Böhran zamanı strateji planlaşdırma. Maliyyə-iqtisadi böhran şəraitində müəssisədə strateji planlaşdırmanın spesifikliyi. Xarici mühitin inkişafı ssenarilərindən

Tədqiqat böhran şəraitində maliyyə planlaşdırması məsələlərinə həsr edilmişdir. Bu işin məqsədi iqtisadiyyatın mikro və mezo səviyyələrində maliyyə planlaşdırmasının və investisiya qoyuluşunun yerini müəyyən etməkdir. Müəlliflər korporativ maliyyə idarəçiliyinin effektivliyi ilə bağlı araşdırma aparıb, böhran və qeyri-müəyyənlik şəraitində investisiyaların mümkünlüyünü qiymətləndiriblər. İnvestisiyaların əsas istiqamətləri və müəssisələrin maliyyə işində mümkün çətinliklər öyrənilir. Nümunə olaraq, məqalə Udmurt Respublikasının göstəricilərini sənaye inkişafı üzrə ixtisaslaşan tipik Rusiya bölgəsi kimi nəzərdən keçirir. Tədqiqatın əsas üsulları deduksiya, induksiya, elmi analogiya, təhlil və müqayisə olmalıdır. Tədqiqatın nəticələri maliyyə və iqtisadi fəaliyyət müəssisələrdə, eləcə də təhsil və elmi əsərlər planlaşdırma, korporativ iqtisadiyyat, maliyyə və investisiya menecmentində. Müəlliflər effektiv maliyyə planlaşdırması üçün istiqamətlər təklif edir və onun ən mühüm aspektlərini vurğulayırlar.

vergi ödənişləri

sənaye rayonu

iqtisadi struktur

regional iqtisadiyyat

dövlət dəstəyi

aqrar-sənaye kompleksinə investisiya

maliyyə bazarları

korporativ maliyyə

bazarın proqnozlaşdırılması

biznes planlaması

konsolidə edilmiş büdcə

qiymət dinamikası

Udmurt Respublikası

investisiyalar

iqtisadi krizis

iqtisadi böhran

maliyyə planlaşdırması

1. Annenkov V.İ. İnzibati fəaliyyət: təşkilat və texnologiyalar: dərslik / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenkova V.I. – M.: RUSAVİYA. 2015. - 350 s.

2. Barchan N.N. İdarəetmə qərarı ilə bağlı qeyri-klassik fikirlərin təhlili / N.N. Barchan // Elm buludu. - 2013. - No 1. - S. 33–36

3. Bubnov G.G. Strateji planlaşdırma idarəetmənin ən vacib funksiyası kimi / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Rusiyanın nəqliyyat işi. - 2011. - No 7. - S. 24–26.

4. Bubnov G.G. Yetkinlik modellərinin istifadəsinə əsaslanan innovativ layihələrin adaptiv-inkişaf edən idarə edilməsi. R&D / G.G haqqında hesabat Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Suetin. - M.: Moskva Texnologiya İnstitutu, 2014. - 127 s.

5. Glinkina O.V. İdarəetmə: Monoqrafiya. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226 s.

6. Danilova İ.L. Nəzarət borc kapitalı kənd təsərrüfatında / I.L. Danilova, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2010. - No 3 (12). – S. 57–60.

7. İlyin S.Yu. Kənd təsərrüfatında əsas istehsal fondları: tədris vəsaiti / S.Yu. İlyin. - İjevsk: Udmurt Universiteti, 2005. - 101 s.

8. İlyin S.Yu. İqtisadiyyatın aqrar sektorunun resurs potensialı: monoqrafiya / S.Yu. İlyin. - İjevsk: Kompüter Tədqiqatları İnstitutu, 2011. - 155 s.

9. İlyin S.Yu. İqtisadiyyatın aqrar sektorunda istehsal ehtiyatlarından intensiv istifadə: monoqrafiya / S.Yu. İlyin. - İjevsk: Kompüter Tədqiqatları İnstitutu, 2012. - 105 s.

10. İlyin S.Yu. İstehsal ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi (Udmurt Respublikasında kənd təsərrüfatı nümunəsində) / S.Yu. İlyin // Regional iqtisadiyyat: nəzəriyyə və təcrübə. - 2012. - No 31. - S. 49–53.

11. Kloyan K. Qlobal maliyyə böhranı 2007–2009: yeni iqtisadi anomaliyaların qarşısının alınması üçün səbəblər və tədbirlər / K. Kloyan, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2012. - No 8 (26). – S. 52–58.

12. Kondratiyev D. V. Təşkilatlarda istehsal sinerji faktorlarının optimallaşdırılması modeli və həyata keçirilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizmi Qida sənayesi/ D.V. Kondratiyev, S.N. Suetin, K.N. Yuşkov // Caspian Journal: Management and High Technologies. - 2014. - No 3 (27). – S. 33–48.

13. Kondratiyev D.V. Qəbul üsulları idarəetmə qərarları. Emalatxana Dərslik/ D.V. Kondratiyev. - İjevsk: FGBOU VPO İjevsk Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası, 2013. - 124 s.

14. Kotlyachkov O.V. İnnovativ fəaliyyətdə investorların vəsaitlərindən istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Kollektiv monoqrafiya / Kotlyachkov O.V., İlyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Şamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kaçala T.N., Yatsenko V.N., Şevçenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A.V., Kernasyuk Yu.V. - İjevsk: Shelest, 2014. - 200 s.

15. Kotlyachkov O.V. İnvestisiya fondlarından istifadənin səmərəliliyinin auditi / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2012. - No 8 (26). – S. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. Müasir maliyyə təhsilinin problemləri və onların həlli yolları. Kolleksiya elmi məqalələr G.G.-nin baş redaktorluğu ilə IX Beynəlxalq elmi-praktik konfrans. Bubnova, E.V. Plujnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 270-272.

17. Udmurt Respublikasının Maliyyə Nazirliyi. Giriş rejimi: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (giriş tarixi 05.05.2015).

18. Naqovitsyna Yu.S. Maliyyə böhranı: onun təzahür formaları və aradan qaldırılması yolları / Yu.S. Naqovitsyna, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2010. - No 5 (14). – S. 59–62.

19. Pavlov K.V. Udmurtiyada kənd təsərrüfatı istehsalında əsas fondlardan istifadənin geniş və intensiv istiqamətləri problemləri / K.V. Pavlov, S.Yu. İlyin // Regional iqtisadiyyat: nəzəriyyə və təcrübə. - 2007. - No 11. - S. 15–21.

20. Struçkova E.S. Maliyyə infrastrukturu obyektlərinin fəaliyyəti üçün metodiki müddəaların işlənib hazırlanması sənaye istehsalı/ E.S. Struçkova, S.N. Suetin // İqtisadiyyat və Sahibkarlıq. - 2014. - No 7 (48).- S. 806–813.

21. Struchkova E. S. Maliyyə resurslarının idarə edilməsi üçün metodik həllər istehsal prosesləri onların konsolidasiyası və rasionallaşdırılması əsasında / Struchkova E.S., Suetin S.N. // Elmi baxış. - 2014. - No 8(2). - S. 688-693.

22. Struçkova E.S. İqtisadiyyatın modernləşdirilməsi prosesində istehsalın vergi inzibatçılığının təsirinin gücləndirilməsi / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // Elm buludu. - 2015. - T. 2. - No 1. - S. 152–169.

23. Suetin A.N. Dəyişən dəyişkənlik şəraitində maliyyə bazarları // Təhsil mühiti bu gün və sabah. G.G.-nin ümumi redaktorluğu ilə IX Beynəlxalq elmi-praktik konfransın elmi məqalələr toplusu. Bubnova, E.V. Plujnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. Zəngin informasiya mühitində maliyyə proqnozlaşdırılması və planlaşdırmasının xüsusiyyətləri / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotlyachkov // Fundamental tədqiqat. - 2014. - No 12–12. – S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Udmurtiyanın aqrar-sənaye kompleksinin maliyyə bazarlarının şərtlərinə uyğunlaşdırılması / N.A. Suetina, S.N. Suetin // Elm və təhsilin müasir problemləri. - 2013. - № 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Maliyyə bazarlarının artan dəyişkənliyi şəraitində korporasiyanın maliyyə resurslarının idarə edilməsi / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keşçyan // Fundamental tədqiqat. - 2015. - No 3. - S. 212-216.

27. Suetin S.N. “Şəhər-kənd” sistemində iqtisadi münasibətlər. Monoqrafiya / S.N. Suetin, M.I. Şişkin, L.G. Kim. - İjevsk: Assosiasiya " elmi kitab", 2006. - 208 s.

28. Suetin S.N. Böhran idarəetməsi. Dərslik / S.N. Suetin, S.F. Zaitsev. - İjevsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 s.

29. Suetin S.N. Şəhər və müəssisələr: birgə inkişaf strategiyası. Vətənpərvər və Xarici təcrübə// İqtisadiyyatın real sektoru: idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. - 2005. - No 4 - S. 152–155.

30. Suetin S.N. Strategiya dövlət tənzimlənməsi iqtisadi əlaqələrşəhərlə kənd arasında // İqtisadiyyatın real sektoru: idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. - 2005. - No 3 - S. 131–136.

31. Suetin S.N. İqtisadi böhranların səbəbləri və onların aradan qaldırılması yolları F.Engelsin və K.Marksın əsərlərində // “Marksizm və müasirlik: F.Engelsin əsərlərində gələcəyin konturları” II Beynəlxalq elmi-praktik konfransın materialları / Kiyev. Politexnik İnstitutu. - Kiyev, 2010. - S. 309-311.

32. Suetin S.N. “Şəhər-kənd” sistemində qarşılıqlı faydalı iqtisadi əlaqələrin formalaşması. İqtisad elmləri namizədi alimlik dərəcəsi almaq üçün dissertasiya. - İjevsk: Udmurt Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 2006. - 198 s.

33. Suetin S.N. Aqrar-sənaye kompleksinin inkişafında elmi-texniki tərəqqinin rolu / S.N. Suetin, S.Yu. İlyin // KIGIT bülleteni. - 2010. - No 3 (12). – S. 110–113.

34. Suetin S.N. ÜTT şəraitində Rusiyanın aqrar-sənaye kompleksinin maliyyə mexanizmi // “Aqrar-sənaye kompleksinin innovativ inkişafı və kənd təsərrüfatı təhsili - elmi dəstək”. 14-17 fevral 2012-ci il Ümumrusiya Elmi-Praktik Konfransının materialları III cild / İjevsk Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası. - İjevsk, 2012. - S. 201-204.

35. Suetin S.N. Effektivliyin formalaşması investisiya strategiyası maliyyə və iqtisadi böhran şəraitində (böhranın "ikinci dalğası" timsalında) // "Təhsil və Elm - NOU VPO "KIGIT" innovativ inkişafları" toplusu. NOU VPO "KIGIT"-in 20 illik yubileyinə həsr olunub. Rep. məsələsi üçün M.A. Loiferman. - İjevsk, 2013. - S. 37.

36. Suetin A.N. Mühasibat uçotunun avtomatlaşdırılması və böhran əleyhinə idarəetmə / A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Udmurtiyanın dövlətçiliyinin 90 illiyinə həsr olunmuş Ümumrusiya elmi-praktik konfransının materialları. FGBOU VPO İzhevsk Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası. - İjevsk, 2010. - S. 283-284.

37. Suetin S. N. Təkmilləşdirmə iqtisadi əlaqələr sənaye və kənd təsərrüfatı müəssisələri arasında // Udmurtiya elmi, 2005. - № 6. - S. 139–145.

38. Suetin S.N. Şəhər və kənd arasında səmərəli əlaqələrin inkişafında regional hakimiyyət orqanlarının rolu // Udmurtiya elmi. İjevsk, 2005. - No 3. - S. 191-107.

Mövcud iqtisadi şəraitdə bütün sənaye müəssisələri öz fəaliyyətlərinin səmərəliliyini yüksəltməyə çalışırlar. Bu, ilk növbədə təşkilatların özlərinin yaşaması, həmçinin işçilərin həyat təminatı məsələsi ilə bağlıdır. Ötən illərin daha əlverişli iqtisadi şəraiti heç də həmişə düzgün olmayan və iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış qərarların praktikada həyata keçirilməsinə imkan yaratdı. İdarəetmədəki səhvlər - ilk növbədə maliyyə planlaşdırmasında - yüksək rentabellik ilə əhatə olunurdu. İndi bütövlükdə bazarda tələbat azaldığından, maliyyə planlaşdırmasında bir çox qeyri-dəqiqliklər əhəmiyyətli itkilər şəklində özünü göstərməyə başlayıb.

Təcili problem investisiya sahələrinin müəyyən edilməsi və gəlir və xərclərin maliyyə planlaşdırılmasıdır. Bu, son dərəcə vacib bir vəzifədir, çünki müəssisələr üçün bir səhv iflasa çevrilə bilər.

Müasir menecment və onun inkişafı problemləri bir çox alimlərin əsərlərində nəzərdən keçirilir, biz Barchan N.N.-nin fikrinə sadiqik. , Glinkina O.V. , İlyina S.Yu. . D.V.Kondratyevin fikirlərini aktual hesab edirik. və Kotlyachkova O.V. aqrar-sənaye kompleksinin inkişafı yolunda.

Biz Udmurt Respublikasının timsalında istehlak, sənaye və kənd təsərrüfatı sektorlarında müəssisələrin maliyyə planlaşdırılmasının əsas xüsusiyyətlərini öyrənmişik. Bu bölgə, bir çox sosial-iqtisadi göstəricilərə görə, mərkəzi Rusiya üçün xarakterikdir, buna görə də müəyyən dərəcədə bu təcrübə digər bölgələrə də ötürülə bilər. Metodologiyanı tətbiq etdik inteqrasiya olunmuş qiymətləndirmə risk və imkanların əsas fərziyyələrini irəli sürmək üçün region. Bu tədqiqat müəyyən bir bölgənin bazarına daxil olmaq və orada səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün bir strategiya kimi nəzərdən keçirilə bilər.

Biz müəyyən etdik ki, Udmurt Respublikası kifayət qədər güclü sənaye bölgəsidir: burada müxtəlif növ böyük zavodlar, Kalaşnikov federal konserni, Rosatom və İjevsk Avtomobil Zavodunun istehsal müəssisələri var. Burada da inkişaf etmişdir Kənd təsərrüfatı, daha az dərəcədə - karbohidrogen istehsalı və emalı. UR iqtisadiyyatının, o cümlədən aqrar-sənaye kompleksinin inkişafı problemləri Suetin S.N.-nin əsərlərində ətraflı öyrənilmişdir. .

Tədqiqatın əvvəlində bölgənin iqtisadi iqliminin ümumi mənzərəsi tərtib edilməlidir. Təhlillər zamanı məlum olub ki, Udmurt Respublikasının Maliyyə Nazirliyinin məlumatına görə, 2014-cü ilin yanvar-iyul ayları üçün respublikanın icmal büdcəsi 3,935 milyon rubl kəsirlə icra olunub. (Cədvəl 1, UR Maliyyə Nazirliyinin məlumatlarına əsasən).

Cədvəl 1

Udmurt Respublikasının 2014-cü ilin yanvar-iyul ayları üçün icmal büdcəsinin icrası (milyon rubl)

2014-cü ilin yanvar-iyul aylarında respublikanın icmal büdcəsinə 36,818 milyon rubl vəsait daxil olub ki, bu da 2013-cü ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə 10% çoxdur.Torpaq vergisi üzrə daxilolmalar əhəmiyyətli dərəcədə (2,1 dəfə), hüquqi şəxslərin mənfəət vergisi (26%), sadələşdirilmiş vergitutma sisteminin tətbiqi ilə əlaqədar tutulan vahid vergi (11%), gəlir vergisi şəxslər(8%), nəqliyyat vergisi və fiziki şəxslərin əmlak vergisi (7%). Eyni zamanda, faydalı qazıntıların hasilatı vergisindən (29%), Rusiya Federasiyasının ərazisində istehsal olunan aksizli mallara (məhsullara) aksizlər (5%), dövlətdə yerləşən əmlakın istifadəsindən əldə edilən gəlirlər və bələdiyyə mülkiyyəti(4%), əvəzsiz daxilolmalar (3%).

Aparılan təhlillərdən belə qənaətə gəlmək olar ki, büdcə kəsiri artır və bundan az əhəmiyyət kəsb etmir, büdcə də ardıcıl olaraq kəsirdədir.

Bu amilin təsiri müəyyən aspektlərdə nəzərə alınmalıdır.

• Sabit bir kəsir onu göstərir ki, büdcə regional təşkilatları ilə işləyərkən bir müəssisə həmişə gecikmə riskini nəzərə almalıdır. debitor borcları, həmçinin satılan mallar üzrə minimum qiymət artımı. Bununla belə, büdcə təşkilatları həmişə ödənişləri həyata keçirir, əksər hallarda əməliyyatların sənədləşdirilməsi və qanuniliyi şübhə doğurmur.
• Kəsir yüksək olan rayon infrastruktura (yol, rabitə, yeni sosial obyektlər), eləcə də yeni müəssisələrin yaradılmasına sərmayə yatıra bilmir. Bu, bir tərəfdən mənfidir, digər tərəfdən, müəyyən bir üstünlüyə çevrilə bilər. Müvafiq kapitalı olan şirkətlər bəzi sahələrdə virtual inhisarçıya çevrilə bilər (məsələn, yollar tikmək, kommunikasiyalar aparmaq və böyük şirkətlər yaratmaq. ticarət mərkəzi). Eyni zamanda, kiçik şirkətlər minimum məbləğ olduğundan müəyyən bazar seqmentlərinə ümumiyyətlə nüfuz edə bilmirlər ilkin investisiyaçox hündür.

Praktiki təcrübənin göstərdiyi kimi, qiymətləndirərkən xarici mühit Gələcək bazarda şirkətlər bölgədəki vergi borclarına diqqət etməlidir.

Maliyyə planlaşdırması məsələləri MİT və İjevskdəki aparıcı universitetlərin iqtisadçılarının əsərlərində öz əksini tapmışdır. Son illərdə iqtisadçılar böhran aspektinə və onun təşkilatların maliyyəsinə və regional iqtisadiyyata təsirinə xüsusi diqqət yetirirlər.

Cədvəl 2-də icmal büdcəyə ödənişlər baxımından Udmurtiyanın mövqeyi göstərilir. Vacib parametrlərdən biri bütün hesablanmış ödənişlərdə borcun payıdır (cədvəl 2).

cədvəl 2

2014-cü ilin yanvar-iyul ayları üçün Rusiya Federasiyasının konsolidə edilmiş büdcəsinə vergi ödənişlərinin və digər gəlirlərin daxil olması və Volqa Federal Dairəsinin subyektləri kontekstində 1 avqust 2014-cü il tarixinə vergi ödəmələri üzrə borc (Rusiya Federasiyasının Regionlararası Müfəttişliyinə görə). Volqa Federal Dairəsi üçün Rusiya Federal Vergi Xidməti), milyon rubl.

Hesablamalar göstərir ki, Udmurtiya təxminən siyahının ortasındadır. Bu, bölgədəki müəssisələrin ödəmə qabiliyyəti ilə bağlı müəyyən problemləri olduğunu göstərir, lakin ümumilikdə respublika Volqa Federal Dairəsində fərqlənmir.

Bu məlumatların istifadəsinin mahiyyətini daha ətraflı başa düşmək üçün onları borcun strukturu ilə əlavə etmək lazımdır.

Şəkil 1-in təhlili zamanı məlum olmuşdur ki, əksər hissə ƏDV və gəlir vergisi üzrə gecikdirilmiş borclardır. Borcların müəyyən bir hissəsini iri müəssisələr yaradır, həm də gəlir vergisi və ƏDV baxımından əhəmiyyətli bir hissəsi qondarma müqavilələr, vergiləri aldatma yolu ilə ödənilməmiş vergiləri leqallaşdıran bir sıra “birgünlük firmalar” tərəfindən yaradıla bilər. əhali və digər şeylər, yəni əhəmiyyətli məbləğləri qeyri-qanuni vergidən çıxarmaq.

Hər hansı borcun olması mənfi faktor kimi qiymətləndirilməlidir, çünki müəssisə vergidən yayınır, hətta dövlətə vəsait də ödəmir, daha çox digər təşkilatlara münasibətdə ehtimal olunan ümidsiz borclu kimi qiymətləndirilməlidir.

düyü. 1. Vergi və ödənişlərin növləri üzrə borcların strukturunun dinamikası

Maliyyə planlaşdırmasının ən mühüm istiqamətlərindən biri istehlak sektorunun imkanlarından istifadə etməkdir.

Tədqiqatın növbəti addımı nəticəsində onun əhəmiyyətini göstərək.

Udmurt Respublikasında əsas ərzaq məhsullarının qiymətlərinin dinamikasını nəzərdən keçirək.

