Satışın idarə edilməsinin aktuallığı. "bm and co" MMC-nin timsalında satış idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsi - dissertasiya. Bu və digər problemləri necə həll etmək olar

Satış departamentlərinin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi mürəkkəb və vaxt aparan prosedurdur. Hər bir vəziyyətin öz xüsusiyyətləri olduğundan, bunun üçün vahid bir "resept" yoxdur. Müştərilərin əldə edilməsi dövrünün uzunluğu, satışları müəyyən növ insanlara yönəltmək zərurəti, bütün müştəri qruplarına bir anda çatmaq imkanı və ya mümkünsüzlüyü - bütün bunlar və bir çox digər amillər nəzərə alınmalıdır. Ümumi prinsipləri formalaşdıraq.

Mütəxəssislər satış şöbəsinin effektivliyinə təsir edən iki əsas amili müəyyənləşdirirlər: kadrların idarə edilməsi sistemi və işçilərin səriştəsi. Bu amillərin hər biri öz növbəsində bir neçə aspektdən ibarətdir. Blokların hər birini bütövlükdə "satış işçiləri"nin səmərəliliyini artıran tədbirlər baxımından daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Satış personalının idarəetmə sistemi

Buraya struktur, planlaşdırma, həvəsləndirmə və nəzarət kimi aspektlər daxildir.

1. Struktur

Şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq şöbənin optimal strukturunu formalaşdırmaq və satış bölməsinin ölçüsünü müəyyən etmək lazımdır. Çox vaxt satış şöbəsini hər biri müəyyən bir iş sahəsini götürən bir neçə alt şöbəyə bölmək məsləhət görülür. Məhz bu struktur adətən fəaliyyəti müxtəlif sənayelərdən olan müştərilərə xidmət göstərməyə yönəlmiş maliyyə və kredit təşkilatlarında baş verir.

Satış vahidinin ölçüsünü formalaşdırmaq konsepsiyasını da müəyyən etmək lazımdır: ya təşkilat az sayda işçini - müvafiq ödəniş səviyyəsinə malik ən yüksək ixtisaslı satıcıları işə götürür və ya eyni pul üçün şirkət daha çox sayda işə götürür. orta ixtisas menecerləri.

Qeyd: satış şöbəsinin işçiləri üzərində yalnız planlar və hesabatlarla məşğul olan həddindən artıq idarəetmə əlaqələri olmamalıdır. Mütəxəssislərin qeyd etdiyi kimi, plan uğurla həyata keçirildiyi halda “əlavə bağlar” uğuru qəsb edir, bunun yalnız onların ləyaqəti olduğunu sübut edir, uğursuzluq halında isə, əksinə, bütün məsuliyyəti başqalarının üzərinə atırlar. Hansı ki, son nəticədə satış işçilərinin işdən çıxarılması və ya kadrların qeyri-qanuni qarışdırılması ilə nəticələnir.

Əhəmiyyətli: satış şöbəsinin rəhbərindən çox şey asılıdır, buna görə də onun peşəkar və idarəetmə səviyyəsini düzgün qiymətləndirmək, lazım olduqda - təlim keçmək, ekstremal hallarda - əvəz etmək vacibdir. Bir qayda olaraq, satış departamentini yalnız təşkilatçılıq qabiliyyətinə və idarəçilik təhsilinə malik yüksək səviyyəli satıcı effektiv şəkildə idarə edə bilər. Satışı “daxilidən” prosesi başa düşən, onun xüsusiyyətlərini bilən və bu sahədə ciddi uğur qazanmış insanlar idarə etməlidir.

2. Planlaşdırma

Satışın idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislərin fikrincə, plandan dalğalanmalar 10-15% -dən çox olmadıqda, effektiv planlaşdırma sistemi haqqında danışa bilərik. Buna görə, "satış işçiləri" üçün planlaşdırılan göstəricilər bir sıra meyarlara cavab verməlidir:

• onların əldə edilməsi işçilərdən əhəmiyyətli (məhdud, lakin əldə edilə bilən) səylər tələb edir;
• onlar konkret rəqəmlərlə ifadə edilir;
• müəyyən bir müddət üçün vəzifələr qoyulur;
• bütün rəqəmlər nəzarət altındadır (planın mərhələlərini izləmək mümkündür).

Qeyd: hər hansı bir dövr üçün hesabat verən satış menecerləri sırf formal hesabatlar hazırlamaq və yazmaq ehtiyacı ilə yüklənməməlidir. Mütəxəssislərin fikrincə, belə halı böyük şirkətlərdə, eləcə də departamentə satış sahəsini tərk etməyən şəxsin rəhbərlik etdiyi təşkilatlarda tez-tez müşahidə etmək olar. Eyni zamanda, işçilər iş vaxtlarının əhəmiyyətli bir hissəsini işə deyil, lazımsız “cızmaq”a sərf etməyə məcbur olurlar.

Əhəmiyyətli: köhnə müştəriləri yeni, hətta çox böyük və perspektivli müştərilərin xeyrinə laqeyd yanaşmayın. Heç kimə sirr deyil ki, yeni müştərilərin cəlb edilməsi şirkətlərə mövcud tərəfdaşlarla münasibətləri saxlamaqdan beş-altı dəfə baha başa gəlir.

3. Stimullaşdırma

Həvəsləndirmə sistemi qurarkən ən azı iki prinsipi - şəffaflıq və ədalətliliyi nəzərə almaq lazımdır. Bu meyarların bəzi mücərrədliyinə baxmayaraq, həvəsləndirmə sisteminin bu tələblərə uyğunluğunu müəyyən edən kifayət qədər dəqiq alətlər mövcuddur. İşçi seçilmiş müddət üçün gəlir səviyyəsini müstəqil hesablaya bilsə və müəyyən nəticələr əldə edildikdə şirkətdəki mövqeyini planlaşdıra bilsə, həvəsləndirmə sistemi şəffaf sayılır. Satış işçisinin həvəsləndirmə sisteminin ədalətli olub-olmadığını qəbul etməsi müntəzəm sorğular vasitəsilə müəyyən edilə bilər. Ən yaxşısı, əgər bunu kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssis edirsə.

Nailiyyət mükafatlandırılmalıdır - bu, həmişə riayət edilməli olan bir qaydadır. Göstəricilər, məsələn, gündə edilən zənglərin sayı, yeni cəlb olunan müştərilərin sayı, dövr üçün sifarişlərin miqdarı, geri qayıdan müştərilərin faizi, uğurlu zənglərin faizi ola bilər.

Qeyd: mükafatın məbləği işin real nəticələri ilə aydın şəkildə əlaqələndirilməlidir - yəni satış menecerlərinin nailiyyətləri xəyali deyil, real olmalıdır. Məsələn, bir şöbənin işçiləri yüksək riskli və ya “boş” müştəriləri onlara xidmət etmək üçün cəlb edə və bununla da satış planının yalnız “kağız üzərində” olmasını təmin edə bilər. Məsələn, böyük məbləğə müqavilə bağlanır, lakin müqavilə üzrə faktiki daşımalar yoxdur.

4. Nəzarət

Departamentdə baş verən bütün proseslər satış şöbəsinin müdiri üçün “şəffaf” olarsa, effektiv nəzarət sistemindən danışmaq olar. Bunun üçün müştəri axtarışından tutmuş satış sonrası xidmətə qədər bütün biznes proseslərini rəsmiləşdirmək lazımdır. Mütəxəssislər şirkətin ölçüsündən asılı olaraq müxtəlif CRM sistemlərindən istifadə etməyi tövsiyə edirlər. Onların bir çoxu təkcə müştərilərlə işi strukturlaşdırmağa deyil, həm də işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirməsini izləməyə imkan verir. Əsas odur ki, nəzarət formalarının doldurulması işin tərkib hissəsi kimi yerləşdirilsin. Bunun üçün hesabat formalarında olan məlumatların işçilər üçün vacib olması lazımdır, məsələn, bu, onlara cari ay üçün gəlirlərini hesablamağa imkan verir.

Qeyd: nəzarət prosesi zamanı əldə edilən məlumatlar hər bir konkret menecerin imkanları haqqında obyektiv məlumat verməlidir.

Məsələn, bir menecer ayda 20 görüş keçirirsə və onlardan yalnız 1-2-si müqavilə ilə başa çatırsa və şöbə üzrə orta nisbət 30% təşkil edirsə, bu o deməkdir ki, menecer uğursuzluqların səbəbini müəyyənləşdirməli və tabeliyində olan işçiyə kömək etməlidir. daha səmərəli işləyin və daha çox qazanın.

Kadr səriştəsi

Kadrların səriştəsi motivasiya, ixtisas və şəxsi keyfiyyətlər kimi komponentlərin mövcudluğu kimi başa düşülür. səmərəli iş satış sahəsində. Satış işçilərinin əsas bacarıqları, ekspertlərin fikrincə, aşağıdakılar hesab edilə bilər:

• müştərilərlə dostluq münasibətləri qurmaq bacarığı;
• müştərinin məhsulu almaqla əldə etdiyi faydaları çatdırmaq bacarığı;
• etirazlara qarşı çıxmaq və uğursuzluqlarla işləmək bacarığı.

Məhz bu işçilər “satıcı” kimi işə götürülməlidir. Şöbənin səmərəli işləməsi üçün ildə ən azı 3 dəfə fasilələrlə onun işçilərinin auditi aparılmalıdır - mütəxəssislər məsləhət görürlər. İnsan resurslarının vəziyyətini müəyyən edən vasitələrdən biri də qiymətləndirmədir. Qiymətləndirmə kadrların qiymətləndirilməsi və vakant vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsi üçün ixtisaslaşmış dərin metodologiyadır.

Qeyd: bir çox satış menecerinin uğuru sinus dalğası qanununa tabedir. Əvvəlcə yüksəliş (müştəri bazasının toplanması, satış artımı), sonra yuxarı (uğur, yığılmış müştəri bazası, yüksək satış), sonra isə “əyri” aşağı düşür. Buna görə də, şöbə müdiri vaxtında tabeliyində olanın "tənəzzül astanasında" olduğunu hiss etməli və ona yeni maraqlı bir iş tapşırmalıdır.

Satış komandanızın səmərəliliyini artırmağınıza mane olan 5 səbəb

1. Satış meneceri satmaq istəmir

Əmək bazarında "satış meneceri" vakansiyasına bəlkə də ən çox tələbat var. Amma təəssüf ki, müraciət edənlərin yalnız kiçik bir hissəsi gedir bu iş motivasiya və satmaq üçün səmimi arzu ilə. Buna görə də, menecerlərin zorla müştərilərə zəng etməsi və ya yaxınlaşması qeyri-adi deyil. Satış menecerlərinin ümumi qorxusu müştərilərin rədd edilməsidir. Alıcıya çətin sual vermək qorxusu və ya dialoqa mane olan və sövdələşməni bağlayan komplekslər. Bu kimi amillər menecerlərinizə səmərəliliyin artırılmasına kömək etmək üçün həll edilə bilər və həll edilməlidir.

2. Satış meneceri lazımi bacarıq və bacarıqlara malik deyil

Satış prosesi ümumi struktura malikdir, lakin müxtəlif müəssisələrdə, strukturlarda, sənaye sahələrində əhəmiyyətli spesifik xüsusiyyətlərə malikdir. Tez-tez bir şirkətdən digərinə keçən satış menecerləri fərqin əhəmiyyətli olmadığına inanırlar.

Bacarıq və təcrübəsinə və ya bəlkə də bəxtinə söykənərək sövdələşməni bağladığına öyrəşdikdən sonra o, hər şeyi, hətta avadanlıqları, hətta mürəkkəb kompleks məhsulları/xidmətləri sata biləcəyinə inanmağa başlayır. Belə bir işçi ya hər şeyin qaydasında olduğuna inanaraq adi iş tərzini dəyişmir, ya da bunu necə edəcəyini görmür (və burada onun köməyinə gəlməlisən).

3. Satış Departamentinin Satış Prosesi Ssenarisi Yoxdur

Müştərilərlə işləmək üçün ssenarilər yalnız yeni başlayanlar üçün deyil, həm də təcrübəli işçilər üçün lazımdır. Təbii ki, hər bir dialoqun özünəməxsus komponenti var. Ancaq satış meneceri satış prosesinin strukturunu bilmirsə, bilmir tipik suallar, Müştəridən hansı ardıcıllıqla soruşulmalı, məhsul/xidmət haqqında hansı biliklər ona kömək edərsə, o, heç vaxt effektiv işləyə bilməyəcək. Satıcılarınızın tipik müştəri iş vəziyyətlərinə əvvəlcədən hazır olmasına kömək edin.

4. Satış şöbəsi üçün təlim sistemi yoxdur

Əlbəttə ki, satış şöbəsində yeni işçilər üçün əsas təlim olmadan yüksək nəticələrə ümid etməməlisiniz. Şirkətinizdə təlim üçün məsul işçilər olmasa belə, mentorluq sistemi qurmağı tövsiyə edirik. Unutmayın ki, biznesinizin effektivliyi yeni başlayanların uyğunlaşma və təlim keyfiyyətindən asılıdır. Şöbənin yeni işçisi ilə bir neçə təlim və ya rəhbərin/mentorun görüşlərini keçirin.

Dövri olaraq təcrübəli satıcılar üçün təlimlər keçirmək lazımdır. Bu işdə gələcək uğur və inkişaf üçün motivasiya olan “sarsıntı” çox vacibdir. İşçiləriniz başa düşməlidirlər ki, onların əməyinə dəyər verilir və siz komandanızın gələcək inkişafı və inkişafına sərmayə qoymağa hazırsınız.

5. Satış analitikası üçün kifayət qədər məlumat yoxdur

İstənilən şöbənin effektiv işini qurmaq üçün menecer həmişə aktual məlumatlara malik olmalıdır. Satış şöbəsi də istisna deyil. haqqında təkcə işçilər və şöbə üçün standart KPI-lər haqqında deyil. Müştəri ilə işinin hər mərhələsində hər bir işçiniz haqqında məlumatınız olub-olmadığını düşünün? Problemləri müəyyən etmək və onların həlli üçün effektiv tədbirlər hazırlamaq üçün kifayət qədər məlumatınız varmı? İndi informasiya texnologiyaları bazarında satış analitikasını təkmilləşdirməyə imkan verən çoxlu həllər var. Hansı məlumatların çatışmadığını, onu necə əldə edə biləcəyinizi və gələcəkdə alınan məlumatdan necə istifadə edəcəyinizi düşünün?

Bu və digər problemləri necə həll etmək olar?

Yeni gələnlərin hazırlanması və uğurlu işçilərin peşəkarlığının artırılması

Yalnız potensial müştərini təklif olunan məhsul haqqında məlumatla maraqlandıra bilən səlahiyyətli işçilər satış səmərəliliyini artıra bilər. Nə öyrətmək? Ən azı, bilik bazası yaradın. Təlim və seminarları bütün işçilər üçün məcburi edin. Satış menecerlərinin təlimi üçün göstərişlər:

• danışıqlar təlimi;
• müştərilərin etirazları ilə işləmək üçün təlim;
• "çətin" müştərilərlə əlaqə qurmaq imkanı;
• müəyyən firmanın menecerləri tərəfindən buraxılan əsas səhvlərin müəyyən edilməsi və təhlili.

İş qaydalarının hazırlanmasında iştirak edin

Şöbə işçiləri üçün sənədləşdirilmiş qaydalar satış performansını yaxşılaşdıra bilər, xüsusən də kadr dəyişikliyi olduqda. Həm yeni işçilər, həm də köhnə işçilər rəhbərlik tərəfindən qəbul edilmiş müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə standartlarına və metodlarına riayət etməlidirlər.

Müştəri sorğularının statistikasını aparmağı bir qayda edin

Effektiv satış komandası məhsulunu tanıtmaq üçün reklamdan (açıq hava, şəbəkə, radio və televiziya, çap mediası) istifadə edir. Performans haqqında məlumat əldə edin Reklam kampaniyasışirkətə neçə nəfərin müraciət etdiyini (və hansı reklam növü sayəsində) təhlil etməklə mümkündür.

Müştəri görüşləri üçün müxtəlif variantları sınaqdan keçirin

Yaxşı olar ki, sövdələşmənin bağlanması və məhsulun (xidmətin) incəlikləri ilə bağlı tam mənzərəni bilən müştəri ilə söhbətdə 2-3 təcrübəli (mümkünsə) satıcı iştirak etsin. Alıcı, bağlanmaqda olan müqaviləni müzakirə etmək üçün bir neçə işçisini bir anda göndərə bilən şirkətə əhəmiyyət dərəcəsini və inam səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

Adekvat və effektiv motivasiya

Satış departamentinə qənaət edərək, şirkətin gəlirlərini azaldırsınız. Odur ki, satış işçilərinin maaşı ilə bağlı əvvəlcədən fikirləşməlisiniz. Praktikada ən çox iki anlayış istifadə olunur. Onlardan birincisinə görə, işçinin əmək haqqının məbləği planın həcmindən asılıdır. İkinci halda, işçiyə satış və ya mənfəətin faizi kimi mükafat verilir. Hansı metodun daha düzgün olması, ilk növbədə, biznesin xüsusiyyətlərindən asılıdır.

"Əlavə bağlantılar"

Yalnız satış planları və hesabatları ilə məşğul olan satış şöbəsinin işçilərinin üstündə heç bir artıq idarəetmə əlaqələrinin olmadığından əmin olun. Təcrübə göstərir ki, plan uğurla həyata keçirildiyi təqdirdə “əlavə bağlar” uğuru qəsb edir, bunun yalnız onların ləyaqəti olduğunu sübut edir, uğursuzluq halında isə, əksinə, bütün məsuliyyəti başqalarının üzərinə atırlar. Hansı ki, son nəticədə satış işçilərinin işdən çıxarılması və ya kadrların qeyri-qanuni qarışdırılması ilə nəticələnir.

Diqqət - boş rəsmiyyətlər!

Satış işçilərinin sırf formal hesabatlar hazırlamaq və yazmaq zərurəti ilə yüklənmədiyinə əmin olun. Bu hal çox vaxt iri şirkətlərdə, eləcə də şöbəyə satışdan çıxmamış adamın rəhbərlik etdiyi təşkilatlarda müşahidə oluna bilər. Belə bir şəraitdə işçilər iş vaxtlarının əhəmiyyətli hissəsini işə deyil, lazımsız yazılara sərf etməyə məcbur olurlar.

Real mənfəət

Satış qrupunun həddindən artıq risk dərəcəsi olan müştəriləri (məsələn, maliyyə və ya bank sektorunda) və ya "boş" müştəriləri cəlb etmək üçün stimul olmadığından əmin olun və bununla da satış planının yalnız "kağız üzərində" olmasını təmin edin. Böyük məbləğə müqavilə bağlanıb, amma müqavilə üzrə real göndəriş və ya maliyyə yoxdur. Bu halda, mükafat müqavilənin bağlandığı məbləğdən (məsələn, müştəri üçün müəyyən edilmiş maliyyələşdirmə limitindən) deyil, bu müqavilə çərçivəsində həyata keçirilən əməliyyatın məbləğindən (məsələn, məbləğdən) asılı olmalıdır. müqavilə üzrə müştəriyə ödənilən maliyyə vəsaiti).

