Kadrların idarə edilməsində təhsil təcrübəsi. Bakalavr təcrübəsinin gündəliyi. kadr kadr siyasəti psixoloji

Sifariş nömrəsi -

İş növü - təcrübə hesabatı

"Maliyyə menecmenti"

Son tarix - bu gün J

Həcmi - 15 səhifə

Giriş

İş təcrübəsi bütün ixtisaslar üzrə, o cümlədən “Kadrların idarə edilməsi” üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr bacarıq və bacarıqlara yiyələnirlər. praktiki iş seçilmiş ixtisasa və verilən ixtisasa uyğun olaraq.

İş təcrübəsinin əsas məqsədi təlim zamanı əldə edilən nəzəri biliklərin praktiki cəhətdən möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövrü üçün tələbənin fəaliyyətinin bütün nəticələrini və təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə əks etdirən təcrübə haqqında hesabatdır.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

Təcrübə yerində təşkilatın kadrlarının idarə edilməsinin fərdi vəzifələrinin həlli üçün təşkilati, metodiki və normativ-texniki sənədlərin öyrənilməsi və işlənib hazırlanmasında iştirak etmək;

Təşkilatın idarəetmə sisteminin kadrların idarə edilməsi alt sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

“İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi” və “Motivasiya” fənləri üzrə kurs layihələrinin həyata keçirilməsi üçün zəruri materialların və sənədlərin toplanması əmək fəaliyyəti» seçilmiş mövzuya uyğun olaraq.

Bu hesabat giriş, nəticə, istinadlar siyahısı və əsas hissədən ibarətdir ki, bu da öz növbəsində əsas analitik işin aparıldığı istehsalat və giriş məsələlərinin siyahısından ibarətdir.

Təcrübə üçün əsas kimi nəqliyyat vasitələrinin daşınması və icarəsi sahəsində fəaliyyət göstərən logistika şirkəti T.S.V.Transkompany MMC olub.

1. Fərdi iş planı

Təcrübə müddəti 02.09. 23.09.2010-cu ilə qədər

Təcrübə yeri - Rudakovo kənd yaşayış məntəqəsi administrasiyası

Təcrübə Vəzifəsi - İnsan Resursları Meneceri

2. ümumi xüsusiyyətlər T.S.V. Transcompany MMC

Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti T.S.V. Transcompany MMC 1995-ci ildə yaradılıb. Sabit, dinamik inkişaf edən şirkətdir. Ona xüsusi təhsil almış və böyük iş təcrübəsi olan peşəkarlar, işçi heyəti - ixtisaslı operatorlar, iqtisadçılar və menecerlər rəhbərlik edir.

“T.S.V. Transcompany” MMC-nin əsas fəaliyyəti nəqliyyat logistikasıdır.

Zəngin təcrübəyə malik T.S.V. Transcompany MMC yüksək keyfiyyətli və vaxtında texniki xidmət göstərir. öz layihələri.

T.S.V.Transcompany MMC-nin idarəetmə strukturundan danışarkən deyə bilərik ki, idarəetmə təşkilatın hüquqi mövcudluq formasından asılıdır.

T.S.V. Transcompany MMCməhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir, yəni kommersiya təşkilatı nizamnamə kapitalı müəyyən ölçülü paylara bölünmüş bir neçə şəxs tərəfindən təsis edilir. Hər bir iştirakçının payının ölçüsü təsis sənədlərində müəyyən edilir. Təsisçilərin sayı 5 nəfərdir.

1. İştirakçıların məsuliyyəti.

İştirakçılar şirkətin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımırlar və töhfələrinin dəyəri daxilində itki riskini daşıyırlar.

2. Təsis sənədləri.

T.S.V. Transcompany MMC-dəHüquqi qeydiyyatın təşkilati əsasını iki əsas sənəd təşkil edir:

Bütün təsisçilər tərəfindən imzalanan Birlik Memorandumu.

təsisçilər tərəfindən təsdiq edilən nizamnamə.

3. Nəzarət.

Ali idarəetmə orqanı iştirakçıların ümumi yığıncağıdır. İcraedici idarəetmə orqanı direktordur.

4. Ortaqlıqdan çıxmaq hüququ.

Üzvlər digər üzvlərin razılığından asılı olmayaraq, istənilən vaxt Cəmiyyətdən çıxa bilərlər. İştirakçı öz payını başqa bir xüsusi mülkiyyətçiyə, nizamnamədə qadağan edilmədiyi təqdirdə üçüncü şəxsə verə bilər.

Müəssisənin təşkilati strukturu təmsil oluna bilər aşağıdakı şəkildə: (diaqram 1-ə baxın)

Sxem 1.

T.S.V. Transcompany MMC-nin təşkilati strukturu

Kommersiya menecmenti müəssisənin marketinq strategiyasını həyata keçirir, təchizatçılarla müqavilələr bağlayır və onlara xidmət göstərir, əməyin tənzimləyici bazasını formalaşdırır və saxlayır.

Mühəndislik idarəetməsi Zəmanət və zəmanətdən sonrakı xidmət stansiyalarının istismarına cavabdehdir.

Maliyyə və iqtisadi idarəetmə maliyyə hesabatlarının hazırlanması və aidiyyəti təşkilatlara hesabatların verilməsi ilə məşğul olur, o cümlədən şirkətin maliyyə axınlarına nəzarət edir və onları müəssisənin strateji planına uyğun olaraq bölüşdürür.

Layihə İdarəetmə şöbəsi seçilmiş idarəetmə strategiyasının elmi əsaslılığına və müəssisənin iqtisadi inkişafına cavabdehdir.

Texniki idarəetmə müəssisədə texniki nəzarət funksiyalarını öz üzərinə götürür, nikahın olmaması, əmtəə nişanının həqiqiliyi və Rusiya qanunvericiliyinin müəyyən etdiyi tələblərə uyğunluğu üçün satışa çıxan avtomobillərin texniki yoxlanışı ilə məşğul olur. oxşar növlər xidmətlər.

T.S.V. Transcompany MMC-nin maliyyə vəziyyəti mövcudluğu, yerləşdirilməsini, istifadəsini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur. maddi resurslar müəssisələr və müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balansdır. Mövcud normativ sənədlərə əsasən, balans hazırda xalis qiymətləndirmə ilə tərtib edilir (əsas vəsaitlərin və İBE-nin köhnəlməsiz qalıq dəyəri ilə uçotu). Mühasibat balansının nəticəsi müəssisənin sərəncamında olan vəsaitlərin həcminin təxmini qiymətini verir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə etməklə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır. 1

Müəllif tərəfindən aparılan göstəricilər üzrə kadrların idarə edilməsi sisteminin və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, müəssisədə effektiv kadr idarəetmə sisteminə malikdir, kadrların faktiki və planlaşdırılmış sayından kənarlaşma əhəmiyyətli deyil. Bu, bizə belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki,T.S.V. Transcompany MMCtəkcə iqtisadi deyil, həm də idarəedici mütəxəssislər çalışır.

1. Kadrların sayı və strukturunun təhlili

“T.S.V.Transcompany” MMC-də çalışan kollektivdən danışsaq, onun baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalar və şöbələr üzrə bölgüsündən danışsaq, aşağıdakı mənzərəni alırıq:

Kommersiya idarəetməsi. (6 nəfər, o cümlədən baş direktor), mühəndis idarəetməsi (6 nəfər), maliyyə və təsərrüfat idarəçiliyi (4 nəfər), layihələrin idarə edilməsi şöbəsi (3 nəfər), texniki idarəetmə (7 nəfər).

Müəssisənin şəxsi heyətinin strukturunu və onun peşəkar və ixtisas səviyyəsini xarakterizə etmək üçün bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik, bunlar arasında işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisənin statistikası xüsusilə informativ olduğu ortaya çıxdı. Əldə edilən məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

T.S.V.Transkompany MMC-nin kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər

İşin təsviri

İş təcrübəsi bütün ixtisaslar üzrə, o cümlədən “Kadrların idarə edilməsi” üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdikləri ixtisas və verilən ixtisaslar üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnirlər.

Məzmun

Giriş 3
1. Fərdi iş planı 4
2. 5 saylı Rudakovski yarımstansiyası idarəsinin ümumi xarakteristikası
3. 8 saylı Rudakovski yarımstansiyasının idarə heyətinin sayı və strukturunun təhlili
4. Kadrların idarə edilməsi sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili. 10
5. Kadr siyasəti 13
6. Kadrların idarə edilməsi sisteminin və kadrların idarə edilməsinin fərdi funksiyalarının təkmilləşdirilməsi üzrə nəticələr və tövsiyələr 16
Nəticə 19
İstinadların siyahısı: 28

Giriş…………………………………………………………….

1. Nəzəri hissə

1.1 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası……….

2.1 Müəssisənin kadrların idarə edilməsi üsulları………………

2. Analitik hissə

2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası…………………………….

2.2 Təhlil təşkilati strukturu idarəetmə

müəssisə …………………………………………………………………

2.3 Kadrlardan istifadənin təhlili………………………………

2.4 İş vaxtından istifadənin təhlili……………………..

2.5 Kadrların seçilməsi, seçilməsi, işə götürülməsinin təhlili……………………..

2.6 İşçilərin motivasiyasının təhlili………………………………….

2.7 Təkmilləşdirmənin təhlili…………………………………………………….

3 Analitik hissə üzrə nəticələr…………………………………

Biblioqrafiya…………………………………….

Giriş

Müəssisədə kadrların idarə edilməsi həyata keçirməyə, ümumiləşdirməyə imkan verən fəaliyyət növüdür geniş diapazon fərdin uyğunlaşması məsələləri xarici şərtlər, müəssisənin kadrların idarə edilməsi sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla. Ümumiyyətlə, müəssisədə insanlara təsir edən üç amil var.

Birinci - iyerarxik quruluşəsas təsir vasitələrinin hakimiyyət münasibətləri olduğu müəssisələr - tabeçilik, yuxarıdan adama təzyiq, məcburiyyətin köməyi ilə, maddi sərvətlərin bölüşdürülməsinə nəzarət.

İkincisi, mədəniyyətdir, yəni cəmiyyətin, müəssisənin, fərdin hərəkətlərini tənzimləyən bir qrup insanlar tərəfindən işlənib hazırlanmış birgə dəyərlər, sosial normalar və davranış nümunələri, fərdləri görünən məcburiyyət olmadan başqa cür deyil, bu şəkildə davranmağa məcbur edir.

Üçüncü - bazar - məhsul və xidmətlərin alqı-satqısına, əmlak münasibətlərinə, satıcı və alıcının maraqlarının balansına əsaslanan bərabərhüquqlu münasibətlər şəbəkəsidir.

Bu təsir amilləri kifayət qədər mürəkkəb anlayışlardır və praktikada nadir hallarda ayrıca həyata keçirilir. Onlardan hansına üstünlük verilir, müəssisədə iqtisadi vəziyyətin görünüşü belədir.

Bazara keçiddə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə prinsipial olaraq yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Müəssisə daxilində əsas şey işçilər, kənarda isə məhsul istehlakçılarıdır. İşçinin şüurunu müdirə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır; qazanc əldə etmək, israf etməmək; düşüncəsiz ifaçıya yox, təşəbbüskara. Əxlaqı unutmadan, ümumi iqtisadi düşüncəyə əsaslanan sosial normalara gedin. İerarxiya arxa plana keçərək yerini mədəniyyətə və bazara verəcək.

Yeni kadr idarəetmə xidmətləri, bir qayda olaraq, ənənəvi xidmətlər əsasında yaradılır: kadrlar şöbəsi, əməyin təşkili şöbəsi və əmək haqqı, əməyin mühafizəsi şöbəsi və Təhlükəsizlik tədbirləri və başqaları.Yeni xidmətlərin vəzifələri kadr siyasətini həyata keçirmək və idarəetmə fəaliyyətini əlaqələndirməkdən ibarətdir əmək resursları müəssisədə. Bununla əlaqədar olaraq, onlar öz funksiyalarının dairəsini genişləndirməyə başlayırlar və sırf kadr məsələlərindən əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması, peşəkar yüksəlişin idarə edilməsi, münaqişələrin qarşısının alınması, əmək bazarının öyrənilməsi və s. sistemlərin hazırlanmasına keçirlər.

Kadrların idarə edilməsi metodları sistemində aşağıdakılar var:

· İnzibati üsul;

· İqtisadi üsul;

· Sosial-psixoloji metod.

Bunda tezis hər bir üsul ayrıca nəzərdən keçiriləcək.

1. Nəzəri hissə

1.1 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası

Müəssisənin kadr idarəçiliyi konsepsiyası kadrların idarə edilməsinin mahiyyətini, məzmununu, məqsədlərini, vəzifələrini, meyarlarını, prinsiplərini və metodlarını, habelə kadrların idarə edilməsinin formalaşmasına təşkilati və praktiki yanaşmaları başa düşmək və müəyyən etmək üçün nəzəri və metodoloji baxışlar sistemidir. müəssisələrin fəaliyyətinin konkret şəraitində onun həyata keçirilməsi mexanizmi.

Müəssisənin kadr idarəçiliyi konsepsiyasının əsasını hazırda işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətlərinin əhəmiyyəti, onları müəssisənin qarşısında duran vəzifələrə uyğun formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.

1990-cı illərdə Rusiyada iqtisadi və siyasi sistemlərdə baş verən dəyişikliklər eyni zamanda böyük imkanlar yaradır və hər bir fərdin varlığının sabitliyinə ciddi təhlükələr yaradır, demək olar ki, hər bir insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-müəyyənlik gətirir.

Belə bir vəziyyətdə kadrların idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla bir şəxsin xarici şəraitə uyğunlaşdırılması məsələlərinin geniş spektrini həyata keçirməyə, ümumiləşdirməyə imkan verir. Xülasə, müəssisənin işçilərinə təsir edən üç amil var.

Birinci- müəssisənin iyerarxik quruluşu, burada əsas təsir vasitələri hakimiyyət münasibətləri - tabeçilik, yuxarıdan insana təzyiq, məcburiyyətin köməyi ilə, maddi sərvətlərin bölüşdürülməsinə nəzarətdir.

İkinci - mədəniyyət, yəni. cəmiyyət, müəssisə, insanlar qrupu tərəfindən inkişaf etdirilən, fərdin hərəkətlərini tənzimləyən dəyərlərin miqyası, sosial normalar, davranış münasibətləri, fərdi görünən məcburiyyət olmadan deyil, bu şəkildə davranmağa məcbur edir.

üçüncü - bazar - məhsul və xidmətlərin alqı-satqısına, mülkiyyət münasibətlərinə, satıcı və alıcının maraqlarının balansına əsaslanan bərabərhüquqlu münasibətlər şəbəkəsi.

Bu təsir amilləri kifayət qədər mürəkkəb anlayışlardır və praktikada nadir hallarda ayrıca həyata keçirilir. Müəssisədə iqtisadi vəziyyətin xarakteri, keyfiyyəti üstünlük verilən amillə müəyyən edilir.

Bazara keçiddə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə prinsipial olaraq yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Müəssisənin daxilində əsas şey işçilər, kənarda isə məhsul istehlakçılarıdır. İşçinin şüurunu müdirə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır; qazanc əldə etmək, israf etməmək; düşüncəsiz icraya deyil, təşəbbüsə. Əxlaqı unutmadan, ümumi iqtisadi düşüncəyə əsaslanan sosial normalara gedin. İerarxiya arxa plana keçərək yerini mədəniyyətə və bazara verəcək.

Yerli və xarici müəssisələrin təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas məqsədini formalaşdırmağa imkan verir: kadr təminatı, onlardan səmərəli istifadə, peşəkar və sosial inkişaf(Şəkil 1.1).

Şəkil 1.1 İdarəetmə sisteminin məqsədlərinin böyüdülmüş ağacı

müəssisə personalı

Bu məqsədlərə uyğun olaraq, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının həyata keçirildiyi müəssisənin kadr idarəetmə sistemi formalaşır. O, ümumi xətti idarəetmənin alt sistemini və bircins funksiyaların yerinə yetirilməsində ixtisaslaşan bir sıra funksional alt sistemləri ehtiva edir.

Ümumi və xətti idarəetmənin alt sistemi həyata keçirir: bütövlükdə müəssisənin idarə edilməsi, ayrı-ayrı funksional bölmələrin idarə edilməsi, ayrı-ayrı istehsal bölmələrinin idarə edilməsi. Bu altsistemin funksiyalarını yerinə yetirirlər: müəssisənin rəhbəri, onun müavinləri, funksional və istehsalat bölmələrinin rəhbərləri, onların müavinləri, ustalar, ustalar.

Kadrların planlaşdırılması və marketinq altsisteminin funksiyaları: kadr siyasətinin və kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanması, kadr potensialının təhlili, əmək bazarının təhlili, kadrların planlaşdırılmasının təşkili, kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması, reklamın təşkili, xarici şirkətlərlə əlaqələrin saxlanılması. müəssisəni kadrlarla təmin edən mənbələr.

Kadrların işə qəbulu və mühasibat uçotu alt sistemi həyata keçirir: kadrların işə qəbulunun təşkili, müsahibələrin təşkili, kadrların qiymətləndirilməsi, seçilməsi və qəbulu, kadrların qəbulu, yerdəyişməsi, həvəsləndirilməsi və işdən azad edilməsinin uçotu, kadrların peşəkar yönümlü olması və kadrlardan səmərəli istifadəsinin təşkili; məşğulluğun idarə edilməsi, kadrların idarə edilməsi sisteminin ofis dəstəyi.

Əmək münasibətlərinin alt sistemi həyata keçirir: qrup və şəxsi münasibətlərin təhlili və tənzimlənməsi, idarəetmə münasibətlərinin təhlili və tənzimlənməsi, istehsalatda qarşıdurmaların və stresslərin idarə edilməsi, sosial-psixoloji diaqnostika, münasibətlərin etik normalarına riayət olunması, həmkarlar ittifaqları ilə qarşılıqlı fəaliyyətin idarə edilməsi.