Maliyyə və iqtisadi böhran şəraitində ərzaq məhsullarının alınması ardıcıl olaraq böyük xərc maddəsidir. O, əhalinin gəlir bölgüsünün strukturunun necə olacağında əsas rol oynayır: ərzağın dəyəri nə qədər aşağı olarsa, bir o qədər çox vəsait sənaye mallarının alınmasına, əmanətlərə, depozitlərə, qiymətli kağızlara investisiyalara və s.

Mövcud iqtisadi vəziyyət aşağıdakı kimi fərqlidir.

Bəzi xarici ölkələr Rusiya müəssisələrinə qarşı sanksiyalar tətbiq edib. Bu, malların, materialların alınması və satılması imkanlarının məhdudlaşdırılması, kredit və digər resursların alınmasının mümkünsüzlüyü ilə ifadə olunur. Eyni zamanda, Rusiya çox vaxt simmetriyaya yaxın oxşar cavablar təqdim edə bilmir: məsələn, kredit resurslarına çıxışı qapalı olan A ölkəsinə gəldikdə, məsələn, alma tədarükünə məhdudiyyət qoymaq mümkün deyil. , çünki bu, ÜTT qaydalarına ziddir. Qeyd etmək lazımdır ki, ölkə rəhbərliyinin cavabı daha da hiss olunurdu: dollar sərbəst hərəkətə buraxıldı, artımı demək olar ki, səngimədi. Bu, avtomatik olaraq hər hansı xaricdən gətirilən məhsulların tədarükünü məqsədəuyğun sayırdı, çünki onlar rəqabət qabiliyyətinə malik deyildilər. Bu vəziyyət idxalı əvəzləmə siyasətini intensiv şəkildə həyata keçirməyə imkan verir.

Eyni zamanda, mövcud iqtisadi tendensiyalar nəzərə alınmaqla, daxili istehlak üçün qiymət dinamikası olacaq Mənfi təsir.

Gəlin 3-cü cədvəli təhlil edək, burada ərzaq qiymətlərinin dinamikasını görürük.

Cədvəl 3

Udmurt Respublikasında ərzaq qiymətləri, rub.

Cədvəldən görünür ki, donuz əti, xama və kəsmik ən çox bahalaşıb. Dolların və avronun yüksək qiymətləri şəraitində vəziyyət daha da sərtləşəcək. Xarici mühitin təsirini nəzərə alsaq, ərzaq istehsalçılarının onları xaricə satmaqdansa, daxildə satması xeyli az sərfəlidir. Hazırda onlara tələbat xeyli artıb: Hindistan və Çin əhalinin rifahı yüksəldikcə daha çox yüksək keyfiyyətli proteinli qidalar istehlak etməyə başlayır. Bu ölkələrdə daxili tələbatı kifayət qədər təkliflə ödəmək üçün kifayət qədər təbii ehtiyatlar yoxdur. Yəni dollar ifadəsində Rus məhsulları daha əlçatan və eyni zamanda tələbatlı olur. Belə şəraitdə bizim hesablamalarımıza görə, ən çox süd məhsulları bahalaşacaq. Bu, süd əldə etmək üçün otlaqların tələb olunması ilə əlaqədardır.

Ticarət yolu ilə bir sıra başqa məhsullar da əldə edilə bilər (donuz əti, toyuq, yumurta və s.). Sənaye istehsalının artım üçün praktiki olaraq qeyri-məhdud imkanları var, pastoral istehsal isə yoxdur. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, süd məhsulları çox vaxt dərin emal (süd, pendir, kəsmik) nəticəsində əldə edilir ki, bu da əhəmiyyətli əlavə dəyər yaratmağa imkan verir.

Südün keyfiyyət göstəricilərindən biri zülal tərkibidir. Əgər yağ tərkibini südə yağ əlavə etməklə artırmaq olarsa, zülal yalnız sürü cinsini yeniləməklə artırıla bilər, çünki bu, genetik cəhətdən asılı bir xüsusiyyətdir. Bu təkmilləşdirmə vaxt və pul tələb edir. Beləliklə, yaxın 2-3 il ərzində Rusiya bazarında süd qıtlığı və onun qiymətinin artması ssenarisi böyük ehtimalla reallaşa bilər. Bu məhsul sosial əhəmiyyətli məhsullar siyahısına daxil olduğundan və onun artımı səlahiyyətli orqanlar tərəfindən hər vəchlə məhdudlaşdırılacağından, satılan məhsulların keyfiyyətinin aşağı düşməsi qaçılmazdır.

Oxşar artım buğda taxılları, bitki yağları və balıqlar üçün nəzərdə tutula bilər. Deməli, daşınmaya tab gətirə bilən və xaricdə tələbat olan məhsulların qiymətinin qalxması demək olar ki, qaçılmazdır və mağazalarımızda onların keyfiyyətinin xeyli aşağı düşməsi də böyük ehtimaldır.

Fəaliyyətlərin səmərəliliyini artırmaq üçün biz aşağıdakı tövsiyələri veririk.

İnvestorlar üçün maliyyə planlaşdırması kontekstində perspektivli istiqamət - aqrar-sənaye kompleksi var. Xarici və daxili inkişaf təcrübəsi nəzərə alınmaqla məhsulların bahalaşması sənaye məhsullarına tələbatın azalmasına səbəb olacaq. Əhali gəlirlərinin əhəmiyyətli hissəsini ərzağa xərcləyəcək. Lakin xaricdə artan tələbat o vaxta qədər yalnız daxili tələbatla məhdudlaşan ərzaq bazarının istehlakını artıracaq.

Bundan əlavə, sənaye məhsullarına tələbatın azaldığını nəzərə alaraq, bütün səviyyələrdə büdcələrin gəlir hissəsi qaçılmaz olaraq azalacaqdır. Aqrar-sənaye kompleksinin istehsalı, yalnız ona görə ki, bunu kompensasiya edə bilməyəcək, çünki regionun və bütövlükdə ölkə əhalisinin əksəriyyəti şəhərlərdə cəmləşmişdir. Burada dövlət şəhər əhalisinin dəstəyinə diqqət yetirməlidir ki, böhran dövründə sabit dayana bilsinlər. Hesablamalarımıza görə, artımın başlamasına 1,5-2 il qalacaq. Artım başlayan kimi sənaye məhsullarına və maliyyə xidmətlərinə tələbat çox sürətlə artacaq və əvvəllər xərclənən vəsait kifayət qədər tez özünü doğruldacaq.

Formullaşdırılmış sualların həlli maliyyə sahəsində geniş elmi-praktik fəaliyyət göstərən Moskva Texnologiya İnstitutunda həyata keçirilmişdir ki, bu da aspirantların elmi tədqiqatlarında öz əksini tapmışdır.

Oxşar bölgələrdəki hesablamalar əsasında Udmurt Respublikası müəssisələr aşağıdakıları nəzərə almalıdırlar mühüm amillər və maliyyə planlaşdırmasının səmərəli sahələri.

1. Sənayeyə dövlət dəstəyi böhranın birinci mərhələsində mümkündür. Məqsəd qiymətlər və ya Rusiyaya ixraca məhdudiyyətlər səbəbindən əlçatmaz hala gələn məhsulların buraxılması, eləcə də tələbatın azaldığı dövrdə (məsələn, avtomobil sənayesində) müəssisələrə dəstək olmaqdır.

2. Aqrar-sənaye kompleksinə investisiyaların əhəmiyyətli dərəcədə artması mümkündür. Bu xüsusilə həm sənaye, həm də kənd təsərrüfatını əhatə edən holdinqlər üçün doğrudur. Məqsəd ixrac üçün məhsul buraxılışını kəskin artırmaqdır. Nəticə ondan ibarətdir ki, bu, böhrandan kənar şəraitdə daha çox vaxt aparan xərcləri mümkün qədər tez qaytarmağa imkan verəcək.

3. Məhsulların ixracına qanunvericilik qadağasının tətbiqi imkanını təmin etmək lazımdır. Bu, xüsusilə 2010-cu ildə buğdanın ixracına məhdudiyyətlər qoyulan ərzaq məhsullarına aiddir. Bu cür qeyri-bazar üsulları çox vaxt gəlirləri əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və alternativ investisiya variantlarını tələb edir.

4. Vergi yığımının tələbkarlığı xeyli artacaq, ona görə də mühasibat işinin keyfiyyəti ən yüksək səviyyədə olmalıdır. Büdcə ilə hesablaşmaların maliyyə planlaşdırılması prioritet icraya malik olmalıdır.

5. ilə işləyərkən büdcə təşkilatları mümkün olan ən aşağı alış qiymətlərini gözləməlisiniz, lakin alına bilməyən debitor borcunun ehtimalı demək olar ki, sıfırdır.

6. Böyük şirkətlər infrastruktur yaratmaq imkanı olmayan regionlara diqqət yetirməlidir. Təsiri ondan ibarətdir ki, bu halda firmalar sənaye istehsalı üçün torpaq almaq və ya ticarət meydançalarının yaradılması məsələlərini nisbətən asanlıqla həll edə bilərlər.

Əsas nəticələr:

1. Aqrar-sənaye kompleksinə investisiyaların artırılması iqtisadi cəhətdən səmərəlidir.

2. Vergi yığımının tələbkarlığı xeyli artacaq, ona görə də mühasibat işinin keyfiyyəti ən yüksək səviyyədə olmalıdır. Büdcə ilə hesablaşmaların maliyyə planlaşdırılması prioritet icraya malik olmalıdır.

3. Büdcə təşkilatları ilə işləyərkən mümkün olan ən aşağı alış qiymətlərinə güvənmək lazımdır, lakin ümidsiz debitor borclarının baş vermə ehtimalı sıfıra bərabərdir.

4. Böyük şirkətlər böyük bazar payları əldə etməyə imkan verəcək infrastruktur yaratmaq imkanı olmayan regionlara diqqət yetirməlidirlər.

Rəyçilər:

Kuzminova T.V., iqtisad elmləri doktoru, professor, Moskva Texnoloji İnstitutu, Moskva;

Emelyanov S.V., iqtisad elmləri doktoru, professor, Moskva Biznes Məktəbinin professoru, Moskva.

Biblioqrafik keçid

Böhran müəssisənin idarə olunması üçün “lakmus sınağı”dır: müəssisə xarici mühitdəki mənfi dəyişikliyə nə dərəcədə effektiv reaksiya verə və onu “söndürə” bilər, nə qədər dəyişə və təkmilləşə bilər, bununla da müəssisəyə bir şans verir. böhranda sağ qalmaq. Natalya Kovalçuk, CFO, OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin, CFO, IZ-KARTEX:- CFO, № 3, 2009

Hazırkı qlobal maliyyə böhranı geniş iqtisadi ədəbiyyatda təsvir olunan böhranlar zəncirinin həlqəsidir. Təkcə 1990-cı illərdə dünya iqtisadiyyatında bir sıra böhranlar baş verdi və bütün ölkələr qruplarını əhatə etdi. 1992-1993-cü illərdə Avropa İttifaqının bəzi ölkələrində (Böyük Britaniya, İtaliya, İsveç, Norveç və Finlandiya) valyuta böhranı yaşanıb. 1994-1995-ci illərdə. Meksikada başlayan ağır böhran digər Latın Amerikası ölkələrinə də yayıldı. 1997-1998-ci illərdə Qlobal maliyyə böhranı Cənub-Şərqi Asiya ölkələrində (Koreya, Malayziya, Tailand, İndoneziya, Filippin) başlayıb, sonra Şərqi Avropa (Rusiya və keçmiş SSRİ-nin bəzi ölkələri) və Latın Amerikasına (Braziliya) yayılıb.

Mövcud maliyyə böhranı həm dərinliyi, həm də əhatə dairəsi ilə diqqət çəkir - Böyük Depressiyadan sonra bəlkə də ilk dəfədir ki, bütün dünyanı bürüdü. Böhran mexanizmini işə salan “tetikleyici” ABŞ-ın ipoteka kreditləri bazarındakı problemlər idi. Bununla belə, böhranın altında yatan səbəblər daha fundamental, o cümlədən makroiqtisadi, mikroiqtisadi və institusionaldır. Əsas makroiqtisadi səbəb ABŞ iqtisadiyyatında həddindən artıq likvidlik idi.

Təbii ki, qlobal böhran Rusiyanı da tutdu. Bu çətin dövrlərdə müəssisələrdə planlaşdırma üçün sabit iqtisadiyyatdan fərqli tələblər var.

Bu fəsildə aşağıdakı suallara diqqət yetirilir:

1. Böhran zamanı planlaşdırmanın xüsusiyyətləri hansılardır?

2. Belə planlaşdırmaya əsas yanaşmalar hansılardır?

3. Planın hazırlanması yüksək qeyri-müəyyənlik problemini necə həll edir?

4. Ssenari planlaşdırılması praktikada necə istifadə olunur?

5. Nə faydalı məsləhətlər praktikantlarda var?

Böhran dövründə planlaşdırmanın xüsusiyyətləri.

Əksər menecerlər planı böhran zamanı şirkətin idarə edilməsi üçün zəruri alət kimi görürlər. Böhran xaosunda sabitliyin elementi olan planlaşdırılmış göstəricilərdir. Üstəlik, planlaşdırma təkcə operativ deyil, həm də ortamüddətli olmalıdır. Baxmayaraq ki, böhran dövründə orta müddətli anlayış bir qədər dəyişir. Əgər sabitlik dövründə 1-3 illik plan ortamüddətli hesab olunurdusa, indi bu, cəmi 1 ildir. Daha uzun olanlar mənasızdır, qeyri-müəyyənlik dərəcəsi çox yüksəkdir. Bir ildən az müddətə plan qura bilməzsiniz. Rüblük planlaşdırmanın bir hissəsi kimi planları düzəldə və dəqiqləşdirə bilərsiniz. Və bir ay ərzində yalnız yenilənmiş hesabatlar etmək üçün “Hərəkət haqqında Pul».

Böhran vəziyyətində şirkətin idarə olunmasında illik planın rolu dəyişir. Hər şeydən əvvəl, plan müxtəlif risk faktorlarının həyata keçirilməsindən asılı olaraq fəaliyyətin göstəricisi kimi maliyyə göstəriciləri toplusuna çevrilir. Bu halda, məqsədlər “ağlabatan dərəcədə qeyri-səlis” olmalıdır, yəni. inkişaf istiqamətini təyin etmək və şirkətin prioritetlərini müəyyən etmək, eyni zamanda konkret şərh baxımından azadlığı tərk etmək. Bu, şirkətin inkişaf edəcəyi yolları seçmək imkanını tərk edərək, vahid hərəkət istiqamətini saxlamağı planlaşdırmağa imkan verəcəkdir. Üstəlik, məhz böhran zamanı şirkətin bütün bölmələrinin anti-böhran tədbirlərinin ardıcıllığını təmin edən planın əlaqələndirici funksiyasının əhəmiyyəti artır.

Bundan əlavə, plan xarici mühitdəki cari dəyişikliklərə cavab olaraq operativ qərarlar qəbul etməyə imkan verməlidir. Sıx büdcələrin həddindən artıq təzyiqi, dəyişənlərə cavab verməkdə çevikliyini məhdudlaşdırmaqla, orta səviyyəli idarəetmə qərarlarının effektivliyini azalda bilər. bazar şərtləri. Bunun üçün şirkət rəhbərliyi bölmələr arasında səmərəli informasiya mübadiləsinə maksimum diqqət yetirməli və təmin etməlidir rəy bütün idarəetmə səviyyələrinə, bəzən hətta informasiya təhlükəsizliyi mülahizələrinə zidd.

Menecerlər və səhmdarlar üçün plan psixoanalitik funksiyanı yerinə yetirir - çətinliklər baş verməzdən əvvəl yaşanır. Yaxşı tərtib edilmiş plan istənilən çətinliyin öhdəsindən gələ biləcəyinə əminlik verir.

Belə ki, Əsas Xüsusiyyətlər böhran zamanı planlaşdırma yanaşmaları azaldılmış təfərrüat, artan çeviklik və həssaslıqdır. Yəni, planlaşdırmanın bütün növləri mövcud olmaqda davam etməlidir, yalnız detallara vurğu dəyişir”. İlk növbədə, orta müddətli planların təfərrüatlılıq dərəcəsi azalır. Orta müddətli planın işlənib hazırlanmasının təfərrüatı indikativ planlaşdırmaya qədər azaldıla bilər. Məsələn, tələb olunan təfərrüat səviyyəsinin yaxşı ölçüsü rəhbərlikə müəssisəni idarə etməyə imkan verən təfərrüat səviyyəsini tam təmin edən plan ola bilər.

Planlaşdırmanın çevikliyi və səmərəliliyinə gəldikdə, mütəxəssislər yuvarlanan planlaşdırma kimi bir aləti yüksək qiymətləndirirlər. Belə ki, bəzi şirkətlərdə yayma planı üç ay ərzində hazırlanır və ayda təxminən 2-3 dəfə yenidən işlənir. Xatırlamaq vacibdir ki, orta müddətli və əməliyyat planlarında əhəmiyyətli dəyişkənlik və çeviklik ilə şirkətin strateji planları yalnız xüsusi hallarda dəyişməlidir. Heç bir halda strateji planları eyni sürətlə dəyişə bilməzsiniz - böhran dövründə şirkət həmişəkindən daha çox "dinamik olaraq sabit" olmalıdır. Bu o deməkdir ki, strateji məqsədlər və missiya dəyişməz qalsa da, əməliyyat planları biznes mühitinin reallıqlarına tam uyğun olmalıdır. Sənaye xüsusiyyətlərini nəzərə almaq da vacibdir. Metallurgiya - yox pərakəndə, burada fəaliyyət istiqamətini və ya çeşidini bir anda dəyişmək mümkün deyil, ətalət anları güclüdür. Ancaq mütləq görülməli olan şey, məqsədlərin ədədi ifadəsini yenidən nəzərdən keçirməkdir.

Antiböhran planlaşdırılmasına əsas yanaşmalar.

İlk baxışdan böhran vəziyyətində şirkətlərin planlaşdırmaya yanaşması vahiddir. Planlaşdırma daha çevik, daha az detallı, lakin eyni zamanda şirkət üçün daha vacib olur. Ümumilikdə istifadə olunan planlaşdırma vasitələrinin toplusu da üst-üstə düşür.

Bununla belə, daha yaxından nəzər saldıqda fərqli şirkətlərin fərqli planlaşdırma prioritetlərinin olduğunu aşkar etmək olar. Bəziləri üçün şirkətin sağ qalması vacibdir, digərləri üçün - makroiqtisadi amillərin davranışı. Digərləri üçün demək olar ki, heç nə dəyişməyib.

Böhran zamanı planlaşdırmanın 3 yanaşması var:

1. "yaşayış minimumundan"

2. xarici mühitin inkişafı ssenarilərindən

3. dən hədəflər

Təbii ki, praktikada daha çox variant var. Adətən hər üç yanaşma müxtəlif nisbətlərdə birləşdirilir. Ancaq şirkət üçün hansı yanaşmanın əsas olduğunu və hansının əlavə olduğunu aydın şəkildə başa düşmək vacibdir.

1. “Yaşayış minimumundan” yanaşması indiki dövrdə kifayət qədər geniş yayılmışdır. Böhrandan ən çox təsirlənən sənaye şirkətləri və ya əhəmiyyətli borc yükü ilə böhrana girmiş nisbətən çiçəklənən sənaye şirkətləri tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunur. RIAT-ın maliyyə direktoru Aleksandr Selyukov planlaşdırmaya yanaşmanı belə təsvir edir: “Hər həftə xarici mühitin qiymətləndirilməsi (təchizat sorğuları və alıcıların ilkin planları) əsasında düzəliş edilmiş büdcə formalaşdırılır və nəzərdən keçirilir. Ssenari bədbindir, lakin DC-nin müsbət balansının saxlanması zərurətini nəzərə alaraq, anbarların azaldılması, uzaqdan idarəetmə tələbinin və s. üzrə əlavə tapşırıqlar qoyulur”.

Adətən, bu yanaşma ilə əsas vəzifə şirkətin likvidliyini qorumaqdır. Lakin praktikada digər göstəricilərdən də istifadə olunur. Müəssisələrin "yaşaması" üçün əsas vəzifə, ödəniş şərtlərinin pisləşməsi (məsələn, 100% təxirə salınmış ödəniş) bahasına olsa belə, müəssisənin ən azı 50% səviyyəsində yüklənməsini təmin edən minimum zəruri müqavilədir. istehsal olunan məhsullar.

2. “Xarici mühitin inkişafı ssenarilərinə əsaslanan” yanaşma biznesi makroiqtisadi göstəricilərin dinamikasından və hökumətin qərarlarından əhəmiyyətli dərəcədə asılı olan şirkətlər üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bu, ilk növbədə idxalçı və ixracatçılara, inhisarçı şirkətlərə aiddir. Əhəmiyyətli ekoloji amillərin birləşməsindən asılı olaraq, maliyyə və iqtisadi nəticələr əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. Onlara təsir daxili amillər adətən daha az əhəmiyyət kəsb edir. Təbii ki, ssenari planlaması “adi” şirkətlər üçün çox faydalıdır. Ssenarilər bazar təhlili, iqtisadi vəziyyətin proqnozları, öz sənayesində hökumət qərarları əsasında hazırlanır.