Effektiv olmayanların işdən çıxarılması

Ən kədərli məqam. Bir işçini heç bir şəkildə "qıcıqlandıra" bilmirsinizsə, onun çalışqanlığını və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirin. Əgər o, başqa işə uyğundursa (məsələn, müqavilələrin idarə edilməsi və ya cari müştərilərin dəstəklənməsi), onu tərcümə edin. Özü də xoşbəxt olacaq, çünki heç kim pis işləməyi sevmir. Heç bir variant yoxdursa, onunla nəzakətlə danışın və ondan bəyanat yazmasını xahiş edin. Bu sizin biznesinizdir və siz aşağı performans göstərən işçilərə sponsorluq edə bilməzsiniz.

Satış menecerinin səmərəliliyini artırmaq üçün əsas yolları təhlil etdik. Bu sadə addımları tamamladıqdan sonra, hər bir mütəxəssis üçün satışın hər mərhələsində dönüşümü artırmaq üçün zərgərlik işlərini götürə bilərsiniz.

GİRİŞ

FƏSİL 1. Satışın idarə edilməsi sisteminin elmi-nəzəri əsasları

1.1 Satış prosesinin konsepsiyası və mahiyyəti

NƏTİCƏ

TƏTBİQLƏR

GİRİŞ

İnkişaf etmiş bazar şəraitində ticarət ticarət müəssisəsini idarə etmək üçün bir vasitə kimi çıxış edir. kommersiya fəaliyyəti mənfəət əldə etmək və əhalinin ehtiyaclarını qarşılıqlı faydalı əsaslarla ödəmək məqsədi ilə alqı-satqı ilə bağlı iqtisadi münasibətlərin məcmusu kimi müəyyən edilə bilər.

Bu gün ticarət Rusiya iqtisadiyyatının ən aktual və ən güclü büdcə formalaşdıran sahələrindən biridir. Son məlumatlara görə, bu, ümumi daxili məhsulun iyirmi faizindən çoxdur.

Bazar şəraitində ticarət müəssisələri tərəfdaşlarla prinsipial olaraq yeni münasibətlər qurur, bazar iqtisadiyyatına xas olan tənzimləyicilər fəaliyyət göstərir, malların məqsədyönlü satışı və alınmasına yönəlmiş kommersiya prinsipləri işlənib hazırlanır.

Hal-hazırda kommersiya müəssisələri müştəri ehtiyaclarına diqqət yetirir. Müəssisənin bazar tələbatını, istehlakçıların xarakterini, məhsulun xüsusiyyətlərini və rəqabət üstünlüyünün mövcudluğunu nəzərə alaraq oriyentasiyası onun korporativ missiyasında ifadə olunur. Korporativ missiyanın əsasını müəssisənin real rəqabət üstünlüyü əsasında müəyyən bir bazarda həyata keçirilən müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək vəzifəsi təşkil edir. Müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin təşkili onunla müəyyən edilir rəqabət strategiyası və malların satışı da daxil olmaqla bütün əsas sahələrdə fəaliyyətin idarə edilməsi.

Bu işin məqsədi prokat bazarında regional satışların idarə edilməsi sistemini nəzərdən keçirməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

Satışın idarə edilməsi sisteminin elmi və nəzəri əsaslarını nəzərdən keçirmək;

SibMetallTrans MMC-də regional satış idarəetmə sistemini təhlil etmək;

Obyekt SibMetallTrans Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətidir.

Mövzu regional satış menecmentidir.

Tədqiqatın nəzəri və metodoloji əsasını satışın idarə edilməsi sahəsində elmi işlər təşkil etmiş, satışın idarə edilməsi problemlərinə peşəkarlıqla cəlb olunmuş həm yerli, həm də xarici müəlliflərin tədqiqatları əsasında müəssisələrdə müxtəlif satışın təşviqi sistemlərindən istifadə təcrübəsi ümumiləşdirilmişdir. Onların arasında F.Kotler, P.F.Druker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Duroviç, V. E. Xrutski, E. P. Qolubkov və b.

Tədqiqat üsullarına aşağıdakılar daxildir: monoqrafik təhlil, müşahidə, sorğu.

FƏSİL 1. Satışın idarə edilməsi sisteminin elmi-nəzəri əsasları

1.1 Satış prosesinin konsepsiyası və mahiyyəti

Satış prosesinin kifayət qədər texnoloji olmasına baxmayaraq, satışı mərhələlərə və hərəkətlərə endirmək olmaz. Satış meneceri söhbətin müəyyən mərhələlərində ifadələri əzbərləyə və verə bilməz. Onları əzbərləsə belə, qeyri-təbii görünəcək. Satış hiss olunmalıdır. Fikrimcə, satış prosesinin qadın və kişinin rəqsindən daha yaxşı müqayisəsi ola bilməz.

Bəs firmanın satış siyasəti necədir?

Firmanın satış siyasəti firmanın müştəriləri ilə davamlı əlaqələrin qurulmasına və davam etdirilməsinə yönəldilməlidir. Bu tərif konkret sifarişin alınmasına və ya vahid alqı-satqı aktının hazırlanmasına diqqət yetirmir və bu yanaşma nəzərdən keçirilən prosesin mahiyyətini kökündən dəyişdirir. Üstəlik, bu təfsirdə satış faktının özü də fərqli bir şəkildə vurğulanır: məhsul və ya xidməti alıcıya “itələmək” saf funksiyasından əlavə, prosesin əhəmiyyətli bir hissəsi “tövsiyə” funksiyasıdır. satıcı satılan məhsul və ya xidmətin məsləhətçisi kimi çıxış etdikdə. Satarkən korporativ müştərilərə bu funksiya üstünlük təşkil edir.

Satış prosesinin birinci komponenti faktiki məhsul və ya xidmətdir. O (o) görünən şəkildə hiss edilə bilər və ya görünməz ola bilər və ya bir fikir şəklində görünə bilər. Sonunculara misal olaraq Qırmızı Xaç kimi təşkilatları, dini cəmiyyətləri, siyasi partiyaları göstərmək olar - ideya satan onlardır. Buna görə də, psixoloji mənada satış, alıcını müəyyən bir məhsul, xidmət və ya ideyanın alqı-satqı aktı edildiyi təqdirdə həmin alıcıya verə biləcəyi faydalara inandırmaq sistemidir. Alıcı yalnız bu üstünlükləri dərk etdiyi halda bu hərəkəti etmək istəyəcək. Beləliklə, satıcının ilk vəzifəsi alıcıya satılan əşyanın dəyərini aşkar etməkdir. Beləliklə, texniki amillər müştəri üçün üstünlüklərə və üstünlüklərə çevrilməlidir. Satıcı, alıcının ona təklif olunan şeyin dəyəri ilə bağlı fikirlərinə təsir göstərməlidir. Məhsulların özlərinin heç bir dəyəri yoxdur, onlar bu alıcının subyektiv fikirlərindən irəli gəlir. Satıcı ideyalara təsir etməklə məhsulun dəyərinə təsir edir. Təbii ki, bu məhsulun parametrləri haqqında unutmaq olmaz - onlar satıcıya münasibətdə obyektivdirlər, lakin hətta ən ağır alıcıların da subyektiv mülahizələrini yaratdıqları məqamlar var.

Məhsulun istifadəsinin səmərəliliyi və səmərəliliyi həmişə materialdan, tikintidən və ya dizayndan asılı deyil. Müəyyən hallarda alqı-satqı qərarında xidmət, xüsusilə satış sonrası xidmət mühüm rol oynayır. Bu, xüsusilə qiymətlərdə və malların keyfiyyətində kiçik fərqlər olan sənaye sahələrinə aiddir. Burada xidmət rəqabətin əsl əsasına çevrilir. Buna görə də xidmət satış prosesinin ikinci komponentidir. Yüksək texnoloji sahələrə gəldikdə, bu, sual doğurur: "Faktiki xidmət haradan başlayır?" Təbii ki, məhsul alıcıya çatdırıldıqdan sonra deyil, baxmayaraq ki, bu baş verdikdən sonra şikayətlər, təmir və profilaktik baxımlar ortaya çıxır. Bu mənada xidmət quraşdırma prosesindən başlayır və bu, hazırda ciddi rəqabət obyektidir.

Ancaq daha erkən bir addım var. Bəzi hallarda satış potensial müştəriyə məlumat verməklə başlayır. Bu baxımdan, texniki sənayedə alıcı və satıcı arasındakı dialoq da xidmət kimi qəbul edilə bilər, çünki bu dialoq müştəri üçün optimal performansa zəmanət verir.

Satıcı alıcının məhsul və xidmətlərin dəyəri haqqında təsəvvürlərinə təsir etdiyi üçün onun qiymətə münasibətinə də təsir edir. Qiymət satış prosesinin üçüncü komponentidir. Müştəri həmişə məhsulun (xidmətin) qiymətini və dəyərini müqayisə edir, hətta bunlar təkrar sifarişlər olsa belə (bu müqayisə daha əvvəl - ilk sifarişdə aparılır). İstisna impulsiv alışlar faktıdır və korporativ müştərilərə satış şəraitində belə faktlar pərakəndə müştərilərə satışdan daha az rast gəlinir. Firmanın uğuru mütləq qiymətlə əlaqəli deyil. Tanınmış firmalar həmişə “ucuz” oynayanların siyahısında olmur. Aşağı qiymət də şübhə doğura bilər. ABŞ-da məşhur bir deyim var: “Ödədiyinizi alırsınız”. Qiymət keyfiyyət hesabına ola bilər və korporativ müştərilərə satış zamanı ikincilər kəmiyyət endirimlərinə daha çox üstünlük verirlər. aşağı qiymətlər. Beləliklə, qiymət satış prosesinin çox incə tərəfidir.

Baxılan prosesin dördüncü komponenti qiymətlə - məhsul və xidmətlərin çeşidi ilə sıx bağlıdır. Şirkət çeşidin ixtisaslaşması istiqamətində gedə bilər və ya əksinə - onu genişləndirə bilər. Burada pis və ya yaxşı yanaşmalar yoxdur. Geniş çeşidli məhsullar sayəsində müştəri bir yerdə alış-veriş edə bilər, lakin satıcı qiymətdə daha az çevikliyə malikdir. İxtisaslaşma ilə qiymətlərdə böyük endirimlər mümkündür. Satıcının vəzifəsi konkret hallarda şirkətin çeşid siyasətinin alıcıya hansı üstünlüklər verdiyini izah etməkdir.

Satış prosesinin beşinci komponenti məhsul və ya xidmət üçün çatdırılma kanallarına aiddir. Burada əsas məsələ firmanın özü ilə son müştəri arasında yaratdığı mərhələlərin sayıdır. Məhsul sadədirsə, onun həyata keçirilməsi geniş bir cəbhədə gedə bilər. Məhsul daha mürəkkəbdirsə və əhatə edirsə Baxım və toplu satış proseduru olduqda, bu funksiyaları vasitəçiyə həvalə etməmək məsləhətdir. Yaxşı olar ki, şirkət öz məhsuluna cavabdeh olsun.

Satış prosesinin son hissəsi məhsul və ya xidmətin tanıtımıdır. Kommersiya təklifi müştəriyə lazımi vaxtda təqdim edilməlidir, buna görə də müştəri ilə əlaqə daimi əsasda qurulmalıdır. Əlaqələrin tezliyi və həcmi şirkətin satıcıların sayına olan ehtiyacını müəyyən edir. Məhsulun tanıtımının əsas sualı sualdır: "Mən öz məhsulumu müştərimə necə asanlıqla, rahat və ucuz çatdıra bilərəm (göstərə bilərəm)?" Reklam cavablardan yalnız biridir bu sual, texnologiya məhsulları "müştərini məhsula gətirməyi" tələb edir.

Satış prosesinin komponentlərini ümumiləşdirərək, biz satıcı və alıcı arasında dialoqun dörd parametrini (xüsusiyyətini) ayırd edə bilərik.

Satış funksiyası yalnız "asan versiyada" nəzərdən keçirilə bilməz, o zaman ki, satıcı yalnız müştərinin sifarişini (alışını) yerləşdirməlidir. Bu əməliyyatdan kənar hər şey müvəffəqiyyət üçün müəyyənedici amildir. İşçini yalnız texniki əməliyyatları yerinə yetirmək (alış-veriş etmək) üçün satıcı adlandırmaq şirkətin pulunu israf etməkdir.

Satıcının funksiyası məsləhətçinin funksiyasıdır. Məhz bu bəyanat onun funksional vəziyyətini və ödəniş səviyyəsini müəyyən edir. Demək olar ki, hər hansı bir məhsul istifadə üçün təlimat tələb edir və bunlar tez-tez bir neçə dəfə təkrarlanmalıdır. Hətta məhsulunuzu almağa məcbur olmayan məmnun müştərinin də peşəkar məsləhətə və təşviqə ehtiyacı var.

İnformasiya təminatı. Müştəri həqiqətən tələb etməsə belə, ona təqdim edilməlidir.

Satıcının əsas vəzifəsi alıcıda sahiblik (mülkiyyət) instinktini oyatmaqdır. Müştərinin dəyərlərinə təsir edərək, bununla da onu satıcı üçün müsbət qərarlar verməyə sövq edirik.

Potensial alıcı yox dedikdə real satış prosesi başlayır. Və tez-tez "yox" deyir! Heç bir müştəri sabah onun üçün nəyin yaxşı olacağını dəqiq bilmir. Onun həyatını daimi kəşf səyahəti ilə müqayisə etmək olar. Səyahət boyu o, yeni və öyrənilməmiş yerlər axtarır və onlara münasibəti daim dəyişir. Bu səfərdə onun rolunu satıcı oynayan bələdçi lazımdır. Hər müştəri bununla asanlıqla razılaşmayacaq. Satıcı tez-tez ona və ya məhsula qarşı mənfi münasibətə müqavimət göstərir. Alıcı satıcıya məhsulun və ya xidmətin müsbət və mənfi tərəflərini səmimi şəkildə təsvir etmək əvəzinə, "qızıl rəngli şəkil" çəkmək istəyən şəxs kimi baxa bilər. Aldığı məlumatı həmişə bildikləri ilə və ya başqalarının fikirləri ilə müqayisə edəcək, səmimi şövqü yalandan ayırmağa çalışacaq.

Yuxarıda qeyd olunan satış prosesinin altı komponenti aşağıdakı cədvəl 1.1-də ətraflı təsvir edilmişdir.

Cədvəl 1.1- Satış Prosesinin Altı Komponenti

Bu siyahı başqa bir siyahı ilə tamamlanır. Bu əlavənin səbəbi müştərilərin alış qərarlarını çox vaxt yalnız bu amil əsasında vermələridir. Şirkətin imici mütərəqqi və ya mühafizəkar, milli və ya beynəlxalq, cəlbedici və ya mənfi ola bilər.

Satış prosesinin komponentlərini verdik. Əslində, şirkətdaxili sənədin altı bölməsi "Satış sahəsində şirkətin siyasəti" nəzərdən keçirilmişdir. Hər bir alqı-satqı dialoqu (satıcı və alıcı) bu siyasətin miniatürdə əksidir.

Satış hunisi (Şəkil 1.1) satış prosesinin iki əsas sütununu göstərir, yəni:

Satış prosesi müxtəlif mərhələlərə bölünə bilər - onların hər biri xüsusi bacarıq, üsul və üslub tələb edir;

Son satış həcmi "giriş həcmləri" ilə əlaqədardır, yəni. çıxışda daha çox qələbə qazanmaq üçün huninin başına daha çox perspektiv tökmək lazımdır.

Şəkil 1.1 - "Satış hunisi"

1.2 Satışın idarə edilməsi (planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya, nəzarət)

Satışın idarə edilməsi satış prosesinin özünü dərk etməyi, idarəetmə və marketinqin əsaslarını bilməyi, müvafiq idarəetmə bacarıqlarının tətbiqini və effektiv biznes alətlərinə malik olmağı tələb edir.

Satış prosesinin təşkili - kim nə etməlidir

Düzgün təşkil edilmiş satış ümumi uğurun ən azı yarısıdır. Şirkətinizin nə satmasından asılı olmayaraq - plazma televizorları və ya külotlu çoraplar - satış prosesi eyni görünür və 3 əsas mərhələyə bölünə bilər: yeni müştərilərin tapılması, faktiki satış və əməliyyatın sənədləşdirilməsi. Əgər proses bu qədər asanlıqla pozulubsa, niyə satış meneceriniz yeni müştərilərə zəng edir və faktura hazırlayır? Axı əmək bölgüsü prinsipi dünya qədər qədimdir və hələ heç kim onu ​​ləğv etməyib.

Satış menecerinin əsas və yeganə vəzifəsi satmaqdır. Ona təyin edilmiş mövcud müştərilərə satın. Axı o, ən yaxşı satmağı bilir, ona görə də bunu etsin. Beləliklə, qayda 1: "Satış meneceri yalnız təyin edilmiş müştərilərə satış etməli və iş vaxtının 100%-ni bunu etməlidir."

Satış menecerləri hər hansı bir topdansatış şirkətində əsas insanlardır, çünki müştərilərlə birbaşa əlaqə quraraq şirkətə pul gətirən onlardır. Bu tanrıların fakturaları çap etmələrini və göndərmə sifarişlərini doldurmalarını həqiqətən istəyirsiniz? Satış köməkçiləri bunun üçündür.

Bir şirkət üçün satış köməkçiləri işə götürməyin faydalı olmasının bir çox səbəbi var.

Birincisi, bu resurs o qədər ucuzdur ki, çox vaxt onun aylıq dəyəri satış menecerinin boş vaxtlarında edəcəyi yalnız bir əlavə əməliyyatla ödəniləcək (satış köməkçisinin orta əmək haqqı ayda 450 dollardan çox deyil).

İkincisi, bu, istedad fondu yaratmağın ən yaxşı yoludur. Başqa bir satış menecerinə ehtiyacınız olduqda, kadrlar departamentinizə və ya işə götürmə şirkətinizə qaçmağa ehtiyacınız olmayacaq. artıq şirkətinizdə çalışan satış köməkçiləri arasında mütləq layiqli namizəd tapacaqsınız. Bacarıqlı köməkçilər, xüsusən şirkətdə onların inkişafı üçün proqramlar varsa, şirkətdə 6-9 ay işlədikdən sonra menecer vəzifəsini tuta bilər. Bu insanlara diqqətlə baxın - onların komandaya uyğunlaşmaq üçün vaxta ehtiyacı yoxdur və onlar artıq şirkətinizdəki satış prosesi haqqında hər şeyi bilirlər!

Üçüncüsü, 1-ci qaydanı unutma - satış menecerləri vaxtlarının 100%-ni satmalıdırlar. Menecerlərinizə köməkçilər verməsəniz, bu qaydaya başqa necə əməl edəcəksiniz?!

Satış inkişafı dedikdə nə nəzərdə tutulur? Ümumiyyətlə, yalnız iki komponent var: yeni müştərilərin axtarışı və "yatmış" müştərilərin "oyanması", yəni. şirkətinizdən alış-verişi dayandırmış və ya sizdən alışlarının payını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmış müştərilər. Ancaq bu iki komponent həqiqətən qızıl imkanları gizlədir! Axı, şirkətinizə dövriyyəni və bazar payını artırmağa imkan verən yeni müştərilərin əldə edilməsidir.

Satışın inkişafı meneceri yalnız satışın inkişafı ilə məşğul olmalıdır. Şirkət üçün yeni müştərilər əldə edərək, onları müntəzəm satış həyata keçirən menecerlərə ötürür, ilk bir neçə əməliyyata nəzarət edir və bundan sonra müəyyən fasilələrlə ona ötürülən müştərilərlə işlərə nəzarət edir. Bu funksionallıqdan biz 2-ci qayda çıxarırıq: “Yeni müştərilərin axtarışı və “yatmış” müştərilərlə iş satış meneceri tərəfindən deyil, ayrıca bir şəxs - satış inkişafı üzrə menecer tərəfindən aparılmalıdır.”