İş şəraiti altsisteminin funksiyaları: psixofiziologiya və əmək erqonomikasının tələblərinə uyğunluq, texniki estetika tələblərinə uyğunluq, əməyin və ətraf mühitin mühafizəsi, təşkilatın və ayrı-ayrı vəzifəli şəxslərin hərbiləşdirilmiş təhlükəsizliyi.

Kadrların inkişafı alt sistemi həyata keçirir: təlim, yenidən hazırlıq və ixtisasartırma, yeni işçilərin işə qəbulu və uyğunlaşdırılması, vakant vəzifəyə namizədlərin qiymətləndirilməsi, kadrların cari dövri qiymətləndirilməsi, səmərələşdirici və ixtiraçılıq fəaliyyətinin təşkili, biznes karyerasının və xidmətinin həyata keçirilməsi və peşəkar yüksəliş, kadr ehtiyatı ilə işin təşkili.

Kadrların davranış motivasiyasının alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: əmək davranışının motivasiyasının idarə edilməsi, əmək prosesinin tənzimlənməsi və hesablanması, əmək haqqı sistemlərinin inkişafı, işçilərin mənfəət və kapitalda iştirak formalarının inkişafı, kadrların mənəvi həvəsləndirilməsi formalarının inkişafı, normativ hüquqi aktların təşkili. və kadrların idarə edilməsi sisteminin metodiki təminatı.

Sosial inkişaf alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: ictimai iaşənin təşkili, mənzil və məişət xidmətlərinin idarə edilməsi, mədəniyyət və bədən tərbiyəsinin inkişafı, sağlamlıq və istirahətin təmin edilməsi, uşaq baxım müəssisələri ilə təminat, sosial münaqişələrin və stresin idarə edilməsi; ərzaq və istehlak mallarının satışının təşkili, sosial sığortanın təşkili.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: idarəetmənin mövcud təşkilati strukturunun təhlili, idarəetmənin yeni təşkilati strukturunun layihələndirilməsi, ştat cədvəlinin hazırlanması, idarəetmənin yeni təşkilati strukturunun formalaşdırılması, tövsiyələrin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi. liderlik üslubunun və metodlarının inkişafı üçün.

Hüquqi təminatın alt sistemi həyata keçirir: əmək münasibətlərinin hüquqi məsələlərinin həlli, kadrların idarə edilməsi üzrə inzibati və digər sənədlərin razılaşdırılması, hüquqi məsələlərin həlli iqtisadi fəaliyyət, hüquqi məsələlər üzrə konsultasiya.

İnformasiya təminatı alt sistemi həyata keçirir: kadrların uçotunun və statistikasının aparılmasını, kadrların idarə edilməsi sisteminin informasiya-texniki təminatını, kadrların elmi-texniki məlumatlarla təmin edilməsini, müəssisənin kütləvi informasiya vasitələrinin işinin təşkilini, patent və lisenziyalaşdırma fəaliyyətini həyata keçirir.

Alt sistemlərin funksiyalarını müəssisənin müxtəlif kadrlar şöbələri yerinə yetirir. Müəssisənin ölçüsündən asılı olaraq bölmələrin tərkibi dəyişir: kiçik müəssisələrdə bir bölmə bir neçə alt sistemin funksiyalarını yerinə yetirə bilər, iri müəssisələrdə isə hər bir alt sistemin funksiyalarını, bir qayda olaraq, ayrı bölmə.

1.2 Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi üsulları

Kadrların idarə edilməsi metodları (PMP) - təşkilatın fəaliyyət prosesində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və fərdi işçilərə təsir üsulları. Elm və təcrübə üç MUP qrupunu inkişaf etdirdi: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji (Şəkil 1.2).

İnzibati üsullar güc, nizam-intizam və cəzaya əsaslanır və tarixdə “qamçı üsulları” kimi tanınır. İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan düzgün istifadəyə əsaslanır və təsir üsulları ilə “kök üsulları” kimi tanınır. Sosial-psixoloji metodlar motivasiya və insanlara mənəvi təsir metodlarına əsaslanır və “inandırma üsulları” kimi tanınır.

İnzibati üsullar əmək intizamına şüurlu ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi və əmək fəaliyyəti mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu təsir üsulları təsirin birbaşa xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ və inzibati akt məcburi icraya tabedir. İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı orqanların akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur.

İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.

İdarəetmənin inzibati üsulları komandanlıq, intizam və məsuliyyət vəhdəti münasibətinə əsaslanır, təşkilati və inzibati təsir formasında həyata keçirilir.

Təşkilati təsir istehsal və idarəetmə prosesinin təşkilinə yönəlib və təşkilati tənzimləməni əhatə edir; təşkilati tənzimləmə və təşkilati-metodiki göstəriş.

İnzibati İqtisadi Sosial-

psixoloji

Texniki və iqtisadi

Texno-iqtisadi

əsaslandırma

Texno-iqtisadi

planlaşdırma

iqtisadi

stimullaşdırma

Maliyyələşdirmə

Əmək motivasiyası

fəaliyyətləri

Maaş

Kapital qoyuluşu

Kredit vermək

Qiymətləndirmə

Mənfəətdə və kapitalda iştirak

Mülkiyyətdə iştirak

Vergitutma

İqtisadiyyatın qurulması

norma və qaydalar

Sığorta

Materialın qurulması

sanksiyalar və stimullar

Şəkil 1.2 Təşkilatda kadrların idarə edilməsi üsulları sistemi

Təşkilati tənzimləmə idarəetmə işçisinin nə etməli olduğunu müəyyənləşdirir və təşkilatın bölmə və xidmətlərinin və onların rəhbərlərinin vəzifələrini, funksiyalarını, hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən struktur bölmələri haqqında əsasnamələrlə təmsil olunur. Müddəalar əsasında bu bölmənin ştat cədvəli tərtib edilir, gündəlik fəaliyyəti təşkil edilir. Müddəaların tətbiqi struktur bölmənin fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirməyə, onun işçilərinin mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Təşkilatlarda təşkilati tənzimləmə çoxlu sayda standartları təmin edir, o cümlədən: keyfiyyət və texniki standartlar ( spesifikasiyalar, təşkilat standartları və s.) texnoloji (marşrut və texnoloji xəritələr və s.); texniki xidmət və təmir (məsələn, profilaktik texniki xidmət standartları); əmək standartları (kateqoriyalar, dərəcələr, mükafatlar miqyası); maliyyə və kredit (öz ölçüsü dövriyyə kapitalı, bank kreditlərinin qaytarılması); gəlirlilik standartları və büdcə ilə münasibətlər (büdcəyə ayırmalar); material təchizatı və daşınma normaları (materialların sərfi normaları, yükləmə-boşaltma zamanı vaqonların boş qalma normaları və s.); təşkilati və idarəetmə standartları (qaydalar daxili qaydalar, işə qəbulun, işdən azad edilmənin, başqa yerdəyişmənin, ezamiyyətlərin qeydiyyatı qaydası). Bu standartlar təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinə təsir göstərir. İnformasiyanın normalaşdırılması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki onun axını, həcmi daim artır. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin bir təşkilatında fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə norma və standartların massivləri kompüterin məlumat daşıyıcılarında, məlumat və hesablama mərkəzində (ICC) təşkil edilir.

Təşkilati-metodiki təlimat təşkilatda qüvvədə olan müxtəlif təlimat və göstərişlər şəklində həyata keçirilir. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarında müəyyən müasir idarəetmə vasitələrindən istifadəyə dair tövsiyələr verilir, idarəetmə aparatının işçilərinin malik olduğu ən zəngin təcrübə nəzərə alınır. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarına aşağıdakılar daxildir:

1. rəhbər heyətin hüquq və funksional vəzifələrini müəyyən edən vəzifə təlimatları;

3. ayrıca texniki-iqtisadi tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün işin qaydasını, üsullarını və formalarını müəyyən edən metodiki göstərişlər;

4. idarəetmə prosesini təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən edən iş təlimatları. Onlar operativ idarəetmə proseslərinin həyata keçirilməsi üçün hərəkətlərin ardıcıllığını göstərirlər.

Yuxarıda müzakirə olunan təşkilati tənzimləmə aktları və təşkilati-metodiki göstərişlər normativ xarakter daşıyır. Onlar təşkilatın rəhbəri tərəfindən, mövcud qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallarda isə müvafiq orqanla birgə və ya razılaşdırılmaqla verilir. ictimai təşkilatlar və ünvanlandığı bölmələr, xidmətlər, vəzifəli şəxslər və işçilər üçün məcburidir.

İnzibati təsir qeyri-normativ xarakterli hüquqi aktlar olan əmr, sərəncam və ya göstəriş şəklində ifadə olunur. Onlar uyğunluğun, icranın və tətbiqin təmin edilməsi məqsədi ilə verilir mövcud qanunvericilik və digər normativ aktlar, habelə idarəetmə qərarlarına hüquqi qüvvə verilməsi. Sifarişlər təşkilatın xətti rəhbəri tərəfindən verilir.

Əmr və göstərişlər təşkilatın istehsalat bölməsinin, bölməsinin, xidmətinin, funksional bölmənin rəhbəri tərəfindən verilir. Əmr, müəyyən bir problemi həll etmək və ya konkret tapşırığı yerinə yetirmək üçün rəhbərin yazılı və ya şifahi tələbidir. Əmr, tabeliyində olan işçilərə problemin həlli ilə bağlı müəyyən məsələləri həll etmək üçün yazılı və ya şifahi tələbdir.

İnzibati təsir təşkilati təsirdən daha tez-tez aydın təşkil edilməli olan icraya nəzarət və yoxlanış tələb edir. Bu məqsədlə əmrlərin, sərəncamların və göstərişlərin icrasına uçotun, uçotun və nəzarətin vahid qaydasını müəyyən edir.

İqtisadi metodlar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin edildiyi iqtisadi mexanizmin elementləridir.

Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi metodu idarəetmənin bütün iqtisadi üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.

Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar onların icrasına rəhbərlik etmək üçün xətt rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən bir sıra göstəricilər üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, sahənin ustası gündəlik olaraq sexin müdiriyyətindən növbəli-gündəlik tapşırıq alır və kadrların idarə edilməsi metodlarından istifadə etməklə kollektivin işini təşkil edir. Eyni zamanda, təşkilatın mənfəətinin ölçüsünə təsir edən istehsal olunan məhsulların qiymətləri güclü bir rıçaq rolunu oynayır. Menecer məhsulların maya dəyərini azaltmaqla mənfəət artımının təmin olunmasını təmin etməlidir. Odur ki, məhsulun maya dəyərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin aşağı salınması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində böyük əhəmiyyət kəsb edir səmərəli təşkilat işin kəmiyyətinə və keyfiyyətinə uyğun olaraq əmək haqqı.

Sərbəst bazarda bazar idarəetmə sistemi və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsi ilə iqtisadi üsullar idarəetmə. Onlar təşkilatın iqtisadiyyatını idarə etmək üçün vahid, səmərəli və çevik sistem yaratmaq üçün ən vacib şərtə çevrilirlər.

İqtisadiyyatın planlı idarə edilməsi, məqsədləri və onlara nail olmaq üçün strategiyası olan hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin əsas qanunudur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində iqtisadi metodların təzahürü inzibati iqtisadiyyatdan fərqli xarakter daşıyır. Deməli, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma əvəzinə təşkilatın əməyin sosial kooperasiyasında digər təşkilatların bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən azad əmtəə istehsalçısı olduğu iddia edilir. İqtisadi inkişaf planı bazarın məhsula olan tələbi, zəruri resurslar və məhsul və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla təşkilatın sifarişlər portfelinə çevrilir, burada dövlət sifarişi artıq dominant dəyərə malik deyil.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində istehsalın səmərəliliyi və yekun nəticələrinin meyarlarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.

İdarəetmənin sosial-psixoloji üsulları idarəetmənin sosial mexanizmindən (kollektivdə münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi qeyri-rəsmi amillərin istifadəsinin əhəmiyyətli bir hissəsindən ibarətdir * kadrların idarə edilməsi prosesində fərdin, qrupun, komandanın maraqları.

Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadə əsasında kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi üsullarıdır. Bu metodların təsir obyekti insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə birbaşa təsir edən psixoloji üsullar.

Belə bir bölgü kifayət qədər ixtiyaridir, çünki müasir ictimai istehsalda insan həmişə təcrid olunmuş bir dünyada deyil, fərqli psixologiyaya malik insanlar qrupunda hərəkət edir. Bununla belə, yüksək inkişaf etmiş şəxsiyyətlər toplusundan ibarət olan insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi həm sosioloji, həm də psixoloji metodları bilmək tələb edir.

Sosioloji metodlar kadrların idarə edilməsində mühüm rol oynayır, onlar komandada işçilərin təyinatını və yerini müəyyənləşdirməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, insanların motivasiyasını istehsalın son nəticələri ilə əlaqələndirməyə, səmərəli ünsiyyəti və münaqişələrin həllini təmin etməyə imkan verir. komanda.

Sosial planlaşdırma sosial məqsədlərin, meyarların müəyyən edilməsini, sosial standartların (yaşayış səviyyəsi, əmək haqqı, mənzilə ehtiyac, əmək şəraiti və s.) və plan göstəricilərinin işlənib hazırlanmasını, yekun sosial nəticələrin əldə olunmasını təmin edir.

Sosioloji tədqiqat metodları kadrlarla işləmək üçün elmi alətlər toplusunu təşkil edir, kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi və təlimi üçün lazımi məlumatları təmin edir və əsaslı kadr qərarlarının qəbul edilməsinə imkan verir. Sorğu toplamaq imkanı verir zəruri məlumatlar xüsusi anketlərdən istifadə edərək insanlar arasında kütləvi sorğu vasitəsilə. Müsahibə söhbətdən əvvəl ssenarinin (proqramın) hazırlanmasını, daha sonra həmsöhbətlə dialoq zamanı lazımi məlumatların əldə edilməsini nəzərdə tutur. Müsahibə - lider, siyasətçi və ya dövlət xadimi ilə söhbətin ideal variantı - müsahibə götürən şəxsin yüksək ixtisası və xeyli vaxt tələb edir. Komandadakı qeyri-rəsmi liderləri də göstərən işçilərin sorğusu əsasında insanlar arasında üstünlük verilən təmasların matrisi qurulduqda, bir komandada işgüzar və dostluq münasibətlərinin təhlili üçün sosiometrik metod əvəzolunmazdır. Müşahidə üsulu işçilərin bəzən yalnız qeyri-rəsmi şəraitdə və ya ekstremal vəziyyətlərdə rast gəlinən keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir. həyat vəziyyətləri(qəza, döyüş, təbii fəlakət). Müsahibə işgüzar danışıqlarda, işə qəbulda, təhsil tədbirlərində, kiçik kadr vəzifələri qeyri-rəsmi söhbətdə həll edildikdə ümumi bir üsuldur.

Psixoloji metodlar işçinin və ya işçinin konkret şəxsiyyətinə yönəldiyindən və bir qayda olaraq, ciddi şəkildə fərdiləşdirilmiş və fərdi olduğu üçün kadrlarla işdə mühüm rol oynayır. Onların əsas xüsusiyyəti, insanın daxili potensialını təşkilatın konkret problemlərinin həllinə yönəltmək üçün insanın daxili dünyasına, onun şəxsiyyətinə, intellektinə, obrazlarına və davranışlarına müraciət etməkdir.

Psixoloji planlaşdırma təşkilat komandasının effektiv psixoloji vəziyyətini formalaşdırmaq üçün kadrlarla işdə yeni istiqamətdir. O, insanın şəxsiyyətinin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasının zəruriliyindən, əmək kollektivinin geridə qalmış hissəsinin deqradasiyasında mənfi meyillərin aradan qaldırılmasından irəli gəlir. Psixoloji planlaşdırma inkişaf məqsədləri və fəaliyyət meyarlarının müəyyən edilməsini, psixoloji standartların işlənib hazırlanmasını, psixoloji iqlimin planlaşdırılması üsullarını və yekun nəticələrin əldə edilməsini əhatə edir. Psixoloji planlaşdırmanın ən vacib nəticələrinə aşağıdakılar daxildir:

1. işçilərin psixoloji uyğunluğu əsasında bölmələrin (“komandaların”) formalaşması;

2. komandada rahat psixoloji ab-hava;

3. təşkilatın fəlsəfəsi əsasında insanların şəxsi motivasiyasının formalaşdırılması;

4. psixoloji münaqişələrin minimuma endirilməsi (qalmaqallar, inciklik, stress, qıcıqlanma);

5. işçilərin psixoloji oriyentasiyası əsasında xidməti karyeranın inkişafı;

6. kollektiv üzvlərinin intellektual qabiliyyətlərinin və onların təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi;

7. ideal işçilərin davranış normaları və obrazları əsasında korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.

Psixoloji planlaşdırmanın təşkilatın sosial psixoloqlardan ibarət peşəkar psixoloji xidməti tərəfindən həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur.

MUP ümumi idarəetmə funksiyasına mənsubiyyətinə görə də təsnif edilə bilər: tənzimləmə, təşkili, planlaşdırma, əlaqələndirmə, tənzimləmə, motivasiya, stimullaşdırma, nəzarət, təhlil, uçot metodları. Kadrların idarə edilməsinin müəyyən bir funksiyasına mənsubiyyət əsasında MUP-nin daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirində qurmağa imkan verir. Bu əsasda üsullar fərqləndirilir: kadrların işə qəbulu, seçilməsi və qəbulu; kadrların biznes qiymətləndirilməsi, kadrların sosiallaşması, karyera yönümü və əməyinə uyğunlaşması, kadrların əmək fəaliyyətinin motivasiyası, kadr hazırlığı sisteminin təşkili, konfliktlərin və stresslərin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, personal əməyinin təşkili, biznes karyerasının idarə edilməsi və peşəkar təşviq kadrlar, kadrların buraxılması.