Əvvəlki yanaşmadan fərqli olaraq, dolların məzənnəsi, neftin qiyməti, “Qazprom”un investisiya proqramı və s. kimi göstəricilər planlaşdırma zamanı nəzərə alınan əsas göstəricilərə çevrilir. “GazReserve” Şirkətlər Qrupunun iqtisadiyyat üzrə direktoru Yuliya Belova bu məsələni belə şərh edir: “Şirkətimiz Şimal-Qərb regionunda aparıcı idxalçılardan biri olduğundan, qarşılaşdığımız əsas çətinlik avro və dolların məzənnəsini proqnozlaşdırmaqdır. . Hal-hazırda bir neçə əsasında mümkün ssenarilər məzənnələrinin dəyişdirilməsi üçün bir sıra planlar hazırlanır. Özümüz üçün biz qəbul etdik: optimist variant - dollar və avronun məzənnəsi müvafiq olaraq 33 və 43 rubl, real olan - 36 və 47 rubl, pessimist - 40 və 50 rubl.

3. “Hədəf göstəricilər” yanaşması böhranın biznesinə təsiri hələ də əhəmiyyətsiz olan şirkətlər üçün xarakterikdir. Bir qayda olaraq, planlaşdırma zamanı onlar böhrandan əvvəlki dövrdə olduğu kimi eyni göstəricilərdən başlayırlar. Əksər şirkətlər üçün bu problemlidir. Amma indi hədəf göstəricilərinin istifadəsi yalnız əməliyyat dövründə effektivdir.

Elena Streltsova, CEO“Lubimiy Krai” qənnadı məmulatları birliyinin böhran vəziyyətində planlaşdırma ilə bağlı heç bir problemi yoxdur: “Və adi vaxtlarda biz vulkan kimi yaşayırdıq, ona görə də heç nəyi dəyişmək lazım deyildi, çünki bizim planlaşdırma sistemimiz ölkədəki reallığa tam uyğundur. ki, indi çoxları özlərini tapırlar." Şirkət aşağı marjalı zəncəfil çörəkləri və peçenyelər istehsal edir və əksər zəncirlərdə aktivdir. "Bizim üçün ən böyük risk pərakəndə və topdansatış müştərilərin ödəniş etməməsidir və biz şikayət edənə qədər bunu çox diqqətlə izləyirik" dedi Elena Streltsova.

Təsvir edilən üç yanaşma arasındakı fərqlər şirkətlərin öz planlarında likvidlik və gəlirliliyi tarazlaşdırmağa necə yanaşdıqları ilə yaxşı nümayiş olunur. Birinci yanaşma üçün bu, “likvidliyi minimumla təmin etməkdir məqbul səviyyə gəlirlilik”, üçüncü yanaşma üçün – “məqbul likvidlik səviyyəsi ilə verilən gəlirliliyin təmin edilməsi”.

Təcrübəçilər müxtəlif "müqavimət səviyyələrini" təyin edirlər. İvan Bagazeev (Sibelektromotor) qeyd edir ki, bu il gəlirlilik hədəf göstərici deyil, "hesablamalar nəticəsində məlum oldu ki, yaxşıdır". Natalya Kovalchuk və Mark Sorokin (OMZ Mining Business) bildirirlər ki, biz “gəlirliliyə güzəştə getməliyik (lakin aşağıda deyil) dəyişən xərclər), lakin bununla əlaqədar daha əlverişli ödəniş şərtlərinin alınması ilə. Oleq Fedoninin (MMK) sözlərinə görə, “qısa müddətdə şirkət likvidliyin saxlanmasına üstünlük verir. Bu, müvafiq səviyyəni saxlamaq vəzifəsi ilə bağlıdır dövriyyə kapitalı borc kapitalının son dərəcə yüksək dəyəri şəraitində. İstehsal olunan məhsulların çeşidinin müəyyən edilməsində əsas meyar dəyişən xərclərin ödənilməsi şərtidir ki, məhsullar heç olmasa marjinal mənfəət gətirsin. RIAT-da gəlirlilik hədəfi bütün qaimə xərcləri daxil olmaqla sıfırdır (yəni zərər yoxdur). Roman Qusev (Angstrem TM) qeyd edir ki, illik plana inflyasiya və valyuta riskləri nəzərə alınmaqla artan gəlirlilik səviyyəsi daxildir.

Böhran zamanı planlaşdırmanın ən çətin xüsusiyyəti gələcəklə bağlı yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlikdir.

Mütəxəssislərin təcrübəsindən böhran planını daha reallaşdırmaq üçün bir sıra qaydaları ayırd etmək olar.

1. Pessimist proqnoza əsaslanan hesablama. Əgər şirkət ən pis vəziyyət ssenarisinə hazırdırsa, şübhəsiz ki, ən yaxşısının öhdəsindən gələcəkdir. IN əməliyyat planı müxtəlif amillərin inkişafı üçün pessimist ilkin şərtlərdən şüurlu şəkildə istifadə etmək və mümkün pozuntuları sığortalamaq üçün maksimum kompensasiya tədbirlərindən istifadə etmək olar. Bu, yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliyin qarşısını alır.

2. İşçilərin ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə şirkətdə kifayət qədər rəsmiləşdirildikdə qeyri-müəyyənlik problemini aradan qaldırmağın əsas yollarından biridir. Böhran əleyhinə planlaşdırma sessiyaları keçirilərkən ekspert qiymətləndirmələri metodu mühüm rol oynayır və imkan verir qısa müddətşirkətlərin top menecerləri tərəfindən toplanmış böyük təcrübə və biliklərdən səmərəli istifadə etmək. Şirkətlərin mövcud təcrübəsində bu üsul adətən kifayət qədər cəlb edilmir. Bunun dəqiq məlumat və proqnozlar olmadığını dayandırır. Ancaq böhran zamanı planlaşdırma üçün dəqiq olanlara ehtiyac yoxdur.

3. Satış xidmətinin bilik və təcrübəsinə güvənmək. Eyni zamanda, şirkətin öz bazarını başa düşmə səviyyəsini real qiymətləndirmək vacibdir. Təəssüf ki, biz tez-tez belə bir vəziyyətlə qarşılaşırıq ki, şirkət rəhbərliyi bazarın yaxşı öyrənilməsinə əmin idi və sonra məlum oldu ki, bu biliklər əhəmiyyətli dərəcədə yüksək qiymətləndirilib və şirkət böhran vəziyyətində satışla nə baş verdiyini başa düşməyib. Bazar proqnozları, qlobal və yerli iqtisadiyyatdakı tendensiyalar haqqında çox danışmaq olar, lakin peşəkar, məsuliyyətli satış xidməti olmadan real plan əldə etmək demək olar ki, mümkün deyil.

4. Dəyişikliklərə operativ reaksiya. Şirkətdə əsas sənayeni və nəzarətini həyata keçirəcək xüsusi menecerlər qrupu yaratmaq da mümkündür makroiqtisadi göstəricilər və sürətli cavab üçün nəticələri yayımlayın. Yanacaq Sistemlərində belə dəyişikliklərin idarə edilməsi üzrə işçi qrupu yaradılmışdır. “Brok-İnvest-Servis”in İqtisadiyyat direktoru Andrey Kazinskinin sözlərinə görə, əməliyyat planlaşdırmasında əsas məqam ödənişlərin və daxilolmaların koordinasiyası üçün top-menecerlərin qrup işidir: “Əslində şirkətdə əsas biznes proseslər sinxronlaşdırılır və “qısa və FAST” həlləri mövcud vəziyyətə uyğun hazırlanır.

5. Sabit alış və satış sistemini saxlamaq. Məsələn, GazReserve şirkəti 6 ildən artıqdır ki, bazarda fəal iştirak edir, bütün əməliyyat müqavilələrinin 70%-i şirkətin daimi tərəfdaşları ilə bağlanır və bu, demək olar ki, aydan aya sapma olmadan həyata keçirilir. Sərbəst satış və alışların payı 30% -dən azdır - beləliklə, bu hissədəki satış planı dörddə bir "uğursuz" olsa da (bu, prinsipcə, olmamalıdır), bu, ümumi işin uğursuzluğuna səbəb olacaqdır. satış planı cəmi 7,5%.

Şübhəsiz ki, ssenarinin planlaşdırılması yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində əsas planlaşdırma vasitəsidir.

Hər bir şirkətin öz ssenari inkişaf xüsusiyyətləri var. Ancaq ümumi yanaşma çox vaxt eynidir. Bir şirkətdə ssenari planlaşdırmasının 5 əsas mərhələsini ayırırıq:

1. Şirkətə təsir edən əsas ekoloji amillərin müəyyən edilməsi.

Hər bir konkret şirkət üçün təsir edən amillərin müəyyən edilməsi məsələsinə fərdi yanaşmaq çox vacibdir. Bir tərəfdən şirkət üçün o qədər də əhəmiyyətli olmaya bilən, digər tərəfdən isə hətta ixtisaslaşmış ekspert strukturları tərəfindən çox vaxt dəqiq proqnozlaşdırıla bilməyən xarici makroiqtisadi amillərin həddindən artıq təhlili və proqnozlaşdırılması ilə məşğul olmayın.

Həqiqətən təsir edən amillərin sayı az ola bilər. Məsələn, IC RED üçün yalnız iki amil vacibdir: pul bazarının vəziyyəti (borc alma imkanı) və ölkədə və ya regionda iqtisadi vəziyyət nəticəsində məhsula tələbat (binaların alınması/kirayəsi).

2. Keyfiyyət səviyyəsində ssenarilərin tərtibi.

Ssenarilərin proqnozlaşdırılmasında hadisələrin inkişafı üçün keyfiyyətcə fərqli ssenarilərin formalaşdırılması çox vacibdir. Çox vaxt şirkətlər özlərini pessimist, real və optimist ssenarilər hazırlamaqla məhdudlaşdırırlar, çünki bu, yanlışdır. mahiyyətcə eyni ssenarinin riyazi variasiyalarıdır. Bundan əlavə, adekvat kəmiyyət proqnozları vermək çox vaxt çox çətindir, halbuki inkişafın əsas mümkün meyllərini və istiqamətlərini müəyyən etmək daha realdır.

Mövcud böhranın xarakterik xüsusiyyəti əsasən pessimist biznes proqnozlarıdır. Çox vaxt bu haqlıdır. Lakin praktikada elə bir vəziyyət yaranır ki, heç kim hətta müsbət imkanlar və qeyri-banal anti-böhran ideyaları axtarmağa belə cəhd etmir. Məsələn, ixracatçı şirkət üçün müsbət təsirşirkətin biznesində böhran (ixrac satışlarının artım imkanları və s.) onun mənfi təsirindən (daxili tələbin azalması və s.) güclü ola bilər.

Lakin bəzi şirkətlər öz ssenarilərində böhranın yaratdığı imkanları nəzərə alırlar. Məsələn, STEP Baş Podratçı Şirkəti 2 ssenari hazırlayıb: yalnız müştərilərin ödəmə qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi ilə mövcud obyektlər üçün tərtib edilmiş pessimist və 2010-cu il ərzində yeni tikinti sifarişlərinin yaranmasına səbəb olan optimist ssenari. Şirkətin maliyyə direktoru Pavel Mixayluşkin bunu belə şərh edir: “Onların əsasını aşağıdakı amillər təşkil edirdi: ölkədə investisiya aktivliyinin azalması və struktur dəyişiklikləri nəticəsində yeni imkanların yaranması. Xüsusən də rublun devalvasiyası idxalı əvəz edən sənaye sahələrində aktivliyin yaranmasına səbəb ola bilər, Rusiya aktivlərinin dəyərinin və rublla ifadə olunan xərclərin azalması xarici şirkətlərin Rusiyaya investisiya yatırmağa marağını artıracaq”.

3. Ssenarilərin rəqəmsallaşdırılması - amillərin inkişafının proqnozu və bazarların inkişafının proqnozu.

Ssenarilərin genişləndirilmiş rəqəmsallaşması lazımdır, çünki həmişə “rəqəmdə” olan şirkət planlarının inkişafına keçməyə imkan verir. Məsələn, Magnitogorsk üçün metallurgiya zavodu Ssenariyə daxil olan əsas amillər valyuta məzənnələri, bazar şəraiti, Rusiya Federasiyasının makroiqtisadi parametrləridir. Ortamüddətli perspektivdə real qiymət səviyyəsini müəyyən etmək kifayət qədər çətindir. Və burada metal və xammal qiymətlərinin nisbətini müəyyən etmək daha məqsədəuyğundur, çünki bu qiymətlər sıx əlaqədə mövcuddur.

4. Hər bir ssenaridə şirkət üçün risklərin və imkanların müəyyən edilməsi.

Bu mərhələdə cavab tədbirlərinin formalaşdırılması üçün əsas ilkin şərtlər qoyulur.

Şirkət (QazReserve Şirkətlər Qrupu) ssenarilərin hazırlanmasından cavab tədbirlərinə keçidlə bağlı maraqlı təcrübəyə malikdir: “İşlənmiş ssenarilər əsasında yaradılmış planları öyrəndikdən sonra 90-cı illərin “pozğun” təcrübəsinə qayıtmaq qərara alındı ​​- satış qiymətlərinin şərti vahidlərlə müəyyən edilməsi (bir dollara bərabər). Bu vəziyyətdə, göndərildikdən sonra (30 gün müddətinə əmtəə krediti) ayda 100 kq üçün (şərti olaraq) 100 rubl aldıqdan sonra növbəti partiyadan yalnız 85 kq ala biləcəyimiz riski aradan qaldırılır, çünki rubl bir ayda 15% ucuzlaşıb”.

5. Kritik hadisələrin müəyyən edilməsi və ssenarilərin hazırlanması üçün nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi.

Bu mərhələdə iki növ göstərici müəyyən edilir:

1) Baş verməsi ssenarilərin dəyişməsinin göstəricisi olacaq xarici mühit hadisələri

2) Ssenarilərin işlənib hazırlanmasına müntəzəm olaraq nəzarət edilən göstəricilər.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) bu məsələni belə şərh edir: “2010-cu il üçün planlaşdırmanın bir hissəsi olaraq biz iki hədəf rəqəmindən istifadə etdik: baza halı üçün (“sənayedə aşağıya” çatıldı. ) və çox çətin seçimdir. İkinci variant (“g” variantı) baza variantı üçün büdcələrin yaradılması ilə paralel fəaliyyət kontekstində işlənmişdir. Ehtimal olunur ki, xarici mühit pisləşdikdə şirkət eyni vaxtda “g” variantına keçir və hər bir menecer bu keçidi həyata keçirmək üçün bir sıra zəruri tədbirləri nəzərə alır”.

Liderlərin şüurunda aydın ssenarilərin olması vacibdir. Bunun üçün mümkün variantlar hadisələrin inkişafı şirkətlərin top-menecerləri qrupunda dəfələrlə "idarə olunur".

Mütəxəssislərdən faydalı məsləhətlər

Planlaşdırma müəssisənin bütün top menecerləri üçün bir işdir, nəticələri hər bir işçiyə çatdırılır.

Qəbul edilmiş planlaşdırma sistemi və proqnozlaşdırma metodları ardıcıl olmalı və ad hoc dəyişməməlidir, yəni səbəbli və ya səbəbsiz - onlar ardıcıl olmalıdır.

Əgər pessimist variant DS-nin müsbət balansını saxlamağa və öhdəlikləri yerinə yetirməyə imkan vermirsə, o zaman motivasiya ilə bağlı hədəflər (anbarların satışı, DS tələbi üzrə tədbirlərin aktivləşdirilməsi) müəyyən edilməlidir.

Satınalma müqavilələrində ödəniş şərtlərinin həyata keçirilməsi üçün güzgü müqavilələri: (mümkün olan maksimum vaxt üçün 100% təxirə salınmış ödəniş, alıcılar üçün bir arqument: təchizatçının məhsulunun zəmanətli yüklənməsi rəqabət üstünlüyüdür).

Sekvestrasiya sabit xərclər və onların gəlir üçün normalaşdırılması, yəni. onları dəyişən xərclərə “köçürmək”.

Böhran zamanı aktivlər üçün büdcələr əvvəlki dövrün nəticələrinə görə deyil, hesablaşma dövrü üçün planlaşdırılan strateji və əməliyyat tədbirləri əsasında tərtib edildikdə “sıfır” büdcə yanaşmasından istifadə olunur.

“Problem boşluqlarını” (vəsait çatışmazlığı, mənfəət çatışmazlığı) kompensasiya etməyə yönəlmiş qəsdən həddindən artıq çox sayda tədbirlər hazırlayın. Eyni zamanda, səylərin xaotik bir dağılımına sürüşməməlisiniz - heç bir effekt əldə edə bilməzsiniz. Bu “mini-layihə tədbirlərinin” hər birində lider vacibdir.

Müəssisənin vəziyyətinin dəqiq, hərtərəfli, vaxtında diaqnostikası -- bu birinci mərhələdir strategiyanın inkişafı böhranın idarə edilməsi müəssisənin fəaliyyəti.

İqtisadi böhrandan çıxış yollarının axtarışı bilavasitə onun baş verməsini şərtləndirən səbəblərin aradan qaldırılması ilə bağlıdır. Xarici və daxili biznes mühitinin hərtərəfli təhlili aparılır, təşkilat üçün həqiqətən əhəmiyyətli olan komponentlər vurğulanır, hər bir komponent üçün məlumat toplanır və izlənilir və qiymətləndirmə əsasında real vəziyyət müəssisələr böhranın səbəblərini tapırlar. Müəssisənin vəziyyətinin dəqiq, hərtərəfli, vaxtında diaqnostikası müəssisənin böhrana qarşı idarə edilməsi strategiyasının hazırlanmasının ilk mərhələsidir.

Xarici mühitin təhlili apararkən aşağıdakıları həyata keçirməliyik:

makro mühitin təhlilini şərti olaraq dörd sektora bölmək olar: siyasi mühit, iqtisadiyyat. ətraf mühit, sosial mühit, texnoloji mühit.

təhlil rəqabət mühiti 5 əsas komponentə görə: alıcılar, təchizatçılar, sənaye daxilində rəqiblər, potensial. yeni rəqiblər, məhsullar - əvəzedicilər.

Xarici mühiti öyrənərək, menecerlər xarici mühitin hansı təhlükələrlə və hansı imkanlarla dolu olduğunu öyrənməyə diqqət yetirirlər.

Biznesin xarici mühitinin təhlili ilə yanaşı, müəssisənin real vəziyyətinin dərindən öyrənilməsi, bu bilik və müəssisənin gələcəkdə nəyə çevrilməli olduğu, menecerin inkişaf etdirə biləcəyi baxışı ilə silahlanması vacibdir. lazımi dəyişiklikləri etmək üçün əldə edilə bilən antiböhran strategiyası.

Müəssisənin cari vəziyyəti nə qədər zəifdirsə, onun strategiyası bir o qədər tənqidi təhlilə məruz qalmalıdır. Müəssisədə böhran vəziyyəti yaranıbsa, bu, zəif strategiyanın və ya onun zəif həyata keçirilməsinin və ya hər ikisinin əlamətidir. Müəssisənin strategiyasını təhlil edərkən menecerlər aşağıdakı beş məqama diqqət yetirməlidirlər.

1. Mövcud strategiyanın effektivliyi.

Əvvəlcə müəssisənin rəqiblər arasında yerini müəyyənləşdirməyə çalışmaq lazımdır; ikincisi, rəqabətin hüdudları (bazar ölçüsü); üçüncü, şirkətin diqqət yetirdiyi istehlakçı qrupları; dördüncü, istehsal, marketinq, maliyyə, kadrlar sahəsində funksional strategiyalar. Hər bir komponentin qiymətləndirilməsi bizə böhran vəziyyətində olan müəssisənin strategiyası haqqında daha aydın təsəvvür yaradacaq.

2. Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, imkanları və təhlükələri.

SWOT təhlilinin mühüm hissəsi güclü tərəflərin qiymətləndirilməsidir və zəifliklər müəssisə, onun imkanları və təhlükələri, habelə müəyyən strateji dəyişikliklərin zəruriliyi haqqında nəticələr.

3. Müəssisənin qiymət və məsrəflərinin rəqabət qabiliyyəti.

Müəssisənin qiymətləri və xərclərinin rəqiblərin qiymətləri və xərcləri ilə necə müqayisə edildiyi bilinməlidir. Bu zaman strateji xərc təhlilindən istifadə edilir. Bu təhlilin aparıldığı üsul “dəyər zənciri” adlanır.