Şəkil 1.2-də yuxarıda göstərilən qaydalara uyğunlaşdırılan satış prosesinin nə qədər ahəngdar və məntiqli olduğunu görə bilərsiniz. İndi satış prosesinin hər bir mərhələsində bir məsul şəxs - "mərhələ sahibi" var.

Satış planlaması - satış planları haradan gəlməlidir.

Şəkil 1.2 - Satış prosesi

İndi növbəti vacib suala cavab verməyə çalışaq: satış prosesi yenidən qurulduqdan sonra satışı necə planlaşdırmaq olar. Şübhəsiz ki, siz bir dəfədən çox aylıq satış hədəfini 74% və ya 128% yerinə yetirmisiniz (hər iki halda bu rəqəm 100% -dən çox fərqlidir). Aylıq planları necə təyin etmək olar? Və onlar rüblük və ya illik planlarla necə müqayisə etməlidirlər?

Uzunmüddətli planlaşdırmadan başlayaq. İllik satış planının zəruri olduğunu iddia etmək tamamilə mənasızdır. Axı, orada deyilsə, dövriyyə kapitalını və ya reklam büdcələrini necə planlaşdırmaq olar? Bununla belə, gələn ilin planlaşdırılmasına münasibət yenidən nəzərdən keçirilməlidir.

İndi həmişəkindən daha çox, daimi və sürətli dəyişikliklər dövründə, yeni imkanlara cəld reaksiya vermənin uzunmüddətli strateji plana sadiq qalmaqdan daha çox pul gətirdiyi bir dövrdə iş görürük.

Təsəvvür edin ki, şirkətiniz metal konstruksiyalar satır. İllik satış planının təsdiqindən altı ay sonra polad konstruksiya bazarına daxil olur böyük şirkət, maliyyə imkanlarına görə bazarda fəaliyyət göstərən bütün oyunçuları üstələyən, əmtəə kreditlərini sağa-sola paylayır və bəzi müştəriləriniz sadəcə olaraq eyni şərtləri təklif edə bilmədiyiniz üçün sizi tərk edir. İlin sonunda siz illik satış hədəfinizin 72%-nə nail olduğunuzu görürsünüz. Təəssüf ki. Bəs bu, bütün satış işçilərinizin illik bonuslarını almamasının səbəbidirmi? Xeyr, belə deyil, çünki illik satış planı təsdiqlənən zaman bazarda qüvvələr balansı fərqli idi.

Beləliklə, çox şeyə gəldik dəyərli qayda Bu günə qədər praktikada çox az istifadə edilən 3 nömrəli: “İllik satış planı yalnız şirkət işçiləri üçün bələdçi olmalı, planlaşdırmada vurğu digərinə keçməlidir. əməliyyat planları- rüblük və aylıq.

İndi bir nəzər salaq əməliyyat planlaşdırması və rəqəmlərin planda haradan gəlməli olduğunu anlayacağıq.

Başlamaq üçün sadə bir sual: müəyyən bir müştərinin nə qədər ala biləcəyini şirkətdəki hər kəsdən daha yaxşı kim bilir? Cavab da sadədir: əlbəttə ki, bu müştəri ilə işləyən satış meneceri. Buna görə də, hər bir müştəri üçün satış planlaşdırarkən, bu müştəri ilə işləyən menecerdən növbəti ay/rübdə ona nə qədər satacağını soruşun. Əgər siz menecerə şirkətin bu müddət üçün planları haqqında ən ətraflı məlumat versəniz və müştəri haqqında bütün lazımi statistik hesablamaları təqdim etsəniz (Şəkil 1.2), onda siz sualınıza ən düzgün cavabı alacaqsınız.

Eyni zamanda, satış menecerinin rəqəmləri az qiymətləndirəcəyindən qorxmamalısınız, çünki. hər hansı menecer başa düşür ki, onun karyeraşəxsi satış həcminin artması ilə birbaşa bağlıdır.

Bütün satış menecerlərinin şəxsi planlarının cəmi avtomatik olaraq şirkətin ay üçün ümumi satış planını verir. Beləliklə, başqa bir qayda 4-ə gəldik: "Şirkətin əməliyyat (aylıq və ya rüblük) satış planı yuxarıdan aşağıya deyil, aşağıdan yuxarıya (şəxsi planların cəmi kimi) formalaşmalıdır (həqiqi bir rəqəm kimi). bütün idarəçilər arasında mütənasib olaraq bölünür)".

Satış menecerlərini həvəsləndirmək - ən yaxşı şəkildə necə əldə etmək olar insan resursuşirkətinizdə

Satış menecerləri üçün motivasiyadan danışarkən, şəkilə bir neçə vuruş çəkmək istərdim, amma bütün şəkil deyil, çünki. jurnalın yerləri hələ də məhduddur.

İpucu №1: Menecerin cari nəticələrini ayın istənilən günü asanlıqla hesablaya bilməsi üçün menecerin bal cədvəlini mümkün qədər sadə saxlayın.

İpucu # 2: Əgər artıq satış inkişafı üzrə meneceriniz varsa, i.e. yeni müştərilərin daimi ortaya çıxmasının mənbəyi, sonra hər bir satış menecerinin motivasiya sxeminə yeni və "yatan" müştərilər üçün bir plan yazın.

İpucu №3: Satıcıları fərqləndirməkdən qorxmayın. Hətta kiçik bir şirkətdə ən azı 3 menecer kateqoriyası olmalıdır, böyük şirkətlərdə isə bu rəqəm 10-a çata bilər. Eyni zamanda, hər bir kateqoriyanın təyin edilməsi qaydalarını və hər bir kateqoriya üçün motivasiya sxemini aydın şəkildə yazın. Başqa sözlə, menecer daha çox təyin etmək üçün hansı nəticələri əldə etməli olduğunu dəqiq başa düşməlidir yüksək kateqoriya və daha nə qədər qazana bilər.

İpucu №4: Bütün satış planları və təşviq sxemləri onlar üçün deyil, menecerlərlə birlikdə hazırlanmalıdır. Əgər siz menecerləri bu prosesə cəlb etməyi bacarsanız, bu, menecerlərin öz əhəmiyyətini artıracaq, onlara satış planlarının və motivasiya sistemlərinin ədalətliliyinə inam verəcək və nəticədə onların şirkətinizə sadiqliyini artıracaq.

Bu vuruşlardan istifadə edərək, 5 nömrəli qaydanı alırıq: "Bir menecerin ürəyini qazanmaq üçün uğura gedən yolu onun üçün deyil, onunla çəkin."

Biz hərəkətə keçməyə qərar verdik - şirkətin satış sistemində dəyişiklikləri necə həyata keçirək

Beləliklə, şirkətinizin satış sistemində dəyişikliklər etmək qərarına gəldik. Hər şeydən əvvəl, özümüzə aşağıdakı suala cavab verməliyik: mövcud satış sisteminin dəyişdirilməsi və ya yenidən qurulması lazımdırmı?

Biz yalnız fərdiləşdirmə məsələsini nəzərdən keçirəcəyik. Yuxarıda təklif olunan bütün dəyişiklikləri 3 əsas bloka bölmək olar - satış prosesinin yenidən təşkili (əmək bölgüsü), planlaşdırma sistemində dəyişikliklər və motivasiya sisteminin tənzimlənməsi. Dəyişikliklərin həyata keçirilməli olduğu ardıcıllığın bu olduğunu öyrənmək sizi təəccübləndirməz. Bununla belə, eyni zamanda, bir mərhələnin həyata keçirilməsi icranın hazırlanması ilə vaxtında üst-üstə düşə bilər növbəti mərhələ(Şəkil 1.3).

Şəkil 1.3 - Satış sistemində dəyişikliklərin həyata keçirilməsi proseduru

1.3 Regional satışın idarə edilməsi

Sənayenizdə hansı dəyişikliklərin baş verməsindən asılı olmayaraq, imkanları təhdidlərdən ayırmağı öyrənsəniz və heç bir yerdə sabitlik yaratmaq üçün lazım olan xüsusi bacarıqları daim inkişaf etdirsəniz, yenə də möhkəm müştəri strategiyası hazırlaya bilərsiniz. Distribyutor şəbəkənizi bu gün səmərəli şəkildə saxlamaq və inkişaf etdirmək üçün bilməlisiniz ki, dünənki adi iş bu gün köhnəlmiş bir sxemdir, sabah isə artıq boyundakı bir daşdır. Bu proqram bildiklərinizi, bilmədiklərinizi, nələri öyrənməli olduğunuzu və müştəri münasibətlərini necə səmərəli şəkildə qura biləcəyinizi aydın şəkildə müəyyən edən metodologiya təqdim edir.

Regional bazarlar - həm yerləşdiyi yer, həm də onlarda təqdim olunan malların növləri, qiymətləri, konyukturası, malların tələbi və təklifi ilə fərqlənən ayrıca bir bölgənin bazarları.

Müəssisənin strateji seçiminə xarici və daxili amillər təsir edir. Xarici amillərə istehsal üçün ehtiyaclar və məhdudiyyətlər daxildir; Kimə daxili amillər müəssisənin resursları və potensial imkanları. Müəssisənin strategiyalarından biri marketinq strategiyası ola bilər.

Marketinq strategiyası idarəetmə strategiyası, əhatə dairəsi strategiyası və nüfuz strategiyası ilə təmsil olunur. Bu əsas strategiyalar toplusu marketinq strategiyasını ümumi şəkildə material (əmtəə) və məlumat axınlarının qarşılıqlı əlaqəsi strategiyası kimi xarakterizə edir. logistika sistemi marketinq fəaliyyəti.

Bazarı əhatə etmə strategiyası alıcıların məhsula müəyyən, mümkün qədər geniş çıxışına nail olmaq məqsədi daşıyır. Əhatə strategiyası paylayıcı şəbəkənin strukturunun, paylayıcı kanalların strukturunun və parametrlərinin (uzunluğu və eni) seçimini müəyyən edir. Bundan əlavə, əhatə dairəsi strategiyası marketinqin xarakteri və əhatə dairəsinin seçimini müəyyən edir.

Bu meyara görə marketinq strategiyası intensiv, seçmə və eksklüziv strategiyalara bölünür.

İntensiv marketinq malların uzun və geniş kanallara əsaslanan geniş paylama şəbəkəsi vasitəsilə paylanması və satışını nəzərdə tutur. Selektiv marketinq ixtisaslaşdırılmış və istiqamətləndirilmiş kanallara əsaslanan məhdud paylama şəbəkəsi vasitəsilə malların paylanmasını və satışını nəzərdə tutur. Eksklüziv paylama, müstəsna hüquqlara malik olan ayrı-ayrı paylayıcı vasitəçilər əsasında malların satışını nəzərdə tutur.

Müstəsna satışlar fərqli satış diqqətini və maksimum satış dəqiqliyini təmin edir. Bu strategiya daha çoxdur effektiv idarəetmə satış.

Marketinq miks sistemində marketinq siyasəti mühüm rol oynayır. Dağıtım siyasətinin əsas məqsədləri dövriyyənin müəyyən payına nail olmaq, verilmiş bazar payını fəth etmək, paylanma dərinliyini müəyyən etmək və paylama xərclərini minimuma endirməkdir. əsas məqsəd- istehsal olunan məhsulların səmərəli satışı üçün satış şəbəkəsinin təşkili.

Dağıtım kanallarının seçilməsi prosesi 4 mərhələyə bölünür:

Satış strategiyasının müəyyən edilməsi;

Alternativ paylama kanallarının müəyyən edilməsi;

Kanalın qiymətləndirilməsi;

Tərəfdaşların seçimi.

Şirkətin rəhbərliyi, ilk növbədə, satış siyasəti strategiyasını seçməlidir - satış sistemi tam olaraq necə təşkil edilməlidir: öz və ya diler şəbəkəsi vasitəsilə; hansı növ resellerlər vasitəsilə ticarət aparılmalıdır və s.

Strategiya müəyyən edilərkən aşağıdakı satış növləri fərqləndirilir:

İntensiv. Bu, mümkün qədər çox paylama kanalına nüfuz etmək deməkdir. Əsasən istehlak malları üçün istifadə olunur.

Məhsul müəyyən keyfiyyətə malik olduqda selektiv marketinqdən istifadə edilir. Bəzi hallarda, bu tip marketinq satıcılardan seçimdə kömək etmək üçün xüsusi keyfiyyətlərə malik olmasını tələb edir.

Eksklüziv paylama o deməkdir ki, məhsul coğrafi cəhətdən məhdudlaşdırılmış bazarda bir və ya bir neçə yerdə satılır.

Mövcud paylama kanalları üç əsas paylama üsulunu təmin edir:

1) birbaşa - istehsalçı məhsulu birbaşa istehlakçıya satır;

2) dolayı - müstəqil vasitəçilər vasitəsilə təşkil edilən satışlar;

3) birləşdirilmiş - satışlar istehsalçının ümumi kapitalı olan bir təşkilat və müstəqil şirkət vasitəsilə həyata keçirilir.

Alternativ kanalları müəyyən edərkən, müxtəlif mövcud paylama kanallarının siyahısı tərtib edilir, sonra bir sıra amillər üzrə müqayisə edilir və müəyyən bazar üçün ən uyğun olanı seçilir.

Dağıtım kanalının qiymətləndirilməsi amilləri:

Əhatə hədəf bazarı;

Satıcının peşəkarlığı;

Məhsulun nümayişinin səmərəliliyi;

Bu kanala giriş yolları.

Kanalın paylanma dərinliyini müəyyən etmək üçün aşağıdakı amillərdən istifadə olunur:

İnvestisiyalar;

Gəlir və xərclərin nisbəti;

Nəzarət imkanı;

Əməkdaşlıq şərtləri;

Müsabiqə şərtləri.

Resellerin seçimi aşağıdakı meyarlardan istifadə etməklə həyata keçirilir: maliyyə aspekti, təşkilati və əsas satış göstəriciləri, reseller tərəfindən satılan məhsullar, satılan malların ümumi sayı, bazarın əhatə dairəsi, ehtiyatlar və anbarlar, idarəetmə, resellerin nüfuzu.

Satışla bağlı problemləri həll etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

1) Instrumental - belə vasitələrdən istifadə edir: satıcıların ziyarətləri, xüsusi endirimlər, reklam.

2) Şablon (rutin) - hər şey artıq müəyyən edilmiş şablonlara uyğun olaraq həyata keçirilir: sifariş günləri, çatdırılma ritmi, nəqliyyat vasitələri, ödəniş proseduru və sifarişin standartlaşdırılması.

3) Proqramatik - marketinqin inkişafı proqramlarından istifadə etməklə satışları və nəticədə qarşıya qoyulan məqsədlərdən artıq mənfəət əldə etməyə imkan verir.

Hal-hazırda marketinqdə iki əsas anlayış mövcuddur: malların bazarda təşviqi və malların bazarda yayılması. Əvvəlcə bu anlayışların eyni olduğu görünə bilər.

Məhsulun bazarda təşviqi əslində onun yaradıldığı andan başlayır və bazara çıxmazdan əvvəl tanıtım tədbirlərinin başlanmasını nəzərdə tutur. Malların paylanması potensial istehlakçıya yaxşı məlum olduqda aktiv şəkildə həyata keçirilir. Məhsulun təşviqi problemini daha ətraflı nəzərdən keçirin.

Yuxarıda göstərilən konsepsiyalara əsaslanaraq, bir məhsulu bazara çıxarmaq üçün iki əsas strategiya var: "itələmə" strategiyası və "çəkmə" strategiyası. "İtək" metodu ticarətin "güc" üsullarını, məhsulların məqsədyönlü şəkildə istehlakçıya qoyulmasını əhatə edir reklam təsiri və vasitəçi əlaqələr üçün satışın təşviqi fəaliyyətləri. Bu məhsulun təşviqi strategiyasından istifadə edərkən istehsalçının reklam səyləri ilk növbədə topdan və pərakəndə satıcılara yönəldilir. Onlar üçün xüsusi təkliflər hazırlanır, malların alınması üçün güzəştli rejim yaradılır. Beləliklə, ticarətin təşviqi üsullarında və üsullarında təkmilləşmə var. Bu strategiyanın son məqsədi məhsulun zəncir boyu bazara “sürüldüyü” və məhsul son istehlakçıya çatana qədər davamlı olaraq davam etdiyi zaman paylama kanalları daxilində belə əlaqələr qurmaqdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bu tip reklam fəaliyyəti yüksək qiymət və dar diqqət mərkəzində olması ilə xarakterizə olunur, çünki o, ilk növbədə dilerlər və agentlərlə işləməyi əhatə edir, bu da sənaye reklamının qiymətinin artmasına və nəticədə, reklamın azalmasına səbəb olur. istehlakçı reklamının dəyəri (Şəkil 1.4).

Şəkil 1.4 - "İtələmə" hərəkət strategiyası ("push")

“Təkmə” strategiyasının istifadəsinə misal olaraq resellerlər üçün satış kurslarının təşkili, topdan və pərakəndə satıcılar üçün tədarük olunan məhsullara endirimlərin artırılması, malların satış nöqtələrində nümayişi göstərilə bilər. Bu növ məhsulun təşviqi strategiyasını həyata keçirərkən, iki əsas məsələni diqqətlə hazırlamaq lazımdır: təşviq sisteminə cəlb ediləcək kadrların hazırlanması və optimal endirimlər sisteminin hazırlanması. Heyət məhsul haqqında tam məlumata malik olmalı, aktiv, mehriban, lakin müdaxilə etməməlidir. Endirim sistemi mümkün uzunmüddətli əməkdaşlıq nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır, ona görə də siz əvvəlcə kifayət qədər yüksək endirim təklif etməməlisiniz. Burada satınalmaların həcmi və ya əməkdaşlıq müddəti artdıqca tədricən artıma sadiq qalmaq daha yaxşıdır.

“Çəkmə” strategiyası kütləvi informasiya vasitələri vasitəsilə son istehlakçıya yönəldilmiş aktiv reklam kampaniyası deməkdir. Sonuncu, bir reklam mesajı və ya endirim, kupon şəklində əlavə stimul aldıqdan sonra, xüsusi təklif mağazada məhsul tələb edir, beləliklə də sahibini müəyyən növ məhsul sifariş etməyə həvəsləndirir. Müvafiq olaraq, əks zəncir qurulur: pərakəndə satıcı adı topdansatışdan, topdansatış isə istehsal edən şirkətdən sifariş verir (Şəkil 1.5).

Şəkil 1.5 - "Çək" təşviq strategiyası

Qeyd - Mallar üçün sorğular (sifarişlər).

Bir qayda olaraq, bu strategiya məhsulun yaradılmasının son mərhələsində istifadə olunur ki, o, gələn vaxta qədər istehlakçıda ona bu və ya digər münasibət yaransın. “Çəkmə” strategiyasından istifadə nümunəsi reklamdır. tualet sabunu və televiziyada şampun, jurnalda saatlar və s.

Təşviq strategiyasının seçilməsi üçün meyarlar.

Bir çox istehsal şirkətləri elə bir vəziyyətdə tapırlar ki, onlar hansı növ marketinq və reklam strategiyasının onların xüsusi məhsul və ya xidmətlərini tanıtmaq üçün ən təsirli olacağını seçmək məcburiyyətindədirlər. Axı hansı strategiyanın həyata keçiriləcəyindən asılı olaraq, sənaye və ya istehlakçı reklamı üçün xərclərin səviyyəsi müəyyənləşəcək.