2. Analitik hissə

2.1. ZAO SpetsMontazhStroy-5-in ümumi xüsusiyyətləri

“SMS-5” QSC 1994-cü ildə xalq təsərrüfatının elektrik və tikinti ehtiyaclarını ödəmək üçün yaradılmışdır. Müəssisə 1994-cü il yanvarın 13-də istehsalat fəaliyyətinə başlayıb. Ümumi istehsal sahəsi 402 kv.m, 47 ədəd texnoloji avadanlıqla, işçilərin sayı 250 nəfər, onlardan üçdə birini mühəndis-texniki işçilər təşkil etmişdir. Müəssisəyə rəqabətqabiliyyətli işlərin mənimsənilməsi və bazara təqdim edilməsi tapşırığı verildi:

· tikinti üzrə;

elektrik enerjisi üzrə;

santexnika sahəsində;

havalandırma və kondisioner üçün;

· ventilyasiya sistemlərinin və qazanxana qurğularının diaqnostikası üzrə.

QSC SpetsMontazhStroy-5 daha sonra QSC "SMS-5" - əsasən tikinti işləri və tikinti zamanı əlaqədar işlərlə bağlı işlərin görülməsi ilə məşğul olan müəssisə. “SMS-5” QSC-də təklif olunan işlərin keyfiyyəti və etibarlılığı ilə bağlı yaxşı qurulmuş sistem mövcuddur ki, bu da ixtisaslı texniki nəzarət və orta ixtisaslı kadrlar tərəfindən təmin edilir.

Yalnız rəqabətədavamlı işlərin istehsala buraxılması və Tam iş vaxtı göstərilən işin keyfiyyəti üzərində - bunlar rəhbərlik üçün prioritet olan problemlərdir. Bu sahədə bütün işlərə baş direktorun müavini rəhbərlik edir. Keyfiyyətli xidmət üzrə texniki kadrlar hazırlanıb.

“SMS-5” QSC özünün alət-texniki və maddi-texniki bazasına malikdir. Mütəxəssislərin təcrübəsi və mövcud avadanlıq sonradan tikinti və bununla bağlı tikinti işlərində istifadə etmək üçün müəssisənin bazasında yüksək keyfiyyətli məhsulların istehsalını təşkil etməyə imkan verir.

Xidmətlərin əsas hissəsini “SMS-5” QSC-nin işləri (65%) təşkil edir tikinti işləri. Bununla belə, rəqabətin davamlı artması digər sahələrin işinə də xüsusi diqqət yetirilməsi zərurətinə səbəb olub.

2005-2006-cı illərdə müəssisənin fəaliyyət göstəriciləri

Cədvəl 2.1

Göstəricinin % dəyişməsini hesablamaq üçün hesabat ilinin məlumatları əvvəlki ilin məlumatlarına bölünür.

Cədvəl göstərir ki, işlərin həyata keçirilməsindən əldə edilən gəlir 2005-ci illə müqayisədə 159375 min rubl azalıb və bununla da azalıb. xalis gəlir müəssisələr 91299,7 min rubl.

Təşkilat işin təmin edilməsi prosesinin asan, sürətli və keyfiyyətli aparılması üçün yüksək texnoloji avadanlıqla təchiz edilmişdir. Hazırda CMC-5 QSC işlərinin əsas istehlakçıları Rusiya tərəfdaşlarıdır, o cümlədən istehsal kommersiya və dövlət müəssisələri, Xarici İşlər Nazirliyi, GlavUpDk, FSB, banklar, səfirliklər, mehmanxanalar, məktəblər, xəstəxanalar, uşaq bağçaları və s., habelə fərdi şəxslər (evlər, bağ evləri, mənzillər.

IN Bu an"SpetsMontazhStroy-5" ASC müştəri bazasının siyahılarını artırmaq üzərində işləyir, həmçinin 2010-cu ilə qədər bazarda potensialını cari həcmin təxminən 14,5% -ə qədər artırmağı planlaşdırır.

İldə bir dəfə müxtəlif şöbələrdən iki-üç nəfər yeni iş bacarıqları əldə etmək və vəzifə pillələrində yüksəlmək üçün xaricə təcrübə keçməyə göndərilir.

2.2 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təhlili

Təşkilat idarəetmə strukturu ona- idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, işlənməsi, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində qarşılıqlı əlaqədə olan ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrin məcmusudur.

Təşkilati strukturun əsas elementləri bunlardır:

İdarəetmə səviyyələri;

Bölmələr və idarəetmə bölmələri;

İdarəetmə kommunikasiyaları.

Ümumi yığıncaq

CEO

Baş mühasib Maliyyə Direktoru Baş İqtisadçı

Mühasibat Maliyyə şöbəsi Planlaşdırma və

iqtisadi

Baş. HR meneceri mühəndis

Mühəndislər

şöbə müdirləri

Şöbə 1 Şöbə 2 Şöbə 3 Şöbə 4 Şöbə 5

Kondisioner Bina Naqilləri Aşağı Gərginlikli Santexnika

gəzinti və

ventilyasiya

Şəkil 2.1 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu

Şəkil 2.1-dən görünür ki, bu idarəetmə strukturunda kadrlar şöbəsi yoxdur. Bu şöbə, ümumiyyətlə, bir nəfəri, bu halda kadrlar şöbəsinin müdirini tamamilə əvəz edir. Onun vəzifələri bütün şöbənin əhatə dairəsini əhatə edir. Bu da öz növbəsində ona həvalə edilmiş bütün şöbənin vəzifələrinin öhdəsindən gəlmir və buna görə də bütün müəssisənin rasional kadr idarəçiliyi mövcud deyil.

İdarəetmə strukturunun elementləri arasında əlaqə üfüqi və şaquli əlaqələr vasitəsilə təmin edilir. Birincisi koordinasiya xarakteri daşıyır və bir səviyyəlidir (məsələn, şöbələr arasında). İkincisi, tabeçilik əlaqəsidir. Onlara ehtiyac idarəetmə sistemi iyerarxik şəkildə qurulduqda, yəni hər biri öz məqsədlərini güdən müxtəlif idarəetmə səviyyələri olduqda yaranır. Təşkilatın idarəetmə strukturunda xətti və funksional əlaqələr də fərqlənir. Birincisi, qəbul və həyata keçirilməsi ilə bağlı əlaqənin mahiyyətidir idarəetmə qərarları və sözdə xətt rəhbərləri, yəni təşkilatın və ya onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər arasında məlumatların hərəkəti. Funksional əlaqələr müəyyən idarəetmə funksiyaları ilə əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, səlahiyyətlər kimi bir anlayış istifadə olunur: xətti və kadr. Xətt rəhbərlərinin səlahiyyətləri onlara həvalə edilmiş təşkilatların və bölmələrin inkişafı ilə bağlı bütün məsələləri həll etmək, habelə təşkilatın (bölmələrin) digər üzvləri üçün məcburi olan əmrlər vermək hüququ verir. İşçi heyətinin səlahiyyətləri planlaşdırmaq, tövsiyə etmək, məsləhət vermək və kömək etmək hüququ ilə məhdudlaşır, lakin təşkilatın digər üzvlərinə sifarişlərini yerinə yetirmək üçün əmr vermir (Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsi). İdarəetmənin təşkilati strukturunun yuxarıda göstərilən bütün komponentləri arasında mürəkkəb qarşılıqlı asılılıq əlaqələri mövcuddur: onların hər birində dəyişikliklər (elementlərin və ya səviyyələrin sayı, əlaqələrin sayı və ya xarakteri və ya işçilərin səlahiyyətləri) hamısının yenidən nəzərdən keçirilməsini tələb edir. qeyriləri. Məsələn, bir təşkilatın rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati strukturuna yeni bir orqan daxil etmək qərarına gəlsə (əvvəllər funksiyaları heç kim tərəfindən yerinə yetirilməmişdir), eyni zamanda aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır: Yeni şöbə hansı vəzifələri həll edəcək ? O, bilavasitə kimə tabe olacaq? Təşkilatın hansı orqanları və bölmələri lazımi məlumatları ona çatdıracaq? Yeni xidmət hansı iyerarxik səviyyələrdə təqdim olunacaq? Yeni şöbənin əməkdaşlarına hansı səlahiyyətlər verilir? Yeni şöbə ilə digər şöbələr arasında hansı ünsiyyət formaları yaradılmalıdır? Təşkilat strukturunda elementlərin və səviyyələrin sayının artması istər-istəməz idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına gətirib çıxarır; Bunun nəticəsi çox vaxt idarəetmə prosesində ləngimə olur müasir şərait təşkilatın rəhbərliyinin fəaliyyət keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir. İdarəetmə strukturuna onun idarəetmə üçün əsas əhəmiyyətini əks etdirən bir çox tələblər var.

2.3 ZAO SMS-5-də kadrlardan istifadənin təhlili

Tapşırıqlar və təhlil mənbələri. Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili əmək haqqının təşkilinin təkmilləşdirilməsində, onun əməyin kəmiyyət və keyfiyyətindən, son istehsal nəticələrindən bilavasitə asılılığının təmin edilməsində mühüm rol oynayır. Təhlil prosesində əmək haqqının artımı və yaxşılaşdırılması üçün zəruri resursların yaradılması, işçilərin əmək haqqının mütərəqqi formalarının tətbiqi üçün ehtiyatlar müəyyən edilir, əmək və istehlak ölçüsünə sistemli nəzarət təmin edilir.

İşçi sayı dinamikasının təhlili

Təhlilin əsas məqsədləri aşağıdakılardır:

müəssisənin və onun struktur bölmələrinin bütövlükdə əmək resursları ilə təminatının öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi;

kadrların yerdəyişməsi göstəricilərinin müəyyən edilməsi və öyrənilməsi;

Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatı işçilərin kateqoriyalar və peşələr üzrə faktiki sayının planlaşdırılmış tələbatla müqayisəsi yolu ilə müəyyən edilir. Müəssisənin ən vacib peşələr üzrə kadr təminatının təhlilinə xüsusi diqqət yetirilir. Əmək ehtiyatlarının keyfiyyət tərkibini də ixtisas üzrə təhlil etmək lazımdır.

ZAO SMS-5 işçilərinin sayının strukturu

Cədvəl 2.2

Cədvəl 2.2-dən görünür ki, 2006-cı ildə işçilərin orta sayı ixtisar hesabına azalıb.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, müəssisə rəhbərliyi 2006-cı ildə baş verən ixtisar dalğasından nəticə çıxarıb, işdən çıxanların əsas hissəsini müəssisə yaranandan bəri işləyən, boş vədlərdən və boş vədlərdən bezmiş təcrübəli mütəxəssislər təşkil edib. çılpaq həvəslə işləmək, eləcə də bir sıra qayda və qaydalarla qane olmayan bir sıra əsas işçilər, ilk növbədə, şəraitin və əmək haqqı sisteminin yaxşılaşdırılmasına təsir edən bir sıra dəyişiklikləri həyata keçirdilər. Nəticədə, imtina edənlərin sayında azalma.

Əvvəla, diqqəti cəlb edən odur ki, təhlil olunan illər ərzində müəssisə kadr çatışmazlığı ilə işləyirdi. Bu, müəssisənin düşünülməmiş kadr siyasətinin nəticəsi idi və çox vaxt süni şəkildə işçi heyətin özləri səbəb olurdu, çünki daha böyük miqdarda iş görmək imkanı daha çox qazanmağa imkan verirdi. Bu fakt göstərir ki, fəhlə və qulluqçuların əməyinin istehsal göstəricilərinin səhv normalaşdırılması ucbatından kadrların planlaşdırılmış sayı artıq qiymətləndirilir. İnsaf naminə demək lazımdır ki, kadrların sayının əsas çatışmazlığı “İşçilər” maddəsi üzrə formalaşır və bu, idarəedici səviyyəli kadrların əsassız inflyasiyasından xəbər verir, ştat cədvəllərinə bu istiqamətdə yenidən baxılmasının zəruriliyini göstərir. sayının azaldılması.

Müəssisə kifayət qədər gənc olduğundan (baxılan dövr onun yaşının yarısını əhatə edir), heyətin sabitləşməsi və təsadüfi insanların xaric edilməsi istiqamətində yaranan tendensiyanı qeyd etmək xoşdur, bunu müəssisənin personalının davamlılıq əmsalı, 0,037 artıb. Güclü kadr dəyişikliyi ilə yadda qalan 2005-ci ildən sonra 2006-cı ildə bütün göstəricilər üzrə sabitləşməyə nail olunub: pensiya üzrə dövriyyə əmsalı 0,037, kadr dəyişikliyi isə 0,03 faiz azalıb.

2.4 İş vaxtı fondundan istifadənin təhlili

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığı təhlil edilən müddət ərzində bir işçinin işlədiyi saatların sayı, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsi ilə qiymətləndirilə bilər.

2006-cı il üçün bir işçiyə düşən faydalı iş vaxtı fondu

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

Burada Dr bir ildə iş günlərinin sayıdır;

Рv - iş gününün orta uzunluğu.(7.8)

Bir işçinin iş vaxtının balansı.

Cədvəl 2.3

Müəssisənin kadrlara ehtiyacını hesablayarkən əmək ehtiyatlarından ən səmərəli istifadəni, müxtəlif kateqoriyalı kadrların optimal nisbətini, yeni fəaliyyət növlərinin inkişafı üçün onlardan istifadə etmək üçün işçilərin mümkün qədər sərbəst buraxılmasını təmin etmək lazımdır.

Əsas istehsalın sayının planlaşdırılması davamiyyət və əmək haqqı fonduna uyğun olaraq həyata keçirilir. Hər şeydən əvvəl, həm əvvəlki illə müqayisədə bir işçinin işlədiyi günlərin sayının artması, həm də məzuniyyət günlərinin sayının azalması kimi yaranan həyəcanverici tendensiyanı qeyd etmək lazımdır. iş vaxtı artır.

2.5 Əmək haqqının təhlili

Müəssisədə əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili, əmək məhsuldarlığının səviyyəsi əmək haqqı ilə sıx əlaqədə nəzərə alınmalıdır. Prosesdə əmək haqqı fondundan (əmək haqqı) istifadəyə sistemli monitorinq aparmaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və məhsulların əmək tutumunu azaltmaqla pula qənaət imkanlarını müəyyən etmək lazımdır.

“SMS-5” QSC-də əsas işçilərin, mütəxəssislərin əmək haqqı iki hissədən ibarətdir – əsas (sabit və zəmanətli əmək haqqı) və əlavə (bonus). 2006-cı ildə müəssisənin işçilərinin əmək haqqı fondu əsas istehsalda işləyən işçilər də daxil olmaqla 18039276 min rubl təşkil etmişdir.

İşləyən işçilər üçün əmək haqqı fondu

Cədvəl 2.4

Cədvəldən görünür ki, 2006-cı ildə bir işçinin əmək haqqı fondu 2005-ci illə müqayisədə cüzi də olsa, cəmi 8,028 min rubl artmışdır.

Menecerlər, Mütəxəssislər və İşçilər üçün Əmək haqqı Fondu

Cədvəl 2.5

“SMS-5” QSC-nin administrasiyasında 46 nəfər çalışır və 4 kateqoriyalı kadrlar, böyük və orta rəislər, işçilər və mütəxəssislər daxildir. 2006-cı ildə illik əmək haqqı fondu 11,312 min rubl təşkil etdi. Cədvəldən də görünür ki, əmək haqqı fonduna diqqət yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin xeyrinə edilir.

Təhlil edəndə görürsən ki, rəhbərlik 2005-ci ildə tez-tez baş verən ixtisarlardan bəzi nəticələr çıxarıb. Əksər maddələr üçün həm ödənişləri əhəmiyyətli dərəcədə artırdı, həm də ümumi miqdarəmək haqqı fondu. 2005-ci ildə 8000 min rubl artaraq 45.000 rubl təşkil etdi. 2006-cı ildə 53.000 min rubla bərabər oldu.

Əsas əmək haqqı maddələrinin dinamikasında hər hansı ümumi qanunauyğunluğun müşahidə olunduğunu söyləmək olmaz, çox güman ki, bunlar qısamüddətli tendensiyaların və konkret istehsal tapşırıqları ilə bağlı ani qərarların nəticələridir. Ancaq hələ də bir şeyi qeyd etmək olar.

Əvvəla, bu, əhəmiyyətsiz, lakin ümumi əmək haqqı fondunda dəyişən hissənin payının artmasıdır. 2005-ci ildə aşağı düşdükdən sonra bu pay 2006-cı ildə artmışdır ki, bu da rəhbərliyin mükafatlandırmaya diqqətinin vahid əmək haqqına doğru dəyişdiyini göstərir. Daha əhəmiyyətli ola bilərdi, lakin təəssüf ki, bu sistem əmək haqqının müqavilə əsasında differensiallaşdırılmasını əks etdirmir, bu da işin nəticələrindən asılıdır.

2.5 "SMS-5" ZAO müəssisəsində kadrların qəbulu və seçilməsinin faktiki vəziyyətinin təhlili

Bu bölmədə biz “SMC-5” QSC-də kadrların işə qəbulu və seçilməsinin faktiki vəziyyətini nəzərdən keçirəcək və kadrlar şöbəsinin işində nöqsanları müəyyən edəcəyik.

Şəkil 2.2 İşə qəbul sistemi

Bu rəqəmdə işə qəbul üçün kifayət qədər kadr yoxdur, yoxsa sınaq müddətinə namizədə tam nəzarət edən şəxsi təqdim edərdim. Ən azı üç-dörd həftə ərzində bu şəxs namizəd haqqında hər şeyi və ya demək olar ki, hər şeyi öyrənəcək və onun fəaliyyətinin təhlilini və ya mövqeyinə dair hesabat verəcəkdi, yəni. üç ay ərzində o, bir yox, üç, dörd namizədi sınaqdan keçirə bilərdi.

Məqsəd: müəssisənin yüksək ixtisaslı kadrlarla doldurulması.

İşə qəbul sahəsinin optimallaşdırılması bu işin dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər, işə qəbulu vaxtında, səmərəli, etibarlı, qənaətcil, sadə və rahat edə bilər.