Dəyər zənciri məhsulun/xidmətin dəyərinin yaradılması prosesini əks etdirir və müxtəlif fəaliyyətləri və mənfəətləri əhatə edir. Beləliklə, müəyyən etmək mümkündür ən yaxşı təcrübə müəyyən bir fəaliyyət növünü yerinə yetirmək, əksəriyyəti təsirli üsul xərclərin minimuma endirilməsi və əldə edilən təhlil əsasında müəssisənin xərclər baxımından rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinə başlanılması.

4. Müəssisənin rəqabət mövqeyinin gücünün qiymətləndirilməsi.

Şirkətin əsas rəqiblərinə münasibətdə mövqeyinin gücü (nə qədər zəif və ya güclü) belə qiymətləndirilir. mühüm göstəricilərdir, malların keyfiyyəti, maliyyə vəziyyəti, texnoloji imkanlar, məhsul dövriyyəsinin müddəti kimi.

5. Müəssisədə böhrana səbəb olan problemlərin müəyyən edilməsi.

Menecerlər böhran zamanı müəssisənin vəziyyətinin bütün nəticələrini öyrənir və nəyə diqqət yetirməli olduqlarını müəyyənləşdirirlər.

İkinci mərhələ strateji antiböhran planlaşdırması -- müəssisənin missiyasının və məqsədləri sisteminin tənzimlənməsi. Asan başa düşülən və inanılan dəqiq müəyyən edilmiş missiya bəyanatı strategiyanı dəyişdirmək üçün güclü stimul ola bilər. Düzgün müəyyən edilmiş missiya müəssisənin işçilərini ruhlandırır və onları fəaliyyətə həvəsləndirir, onlara təşəbbüs göstərmək imkanı verir. Missiya xarici və daxili mühitin müxtəlif təsirləri altında müəssisənin uğurunun əsas şərtlərini təşkil edir.

Sonra hədəflər sisteminin korreksiyası prosesi gəlir (iqtisadi böhrandan çıxmağa kömək edən arzu olunan nəticələr). Menecer arzu olunan nəticələrin əldə olunmasını məhdudlaşdıran xarici və daxili mühitin amilləri ilə bağlı arzu olunan nəticələri və tədqiqatın nəticələrini müqayisə edir, məqsədlər sistemində dəyişikliklər edir. Hər bir müəssisədə müxtəlif qrupların məqsədlərinin əksi kimi yaranan müəyyən məqsədlər sistemi var: müəssisənin sahibləri; müəssisənin işçiləri; alıcılar; biznes tərəfdaşları; bütövlükdə cəmiyyət.

Əgər missiya müəssisənin gələcəkdə necə olması lazım olduğuna dair baxışdırsa, o zaman məqsədlər sistemi (uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər) məqsədin başa düşülməsinə uyğun gələn arzu olunan nəticələrdir. Məqsədlər sistemin başlanğıc nöqtəsidir strateji planlaşdırma.

Üçüncü mərhələ antiböhran strateji planlaşdırma -- müəssisənin iqtisadi böhrandan çıxışı üçün strateji alternativlərin formalaşdırılması və strategiyanın seçilməsi.

Bu, strateji planlaşdırma prosesini bitirir və seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün taktikanın müəyyən edilməsi prosesinə başlayır ( əməliyyat planlaşdırması), sonra antiböhran strategiyası həyata keçirilir, nəticələr qiymətləndirilir və monitorinq edilir.

Biznes planlaşdırma işlərinin əksəriyyəti biznes planının hazırlanması ilə məşğul olur normal şərait müəssisə fəaliyyəti. Ən ümumi seçim investisiya cəlb etmək üçün biznes planının formalaşdırılmasıdır. Antiböhran biznes planlaması daha az nəzərdən keçirilir, lakin daha az tələb olunmur və böhran vəziyyətində bir iş planı gündəlik işin planlaşdırılmasından çox fərqlidir.

IN böhran vəziyyətişirkət rəhbərliyinin planın hər bir bəndini ətraflı öyrənməyə vaxtı yoxdur, bütün qərarlar ciddi şəkildə məhdud vaxt çərçivəsində qəbul edilməlidir. Beləliklə, antiböhran biznes planının hazırlanması prosesi üçün ilk tələb hazırlıq sürətidir. Eyni zamanda, nəzərdə tutulmuş müddəaların düşüncəliliyi və rasionallığı tipik bir vəziyyətdə tərtib edilmiş plandan artıq olmalıdır.

Antiböhran biznes planının hazırlanması hazırkı böhranın səbəblərinin təhlilindən başlamalıdır. Əslində, onların zərərsizləşdirilməsi antiböhran idarəçiliyinin birinci məqsədidir. Bu proses nə qədər tez başlasa, bir o qədər sürətli və asan təşkilat böhrandan çıxa bilər. Diaqnostika prosesinə qoyulan əsas tələblər aşağıda verilmişdir: mövcud böhranın səbəblərini müəyyən etmək və nəticə çıxarmaqda müəssisənin bütün bölmələrinin nümayəndələri iştirak etməlidirlər; təhlil zamanı bütün aşkar edilmiş faktlara, o cümlədən əhəmiyyətsiz görünənlərə diqqət yetirilməlidir; diaqnostika operativ aparılmalıdır; müəyyən edilmiş hər bir darboğaz üçün (ən azı göstərici) həllər hazırlamaq lazımdır.

Diaqnostikadan sonra böhranın səbəblərini göstərən bir hesabat tərtib edilməlidir. Bu sənədi çox həcmli etməməlisiniz - mövcud vəziyyəti başa düşmək, böhrandan çıxmağınıza imkan verəcək məqsədlər qoymaq və əməliyyat qərarlarını hazırlamaq (rəhbərliyin buna necə nail olacağı) üçün kifayət edəcək əsas tendensiyaları qeyd etmək kifayətdir. məqsədlər). Planlaşdırılan tədbirlərin nəticəsi məqsədlərin nə qədər aydın, əlçatan və vaxtında tərtib edilməsindən asılıdır. Müəyyən edilmiş məqsədləri onların həyata keçirilməsində iştirak edəcək insanlara düzgün çatdırmaq vacibdir. Məqsədlər əldə edilə bilən olmalıdır və tələblərin nə aşağı, nə də həddən artıq qiymətləndirilməsinə yol verməmək çox vacibdir.

Müəssisənin yerləşdiyi vəziyyətdən asılı olaraq, biznes planının hansı müddətə tərtib olunduğuna qərar vermək lazımdır. Antiböhran biznes planlamasının xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, plan minimum müddətə tərtib edilməlidir. Bu o demək deyil ki, antiböhran biznes planlaması uzunmüddətli ola bilməz. Sadəcə olaraq, böhran zamanı plana normal iqtisadi şəraitdən daha tez-tez yenidən baxılmalı olacaq. Beləliklə, ümumi strategiyanın həyata keçirilməsi bir neçə kiçik dövrə bölünəcək. Eyni zamanda, aralıq planlara düzəlişlər edilə bilər və edilməlidir, eyni zamanda strategiya sabit qalmalıdır. A. Daile qeyd etdiyi kimi, "çətin vaxtlarda gözlənilən dəyərlər aylıq müəyyən edilməlidir" Daile A. Nəzarət təcrübəsi. - M .: Finance and Statistics, 2003. - S. 52 .. Təbii ki, bir məqsədə riayət etmək absurdluq həddinə çatdırılmamalıdır - tamamilə mümkündür ki, xarici və daxili şərait o dərəcədə dəyişsin ki, o, ilkin təyin edilmiş vəzifəyə diqqət yetirmək asan qəbuledilməzdir. Çox vaxt biznes planlaşdırma işlərində belə bir fikir var Rusiya şərtləri planlaşdırma prosesi çox sürətli və tez-tez dəyişən biznes mühiti şərtləri ilə çətinləşir. A. Daile yazır: “Planlaşdırma çox şey dəyişəndə ​​lazımdır. Hər şey öyrəşdiyiniz kimi qalırsa, sadəcə olaraq keçmiş tendensiyaları gələcəyə köçürmək kifayətdir. Əlbəttə ki, planlaşdırmanın köməyi ilə sapmaların baş verməsinin qarşısını almaq, gözlənilməz vəziyyətləri proqnozlaşdırmaq və ya keçmiş hadisələri planlı inkişaf xəttinə yönəltmək mümkün deyil. Ancaq planlaşdırmanın üstünlükləri başqa yerdədir: faktiki göstəriciləri planlaşdırılanlarla müqayisə edərək, biz baş verənlərə müdaxilə etmək, onu tənzimləmək və müəssisəni planlaşdırılmış kursda saxlamaq üçün düzəldici tədbirlər görmək imkanı əldə edirik. Planlar hazırlanmasaydı, mövcud hadisələrin əvvəlcə almaq istədiklərindən nə qədər kənara çıxdığını görmək mümkün olmazdı. Kənarlaşmalar tənzimlənmənin təkmilləşdirilməsinə imkan verən siqnallardır və əlavə öyrənməyə imkan verən kömək və ya xidmət funksiyası kimi mənalı nöqteyi-nəzərdən şərh edilməlidir”. - S. 53.

Böhranın səbəbləri müəyyən edildikdə, onların əsasında strateji və əməliyyat məqsədləri tərtib edildikdə, şirkət rəhbərliyinin biznes planını tərtib etməyə hazır olduğunu güman edə bilərik. Onun inkişafında bir-iki nəfər bilavasitə iştirak etməlidir.

Bu vəziyyətdə biznes planının tərtib edilməsi müstəqil axtarış və məlumatların işlənməsi daxil olmaqla, tam iş dəsti deyil, idarəetmənin bütün səviyyələrində əldə edilən məlumatların sistemləşdirilməsi və strukturlaşdırılması deməkdir.

Böhranın baş vermə səbəblərini müəyyən etdikdən və strateji məqsəd qoyduqdan sonra müəssisənin rəhbərliyi biznes planının formalaşdırılmasında iştirak edəcək ixtisaslı işçiləri təyin etməlidir. Onların vəzifəsi ilk növbədə menecerlərə suallar vermək olmalıdır struktur bölmələri və biznes planının tərtib edilməsi və təhlil edilən məlumatları onlara təqdim edən həmkarlarının fəal iştirakı ilə. Beləliklə, planlaşdırma az sayda işçi tərəfindən həyata keçirilir, lakin burada bütün strateji əhəmiyyətli şöbələrin nümayəndələri iştirak edirlər. Yaxşı olar ki, menecerlərə müəyyən fəaliyyət azadlığı verilsin - onlar öz təkliflərini verə bilsinlər. İşçilərə bir şeyi necə etməli olduqlarını deyil, nəyə nail olmaq lazım olduğunu onlarla razılaşmağa dəyər. Belə bir iş planı daha çox yönlü və yaradıcı olacaq və buna görə də onun həyata keçirilməsinin nəticəsi ən yaxşı olacaqdır.

Biznes plan hansı məqsədlə tərtib edilirsə, ilk növbədə şirkətin rəhbərliyinə və orta menecerə lazımdır. Məsələ burasındadır ki, məlumatın təhlili və yazılı təqdimatı zamanı planlaşdırılan tədbirlər yenidən düşünülür və onların optimallaşdırılması baş verir. V.P. Savçuk, “... plan son nəticədir. Lakin onun inkişaf prosesi özlüyündə qiymətlidir. Birincisi, planlaşdırma qüvvələri Maliyyə meneceri maliyyə qərarlarının nəticələri ilə yanaşı investisiya qərarlarının kumulyativ təsirini də nəzərə almaq. İkincisi, planlaşdırma maliyyə menecerini şirkətin uğuruna mane ola biləcək hadisələri öyrənməyə və gözlənilməz hallar zamanı ehtiyat tədbirləri hesab edilən strategiyalar üzərində düşünməyə məcbur edir.Savçuk V.P. Müəssisələrin maliyyə menecmenti: biznes vəziyyətlərinin təhlili ilə praktiki məsələlər. - Kiyev: "Maksimum" nəşriyyatı, 2001. - S. 87 .. Antiböhran biznes planı ilk növbədə şirkət rəhbərlərinə öz funksiyalarını həyata keçirməkdə kömək etməlidir. Beləliklə, onun üçün növbəti tələb: bütün məlumatlar aydın şəkildə qurulmalı və qavrayış üçün ən əlverişli formada təqdim edilməlidir. Müəssisədə hesablamalar nə qədər çox aparılsa və simulyasiya modellərindən nə qədər çox istifadə edilərsə, planlaşdırma bir o qədər şəffaf olur. Beləliklə, vacib olan biznes plan səhifələrinin sayı deyil, onların məzmunudur. Ümumi Tələb olunanlar normal şəraitdə olduğu kimi - təqdimatın əlçatanlığı və sadəliyi, məlumatın kifayətliyi, etibarlılığı və etibarlılığı.

Böhran şəraitində bu tələb ekstremal fəaliyyət şəraiti və qərar qəbul etmək üçün vaxtın olmaması səbəbindən xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

Böhran zamanı qəbul edilən idarəetmə qərarlarının vacibliyini nəzərə alsaq, biznes planının həyata keçirilməməsi böhrana qarşı idarəetmənin ümumi strategiyasının pozulmasına gətirib çıxara bilər. Buna görə də, səlahiyyətli biznes planlaşdırma sistemi böhran əleyhinə idarəetmə sistemində həlledici rol oynayır Solntsev I.V. Müəssisənin böhrandan çıxarılması üçün biznes planının formalaşdırılması və həyata keçirilməsi // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. - 2006. - No 5. - S. 12 ..

Təşkilatların səmərəli fəaliyyəti onlara bazar üstünlükləri və inkişaf üfüqləri təmin edən müvafiq inkişaf strategiyası formalaşmadan mümkün deyil. Strategiyanın mahiyyəti həll olunan maliyyə və taktiki vəzifələrə uyğun olaraq planlaşdırılan mənfəət miqdarını əldə edərkən mümkün olan maksimum bazar payını ələ keçirməyə yönəlmiş tədbirlər kompleksinin qurulmasıdır.

Bununla belə, təsərrüfat subyektlərinin rəqabətqabiliyyətliliyini müəyyən edən təşkilati strategiyaların işlənib hazırlanmasına lazımi diqqət yetirilməməsi istehsal-texniki potensialın genişləndirilmiş təkrar istehsalına və yerli innovativ müəssisələrin və bütövlükdə milli iqtisadiyyatın davamlı iqtisadi yüksəlişinə maneəyə çevrilmişdir.

Üstəlik, iqtisadi fəaliyyətin demək olar ki, bütün sahələrində tənəzzülə səbəb olan qlobal maliyyə böhranlarının yaranması müəssisələrin fəaliyyəti üçün aydın və yaxşı əlaqələndirilmiş proqram tələb edir və strategiya ilə müəyyən edilmiş aydın prioritetlərin olmaması iflasa gətirib çıxarır.

Bu şəraitdə təkmilləşdirməyə ehtiyac var metodoloji yanaşmalar rəqabət üstünlüklərinin yaradılmasına, saxlanmasına yönəlmiş strategiyanın formalaşdırılmasına maliyyə sabitliyi bu, müəssisələrə resurslardan səmərəli istifadə etməyə və götürməyə imkan verəcək strateji qərarlar, təşkilatın bazar mühitində baş verən bütün dəyişikliklərə cavab vermək.

Rusiya müəssisələrinin uzunmüddətli gəlirliliyini təmin etmək üçün elmi bazanın formalaşdırılması strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin "məsuliyyətinə" aiddir.

Təəssüf ki, bu sahədə real nailiyyətlər o qədər də böyük deyil və strateji idarəetmənin effektivliyinə dair birmənalı empirik sübutlar hələ də tapılmamışdır. Təəccüblü deyil ki, praktikada menecerlər gələcək təhlillərə və strateji planlaşdırmaya bu qədər az vaxt ayırırlar ki, bu da çox vaxt real qərarların qəbulu proseslərini ört-basdır edən bir sıra rituallara çevrilir.

Bu problemlər əsasən konsepsiyaların dominant olmasından qaynaqlanır strateji idarəetmə kifayət qədər adekvat deyil müasir şərait Biznes. Buna görə də, Rusiya müəssisələrinin əsas resursu intellektual kapital - dəyər yaratmaq üçün zəruri olan bilik, bacarıq və əlaqələrin məcmusu olduğu "bilik iqtisadiyyatı" nın xüsusiyyətlərini adekvat əks etdirən strateji idarəetmə konsepsiyalarının hazırlanmasına ehtiyac var.

Rusiya iqtisadiyyatının inkişafı ümumiyyətlə qlobal tendensiyalara uyğundur. Rusiyada qabaqcıl ölkələrdən xeyli geridə qalsa da, iqtisadiyyatın informasiya sektoru inkişaf edir, müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinin beynəlmiləlləşmə dərəcəsi artır, əsasən əqli əməklə məşğul olanların xüsusi çəkisi artır. Xarici firmalar üçün açıq bir iqtisadiyyatda Rusiya müəssisələrinin rəqabət qabiliyyətini təmin etmək post-sənaye biznesinin xüsusiyyətlərini anlamadan mümkün deyil. Bu sahədə Rusiya müəssisələriəhəmiyyətli problemlər var: bir qayda olaraq, əsaslı proqramlar yoxdur strateji inkişaf; strateji məqsədlər mövcud resurslarla uzlaşdırılmır; menecerlərin və mütəxəssislərin öz təşkilatlarının gələcəyi ilə bağlı ümumi baxışlarının olmaması, müəssisələrin güclü brendlərinin olmaması və s. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı səhmləri kotirovka edilən təşkilatlara tamamilə aiddir ticarət mərtəbələri RTS və MICEX sistemləri, burada bu problemlər qlobal maliyyə böhranı şəraitində bir təşkilat üçün biznes strategiyalarının formalaşdırılması sahəsində tədqiqatın aktuallığını müəyyən etdi və mövzu seçimini əvvəlcədən müəyyənləşdirdi. tezis.

Dissertasiyanın məqsədi biznes strategiyasını əsaslandırmaq üçün tövsiyələr hazırlamaq və maliyyə konsepsiyası qlobal böhranda olan təşkilatlar.

Bu məqsədə çatmaq üçün dissertasiya işində aşağıdakı vəzifələr qarşıya qoyulmuş və həll edilmişdir:

Qlobal böhran şəraitində təşkilatın fəaliyyətinin strateji aspektlərini nəzərdən keçirmək;

Böhran şəraitində təşkilatın fəaliyyət göstərməsi üçün maliyyə mexanizminin seçilməsini əsaslandırmaq;

Böhran vəziyyətində müəssisənin maliyyə strategiyasını təhlil etmək;

Strateji məsələləri müəyyən etmək;

Dissertasiya işinin nəzəri-metodoloji əsasını yerli və xarici alimlərin rəqabət nəzəriyyəsi və təcrübəsi, marketinq, idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları, iqtisadi nəzəriyyə sahəsindəki əsərləri təşkil etmişdir. İş zamanı qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar öyrənilib Rusiya Federasiyası və təşkilatların bazar fəaliyyətinin aparılması ilə bağlı məsələlərə dair Rusiya Federasiyası Hökumətinin qərarları, Rusiya ticarət sistemi üzrə indekslərin və kotirovkaların materialları öyrənilmişdir.

Tədqiqatın obyekti "Armada" ASC rabitə müəssisəsidir.

Tədqiqatın predmeti böhran vəziyyətində müəssisənin strategiyasının diaqnostikası prosesində yaranan təşkilati və idarəetmə münasibətləridir. Dissertasiya işinin informasiya bazasını monoqrafik tədqiqatların materialları, dövri mətbuatda dərc edilmiş nəşrlər, hüquqi aktlar, konfrans və seminarların materialları, statistika orqanlarının məlumatları, sənaye müəssisələrinin fəaliyyəti haqqında maliyyə-iqtisadi hesabatlar təşkil edir.

Bölmə 1. Müəssisənin fəaliyyətinin strateji aspektləri

böhran dövrlərində

1.1. Strateji planlaşdırmanın məzmunu və prinsipləri

böhran vəziyyətində olan bir müəssisədə

Hazırda yerli şirkətlər dünya iqtisadi məkanının qloballaşması ilə bağlı iqtisadiyyatın bir çox sahələrinin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən qlobal maliyyə böhranından sonra fəaliyyət göstərirlər.

Strateji planlaşdırma prosesi müəssisənin sosial-iqtisadi inkişafının proqnozlaşdırılması, yeni imkanların axtarışı, strategiyaların seçilməsidir.

Böhran vəziyyətində strateji planlaşdırma prosesi müəssisənin mövcud inkişaf strategiyasını korrektə edir, planlaşdırma vaxtını azaldır və şirkətin bütövlüyünü və onun yaşamaq imkanını qorumaq üçün müxtəlif imkanları istisna edir.

Strateji planlaşdırmanın əsas aləti maliyyə strategiyasının formalaşdırılması, onun rəqabət üstünlüyünün yaradılması və istifadəsi konsepsiyası kimi şərh edilməsi, maliyyənin formalaşmasını və müəssisənin maliyyə sabitliyini təmin etmək üçün onların planlaşdırılmasını əhatə edən prosesdir.