Bu vəziyyətdə aşağıdakı amillər meyar rolunu oynaya bilər:

Tələbin böyüklüyü və rəqabətin intensivliyi;

Paylayıcı sistemin növü və paylayıcı şəbəkəyə nəzarət dərəcəsi;

İstehsalçı şirkət üçün resellerlərin mövcudluq dərəcəsi və onların xidmətləri üçün xərclərin səviyyəsi;

Son istifadəçilər üçün resellerlərin mövcudluğu dərəcəsi;

Hədəf bazarlarına çatmaq üçün medianın xərcləri və mövcudluğu;

İstehlakçıların məlumat mənbələrinə münasibəti;

Korrelyasiya: malın qiyməti və son istifadəçilərin gəliri.

Məsələn, bir istehsal firması bir məhsulu bazarda tanıtmaq üçün 72.000 dollar ayırır. Bu strategiyalardan istifadə edərkən məsrəflərin nisbəti belə görünəcək (bax Cədvəl 1.2).

Cədvəl 1.2 - Məhsulu bazarda tanıtmaq üçün strategiyalardan istifadə edərkən xərc nisbəti

Həmçinin, strategiyanın seçimi əsasən reklam sahəsində qüvvədə olan qanunvericiliyin xarakteri ilə müəyyən edilir. Belə ki, bir çox ölkələr uduşlar, qiymət endirimləri, “birinin qiymətinə iki” təklifləri, kuponların, suvenirlərin paylanması, suvenirlərin qablaşdırmaya investisiya edilməsi kimi satışın təşviqi vasitələrini qanunla qadağan edir. Bu zaman təbii ki, “push” strategiyasına üstünlük veriləcək.

Avropada satış reklamına yalnız “rəsmi mövsümi satış” dövrlərində icazə verilir. Bu müddətlər ölkəyə görə dəyişir, lakin reklam qaydasının tətbiqi çox sərtdir və cərimələr yüksəkdir. Bununla belə, bir sıra ölkələr satış elanının mediada yerləşdirilməzdən əvvəl yerli hökumət orqanı tərəfindən təsdiqlənməsini tələb edir.

Hüquqi tənzimləmələr bazarda bu və ya digər məhsulun təşviqi növündən istifadə imkanlarını müəyyən edən mühüm amildir. Bu halda dövlətin təsiri reklam fəaliyyəti ilə məşğul olan xarici şirkətlərdən tutulan birbaşa və dolayı vergilər şəklində də ifadə olunur (Əlavə A).

Bazarda məhsul və ya xidmətin təşviqi strategiyasını müəyyən edərkən iqtisadidən tutmuş hüquqi parametrlərə qədər bir sıra xarici və daxili parametrləri nəzərə almaq lazımdır.

Bazar dəyişiklikləri iqtisadiyyatın bir çox sahələrində, o cümlədən metal rulon sənayesində yerli məhsulların satışının vəziyyətini kəskin şəkildə pisləşdirdi. Birjanın əmtəə əsasını təmsil edən satış bazarın imkanlarını reallaşdırır, onu funksional məzmunla doldurur, istehsalın və istehlakın inkişafının təşəbbüskarıdır. Əmtəə birjalarının məcmusu eyni zamanda bazarın davamlı marketinq mahiyyətini əks etdirir ki, bu da satışı bazar infrastrukturunun yaradan özəyinə çevirir. Hal-hazırda -dən uğurlu fəaliyyət satış müəssisənin həyat qabiliyyətindən, onun maliyyə sabitliyi və müstəqillik. Məcburi tədbirlərin görülməsi (birləşmə, ləğvetmə, satış) nəticəsində sahə müəssisələrinin sayı kəskin azalıb (15%-dən çox). Bu, əhəmiyyətli bazar payının (təxminən 30%) lehinə itirilməsinə səbəb oldu xarici şirkətlər və rəqabəti gücləndirdi. Bu şəraitdə qənnadı müəssisələrinin və sənaye komplekslərinin səmərəli şaxələnmiş əmtəə bölgüsü şəbəkəsinin yaradılmasını nəzərdə tutan marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinin əhəmiyyəti onların məhsullarının müstəqil şəkildə yayılması üçün son dərəcə vacibdir.

İstehlakçı tələbatının artması və prokatın yüksək gəlirliliyi onu Rusiya və xarici nümayəndələrin geniş çeşidi üçün cəlbedici bazara çevirir və onu ölkəmizdə ən perspektivli bazarlardan biri kimi təsnif etməyə imkan verir. Bu, çoxlu sayda irili-xırdalı, yerli və xarici istehsalçıların orada müəyyən yer tutmaq, öz məhsullarını saxlamaq və genişləndirmək istəyini əsaslandırır. bazar yeri rəqabəti daha da gücləndirir. Bundan əlavə, rəqabətin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına istehsalçıların və digər təchizatçıların regional mərkəzlərdə cəmləşməsi kömək edir ki, bu da böyük şəhərlərə yerli və xaricdən gətirilən qənnadı məmulatlarının ən çox axınına və əhalinin az məskunlaşdığı ərazilərdə onların çatışmazlığına səbəb olur. Bu, həm kütləvi istehsal zonasında, həm də periferiyadakı istehlakçıları təmin etməkdə malların satışının çətinliklərini obyektiv olaraq əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Çoxsaylı rəqiblərlə uğurla mübarizə aparmaq üçün bir çox qənnadı fabrikləri, çox vaxt birgə marketinq fəaliyyəti üçün müvafiq metodoloji əsas olmadan müxtəlif sənaye komplekslərində birləşməyə məcbur olurlar. Bütün bunlar marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və təşkilati təminatının elmi-metodiki əsaslandırılması probleminin aktuallığını daha da vurğulayır. rus istehsalçıları qənnadı məmulatları.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, satışın hərtərəfli və məqsədyönlü öyrənilməsinə həsr olunmuş işlərin sayı məhduddur. Sistemin və həyata keçirmə formalarının optimal formalaşdırılmasına kömək edən marketinq problemi ilə bağlı metodoloji tədqiqatların olmaması xüsusilə kəskindir. hazır məhsullar yüksək rəqabət şəraitində yerli qənnadı fabrikləri və sənaye kompleksləri.

Bu konsepsiyanın iqtisadi mahiyyətinin öyrənilməsi göstərdi ki, marketinq əmtəə münasibətləri sahəsində bazar infrastrukturunu təşkil edən, məqsədi satışın təşkili və prosesin bu istiqamətdə həyata keçirilməsi olan sistemli fəaliyyət kimi başa düşülməlidir. İstehsalçıdan (satıcıdan) alıcıya (istehlakçıya) gətirilməsi, burada əsas məqsədlər istehlakçıların tam razılaşdırılması və məhsul istehsalçılarının (əmtəə birjası iştirakçılarının) mənfəətinin təmin edilməsidir.

Satış hədəflərinə nail olmaq üçün istənilən nəticəyə töhfə verən və təmin edən bir sıra funksiyalar həyata keçirilməlidir. İşlənmiş nəzəri materialın sistemləşdirilməsi satışın genişləndirilmiş funksional sahələrini ayırmağa imkan verdi. Belə ki, funksional sahələr daşınması, saxlanması və saxlanması ümumiləşdirilmiş satış funksiyası kimi fiziki bölüşdürməni (malların hərəkətini) maddiləşdirir və əslində təşkilati və icraedicidir. Malların daşınması prosesində malların mülkiyyətinin dəyişdirilməsi və kanal subyektlərinin malların təhlükəsizliyinə və sərəncamına görə məsuliyyətinin mövcudluğu hüquqi fəaliyyətin aspektləri (funksiyaları) ilə əlaqələndirilir. Məhsulun yekunlaşdırılmasını və satışa hazırlanmasını öz üzərinə götürən paylama şəbəkəsi onun istehlak xüsusiyyətlərinə, keyfiyyətinə, habelə istehlak xüsusiyyətlərinin təmin edilməsinə zəmanət verir. Paylayıcı kanalların formalaşması struktur və təşkilati aspekti (funksionallığı) müəyyən edir. Marketinq, o cümlədən bazarın tədqiqi, təhlili, marketinq strategiyalarının və proqramlarının planlaşdırılması və işlənib hazırlanması onun bütün elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsində satış sisteminin funksiyalarını müəyyən edir, onun təşkilində istehlakçıya hədəf istiqamətləndirməyə mühüm rol verilir. Doyma rəqabət mühiti reklam satışına dəstək və satışın təşviqi üçün tədbirlərin görülməsi zərurətini əvvəlcədən müəyyən edir. Kompleks analitik funksiyalar satışın idarə edilməsi prinsiplərinə uyğundur.

Marketinq fəaliyyətinin Elementləri və sahələrinin təhlili əsasında a ümumi sxem funksional satış təşkilatı (Şəkil 1.6). Seçilmiş funksiyaların hər biri mürəkkəbdir və öz növbəsində elementar funksiyaların (və ya prosedurların) müəyyən dəstini təmsil edir.

Bazar infrastrukturu əmtəələrin paylanması mühitidir, yəni çoxtərəfli kommunikasiya imkanlarına (vasitəçi, informasiya, təşkilati və icraedici) malik ümumi satış şəbəkəsidir. İstehsalçının satış fəaliyyətinin həyata keçirilməsi bu mühitin şərtləri ilə müəyyən edilir və nəticələr satışın təşkili və idarə edilməsi səviyyəsindən asılıdır. Buna görə də funksional problemlərin formalaşdırılması və həlli bazar infrastrukturunun parametrlərinin analitik tədqiqi və satış göstəricilərinə təsir edən obyektiv və subyektiv amillərin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır.

Obyektiv amillərin tərkibi əmtəə təklifi və istehlak tələbi, rəqabət səviyyəsi və bazar qiyməti ilə müəyyən edilir. Subyektiv amillərə satış fəaliyyətinin idarə edilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizmini təşkil edən əmtəə, qiymət, reklam siyasəti və satışın təşkili (merçendayzinq) baxımından istehsalçının yönəldilmiş hərəkətləri adlanır.

Məhsulların bölüşdürülməsi üzrə tədbirlər kompleksinə həm müəssisənin özü, həm də kommersiya vasitəçiləri tərəfindən əhəmiyyətli miqdarda məqsədyönlü səylər daxildir. Nəticə paylama xərcləri hesabına malların qiymətinin artmasıdır. Dağıtım kanallarının seçilməsi məhsulların istehlakçıya çatdırılması zamanı sürətinə, müddətinə, səmərəliliyinə və təhlükəsizliyinə, eləcə də istehlak bazarlarının əhatə dairəsinin genişliyinə birbaşa təsir göstərir. Məhz buna görə də optimal kanalların inkişafı qənnadı müəssisələrinin və sənaye komplekslərinin marketinq sisteminin səmərəli idarə olunması üçün ən vacib şərtdir.

Müasir nəzəriyyə və təcrübə göstərir ki, satışın təşkili sahəsində ən təsirli vasitələrdən biri analitik və təhlili təmin edən logistikadır. təşkilati idarəetmə axın prosesləri. Məhsulların bölüşdürülməsi prosesində satış funksiyalarını yerinə yetirərkən beş əsas axın növü formalaşır: mülkiyyət hüquqlarının axını, maddi (fiziki və ya əmtəə) axını, habelə sənədli maliyyə və məlumat axını. Əmtəə dövriyyəsi sferasında məhsul axınları bir neçə mərhələdən keçir - istehsaldan çıxanda hazır məhsulların hərəkəti; ehtiyatların birləşdirilməsi (köçürmə, anbar, saxlama, reformasiya); malların son nöqtəyə sərhəddə daşınması - satış. Əmtəə dövriyyəsinin bütün mərhələlərində və bütün əməliyyatları prosesində qiymətləndirmənin ümumiləşdirici göstəricisi real əmtəə axınının vahidinə aid edilən azaldılmış məsrəflərdir.

Paylayıcı şəbəkədə material axınının çevrilməsi ilə bağlı əməliyyatlar məcmusudur əsas funksiya: malların fiziki paylanması, burada anbarlar və nəqliyyat malların hərəkətinin əsas elementlərini təmsil edir. Marketinqin bir sistem kimi effektivliyi həm kanalın subyektlərinin tərkibindən, həm də axınların hərəkət strukturundan (daşıma forması, çevrilmə nöqtələri və həcm məzmunundan) asılıdır. Malların paylama kanallarının seçilməsi məhsulların istehlakçıya çatdırılması zamanı sürətinə, müddətinə, hərəkət xarakterinə və təhlükəsizliyinə, eləcə də bazarın əhatə dairəsinin genişliyinə birbaşa təsir göstərir. Buna görə də istehsalçılar üçün optimal paylama kanallarının inkişafı marketinq sisteminin təşkili və idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün ən mühüm şərtdir. Bu baxımdan, paylama kanallarının optimallaşdırılmasının əsas vəzifəsi nəqliyyatın təşkilində xərcləri azaltmaq və anbar əməliyyatları(Şəkil 1.6).

Şəkil 1.6 - Satışın funksional təchizatının sxemi

Prokatın paylanmasının təşkilində logistikanın prinsip və alətlərindən istifadə mal axınını rasional şəkildə təşkil etməyə, marketinq zəncirinin bütün səviyyələrində xərcləri azaltmağa və sənaye komplekslərinin marketinq sistemlərinin səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

Rusiya bazarı şəraitində (geniş satış coğrafiyası və bir çox müxtəlif istehsalçılar və təchizatçılar) istehlakçıya prokat məhsullarının məhsul paylanması sistemləri malların paylanması üçün çoxvariantlı sxemləri əhatə edir. Çoxkanallı satış şəbəkəsinə pərakəndə ticarət şəbəkəsi daxildir; kiçik, orta və iri topdansatış ticarət şirkətləri, distribütorlar və s.. Bütün paylama kanallarının öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var və onların hər biri vasitəsilə satışın payı istehsalçının istehsal gücü, maliyyə və təşkilati imkanları və s. ilə müəyyən edilir. Rusiya bazarı müəssisələrin məhsulların müstəqil şəkildə yayılmasını tələb edən inteqrasiya olunmuş sistem kimi iri topdansatış şirkətlərinin geniş şəbəkəsi yoxdur.

Müəssisənin nəticələrinin marketinq sahəsindəki xərclərdən asılılığını nəzərdə tutur hərtərəfli qiymətləndirmə malların bölüşdürülməsinin maya dəyəri parametrləri (məhsulların zavoddan buraxılmasından son satışa qədər). İstehsalçı ilə istehlakçı arasındakı münasibətlərin əsasını məhsulun istehlak dəyəri və onun bazar qiyməti müəyyən etdiyi üçün əmtəə dövriyyəsi məsələləri qiymət problemi ilə sıx bağlıdır.

Ən yüksək marketinq xərcləri saxlama və nəqliyyat xərcləridir. Anbarların istehlakçılara maksimum mümkün yanaşması müştərilərin sifarişlərini daha dəqiq yerinə yetirməyə, tələbin dəyişməsinə daha tez reaksiya verməyə imkan verir. Mümkün variantlar arasından anbarların sayını, yerini və tutumunu seçərkən, tikinti (icarə), anbarın sonrakı istismarı və daşınması (çatdırılma və çatdırılma) daxil olmaqla, azaldılmış xərclərin minimumunu təmin edən optimal hesab edilir. malların göndərilməsi). Anbar sahəsinin hesablamalarının dəqiqliyi əsasən əhatə zonasında mallara tələbatın düzgün proqnozlaşdırılmasından asılıdır. bu anbar və müvafiq olaraq zəruridir inventar. Bu baxımdan məhsul ehtiyatları real tələb və təklif arasında tarazlığı təmin edir (Şəkil 1.7).

Şəkil 1.7 - Malların bölüşdürülməsi sisteminin optimallaşdırılması sxemi

Qiymət siyasəti əsasən satış nəticələrini müəyyən edir. Beləliklə, ənənəvi xərc yanaşması müasir şəraitəhəmiyyətli bir qüsuru var, çünki bazar əks alqoritmi tələb edir. Bir çox hallarda qiymətin əsasını təşkil etməli olan məhsul vahidinin istehsal vahidinin maya dəyərini bazar dəyəri müəyyən edilməmişdən əvvəl müəyyən etmək olmur. Aktiv qiymətqoyma metodu ona əsaslanır ki, qiymətlərin idarə edilməsi vasitəsi ilə istənilən satış həcmi və müvafiq orta maya dəyəri müəyyən edilir. Müxtəlif qiymət variantlarının malların satışının rentabelliyinə təsirini nəzərə alaraq hər iki qiymətqoyma üsulunun birləşməsi qənnadı bazarının şərtlərinə ən uyğundur. Dağıtım şəbəkəsinin optimal parametrlərinin müəyyən edilməsində qiymətlərin və satış həcmlərinin əlverişli balansının formalaşdırılması qənnadı müəssisələrinə marketinq əməliyyatlarının mənfəət marjasının (rentabelliliyinin) tələb olunan səviyyəsini saxlamağa imkan verəcəkdir.

Marketinqin təşkilini təkmilləşdirmək üçün elmi yanaşma əsaslandırılmış və müəssisələrin və sənaye komplekslərinin marketinq şəbəkəsinin optimallaşdırılması metodologiyası hazırlanmışdır. Bu metodologiyaya uyğun olaraq məhsulların marketinqi sahəsində bir sıra problemlərin iki mərhələli əməliyyat əsasında həlli təklif olunur. nəqliyyat vəzifəsi, malların bölüşdürülməsi xərclərinin onların minimumlaşdırılması meyarına uyğun modelləşdirilməsi. Təklif olunan alqoritmə uyğun olaraq paylama sisteminin formalaşdırılması (Şəkil 1.7) çoxitərativ prosesdir, onun başlanğıc parametri regional bazarlarda məhsula olan tələbat, hesablanmış parametrlər isə təklif olunan yerə uyğun olaraq nəqliyyat xərcləridir. anbarlar, onların tutumu və müəyyən edilmiş istehlak potensialı nəzərə alınmaqla. Təklif olunan optimallaşdırma prinsipi məhsulların son qiymətinə, satış həcminə təsir edən, paylama şəbəkəsinin səmərəliliyinə təsir edən məhsulun paylanmasının minimum xərclərini təmin edir.

FƏSİL 2. SibMetallTrans MMC-də regional satış idarəetmə sisteminin təhlili

2.1 SibMetallTrans MMC-də satışın təhlili

"SibMetallTrans" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti 1998-ci ildən prokat bazarında fəaliyyət göstərir.

Novosibirsk şəhərindəki beş ən böyük metal anbarından biridir.

Bu müəssisədə işçilərin orta sayı 17 nəfərdir. İerarxik nərdivan Şəkil 2.1-ə uyğun olaraq qurulur.

Şəkil 2.1 - SibMetallTrans MMC-nin təşkilati strukturu

Əsas fəaliyyət SibMetallTrans-ın istehsalat zavodu və ya böyük topdansatış şirkəti ilə pərakəndə alıcı arasında vasitəçi kimi çıxış etdiyi prokat metalının pərakəndə və kiçik topdansatış ticarətidir.

Bazada 500-dən çox standart ölçüdə sadə, karbon, alət və korroziyaya davamlı poladlardan təxminən 1000 ton qara haddelenmiş metal var.

Metalın qəbulu həftədə 2 - 3 dəfə, lotlar 10-dan 65 tona qədər olur.