Yeni işçilərin axtarışı və seçilməsi sistemi ilə dizayn edilmişdir yüksək dərəcə namizədlərin peşəkar uğurlarını proqnozlaşdırmaq ehtimalı, ən perspektivli işçiləri seçməyə imkan verir və müəssisədəki vakansiyaların vaxtında doldurulmasına kömək edir.

Bu sistem işə qəbulun kadrlarla işin digər funksiyaları və onun bütün mərhələləri ilə qarşılıqlı əlaqəsi, işə qəbul prosesinin təşkilatın ümumi məqsədinə nail olunmasına tabe edilməsi, qarşılıqlı təsir və qarşılıqlı fəaliyyətə hörmət prinsipləri əsasında qurulmuşdur.

Vurğulamaq lazımdır ki, axtarış və seçimin harada aparılmasından asılı olmayaraq, müəssisənin kadrlarına olan tələblər ciddi, standart və başabaşdır. Müsahibələr, peşəkar və şəxsi testlər üçün standartlar, ilkin sənədlər paketinin qeydiyyatı Bu, müəssisənin daha da böyüməsi və inkişafı üçün yüksək ixtisaslı kadrlara ehtiyacla bağlıdır.

"SMS-5" ZAO müəssisəsinin kadrlarının işə götürülməsi mənbələri

2005-2006

Cədvəl 2.6

Cədvəl 2.6-da göstərilən ZAO "SMS-5" müəssisəsinin məlumatlarına əsasən görünür ki, daxili mənbələr işə götürdükdə onlar cəmi 17% təşkil edir. Həmçinin kiçik bir faiz (15%) konsaltinq firmaları vasitəsilə işçilərin işə götürülməsidir.

"SMS-5" ZAO müəssisəsində kadrların seçimi kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir. Şirkət biznes və şəxsi xüsusiyyətlərin uçotu üçün metodologiya tətbiq edir.

Məqsəd: namizəd haqqında lazımi və kifayət qədər məlumat əldə etmək və onu müsahibəyə dəvət etmək və ya ondan imtina etmək barədə qərar qəbul etmək. vasitəsilə telefon danışıqları Bu mərhələdə aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Abituriyentlərin ən ümumi meyarlara (yaş, təhsil, suallara cavabın adekvatlığı və s.) uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Müraciət edənlər qrupunun formalaşdırılması və təşkili (müsahibə vaxtının təyin edilməsi, ilkin məlumatların ötürülməsi və qəbulu).

Eyni zamanda, əvvəlki mərhələlərdə işin nəticələri (seçim meyarları, seçim şərtləri, vəzifəyə qoyulan tələblər və s.) nəzərə alınır.

Əldə edilən məlumatlar telefonla müsahibə vərəqinə daxil edilir. Onların əsasında ərizəçi haqqında ilkin təsəvvür formalaşır və onun müsahibəyə dəvət edilməsi barədə qərar qəbul edilir.

Məsul: şöbənin əməkdaşı (namizədin əvvəlki mərhələlərdə hazırlanmış seçim meyarlarına uyğunluğunu aşkar edir); telefon zəngləri təyin edilmiş şəxs tərəfindən qəbul edilirsə, o zaman telefonla müsahibə vərəqini diqqətlə doldurur.

QSC "SMS-5" müəssisəsində namizədlərin seçilməsi rəhbər vəzifələr aşağıdakı tələblərə uyğun olaraq həyata keçirilir:

a) tələb olunur:

Ali texniki təhsil;

Xarici dil biliyi (orta səviyyədə);

Marketinqin əsaslarını bilmək (müştərilərlə işləmək bacarığı);

b) arzu olunan:

İqtisadiyyat üzrə biliklər (qiymət, idxal qaydaları və xərclər);

Rabitə;

Xarici müştərilərlə iş təcrübəsi;

Kompüterdə işləmək bacarığı.

Kadrlar şöbəsi hər bir seçim mərhələsində müəssisənin rəhbəri tərəfindən seçilmiş iş üsul və formalarının (seçmə, öyrənmə, seçmə) effektivliyinə nəzarət edir və təhlil edir, zəruri hallarda kadrların yaradılması məqsədi ilə əlavə və düzəlişlər edilir. ən effektiv işə qəbul sistemi.

Kadrların seçilməsi, öyrənilməsi və seçilməsi üzrə işlər metodiki yardım və müəssisənin kadrlar şöbəsinin müdirinin nəzarəti altında, istisnasız olaraq bütün vəzifələr üzrə kadrların işə götürülməsi və köçürülməsinin razılaşdırılmasına qədər aparılır.

Seçmənin məqsədi: ərizəçinin mövcud vakansiya üçün seçim meyarlarına uyğunluq dərəcəsi haqqında ilkin fikir yaratmaq. Vakant yeri doldurmaq üçün namizəd seçin.

Bu mərhələdə aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Ərizəçinin vəzifəyə (vəzifə tələblərinə) uyğunluq meyarlarına uyğunluğunun, bu vakansiyaya peşəkar və motivasiya uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Vəzifə üzrə ixtisas tələblərinə uyğun gələn namizədlər qrupunun formalaşdırılması, bilik və bacarıqların ekspert qiymətləndirilməsinin aparılması, şəxsi xüsusiyyətlərin öyrənilməsi.

Bu vəzifələr həll olunur:

Ərizəçi tərəfindən daxili sorğunun doldurulması;

Strukturlaşdırılmış müsahibə və müşahidənin aparılması (motivasiya xüsusiyyətləri, erudisiya, xarici məlumatlar, inam, ünsiyyətcillik, reaksiyaların adekvatlığı, gələcək iş və işçilər haqqında fikirlər, gözləntilər, zəruri bacarıqlar və s. diaqnoz qoyulur);

Əvvəlki mərhələlərdə hazırlanmış meyarlara ən uyğun olan ərizəçilərin müəyyən edilməsi;

EB xidməti tərəfindən namizəd haqqında müstəqil məlumatların toplanması və öyrənilməsi (əvvəlki iş yerləri üzrə tövsiyələrin yoxlanılması, yaşayış yeri üzrə yoxlanılması, namizədin müəssisəyə sadiqliyi haqqında məlumatların yoxlanılması və s.).

Bu mərhələdə bu vəzifəyə namizədə qoyulan tələblər və vəzifəyə namizədlər arasında sorğunun nəticələri öyrənilir və müqayisə edilir.

Kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsi üsulları

Cədvəl 2.7

Konvensiyalar: ++ (ən səmərəli üsul);

+ (tez-tez istifadə olunan üsul).

Bu cədvəldəki məlumatlar namizədin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin bu metodunun onun qiymətləndirməsinin nəticəsinin yüz faizi olduğuna tam əminlik vermir.

2.6 ZAO SpetsMontazhStroy-5-in işçiləri üçün mövcud motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təhlili.

ZAO SMS-5-in idarəetmə növünü müəyyən edərək, bunun olduğunu vurğulamaq lazımdır əsas təşkilat, buna görə də tarixən onda bürokratik idarəetmə tipi formalaşmışdır. Bu model müəssisələrin “mütəşəkkil təşkilatlar” ideyasına əsaslanır. ciddi tələblər həm insanlara, həm də onların fəaliyyət göstərdiyi strukturlara.

Rasional bürokratiyanın normativ modelinin əsas konseptual müddəaları aşağıdakılardır:

1. Aydın əmək bölgüsü, hər bir vəzifədə ixtisaslı mütəxəssislərdən istifadə;

2. Aşağı səviyyənin tabe olduğu və yuxarılar tərəfindən idarə olunduğu idarəetmə iyerarxiyası;

3. Rəhbərlər tərəfindən öz tapşırıq və vəzifələrinin icrasının vahidliyini təmin edən formal qayda və normaların olması;

4. vəzifəli şəxslərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələri üçün xarakterik olan formal şəxsiyyətsizlik ruhu;

5. uyğun olaraq işə qəbulun həyata keçirilməsi ixtisas tələbləri subyektiv qiymətləndirmələrlə deyil, bu mövqeyə.

İdarəetmə strukturunun bürokratik tipinin əsas anlayışları rasionallıq, məsuliyyət və iyerarxiyadır.

Konsepsiyanın mərkəzi nöqtəsi "şəxs" və "vəzifə" nin yerdəyişməsinin istisna edilməsidir, çünki idarəetmə işinin tərkibi və məzmunu təşkilatda işləyən insanların deyil, təşkilatın ehtiyacları əsasında müəyyən edilməlidir. Hər bir iş üçün aydın şəkildə tərtib edilmiş təlimatlar (nə etmək lazımdır və hansı üsullarla) subyektivliyin və fərdi yanaşmanın təzahürü üçün yer qoymur. QSC "SMS-5" yaxşı tənzimlənən bir mexanizmdir, işində hər hansı nasazlıqlar istisna olunur.

Bu model ümumi məqsəd üçün çalışan insanların böyük komandalarının yaxşı əlaqələndirilmiş aydın işini təmin edir. Bu strukturlar mürəkkəb layihələrin həllində, kütləvi və irimiqyaslı istehsalda insan enerjisini səfərbər etməyə və insanların əməyi ilə əməkdaşlıq etməyə imkan verir. Bununla belə, onların özünəməxsus çatışmazlıqları var ki, bu da müasir şərait və iqtisadi inkişafın vəzifələri kontekstində xüsusilə nəzərə çarpır.

Bu modelin işində bir qüsur da var: bürokratik tipli struktur insanların potensialının artmasına kömək etmir, onların hər biri öz qabiliyyətlərinin yalnız yerinə yetirilən işin xarakteri ilə birbaşa tələb olunan hissəsindən istifadə edir. , bu da öz növbəsində işləmək motivasiyasını kəskin şəkildə azaldır. Bu da aydındır: təşkilatın inkişaf strategiyası və taktikası məsələləri yalnız ən yüksək səviyyədə həll olunan kimi və bütün digər səviyyələr yalnız "yuxarıdan enən" qərarların icrası ilə məşğul olan kimi, ümumi idarəetmə kəşfiyyatı. itirilmiş (bu, bu gün effektiv idarəetmənin ən mühüm amili hesab olunur).

Ona görə də rəhbərliyin atmalı olduğu ən mühüm addımlardan biri idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsidir.

İşçilərə mükafatlar Baş direktor tərəfindən təsdiq edilmiş mükafatlar haqqında Əsasnamə əsasında həyata keçirilir. Aşağıdakı göstəriciləri və işçilərə mükafatların verilməsi qaydasını nəzərdə tutur.

1. SpetsMontazhStroy-5 ZAO-nun işçiləri üçün mükafatların göstəriciləri:

1.1. İş təsviri ilə işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin düzgün yerinə yetirilməsi.

1.2. Əmək intizamına riayət etmək.

1.3. Uyğunluq görünüş və sanitariya və gigiyena qaydaları.

1.4.Təhlükəsizlik və yanğın təhlükəsizliyi tələblərinə uyğunluq.

1.5. Şirkətin əmlakına hörmət.

1.6. Şirkət üçün keyfiyyətli müştəri xidməti.

1.7. Ünsiyyətcillik.

1.8. Təşəbbüs.

1.9. Təlim.

1.10. Öz səlahiyyətləri daxilində optimal qərarlar qəbul etmək bacarığı.

2. ZAO SMS-5 işçilərinin mükafatlandırılması qaydası.

2.1. Struktur bölmələrin və idarələrin rəhbərləri gündəlik olaraq tabeliyində olan işçilər tərəfindən onlara həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsinin və mükafatlandırma göstəricilərinin uçotunu aparırlar.

2.2. Bir və ya bir neçə mükafat göstəricisinin yerinə yetirilməməsinə və ya lazımınca yerinə yetirilməməsinə görə işçilər Baş direktorun qərarı ilə mükafatdan tam və ya qismən məhrum edilə bilər.

İşçilərə mükafatlar və mükafatların tutulması ilə bağlı təkliflər xidmət rəhbərləri tərəfindən hər ayın 30-dan gec olmayaraq kadrlar şöbəsinin müdirinə verilir.

2.4. Müəssisənin işçilərinə mükafatların hesablanması baş direktorun əmri əsasında həyata keçirilir.

Yuxarıda göstərilən göstəriciləri və işçilərə mükafatların verilməsi qaydasını təhlil edərək, aşağıdakı nəticəyə gələ bilərik:

¨ subyektiv qiymətləndirmə faktoru böyükdür,

¨ işçi sadəcə öz vəzifələrini yerinə yetirdiyi təqdirdə tam mükafat alacaq,

¨ bonusun ölçüsü uğur və ya təşəbbüsə görə verilmir, işdəki çatışmazlıqlara görə azaldılır.

Belə bir sistem işçilərin motivasiyasını artıra bilməz. Təəssüf ki, o vaxtdan bəri iş praktikasında qorunub saxlanılmışdır bazar iqtisadiyyatı işçinin işə gəlməsinə və əmək vəzifələrini yerinə yetirməsinə görə mükafat ödədikdə.

İşçilərin peşə bacarıqlarının təkmilləşdirilməsini stimullaşdırmaq və onların maddi maraq və məsuliyyətini, istehsalat tapşırıqlarının yerinə yetirilməsini stimullaşdırmaq məqsədilə onların peşə bacarıqlarına görə tarif dərəcələrinə differensiallaşdırılmış mükafatlar tətbiq edilir.

3-cü kateqoriya işçilər - 12%,

4-cü kateqoriya - 16,

5-ci kateqoriya - 20,

6-cı kateqoriya - 24,

7-ci kateqoriya - 28,

8-ci kateqoriya - müvafiq tarif dərəcəsinin 32%-i. Kateqoriyaya görə təsnif olunmayan işçilər üçün müəyyən edilmiş müavinət müəyyən edilmir.

Briqada işi zamanı əsas işindən azad olmayan işçilər sırasından briqada rəhbərləri üçün briqadaya rəhbərlik etməyə görə əlavə ödənişlər 1-ci kateqoriya tarif stavkasının 26%-i miqdarında müəyyən edilir. briqadanın ölçüsü. Ən azı 5 nəfərdən ibarət briqadalar yaradılır.

Qeyri-müntəzəm iş vaxtı üçün minik avtomobillərinin sürücülərinə işlədiyi saatlara görə tarif dərəcəsinin 25%-i qədər əlavə haqq ödənilir.

Fasiləsiz iş müddətinə (sənayedə xidmət stajına) görə mükafatlar işçilərə, mühəndis-texniki işçilərə və qulluqçulara vəzifə maaşının, tarif dərəcəsinin 20 faizindən çox olmayan məbləğdə müəyyən edilir. Bu müavinətlər təyin edilərkən fasiləsiz iş müddətindən (iş stajından) asılı olaraq onların ölçülərinin aşağıdakı fərqi tətbiq edilir:

1 ildən 5 ilədək - 5%;

5 ildən 10 ilə qədər - 10%;

10 ildən 15 ilədək - 15%;

15 yaşdan yuxarı - 20%.

Gecə vaxtı işə görə əlavə ödəniş gecə saatlarında hər iş saatına görə (saat 22:00-dan 06:00-dək) ​​işçinin tarif dərəcəsinin (əmək haqqının) 40 faizi miqdarında ödənilir.

Malların pərakəndə satış qiymətlərinin və xidmətlərin tariflərinin artması ilə əlaqədar müəssisə işçilərinin əmək haqqının indeksləşdirilməsi müəssisənin özü tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada həyata keçirilir.

Rəhbərliyin bonusun formalaşması prinsipinə yenidən baxması arzu edilir. İşçilər üçün qəbul edilmiş sosial təminat proqramı motivasiyanı daha effektiv şəkildə artırır. Xüsusilə daxildir:

Pulsuz yeməklər

Uniforma, təmizləmə

Tətil 30 təqvim günü

Tibbi müayinə - ildə bir dəfə,

Diş profilaktik müayinəsi - ildə 1 dəfə

yeni il ərəfəsi

Sanatoriyalara, pioner düşərgələrinə vauçerlər

Peşəkar təhsil

Beynəlxalq otel xidməti proqramları çərçivəsində təlim və inkişaf.

12 aydan sonra - ilin nəticələrinə əsasən bonus.

Bu sahədə koordinatorun olmaması kadrlarla işdə ciddi çatışmazlıq kimi görünür. İnsan resurslarının idarə edilməsinə dair müasir tələblər belə böyük müəssisələrdə kadrlar üzrə direktor başçılıq etdiyi güclü kadr xidmətinin olmasını təmin edir.

2.7 Müəssisədə fəaliyyət göstərən işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma işlərinin təhlili.

"SMC-5" QSC-də fəaliyyət göstərən işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisaslarının artırılması sistemi "SMC-5" əsasında tərtib edilmiş müəssisə standartı əsasında həyata keçirilir. model təminatı davamlı peşə və iqtisadi təhsil haqqında". Bu sistem işçilərin hazırlanmasının və yenidən hazırlanmasının, onların ixtisaslarının artırılmasının, yüksək peşəkarlığının, müasir iqtisadi təfəkkürünün, yeni iqtisadi şəraitdə işləmək bacarığının formalaşdırılmasının forma və üsullarını müəyyən edir.

Müəssisələrdə təşkili və tədris-metodiki işinə görə şəxsi məsuliyyəti müəssisənin kadr hazırlığı rəhbəri həyata keçirir. Rəis öz fəaliyyətində mövcud qanunvericiliyi, yuxarı təşkilatların əmr və göstərişlərini rəhbər tutur.

Müəssisədə işçilər üçün onun davamlılığını təmin edən aşağıdakı təlim növləri təşkil olunur:

yeni işçilərin təlimi;

işçilərin yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması);

· ikinci (əlaqəli) peşələr üzrə işçilərin hazırlanması;

· işçilərin peşəkar inkişafı.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin ixtisaslı işçilərə olan tələbatı əsasən onların bilavasitə istehsalatda hazırlanması və yenidən hazırlanması hesabına ödənilir. Tədris müəssisəsində təlim keçmiş kadrların, ixtisaslarını artırmış, yenidənhazırlanma və ya təcrübə keçmiş işçilərin sayının uçotunu aparır, həmçinin bu məqsədlər üçün xərclərin uçotunu aparır.