Strateji planlaşdırma, ilk növbədə, müəssisənin bazarda və sənayedə rəqabətli mövqeyinin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.

Müasir şəraitdə istehlakçıların malların (xidmətlərin) keyfiyyətinə olan tələblərinin artım tempi eksponent olaraq artır və rəqabət qabiliyyəti müəssisənin bilavasitə ətraf mühitindən asılı olmağa və yayılmağa meyllidir.

Buna görə də, strateji planlaşdırma müəssisə tərəfindən təchizatçıları və tərəfdaşları ilə birlikdə həyata keçirilməlidir ki, bu da böhran şəraitində rəqabət üstünlüklərinin formalaşması və saxlanması üçün zəmin yaradacaqdır.

Şəkil 1.1 - Müəssisənin əsas səlahiyyətlərinin (QC) müəyyən edilməsi prosesi

Böhran zamanı strateji planlaşdırmanın müvafiq obyektinin hazırlanmasının məqsədləri hansılardır?;

Böhran vəziyyətində strateji proqnozlar, proqramlar və planlar şəklində idarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesinin ardıcıllığı necə olmalıdır?;

Strateji proqnozlar, proqramlar və planların özü nə olmalıdır və hansı tələblərə cavab verməlidir?;

Böhran zamanı strateji planlaşdırmanın hansı problemlərinin həlli üçün hansı metodoloji yanaşmalardan istifadə edilməlidir?

Böhran şəraitində idarəetmənin və deməli, strateji planlaşdırmanın istənilən probleminin həlli müəyyən prinsiplərə malikdir.

Strateji planlaşdırmanın prinsipləri böhran vəziyyətində strateji planlaşdırmanın hər hansı bir probleminin həlli ilə əlaqəli prosedurların nizamlı ardıcıllığı, qarşılıqlı razılığı və əsaslandırılması, habelə qərar verməli olduqları başlanğıc nöqtənin müəyyən edilməsi kimi başa düşülür. planlaşdırma işinin bütün prosesi buna tabe olmalıdır.

Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının əsasını təşkil edir.

Təşkilat, motivasiya və nəzarət funksiyaları strateji planların hazırlanmasına yönəldilmişdir.

Strateji planlaşdırmadan istifadə etmədən bütövlükdə təşkilatlar və ayrı-ayrı şəxslər korporativ müəssisənin məqsədini və istiqamətini qiymətləndirmək üçün aydın üsuldan məhrum olacaqlar.

Strateji planlaşdırma prosesi, səhmdarlara və şirkət rəhbərliyinə biznesin inkişafının istiqamətini və tempini müəyyən etməyə, qlobal bazar tendensiyalarını müəyyənləşdirməyə, böhran vəziyyətində şirkətdə hansı təşkilati və struktur dəyişikliklərinin baş verməli olduğunu başa düşməyə imkan verən təşkilat üzvlərini idarə etmək üçün əsas yaradır. , onun üstünlüyü nədir, gələcəkdə uğurlu inkişaf üçün hansı vasitələrə ehtiyacı var.

Son vaxtlara qədər strateji planlaşdırma böyük beynəlxalq problemlərin preroqativi idi. Bununla belə, vəziyyət dəyişməyə başladı və sorğuların göstərdiyi kimi, getdikcə daha çox orta biznesi təmsil edən şirkətlər strateji planlaşdırma ilə məşğul olmağa başlayır.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, böhran vəziyyətində strateji planlaşdırma, böhran vəziyyətində bir şirkətin gələcək inkişaf perspektivlərini tənzimləməyə imkan verən, böhran vəziyyətində işləmə prosesini idarə edilə bilən hala gətirməyə imkan verən ən vacib vasitədir. maliyyə böhranından çıxmaq imkanları.

1.2. Müəssisənin inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması prosesinə yanaşmalar

böhran dövrlərində

Qlobal böhran şəraitində müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanması prosesi aşağıdakı addımlardan ibarət ola bilər:

Təşkilatın qısamüddətli məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

İnformasiyanın toplanması, şirkətin güclü və zəif tərəflərinin, habelə böhran vəziyyətində mövcud olan xarici və daxili məlumatlara əsaslanaraq potensial imkanlarının təhlilini əhatə edən ətraf mühitin təhlili;

Strategiya seçimi, maliyyə strategiyasına xüsusi diqqət;

Strateji qərarların həyata keçirilməsi;

Qiymətləndirmə və icraya nəzarət;

Strateji Təhlil böhran vəziyyətində strateji planlaşdırmanın əsas elementidir.

Bu təhlil strateji idarəetmə vasitəsi kimi çıxış edir, onun köməyi ilə şirkət rəhbərliyi özünün bütün ən gəlirli və perspektivli sahələrindən istifadə edərək likvidliyi və maliyyə sabitliyini qorumaq üçün fəaliyyətini müəyyənləşdirir və qiymətləndirir. Təhlilin əsas üsulu iki ölçülü matrislərin qurulmasıdır. Belə matrislərin köməyi ilə istehsalat, şöbə, proseslər, məhsullar müvafiq meyarlar üzrə müqayisə edilir.

Matrislərin formalaşmasına üç yanaşma var:

1. Dəyişən parametrlərin qiymətlərinin bu parametrlərin adının sütunundan uzaqlaşdıqca artdığı cədvəlli yanaşma. Bu halda, portfel təhlili yuxarı sol küncdən aşağı sağa aparılır.

2. Dəyişən parametrlərin qiymətlərinin koordinatların kəsişmə nöqtəsindən məsafə ilə artdığı koordinat yanaşması.

Portfolio təhlili burada aşağı sol küncdən yuxarı sağa aparılır.

3. Portfelin aşağı sağ küncdən yuxarı sol küncə qədər təhlil edildiyi məntiqi yanaşma. Belə kampaniyadan ən çox xarici təcrübədə istifadə olunur.

4. Strateji təhlilin həyata keçirilməsində ətraf mühitin təhlili zəruridir, çünki. onun nəticəsi müəssisənin bazardakı cari vəziyyəti ilə bağlı qiymətləndirmələrin aparıldığı məlumatların alınmasıdır.

Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini əhatə edir:

Xarici mühit;

yaxın ətraf mühit;

Təşkilatın daxili mühiti.

Xarici mühitin təhlili böhranın bütövlükdə iqtisadiyyata təsirinin, hüquqi tənzimləmə və idarəetmənin, siyasi proseslərin, təbii mühitin və ehtiyatların, cəmiyyətin sosial-mədəni komponentlərinin, cəmiyyətin elmi-texniki və texnoloji inkişafının öyrənilməsini əhatə edir. infrastruktur və s. şirkətin fəaliyyətinə təsir baxımından.

Yaxın mühit aşağıdakı əsas komponentlərə görə təhlil edilir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazarı.

Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, şirkətin böhran vəziyyətində məqsədlərinə çatmaq prosesində arxalana biləcəyi potensialı ortaya qoyur.

Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir:

Şirkətin kadrları, onların potensialı, ixtisasları, maraqları və s.; idarəetmə təşkilatı;

İstehsal, o cümlədən təşkilati, əməliyyat və texniki və texnoloji xüsusiyyətlər və tədqiqat və inkişaf; şirkətin maliyyəsi;

marketinq;

Təşkilati mədəniyyət.

Bu alət dəsti əsas postulatla ziddiyyət təşkil edən, qarşılıqlı dəstəyə imkan verməyən ümumi rəqabət nəzəriyyəsinə əsaslanır. müasir idarəetmə- tərəfdaşlıq və əməkdaşlıq. Strateji planlaşdırma konsepsiyasında daha dərin yanaşma da mövcuddur ki, bu da “proqnoz-strategiya-plan” prinsipinə əsaslanır (Şəkil 1.2) yəni. müəssisənin inkişafının strateji məqsədlərini əks etdirən “ideal müəssisə” və “ideal məhsul” modellərinin qurulması nöqteyi-nəzərindən.

Şəkil 1.2 - Böhran vəziyyətində olan müəssisədə strateji planlaşdırma sisteminin qurulması üçün alətlər

“İdeal müəssisə” modeli sənaye, maliyyə, kommersiya fəaliyyəti, informasiya texnologiyaları, korporativ mədəniyyət üçün spesifik parametrlər toplusudur; "ideal məhsul" - funksionallıq, erqonomika və təhlükəsizlik, keyfiyyət, çeşidin genişliyi, eksklüzivlik, xidmət.

Yuxarıda göstərilən yanaşma strateji planlaşdırma sisteminin bütün elementlərinin və onun komponentlərinin daha dolğun əhatə olunması ilə fərqlənir ki, bu da böhran vəziyyətində müəssisənin idarə olunması prosesində onun tətbiqinin səmərəliliyini təmin edir, çünki uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətinə nail olmağa yönəlmişdir. üstünlükləri.

Eyni zamanda, yerli müəssisələrdə onların sertifikatlaşdırılması zamanı tətbiq edilən TQM idarəetmə sisteminin tələblərinə cavab verən məhsulun hazırlanması və istehsalın hazırlanması mərhələsində məhsulların keyfiyyətinin təmin edilməsi prosesinə xüsusi rol verilir. tələblər beynəlxalq standartlar ISO 9004-2001.

Ümumilikdə məlumatların nəzərdən keçirilməsi belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, Cədvəl 1.1-də sadalanan alətlər toplusunun həyata keçirilməsi və yuxarıda strateji planlaşdırma yanaşması böhran vəziyyətində daha təkmil alətlərdən istifadə etməyə imkan verir.

M.Porterin fikrincə, universal və istənilən rəqabət qüvvəsinə şamil edilə bilən üç əsas strategiya var.

Bu, xərc üstünlüyü, fərqləndirmə, diqqətdir. Əsas strategiyaların hər biri müəyyən növ iqtisadi resursların və bacarıqların seçilməsini, habelə müəyyən idarəetmə qərarlarının qəbulunu tələb edir. Rəqabətli mövqedə üstünlüklərlə yanaşı, ümumi strategiyalar müəyyən riskləri ehtiva edir.

Müəssisənin maliyyə strategiyası və ona uyğun gələn qaydalar və üsullar toplusu ilk növbədə müəssisənin maliyyə potensialının səmərəli həyata keçirilməsinə yönəlmişdir.

Maliyyə strategiyasının işlənib hazırlanmasının məqsədəuyğunluğu, məsələn, davamlı artan tələbat şəraitində, heç bir sənayedə praktiki olaraq rəqabət olmadığı zaman yaranır. Maliyyə strategiyasının nəzərdən keçirilməsi həmişə iflas riskinin artması ehtimalı olduqda aparılmalıdır.

Müəssisənin bazarda rəqabət davranışının əsasını təşkil edən və rəqiblər üzərində üstünlüklərin təmin edilməsi sxemini təsvir edən rəqabətin əsas strategiyası müəssisənin strateji oriyentasiyasında mərkəzi nöqtədir. Böhran vəziyyətində müəssisənin bütün sonrakı marketinq fəaliyyəti onun düzgün seçimindən asılıdır.

Bazarda taktiki hərəkətlərdən fərqli olaraq, rəqabət strategiyası böhran dövründə rəqiblər üzərində üstünlük təmin etməyə yönəldilməlidir.

Beləliklə, tipik strategiyalar konsepsiyası hər bir strategiyanın rəqabət üstünlüyünə əsaslandığı və böhran vəziyyətində buna nail olmaq üçün şirkətin özünün rəqabət qabiliyyətinin amillərini nəzərə alaraq öz strategiyasını əsaslandırmalı və seçməli olduğu fikrinə əsaslanır.

Xərclərə liderlik strategiyası baxımından, sənayenin orta keyfiyyətini qoruyarkən xərcləri azaltmağın bir çox yolu var.

Bununla belə, xərcləri azaltmağın bəzi yolları təcrübə əyrisi boyunca hərəkət etməklə, maksimum qənaətə nail olmaq üçün istehsalın miqyasını artırmaqla əlaqələndirilir.

İstehsalda miqyas iqtisadiyyatı fəlsəfəsi təcrübə əyrisi adlanan əyriyə əsaslanır. 1926-cı ildə təklif edilmişdi ki, empirik təhlillər nəticəsində məlum oldu ki, məhsul vahidinin istehsalının dəyəri hər dəfə hasilat iki dəfə artdıqda 20% azalır.

Bu nəzəriyyəyə görə, şirkətin bazar payının artırılması vurğulanır, çünki bu, istehsal həcmini artırmağa və aşağı istehsal xərclərinə doğru əyrini aşağı salmağa imkan verir. Beləliklə, daha yüksək gəlir səviyyəsinə və mənfəət marjasına və nəticədə böhran vəziyyətində müəssisənin bazarda daha böyük rəqabət qabiliyyətinə nail ola bilərsiniz.

Üstəlik, böhranın həm mənfi, həm də müsbət tərəfləri var. Məsələn, bazarda firmaların rəqabət qabiliyyətinin aşağı düşməsi şəraitində maliyyə cəhətdən daha yaxşı təmin olunmuş təşkilat mövcud alıcılara böhran vəziyyətində daha çox təklif verməklə daha geniş bazar əhatəsi üçün strategiya təşkil edə bilər. sərfəli şərtlər, bu ona əlavə almağa imkan verəcəkdir rəqabət üstünlükləri.

Müştərinin ehtiyaclarını başa düşmək bu strategiyanın əsasını təşkil edir.

Firma müştərilər tərəfindən nəyin qiymətləndirildiyini bilməli, tələb olunan keyfiyyətlər toplusunu dəqiq təqdim etməli və buna uyğun olaraq qiyməti təyin etməlidir.

Əgər şirkət uğur qazanıbsa, deməli müəyyən qrup bu bazar seqmentində alıcılar digər şirkətlərin təklif etdiyi məhsulları öz məhsullarının əvəzi kimi qəbul etməyəcəklər. Beləliklə, firma, demək olar ki, mini-inhisarda olan sadiq müştərilər qrupu yaradır.

Uğurlu differensiasiya strategiyası böhran zamanı tez-tez müşahidə olunan rəqabətin şiddətini azaldır. Təchizatçılar öz qiymətlərini qaldırsalar, qiymət həssaslığı az olan “sadiq” alıcılar eksklüziv məhsulun istehsalçısının təklif etdiyi son qiymət artımını daha çox qəbul edərlər.

Üstəlik, müştəri loyallığı yeni istehsalçıların bazara girməsi və bu məhsulu digər oxşar məhsullarla əvəz etməsi üçün bir növ maneə rolunu oynayır. Bununla belə, fərqləndirmə strategiyası risksiz strategiya deyil.

Birincisi, əgər differensiasiyanın əsası, yəni firmanın başqalarından fərqli olmaq istədiyi şey asanlıqla kopyalana bilsə, digər firmalar eyni məhsul və ya xidməti təklif edən kimi qəbul ediləcəklər. Sonra bu sənayedə rəqabətin qiymət rəqabətinə çevrilməsi ehtimalı var.

İkincisi, geniş diferensiasiyaya diqqət yetirən firmalar yalnız bir xüsusi seqmentə diqqət yetirən firmalar tərəfindən marjinallaşdırıla bilər.

Üçüncüsü, əgər strategiya məhsulun davamlı təkmilləşdirilməsi prosesinə əsaslanırsa (həmişə rəqiblərindən bir addım öndə olmaq məqsədi ilə), o zaman şirkət sadəcə olaraq əlverişsiz vəziyyətdə olmaq riskini daşıyır, çünki tədqiqat və inkişaf üçün maksimum xərcləri öz üzərinə götürəcəkdir. , rəqiblər isə onun fəaliyyətinin nəticələrindən öz maraqları üçün istifadə edəcəklər.

Dördüncüsü, əgər firma differensiasiya xərclərinə məhəl qoymursa, o zaman qiymətlərin artırılması mənfəəti artırmayacaq.

Fokus strategiyası sənayedə dar bir seqmentin və ya seqmentlər qrupunun seçilməsini və bu seqmentin ehtiyaclarını daha geniş bazar seqmentinə xidmət edən rəqiblərin edə biləcəyindən daha effektiv şəkildə qarşılamasını nəzərdə tutur.

Fokus strategiyası xidmət göstərən xərclər üzrə lider firma kimi tətbiq oluna bilər bu seqment, və bazarın bir seqmentinin xüsusi ehtiyaclarını yüksək qiymətin alınmasına imkan verən şəkildə ödəyən fərqləndirici. Beləliklə, firmalar geniş şəkildə rəqabət apara bilər (birdən çox seqmentə xidmət göstərir) və ya dar diqqət mərkəzində ola bilər (məqsədli fəaliyyət). Fokus strategiyasının hər iki variantı hədəf və sənaye seqmentlərinin qalan hissəsi arasındakı fərqlərə əsaslanır.

Məhz bu fərqlər genişmiqyaslı fəaliyyət göstərən və bu seqmentin spesifik ehtiyaclarına uyğunlaşa bilməyən rəqiblər tərəfindən zəif xidmət göstərən seqmentin formalaşmasının səbəbi adlandırıla bilər. Xərclərə yönəlmiş firma, həmin seqmentdə qiymətləndirilməyən “artıqları” aradan qaldırmaq qabiliyyətinə görə istehlakçı yönümlü firmadan üstün ola bilər.

Üstəlik, geniş diferensiasiya və diqqətli diferensiallaşma tez-tez qarışdırılır. İkisi arasındakı fərq əsasən ondan ibarətdir ki, geniş differensiallaşdırılmış şirkət öz strategiyasını geniş qiymətləndirilən diferensiallaşdırıcılar üzərində qurur, fokuslanmış istehsalçı isə xüsusi ehtiyacları olan seqment axtarır və onları daha yaxşı təmin edir.

Fokus strategiyasının aşkar təhlükəsi hədəf seqmentinin hər hansı səbəbdən yoxa çıxa bilməsidir. Bundan əlavə, bəzi digər firmalar da bu seqmentə daxil olacaqlar bu firma diqqət mərkəzindədir və müştəriləri cəlb edir və ya nədənsə (məsələn, zövqlər dəyişir, demoqrafik dəyişikliklər baş verir) seqment kiçilir.

Bu və ya digər tipik strategiyaya riayət etmək firma üçün müəyyən məhdudiyyətlərin (maneələrin) olmasını zəruri edir ki, bu da rəqiblərin onun seçdiyi strategiyaları təqlid etməsini (nüsxəsini) çətinləşdirir. Bu maneələr keçilməz olmadığından, firmadan adətən daimi investisiya və innovasiyalar vasitəsilə rəqiblərinə dəyişən məqsəd təklif etməsi tələb olunur.

M.Porterin tipik strategiyalarının bütün fərqliliyinə və müxtəlifliyinə baxmayaraq, onların ümumi elementləri var: hər iki strategiya sahibkarlardan həm məhsulun keyfiyyətinə, həm də maya dəyərinə nəzarətə böyük diqqət yetirməyi tələb edir.

F.Kotler müəssisənin (firmanın) bazar payına əsaslanan rəqabət strategiyalarının öz təsnifatını təklif edir.

1. “Lider”in strategiyası. Məhsul bazarının "aparıcı" şirkəti dominant mövqe tutur və bu, rəqibləri tərəfindən də tanınır. Aparıcı firmanın sərəncamında bir sıra strateji alternativlər var:

Məhsulun yeni istehlakçılarının aşkar edilməsinə, onun istifadə dairəsinin genişləndirilməsinə, məhsulun birdəfəlik istifadəsinin artırılmasına yönəlmiş ilkin tələbatın genişlənməsi, adətən məhsulun həyat dövrünün ilkin mərhələlərində tətbiq edilməsi məqsədəuyğundur.

Yenilikçi firmanın bazar payını ən təhlükəli rəqiblərindən qorumaq üçün qəbul etdiyi müdafiə strategiyası;

Təcrübə effektini maksimum dərəcədə artırmaqla gəlirliliyi artırmaqdan ibarət olan hücum strategiyası. Bununla belə, təcrübənin göstərdiyi kimi, müəyyən bir hədd var, ondan yuxarı bazar payının daha da artması zərərli olur;

İnhisarçılıq ittihamlarından qaçmaq üçün bazar payının azaldılmasını nəzərdə tutan demarketinq strategiyası.

Challenger strategiyası. Dominant mövqe tutmayan firma liderə hücum edə bilər, yəni ona meydan oxuya bilər. Bu strategiyanın məqsədi liderin yerini tutmaqdır. Bu vəziyyətdə iki ən vacib vəzifənin həlli əsas olur: liderə hücum etmək üçün tramplin seçmək və onun reaksiya və müdafiə imkanlarını qiymətləndirmək.

Lideri izləyin strategiyası. “Lideri izləyən” kiçik bazar payına malik olan və qərarlarını rəqiblərin verdiyi qərarlarla uyğunlaşdıraraq adaptiv davranış seçən rəqibdir. Belə bir strategiya ən çox kiçik müəssisələr üçün xarakterikdir, ona görə də gəlin kiçik biznesi ən məqbul gəlirlilik səviyyəsi ilə təmin edən mümkün strateji alternativlərə daha yaxından nəzər salaq.