Prokat üçün qiymət ton üçün cari orta bazar dəyəri daxilində müəyyən edilir.

Şirkətin müştəriləri bunlardır: kiçik müəssisələr- istehsalçılar, fiziki şəxslər, o cümlədən fabriklər və istilik elektrik stansiyaları təmir və plandankənar ehtiyaclar üçün prokat almaq.

Baxmayaraq ki, 1995-98-ci illərdə. qara metallurgiya istehsalında 57% -ə qədər azalma oldu, bu gün Rusiyada bu sənaye "canlandı" və dövlətə kiçik gəlir gətirmir.

Prokat bazarında üç böyük satıcı qrupu var:

1) Metallurgiya zavodları - metal məmulatlarının istehsalı ilə birbaşa məşğul olan. Minimum lot 1 vaqondur (65 ton), bir qayda olaraq, bir vaqonda 2 standart ölçüdən çox deyil, yəni. 30 tondan az olmamalıdır. bir metal element, daha az tez-tez 10 ədədə qədər - hər biri 5 ton. (Serov adına zavod). Böyük metal anbarları və böyük zavodlarla işləyirlər.

2) Toplu ticarətlə məşğul olan iri metal anbarları, metallurgiya zavodlarının treyderləri - nisbətən böyük miqdarda metalın son istehlakçıya çatdırılması ilə məşğul olurlar, müxtəlif istehsalçıların çeşidinin mövcudluğundan prefabrik vaqonlar təşkil edirlər. Onlar həmçinin kiçik vasitələrlə işləyirlər.

3) Kiçik yerli metal anbarları - pərakəndə və kiçik topdansatışda satış edən vasitəçilər. Bir qayda olaraq, metal 1 bar miqdarında buraxılır. Bu cür firmalarda qiymətlər yuxarıda göstərilən iki satıcı kateqoriyası ilə müqayisədə mümkün qədər yüksəkdir.

Tədqiq olunan şirkət bu satıcılar kateqoriyasına aiddir. Müştərilər ayda 20 tondan çox olmayan prokat istehlakı ilə yerli və regional istehsal firmalarıdır. Həmçinin böyük zavodlar, Kemerovo Azot, Topkinsky Sement Zavodu, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Zavodu, Novosibirsk Aviasiya Təmiri Zavodu, Tomsk Instrument, Polyus QSC kimi daimi planlı ehtiyacları ilə müqayisədə nisbətən az miqdarda istifadə edərək, təmir ehtiyacları və plandankənar təmir üçün. Metala təcili və az miqdarda ehtiyac varsa, onu zavoddan çox baha olsa da, mövcudluqdan yerli metal anbarında götürmək sərfəlidir. Bir çox digər bazarlarda olduğu kimi, prokat bazarında da satış həcmlərində yüksəliş və enişlərlə xarakterizə olunan mövsümilik elementi mövcuddur. Əvvəlki 12 ay ərzində şirkətimizin timsalında bu dalğalanmaları izləyək, çünki dalğalanmaların səviyyəsi müxtəlif dərəcəli səhvlərlə bütövlükdə bütün bazara aiddir.

Cədvəl 2.1-də firmanın aylıq satış səviyyələri və onların dinamikası göstərilir, burada hər ayın satış səviyyəsi əvvəlki ayın satış səviyyəsi ilə müqayisə edilir.

Cədvəl 2.1 - Şirkətin aylıq satış səviyyələri

Dinamik indeks aşağıdakı düsturla hesablanır:

Dinamik indeks (I dinamik) (2.1) düsturunda təqdim olunur.

dinləyirəm. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

Burada E 1 - hesablaşma ayı üçün satış səviyyəsi, ton,

E 0 - əvvəlki ayın satış səviyyəsi, tn.

Şəkil 2.2 satış səviyyəsinin mövsümi dəyişməsini aydın şəkildə göstərir.

Şəkil 2.2 Satış səviyyəsinin mövsümi dəyişməsi

Satışların artımının noyabr və may aylarında, azalmanın isə sentyabr və yanvar aylarında müşahidə olunduğunu görürük.

sərf edək müqayisəli xüsusiyyət metal anbarlar arasında - aşağıdakı parametrlərdə rəqiblər:

Yuxarıda sadalanan bütün şirkətlərin əsas polad növləri üçün qiymət siyahılarını təhlil etdikdən sonra (cədvəl 2.2) SibMetallTrans MMC-nin qiymətlərinin orta səviyyədə dəyişdiyi qənaətinə gələ bilərik. Bu, şirkətin bu göstəricidə yaxşı rəqabət qabiliyyətini göstərir.

Cədvəl 2.2 - Rəqiblərin qiymətlərinin təhlili

2) Təklif olunan çeşid (anbar nomenklaturası)

SibMetallTrans MMC-nin anbarının nomenklaturası yüksək ixtisaslaşmışdır, bunun yaxşı və ya pis olduğunu mübahisə etmək olar. Bir tərəfdən yaxşıdır, çünki standart ölçülərin yaxşı çeşidini saxlamaq olduqca asandır, digər tərəfdən müştərinin tam ehtiyaclarını ödəmədiyi üçün pisdir.

Cədvəl 2.3 - Ehtiyatların mövcudluğu diapazonunun qiymətləndirilməsi

3) Metal vəziyyəti

Prokat vəziyyətinə görə, aparıcı yeri SibPromStal şirkəti tutur, çünki. metal yalnız istehsalçılardan alınır. Qalan metal əsaslar, olduğu kimi metal alır metallurgiya zavodları, və təkrar bazarda köhnəlmiş rulonların alınması ilə məşğul olurlar. Və bu o deməkdir ki, metal üzərində pas çöküntüləri, korroziya və ehtimal ki, qabıqların olması. Bundan əlavə, belə hallarda rebound həmişə faktiki polad dərəcəsinə uyğun gəlmir və kimyəvi laboratoriya tərəfindən təsdiqləyici təhlil tələb olunur.

Əsasən, bu cür metal şirkətlər tərəfindən ticarət edilir: Metallkontinent və Ferrum, qalan metal anbarlarında bu dövlətin metalı ümumi tonajın 20% -dən çox deyil.

SibMetallTrans MMC bu yaxınlarda "köhnə" metala üstünlük verməyi dayandırdı və anbarda mövcudluğu ümumi həcmin 5% -ə qədər azaldı, baxmayaraq ki, belə metalın satışının gəlirliliyi daha yüksəkdir, çünki. alış qiyməti 40% aşağıdır və eyni qiymətə satılır. Metalın vəziyyəti sonda şirkətin imicinə çox təsir edir.

4) Əlavə xidmətlərin mövcudluğu (sifariş üzrə çatdırılma və onun sürəti, kreditlə işləmək imkanı)

Burada bütün metal anbarları eyni şəraitdədir, çünki hamı bütün tanınmış istehsalçılarla işləyir, onlar ayda bir neçə vaqon prokat sifariş edirlər, ona görə də zavodun anbarında metal olması şərti ilə eyni vaxtda sifarişlə işləmək mümkündür. tələb olunan spesifikasiya anbarda yoxdursa, zavod onu sifariş etmək üçün yuvarlayacaq və bu, 2 aya qədər çəkə bilər.

Müştəri köhnəlmiş metala razıdırsa, o zaman onu təkrar bazarda tədarükçülərdən geri almaq olar, lakin SibMetallTrans MMC belə bir siyasətə əməl etmir, bu da onu daha az rəqabətli edir.

5) Yeni metalın gəliş tezliyi

Metal axınının baş vermə tezliyi hər kəs üçün təxminən eynidır - bir avtomobil üçün ayda iki-üç dəfədir. Bundan əlavə, təkrar bazardan gələn avtomobillərlə həftədə iki-üç dəfə əlavə qəbzlər olur.

6) Ofisin və anbarın işinin səmərəliliyi və ahəngdarlığı

Bütün metal anbarları anbarların ərazisində yerləşmir, bir qayda olaraq, ofis şəhərin mərkəzi hissəsində yerləşir və şəhər kənarındakı anbar və metal satışı ilə məşğul olan müdirlər heç vaxt belə görməyiblər. o. Ona görə də ofislə anbar arasında əlaqənin işlək olması zəruridir. Bütün metal anbarlarında bunun təmin edilməsi üsulları fərqlidir, lakin biz artıq qurulmuş firmaları müqayisə edirik, iş sxemi çoxdan düzəldilmişdir. Şirkətimiz bu baxımdan da kifayət qədər rəqabətlidir.

7) İstifadə edilməmiş potensialın olması.

İstənilən biznesdə müəssisənin potensialından tam istifadə olunması çox vacibdir. Yuxarıda sadalanan şirkətlərin hər birinə nəzər salaq.

MMC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Şirkətdə 6 satış meneceri var, onların hər birinə rayon və ya konkret müəssisə təyin olunub. Menecerin vəzifəsi müştərilərini daima yeni gələnlər haqqında məlumatlandırmaq və cari ehtiyacları öyrənməkdir. Tövsiyə olan hallar istisna olmaqla, firmaya praktiki olaraq yeni müraciətlər yoxdur. Anbar tez-tez doldurulsaydı, menecerin işinin məhsuldarlığı daha məhsuldar ola bilərdi, lakin məhdud dövriyyə kapitalı buna imkan vermir. Ola bilsin ki, firma reklam olunsaydı, o zaman yeni müştərilərin axını daha çox olardı, menecerlərin satış həcmləri də artardı, lakin idarəetmənin siyasəti başqadır.

Vira+ MMC

Şirkətdə satışla məşğul olan 2 menecer var, onlar da metal alqı-satqısı ilə məşğuldurlar, ona görə də onların iş yükü doludur və müştərilərin həcminin artması işlərində nasazlıqlara səbəb ola bilər. Bundan əlavə, menecerlərin eyni tam yükü səbəbindən müştərilərlə daha sıx ünsiyyət mümkün deyil.

MMC "Metalkontinent"

Müəssisədə 3 təchizat meneceri var ki, onların vəzifələrinə həm digər bazalarda prokatın mövcudluğundan və yenidən alınmasından, həm də barter əməliyyatlarından başlayaraq müştərinin tələbinin tam təmin edilməsi daxildir. Nəticədə, iş yükü doludur və müştərilərin ən kiçik artımı nasazlıqlara səbəb ola bilər. Kadrların artırılmasına ehtiyac var.

MMC "Sibirskoe 2"

Metal anbarı və ofis bu metal anbarının ən böyük müştərisi olan zavodun ərazisində yerləşir. Ticarət 3 menecer tərəfindən aparılır, iş yükü dolu deyil, çünki təchizatçılar metal tədarükü ilə məşğul olurlar.

Metalsibcenter MMC

Şirkətdə müştərilərə zəng etməyən, ancaq zənglərin qəbulu üzərində işləyən 4 menecer var. İş yükü demək olar ki, doludur. Ofis kiçikdir, ona görə də kadrlardan söhbət gedə bilməz.

SibPromStal MMC

İndiyədək 4 menecer, lakin kadrların genişləndirilməsi nəzərdə tutulur, mətbuatda fəal şəkildə reklam olunur, hazırda məqsədyönlü şəkildə metal alqı-satqısı ilə məşğuldur, işçilər arasında dəqiq vəzifə bölgüsü aparır, məhsuldar işə töhfə verir və müştəri bazası formalaşır.

MMC "Ferrum"

Şirkətdə 6 satış meneceri var. Menecerin vəzifəsi müştərilərini daima yeni gələnlər haqqında məlumatlandırmaq və cari ehtiyacları öyrənməkdir. Şirkətə çoxlu yeni müraciətlər var, menecerin məhsuldarlığı durmadan artır, rəhbərlərin müraciətləri əsasında baza qəbzləri formalaşır.

SibMetallTrans MMC

Şirkətdə 4 satış meneceri var, onların hər birinə Novosibirsk şəhərinin 2 bölgəsi və konkret müəssisələri təyin olunub. Menecerin vəzifəsi müştərilərini daima yeni gələnlər haqqında məlumatlandırmaq və cari ehtiyacları öyrənməkdir. Firmaya yeni müraciətlər praktiki olaraq reklamlar və referallar tərəfindən idarə olunur və onlardan kifayət qədər azdır. Hər həftə 1-2 yeni müştəri görünür. Menecerlər öz işlərini kifayət qədər yaxşı yerinə yetirirlər və axını artarsa, 15-12% daha çox müştərilərə xidmət göstərə bilər, əlavə olaraq, menecerlərin ştatının genişləndirilməsi imkanı var və bu, rəhbərliyin gələcək planlarına daxildir, çünki. ofisin ərazisi bunu etməyə imkan verir. Digər şeylər arasında, şirkət rəhbərliyi dövriyyə kapitalını və nəticədə bazadakı metalı artırmaq qərarına gəldi.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı ilə əlaqədar olaraq, əlavə satış təşviqi ilə bağlı sual yarandı və bu təşviqat nə qədər təsirli olacaq, biz aşağıda öyrənməli olacağıq.

2.2 SibMetallTrans MMC-nin idarəetmə sistemlərinin öyrənilməsi

SibMetallTrans MMC-nin idarəetmə sistemlərinin tədqiqi sistemin tətbiqinin səbəblərini müəyyən etmək üçün aparılır. strateji idarəetmə.

Bu səbəblər bunlardır:

Təşkilatın idarəolunmasının təkmilləşdirilməsi ehtiyacı;

Funksiya təkmilləşdirilməsi korporativ idarəetmə təsisçilər tərəfindən;

Təşkilatın bazar dəyərinin artması;

Təşkilatın strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsinə nəzarət etmək ehtiyacı;

Satışları artırmaq üçün yeni regional bazarlara çıxmaq.

Memarlıq strateji planlaşdırma SibMetallTrans MMC-də aşağıdakı kimidir (Şəkil 2.5)

Şəkil 2.5 - SibMetallTrans MMC-də strateji planlaşdırmanın arxitekturası

Uzunmüddətli strateji planın strukturunu tərtib edəcəyik:

1) prokat bazarının təhlili;

2) SWOT təhlili;

3) prokat bazarının inkişafı üçün ssenari proqnozu;

4) maliyyə planı;

5) regional bazarlara çıxış (Qərbi Sibir regionu);

6) strateji məqsədlərə nail olmaq vasitələri;

Marketinq siyasəti (brend);

Müştərilərlə Əlaqələr Siyasəti;

Regional şəbəkə;

Təşkilati strukturu;

Kadr siyasəti, motivasiya;

İnformasiya texnologiyaları.

Qısamüddətli strateji planın strukturunu tərtib edək (Şəkil 2.6).

Şəkil 2.6 - Strateji planın strukturu

2.3 Regional satışın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

SibMetallTrans MMC-nin regional satış şəbəkəsinin yaradılmasını planlaşdırın

Beləliklə, bu və ya digər səbəbdən şirkət qərar verdi strateji qərar regional satışın inkişafı haqqında. Aşağıda struktur növünün, paylama kanallarının və məhsulun təşviqi üçün regional şəbəkənin qurulması planının seçilməsi ilə bağlı adekvat idarəetmə qərarı üçün vəziyyəti təhlil etmək lazım olan əsas meyarlar verilmişdir.

Şirkətin inkişafı üçün strateji planlar.

1) Mövcud satış həcmi ilə şirkət Novosibirsk bazarında 80% paylamağa nail olubsa (və tutum baxımından 5 ildə cəmi 2 dəfə artım planlaşdırılırsa, onda filialların yaradılması planlarını qurmağın mənası yoxdur. 20 region. Bunun əksi də doğrudur: regional satışlar üçün yalnız distribyutorlara etibar edilməməlidir - 5 dəfə böyümə planları ilə və Rusiyanın 50 bölgəsində mövcud 50 distribyutor şəbəkəsinə tabe.

2) Şirkətin regionlarda nail olmaq istədiyi tənzimləyici göstəricilər. Onlar rəqabət şəraitindən, mövcud bazar payından və digər xüsusiyyətlərdən asılıdır. real vəziyyət hazırda şirkətlər. Əksər hallarda, yalnız paylayıcı şirkətlərin satış nümayəndələrinin işinə arxalanaraq, ölkənin hər bir böyük şəhəri üzrə məhsulların 80% paylanmasına nail olmaq problemlidir. Əgər belə bir məqsəd qoyursansa, ona çatmaq üçün vasitə ciddilik, düşüncə və səviyyə baxımından ona uyğun olmalıdır.

3) Xronologiya, resurslar və büdcələr əsasında planı qəbul etmişdir satışlarda və mənfəətdə artım. Əsas problem planların məqsədəuyğunluğu və onların təkcə bazarın deyil, ilk növbədə şirkətin özünün real imkanlarına uyğunluğudur.

4) Məhsulun təşviqi üçün marketinq strategiyası. Məhsulun təşviqinin seçilmiş sxemləri, texnologiyaları və üsulları, ticarət kanalları üçün mükafat sistemləri, reklam strategiyası.

5) Regionların investisiya cəlbediciliyi. Açıq mənbələrdən götürülmüşdür (məsələn, Rusiya Dövlət Statistika Komitəsinin saytından).

6) Müxtəlif regionların sakinlərinin sayı və əhalinin adambaşına düşən orta gəliri.

7) Müxtəlif regionlarda bu məhsulların istehlak ənənələrinin xüsusiyyətləri

8) Regionların uzaqlığı, məhsulların saxlanma müddətləri və şərtləri kimi amillərin məcmusudur.

9) Məhsulun aid olduğu tələb qrupu, məhsulun son istehlakçıya “yaxınlığı” nə qədər vacibdir.

10) Regionlarda yerli siyasi vəziyyət və sosial vəziyyət, yerli qanunvericiliyin xüsusiyyətləri və s.

13) Analoq və ya əvəzedicilərin yerli istehsalçılarının mövcudluğu, onların güclü tərəfləri və zəif tərəfləri.

14) Regionlarda bütün səviyyəli kadrlarla kadr vəziyyəti.

Yuxarıda göstərilən məqamlar üzrə bütün mövcud məlumatların təhlili əsasında bu və ya digər formada regional şəbəkənin qurulması planı yaradılmalıdır. Bəziləri üçün regional şəbəkələrin növlərini və bu şəbəkələr üçün idarəetmə sistemlərini nəzərdən keçirin seçimlər inkişaf.

Hər bir regional şəbəkənin ümumi cəhəti vahid (və ya nadir hallarda paylanmış) regional satışa nəzarət mərkəzidir. Belə bir mərkəz ofisdir - GO. Paylanmış mərkəz (divizion strukturunun analoqu) halında, Rusiya şəraitində 2-dən (Moskva və Sankt-Peterburq və ya məsələn, Yekaterinburq) maksimum 5-6 regional bölmə mərkəzinə qədər seçimlər mümkündür. Paylanmış idarəetmə mərkəzləri yalnız əhəmiyyətli satış həcmləri ilə mümkündür və yalnız (məqsədəuyğun olaraq əldə etmiş) çox böyük istehsal şirkətlərində görünür. böyük istehsallar bir-birindən olduqca uzaq bölgələrdə. Belə hallarda idarəetmə şirkəti yalnız strateji idarəetmə, inkişaf, nəzarət və audit funksiyalarına malikdir.

İstehsalçı şirkətlərin böyük əksəriyyətində bu və ya digər növ regional şəbəkə bir mərkəzdən idarə olunur. Biz filial şəbəkəsi nümunəsindən istifadə edərək əksər regional şəbəkə növləri üçün xarakterik olan əsas inkişaf və idarəetmə məsələlərini nəzərdən keçirəcəyik.

İstehsalçı şirkətin GO ilə filialları arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili.