İxtisaslarını artıran, ixtisaslarını artıran və ixtisasartıran işçilərin sayı haqqında məlumatları təhlil edək. təhsil müəssisələri və birbaşa müəssisədə (Cədvəl 2.8).

2004-2006-cı illər üçün "SMS-5" QSC işçilərinin peşə hazırlığı.

Cədvəl 2.9

Cədvəl 2.8-dəki məlumatlardan görünür ki, üç il ərzində xüsusi çəkisi təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma zamanı işçilərin sayı müəssisənin təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma kurslarından keçmiş işçilərinin ümumi sayına nisbətdə artır.

2004-cü ildə işçilərin xüsusi çəkisi 49,6%, 2005-ci ildə 55,7%, 2006-cı ildə 59,2% təşkil etmişdir. Bu artım əsasən peşə hazırlığı və yenidənhazırlanma ilə bağlıdır.

Cədvəl 2.8-dəki məlumatları təhlil edərək qeyd etmək olar ki, 2005-ci illə müqayisədə 2006-cı ildə işçilərin ixtisaslarının artırılmasına böyük diqqət yetirilmişdir. Belə ki, işçilərin ümumi sayda xüsusi çəkisi 2005-ci ildə 11,5%, 2006-cı ildə isə 32,8% təşkil edib. Bu da öz növbəsində müəssisənin fəaliyyətində öz nəticəsini verəcək, çünki təkmilləşdirmə hesabına işçilərin əmək məhsuldarlığının artması arasında əlaqə mövcuddur. Əməyin məhsuldarlığı artarsa, o zaman məhsulun həcmi də artar. işçilərin ixtisaslarının yüksəldilməsi ilə məhsulların keyfiyyəti də yaxşılaşır.

Müəssisədə fəaliyyət göstərən yuxarıda göstərilən təlim formaları haqqında daha ətraflı danışaq.

İstehsalda yeni işçilərin hazırlanması müəssisəyə qəbul olunmuş və əvvəllər heç bir peşəsi olmayan şəxslərin ilkin peşə və iqtisadi hazırlığıdır. Onlardan peşə-iqtisad təhsili proqramına uyğun təhsil kursu keçmələri tələb olunur. İstehsalda yeni işçilərin hazırlanması kurs və fərdi təlim formalarına uyğun olaraq həyata keçirilir.

Kursa hazırlıq zamanı fəhlələrin nəzəri hazırlığı təlim qrupunda həyata keçirilir. Qrupların sayı 10 nəfərdən 30 nəfərə qədər müəyyən edilir. Təhsil müddəti 6 aya qədər. Model kurikulumlar, öyrənmə proqramları yeni işçilərin hazırlanması üçün ümumi texniki-iqtisadi kursun fənləri üzrə ixtisaslar üzrə hazırlanır elmi-metodiki mərkəz peşə hazırlığı, habelə işçilərin işlərinin və peşələrinin tarif-ixtisas kataloquna uyğun olaraq birlik baş mühəndis və ya onun müavini tərəfindən təsdiq edilir.

Təlimin sonunda yeni işçi tarif-ixtisas təlimatının tələblərinə uyğun sınaq işləri aparacaq və ixtisas rütbəsi almaq hüququ üçün sexin ixtisas komissiyası tərəfindən imtahan verməlidir.

Fəhlələrin peşələrinin tarif və ixtisas xüsusiyyətləri fərdi hallar istisna olmaqla, altı rəqəmli tarif cədvəlinə münasibətdə işlənib hazırlanır. İşin kateqoriyaları, bir qayda olaraq, iş şəraiti nəzərə alınmadan onların mürəkkəbliyinə görə təyin edilir. Zəruri hallarda müvafiq orqanlar tərəfindən təsdiq edilmiş artırılmış tarif dərəcələri müəyyən edilməklə iş şəraiti nəzərə alınır.

Arayış kitabçasında müəyyən bir peşə üçün bir neçə dərəcə nəzərdə tutulduğu hallarda, buna görə də tarif və ixtisas xüsusiyyətlərinə görə, daha yüksək ixtisasa malik olan işçi, təyin edilmiş kateqoriyanın tarif və ixtisas xüsusiyyətlərində göstərilən işlərə əlavə olaraq, eyni peşədən aşağı ixtisasa malik işçilərin tarif və ixtisas xüsusiyyətləri ilə nəzərdə tutulmuş bilik, bacarıq və işi yerinə yetirmək bacarığına malik olmalıdır. Ona görə də aşağı rütbələrin tarif-ixtisas xarakteristikasında verilmiş o işlər, bir qayda olaraq, yuxarı rütbələrin xüsusiyyətlərində göstərilmir.

Müəssisədə işlərin tarifləşdirilməsi tarif-ixtisas xarakteristikası əsasında aparılır. Eyni zamanda, hesablanmış iş tarif-kvalifikasiya xüsusiyyətlərində təsvir olunan müvafiq işlərlə müqayisə edilir və tipik nümunələr kataloqda və ya iş nümunələrinin əlavə siyahılarında yerləşdirilmiş əsərlər, kataloqda yerləşdirilmiş nümunələr.

İşçiyə rütbənin verilməsi və ya artırılması məsələsinə işçinin ərizəsi və müvafiq bölmənin rəhbərinin təqdimatı əsasında müəssisənin ixtisas komissiyası tərəfindən baxılır.

Fərdi təlimdə müdavim nəzəri kursu müstəqil şəkildə və müəllimlə məsləhətləşmələr yolu ilə öyrənir, istehsalat təlimi isə fərdi qaydada əsas işdən azad olmayan ixtisaslı işçinin - iş yerində istehsalat təlimi təlimatçısının rəhbərliyi altında keçirilir.

Nəzəri dərslər və sənaye təlimi istehsalata yeni işçilərin hazırlanmasında əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş iş vaxtı ərzində həyata keçirilir. Müəssisə üçün yeni işçilərin hazırlanması şərtləri aşağıdakı siyahıya uyğun olaraq müəyyən edilir (Cədvəl 2.9).

Cədvəl 2.9

ZAO SMS-5-də yeni işçilər üçün təlim şərtləri

Müəssisədə fəaliyyət göstərən işçilər üçün növbəti təlim növü işçilərin yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması)dır. Mövcud peşələri üzrə istifadə oluna bilməyən, məsələn, iş yerlərinin sayının azalması ilə əlaqədar olaraq azad edilmiş işçilər, habelə peşəsini dəyişmək arzusunda olan şəxslər tərəfindən yeni peşələrə yiyələnmək məqsədi ilə təşkil edilir. istehsalın tələbatını nəzərə alaraq.

2006-cı ildə iş yerlərinin sayının azalması ilə əlaqədar müəssisədə bir nəfər də olsun yenidən hazırlıq keçməmişdir ki, bu da müəssisədə yaranan sabitləşmədən xəbər verir.

İkinci (əlaqəli) peşələr üzrə fəhlə hazırlığı ilkin və ya daha yüksək ixtisas səviyyəsinə malik yeni peşəyə yiyələnmək üçün artıq peşəyə malik olan şəxslərin hazırlanmasıdır. İşçilərin bu təlimi onların peşəkar profilini genişləndirmək, hərəkətliliyi və dəyişən iş şəraitinə uyğunlaşma qabiliyyətini artırmaq, yeni bacarıqlara yiyələnmək üçün təşkil edilir. Bu tip təlim müasir biznes şəraitində aktualdır. Lakin 2006-cı ildə müəssisədə 2005-ci illə müqayisədə əlaqəli peşələr üzrə 13 nəfər az adam hazırlanıb. Bu azalmanın səbəbi işçilərin yenidən hazırlanması üçün vəsaitin olmamasıdır.

İşçilərin peşəkar inkişafı peşə və iqtisadi biliklərin, bacarıq və bacarıqların ardıcıl təkmilləşməsinə, mövcud peşələr üzrə bacarıqların artırılmasına yönəlmiş təlimdir.

Müəssisədə işçilərin ixtisasının artırılması iki istiqamətdə, yəni təhsil müəssisələrində və bilavasitə müəssisədə ixtisasartırma aparılır. Təhsil müəssisələrində təkmilləşdirmə istehsalatdan kəsilməklə və ya kəsilmədən həyata keçirilə bilər.

İşçilərin ixtisasartırma üçün hazırlanması birbaşa müəssisədə həyata keçirilir:

· sənaye və iqtisadi kurslar üzrə;

məqsədyönlü kurslarda;

qabaqcıl texnika və iş üsulları məktəblərində;

ustaların kurslarında.

Analitik hissə üzrə nəticələr

Səhmdar cəmiyyətlərinin, holdinq şirkətlərinin və digər təşkilati-hüquqi formalı müəssisələrin hüquqi statusuna uyğun olaraq istehsalın idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması probleminin həlli həm qanunvericilik aktlarının, həm də idarəetmənin islahatları tədbirlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin təmin edilməsinə yüksək tələblər qoyur. Bu tələblər bazar münasibətlərinə keçid dövrünün vəzifələrinə uyğun gələn müəssisənin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün həllərin işlənib hazırlanması və təhlili zamanı müəyyən prinsiplərdən istifadəni zəruri edir. Amma qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin idarəetmə işinin səmərəliliyi subyektiv amildən asılıdır. Əgər işçinin əmək məhsuldarlığı vaxt vahidində istehsal olunan məhsulla nisbətən asanlıqla ölçülürsə, o zaman mühəndisin işinin nəticəsi onun tamamladığı qrafik material vərəqlərinin sayının ən dəqiq hesablanması ilə müəyyən edilə bilməz. Bir mütəxəssisin işinin uğuru başqalarının işində maddi və etibarlı şəkildə sabitlənir. Buna görə də, menecerin, mütəxəssisin, işçinin əməyinin səmərəliliyi aşağıdakı nəticələrdə tapılır: müəssisənin istehsal bölmələri tərəfindən istehsalın artması, məhsulun maya dəyərinin azalması, əmək məhsuldarlığının, mənfəətin, rentabelliyin artması. , müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin artması, başqa sözlə, istehsal prosesinə təsir səviyyəsi ilə müəyyən edilir.

Hər bir müəssisə idarəetmə sistemi spesifikdir və struktur elementlərinin, tətbiqi formalarının, idarəetmə üsullarının özünəməxsus birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, idarəetmə işinin hansı növlərinin açıq şəkildə faydasız olduğunu söyləyən universal qaydalar yoxdur. Etibarlı qiymətləndirmə yalnız konkret təhlil, bir çox hallar haqqında bilik nəticəsində mümkündür, düzgün qiymətləndirilməsi yalnız müəssisədə ətraflı öyrənildikdən sonra mümkün olur. Buna görə də nəzarət sisteminin təkmilləşdirilməsi və maya dəyərinin azaldılması probleminin həllində stereotiplik, istehsalın və onun idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaqdan imtina yolverilməzdir. Eyni zamanda, idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi üçün standart işlənmələrin və tövsiyələrin istifadəsinin mümkünlüyü və məqsədəuyğunluğu istisna edilməməlidir, lakin onların konkret idarəetmə məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasının məcburi şərti ilə.

İdarəetmə sferasında əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi əsas istehsal sahəsinə nisbətən daha ləng həyata keçirilir. İdarəetmə işi həm obyektlər, vasitələr, əmək nəticələri baxımından, həm də onun səmərəliliyini qiymətləndirmək üsulları baxımından bir sıra spesifik xüsusiyyətlərə malikdir. Bazarın tələblərinə çevik reaksiyaya ehtiyac operativ istehsalın idarə edilməsinin mövcud sistemlərində keyfiyyət dəyişikliklərini tələb edir. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə sisteminin ayrı-ayrı struktur elementlərində idarəetmə üsulları, texnologiya və məlumatlardan istifadə, özəl və ümumi göstəricilər fərqləndirilir.

İdarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini xarakterizə edən xüsusi göstəricilər bunlardır: planların formalaşdırılmasında genişləndirilmiş uçot vahidlərindən istifadə; biznesin planlaşdırılması və əməliyyat təqvim planlaşdırılmasının qarşılıqlı əlaqəsi; seminarlar, bölmələr üçün planlı hədəflərin formalaşmasında aparıcı dəyərlərdən istifadə; planlaşdırmada optimallaşdırma üsullarından istifadə; istehsalın gedişatını proqnozlaşdırmaq üçün təsdiq edilmiş tapşırıqların icrasının təhlili; istehsalın cari gedişatının tənzimlənməsinin normativ metodundan istifadə edilməsi; istehsalın təşkilinin sıravi, partiyalı və vahid üsullarından istifadə; vaxt normaları təyin edilərkən normalaşdırmanın hesablama-analitik metodundan istifadə edilməsi; istehsalın predmet ixtisaslaşması nəzərə alınmaqla nəzarət obyektinin təşkili.

İdarəetmənin effektivliyi son nəticədə müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin ümumi qiymətləndirilmiş göstəriciləri ilə ölçülür. Bununla belə, bu göstəricilər müəssisədə təsərrüfat fəaliyyətinin digər aspektlərinin təkmilləşdirilməsi ilə idarəetmə səmərəliliyinin faktiki artımının birmənalı əlaqəsini və ayrılmasını aşkar etmir. İdarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini səciyyələndirən ümumiləşdirici göstəricilər sırasında müəssisənin sənaye və istehsalat işçilərinin ümumi sayında inzibati və idarəetmə personalının xüsusi çəkisi, satışın həcmində idarəetmə xərclərinin xüsusi çəkisi qeyd olunur. İstehsalın idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyi dolayısı ilə mənfəət səviyyəsi, müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi səviyyəsi və istehsalın ritminə uyğunluq, bitməmiş işin həcmi, avadanlıqdan istifadə səviyyəsi, avadanlığın istifadəsi səviyyəsi kimi ümumi göstəricilərlə ölçülə bilər. və istehsal dövrünün müddətinin azaldılması.

Biblioqrafiya

1. Avdeev V.V. Kadrların idarə edilməsi: komanda qurma texnologiyası / - M .: Maliyyə və statistika, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Təşkilatın işçilərinin inkişafının stimullaşdırılması. // Kadrların idarə edilməsi. - 2002. - No 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Əməyin motivləri və stimulları // Sosial müdafiə. - 2001.- No 7. - Tətbiq.: s. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Şmonin D. A., Yarygin V. T. Kadrların motivasiyası // Keyfiyyətin idarə edilməsi üsulları. - 2001.- No 11. - S. 14-19.

5. Voloxova A.A. “Müəssisənin kadrlarının strateji idarəetmə sisteminin formalaşdırılması”. - M., 1998.

6. Qushchina I. Əmək motivasiyası əmək səmərəliliyinin yüksəldilməsi amili kimi // Cəmiyyət və İqtisadiyyat 2003. - No 1. - S. 169-174.

7. İvaneviç J., Lobanov A.A. "İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi". - M., Case 1993.

8. İlyin E. P. Motivasiya və motivlər: Proc. universitetlər üçün müavinət. - Sankt-Peterburq. və başqaları: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "İnsan resurslarının idarə edilməsi". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. İ. Müasir kadr idarəetməsində stimullaşdırma və motivasiya // Kadrların idarə edilməsi 2002.- No 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Müəssisə direktorunun təlimatı"

6-cı nəşr, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivasiya və Şəxsiyyət. Sankt-Peterburq: "Avrasiya" nəşriyyatı, 1999

13. Patrick Fosis 30 dəqiqə personal motivasiya üsullarını mənimsəmək üçün, M., Lori nəşriyyatı, 2001.s.128

14. Serbinovski B.Yu., Samygin S.I. "Kadrların idarə edilməsi". – M.: PRIOR, 1999

15. Əmək Məcəlləsi Rusiya Federasiyası. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. – M.: İNFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Kadrların idarə edilməsi, redaktə edən T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNİTİ, 2002. s.342

18. Şepelenko G.İ. “İqtisadiyyat, təşkilat və

"5-ci nəşr, - M .: ICC" Mart "müəssisəsində istehsalın planlaşdırılması; 2004.

19. Şaxovoi V.A., Şapiro S.A. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası. Dərslik. M OOO Vershina. 2003. - 224 s.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3-cü nəşr, M .: İNFRA-M, 2005. - s.410 tərəfindən redaktə edilən "Təşkilat menecmenti".

Təşkilat rəhbərliyi altında. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - red., I .: INFRA-M, 2005 .- s.428 tərəfindən redaktə edilmişdir.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3-cü nəşrin redaktəsi ilə "Təşkilat İdarəetmə". M.: İNFRA-M, 2005. - s.431.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A.-nın redaktəsi ilə "Təşkilatın idarə edilməsi". - 3-cü nəşr, M .: İNFRA-M, 2005. - s.432.

1. Rəhbərin iş təcrübəsinin gündəliyi, tələbə

ZASO Agrofirm "Chernomorets"-də İqtisadiyyat fakültəsinin tələbəsi üçün təcrübə gündəliyi

Müəssisədən olan təcrübə rəhbəri və tələbə - stajçı müdirin iş təcrübəsinin gündəliyini imzalayır.
İdarəetmə Təcrübəsi Cədvəli

2. Menecerin işinin gündəliyi

İqtisadiyyat fakültəsi. İqtisadiyyat şöbəsi.

Böyük bir müəssisədə "iqtisadiyyat" fakültəsinin tələbəsinin "təşkilatların idarə edilməsi" ixtisası üzrə təcrübə gündəliyi.

Menecerin təcrübə gündəliyində baş iqtisadçı tələbənin imzası. Tarix və möhür.