Yaradıcı bazar seqmentasiyası. kiçik firma yalnız müəyyən bazar seqmentlərinə diqqət yetirməlidir ki, o, öz səriştəsini daha yaxşı istifadə edə bilər və ya aparıcı rəqiblərlə toqquşmamaq üçün daha çevikdir.

Ar-Ge-dən səmərəli istifadə edin. Çünki kiçik müəssisələr rəqabət apara bilmirlər böyük firmalarərazisində fundamental tədqiqat, o dərəcədə ki, onlar xərcləri azaltmaq üçün AR-GE-ni texnologiyaların təkmilləşdirilməsinə yönəltməlidirlər.

Kiçik qalın. Uğurlu kiçik müəssisələr satışları və ya bazar payını artırmaqdan daha çox mənfəətə diqqət yetirirlər və onlar şaxələndirmək əvəzinə ixtisaslaşmağa meyllidirlər.

Güclü lider. Bu cür firmalarda menecerin təsiri strategiyanın formalaşdırılması və onu işçilərə çatdırmaqdan kənara çıxır, həmçinin şirkətin cari fəaliyyətinin idarə edilməsini əhatə edir.

mütəxəssis strategiyası. "Mütəxəssis" əsasən yalnız bir və ya bir neçə bazar seqmentinə diqqət yetirir, yəni bazar payının keyfiyyət tərəfi ilə daha çox maraqlanır.

Nəzərdən keçirilən materiala əsasən, aşağıdakı nəticələrə gəlirik:

1. Böhran vəziyyətində müəssisənin inkişafı üçün strateji planın məqsədlərinin əsaslandırılması və formalaşması prosesinə onun yuxarı rəhbərliyinin dəyər sistemi təsir göstərir, bu sistem çərçivəsində müəssisənin daxili və xarici dəyər sistemlərini ayırmaq məqsədəuyğundur. top menecerlər.

2. Böhran şəraitində müəssisənin inkişafı üzrə strateji planın məqsədlər sisteminin müəyyən edilməsi prosesində iki əsas məqam nəzərə alınmalıdır.

Birincisi, hər hansı bir məqsəd müəssisənin müəyyən bir müddətdə inkişaf istiqamətini xarakterizə edir ki, bu da onun keyfiyyət xarakteristikasıdır.

İkincisi, məqsəd müəyyən bir müddətdən sonra müəssisənin əldə etməli olduğu istənilən vəziyyəti müəyyənləşdirir. Bu, məqsədin kəmiyyət xarakteristikasıdır.

3. Müəssisənin inkişafı üzrə strateji planın məqsədlərinin formalaşdırılması prosesinə onun səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. təşkilati mədəniyyət, bu müəssisənin inkişafında strateji amil kimi qəbul edilə bilər və edilməlidir.

Müəssisənin inkişafı üzrə strateji planın məqsədlərinin formalaşması (faktiki məqsəd qoyulması) müəyyən dərəcədə sistemləşdirilə bilən, lakin rəsmiləşdirilə bilməyən məntiqi prosesdir. Eyni zamanda, məqsədlərlə onların tam həyata keçirilməsini təmin edən konkret fəaliyyət proqramı arasında tarazlığa nail olmaq üçün interaktiv olmalıdır.

4. Model strategiyalar konsepsiyası hər bir strategiyanın rəqabət üstünlüyünə əsaslandığı və buna nail olmaq üçün firmanın öz strategiyasını əsaslandırmalı və seçməli olduğu fikrinə əsaslanır.

Beləliklə, böhran şəraitində rəqabət üstünlüyü və bazar dayanıqlığı əldə etmək istəyən şirkətlər strategiyalardan yalnız birini seçməli və bu strategiyada mükəmməlliyə can atmalıdırlar.

2.2. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi metodologiyası

Maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı göstərici qrupları hesablanır:

likvidlik;

maliyyə sabitliyi;

Mənfəətlilik.

Qruplar üzrə bu göstəricilər üçün düsturları nəzərdən keçirin.

Likvidliyin ilk göstəricisi cari likvidlik nisbətidir:

Cari likvidlik əmsalı (Kt.l.) və ya əhatə əmsalı, müəssisənin bütün dövriyyə (mobil) aktivlərinin dəyərinin qısamüddətli öhdəliklərin dəyərinə nisbətinə bərabərdir. Bu göstəricinin 1-dən 2-yə qədər dəyəri müasir şəraitdə ən məqbul hesab olunur.

İkinci göstərici sürətli likvidlik nisbətidir. Sürətli likvidlik əmsalı cari aktivlərin ən likvid hissəsinin, yəni dövriyyə aktivlərinin ən az likvid hissəsi - səhmlər istisna olmaqla, qısamüddətli öhdəliklərə nisbəti ilə müəyyən edilir:

Üçüncü əmsal mütləq likvidlik əmsalıdır. Mütləq likvidlik əmsalı qısamüddətli öhdəliklərin hansı hissəsinin dərhal ödənilə biləcəyini göstərir:

Mənası Cal.l. ≥ 0,2 likvidliyin idarə edilməsinin keyfiyyətini müsbət səciyyələndirir.

Maliyyə sabitliyi göstəriciləri investorların və kreditorların maraqlarının müdafiə dərəcəsini xarakterizə edir. Onların hesablanması üçün əsas əmlakın dəyəridir, buna görə də maliyyə sabitliyini təhlil etmək üçün şirkətin öhdəliklərinə daha çox diqqət yetirilməlidir.

Bu göstəricilər qrupunun ən mühüm göstəricisi kapitalın çeviklik əmsalıdır (Km.sk.).

Kifayət qədər yüksək səviyyəli Km.sk. 0,5 hesab olunur. Bu halda kreditorların riski minimuma endirilir. Mülkiyyətin yarısını satdıqdan sonra şirkət borc öhdəliklərini ödəyə biləcək, hətta borc vəsaitlərinin yatırıldığı ikinci yarısı nədənsə köhnəlsə belə. Tərs Km.sk dəyəri. maliyyə müstəqillik əmsalıdır (Kf.z):

Müəssisənin xarici kreditlərdən asılılığı borc götürülmüş və öz vəsaitlərinin nisbətini xarakterizə edir. Bu əmsal borc kapitalının konsentrasiyası əmsalından (Кз) istifadə etməklə müəyyən edilir:

Göstəricinin dəyəri nə qədər yüksək olarsa, səhmdarların riski bir o qədər yüksəkdir, çünki ödəniş öhdəliklərinin yerinə yetirilməməsi halında müəssisənin müflis olma ehtimalı artır. Göstəricinin standart dəyəri 0,5-1-dir. Onun kritik dəyəri birə bərabərdir. Borc məbləğinin öz vəsaitinin məbləğindən artıq olması müəssisənin maliyyə sabitliyinin şübhə altında olduğunu göstərir.

Nisbəti xarakterizə etmək borc pul və kapitalın digər elementləri, öz və borc vəsaitlərinin nisbəti əmsalı (Ks.zk.sk) hesablanır:

Müəssisənin davamlılığının yaxşı xüsusiyyəti onun dəyişən daxili və xarici mühit şəraitində inkişaf etmək qabiliyyətidir.

Mənfəət göstəriciləri bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirməyə imkan verir. Onlar həmçinin qabaqcıl resurslardan istifadənin alternativ variantlarını və onların effektivliyi baxımından cari xərcləri müqayisə etmək imkanı verir.

Biznes fəaliyyətini qiymətləndirmək səhmdar cəmiyyətləri(və ya qiymətli kağızlar üzrə dividend ödəyən müəssisələr) iqtisadi artımın davamlılıq əmsalı tətbiq edilir:

Bu əmsalın payı P N-div „ səhmdarlara ödənilən dividendlər çıxılmaqla xalis gəliri əks etdirir. Dividendlər ödənilmədikdə, bu göstərici aktivlərin xalis gəliri ilə eynidir. Gəlirliliyin digər göstəriciləri də vacibdir. İdarəetmə səmərəliliyinin xarakterik xüsusiyyəti məhsulların gəlirliliyidir:

burada: Pr - satışdan mənfəət.

Rp - göstərir xüsusi çəkisi dövriyyənin hər rublunda satışdan qazanc.

Əsas fəaliyyət və onun digər növləri üçün xərc səmərəliliyi əsas fəaliyyətin gəlirliliyini müqayisə etməyə imkan verir:

burada: SPT məhsulların istehsalı və satışının dəyəridir (sətir 020 + sətir 030 + sətir 040 (forma No 2)). Bu, hər bir xərc rublunda satışdan əldə edilən mənfəətin payını göstərir satılan məhsullar, idarəetmənin səmərəliliyinin və seçilmiş strategiyanın düzgünlüyünün xarakterik xüsusiyyəti kimi xidmət edir.

Onun dəyərini R.d-nin dəyəri ilə müqayisə edən məcmu kapitalın gəlirliliyi (Rsov.k). müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün ehtiyatları müəyyən etməyə imkan verir.

harada: Pch - xalis gəlir müəssisələr.

Əgər Rsov.k Ro.d-dən çox olacaq , Bu o deməkdir ki, bu fəaliyyət növünün müəssisə üçün əsas kimi qalıb-qalmaması barədə düşünməyə əsas var. Bu göstəricinin tətbiqi mənfəətin kapital tərəfindən yaradıldığı və əmlakın dəyərindən asılı olmadığı fərziyyəsinə əsaslanır. Bu halda şirkətin kapitalının qiymətləndirilməsi birbaşa xalis mənfəətin məbləğindən asılıdır, kapitalın mənfəət əldə edə bilən aktiv olduğunu təsdiqləyir.

Bu yanaşmanın dezavantajı kapitalın çox şərti qiymətləndirilməsi hesab edilməli və faktiki alınandan daha çox gələcək gəlirə diqqət yetirilməlidir. Məcmu kapitalın gəlirliliyinin başqa bir əhəmiyyətli dezavantajı onun fikrini təhrif etməsidir maliyyə nəticələri inflyasiya altında olan müəssisələr. Effektivliyi qiymətləndirir iqtisadi fəaliyyətüçün alınan mənfəətin məbləğindən asılı olaraq hesabat dövrü, lakin gələcəkdə müəssisə tamamilə üzləşə bilər yeni vəziyyət. Müəssisənin səhmdarlarına əks olunması üçün vacib məlumat kapitalın gəlirliliyi (Rsk) haqqında biliklərlə verilir:

Bu göstərici müəssisənin təşkili mərhələsində irəli sürülən kapitalın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Göstəricinin artımı maliyyə menecerlərinin cəlb olunanlardan məharətlə istifadə etdiyini göstərir maddi resurslar.

Biri əsas göstəricilər müəssisənin səmərəliliyi aktivlərin ümumi gəlirliliyidir (Ra). Kitab mənfəətinin əmlakın dəyərinə nisbətini təmsil edir, yəni. müəssisənin sərəncamında olan təsərrüfat vəsaitlərinin (aktivlərinin) məbləği:

burada: Pb - balans mənfəəti;

Əsr - təhlil edilən dövr üçün müəssisənin aktivlərinin orta dəyəri (səh. 190).

Cari aktivlərin xalis gəliri (Rch.a) şirkətin aktivlərə yatırılan hər rubldan hansı xalis mənfəət əldə etdiyini göstərir:

burada: ОАср - müəssisənin dövriyyə vəsaitlərinin orta dəyəri.

Bununla belə, xeyli sayda qiymətləndirmə meyarını nəzərdən keçirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, bu göstəricilər ümumilikdə müəssisənin maliyyə vəziyyəti haqqında təsəvvür yarada bilər və bu göstəriciləri rəqiblərin göstəriciləri ilə müqayisə etmək tədqiqat obyektinin maliyyə rəqabət qabiliyyəti.

2007-ci ildə şirkətin gəliri 133 milyon dollar, xalis gəliri isə 13 milyon dollar olub. 2008-ci ildə gəlirlərin məbləği 70% azalıb.Ümumilikdə KİV-in məlumatına görə, şirkətin maliyyə fəaliyyəti hazırlanmış planlara uyğun inkişaf etsə də, qlobal maliyyə böhranının təsiri nəticəsində şirkətin kapitallaşması kəskin şəkildə aşağı düşdüyü üçün əhəmiyyətli dərəcədə azalıb. şirkətin səhmlərinin qiymətlərində.

Şirkətin müştəri bazası iqtisadiyyatın müxtəlif sektorlarından olan 700-dən çox iri və orta şirkətdən, o cümlədən dövlət strukturları.

ARMADA-nın İT müqavilələri portfelində gəlirin təxminən 50%-i Rusiya kommersiya şirkətlərindən, təxminən 40%-i dövlət qurumlarının sifarişlərindən, 10%-i isə xarici müştərilərin sifarişlərindən əldə edilir.

Başlanğıcda şirkətin maliyyə sabitliyini və likvidliyini xarakterizə edən bir qrup göstərici hesablayacağıq, Cədvəl. 2.1.

Cədvəl 2.1

2007-2008-ci illərdə Armada ASC-nin likvidlik və maliyyə sabitliyi göstəriciləri

2008-ci ildə cari, sürətli və mütləq likvidlik əmsalları azalmışdır. Ən böyük dəyişiklik iki dəfədən çox azalaraq 2008-ci ilin sonunda 0,72 təşkil edən mütləq likvidlik əmsalında müşahidə olunur.

Likvidlik əmsallarının azalması şirkətin borclarını ödəmək qabiliyyətinin aşağı düşməsi deməkdir, lakin cari (4,44) və sürətli likvidlik əmsallarının (6,57) yüksək dəyəri “Armada” ASC-nin kredit və cəlb olunmuş maliyyə resurslarından daha çox istifadə etmək qabiliyyətindən xəbər verir. maliyyə müstəqilliyini itirmədən onun dövriyyəsi.

Maliyyə sabitliyi göstəriciləri də şirkətin əhəmiyyətli potensialından xəbər verir. 2008-ci ildə borc götürülmüş vəsaitin hər rubluna 13,74 rubl öz maliyyə resursları düşür.

Ümumiyyətlə, likvidlik və maliyyə sabitliyi göstəricilərinin hesablanması müəssisənin pul vəsaitlərinin yüksək dayanıqlığını və kifayət qədərliyini göstərir ki, bu da rəqabət qabiliyyətinin yüksək potensialını səciyyələndirdiyi üçün çox vacibdir.

Şirkətin gəlirlərinin dinamikası haqqında məlumatlar Cədvəl 2.2-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 2.2

Armada SC-nin 2007-2008-ci illərdə gəlirləri

2008-ci ildə Armada konsolidə edilmiş gəlirdə üzvi artım nümayiş etdirdi və bu, dollar ifadəsində 27% artdı (yoxlanılmamış MHBS).

Dövlət strukturlarından daxilolmaların payı 75%-ə yüksəldi və ən böyük müştərilərin hər biri 10%-dən çox olmayan gəlir gətirdi. ümumi gəlir. Uzunmüddətli müqavilələrin payı təxminən 30%-ə qədər artmışdır.

"Armada" ASC-nin maliyyə vəziyyətinin tam qiymətləndirilməsi üçün şirkətin fəaliyyətini xarakterizə edən göstəriciləri hesablayacağıq, Cədvəl. 2.3.

Cədvəl 2.3

2007-2008-ci illərdə "Armada" ASC-nin fəaliyyəti

Fəaliyyətin səmərəliliyini səciyyələndirən göstəricilərin hesablanması göstərdi ki, 2007-ci illə müqayisədə müəssisənin göstəricilərində pisləşmə müşahidə olunub. Buna iki əsas amil səbəb olur:

1. Maliyyə böhranı ilə əlaqədar xalis mənfəətin azalması;

2. Şirkətin kapitallaşmasında əhəmiyyətli dərəcədə azalma baş verdi.

Nəticədə əməliyyat rentabelliyi 29,2% azalaraq əməliyyat gəlirliliyi azalıb.

Artmağa meylli olan yeganə göstərici aktivlərin gəlirliliyidir ki, bu da 101,8% artıb.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri göstərir ki, ümumilikdə “Armada” SC-nin fəaliyyət göstəriciləri qlobal maliyyə böhranının təsiri altında xeyli aşağı düşüb. Daha doğrusu, bu nəticə Şəkil 1-də təqdim olunan Rusiya Ticarət Sistemində (RTS) siyahıya alınmış şirkətin səhmlərinin qiymətlərinin dinamikası ilə təsdiqlənir. 2.1 və 2.2. Birja ticarətinin köməyi ilə şirkət yeni inkişaflara və perspektivli şirkətlərin alınmasına şaxələnmiş əhəmiyyətli miqdarda maliyyə resurslarını cəlb edə bildi ki, bu da gələcəkdə maliyyə resurslarının maliyyə axınını və maliyyə vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmağa imkan verdi.

Hazırda birjada “Armada” ASC-nin səhmlərinin ticarəti davam edir. Səhmlərə tələbin dinamikası və onların bazar qiyməti Rusiya ticarət sisteminin konyukturasından asılı idi. Belə ki, 2007-ci il iyulun 31-dən etibarən “Armada” SC-nin səhmləri birjada 323 rubl və ya 16,4 ABŞ dolları qiymətinə siyahıya alınıb. ABŞ dolları ilə səhm qiymətinin dəyişmə dinamikası şək. 2.1.

Əncirdən göründüyü kimi. 2.1. Qlobal maliyyə böhranı və 2008-ci ilin ikinci yarısında RTS indeksinin kəskin düşməsi OAO Armada səhmlərinin satış qiymətinin əhəmiyyətli dərəcədə aşağı düşməsinə səbəb oldu. 01.03.2009-cu il tarixinə bağlanış zamanı OAO Armada-nın səhmləri bir səhm üçün 1 dollar qiymətində ticarət olunurdu.

düyü. 2.1. 31.07.2007-ci il tarixindən 01.03.2009-cu il tarixədək "Armada" ASC-nin (USD) səhmlərinin satış qiymətinin dinamikası

Belə ki, şirkətin 2009-cu il martın 1-də IPO-ya buraxılmasından sonra səhmlərin qiyməti 16 dəfə ucuzlaşıb. Bu, dinamikası Şəkildə göstərilən şirkətin kapitallaşmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir etdi. 2.3.

düyü. 2.2. 31.07.2007-ci ildən 01.03.2009-cu ilə qədər olan dövr üçün "Armada" ASC-nin kapitallaşması (USD)

IPO anından və 07.01.2008-ci ilə qədər "Armada" ASC-nin kapitallaşması daim artmışdır ki, bu da ilkin təklif zamanı şirkətin səhmlərinin bazar dəyərini əsaslandırmaq üçün aparılan hesablamaları təsdiqləyir, lakin , qlobal maliyyə böhranı şirkətin kapitallaşmasını aşağı saldı, bunun nəticəsində belə qənaətə gəlmək olar ki, 01.03.2009-cu il tarixinə şirkətin maliyyə imkanları kəskin şəkildə məhdudlaşdırılıb və şirkət ciddi itkilərə məruz qalıb. Düzəliş, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, şirkətin maliyyə göstəricilərinə təsir etdi və bu, aşağı düşdü. Bununla belə, şirkətin bütövlükdə əsasən daxili bazara yönəldiyini nəzərə alsaq, Rusiyada İT bazarının potensialı çox yüksək olduğundan, səhm qiymətinin gələcəkdə artacağı qənaətinə gələ bilərik. Bu, şirkətin səhmlərinin qiymətinin 2009-cu ilin aprelində başlayan tədricən artımını təsdiqləyir və müxtəlif istiqamətlərdə inkişaf etsə də, artıma meyllidir, şək. 2.3.

düyü. 2.3 “Armada” ASC-nin səhmlərinin dəyərinin dinamikası və RTS indeksi 02.06.2009-cu il tarixdən 25.09.2009-cu il tarixlərində

Beləliklə, belə qənaətə gəlmək olar ki, qlobal maliyyə böhranı “Armada” ASC-nin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərmiş, bu da 2008-ci ilin sonunda rəhbərliyin böhran dövrü üçün maliyyə inkişaf strategiyasına yenidən baxılması zərurətinə səbəb olmuşdur.

3.2. Böhran vəziyyətində müəssisənin strateji alternativlərinin təhlili

ASC ARMADA məhsullarının əsas satış bazarı ən sürətlə böyüyən seqmentlərdən biri olan Rusiyanın İT bazarıdır. Rusiya iqtisadiyyatı: onun orta illik artım tempi 2003-2007-ci illərdə olmuşdur. 23-25%, 2008-ci ildə isə artım 0,5% təşkil edib və bu, dünyanın inkişaf etmiş ölkələri arasında İT bazarının artımının ən yaxşı göstəricilərindən biridir.

Beş illik proqnoz dövründə (2009-2013) Rusiyada İT-yə xərclər hər il orta hesabla 5,8% artacaq və 2012-ci ildə 29,5 milyard dollar təşkil edəcək.