Baş idarə ilə mülki müdafiə bölmələri arasında səmərəli qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək üçün regional idarənin inkişaf məqsədlərinə adekvat olan strukturunu yaratmaq lazımdır. Qarşılıqlı fəaliyyətin strukturu və təşkili nəzarətin xüsusi halı olan "uzaqdan idarəetmə" adlanan bütün kompleksi təmin etmək üçün kifayət olmalıdır.

İdarəetmə sadələşdirilmiş formada planlaşdırma, təşkilatlanma və nəzarəti əhatə edir.

Daha geniş formada:

Motivasiya;

Təşkilat;

Səylərin və qarşılıqlı fəaliyyətin əlaqələndirilməsi;

Nəzarət;

Korreksiya - planlara və tədbirlərə lazımi dəyişikliklərin edilməsi;

Pushing (istənilən nəticəni əldə etmək üçün işləmək).

GO - filiallarının qarşılıqlı əlaqəsi aşağıdakı sistemlər əsasında həyata keçirilməlidir (başqa bir taksonomiyada bunu biznes proseslərinə bölmək olar):

1. Uzaqdan idarəetmə sisteminin özü (standartlar, bütün iş prosesləri üçün iş standartları, əmrlər, göstərişlər, planlaşdırılmış, təşkilati və nəzarət tədbirləri və s.);

2. Mülki müdafiənin sənəd dövriyyəsi sistemi - sahə (bölmələrin işinin bütün sahələrində - kommersiya, maliyyə, maddi-texniki, inzibati və başqaları üzrə plan-hesabatların və digər sənədlərin vahid təsdiq edilmiş formaları əsasında);

3. Büdcə sistemi (satış və məxaric büdcələri əsasında);

4. Mülki müdafiə təchizatının təmin edilməsi sistemi - sahə;

5. Satış sistemi (idarəetmə iş texnologiyası, əsas göstəricilər, iş standartları, qiymət sistemi və s.);

6. Logistika sistemi (anbar, uçot, çatdırılma, çatdırılma, nikah məsələləri, iddialar, çeşidləmə və s.);

7. DS üzrə mühasibat uçotu sistemi (debitor borcları, mühasibat uçotu, kassa, bank, xərclərin uçotu, etibarnamələr və s.);

8. İnformasiya sistemi (kompüter uçotu, rabitə (mülki müdafiə ilə telefon və elektron əlaqə), şəbəkə, ofis avadanlığı, planlaşdırma və nəzarət sənədlərinin göndərilməsini və qəbulunu təmin edən);

9. Biznes təhlükəsizliyinin təmin edilməsində hüquqi dəstək və yardım sistemi (müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə, xarici mühit);

10. Kadrlarla iş sistemi (kadrların seçilməsi və hazırlanması).

Vacib qeyd. GO-nun strukturu əsasən filialların sayından və şirkətin digər bölmələrinin səviyyəsindən asılı olacaq. Əgər şirkətin zəif audit və inventar şöbəsi varsa (yaxud o, fiziki olaraq yoxlamalarla bütün filialları gəzə bilməyən yalnız bir şəxslə təmsil olunursa), o zaman regional şöbədə belə bir vəzifə tətbiq etmək lazımdır (digər funksiyalar üçün də oxşar şəkildə). və iş sahələri). Əgər işçilər varsa və kifayət qədər yüksək səviyyədədirsə, yalnız onlardan istifadə mümkündür (bu, əsasən satış həcmi hələ böyük olmayan inkişafın ilkin mərhələsinə aiddir).

Bir deputatın məcburi iştirakı uzaqdan idarəetmə sistematikasından və kifayət qədər tez-tez işgüzar səfərlərə ehtiyacdan irəli gəlir. Əks halda, direktor qayıdana qədər problemlərin çoxu həll olunmur və ya o, filiallarda işdən əhəmiyyətli dərəcədə və səmərəsiz şəkildə yayındırılır. Bundan əlavə, şirkətin "ikinci şəxsin" olması daha səmərəli idarəetmə üçün bütün vəzifələri direktor və onun müavini arasında məsuliyyət bloklarına bölməyə imkan verir.

Filial menecerlərinin tabeliyində 3 və 7-8 filial ola bilər (lakin daha çox deyil, əks halda adətən nəzarəti itirmək təhlükəsi yaradır) - tapşırıqların səviyyəsindən, satış həcmindən, mövcud çeşiddəki mövqelərin sayından, təşviq olunan məhsullarda və bazarda .

Filialın açıldığı və satış həcminin artdığı andan inkişafının bütün mərhələlərində səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün regional filiallar şəbəkəsinin inkişafının lap əvvəlindən bütün problemlərin həllinə sistemli yanaşmanı təmin etmək lazımdır. Bu, aşağıdakıları nəzərdə tutur:

1. Bütün biznes prosesləri müəyyən edilmiş və bütün iştirakçılar üçün şəffaf olmalıdır ("müntəzəm" iş üçün texnoloji zəncirlərə qədər).

2. Hər bir vəzifə üçün onun işçi heyətinə çatdırılması və riayət olunmasına nəzarət sistemi ilə iş təsviri hazırlanmalıdır.

3. Müəyyən bir satış səviyyəsindən başlayaraq, filiallarda kadrların davamlı təlimi sistemi yaradılmalıdır (ilkin mərhələdə, bəlkə də yalnız filial direktorları (əsas işçilər) səviyyəsində və yalnız regional direktor və / və ya tam -zaman şirkət təlimçiləri).

4. Filialların yaradılması üçün vahid (asanlıqla miqyaslana bilən) sistem üzərində düşünmək lazımdır (onun anbarlara, ilkin işçilərə və s. üçün tələbləri müəyyən edən filialın yaradılması standartları və filialın yaradılması üçün sənədlər paketi var, hansı səlahiyyətli orqanlar, ev sahibləri, xarici mühit, bazar və s. ilə qarşılıqlı əlaqə üçün bütün hərəkətləri və sənədləri təyin edir - belə bir paket xüsusi şərtlər altında yaradılır) və vahid sistem filial satışları (HR daxil olmaqla, bütün səviyyələrdə müştərilər üçün tətbiq olunan xüsusi satış texnikalarının bütün aspektləri daxil olmaqla).

Bundan əlavə, filiallarda material və kompüter uçotunun yoxlanılması sistemini təmin etmək və filialın işinin şirkətdə müəyyən edilmiş iş standartlarına uyğunluğunu yoxlamaq lazımdır.

Filialın məcburi planlı (verilmiş tezliyi ilə) inventar və yoxlamaları. Bunu etmək üçün inventar reqlamenti və digər başlıq sənədləri yaratmaq lazımdır: onların siyahısı və məzmunu olduqca standartdır, lakin müəyyən bir istehsal şirkətinin mövcud biznes xüsusiyyətlərinə məcburi "tənzimləmə" tələb olunur.

Sənəd axını GO - filiallar

Uzaqdan idarəetmə ilə mülki müdafiə - şöbələrin sənəd dövriyyəsi məsələsi son dərəcə vacibdir.

O, aşağıdakı sənədlərə əsaslanmalıdır:

1. Mülki müdafiə üzrə filialın aylıq plan-hesabatı (satış, müştərilərlə iş, debitor borcları, xarici mühitlə əlaqələr, problemlər, planlar və s.).

2. Müdirlərdən direktora (satış şöbəsinin müdiri), direktora və bütün sahələr üzrə əsas işçilərə - mülki müdafiə üzrə həftəlik hesabatlar.

3. GO-da filiallardan mühasibat uçotunun əsaslarının həftəlik (və ya gündəlik) alınması.

4. Maliyyə və mühasibat hesabatları (həftəlik, aylıq və qanunvericiliyə uyğun olaraq).

5. Aylıq büdcə (xərc, ona uyğun olaraq - həftəlik - xərclənmiş vəsait haqqında hesabat, satış büdcəsi isə aylıq/rüblük və ya başqa müəyyən edilmiş qrafiklə).

6. Material ehtiyatlarının hərəkəti haqqında hesabat (malların hər çatdırılmasından sonra).

7. Evlilik, əmtəə artıqlığı, çatışmazlıq, gəlir və sair haqqında hesabat - həftəlik.

8. Marketinq və satınalma üzrə menecerin (və ya oxşar funksiyaya malik digər əməkdaşın) bazarın, qiymətlərin və rəqiblərin təhlili, sifarişlərin əsaslandırılması və s. haqqında aylıq hesabatı.

9. Kadrlar üzrə aylıq hesabat.

10. Endirimlər və satışın təşviqi haqqında hesabat - aylıq və ya həftəlik.

11. Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə haqqında aylıq hesabat.

Kafilik və sənəd dövriyyəsinə ehtiyac arasında tarazlıq yaratmaq lazımdır. Müxtəlif hesabatlarda məlumatların təkrarlanmasının qarşısını almaq, eyni zamanda təhlil və qəbul üçün zəruri olan vacib məlumatların gizlədilməsi və ya itirilməsinin qarşısını almaq idarəetmə qərarları GO-da.

İş axınını davam etdirmək üçün hər bir işçinin cədvəl şəklində təlimatı olmalıdır - hansı hesabatı, nə vaxt, kimin ünvanına göndərir, filialdan hansı məzmunla məlumat göndərir və ya mülki müdafiədən alır (göndərilmədə nasazlıqları aradan qaldırmaq üçün). və məlumatın alınması, verilən məlumatların faydalılığı).

Şirkətin seçilmiş regional bölməsinin strukturu.

İndi şirkətin tam hüquqlu xüsusi bölməsinin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirin, yəni. öz məhsul anbarına malik olan və həm də malları müştərilərə çatdıran bölmə.

Ümumiyyətlə, istənilən filial üç istiqamətdə işləyir:

Filial - Müştərilər;

Filial - Xarici mühit;

Filial - GO (kimi fəaliyyət göstərir İdarəetmə Şirkəti və təchizatçı).

Ümumilikdə bu qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək üçün aşağıdakılar tələb olunur:

Ümumi rəhbərlik (satışın əvvəlində - yalnız direktor);

Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə bloku (satış şöbəsi, malların hərəkətinə dəstək, PC operatorları (sifariş operatorları), ofis meneceri);

Maliyyə bloku (adətən - mühasibatlıq və kassa, böyük filiallarda - maliyyəçi-iqtisadçı);

Logistika bloku (anbar və nəqliyyat, mülki müdafiədə satınalmalar);

İnformasiya bloku (proqramçı - baza, mülki müdafiə ilə qarşılıqlı əlaqə, kompüter uçotu, inkişaf etmiş satış ilə - mülki müdafiədə marketinq və satınalma meneceri);

Kadrlar bloku (kadrlarla iş, uçotun aparılması, adətən digər bloklardan olan kadrlar tərəfindən bölüşdürülür, böyük filiallarda - ayrıca);

İnzibati-iqtisadi blok - xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə (orqanlar, tənzimləyici orqanlar, təhlükəsizlik və s.), daxili inzibati və iqtisadi məsələlər.

Təbii ki, müxtəlif mərhələlərdə əlavə şöbələr və işçilər meydana çıxa bilər və ya yuxarıda göstərilənlərdən bəziləri olmaya bilər (məsələn, satış üzrə müavini (satış şöbəsinin müdiri) və ya ACH üzrə müavin). Qeyd etmək lazımdır ki, bu, kifayət qədər ümumi sxemdir.

Bütün şəbəkə üçün vahid ştat cədvəli tələb olunur, burada hər hansı bir işçinin olması və ya olmaması filialın satış həcminə və ya müəyyən bir istehsalçı (və ya bölgə) üçün digər əsas göstəricilərə bağlanmalıdır.

Beləliklə, ümumi mənada biz regional şəbəkənin variantını - filial şəbəkəsini malların hərəkətini təmin edən regional şəbəkənin ən mürəkkəb növü hesab etdik. Bu, ən bahalıdır, lakin o, həm də düzgün tikinti və qarışıq satış sistemi ilə adekvat idarəetmə ilə (filialdan əsas paylama kanalları vasitəsilə birbaşa satış daxil olmaqla) müştərilərə maksimum xidmət səviyyəsinə və məhsulların maksimum satışına nail olmağa imkan verir. bölgədə.

Yekun olaraq, regional şəbəkəni inkişaf etdirmək istəyən bir istehsal şirkətinin izləməli olduğu hərəkətlərin ardıcıllığını qısaca tərtib edək:

Məqsədləri və arzu olunan göstəriciləri onlara nail olmaq vaxtı ilə aydın şəkildə təyin etmək;

Şirkətin və rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək;

Ən perspektivli regional bazarları və onların inkişaf ardıcıllığını müəyyən etmək;

Optimal paylama kanalını (və ya onların birləşməsini) və regional şəbəkənin işləmə sistemini seçin;

Bölgələrdə məhsulların təşviqi üçün marketinq strategiyasını müəyyən etmək;

Bəstələmək ətraflı plan son tarixlər, icraçılar, resurslar, motivasiya, nəzarət və düzəliş sistemləri ilə hərəkətlər;

Başlayın və istədiyinizə nail olun.

Regionların inkişafı hətta inkişaf etmiş idarəetmə sistemi olan güclü, maliyyə cəhətdən güclü istehsal şirkətləri üçün də asan məsələ deyil. Lakin bu, satış həcmlərinin artmasına və bazarda sabitliyə doğru ciddi, uzunmüddətli, sabit tendensiya verən təltifedici bir vəzifədir. Ona görə də inkişafa və böyüməyə can atan hər hansı bir şirkət üçün onun əhəmiyyətini dərk etməmək mümkün deyil.

3.1 Regional satışın idarə edilməsi sisteminin modernləşdirilməsi

1. Sistem yanaşması

Sistemli yanaşmanın vacibliyi göz qabağındadır. Bununla belə, satışın təşkili və idarə edilməsinə sistemli yanaşma xüsusilə vacibdir. Xüsusilə, bu proseslər biznes sahibləri tərəfindən idarə edildikdə. Bu insanların səhvinin qiyməti dəfələrlə artır.

Satış şirkət olaraq belə bir sistemin yalnız bir hissəsidir. Bu, bütün xidmətlərin və şirkətin bütün komandasının işinin son komponentidir. S.Beer qanununda deyilir: sistemin elementlərindən birinin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması bütövlükdə sistemin fəaliyyətinin yaxşılaşmasına səbəb olmur. Marketinq xidmətinin bir elementinin təkmilləşdirilməsi ümumi xidməti təkmilləşdirməyə bilər. Və çox güman ki, olmayacaq. Məsələn, biz menecerlər üçün satışın planlaşdırılması kimi mühüm satışın təşkili və idarə edilməsi bölməsini işləyib hazırlamışıq və tətbiq etmişik. Bununla belə, müştəri bazasındakı məlumatlar müştərilərin inkişafı və ehtiyaclarının planlaşdırılması üzrə səriştəli iş üçün kifayət deyil. Nəticədə, planlaşdırılan satış rəqəmlərinin havadan çıxarıldığı ortaya çıxdı. Görülən işin dəyəri sıfıra yaxındır.

Beləliklə, satış xidmətinin işini yaxşılaşdırmaq üçün müəyyən tədbirlər həyata keçirərkən, suallara aydın cavab verə bilmək lazımdır:

- "Satış departamentinin təşkilindəki dəyişikliklər şirkətin digər şöbələrinə necə təsir edəcək?"

- “Şirkətin digər şöbələrinin işini yaxşılaşdırmadan satış şöbəsinin işini yaxşılaşdırmaq məqsədəuyğundurmu?”

Hazırkı şirkət rəhbərlərinin mövqeyindən heç də həmişə görünməyən bu və buna bənzər suallara cavabları biznesin inkişafı istiqamətində ilk sistemli addım kimi şirkətdə satış sisteminin ekspert diaqnostikasının aparılması ilə əldə etmək olar.

Ümumilikdə topdan və pərakəndə satış şirkətlərində satışın təşkili və idarə edilməsinə sistemli yanaşma aşağıdakı bloklardan ibarət kimi görünür:

Şirkətdə satış və marketinq sisteminin diaqnostikası.

Kommersiya şöbəsinin təşkili və idarə edilməsi.

Satışa metodiki dəstək.

Marketinq dəstəyi və satışın inkişafı.

2. Diaqnostika

Nəyisə təşkil etməzdən və ya yenidən qurmadan əvvəl nə tikilib sualına cavab vermək, əldə olunan səviyyəni qiymətləndirmək, nəyin tamamlanmadığını, nəyin tamamilə buraxıldığını, nəyin səhv edildiyini, nəyin mane olduğunu başa düşmək lazımdır. gələcək inkişafşirkətlər. Başqa sözlə, satış təşkilatının və idarəetmə sisteminin optimallaşdırılması və ya qurulması onun hərtərəfli diaqnostikasından başlamalıdır. Ən vacib funksiyanı - satışın təşkili və idarə edilməsini yerinə yetirməsi baxımından şirkətin vəziyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsinin formalaşmasından. Bu, satış sisteminin auditi və ya diaqnostikasıdır.

Satış auditi baş direktora şirkətdəki biznes vəziyyəti haqqında sistemli bir baxış, habelə praktiki tövsiyələr verir - məqsədlərə çatmaq üçün nə və necə edilməlidir. İşin xüsusiyyətləri və şirkətlə qarşılıqlı əlaqə aşağıdakılardır. Auditor və bu mərhələdə o, artıq məsləhətçi kimi fəaliyyət göstərir, şirkətin sahibləri-menecerlərinin tam razılığı ilə və onların təsdiq etdiyi plana uyğun olaraq fəaliyyət göstərir. Fəaliyyətlər əvvəllər müəyyən edilmiş problemlərin həllini təmin edən xüsusi təşkilati və idarəetmə sənədlərinin və ya iş alqoritmlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi xarakteri daşıyır. Eyni zamanda, məsləhətçi mövcud uğurlu inkişaflarından istifadə edir və ya problemə yeni baxışı və ya unikal iş şəraitini nəzərə alaraq onları yenidən işləyir.

Bu mərhələdə münasibətlər birbaşa şirkətin işçiləri ilə deyil, bir qayda olaraq, dolayı xarakter daşıyır - satış, marketinq, satış direktoru, icraçı və ya baş direktor vasitəsilə.

Ara nəticəni ümumiləşdirək. Sistem yanaşması uğurlu satış bu mərhələdə mövcud satış və marketinq sisteminin hərtərəfli, müstəqil diaqnostikasının aparılması, müvafiq analitik hesabatın və təkliflərin - biznesin inkişafı proqramının hazırlanması ilə həyata keçirilir. Burada təbii qəbul edilməlidir ki, diaqnoz, analitik hesabat və tövsiyə olunan inkişaf proqramı məsləhətləşmə proseslərinin nəticələrinin təqdimat formalarıdır. Və onların mahiyyəti, ilk növbədə, şirkətin inkişafının müəyyən edilmiş, qruplaşdırılmış və təhlil edilmiş problemləridir. İkincisi, - şirkətin fəaliyyətinin satış və marketinq elementləri ilə əlaqəli bütün satış iş proseslərinin vəziyyətinin təhlili. Üçüncüsü, mövcud satış sisteminin optimallaşdırılması və onun gələcək inkişafı üçün əvvəlki iki mərhələ ilə məntiqi şərtləndirilmiş tövsiyələr sistemi.