3. Təşkilatların idarə edilməsində inteqrasiya olunmuş təcrübə gündəliyi.

Tələbə ______________________________________________________

Qruplar ______ kurs, 20__ - 20__ tədris ili

Təcrübə yeri __________________________________________

Təcrübə yerinə gəlmə tarixi _____________________________________

Təcrübə yerindən getmə tarixi ________________________________________________

Universitetdən təcrübə rəhbəri ______________________________________

Müəssisədən təcrübə rəhbəri ________________________________

Simferopol - 2010

1. Fərdi təqvim planı təşkilatların idarə edilməsində hərtərəfli təcrübə keçmək

Təcrübə rəhbəri

(imza) (tam adı)

Təcrübəçi tələbə __________________________________________

(imza) (tam adı)

Təcrübə rəhbəri

Müəssisədən ____________________________________________

(imza) (tam adı)

4. İqtisadiyyat və idarəetmə fakültəsinin “Təşkilat menecmenti” ixtisası üzrə tələbənin istehsalat təcrübəsinin gündəliyi.

İdarəetmədə təcrübə gündəliyi tələbə və təcrübə rəhbəri tərəfindən imzalanır.

Menecer Təcrübə Gündəliyi - 5 səs əsasında 5 səsdən 4,6

QEYRİ DÖVLƏT TƏHSİL MÜƏSSİƏSİ

daha yüksək peşə təhsili

MOSKVA TEXNOLOJİ İNSTİTUTU "VTU"

TƏCRÜBƏ HAQQINDA

Tələbə Priymak Alexander Sergeevich

Mən tələbə Priymak Alexander Sergeevich, 24 iyun - 21 iyul 2013-cü il tarixlərində təcrübə keçdiyim müddətdə. NGP-nin müəssisələrinə xidmət göstərən "PromAvtomatika" MMC-də təsdiq edilmiş təcrübə planını yerinə yetirmişdir, yəni:

İcra ediləcək funksiyalarTəqvim tarixiŞöbənin adı Müəssisənin təşkilati idarəetmə strukturu "PromAvtomatika" MMC 24.06-26.06.2013 "PromAvtomatika"MMC Müəssisənin idarəetmə sistemi ilə tanışlıq və təhlil. İnzibati sənədlərin yaradılması 06/27-07/01/2013 MMC "PromAvtomatika" Müəssisələrin idarə edilməsi prinsiplərinin təhlili, arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında kadr dövriyyəsinin təhlili 02.07 - 08.07. 2013"PromAvtomatika"MMC "PromAvtomatika" MMC-də idarəetmə sistemində müsbət və mənfi cəhətlərin müəyyən edilməsi, onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması07/09 - 17/07/2013MMC "PromAvtomatika"Təcrübənin başa çatması haqqında hesabatın hazırlanması 18.07.LLC121.07. "PromAvtomatika"

Təcrübə üçün NGP müəssisələrinə xidmət göstərən “PromAvtomatika” MMC-də menecer köməkçisi vəzifəsinə işə qəbul olundum.

Zəngin təcrübə ilə "PromAvtomatika" MMC yüksək keyfiyyətli və vaxtında təmin edir Baxım NGP müəssisələri və öz layihələri.

Sahə səfəri zamanı

hüquqi aktları, Nizamnaməni, sənədləri, vəzifə təlimatlarını, əsasnamələri, təhlükəsizlik texnikası təlimatlarını öyrənmiş;

• sənədləri, işə qəbul və məzuniyyət verilməsi üçün əmrləri, məktubları tərtib edir;
• müəssisə rəhbərinin göstərişlərini yerinə yetirir;
• əmək müqaviləsinin bağlanmasında iştirak etmişdir;
• müəssisənin idarə edilməsi və iş motivasiyası üzrə praktiki bacarıqlara yiyələnmişdir.
• Planımda aşağıdakı addımları tamamladım:
• -müəssisənin Nizamnaməsini, kollektiv müqaviləni, daxili nizamnamələri, işçilərin vəzifə təlimatlarını, əsasnamələri, təhlükəsizlik texnikası təlimatlarını öyrənmiş;
• -iş məktubunun tərtib edilməsi və göndərilməsi üzrə tapşırıqları yerinə yetirmişdir qeydiyyatlı poçtla müəssisədən təcrübə rəhbərimin göstərdiyi ünvanda qruplar və növlər üzrə işlərdə işlənmiş və paylanmış sənədləri;
• müəssisənin kadr idarəçiliyi işində mövcud və əldə edilmiş yeni bilik və bacarıqları birləşdirmək;
• Proqnozlaşdırmanın İdarə Edilməsi Departamentinin işi ilə tanış olub;
• müəssisənin idarəetmə strukturunu təhlil etmiş;
• sorğunun nəticələrinə əsasən təhlil aparmışdır;
• müəssisənin və kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər hazırlamışdır.

Müəssisə ilə, strukturu, fəaliyyəti ilə tanış oldum.

TƏCRÜBƏ HESABATI

Müəssisə xüsusiyyətləri

NGP müəssisəsinin rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsalı üzrə ritmik işini təmin etmək üçün istehsalı materialla vaxtında, rasional təşkil etmək lazımdır. nəqliyyat yüklərin, habelə avadanlığın işlək vəziyyətdə saxlanılması və istehsalın elektrik enerjisi və zəruri yanacaq növləri ilə təmin edilməsi. Məhz yuxarıda sadalanan işlər NGP müəssisəsinin saxlanmasının məzmununu təşkil edir.

NGP müəssisəsinin saxlanması aşağıdakı iki vəzifənin həllini nəzərdə tutur: əmək vasitələrinin normal fəaliyyətinin təmin edilməsi; istehsalatda əmək obyektlərinin fasiləsiz hərəkətinin təmin edilməsi.

Yuxarıda göstərilən vəzifələrin birincisinin həlli köməkçi istehsalın - təmir, enerji və instrumental istehsalın təşkili zamanı həyata keçirilir.

Material axınlarının rasional təşkili probleminin həllində logistika xidməti, anbar, nəqliyyat iqtisadiyyatı.

Bu təsərrüfatların və xidmətlərin strukturu əsas istehsalın xüsusiyyətləri və miqyası, müəssisənin həcmi, habelə onun kooperativ əlaqələrinin inkişaf səviyyəsi ilə müəyyən edilir. Təmir, enerji, instrumental, nəqliyyat, anbar və təchizat xidmətlərinin birləşməsi "PromAvtomatika" MMC tərəfindən NGP müəssisəsinin istehsal prosesinə xidmət sistemini təşkil edir.

"PromAvtomatika" MMC 1999-cu ildə yaradılıb və əsasında fəaliyyət göstərir Mülki Məcəllə Rusiya Federasiyası və federal qanun Rusiya Federasiyasının "Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında", müxtəlif cihazların və avtomatlaşdırma sistemlərinin, avadanlıqlarının və alətlərinin layihələndirilməsi, təchizatı, quraşdırılması, istismara verilməsi və təmiri üçün xidmətlər göstərmək üçün. "PromAvtomatika" MMC-dir hüquqi şəxs və öz fəaliyyətini nizamnamə və Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyi əsasında qurur. Müəssisənin fəaliyyət müddəti məhdud deyil.

NGP müəssisələrinə xidmət göstərməkdə PromAvtomatika MMC-nin müəyyən edən fəaliyyət istiqamətləri bunlardır:

· Elektrik paylayıcı və nəzarət avadanlığının quraşdırılması, təmiri və texniki xidməti,

· NGP müəssisələrinin servis xidməti,

· Enerji uçotu sistemlərinin, dispetçer sistemlərinin təşkili və saxlanması,

· Elektrotexnika, elektron mühəndislik, maşınqayırma, o cümlədən sənaye tikintisi, sistem mühəndisliyi və təhlükəsizlik mühəndisliyi sahəsində sənaye prosesləri və sənaye sahələri üçün layihələrin hazırlanması,

· Elektrik işlərinin istehsalı.

"PromAvtomatika" MMC-nin maliyyə vəziyyəti müəssisənin maliyyə resurslarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini, istifadəsini və müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balansdır. Mövcud normativ sənədlərə əsasən, balans hazırda xalis qiymətləndirmə ilə tərtib edilir (əsas vəsaitlərin və İBE-nin köhnəlməsiz qalıq dəyəri ilə uçotu). Mühasibat balansının nəticəsi müəssisənin sərəncamında olan vəsaitlərin həcminin təxmini qiymətini verir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə etməklə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır.

Apardığım göstəricilər üzrə müəssisənin idarəetmə sisteminin və maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, müəssisədə effektiv idarəetmə sistemi mövcuddur, kadrların faktiki və planlaşdırılmış sayından kənarlaşma əhəmiyyətli deyil. Bu, bizə belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, “PromAvtomatika” MMC-də təkcə iqtisadi deyil, həm də idarəedici peşəkarlar çalışır.

İdarəetmə metodları təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün idarə olunan obyektə təsir üsulları və üsullarının məcmusudur.

İnzibati üsullar təsir formuluna görə (əmr, sərəncam, tövsiyə, göstəriş, göstəriş), ötürülmə formasına görə (sənədli, şifahi), istifadə müddətinə görə (smeta, ay və s.) təsnif edilir.

Sözügedən qurumun inzibati fəaliyyəti əsasən təşkilat rəhbəri tərəfindən əmrlərin verilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Məzmununa görə əmrlər iki növə bölünür: əsas fəaliyyət növünə görə və şəxsi heyətə görə.

Əsas fəaliyyət üzrə sərəncam istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti, planlaşdırma, hesabat, maliyyələşdirmə, kreditləşdirmə, məhsul satışı, xarici iqtisadi fəaliyyət, işin strukturunun və təşkilinin təkmilləşdirilməsi məsələləri üzrə idarəetmə qərarlarını əks etdirən normativ sənəddir. sənaye müəssisəsi və s.

Rəhbər tərəfindən imzalanmış əmr uçotun aparılmasına cavabdeh olan işçi tərəfindən qeydə alınır. Sərəncam, mətnində başqa müddət göstərilməyibsə, imzalandığı andan qüvvəyə minir.

"PromAvtomatika" MMC-nin rəhbərliyinin təşkilati strukturunun təhlili

Təhsil alarkən normativ sənədlər qurumlar (xüsusən şöbələr haqqında əsasnamə və vəzifə təlimatları), qurumun təşkilati strukturunu qurdum. Əldə edilən struktura əsasən, təşkilati strukturun təşkilati strukturların xətti-funksional tipinə aid olduğu qənaətinə gəldim, çünki bu tipə xas olan bir sıra spesifik xüsusiyyətlərə malikdir:

proseslərin funksional bölmələrə görə ayrılması var;

qurumun iyerarxiyasında həm xətti, həm də funksional menecerlər fəaliyyət göstərir;

funksional bölmələr birbaşa qurumun xətti rəhbərinə hesabat verir.

Ekspert sorğusunun keçirilməsi prosesində respondentlərə güclü tərəflər və zəifliklər institutlar, Promavtomatika MMC-nin inkişafındakı imkanlar və məhdudiyyətlər. Cavabları təhlil edərkən "SWOT" metodundan - təhlildən istifadə edilmişdir. Təşkilatda namizədlərin strukturlaşdırılmış məlumat bazası yoxdur, kadr seçimində qiymətləndirmə sistemi yoxdur, kadrların seçimi kadrlar şöbəsinin müdiri ilə şəxsi təmasda xaotik söhbət əsasında, sonra isə təşkilatın direktoru. İşə qəbul doldurulma ilə məhdudlaşır zəruri sənədlər və yeni işçinin onun bilavasitə rəhbəri və komandası ilə tanışlığı.

Müəssisədə yeni işçilərin uyğunlaşması prosesi tənzimlənən proseslər zonasından kənarda davam edir. Rəhbərlik tərəfindən bir başlanğıca uyğunlaşmaya kömək onun tələb olunan funksiyaları yerinə yetirməsi, bütün digər məlumatlar haqqında bir hekayə ilə məhdudlaşır. yeni işçi həmkarları ilə əlaqə saxlayaraq müstəqil olaraq çıxarmağa məcbur olub. Qurumda bu prosesə və onun nəticələrinə nəzarət yoxdur.

Kadrların idarə olunması xidmətinə gəlincə, hazırda o, formalaşdırılır.

Beləliklə, PromAvtomatika MMC-nin şəxsləri üçün struktur və idarəetmə sisteminin müəllif təhlili nəticəsində aşağıdakı tendensiyalar müəyyən edilmişdir:

qurumun idarəetmə strukturu xətti-funksional struktura malikdir;

qurumun bütün təşkilat üçün aydın şəkildə formalaşmış inkişaf strategiyası, xüsusən də kadrların idarə edilməsi strategiyası yoxdur;

kadrların idarə edilməsi üçün texnologiyaları fiksasiya edən sənədli daşıyıcıların olmaması;

bir sıra menecerlərdə kadrlarla iş prosesinin dəyişdirilməsinin zəruriliyi ilə bağlı anlaşılmazlıq var;

Ölçüləri xarakterizə edən əsas göstəricilər kommersiya müəssisəsi Cədvəl 1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1 - 2010-2012-ci illər üçün müəssisəni xarakterizə edən göstəricilər

No Göstəricilər 2010 2011 2012 2009-cu ilin % ilə RUB 2.06522307.4111.76 Malların satışından əldə edilən ümumi gəlir, min rubl. O cümlədən reklam3604 5002923 40081,1 80,08Mənfəət, min rub.

Cədvəl 1-dəki məlumatlardan görünür ki, ümumilikdə son iki ildə müəssisənin fəaliyyətinin bütün göstəriciləri pisləşib. Belə ki, 2012-ci ildə satılmış məhsulların həcmi 2010-cu illə müqayisədə 9,7 faiz, muzdla işləyənlərin sayı 4 nəfər azalıb. Təhlil olunan dövrdə əsas istehsal fondlarının dəyəri çox cüzi (0,9 faiz) artmışdır. 2012-ci ildə təşkilatın mənfəəti 46,4% və ya 1463 min rubl azalıb. 2012-ci ildə rentabellik səviyyəsi 4,2% təşkil edib ki, bu da 2012-ci illə müqayisədə 40,8% azdır.

2010-cu ildə əmək haqqı fondu standarta uyğun olaraq 160 min rubl məbləğində planlaşdırılır. faktiki olaraq 164,1 min rubl təşkil etmişdir. 2012-ci ildə əmək haqqı xərclərinin səviyyəsi əvvəlki illə müqayisədə 0,01% azalsa da, plana nisbətən 0,05% artıb. Cari ildə müəssisənin işçilərinin sayının azaldılması hesabına əmək haqqı fonduna qənaətə nail olunub.

PromAvtomatika MMC-nin əməkdaşları arasında keçirilmiş sorğunun nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarılmışdır:

Kadrların buraxılması əsasən əmək haqqının az olması səbəbindən həyata keçirilir, rəhbərlik yüksək ixtisaslı kadrları saxlamaq üçün hər cür cəhd edir: büdcədənkənar vəsaitlər hesabına əmək haqqının artırılması, işəgötürənin hesabına təlim, yenidən hazırlıq, ixtisasartırma, yaratmaq əlverişli şəraitəmək və s.;

təşkilatın şəxsi heyəti üçün ən vacib olanı onların işlədiyi iş şəraitidir;

Təşkilatın işçi heyəti üçün ən böyük dəyərə malik olan motivlər, əsasən, peşədə özünü dərk etməsi ilə bağlıdır. normal şərait komandada iş və əlaqələr;

maddi mükafat yalnız strukturun növbəti sektorunda görünür, bu, əsasən büdcədən gələn vəsaitlərin məhdud olması ilə əlaqədardır. əmək göstəriciləri işçi başa düşür ki, o, büdcədən ayrılan vəsaitdən artıq vəsait ala bilməyəcək, bu vəsaitin kiçik bir düzəlişi şirkətin öz büdcəsindən mümkündür;

Komandanın iş xüsusiyyətlərinə münasibətini ən aydın şəkildə səciyyələndirən üç klaster (qrup) ayrılıb: Respondentlərin 44,1%-i karyera yüksəlişi, təkmil təlim sistemi, kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi kimi xüsusiyyətlərdən razı qaldıqlarını bildiriblər. az qane olunan xüsusiyyətlər bu qrupa əmək haqqı, təminat, avadanlıq, xüsusi proqramlar daxildir; Respondentlərin 10,3%-i praktiki olaraq kollektivdəki münasibətlər və iş vaxtı kimi iş xüsusiyyətlərindən, ən azı əmək haqqının miqdarından, özünü həyata keçirmək imkanından, avadanlıqların mövcudluğundan və təşəbbüskarlıq imkanlarından razıdırlar; Respondentlərin 13,2%-i karyera yüksəlişi, əmək haqqı, xüsusi proqramlar və avadanlıqla təminat kimi xüsusiyyətlərdən praktiki olaraq razı deyil.

"PromAvtomatika" MMC işçilərinin işinin səmərəliliyinin artırılması və təşkilatda əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirləri olaraq, kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi təklif olunur. “PromAvtomatika” MMC-də qeyri-mərkəzləşdirilmiş əmək haqqı siyasətinin tətbiqi, həvəsləndirmənin alternativ formalarının tətbiqi, marketinq məqsədlərinin çətinləşdirilməsi təklif edilib. Effektiv təşviq siyasəti sayəsində ən yaxşı nəticələr əldə edə, müəssisənin mənfəətini artıra bilərsiniz. İşçilərin sosial vəziyyətini yaxşılaşdırmaq, habelə kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyi üçün təşkilat işçilərini həvəsləndirmək, sosial proqram, qeyri-maddi və maddi motivasiyalardan ibarətdir. Bu fəaliyyətlər peşəkar motivasiyanı artırmağa, müştəri məmnuniyyətinin dərəcəsini artırmağa kömək edəcək; müəssisə rəhbərliyinin istənilən səviyyəsində kadrların idarə edilməsi ilə bağlı sürətli və keyfiyyətli qərarların qəbulu; işçilərin sosial vəziyyətini yaxşılaşdırmaq və yaxşı idarəetmə heyət.

Beləliklə, əmtəə dövriyyəsi sferasının inkişafında işçilərin əməyinin stimullaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Əməyin həvəsləndirilməsinin əsas məqsədi işçilərin əməyinin nəticəsindən, müəssisənin ümumi nəticələrinə töhfəsindən asılı olaraq qazancını müəyyən etməkdir.