Bazar həcmləri baxımından 2009-cu il dollar ifadəsində 2007-ci ilə oxşar ola bilər, çünki 2009-cu ildə maliyyə böhranının təsiri azalacaq, eyni zamanda Armada ASC-nin kapitallaşması artacaq.

Gartner-in proqnozuna görə, 2009-cu ildə Rusiyanın İT bazarı 2008-ci ildəki satışlarla (17,23 milyard dollar) müqayisədə 2,7-5,7% artacaq.

Böhran zamanı autsorsing müştərilər üçün İT xərclərini optimallaşdırmaq üçün bir seçim ola bilər.

Qərb ölkələrinin təcrübəsinin göstərdiyi kimi, son illərin iqtisadi tənəzzülləri autsorsinqə investisiyaların artması ilə müşayiət olunub. 2009-cu ildə İT autsorsinqin həcmi azalmayacaq,

Hər şeydən əvvəl, 2009-cu ildə İT xərcləri texniki avadanlıq almamaqla azalacaq. Şirkətlərin fərdi kompüterlərini təkmilləşdirmə dövrləri uzadılacaq və yeni planlaşdırılan layihələr “dondurulacaq” və ya ixtisar ediləcək.

Son illərdə İT sektorunun əsas hərəkətverici qüvvələrindən biri dövlət sektorudur. Dövlət sektoru sənayeyə əhəmiyyətli təsir göstərir, İT üzrə federal və regional xərclərin illik artması, eləcə də aktiv informasiyalaşdırmanın başlanğıcı sosial sahə prioritet milli layihələrin başlanması ilə əlaqədardır.

Növbəti illərdə bu tendensiya nəinki davam edəcək, əksinə, “Elektron hökumət”in inkişafına ayrılan vəsait hesabına daha da güclənəcək.

Hazırda ASC "Armada" genişlənmək niyyətində deyil xarici bazarlar, çünki o, Rusiya bazarında, o cümlədən dövlət sektoruna İT xidmətlərinin göstərilməsində böyük strateji perspektivlər görür.

ARMADA-nın məhsullarının satışına aşağıdakı amillər mənfi təsir göstərə bilər - Rusiya iqtisadiyyatının artım tempinin ləngiməsi səbəbindən bütün satış bazarlarında tələbin azalması riski.

Bu riski minimuma endirmək üçün ARMADA daimi iqtisadi səmərəliliyə nəzarət siyasətini həyata keçirir, eyni zamanda, rəqiblər üzərində uzunmüddətli rəqabət üstünlüyünün formalaşdırılması üçün zəruri olan səriştələrin inkişafını təmin edəcək ən yüksək keyfiyyətli xidmətlər göstərməyə çalışır.

Hazırda Rusiyanın İT bazarı fəal şəkildə inkişaf edir: artıq bazarda xeyli sayda oyunçu var (5000-dən çox), lakin iştirakçıların heç biri bazarın 10%-dən çoxuna nəzarət etmir (20-nin payı üçün). ən böyük şirkətlər bazarın 40%-dən azını təşkil edir).

Bölmə 4. Tədqiqatların nəticələrinin təhlili

"Armada" ASC-nin məlumatlarına əsasən aparılan təhlil aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir:

Qlobal maliyyə böhranı bazarda satılan şirkətlərin səhmlərinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir qiymətli kağızlar;

Qlobal maliyyə böhranı Rusiya iqtisadiyyatının korporativ sektoruna dövlət sektorundan daha çox təsir göstərmişdir;

“Armada” ASC korporativ sektordan öz məhsul və xidmətlərinə tələbatın azalacağını və dövlət sektorundan tələbin artacağını gözləyir;

Qlobal maliyyə böhranının təsiri “Armada” ASC-nin maliyyə vəziyyətinə təsir göstərmiş, maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri pisləşmişdir;

RTS-də ticarət edilən “Armada” ASC-nin səhmlərinin qiyməti xeyli aşağı düşüb və 2009-cu ilin sentyabr ayına olan məlumata görə, səhmlərin qiymətinin artım tendensiyası müşahidə olunsa da, böhrandan əvvəlkindən xeyli aşağıdır;

“Armada” ASC öz biznesini həm bank kreditləri, o cümlədən xarici kreditlər şəklində, həm də qiymətli kağızlar bazarında borc götürməklə borc kapitalı əsasında qurur;

"Armada" ASC cəlb edilmiş vəsaiti proqram təminatının hazırlanması və İT autsorsinqi sahəsində ən perspektivli şirkətlərin alınması üçün ayırır;

ARMADA-nın növbəti 3-5 il üçün strateji məqsədi aparıcı niş bazar oyunçularının konsolidasiyası və öz böyüməsi yolu ilə Rusiyanın İT bazarının 3-5%-ni tutmaqdır.

Gələcəkdə “Armada” ASC qarşısına qoyduğu strateji məqsədə çatmaq üçün bazar oyunçularının alınması məqsədilə maliyyə resurslarının cəlb edilməsini davam etdirəcək.

Bazarın inkişafı strategiyası yaxın gələcəkdə bazarın yarıdan çoxuna nəzarət edən 3-5 əsas oyunçunun formalaşdırılmasıdır.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, maliyyə böhranına baxmayaraq, şirkət ən böyük bazar oyunçularından biri olduğu üçün bazar payını artırmaq üçün daha kiçik şirkətlər alaraq aktivlərini konsolidasiya etmək imkanına malikdir.

Beləliklə, "Armada" ASC-nin növbəti 3 il üçün üç əsas strateji alternativi var:

Niş liderlərinin - şirkətlərin strateji satınalmaları öz məhsulu, şirkətin biznesini tamamlayan innovativ texnologiyaları;

İnkişafa, təcrübəyə və tərəfdaşlığa sərmayə qoymaqla öz məhsul və xidmət xəttimizi genişləndirmək;

vasitəsilə sinerji çarpaz satış mövcud və yeni müştərilərə genişlənmiş məhsul xətti.

Armada ASC qrupunun qarşıdakı 3-5 il üçün məqsədi aparıcı niş bazar oyunçularının birləşdirilməsi və öz böyüməsi yolu ilə Rusiyanın İT bazarının 3-5% -ni tutmaqdır.

Şirkət öz prioritetlərini paylama, aparat və digərləri kimi aşağı marjalı məhsul və xidmətlərə yönəltməyi planlaşdırmır.

Armada 2009-cu ildə İT xidmətlərinin daha sürətlə inkişaf edəcəyini gözləyir.

Bir çox şirkət xərcləri optimallaşdırmaq üçün üçüncü tərəflərin xidmətlərinə müraciət edərək öz İT resurslarını qismən azaldacaq. Hal-hazırda Armada-nın bir hissəsi olan Soyuzinform Rusiya İT autsorsinq bazarında liderlərdən biridir ki, bu da ona sifarişlərin sayının artmasına ümid etməyə imkan verir.

Bundan əlavə, böhran təmin edir uğurlu şirkətlərəlavə imkanlar - zəif oyunçular bazarı tərk edir və ya daha güclülər tərəfindən birləşdirilir.

Şirkət sabit sifariş portfelinə malikdir, xərcləri uğurla optimallaşdırıb, borcları yoxdur və uzunmüddətli xarici maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur, buna görə də gəlirliliyi artıra biləcək.

2009-cu ildə şirkət "birləşmə və satınalmalar" strategiyasını davam etdirmək niyyətindədir - M&A. Armada hazırda ələ keçirmək üçün müxtəlif İT şirkətləri ilə fəal danışıqlar aparır.

Maliyyə böhranı böyük artım potensialına malik aktivləri çox cəlbedici qiymətlərlə əldə etmək üçün unikal imkan yaratmışdır.

Şirkət gözləyir ki, iqtisadi tənəzzül başa çatdıqdan sonra Rusiyada borc yükü olmayan, əhəmiyyətli M&A təcrübəsi olan bir neçə ictimai İT şirkətlərindən biri olan Armada sənayedə qarşıdan gələn konsolidasiyada rəqiblər üzərində üstünlük əldə edəcək.

Üzvi artım və satınalma strategiyasının birləşdirilməsi ortamüddətli perspektivdə Rusiyanın İT bazarının təxminən 5%-ni tutmaq məqsədinə nail olmağa kömək edəcək.

Bölmə 5. Strateji problemlərin və mümkün həll yollarının müəyyən edilməsi

Maliyyə böhranı şəraitində müştərilər tərəfindən İT həllərinə tələbin artımının səngiməsi və nəticədə İT bazarının bütün seqmentlərində rəqabətin artması ehtimalı var.

Xidmətlərə tələbatın ən böyük azalması böhrandan da əziyyət çəkən korporativ seqmentdə baş verəcək və buna görə də dövlət müştəriləri seqmentindən daha çox korreksiyaya məruz qalacaq. Nəticədə şirkətin gəliri və rentabelliyi azala bilər.

Bu problemi həll etmək üçün "Armada" ASC rəqabət üstünlüklərini dövlət qurumları üçün İT həllər sektorunda cəmləşdirməlidir.

İT bazarı fəal şəkildə inkişaf edir: texnologiyalar, sənaye standartları dəyişir, yeni xidmət növləri yaranır və istehlakçı tələbləri daim artır. “Armada” ASC-nin uğuru onun müasir texnologiyalarda və bütövlükdə İT bazarında baş verən dəyişikliklərə adekvat reaksiya vermək qabiliyyətindən asılı olacaq. Əgər “ARMADA” ASC buna nail ola bilməsə, o zaman “ARMADA” ASC-nin xidmət və məhsullarına istehlakçı marağı azala bilər ki, bu da onun fəaliyyətinə və maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Bu problemi minimuma endirmək üçün "Armada" ASC cəlb edir peşəkar mütəxəssislər və daim yeni texnologiyalar və innovasiyalar axtarır, şirkətin yeni texnologiyalarının və məhsul xətlərinin inkişafına böyük sərmayə qoyur.

Xüsusilə "Armada" ASC-nin inkişafı digər İT şirkətlərinin alınması planlarına əsaslanır. İT bazarında mümkün düzəlişlə əlaqədar olaraq, investisiyaların qoyulması problemləri artır. Digər tərəfdən, strateji bir problem var ki, uzunmüddətli perspektivdə ən cəlbedici, lakin qısa müddətdə dəyərsizləşənlər rəqiblər tərəfindən satın alınacaq.

Birinci problemi minimuma endirmək üçün, əvvəllər olduğu kimi, ARMADA satınalmaların risklərinin qiymətləndirilməsinə böyük diqqət yetirir. “Armada” ASC-nin bir neçə illik təcrübəsi mühüm rol oynayır sistemli fəaliyyət onu maraqlandıran şirkətlərə əlverişli şərait tapmaq və təklif etmək. Şirkət potensial aktivlərlə əlaqələrini davam etdirəcək ki, bu da aktivin əldə edilməsi ilə bağlı problemlərin daha dəqiq proqnozlaşdırılmasına imkan verəcək.

İkinci problemi minimuma endirmək üçün şirkət nəzərə almalıdır müxtəlif variantlarəməliyyatların, o cümlədən səhm mübadiləsinin strukturlaşdırılması və ödənilməsi.

Şirkət həmişə əsas işçilərlə problemləri minimuma endirməyə çalışıb. Belə işçilər top menecerlər, layihə menecerləri, satış işçiləri, əsas mütəxəssislərdir.

Şirkət işçiləri daimi rəqabətli bazar səviyyəsində əmək haqqı və bonuslar, sosial müavinətlər və kompensasiyalar, habelə karyera inkişafı proqramı ilə təmin etməlidir. Şirkət yeni işə qəbul edilmiş işçilər üçün uyğunlaşma mexanizmlərindən istifadə etməli, yeni işçilərin tez bir zamanda işə cəlb edilməsinə yönəlmiş, həmçinin gənc mütəxəssislərin hazırlanmasının qayğısına qalır, kadrların inkişafı sahəsində təlimlərə böyük diqqət yetirilir.

ARMADA ASC-nin əqli mülkiyyət hüquqları müəllif hüquqları, ticarət nişanı hüquqları, ticarət sirri qanunları, istifadəçi siyasətləri, lisenziya müqavilələri və açıqlama məhdudiyyətləri ilə qorunur.

Eyni zamanda, üçüncü şəxslər “ARMADA” ASC tərəfindən hazırlanmış proqram təminatını icazəsiz surətdə çıxara və ya “ARMADA” ASC-nin əqli mülkiyyətindən qeyri-qanuni istifadə edə bilərlər.

“Armada” ASC-nin əqli mülkiyyət hüquqlarını pozulmaqdan və ya qeyri-qanuni istifadədən qorumaqla bağlı problemləri onun maliyyə vəziyyətinə və biznes aparmaq qabiliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər. kommersiya fəaliyyəti. Bundan əlavə, “Armada” ASC-nin əqli mülkiyyət hüquqlarını qorumaq üçün məhkəmə proseslərinə cəlb olunması riski var. “Armada” ASC-nin istənilən məhkəmə çəkişməsi onun fəaliyyətinə və maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

“Armada” ASC ofis sahəsini icarəyə götürür və icarə qiymətlərinin artması halında bu, onun fəaliyyətinin nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilər. Bununla belə, çoxsaylı analitiklərin proqnozlarına görə, bazarın hazırkı təlatümlü vəziyyəti tələbin azalması səbəbindən kirayə qiymətlərinin azalmasına səbəb ola bilər.

"Armada" ASC-nin istehsalının maya dəyəri artarsa ​​(xüsusən də vergi dərəcələrinin yüksək olması, yeni valyuta qanunvericiliyinin tətbiqi, Holdinq şirkətləri tərəfindən həyata keçirilən lisenziyalaşdırma fəaliyyətinə yeni tələblərin müəyyən edilməsi ilə əlaqədar) və "Armada" SC " belə xərcləri ödəmək üçün məhsullarına qiymətləri adekvat artıra bilməyəcəklər (məsələn, rəqabətin artması və oxşar xidmətlər üçün qiymətlərin aşağı düşməsi səbəbindən), bu, iqtisadi fəaliyyətin nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilər. Buna görə də, bu problemi həll etmək üçün xərclərinizi daha çox azaltmaq üçün daim imkanlar axtarmaq lazımdır effektiv idarəetmə layihələr.

Qlobal iqtisadiyyatda baş verən dəyişikliklər artıq Rusiya iqtisadiyyatına mənfi təsir göstərməyə başlayıb və çox güman ki, 2009-cu ildə də belə davam edəcək. Bu, ARMADA ASC-nin kapitala çıxışının məhdudlaşdırılması ilə nəticələnə bilər, həmçinin ASC ARMADA-nın müştərilərinin alıcılıq qabiliyyətinə və nəticədə onun kommersiya fəaliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Bu problemlərdən asılılığı minimuma endirmək üçün ARMADA, bir tərəfdən, rəhbərliyin proqnozlarına görə, tələbin azalmasının ən kiçik olacağı, digər tərəfdən isə şirkətin böyük rəqabət qabiliyyətinə malik olduğu sektorlara diqqət yetirməlidir. üstünlükləri. Müştərilər tərəfindən bazar seqmentləri sahəsində bunlar dövlət strukturları və dövlət kapitalının payı olan strukturlardır. Şirkətin məhsul xətti seqmentləri baxımından hələ də proqram təminatının inkişafı və İT xidmətləri kimi yüksək marjalı məhsul və xidmətlərə üstünlük verilməlidir.

Kapitalı artırmaq üçün Armada investorlar üçün şəffaflığından istifadə etməlidir ki, bu da çoxlu sayda qapalı rəqib strukturlar üzərində üstünlükdür.

Emitentin vergi ödəyicisi kimi qeydiyyatda olduğu və/və ya əsas fəaliyyətini həyata keçirdiyi ölkədə (ölkələrdə) və regionda mümkün hərbi münaqişələr, fövqəladə vəziyyətin tətbiqi və tətillərlə bağlı risklər:

Rusiya Federasiyasında hərbi münaqişələr, fövqəladə vəziyyətin tətbiqi, tətillər, ekoloji cəhətdən təhlükəli obyektlərdə qəzalar Emitentin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Böhranın nəticələri xərclərin artmasına səbəb ola bilər xarici maliyyələşdirmə investorlar üçün şəffaflığına görə (əgər belə maliyyələşmə lazımdırsa).

Bəziləri öz şəffaflığını investorlara xərcləyir, məsələn əmək haqqı işçilər Rusiyada qiymətlərin ümumi səviyyəsinin artmasına həssasdırlar. Belə bir şəraitdə güclü rəqabət səbəbindən onun investorlar üçün şəffaflığı məhsullarının qiymətini gəlirliliyi eyni səviyyədə saxlamaq üçün kifayət qədər qaldıra bilməz. Beləliklə, inflyasiya investorlar üçün şəffaflığının dəyərini artıra bilər və gəlir dərəcələrini aşağı sala bilər, investorlar üçün şəffaflıq paylarının dəyərini azalda bilər.

Bu problemi minimuma endirmək üçün "Armada" ASC müştərilərlə uzunmüddətli müqavilələr bağlayır (bir ildən çox), bu müqavilələrdə işin dəyəri növbəti addım bazar şəraitindəki dəyişiklikləri nəzərə almağa imkan verən cari mərhələdə iş başa çatdıqdan sonra tərəflər tərəfindən təsdiq edilir.

“Armada” ASC-nin maliyyə vəziyyətinə məruz qalma, onun likvidliyi, maliyyələşmə mənbələri, fəaliyyət nəticələri və s. məzənnənin dəyişməsi (valyuta riskləri).

Rublun ABŞ dollarına və ya avroya nisbətdə məzənnəsinin aşağı düşməsi ARMADA ASC-yə mənfi təsir göstərə bilər, ARMADA ASC-nin xarici valyutada olan kreditlər və borclar üzrə borcunun rubl ekvivalentini artıra bilər (əgər belə kreditlər varsa) və müvafiq olaraq , faizlərin ödənilməsi dəyəri.

Bu problemi minimuma endirmək üçün "Armada" ASC-nin gəlir və xərclərinin əksəriyyəti rublda qalır.

Beləliklə, biz “Armada” ASC-nin əsas strateji problemlərini müəyyən etdik və qlobal maliyyə böhranı şəraitində müəssisənin inkişaf məqsədlərini müəyyən etmək üçün tövsiyələr hazırlayacağıq.

Bölmə 6. Maliyyə strategiyası baxımından böhran vəziyyətində strategiyanın dəyişdirilməsi üçün tövsiyələr

6.1. Böhran şəraitində müəssisənin inkişafının məqsədlərinin müəyyən edilməsi

2009-cu ildə böhranla əlaqədar olaraq İT-nin həll etdiyi vəzifələrə vurğu fərqli olacaq və İT büdcələrindəki paylara yenidən baxılacaq. Beləliklə, şirkətlərin İT büdcələrinin böyük hissəsi - təqribən 65-75%-i əməliyyat xərclərini ödəməyə yönəldilib, İT xərclərini azaltmaq üçün optimallaşdırılacaq. İnnovasiyalara ayrılan vəsait - təxminən 10% və modernləşdirmə və miqrasiya - təxminən 25%, böhranın sonunda biznesin rəqabət qabiliyyətinin qorunmasına və İT-dən istifadənin yeni modellərinin hazırlanmasına yönəldiləcəkdir. Belə bir vəziyyətdə biz İT autsorsinqindən istifadə imkanını istisna etmirik”.

“Armada” ASC-nin artıq mövcud biznes imkanları ilə birləşərək, onların böyüməsinin ilkin mərhələlərində və ya əlverişsiz bazar şərtlərinə görə aşağı dəyərə malik olan şirkətlərin uğurlu alınması, bu şirkətlərdə əhəmiyyətli artım üçün katalizator rolunu oynaya bilər. əldə edilmiş müəssisələr. Bu cür hadisələrin baş vermə ehtimalı investisiya obyektlərinin seçimində zəngin toplanmış təcrübəyə görə kifayət qədər yüksəkdir.

Şirkət tarixən proqram təminatının hazırlanması və tətbiqi və İT xidmətləri kimi İT bazarının yüksək gəlirli seqmentləri ilə başlayıb və buna görə də yüksək keyfiyyətli təcrübəyə, yetkin korporativ mədəniyyət və bu sahələrdə əhəmiyyətli intellektual potensiala malikdir. Bu, Armada-ya bir çox rəqiblərdən daha effektiv şəkildə oxşar yüksək gəlirli İT biznesləri ilə birləşməyə və daha çox sinerji əldə etməyə imkan verir.

"Armada" ASC-nin məqsədlərini inkişaf etdirmək üçün təşkilatın bazarda fəaliyyəti ilə maraqlanan insanların əsas qruplarının maraqlarını müəyyən edəcəyik, cədvəl 6.1.

Cədvəl 6.1

Əsas maraqlı tərəf qruplarının maraqları

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, "Armada" ASC-nin fəaliyyətinin əsas marağı ondan ibarətdir ki, bütün şəxslər müəssisə ilə maraqlanır:

Alınan mənfəət və artan kapitallaşma;

Rəqabət qabiliyyətli məhsul və xidmətlər istehsal etmək;

Bazar payını artırmaq üçün niş oyunçular əldə etdi.