Birinci sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Təsisçilər təşkilatın vəziyyəti və şirkətdə satışın idarə edilməsi ilə bağlı qərəzsiz ekspert qiymətləndirməsini alırlar. O cümlədən yeni məlumatlar. Şirkətin problemləri, onların əlaqələri və kök problemə çıxış. Şirkətin idarə edilməsi üçün təkliflər, biznesin inkişafı proqramı və çox güman ki, hazırlanmış tövsiyələrin həyata keçirilməsində kömək təklifi.

3. Kommersiya şöbəsinin təşkili və idarə edilməsi

Satışın təşkili və idarə edilməsi prosesinin xüsusi təcəssümü satış şöbəsinin və ya bir neçə satış şöbəsinin formalaşmasıdır. Satış bölməsinin formalaşmasına və ya inkişafına sistemli yanaşma aşağıdakı struktur bloklara riayət edilməsində və müvafiq məlumat məzmununda görünür.

Hədəf. Satış şöbəsinin məqsədləri məntiqi olaraq bütövlükdə şirkətin məqsəd və vəzifələrindən irəli gəlməlidir. SibMetallTrans MMC-nin biznesi malların regionlara tanıtımına yönəldiyi üçün satış şöbəsinin əsasən regional satış şöbəsi kimi qurulması məqsədəuyğundur. Eyni zamanda regionlarda təcrübəsi və əlaqələri olan kadrlar seçiləcək. Bu dissertasiyanın konkretləşdirilməsi sistemin bütün digər struktur bloklarında aparılacaqdır.

Təşkilati strukturlar - şöbənin təşkilati və idarəetmə strukturunun formalaşdırılması və ya optimallaşdırılması.

Bir çox şirkətlərin nə mövcud, nə də perspektivi yaxşı işlənmiş təşkilati və idarəetmə strukturu yoxdur. Əgər şirkətin köhnə işçiləri özləri kimin kimə hesabat verdiyini və hansı məsələ ilə bağlı kiminlə əlaqə saxlamalı olduqlarını başa düşsələr, yeni işçilər üçün bu, ilk problemə çevrilir. Belə bir mövqe, rəsmi tutduğu vəzifədən, müvafiq funksiya və səlahiyyətlərdən asılı olmayaraq, əsas şirkətdaxili qərarları öz üzərlərinə bağlamağa çalışan orta səviyyəli menecerlər üçün faydalıdır. Bu, şirkətdə anlaşılmaz mövqe tutan, lakin şirkətdə çox vaxt şirkətin birinci şəxsinə təsir dərəcəsi ilə müəyyən edilən müəyyən “çəki”yə malik “boz kardinalların” yaranmasına gətirib çıxarır.

Bu bölmənin ardıcıllığı, ilk növbədə, satış şöbəsinin məqsədyönlülüyünün nəzərə alınmasında özünü göstərir. Regional satış nümunəsinə davam edərək, satış şöbəsinin strukturu bir qrup regional "sahə" satış menecerləri, regional nümayəndələr və ya sahədəki satış agentləri kimi görünür. Kommersiya departamentinin strukturunda - logistikanın formalaşması, şirkətin strukturunda isə - filiallar, yük anbarları, eksklüziv dilerlərlə əlaqələr. Aydındır ki, bu bölmələr birdən-birə deyil, şirkətin imkanları daxilində və biznesin inkişafı məntiqinə uyğun olaraq yaradılmalıdır.

Funksional məsuliyyətlər.

Yaranan və ya yaranan bölmələrin funksional vəzifələrinin inkişafı. Şirkət tənzimləmənin ən əlverişli yolunu seçir. Mahiyyəti vacibdir. Və bu yanaşmanın mahiyyəti satış şöbəsinin səlahiyyətli və effektiv formalaşdırılmasıdır:

Satış şöbəsinin məqsəd və vəzifələri aydın və aydın şəkildə tərtib edilmişdir;

Hansı bölmələrin bu məqsədləri həll etdiyi və ya həll etməyə çağırıldığı aydındır;

Bu bölmələrin rəhbərləri var ki, onlar təkcə öz vəzifələrini və bölmələrinin vəzifələrini deyil, həm də əlaqədar idarə və xidmətlərin funksiyalarını, vəzifə və hüquqlarını yaxşı bilirlər.

Kadrlar, formalaşma korporativ mədəniyyət.

İndi satış menecerlərinin işə götürülməsinə başlamaq və ya şirkətdəki mövcud satış işçilərinin işini yenidən düşünmək və yönləndirmək vaxtıdır. Satıcıların axtarışının başlanğıcı ilə paralel və daha da yaxşı - bir addım qabaqda - onları inkişaf etdirməyə başlayın iş təsvirləri.

İş təsvirləri dogma deyil və işçilərin yaradıcılıq qabiliyyətlərinin təzahürü üçün məhdudiyyətlər deyil. Bununla belə, hər bir işçi ona nə üçün pul ödənildiyini çox aydın şəkildə bilməlidir və menecer müəyyən bir işçidən nə tələb oluna biləcəyini və lazım olduğunu bilməlidir. Təyin edilmiş vəzifə təlimatları olmadan işləmək gənc şirkətlər üçün xarakterikdir və peşəkarlığın aşağı səviyyəsini göstərir.

Şirkətin xüsusiyyətlərindən və ya fəaliyyət istiqamətindən asılı olmayaraq iş təsvirlərinin aşağıdakı bölmələrinə diqqət yetirək ki, bu da "həyatdan nəfəs almağa" kömək edəcəkdir. bu inkişaf işçilər üçün faydalı etmək.

Vəzifənin məqsədi və vəzifələri. Məqsədi aydın şəkildə formalaşdırmaq və ona nail olmaq üçün həll edilməli olan vəzifələri müəyyən etmək vacibdir.

Subordinasiya, qarşılıqlı əlaqə. Maraqlı və mübahisəli məsələ birbaşa tabeçilik tezisidir. Mən bu tərifin aşağıdakı şərhini təklif edirəm. Birbaşa tabeçilik - işçinin işə qəbulu, vəzifənin qoyulması, işin icrasına nəzarət, mükafatlandırma, cəzalandırma və işdən azad edilməsi məsələlərinin bilavasitə rəhbər tərəfindən həll edildiyi kadrların idarə edilməsi formasıdır; birbaşa rəhbərin qərarını yuxarı vəzifəli şəxs tərəfindən razılaşdırmaq və ya təsdiq etmək mümkündür.

İstənilən rütbəli rəhbərin birbaşa ona tabe olmayan işçilərə əmr verə biləcəyi bir sıra şirkətlərin tətbiq etdiyi prinsip problemlərlə doludur. Təbii ki, bu yanaşmanı əsaslandıran istisnalar var. Lakin, bir qayda olaraq, struktur bölməsinin rəhbəri vasitəsilə vəzifənin qoyulması daha məqsədəuyğundur.

İşin qiymətləndirilməsi meyarları. Bir işçinin əməyinin qiymətləndirildiyi göstəricilərin aydın və başa düşülən tərifidir zəruri şərt onun uğurlu işi.

İş / Funksional Məsuliyyətlər.

Bu bölmə məqsədə çatmaq üçün işçinin hansı funksiyaları yerinə yetirməli olduğunu dəqiq müəyyən etməlidir. Əslində, bu, satışın texnoloji aspektlərinə - satış menecerlərinə münasibətdə və təşkilati və idarəetmə aspektlərinə - satış şöbəsinin rəhbərinə münasibətdə diqqəti cəlb edən tapşırıqların ağlabatan spesifikasiyasıdır. İnkişafın bu "texnoloji" aspekti rəsmi vəzifələr gözlənilən işlərin nəticələrinin siyahısı ilə əlavə etmək məqsədəuyğundur bu işçi. Funksiyaların inkişafında performans və texnologiya yönümünün belə birləşməsi, məsələn, satış menecerləri, bir işçinin iş təsvirlərində bu növ işin təmin edilmədiyini bildirdikdə praktikada tez-tez rast gəlinən vəziyyətin qarşısını almağa kömək edəcəkdir. mənim üçün.

Sözügedən müddəalara məhəl qoymamaq və ya səhv başa düşmək şirkət üçün birbaşa itkilər və ya itirilmiş mənfəət şəklində pul itkisinə səbəb olur. Bu isə heyətin qeyri-mütəşəkkilliyində, rəhbərlərin tabeliyində olanların yerinə yetirməli olduğu tapşırıqları yerinə yetirməsində, səlahiyyəti həvalə edə bilməməkdə və ya qorxmaqda, aralıq mərhələdə fəaliyyət azadlığını təmin etməkdə və nəticə istəməkdə özünü göstərir.

Hüquqlar. Tapşırıqları bacarıqla yerinə yetirmək üçün müəyyən maddi şeylər, iş şəraiti və səlahiyyətlər tələb olunur. Və onlar da müəyyən edilməli və təyin edilməlidir. Biznes prosesləri mürəkkəbləşdikcə satış şöbəsi işçilərinin iş şəraitinə olan tələblər də artır. Məsələn, bir çox şirkətlərdə satış menecerinin kompüterinin daim internetə qoşulması zərurəti onun səmərəli işləməsi üçün əsas tələbə çevrilir.

Məsuliyyət. Məqsəd, müəyyən edilmiş vəzifələr, tərtib edilmiş funksiyalar və verilən hüquqlar təyin edərək, iş prosesinin müəyyən bir hissəsi üçün işçinin şəxsi məsuliyyətinin həcmini müəyyən etmək lazımdır.

Satışa sistemli yanaşmada kadrlardan danışarkən onu da qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin seçimi şirkətin xüsusiyyətləri və təşviq edilən məhsul və ya xidmətin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla aparılır. Yəni nəinki biz seçirik, indi getdikcə daha çox insan, xüsusən də səriştəli kadrları seçir. Buna görə də, müəyyən bir şirkət üçün namizəd axtararkən, təkcə səviyyəni deyil, həm də "çəkisi" aparmaq lazımdır əmək haqqışirkətin hazırda işçiyə ödəyə biləcəyi, peşəkar ixtisas və namizədin psixoloji xüsusiyyətləri, həm də məhsulun mürəkkəbliyi, kollektivin özəlliyi (xoş niyyət səviyyəsi və s.).

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasına gəlincə, bu, satışa sistemli yanaşmanın elementi olan uzun və məqsədyönlü prosesdir. Müəllif şirkətdə əməyin təşkilinə səriştəli yanaşma prinsipi kimi “İdarəetmə Piramidası” konsepsiyasını izah edərək və praktikada tətbiq etməklə bu prosesə öz töhfəsini verir, həmçinin “Müəssisədə peşəkarlıq elementləri” mühazirə-təlimi keçirir. istənilən səviyyəli ifaçıların işi”. Sxematik olaraq, bu məsələlər Əlavə A-da əhatə olunur.

İkinci sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Şirkət təşkilati və idarəetmə qeydiyyatını alır. İşçilər sözün əsl mənasında şirkətin strukturunu görür, onların vəzifələrini, işlərinin qiymətləndirilməsi meyarlarını, şirkətdəki tabeçilik və qarşılıqlı fəaliyyət sistemini bilir və başa düşürlər. başlayır səriştəli iş işə qəbul üçün.

Satışa metodiki dəstək

Bu sistem blokunun adı bir qədər qeyri-adi səslənə bilər. Lakin onun mahiyyəti məhz satış prosesinin metodoloji təminatındadır. Bu mahiyyəti açmağa kömək edən başqa bir ifadə belə ola bilər: "Şirkətin satış şöbəsində və ya kommersiya şöbəsində müntəzəm idarəetmənin qurulması." Satış proseslərinə sistemli nöqteyi-nəzərdən baxdıqda bu məsələlərin əhəmiyyəti artır. Sistem o zaman yaxşı olar ki, müəyyən mənada “öz-özünə” işləyə bilsin. Əgər "özü" sözünü başa düşərkən sağlam düşüncənin hüdudlarından kənara çıxmazsa, burada şirkətdə satışın təşkili və idarə edilməsi proseslərinə daha da ardıcıllıq verməyə imkan verəcək metodoloji dəstək elementləri var. (Əlavə B).

Menecerlərin metodik “silahlanması”. Bu blok üçün sənədlər və iş alqoritmləri şirkətin rəhbərliyi və onların satış menecerləri üçün satış şöbəsi tərəfindən hazırlanmalıdır. Konkret olaraq, bu, satış departamentinin rəhbərinin, kommersiya direktoru və ya satış direktorunun, qismən isə marketinq direktorunun işidir. Şirkətdə bu cür inkişafların olması və onlardan praktikada istifadəsi avtomatik olaraq satış şöbələrinin rəhbərlərinin peşəkar səviyyəsini xarakterizə edir.

Satışa metodiki dəstək sisteminin həm bu blokunu, həm də digər bloklarını xarakterizə edən konkret əsas sənədlər Əlavə B-də verilmişdir. Metodiki dəstək sisteminin nümunələri və təfərrüatları ayrıca məqalədə verilə bilər.

Menecerlərdən tələb sistemi - hesabat sistemi. İşçilər onlardan nə tələb olunduğunu bildikdən sonra nəyi və necə etməli olduğunu başa düşürlər ki, bu, səlahiyyətli tələbi təşkil etmək üçün mümkün və zəruridir. Bunun üçün vəzifəni dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Bu, xüsusilə hesabat sənədlərinin formalarının ciddi şəkildə işlənib hazırlanmasında özünü göstərir. Ən yaxşı yol- masa. O, həmçinin bütün ifaçılar qrupu üçün nəticələrin xülasəsini təqdim edəcəkdir.

İşin nəticələri haqqında hesabat vermək. Başqa sözlə - satış menecerlərinin yekun hesabatı.

Regional satışın metodik qaydada təşkili baxımından mürəkkəb proses nəzarəti və artan maliyyə riski ilə bu çətin satış növünə aydınlıq və sadəlik verən aşağıdakı normativ sənədlərin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməsi məqsədəuyğundur.

Regional satış konsepsiyası.

Regional menecerlər üçün ödəniş şərtləri.

Səyahət qaydaları.

İl, rüb, ay üçün maliyyə səyahət planı.

İşgüzar səfər planı.

Səyahət hesabatı.

Satış şöbəsinin işinə metodiki dəstək.

Satış departamentində biznes proseslərinin tənzimlənməsini davam etdirən bu blokun vəzifələrinin səviyyəsi və miqyası bir şöbənin əhatə dairəsindən kənara çıxır. Bu, şirkətin bir neçə bölməsinin direktorlarının birgə işidir: kommersiya, maliyyə, marketinq, logistika.

Bu bölmənin əsas blokları:

Satışın iqtisadi mexanizmi.

şirkətin satış büdcəsi.

Xərc büdcəsi.

Satış şöbəsinin yekun hesabatı.

Sənəd axını.

Üçüncü sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Yenidən yaradılmış və ya qoyulmuşdur peşəkar əsasşirkətin əsas bölməsinin - satış şöbəsinin işi: işçilərin vəzifə öhdəlikləri, planlaşdırma, hesabat, istehsal intizamı, planlaşdırma, maliyyə, müştəri məlumat bazaları, sənəd axını, satış texnologiyası. Şirkətdə satışın vəziyyəti haqqında məlumat yaxşı düşünülmüş iş alqoritmlərinə uyğun olaraq xüsusi hazırlanmış sənədlərdə "məskunlaşır". Hesabat və planlaşdırma məlumatlarının yaxşı qurulmuş təhlili vaxtında idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verir. Şirkətin bazar dəyəri artır. Menecerlər və ya satış departamentinin rəhbəri getdikdə yığılmış məlumatların itirilməsi riski azalacaq. Filiallarda və ya törəmə müəssisələrdə biznes proseslərinin və satışın idarə edilməsi sistemlərinin standartlaşdırılması üçün əsaslar formalaşdırılır. Satışın inkişafı üçün daxili şərait yaradılır. İstər-istəməz satışlarda artım olur.

Marketinq dəstəyi və satışın inkişafı

Sistemin yuxarıdakı blokları üzərində işləyərək, "Müştərilərinizin ehtiyaclarını daha yaxşı ödəmək, daha səmərəli işləmək və müvafiq olaraq satışları artırmaq üçün başqa nə etmək lazımdır?" Sualına cavab verən bir qrup tapşırıq qoya və həll edə bilərsiniz. . Bu, satışın təşkili və idarəetmə sisteminin növbəti bloku - marketinq dəstəyi və satışın inkişafıdır.

İdeal olaraq, şirkətin əsas biznes proseslərinə başlamazdan əvvəl biznes təşkilatının bir çox marketinq aspektləri diqqətlə nəzərdən keçirilməlidir. Məsələn, şirkətin yaradılmasının strateji məqsədləri (missiya, baxış, ideologiya), hədəf bazar, çeşid və qiymət siyasəti, məhsulun paylanması kanalları, onun unikallığı. rəqabət üstünlükləri, rəqibləri, məhsulları tanıtma yollarını və bir çox digər sual qruplarını öyrənərək, satış meneceri üçün iş təsvirini tərtib etməyə başlamazdan əvvəl ortaya qoymaq və həll etmək arzu olunur. Bundan əlavə, demək olar ki, hamısı marketinq sualları müəyyən bir tarix var, lakin bitmə tarixi yoxdur, yəni. davamlı olaraq inkişaf etdirilməli və yenilənməlidir.

Marketinq məsələlərini nəzərdən keçirərkən başqa bir təhlükəni də qeyd etmək lazımdır. Marketinq ən çox yönlü anlayışdır müasir biznes. Müasir bir biznes şirkətinin marketinq elementi olmayan ən azı bir fəaliyyət sahəsini adlandırmaq çətin ki. Buna görə də, bu məqalənin məqsədləri çərçivəsində biz marketinq məsələlərini praktiki olaraq nəzərəçarpacaq konsepsiyalara endirməyə çalışacağıq, onların həlli satışların daha da böyüməsini və müəyyən bir şirkətin biznesinin inkişafını təmin edir.

Sxematik olaraq marketinq dəstəyi və satışın inkişafı sistemi aşağıdakı kimi görünə bilər.

1. Marketinq şöbəsi haqqında əsasnamə.

2. Strateji planlaşdırma.

Şirkətin missiyası.

Görmə.

İdeologiya.

Şirkətin inkişafı üçün marketinq planı.

3. Uzunmüddətli planlaşdırma.

Satış siyasəti - paylama kanalları, çeşid siyasəti, qiymət siyasəti, satışın təşviqi üsulları, regional satış konsepsiyası.

Satışların proqnozlaşdırılması marketinq.

4. Yerləşdirmə. Şirkətin və məhsulların bazar mövqeyinin davamlı monitorinqi.

6. Marketinq tədqiqatı.

Hədəf istehlak bazarı.

Yeni hədəf bazar seqmentləri.

Yeni regional bazarlar.

Rəqiblər, istehsalçılar, təchizatçılar.

Marketinq tədqiqatının hər bir sahəsinin satışın optimallaşdırılması və inkişafı üçün xüsusi tövsiyələr şəklində praktiki əhəmiyyət kəsb etməsi vacibdir.

Dördüncü sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Satışın səmərəliliyinin daha da artması nəticələrdən istifadə etməklə əldə edilir marketinq fəaliyyəti. Satış bölmələri şirkətin inkişafı üçün hazırlanmış konseptual bazaya əsaslanır. Hədəf bazarınızı aydın başa düşməyə nail olun. Bu, satış şöbəsinə bir çox taktiki məsələləri tez və müstəqil həll etməyə imkan verir. Satış departamentləri reklam kampaniyalarından və məhsulların tanıtımının digər üsullarından fəal şəkildə istifadə etməyə başlayır.