Təcrübə müddətində kafedranın işi ilə yaxından tanış oldum "Proqnozlaşdırmanın İdarə Edilməsi Departamenti".

Planlaşdırma geniş mənada“gələcəyin formalaşdırılması” fəaliyyəti kimi müəyyən edilə bilər.

"PromAvtomatika" MMC-də planlaşdırma işlərinin əsas həcmi Proqnozlaşdırma İdarəetmə Departamentinin əməkdaşları tərəfindən həyata keçirilir.

Proqnozlaşdırma, mənfi istehsal vəziyyətlərinin mümkünlüyünü qabaqcadan görməyə imkan verən idarəetmə funksiyalarından biridir. Problemli situasiyanın yaranmasının xüsusiyyəti onun təhlükə, istehsal sisteminin məhv olmaq təhlükəsi daşımasıdır.

Bir tərəfdən, proqnozlaşdırma problemli vəziyyətlərin mümkünlüyünü qabaqcadan görməyə və qabaqlayıcı tədbirlər görməyə, digər tərəfdən arzuolunmaz hadisələrin görünüşü ilə onları müəyyən etməyə və inkişaf etdirmək üçün böhranın dərəcəsini və dərinliyini müəyyən etməyə imkan verir. aradan qaldırmaq üçün bir həll. Proqnozlaşdırma xüsusiyyəti böhranın idarə edilməsi digər hallardan fərqli olaraq burada proqnozlaşdırmanın demək olar ki, sabit olması faktıdır

Bütün idarəetmə uzaqgörənlik üzərində qurulur. Ancaq proqnoz fərqli ola bilər. Bu fərqlidir

üfüqlərə görə (yaxın və uzaq, zamanla məhdudlaşır və ya qeyri-müəyyən müddətə malikdir),

formada (plan, proqram, proqnoz, proqnoz),

mənbələrə görə (intuisiya, elmi təhlil, analogiya, ümumiləşdirilmiş təcrübə).

Planlaşdırma prosesini ardıcıllıqla həyata keçirən fəaliyyət axını kimi düşünmək olar növbəti addımlar:

) məqsədlərin ifadəsi;

) problemin formalaşdırılması;

) axtarın seçimlər tədbirlər;

) fəaliyyət variantlarının qiymətləndirilməsi;

) planlaşdırılan parametrlərin müəyyən edilməsi şəklində qərar qəbul edilməsi;

- planın icrasının təşkilinə rəhbərlik;

) planlaşdırılan hədəflərin həyata keçirilməsi;

- planın icrasının gedişatına nəzarət;

) planlaşdırılmış və faktiki parametrlərin müqayisəsi əsasında planın icrasının nəticələrinin diaqnostikası və sınaqdan keçirilməsi, kənarlaşmaların səbəblərinin təhlili.

İstehsalın getdikcə mürəkkəbləşməsi, miqyasının artması, elmi-texniki inkişafın sürətlənməsi, insan fəaliyyətinin sosial-psixoloji və iqtisadi şəraitinin dəyişməsi şəraitində uzaqgörənlik imkanı ən mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Uzaqgörənliyin bir növü strategiyadır.

IN böhranın idarə edilməsi strategiyası xüsusi rol oynayır. Bu, böhran vəziyyətlərinə hazırlaşmağa, böhranın inkişafının zəif siqnallarının xarakterini tanımağa, taktiki səhvlərin sayını azaltmağa, gələcəkdə nəticələri olan problemləri inamla idarə etməyə, inkişaf etdirməyə və istifadə etməyə imkan verir. səmərəli texnologiyalar idarəetmə, kompleksdə müsbət elementlər tapın böhran vəziyyətləri.

Kadrların sayı və strukturunun təhlili

“PromAvtomatika” MMC-də çalışan kollektivdən danışsaq, onun baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalar və şöbələr üzrə bölgüsündən danışsaq, aşağıdakı mənzərəni alırıq:

Kommersiya idarəetməsi. (6 nəfər, o cümlədən baş direktor), mühəndis idarəetməsi (6 nəfər), maliyyə və təsərrüfat idarəçiliyi (4 nəfər), layihələrin idarə edilməsi şöbəsi (3 nəfər), texniki idarəetmə (7 nəfər).

Müəssisənin və onun peşəkar kadrlarının strukturunu xarakterizə etmək üçün ixtisas səviyyəsi bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik, onların arasında işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisə statistikası xüsusilə məlumatlandırıcı oldu. Əldə edilən məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

"PromAvtomatika" MMC-nin kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər

Göstərici dəyəri 2011-ci ildə Göstərici 2012-ci ildə adamlar Böyük menecerlər11 Orta menecerlər44Mütəxəssislər46İşçi57İşçi108Ümumi:2426? men1815? qadınlar611 işləyən pensiyaçılar12 45 yaşdan pensiya yaşına qədər46 35 yaşdan 45 yaşa qədər1510 25 yaşdan 35 yaşa qədər36 yaşdan 25 yaşa qədər12 iki ali, aspirantura, doktorantura00 ali təhsil1012 orta ixtisas1213 ümumi orta21 natamam orta00

Kadrların tərkibinin təhlilindən sonra ixtisas üzrə peşəkar hazırlığın səviyyəsi aşağıdakı kimidir:

düyü. 1 "PromAvtomatika" MMC-nin işçilərinin ixtisası üzrə peşə hazırlığının səviyyəsi.

Yuxarıdakı məlumatlardan görünür ki, peşə hazırlığı əsaslanan işçilər kateqoriyası Ali təhsil artaraq işçilərin ümumi sayının 46%-ni təşkil edib. Bu, işçilərin bir kateqoriyadan digərinə keçərək peşə hazırlığını təkmilləşdirməsini göstərir. Digər kateqoriyalarda kiçik dalğalanmalar var.

MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili"PromAvtomatika"

2012-ci hesabat ilində "PromAvtomatika" MMC-nin əmək ehtiyatları ilə təmin edilməsinin qiymətləndirilməsi ilə kadrların idarə edilməsinin təhlilinə başlamaq məqsədəuyğundur (Cədvəl 3-ə bax).

Cədvəl 3

2012-ci il üçün "PromAvtomatika" MMC-nin əmək resursları ilə təminatı (şəxslər)

İşçilərin yaşa, təhsil səviyyəsinə və iş təcrübəsinə (OOO "Top Business Integrator") görə bölgüsünün keyfiyyət təhlilini aparmaq da lazımdır.

Cədvəl 4

İşçilərin yaşa görə bölgüsü

Yaşa görə işçi qrupları, illər İlin sonuna işçilərin sayı, adamlar

“Top Business Integrator” MMC-nin əmək resursları ilə təmin olunmasındakı gərginlik mövcud işçi qüvvəsindən daha dolğun istifadə, işçilərin əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi, istehsalın intensivləşdirilməsi, kompleks mexanizasiya və avtomatlaşdırma hesabına bir qədər aradan qaldırıla bilər. istehsal prosesləri, texnologiyanın təkmilləşdirilməsi və istehsalın təşkili.

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığıtəhlil edilən dövr üçün bir işçinin işlədiyi günlərin və saatların sayına, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsinə görə qiymətləndiririk. Belə təhlil hər bir istehsal vahidi və bütövlükdə müəssisə üzrə hər bir işçi kateqoriyası üzrə aparılır.

İş vaxtı fondu(FRV) işçilərin sayından, bir işçinin ildə orta hesabla işlədiyi günlərin sayından və iş gününün orta uzunluğundan asılıdır:

PDF = HR * D * P

Təhlil edilən müəssisədə iş vaxtının faktiki fondu planlaşdırılandan 16350 saat azdır, o cümlədən işçilərin sayındakı dəyişikliklərlə əlaqədar:

FRV chr = (CR f -ChR PL ) * D PL * P PL \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 saat.

"PromAvtomatika" MMC-də itkilərin əksəriyyəti [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 saat] subyektiv amillərdən qaynaqlanır: əlavə tətillər müdiriyyətin icazəsi ilə işdən çıxma, iş vaxtı fondunun artırılması üçün istifadə olunmamış ehtiyat hesab edilə bilən fasilələr. Onların qarşısını almaq 11 işçini (20 330 / 1 755) azad etməyə bərabərdir. "T.S.V. Transcompany" MMC-də əhəmiyyətli və qeyri-məhsuldar əmək xərcləri,şəbəkələrin quraşdırılması və sazlanması üzrə keyfiyyətsiz xidmətlərin göstərilməsi nəticəsində iş vaxtının qiymətindən ibarət olan. Onlar 1640 saat təşkil edir.

İş vaxtı itkisinin azaldılması - istehsalı artırmaq üçün ehtiyatlardan biridir.

Onu hesablamaq üçün PromAvtomatika MMC müəssisəsinin günahı üzündən iş vaxtı itkisini (DWP) məhsulların planlaşdırılan orta saatlıq məhsuldarlığına və ya bu halda bütövlükdə nəqliyyat xidmətinin göstərilməsi vaxtına vurmaq lazımdır. :

VP \u003d PDF * CV PL = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 min rubl

“PromAvtomatika” MMC-nin işində yol verdiyi nöqsanlara görə məhsuldar olmayan əmək məsrəfləri 1640 saat təşkil edib. Bununla əlaqədar olaraq, orta saatlıq məhsulun səviyyəsi 0,6% və ya 1,71 rubl azalıb. Mövcud avadanlıqların modernləşdirilməsi əmək xərclərini 5670 adam-saat və ya 2,02% azaltmağa imkan verdi, bunun sayəsində orta saatlıq məhsulun səviyyəsi 2,06% və ya 5,87 rubl artdı.

Kadr siyasəti MMC "PromAvtomatika"

Müəssisənin kadr siyasətinə daxildir aşağıdakı istiqamətlər fəaliyyətlər:

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi

Uyğunlaşma

İş təsvirləri

Şəxsi qiymətləndirmə

Kadrların inkişafı

yaradılış kadr ehtiyatı

Gəlin HR funksiyalarının hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

Kadr seçiminin əsas vəzifələri bunlardır:

işə qəbul üçün namizədlər ehtiyatının yaradılması;

peşə və vəzifələrə tələblərin formalaşdırılması;

potensial namizədlərin qiymətləndirilməsi.

Vakant yerlərə namizədlərin axtarışı həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda aparılır.

"PromAvtomatika" MMC-də kadrların seçilməsi və işə götürülməsi üçün başlanğıc nöqtəsi kadr ehtiyacının müəyyən edilməsidir. Vakansiyanı doldurmaq üçün artıq konkret namizədin olub-olmamasından və ya kənar namizədlərin cəlb edilməsinin tələb edilib-edilməməsindən asılı olmayaraq, menecer struktur vahidi kadrlara ehtiyac haqqında ərizə, namizəd üçün tələb və iş təsvirini doldurur.

Kadr tələblərinə dair ərizə hər il ilin əvvəlində, habelə ehtiyac yarandıqda, lakin yeni işçinin işə başlamalı olduğu faktiki tarixdən bir aydan az olmayaraq doldurulur.

Kadrların yerləşdirilməsi ilə bağlı müraciət əsasında kadrların idarə olunması şöbəsi vakansiya elan edir. Birincisi, reklam şirkəti OOO "PromAvtomatika" daxilində həyata keçirilir. Reklam bülleten lövhəsində yerləşdirilir və elektron şəkildə paylanır.

"PromAvtomatika" MMC-də işləmək istəyən bütün namizədlər üçün kadrların idarə edilməsi şöbəsində anketlər doldurulur, bunun əsasında elektron baza data.

Tələblərə cavab verən namizədlərlə kadrlar şöbəsi tərəfindən müsahibə keçirilir.

Kadrlar şöbəsi potensial namizədin şəxsi işini formalaşdırır və baxılmaq üçün vakant vəzifənin mövcud olduğu struktur bölmənin bilavasitə rəhbərinə təqdim edir.

Namizədlərin seçimi birbaşa struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Rəhbər uyğun namizədi seçməmişdirsə, o, kadrların idarə edilməsi şöbəsinin əməkdaşına axtarışın davam etdirilməsinin zəruriliyi barədə məlumat verir və onun namizədə olan tələblərinin xüsusiyyətlərini aydınlaşdırır və ya ona təqdim olunan namizədlərin tələblərə cavab verməməsinin səbəbini izah edir.

Yekun qərar qəbul edildikdən sonra kadrların idarə edilməsi şöbəsinin müdiri vəzifə üzrə bütün iddiaçıları xəbərdar edir. Mənfi qərarı olan ərizəçilər qəbul edir nəzakətli imtina işə qəbulda. Onlar haqqında məlumat potensial namizədlərin məlumat bazasına daxil edilir.

Namizəd vəzifəyə təsdiq edildikdən sonra əmək müqaviləsi tərtib edilir. Əmək müqaviləsi vətəndaş və “PromAvtomatika” MMC-nin baş direktoru tərəfindən imzalanır.

Əmək müqaviləsi imzalanıb CEO, vətəndaşın işə qəbulunun qeydiyyatı üçün əsasdır.

İşə qəbul müəssisənin sifarişi ilə verilir.

Yeni gələn işçi təhlükəsizlik, istehsalat sanitariyası, yanğın təhlükəsizliyi qaydaları və digər əməyin mühafizəsi qaydalarına dair giriş brifinqlərindən keçir.

Vəzifəyə giriş kadrların idarə edilməsi şöbəsi və müvafiq struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. İşçi PromAvtomatika MMC-nin bütün əsas müddəaları ilə tanış olur. Bunlara daxildir:

Qısa Təsvir təşkilat, onun strukturları və idarəetmə sistemləri, "PromAvtomatika" MMC-nin tarixi;

kollektiv müqavilə;

daxili əmək qaydaları;

təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələrinə görə mükafatlar haqqında əsasnamə.

“PromAvtomatika” MMC-də təcrübə keçdikdən sonra belə bir fikir yarandı ki, “PromAvtomatika” MMC-də müəssisənin idarəetmə sistemində əsas problem kadrların iş mühitindən psixoloji narazılığıdır. Xüsusi aparmadan psixoloji tədqiqat, biz kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün bəzi aralıq nəticələr və tövsiyələr çıxara bilərik. Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas problemi gərginlik və münaqişə vəziyyətlərinə səbəb olan əlverişsiz psixoloji mühitdir.

İlk növbədə insanların bir-birinə, ümumi işə münasibətində özünü göstərən kollektivin psixoloji ab-havası hələ də bununla tükənmir. İnsanların bütövlükdə dünyaya münasibətinə, dünyagörüşünə, dünyagörüşünə istər-istəməz təsir edir. Və bu, öz növbəsində, bu komandanın üzvü olan bir insanın bütün dəyər yönümləri sistemində özünü göstərə bilər. Beləliklə, iqlim müəyyən şəkildə və kollektiv üzvlərinin hər birinin özünə münasibətdə özünü göstərir. Münasibətlərin sonuncusu kristallaşır və müəyyən bir vəziyyət - fərdin özünə münasibət və özünüdərkinin sosial forması.

Kollektiv üzvlərinin hər biri psixoloji iqlimin bütün digər parametrləri əsasında özündə bu iqlimə uyğun şüur, bu konkret insanlar birliyi çərçivəsində öz “mən”ini qavramaq, qiymətləndirmək və hiss etmək inkişaf etdirir.

Çox vaxt kollektivdə kollektivin və ya ayrı-ayrı şəxslərin fəaliyyətinin hər hansı aspektindən narazı olan insanlar olur. Bu zaman şəxsi düşmənçilik, prinsiplərə həddindən artıq bağlılıq və s. münaqişəyə səbəb və ya səbəb ola bilər.

Müəssisədə mövcud olan neqativ vəziyyəti düzəltmək üçün ümumilikdə korporativ mədəniyyətin yaxşılaşdırılmasına və xüsusən də kollektivdəki münaqişələrin sayını azaltmağa kömək edəcək bir sıra tədbirlər hazırlamaq lazımdır.

Münaqişə vəziyyətini idarə etməyin bir neçə effektiv yolu var. Simvollardakı sadə fərq münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, münaqişə vəziyyətinin yeganə səbəbi ola bilər, lakin ümumi halda bu, yalnız amillərdən biridir. Həqiqi səbəblərin təhlili ilə başlamaq və sonra müvafiq metodologiyanı tətbiq etmək lazımdır.

Münaqişə vəziyyətlərinin yaranmasının qarşısını almaq üçün mütəşəkkil xarakter daşıyan şəxslərlərarası təmas metodundan istifadə etməyi təklif edirəm.

Belə tədbirlərin planını aşağıdakı cədvəl şəklində təqdim etmək olar. (cədvəl 5-ə baxın)

heyət kadr siyasəti psixoloji

Cədvəl 5

Komandada psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağa yönəlmiş fəaliyyətlər

Tədbirin adı Tədbirin tarixi Tədbirin məqsədi 1. Divizionlar arasında idman yarışları Yaz, payız.Heç nə komandanı vahid məqsəd və rəqabət şəraitindən daha yaxşı birləşdirə bilməz. Bu vəzifədə idman tədbirləri ideal2. Sahə səfərləri (Quş Günü, Meşə günü, Sistem Administratoru Günü, Turist Günü, Məhsul Festivalı və s.) Mövsümi və hava şəraitindən asılı olaraq, ən azı altı ayda bir dəfə qeyri-rəsmi atmosfer həmişə tapmağa kömək edir. qarşılıqlı dil, iş problemlərindən yayındırır və ümumi maraqların, insanların davranışları arasında təmas sahələrinin axtarışına töhfə verir3. Korporativ partiyalar Rübdə bir dəfə, hər hansı bir hadisə ilə üst-üstə düşə bilər, lakin rəsmi hadisə deyil. Siz sadəcə olaraq “8 Mart günü”, “Vətənin Müdafiəçisi Günü”, Yeni il təşkil edə bilərsiniz.Onun əvvəlki tədbirlər qrupu ilə təxminən eyni məqsədləri var, ümumiyyətlə, qeyri-rəsmi şəraitdə şəxsiyyətlərarası əlaqələrin qurulmasına yönəlib4. Ailə bayramları (Atalar Günü, Analar Günü, Uşaqlar Günü) Atalar Günü - İyulun üçüncü bazar günü, Analar Günü - Noyabrın son bazar günü, Uşaqların Müdafiəsi Günü - 1 İyun. nəsillər arasında əlaqəni gücləndirən ailələrarası əlaqələr. Və müəssisədə işçi sülalələrinin inkişafına öz töhfəsini verir

Bu plan nümunəvidir, onun həyata keçirilməsi zamanı bu cür hadisələrin tezliyi ilə onu aşmamaq vacibdir, çünki bu, həm də komandada əlavə yorğunluğa və müvafiq olaraq formalaşmağa səbəb olur. mənfi münasibət işləmək.