Beləliklə, təmsil olunan maraqlar əsasında biz şirkətin uzunmüddətli dövrü üçün məqsəd qoyacağıq.

Cədvəl 6.2

"Armada" ASC-nin strateji planlaşdırmasının məqsədləri

Üçün strateji planlaşdırmanın əsas məqsədləri Rusiya bazarı mülayim əsas qiymət siyasəti ilə maliyyə resurslarını cəlb etmək, şirkətin kapitallaşmasını artırmaq, bazar payını 3-5%-ə çatdırmaqdır.

2009-2012-ci illər ərzində “Armada” ASC-nin bazar payı ən azı 3-5% olmalı, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün qiymət siyasəti çevik və mülayim olmalıdır. Qısa müddətdə (bir ilə qədər) "Armada" ASC həm dövlət, həm də korporativ sektorlarda əhəmiyyətli sayda müqavilələr bağlamağa çalışmalıdır.

Beləliklə, biz qlobal maliyyə böhranının təsiri altında formalaşan şirkətin növbəti 3 il üçün inkişafının əsas hədəflərini formalaşdıracağıq:

1. 2012-ci ilə qədər İT bazarında şirkətlərin alınması və şirkətin payının 3-5%-ə çatdırılması üçün M&A strategiyasının həyata keçirilməsi;

2. Bazarda öz yerini tutmaq üçün məhsul çeşidinin genişləndirilməsi;

3. Kreditlərdən və qiymətli kağızlar bazarından istifadə edərək optimal borclanma siyasəti.

6.2. Böhran vəziyyətində strateji inkişaf proqramının hazırlanması

Böhran başlamazdan əvvəl “Armada” ASC davamlı inkişaf edirdi ki, bu da ona mənfəət əldə etməyə, kapitallaşmanı artırmağa və qiymətli kağızlar bazarından əhəmiyyətli resursları cəlb etməyə imkan verdi.

Böhrana qədər “Armada” ASC niş şirkətlərin birləşməsi və satın alınması strategiyasını həyata keçirirdi və maliyyə böhranı borc vəsaitlərinin cəlb edilməsinin çətinləşməsinə və borc kapitalının qiymətinin artmasına səbəb oldu. Eyni zamanda, alınan şirkətlərin dəyəri də azalıb. Beləliklə, "Armada" ASC böhran vəziyyətində aşağıdakı strateji tədbirləri görməlidir.

düyü. 6.1 - Böhranda "Armada" ASC-nin strateji hərəkətləri

Seçilmiş strateji fəaliyyətlərə əsaslanaraq, biz “Armada” ASC-nin 2012-ci ilə qədər inkişaf strategiyasını əsaslandıracağıq.

"Armada" ASC-nin 2012-ci ilə qədər korporativ biznes strategiyası İT bazarında korporativ birləşmə və satınalmaların həyata keçirilməsidir.

“Armada” ASC-nin bu strategiyasının həyata keçirilməsinin həm müsbət, həm də mənfi tərəfləri ola bilər.

Müsbət tərəfi sinerji effektidir.

Sinerji arifmetik cəmini aşan qüvvələrin əlavə edilməsinin təsiridir. Buna uyğun olaraq, biznes inteqrasiyasından irəli gələn Armada ASC bu korporasiyaların resurslarının birləşdirilməsi nəticəsində yaranan geniş üstünlüklərdən (sinergiyalardan) istifadə edə bilər. Bütün sinergik təsirləri iki növə bölmək olar: əməliyyat sinerjisi və maliyyə sinerjisi.

Əməliyyat sinerjiləri aşağıdakı təsirlərlə təmsil olunur.

1. Tranzaksiya xərclərinə qənaət (aqlomerasiya effekti).

"Armada" ASC birləşmə nəticəsində inzibati, marketinq və bir çox digər əməliyyat xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına nail ola bilər.

2. R&D (tədqiqat və inkişaf) üzrə qənaət.

"Armada" ASC yeni məhsulların yaradılması və tətbiqi üçün alınmış korporasiyanın tədqiqat mərkəzlərindən, eləcə də işçilərindən istifadə edə bilər, eyni zamanda bu cür fəaliyyətlərlə bağlı xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

3. Tamamlayıcı resursların birləşməsinin təsiri.

"Armada" ASC və kiçik şirkətlər tez-tez bir-birini tamamlayan resurslara malikdirlər. Belə şirkətlər birləşəndə ​​hamı qalib gəlir: kiçik şirkət maliyyə resurslarına çıxış əldə edir, “Armada” ASC isə ehtiyac duyduğu məhsulu aşağı qiymətə əldə edir (öz istehsalının inkişafı üçün heç bir xərc tələb olunmur).

4. Korporasiyanın bazar nişinin ölçüsünün artırılması.

Üfüqi və ya şaquli birləşmə yolu ilə bazarın böyük bir seqmentini ələ keçirmək ondakı rəqabətin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb olur ki, bu da yeni korporasiya üçün faydalıdır, lakin bazarın inhisarlaşmasına səbəb olur. Məhz buna görə də son bir neçə onillikdə dünyanın bir çox ölkələrində “rəqabəti məhdudlaşdıran” birləşmələrə qarşı mübarizə aparılır.

Maliyyə sinergiyası vergi qalxanlarının yaradılması (vergidən yayınma) ilə bağlıdır. Birləşməni stimullaşdıran amillər arasında vergidən yayınma vasitəsi kimi birləşmədən istifadə imkanları mühüm yer tutur. Məsələn, “Armada” ASC onlardan birinin vergi güzəşti, digərinin isə olmadığı halda birləşməyə qərar verə bilər. Sonra, əgər birləşmədən sonra vergi güzəştləri yeni korporasiyaya şamil edilirsə, bu, hər iki korporasiya üçün faydalıdır.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin mənfi tərəflərinə aşağıdakılar daxildir.

Bu strategiyanı həyata keçirərkən əhəmiyyətli təsir və gücə malik top-menecerlər artıq öz səhmdarlarının maraqlarına uyğun hərəkət etmirlər, onların əsas motivi çox vaxt səhmdarların maraqları ilə üst-üstə düşməyən öz maraqlarıdır (bax: Cədvəl 6.3).

Cədvəl 6.3

Korporativ idarəetmə davranışının motivasiyası

Top menecerlərin birləşmələr və satınalmalar vasitəsilə korporasiyalarının optimal ölçülərindən kənara çıxmasına icazə vermək üçün səbəbləri var. Artım və nəticədə resursların idarəetmənin nəzarəti altında cəmləşməsi onların gücünü artırır.

Praktikada bu neqativ amilin təsirini azaltmaq üçün “Armada” ASC menecerlərin fəaliyyəti üçün texnika tətbiq etməlidir.

İlk növbədə, bu, birjaya nəzarətdir. Kapital bazarı şirkətin səhmdarlarına tez bir zamanda siqnal verir (şirkətin səhmlərinin dəyəri vasitəsilə Fond bazarı) onun rəhbərliyinin xalis sərvətlərini artırmaqdan daha çox öz maraqları ilə maraqlandığını.

Səhmdarlar üçün başqa bir nəzarət vasitəsi işə götürülərkən menecerlə bağlanan müqavilələr ola bilər ki, burada onun bütün vəzifələri, qəbul edə biləcəyi və edə bilmədiyi qərarlar, əmək haqqının məbləği və şərtləri və s.

Bu sahədə yeni güclü alət birləşmə və satınalma ilə korporativ nəzarət bazarı ola bilər ki, bu da maddi cəhətdən mövcud deyil, lakin onun maddi ölçüsü mövcuddur - fond bazarı.

Korporativ nəzarət bazarının səmərəli fəaliyyətinin əsasını təşkil edən əsas müddəa şirkətin idarə edilməsinin effektivliyi ilə onun səhmlərinin bazar dəyəri arasında yüksək müsbət əlaqənin olmasıdır.

Rəhbərliyinin nəzarətində olan şirkət qeyri-qənaətbəxş fəaliyyət göstərirsə, bu, onun səhmlərinin bazar dəyərinin aşağı düşməsində əks olunur.

Bu halda, şirkət tez bir zamanda müxtəlif motivləri rəhbər tutan digər şirkətlərin potensial ələ keçirmə hədəfinə çevrilir:

Armada-nın menecerləri, ələ keçirmə və ya satın alma yolu ilə hədəf şirkətin menecerlərinin əmək haqqı, pensiya, kompensasiya və bonus təşviqi sxemləri şəklində sərvətlərini ələ keçirməyə ümid edə bilər;

Mövcud rəhbərliyin səmərəsiz idarə olunması səbəbindən hədəf şirkətin səhmlərinin aşağı qiymətləndirilmiş dəyəri onun gizli potensialını əks etdirə bilər ki, bu da korporasiyaya nəzarət daha effektiv idarəetməyə keçən kimi üzə çıxacaq. Bir səhmin dəyəri, daha effektiv idarə olunarsa, əldə edəcəyi ilə müqayisədə nə qədər aşağı olarsa, hədəf şirkət olaraq bir o qədər cəlbedicidir.

Beləliklə, korporativ nəzarət bazarı aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Birləşmə və ya satınalma yolu ilə onun səmərəsiz idarəçiliyini aradan qaldırmaqla şirkət daxilində agentlik münaqişələrini həll edir;

Bu, şirkət idarəçiliyinin keyfiyyətini artırır, çünki inkişaf etmiş korporativ nəzarət bazarı ilə hər bir menecer başa düşür ki, onun rəhbərliyinin keyfiyyət səviyyəsi nə qədər aşağı olarsa, onun şirkəti bir o qədər tez satınalma hədəfinə çevriləcək, bu da işini itirmək şansının daha yüksək olduğunu göstərir. artır;

Milli iqtisadiyyatın korporativ sektorunun səmərəliliyini və rəqabət qabiliyyətini artırır.

Bu, səmərəsiz idarəetməni effektiv idarəetmə ilə tez bir zamanda əvəz etməyə və şirkətlərin dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldan agentlik münaqişələrini həll etməyə imkan verir.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, “Armada” ASC ümumilikdə korporativ inkişaf strategiyasından istifadə edir və bu strategiyadan istifadəni zəruri edir. elmi metodlar birləşmə/alma əməliyyatlarının əsaslandırılmasında.

Böyük ölçüdə "Armada" ASC-nin qarşılaşa biləcəyi əsas problem, onların həyata keçirilməsinin iqtisadi məqsədəuyğunluğu meyarlarını nəzərə alaraq korporativ birləşmə strategiyalarının formalaşdırılması üçün həllərin işlənib hazırlanması problemidir.

Nəticə

Qlobal maliyyə böhranının təsiri altında müxtəlif şirkətlərin, ardınca isə sadə insanların ödəmə qabiliyyətinin azalması müşahidə olunur ki, bu da iqtisadi vəziyyətdə qeyri-sabitliyə gətirib çıxarır ki, bu da strateji perspektivlərin müəyyənləşdirilməsi prosesini xeyli çətinləşdirir.

Böhran zamanı strateji planlaşdırmanın əsas müddəaları müəssisənin fəaliyyətinin 2 mümkün vəziyyətinə əsaslanır:

Sabitlik;

Sağ qalma.

Sabitlik strategiyası "aşağı qiymət" liderliyi, ya fərqləndirmə (unikal məhsul xüsusiyyətləri yaratmaq) və ya xüsusi bazar seqmentinə diqqət yetirməklə mövcud biznes sahələrini dəstəkləməyə diqqət yetirir. Bu strategiya yalnız şirkətin rəqabət üstünlüklərinin əhəmiyyətli olduğu seqmentlərdə həyata keçirilir.

Sağ qalma strategiyası müəssisəni kritik vəziyyətə gətirən mövcud daxili və ya xarici səbəblərə görə tətbiq edilir. Bu strategiya "məhsul yığımı" vasitəsilə ifadə olunur - qısa müddətdə maksimum gəlir əldə etmək; "reversal" - təsirsiz məhsulların rədd edilməsi; "ayrılmaq" - zərərli sənaye sahələrinin bağlanması.

Bir neçə növün birləşməsi rəqabət strategiyası biznes portfeli daxilində hibrid strategiyanı təmsil edir.

Armada, əsas fəaliyyəti inkişafdan ibarət olan şaxələndirilmiş İT holdinqdir proqram təminatı, İT xidmətlərinin göstərilməsi və avadanlığın satışı, yüksək marjalı "İT xidmətləri" və "Proqram təminatının inkişafı və tətbiqi" seqmentləri isə şirkətin əsas prioritetləri dairəsinə düşür.

"Armada" ASC 2007-ci ilin əvvəlində İT biznesinin RBC qrupundan ayrılması nəticəsində yaranıb. 2007-ci ilin iyulunda Armada öz səhmlərini MICEX və RTS birjalarında yerləşdirən ilk Rusiya İT şirkəti oldu.

IPO nəticəsində toplanan vəsait biznesin inkişafı və yeni alışların həyata keçirilməsi üçün istifadə edilib. Beləliklə, 2007-ci il ərzində qrupa PM Expert, Soyuzinform və ETS daxil idi.

ARMADA-nın strategiyası yeni yüksək gəlirli aktivlərin konsolidasiyası yolu ilə dinamik üzvi inkişafı və artımı birləşdirməyə yönəlib.

Maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri göstərir ki, ümumilikdə “Armada” ASC-nin fəaliyyət göstəriciləri qlobal maliyyə böhranının təsiri altında xeyli aşağı düşüb.

"Armada" ASC-nin növbəti 3 il üçün üç əsas strateji alternativi var:

Niş liderlərinin - öz məhsulu, biznesini tamamlayan şirkətin innovativ texnologiyaları olan şirkətlərin strateji satınalmaları;

İnkişafa, təcrübəyə və tərəfdaşlığa sərmayə qoymaqla öz məhsul və xidmət xəttimizi genişləndirmək;

Mövcud və yeni müştərilərə geniş məhsul xəttini çarpaz satmaqla sinerji.

Armada ASC qrupunun qarşıdakı 3-5 il üçün məqsədi aparıcı niş bazar oyunçularının birləşdirilməsi və öz böyüməsi yolu ilə Rusiyanın İT bazarının 3-5% -ni tutmaqdır.

2009-cu ildə "Armada" ASC qlobal maliyyə böhranının müştərilər arasında tələbata mümkün təsirini minimuma endirməyə diqqət yetirməlidir.

Bunun üçün “Armada” ASC iştirakını davam etdirməlidir dövlət proqramları işlənmiş sistemləri dəstəkləmək üçün müqavilələr bağlayarkən müsabiqələrdə rəqabət üstünlüyü də təmin edən irimiqyaslı informasiya sistemlərinin yaradılması üzrə.

Maliyyə böhranı şirkətin fəaliyyətinə düzəlişlər etdi və bu, həm qiymətli kağızlar bazarında, həm də bank sektorundan borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi imkanlarını azaldıb. Bununla belə, maliyyə böhranı digər kiçik şirkətlərin də fəaliyyətinə təsir göstərərək, onları satın almaq üçün daha cəlbedici edib.

Geniş mənada qlobal maliyyə böhranı kontekstində həyata keçirilən “Armada” ASC-nin 2012-ci ilə qədər strategiyasını belə xarakterizə etmək olar. şaquli inteqrasiya hüquqi cəhətdən müstəqil və ya müstəqil olmayan müəssisələr arasında bazar sövdələşmələrindən kənara çıxan hər hansı formada münasibətlər formasında.

Böyük ölçüdə "Armada" ASC-nin qarşılaşa biləcəyi əsas problem, onların həyata keçirilməsinin iqtisadi məqsədəuyğunluğu meyarlarını nəzərə alaraq korporativ birləşmə strategiyalarının formalaşdırılması üçün həllərin işlənib hazırlanması problemidir.

Biblioqrafiya

1. Artamonov B.V. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /B. V. Artamonov. - M. Ch. 2: Tipik strategiyalar və təşkilati dizayn. – 2006

2. Aristov O.V. Rəqabət və rəqabətqabiliyyətlilik: Proc. part-time müavinət bütün xüsusi təlimlər /O.V. Aristov; dövlət. un-t ex., Inst. öyrənmək. - M.: Finstatinform, 1999.- 142 s.

3. Akmaeva R.I. Strateji planlaşdırma və strateji idarəetmə: [proc. müavinət] /R. I. Akmaeva; Həştər. dövlət texnologiya. un-t. - M.: Maliyyə və statistika, 2006.- 206, s.

4. Bukanova V.İ. Strateji idarəetmə: dərslik. 08050765, 08050265 üçün müavinət /V. İ.Bukanova. - Saratov, 2007

5. Bryantseva E.N. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /E. N. Bryantseva. - Omsk, 2007

6. Barinov V.A. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /V. A. Barinov, V. L. Xarçenko. - M.: İNFRA-M, 2006.- 283, s.

7. Volkoqonova O.D. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /O. D. Volkoqonov. - M., 2007

8. Qornostaeva A.N. Strateji idarəetmə: nəzəriyyə və təcrübə /A. N. Gornostaeva, I. N. Gornostaeva, N. S. Gornostaev; Feder. təhsil agentliyi, Bryan. dövlət texnologiya. un-t. - Bryansk: BSTU nəşriyyatı, 2006.- 212 s.

9. Qlumakov V.N. Strateji idarəetmə: seminar: [proc. 080507 "Menecment org." ixtisası üzrə müavinət] / V. N. Qlumakov, M. M. Maksimtsov, N. İ. Malışev. - M.: Vuz. dərslik, 2006.- 185, s.

10. Deqtyareva N.M. Rəqabətli mühitdə keyfiyyətin idarə edilməsi /N.M. Degtyareva, E.G. Pipko; dövlət. akad. həyat və xidmət sahələri. Povolj. texnologiya. in-t xidməti. - Togliatti: PTIS, 1999.- 128 s.

11. Zaitsev L.G. Strateji idarəetmə: dərslik. modul / L. G. Zaitsev. - M., 2004

12. Kuznetsov A.L. Strateji idarəetmə: dərslik. 080507, 080501 /A ixtisası üzrə müavinət. L. Kuznetsov. - İjevsk, 2006

13. Kuznetsova İ.D. Strateji idarəetmə: mühazirələr, tapşırıqlar, nəzarət. suallar /İ. D. Kuznetsova. - İvanovo, 2006

14. Lapıgin Yu.N. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət: ["Menecment org." ixtisası] / Yu. N. Lapıgin. - M.: İNFRA-M, 2007.- 234, s.

15. Markova V.D. Strateji idarəetmə: kurs. mühazirələr: [proc. müavinət] /V. D. Markova, S. A. Kuznetsova. - M.; Novosibirsk: INFRA-M; Sib. müqavilə, 2006.- 287 s.

16. Morozova İ.A. Strateji idarəetmə üsulları: dərslik.-metod. müavinət /İ. A. Morozova. - Volqoqrad, 2006

17. Panov A.İ. Strateji idarəetmə: [proc. 080100 "İqtisadiyyat və idarəetmə" istiqaməti üzrə universitetlər üçün dərslik.] / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov, V. A. Panov. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə .. - M .: BİRLİK-DANA, 2006.- 301, s.

18. Paraxina V.N. Strateji idarəetmə: [proc. “Menecment org.” ixtisası] / V. N. Paraxina, L. S. Maksimenko, S. V. Panasenko. - Ed. 2-ci, ster.- M.: KnoRus, 2006.- 494, s.

19. Romanov A.P. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət / Ə. P. Romanov. - Tambov, 2006

20. Strateji idarəetmə: dərslik. universitetlər üçün müavinət. - M., 2007

21. Strateji idarəetmə innovativ təşkilat: təhsil. 220601 ixtisası üzrə dərs vəsaiti. - M., 2006

22. Şifrin M.B. Strateji idarəetmə: [proc. "Menecment" ixtisası və istiqaməti üzrə universitetlər üçün dərslik] / M. B. Şifrin. - Sankt-Peterburq; Sankt-Peterburq: Peter; Peter Press, 2007.- 240 s.

23. Fətxutdinov R.A. Strateji idarəetmə: Dərslik. – Ed. "İş". – 2005.- 447 s.

24. Xasənov R. Rəqabət strategiyaları: Təhlil və təcrübə /R. Həsənov. - Omsk: OmGTU, 1999.- 118 s.

25. Şerbakovski G.Z. Rəqabət və firma sabitliyi /G.Z. Şerbakovski; Sankt-Peterburq. dövlət İqtisadiyyat və Maliyyə Universiteti. - Sankt-Peterburq: SPbGUEF, 1998.- 157 s.

26. Yablokova S.A. Strateji idarəetmə: mühazirə qeydləri /S. A. Yablokova. - M., 2007

Əlavə 1

ASC "Armada. Rəsmi sayt.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – ticarəti təmin edən İnterstock şirkətinin saytı. beynəlxalq birjalarda xidmətlər