Münaqişə vəziyyətlərini həll etməyin və komandadakı psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağın şəxsi yolları arasında aşağıdakıları ayırd edə bilərik:

korporativ kompleks məqsədlərin formalaşması. Bu məqsədlərin səmərəli həyata keçirilməsi iki və ya daha çox işçinin, şöbə və ya qrupun birgə səylərini tələb edir. Bu texnikanın əsasında duran ideya bütün iştirakçıların səylərini ümumi məqsədə çatmağa yönəltməkdir;

qaçınma, hamarlaşdırma, məcbur etmə, kompromis və problemin həlli üslubu da daxil olmaqla, münaqişələrin həllinin şəxsiyyətlərarası üslublarının inkişafı.

Yekun olaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilatın şəxsi heyəti və onun rəhbərliyi qrupun ölçüsündən asılı olmayaraq kollektivdə müsbət mənəvi-psixoloji iqlimin vacibliyini həmişə yadda saxlamalı, davranışlarını şüurlu şəkildə qurmalı və ən optimal komandanı seçməlidirlər. iş prosesinin səmərəliliyini və bütün müəssisənin gəlirliliyini artırmaq üçün idarəetmə üslubu . Və tabeliyində olanlar yeniliklər və təkmilləşdirmələr üçün səy göstərdilər, işləmək və tələbat olmaq arzusu var idi.

TƏCRÜBƏ GÜNDƏLİĞİ

ANN tələbə_ 008-0027 ________________________

Təlimin istiqaməti _ İdarəetmə _

Priymak Alexander Sergeeviç

№ p / p Tarix Görülən işlərin xülasəsi İş yeri (tutduğu vəzifə) 1, 24 iyun 2013-cü il. Təşkilatın strukturu, bölmələri və şöbələri ilə tanış oldum. Müəssisənin inkişaf tarixinin öyrənilməsi. Nizamnamə, daxili qaydalar, təhlükəsizlik təlimatları ilə tanış oldum "PromAvtomatika" OOO, menecer köməkçisi 2.06.2013 Şirkətin təşkilati strukturu, bazarda iş prinsipləri ilə tanış oldum. Təcrübə rəhbəri S.N. ilə birlikdə tərtib edilmişdir. Kaplev fərdi tapşırıq (plan). Müəssisə işi. Ümumi qaydalar müxtəlif sənədlərin tərtib edilməsi Kollektiv müqavilə ilə tanış oldum."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi 3.26.06.2013 "PromAvtomatika" MMC-nin idarəetmənin təşkilati strukturunun təhlili. Öyrənilmiş istehsalın idarə edilməsi üsullarından istifadə etmişdir.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi 27.06.2013 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi ilə tanış olmuşdur. Kadrlar üçün sifarişlərin tərtib edilməsində iştirak etmişdir: - işə qəbul, məzuniyyətin verilməsi haqqında “PromAvtomatika” OOO, menecer köməkçisi 5.28.06.-30.06.2013 Müəssisə idarəetmə sisteminin təhlili, “Proqnozlaşdırmanın İdarə Edilməsi” şöbəsi. Təşkilati-inzibati sənədlərin, inzibati sənədlərin qeydiyyatı qaydaları ilə tanış olub. Analıq məzuniyyətinin verilməsi haqqında əmrin yazılmasında iştirak etmişdir. Əmək müqaviləsi doldurulmuşdur."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi6.01.07.2013Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili. Planlaşdırma iclaslarında, alqı-satqı müqavilələrinin tərtib edilməsində iştirak etmişdir."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi7.02.07.2013Müəssisədə kadrların idarə edilməsi prinsiplərinin təhlili, arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında kadr dövriyyəsinin təhlili. İşçinin işdən çıxarılması haqqında əmrin hazırlanmasında, doldurulmasında iştirak etmişdir iş dəftəri işçi."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi8.03.07.2013 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemini, eləcə də kadrların planlaşdırılması prosesini öyrənmişdir. Arxiv sənədlərini öyrənmiş “PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi9.04.07.2013 Arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında müəssisədə kadrların idarə olunması prinsipləri, kadr dövriyyəsi təhlil edilmişdir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesini öyrənmiş “PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi10.05.07.-08.07.2013 Əmək kollektivinin idarəetmə orqanları, onların tərkibi və səlahiyyətləri ilə tanış olmuşdur; kollektiv müqavilələr və onların müəssisədə (təşkilatda) münasibətlərin tənzimlənməsində, özünüidarəetmənin inkişafında rolu. Kiçik qrupların və kollektivlərin psixologiyası. Komandanın formalaşması mərhələləri. Maliyyə hesabatlarının öyrənilməsi.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi11.09.07.-10.07.2013 “PromAvtomatika” MMC-də kadrların idarə olunması sistemində müsbət və mənfi cəhətləri müəyyən etmişdir. Münaqişə vəziyyətləri və onların həlli yolları. təhlil edilmişdir maliyyə sabitliyi müəssisələr."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi11.07-12.07.2013.Kadr seçimi və işə qəbulu öyrənmişdir. Rəhbərin və onun tabeliyində olan işçilərin əməyinin təşkilinin əsas istiqamətləri, fərdi işin planlaşdırılması və onun məzmunu ilə tanış oldum. Kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər toplanmışdır.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi15.07.-17.07.2013 “PromAvtomatika” MMC-də kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr işlənib hazırlanmışdır. İşgüzar görüşün hazırlanmasında və keçirilməsində, söhbətdə, qonaqların qəbulunda iştirak etmişdir."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi ixtisas işi. Müəssisədən istehsalat təcrübəsinin rəhbəri ilə birlikdə stajın başa çatması haqqında hesabatın tərtibi."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi

07.2013 Tələbə______ Priymak A.S.

(imza)

kadr kadr siyasəti psixoloji

NƏTİCƏ

Təcrübə gələcək mütəxəssisin hazırlanmasında mühüm elementdir. İstehsalat təcrübəsi mənə təlim prosesində əldə etdiyim bilik və bacarıqları təcrübədə tətbiq etmək, müstəqil iş bacarıqlarını inkişaf etdirmək imkanı verdi. Aldığım nəzəri bilikləri konkret peşə məsələlərinin həllində tətbiq etməyi öyrəndim. Təcrübə zamanı təlim zamanı əldə etdiyim biliklərin əsas hissəsi tələbatlı idi.

Təcrübə mənə müəssisədə düzgün qurulmuş idarəetmə sistemindən nə dərəcədə asılı olduğunu başa düşməyə kömək etdi - düzgün işçi heyətindən tutmuş, səmərəli iş məlumatla. Müəssisə rəhbəri üçün uyğun kadr idarəetmə sistemini hazırlamaq, işçiləri stimullaşdırmaq yollarını öyrənmək çox vacibdir.

Təcrübə müddətində NQP-nin müəssisələrinə xidmət göstərən “PromAvtomatika” MMC-nin əsasnaməsini, müəssisənin Nizamnaməsini, daxili nizamnamələri, vəzifə təlimatlarını, əsasnamələri, təhlükəsizlik texnikası təlimatlarını öyrənmişəm. Əsas fəaliyyət və kadrlar üzrə sifarişlər tərtib etməyi öyrənmiş, iş məktubları, alqı-satqı müqaviləsi, işçi ilə əmək müqaviləsi bağlamaq; sorğular keçirmək və təhlil etmək, onların nəticələrinə əsasən nəticə çıxarmaq və tövsiyələr hazırlamaq.

Təcrübə müddətində “PromAvtomatika” MMC-nin müəssisə idarəetmə aparatının strukturu, “İdarəetmənin idarə olunmasının proqnozlaşdırılması” şöbəsinin təşkili, planlaşdırma və idarəetmə təcrübəsi, işçi qüvvəsinin idarə olunması metodları ilə tanış olmuş və təhlil etmişəm; komanda üzvlərinin işinin planlaşdırılması və nəticələrinin qiymətləndirilməsinin mövcud təcrübəsi ilə, xidməti sənədlərin tərtibi və keçməsi qaydası. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu texnologiyasını, onların icrasının təşkilini öyrəndim. Müəssisənin idarə edilməsi və iş motivasiyası üzrə praktiki bacarıqlar əldə etdi

Bu təcrübə hesabatının yazılması zamanı müəssisənin idarəetmə sistemi və kadrların idarə edilməsi ilə bağlı əsas məsələləri təhlil və araşdırdım. Təhlil nəticəsində belə nəticəyə gəlmək olar ki, “PromAvtomatika” MMC uğurla fəaliyyət göstərən, yüksək qiymətə malik xidmət şirkətidir. rəqabət üstünlükləri Bununla belə, uğurlu iqtisadi rifah fonunda şirkətdə kadr dəyişikliyi baş verir. Müəssisənin idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinin tədqiqi zamanı belə qənaətə gəldim ki fakt verilmişdir ilk növbədə kollektivin əmək fəaliyyəti prosesindən psixoloji narazılığı ilə bağlıdır.

Tövsiyələr olaraq, müəssisənin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlanmış, şirkətdəki gərgin psixoloji vəziyyəti aradan qaldırmağa və işçilər arasında şəxsiyyətlərarası münasibətləri yaxşılaşdırmağa kömək edəcək tədbirlər planı tərtib edilmişdir.

TƏTBİQ

"Promavtomatika" OOO əməkdaşının profili

Hörmətli rəhbərlər və mütəxəssislər!

Hazırda “PromAvtomatika” MMC kadrların idarə edilməsi sistemini öyrənir. Bununla əlaqədar olaraq, məqsədi təkcə mövcud kadr idarəetmə sistemini öyrənmək deyil, həm də onu öz maraqlarınıza uyğun təkmilləşdirmək üçün səmimi istək olan sorğuda iştirak etməyinizi xahiş edirik. Anket anonimdir. Cavablarınızın dəqiqliyi sizə etibarlı nəticələr çıxarmağa imkan verəcək. Sualları diqqətlə oxuyun və cavabınıza uyğun gələn nömrəni dairəyə çəkin. Bir suala bir neçə cavab verə və ya cavabınızı boş sətirə daxil edə bilərsiniz. Anlayışınıza və dəstəyinizə ümid edirik!

Sizi bu təşkilatda işləməyə cəlb edən nədir?

(sizin üçün ən əhəmiyyətli üç mövqeyi qeyd edin və ya cavabınızı sərbəst sətirlərə daxil edin)

prestij institutu 001

maraqlı iş 002

peşəkar potensialınızı reallaşdırmaq imkanı 003

Əmək haqqı səviyyəsi 004

Komanda münasibətləri 005

karyera imkanı 006

təşkilatın yerləşdiyi yer 007

Korporativ mədəniyyət 008

Gördüyünüz iş üçün kifayət qədər məlumatınız varmı?

kifayət qədər 011

əsasən kifayət qədər 012

kifayət deyil 013

014 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Təkmil təlimə ehtiyacınız varmı?

017 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

İş yerinizdə iş təsviri varmı?

Vəzifəniz üçün xarakterik olmayan işləri yerinə yetirməli olursunuz?

022 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Sizcə, işiniz obyektiv qiymətləndirilirmi?

(bir mümkün cavab)

qiymətləndirmə meyarları çox yüksək 023

qiymətləndirmə kifayət qədər obyektivdir 024

qiymətləndirmə meyarları çox aşağıdır 025

qiymətləndirmə meyarları yoxdur 026

027 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Təşkilat və idarəetmə sahəsindəki yeniliklərə münasibətiniz necədir?

onları asanlıqla qəbul etmək və uyğunlaşdırmaq 029

Mən 030-un adi iş üsullarından daha çox razıyam

Mən yeniliyin əleyhinəyəm 031

bu barədə düşünmədim 032

Sizcə, karyeranız necə formalaşır?

uğurlar 034

çox yaxşı deyil 035

heç də uğurlu deyil 036

037 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Sizi nə dərəcədə qane edirsiniz:

(zəhmət olmasa cavabı cədvəlin hər sətirində dairəyə çəkin)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- texniki dəstək 124125126127128 təşkilat mədəniyyəti 129130131132133 təşkilatın şəhərdəki görüntüsü 134135136137138 müstəqil qərarlar qəbul etmək bacarığı

10. Aşağıdakı şərtlərdən hansı sizin işinizi dəyişmək istəyinizə təsir edə bilər?

daha yüksək əmək haqqı 159

Ən yaxşı komanda münasibətləri 160

kiçik iddialar və tələblər 161

öz biznesinizi açmaq imkanı 162

vəzifələrimin sərhədlərinin daha dəqiq müəyyən edilməsi 163

daha sakit iş 164

az riskli iş 165

Heç bir halda işimi dəyişmək fikrində deyiləm

Zəhmət olmasa özünüz haqqında bir neçə kəlmə:

Sənin yaşın:

yaş və yuxarı

Hansı təhsiliniz var?

orta 181

orta ixtisas 182

n \ daha yüksək, daha yüksək 183

Təşkilatda iş təcrübəniz:

1 ilə qədər 184

5 ildən yuxarı 187

İŞTİRAK etdiyiniz üçün təşəkkür edirik!

Teqlər: Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi Təcrübə hesabatıİdarəetmə

"Togliatti Dövlət Universiteti"

Maliyyə, İqtisadiyyat və İdarəetmə İnstitutu

Maliyyə və kredit şöbəsi

GÜNDƏLİK

TƏCRÜBƏ TƏCRÜBƏSİ

Tələbə ______________________ kurs ______________________ qrupu

İxtisaslar_ 080105.65 "Maliyyə və kredit" ________________________

Tələbənin soyadı, adı, atasının adı ______________________________________

Maliyyə, İqtisadiyyat və İdarəetmə İnstitutu __________________________

Təşkilatın, müəssisənin adı __________________________________

2013 tədris ili

I.TƏQVİM ŞƏRTLƏRİ

Təcrübə liderləri

Universitetdən

soyad Kovalenko_____________________________________

ad Oksana _____________Soyad____ Qriqoryevna

Vəzifə, elmi ad, dərəcə___ İqtisadiyyat üzrə fəlsəfə doktoru, dosent

Müəssisədən

soyad _________________________________________

ad _______________ soyad _ ______________________

Vəzifə_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

TƏSDİQ EDİN

Baş Maliyyə və kredit şöbəsi

"_____" ________________ 201___

II.BÖLMƏNİN VƏZİFƏSİ

11.02.2013-15.02.2013

Rəhbərin rəhbərliyi altında təşkilatın maliyyə sənədlərinin doldurulması və tərtib edilməsi bacarıqlarının əldə edilməsi bakalavr təcrübəsi.

18.02.2013-22.02.2013

Maliyyə fəaliyyətinin ətraflı öyrənilməsi və təhlili və qiymətləndirilməsi. Təşkilatın maliyyə idarəetmə strukturunun ətraflı öyrənilməsi. Təşkilatdan bakalavr təcrübəsinin rəhbərinə maliyyə fəaliyyətinin öyrənilməsi ilə bağlı məlumatların verilməsi. Bakalavr təcrübəsinin keçməsi haqqında hesabatın və gündəliyin formalaşdırılması. Bu sənədlərin təcrübə rəhbəri tərəfindən imzalanması.

V. NƏZƏRİ DƏRSLƏRİN MƏZMUNU

VI. İSTEHSALDA TƏLƏBƏLƏRİN ELMİ TƏDQİQAT İŞİ

VII. TƏCRÜBƏDƏ BİR TAPIRI YERİNƏ ETMƏK ÜÇÜN KOMPUTERDƏN İSTİFADƏ EDİLMƏK

Bakalavr təcrübəsi dövründə quraşdırılmış kompüterlər hüquq sistemləri Təşkilatın maliyyə fəaliyyəti və "1C: Mühasibatlıq" xidmət proqramı ilə əlaqəli nəzəri materialların toplanması və öyrənilməsi üçün "Garant", "Məsləhətçi" - maliyyə məlumatlarının toplanması və emalı.

VIII. TƏCRÜBƏNİN NƏTİCƏLƏRİNƏ GÖRƏ XARAKTERİSTİKALAR

Tələbə ______________________________________________________

(soyadı, baş hərfləri)

TAM ADI. tələbə 24 dekabr 2012-ci il tarixindən 24 fevral 2013-cü il tarixədək bakalavr təcrübəsi keçmişdir. Bakalavr təcrübəsi zamanı yüksək səviyyədə nəzəri və praktiki hazırlıq göstərmiş, yaxşı bilik maliyyə hesabatlarını və maliyyə qeydlərini oxumaq. Bütün bakalavr təcrübəsi ərzində F.I.O. tələbə tapşırılan işə cavabdeh idi. Maliyyə sənədlərinin öyrənilməsində fəal iştirak etdi, (a) işçilərə kömək etdi Maliyyə şöbəsi sənədlərin toplanması və işlənməsi üzrə təşkilatlar, təşkilatın son üç il ərzində maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi aparmış, maliyyə sənədlərinin aparılması qaydası, blankların saxlanması qaydası ilə tanış olmuşlar. ciddi cavabdehlik, müxtəlif gündəlik işlərdə iştirak etdi.

Təcrübənin F.I.O-ya keçməsi ilə bağlı şərhlər. tələbə yox.

Təcrübə lideri

müəssisələr ________________________________________________

(imza)

IX. TƏCRÜBƏNİN NƏTİCƏLƏRİNƏ UNİVERSİTETDƏN NƏZARƏTÇİNİN İNCƏLƏMƏSİ