Dövriyyəni artırmaq və son istehlakçıya mümkün qədər yaxınlaşmaq üçün SibMetallTrans MMC daim Rusiyanın regionlarında metal anbarları açmaq və regional nümayəndələrlə uzunmüddətli diler müqavilələri bağlamaq yolu ilə fəaliyyət dairəsini genişləndirməyə çalışır. əsas.

Hazırda şirkətin üç rəsmi nümayəndəliyi fəaliyyət göstərir: illərdə. Biysk və Novosibirsk, öz binalarında eyni vaxtda 30.000 tondan çox müxtəlif dərəcəli prokat yerləşdirməyə qadirdir.

Son bir ildə regional anbarlar vasitəsilə tədarük olunan polad prokatının həcmi iki dəfədən çox artmış, satışın coğrafiyası xeyli genişlənmişdir.

SibMetallTrans MMC-nin fəaliyyəti kömür sənayesi müəssisələrini, eləcə də iri maşınqayırma müəssisələrini və tikinti təşkilatları. Biz metal satışında göstərilən xidmətləri inkişaf etdiririk ki, müştərilərimiz keyfiyyətli xidmətə arxalana bilsinlər. İstehlakçıların ehtiyaclarını mümkün qədər ödəmək üçün təklif olunan metal məmulatların çeşidini məqsədyönlü şəkildə genişləndiririk.

Prokat metal məmulatlarının tədarükü, saxlanması və satışı prosesini təşkil etmək üçün SibMetallTrans MMC istifadə edir. mərkəzləşdirilmiş sistem müasir telekommunikasiya sistemlərinin və yüksək sürətli məlumat ötürmə kanallarının istismarına əsaslanan regional anbarlarda ehtiyatların idarə edilməsi

əsas məqsəd marketinq siyasəti MMC-nin "SibMetallTrans" - maksimum təmin etmək sərfəli şərtlər metal məmulatlarının istehlakçıları üçün iş. Biz anbar sahələrini müasir metal xidmət mərkəzləri səviyyəsinə çatdırmağı və prokat və metal məmulatlarına fəal tələbatın olduğu regionlarda analoji komplekslər açmağı planlaşdırırıq. Şirkət müştərilərin istəklərinə tez cavab verir və hər zaman uzunmüddətli və qarşılıqlı faydalı əməkdaşlığa açıqdır.

"SibMetallTrans" MMC idarəetmə sistemini yenidən təşkil etdi. Transformasiyanın səbəbi şirkətin böyüməsi və biznesin genişlənməsidir.

Dinamik inkişaf edən böyük təşkilatın idarə edilməsi strateji idarəetməni həyata keçirən xüsusi strukturun yaradılmasını tələb edir.

Kadr dəyişiklikləri “SibMetallTrans” MMC-nin üç il əvvəl başlanmış idarəetmə sisteminin yenidən təşkili proqramının mərhələlərindən biridir.

Müəssisənin idarəetmə sisteminin yenidən təşkilinin əsas istiqamətləri.

Satış sahəsində böyük tapşırıqlar toplusunun həlli zərurəti müəyyən dərəcədə müstəqilliyə malik çevik kommersiya xidmətinin yaradılmasını tələb edir. Buna xidmətin regional və məhsul əsasında təşkili, satış və satınalma sahəsində qəbul edilən qərarlara görə müəyyən səlahiyyətlərin və məsuliyyətin xidmət rəhbərlərinə verilməsi ilə nail olmaq olar.

Məhsulların son istehlakçısına zəif diqqət müəssisədə marketinq şöbəsinin yaradılması və çeşidin təkmilləşdirilməsi və yeni texnologiyaların axtarışı funksiyalarının ona ötürülməsi zərurətini diktə edir.

Kadrların çoxluğu və eyni zamanda ixtisaslı kadrların çatışmazlığı kadrlar üzrə direktorun nəzarəti altında, xüsusən də kadrların motivasiyası və sertifikatlaşdırılması, habelə axtarış və təlim baxımından tam hüquqlu HR xidmətinin yaradılması zərurətini diktə edir. yüksək ixtisaslı kadrlardan ibarətdir.

Rəqabətin sərtləşməsi ilə əlaqədar olaraq, müəssisənin fəaliyyətini təhlil etmək və gələcək üçün öz fəaliyyətini planlaşdırmaq üçün rasional yanaşma lazımdır ki, bu da tətbiqetmə ilə təşkilati olaraq təmin edilə bilər. Maliyyə şöbəsi maliyyə direktoruna hesabat verir.

Bu gün iki mərhələdə yeni perspektivli idarəetmə strukturuna keçidin mümkünlüyü barədə danışmaq olar:

Təşkilati strukturda erkən dəyişiklik və müvafiq xidmət və şöbələrin funksiyalarının konkret icraçılara məcburi həvalə edilməsi.

İdarəetmə və kadr hazırlığının təkmilləşdirilməsi üzrə layihələrin həyata keçirilməsinin stimullaşdırma metodlarından və digər nəticələrindən istifadə etməklə funksiyaların icrasının səmərəliliyinin dərinləşdirilməsi və artırılması.

Təşkilati struktura çeviklik vermək və iqtisadi məqsədəuyğunluq mülahizələrini rəhbər tutmaq üçün yüksək xərclər və yüksək ixtisaslı kadr tələb edən bir sıra vəzifələri (qismən) autsorsing etmək mümkündür:

Geniş miqyaslı marketinq tədqiqatı.

Vergi planlaşdırma fəaliyyətləri.

Xərclərin minimuma endirilməsi kommunal ödənişlər(mini enerjiyə keçid daxil olmaqla).

İnvestisiya layihələrinin biznes planlarının hazırlanması.

Müəssisə üçün sadalanan vəzifələrin həlli subpodrat əsasında həyata keçirilə bilər.

Yeni təşkilati strukturda məsuliyyət diapazonları.

Yeni idarəetmə strukturunda qəbul edilən qərarlara görə məsuliyyət hər bir vəzifə üzrə məsuliyyət diapazonları şəklində formalaşmalıdır. Bu, bütün məmurların müəyyən edilmiş məsuliyyət çərçivəsində hansı işlərin görülməli olduğunu bildiyini nəzərdə tutur. Məsuliyyət dairəsində vəzifəli şəxs müstəqil fəaliyyət göstərir və müsbət nəticəyə görə şəxsən məsuliyyət daşıyır.

Məsuliyyət diapazonları formalaşdıqdan sonra idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün yeni təşkilati strukturda “üfüqi” qarşılıqlı əlaqələr işlənir.

“Üfüqi” qarşılıqlı əlaqələr məmurların öz məsuliyyət sahələrinə aid məsələlər üzrə qərar qəbul etmək üçün öz aralarında daxil olduqları işgüzar münasibətlərdir. Şirkətin müxtəlif struktur bölmələrinin mövqeləri arasında "üfüqi" əlaqələr formalaşır. Bir struktur bölmə daxilində işgüzar münasibətlər, habelə işçilərin onların rəhbərləri ilə münasibətləri tabeçilik münasibətləri ilə müəyyən edilir və menecerlə işçi arasında qarşılıqlı əlaqə qaydaları ilə tənzimlənir.

Müəssisədəki münasibətləri sadələşdirmək üçün iş təsvirlərində (və ya menecerlərin müqavilələrində), xüsusən də razılaşdırılmış vəzifələri təyin etmək məsləhət görülür:

Məsuliyyət dairələri;

- "üfüqi" qarşılıqlı əlaqə;

Cədvəl 3.1 - "Üfüqi" qarşılıqlı təsirlərin matrisi

Məsuliyyət;

İxtisas tələbləri.

Yeni təşkilati strukturun formalaşdırılması prosesinin ardıcıllığını nəzərdən keçirin.

Müəssisə idarəetmə sisteminin yenidən qurulması üzrə işin əsas mərhələlərini və növlərini müəyyənləşdirəcəyik.

1. Mövcud ştat cədvəlinin düzəldilməsi.

1.1. İmzalanır məsul şəxslər mövcud kadr.

1.2. "Əsərlər Kitabxanası" kompüter məlumat bazasının dizaynı və inkişafı (burada hazırda şirkətdə görülən bütün mümkün iş növləri toplanacaq).

1.3. “Əsərlər Kitabxanası”nı doldurmaq üçün təşkilatın şəxsi heyəti arasında sorğunun aparılması. Nəticələrin kompüterə daxil edilməsi.

1.4. Funksiyaların təkrarlanması və boşluqların olması üçün "Əsərlər Kitabxanası"nın təhlili. İcrası təşkilatın inkişafı üçün vacib olan amillərin müəyyən edilməsi.

2. Müəssisənin təşkilati strukturunda “boşluqların” təhlili.

2.1. Bu boşluqların səbəblərinin və onların mümkün mənfi təsirlərinin müəyyən edilməsi.

2.2. Aşkar edilmiş “boşluqların” strukturlaşdırılması. Problemlərin həlli üçün mümkün yolların müəyyən edilməsi.

3. Şirkət üçün yeni ştat cədvəlinin hazırlanması.

3.1. Yeni şirkət strukturunun konsepsiyasını hazırlamaq üçün rəhbərlik və inzibati heyətlə (şəxsən) görüşlər.

3.2. Ştat cədvəlinin layihəsinin hazırlanması (gələcəkdə iş irəlilədikcə dəyişdirilə və dəyişdirilə bilər).

3.3. Struktur bölmələr üzrə müddəalar paketinin hazırlanması.

4.1. “Struktur bölməsi haqqında Əsasnamə”nin nümunəvi formasının işlənib hazırlanması və təsdiqi. Model müddəasına aşağıdakı əsas bölmələr daxil ola bilər:

Ümumi müddəalar (status, tabeçilik);

Əsas vəzifələr və funksiyalar;

Hüquq və öhdəliklər;

Məsuliyyət;

Bölmənin tərkibi və əlaqəsi;

İşin təşkili.

4.2. Bəyanat CEOşirkətin struktur bölmələri haqqında əsasnamələr paketi.

5 . İş yerləri üçün müddəalar və vəzifə təlimatları paketinin yaradılması.

6. Şirkətin yerli normativ aktlarının hazırlanması və təsdiqi:

Şirkətin idarəetmə strukturu haqqında Əsasnamə.

Daxili əmək qaydaları.

İşçi Qaydaları.

Təşkilat strukturu və ştat cədvəli haqqında Əsasnamə.

7. İş axınının qurulması.

8. İdarəetmə uçotunun hesabatı.

9. İnkişaf və həyata keçirilməsi mütərəqqi sisteməmək haqqı.

10. Bağlama maliyyə planlaşdırması və xüsusi işlərə şirkət rəhbərliyi.

Əmək haqqı sisteminin optimallaşdırılması

Əsas Prinsiplər yeni sistem SibMetallTrans MMC-də əmək haqqı aşağıdakı kimi olmalıdır:

Əmək haqqı işçinin bu vəzifədəki vəzifələri yerinə yetirmək üçün göstərməli olduğu səyləri kompensasiya etməlidir;

Onun səviyyəsi işçinin şəxsi töhfəsini nəzərə almalıdır;

Mükafatın məbləği regionun digər müəssisələrində oxşar vəzifə ilə müqayisədə rəqabətli olmalıdır;

İşçidən asılı olmayan səbəblərə görə işin həcmi azaldıqda əmək haqqı azaldıla bilməz;

Əmək haqqının ölçüsü və onun artım tempi yaşayış minimumunun artım sürətinə uyğun olmalıdır.

İşçinin vəzifə öhdəliklərinə uyğun olaraq gördüyü işlərə görə daimi (baza) əmək haqqı müəyyən edilir; şəxsi töhfənin qiymətləndirilməsinə əsaslanan dəyişən hissə onun bunu necə yerinə yetirməsi ilə bağlıdır.

Bu, əmək haqqının həvəsləndirici rolunu gücləndirməyə, onun işçinin fəaliyyətindən daha çox asılılığını təmin etməyə kömək edir.

Əmək haqqını daha dəqiq differensiallaşdırmaq üçün görülən işin xarakterindən asılı olaraq pilləkənin hər pilləsində əmək haqqı mötərizələri qoyulur. “Çəngəllər” çərçivəsində hər bir vəzifə üçün onun qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən konkret əmək haqqı müəyyən edilir.

Vəzifələrin qiymətləndirilməsi müəssisədə yeni əmək haqqı sisteminin formalaşmasında ən çətin problemlərdən biri idi. Rəhbər vəzifələrin qiymətləndirilməsi aşağıdakı meyarlar əsasında həyata keçirilir:

Təhsil;

İş təcrübəsi;

Rəhbərlik üçün məsuliyyət;

vəzifəli şəxsin qərar qəbul etdiyi fəaliyyət sahəsi;

Müəssisənin daxili bölmələri, xarici təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqənin intensivliyi.

Yuxarıda göstərilən meyarların seçilməsi rəhbərlik üçün məsuliyyət səviyyəsini, onun səlahiyyətlərinin əhatə dairəsini və onun çərçivəsində qəbul edilən qərarları, rəhbər işçilərlə səmərəli əlaqələrin qurulması ehtiyacını nəzərə alaraq, hər bir menecer üçün əsas əmək haqqının məbləğini təyin etməyə imkan verir. struktur bölmələri həm müəssisə daxilində, həm də xaricində olan təşkilatlar və bunun üçün tələb olunan ixtisaslar və mükafatlar.

Eyni zamanda, menecerlərin bacarıqlarının təkmilləşdirilməsinə, onların mənimsənilməsinə təkan verən meyarlara belə tələblər hazırlanmalıdır. müasir üsullar fərdi kompüterlər əsasında işləmək və idarəetmə təcrübəsinin mənimsənilməsi, tabeliyində olanların bacarıqlarının artırılması üçün şərait yaradılması.

Sürətlə dəyişən iqtisadi vəziyyətlə əlaqədar olaraq, vəzifə öhdəliklərinin eyni vaxtda nəzərdən keçirilməsi ilə müəssisədəki vəzifələrin mütəmadi olaraq yenidən qiymətləndirilməsi tələb olunur. Əsas əmək haqqının təşkili üçün təklif olunan sistemin üstünlüyü onun həvəsləndirici xarakteridir, çünki əmək haqqı:

Rəsmi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi əsasında müəyyən edilir;

Onun təkmilləşdirilməsi sistemi daha mürəkkəb və məsuliyyətli işlərin görülməsi ilə, irəliləyişlərlə təkmilləşdirmə ilə əlaqələndirilir.

Təklif olunan sistemin “SibMetallTrans” MMC-də tətbiqi nəticəsində öz ixtisaslarını artırmaq və bununla da əməkhaqqının səviyyəsini yüksəltmək, habelə yerinə yetirilən funksiyalara görə məsuliyyəti artırmaq, təşəbbüskarlığı stimullaşdırmaq istəyənlərin sayı artıb.

SibMetallTrans MMC-nin rəhbərliyi 5 il üçün (2005-2010) strateji plan hazırlayıb. Hazırda yolun böyük hissəsinin keçdiyini və danışa biləcəyimiz nəticələr olduğunu deyə bilərik.

Planlarımıza daxildir:

Filialların açılması Tomsk və Krasnoyarsk satışları və müvafiq olaraq bazar payını (2003-cü illə müqayisədə - satınalma ili ilə müqayisədə) 2008-ci ildə - 2 dəfə, 2010-cu ilə qədər - demək olar ki, 3 dəfə artırmaq.

Satış fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi

Müəssisədə marketinq şöbəsinin yaradılması və çeşidin yaxşılaşdırılması üçün funksiyaların ötürülməsi.

Strateji plan əhatə edir aşağıdakı istiqamətlər:

1. Məhsulların paylanması kanallarının yenidən təşkili, optimallaşdırılması - satış sisteminin qurulması.

2. Maliyyə idarəetmə sisteminin yaradılması;

Davam edən yenidənqurma idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi və təşkilati yenidənqurma ilə müşayiət olunur.

İlk növbədə biz yeni satış marketinq strategiyası hazırladıq. Yeni marketinq strategiyasının əsas elementləri bunlardır:

Satış bazarlarının genişləndirilməsi - əsas bazara bitişik rayonlara məhsul istehsalı;

Regional bazarlara çıxmaqla satış həcminin artırılması.

hissəsi kimi yeni strategiya satış, biz regional paylama şirkəti yaratdıq, öz satış departamentimizdə birbaşa satış bölməsi ayırdıq, o cümlədən regional menecerlər Və satış nümayəndələri. Satışları stimullaşdırmaq, pərakəndə satış məntəqələrində satışa nəzarət etmək və logistika sistemi yaratmaq üçün yeni siyasət hazırlamışıq.

SibMetallTrans MMC-nin effektiv məlumat axını idarəetmə sxemi hərəkəti real vaxt rejimində izləməyə imkan verdi. Pul, məhsulları və metal anbarlarında mövcud olan prokatların çeşidini və miqdarını dəqiq müəyyənləşdirin. Bu, vaxt və məsafə fərqinə baxmayaraq, şirkətin veb saytına daxil ola və onu maraqlandıran məlumatları tapa bilən tərəfdaş üçün xüsusilə doğrudur: çeşid, ehtiyat qalıqları, göndərmə nəzərə alınmaqla bir neçə versiyada təqdim olunan ixrac qiymət siyahısı. istənilən Incoterms şərtləri ilə 2000 .

NƏTİCƏ

Müəssisə rəqabət qabiliyyətinin uzunmüddətli bərpasına o zaman nail ola bilər ki, özü öz problemlərini həll etməyə, bazarı və rəqabət şəraitini öyrənməyə, habelə istehsal proseslərinin zəif tərəflərini araşdırmağa başlayır.

Bu işdə sadalanan meyarların seçilməsi, idarəetmə üçün məsuliyyət səviyyəsini, onun səlahiyyətlərinin əhatə dairəsini və onun çərçivəsində qəbul edilən qərarları, işin tələbatını nəzərə alaraq, hər bir menecer üçün əsas əmək haqqının məbləğini təyin etməyə imkan verir. həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda olan struktur bölmələri və təşkilatları ilə səmərəli əlaqələr qurmaq, tələb olunan ixtisas və əmək haqqı.

Satış sahəsində böyük tapşırıqlar toplusunun həlli zərurəti müəyyən dərəcədə müstəqilliyə malik çevik kommersiya xidmətinin yaradılmasını tələb edir. Buna xidmətin regional və məhsul əsasında təşkili, satış və satınalma sahəsində qəbul edilən qərarlara görə müəyyən səlahiyyətlərin və məsuliyyətin xidmət rəhbərlərinə verilməsi ilə nail olmaq olar.

Marketinq strategiyası idarəetmə strategiyası, əhatə dairəsi strategiyası və nüfuz strategiyası ilə təmsil olunur. Bu əsas strategiyalar toplusu marketinq strategiyasını marketinq fəaliyyətinin ümumi logistika sistemində material (əmtəə) və informasiya axınlarının qarşılıqlı əlaqəsi strategiyası kimi xarakterizə edir.

"SibMetallTrans" MMC şirkətin idarəetmə sistemini, satış sistemini yenidən qurdu, mərkəzləşdirilmiş satışdan regional satışlara keçdi. Biz tərəfdaşlıq proqramını təsdiq etmişik - regionlardakı dilerlərimizlə qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq qurmuşuq.

Və sonda qeyd etmək lazımdır ki, SibMetallTrans MMC bizə operativ qərar qəbul etmək üçün nəinki çevik planlaşdırma imkanı, həm də investisiya obyektini uzaqdan idarə etmək imkanı verən idarəetmə aləti alıb. Novosibirskdə olduğumuz üçün bizim regionlarda planlaşdırma prosesinə tam nəzarət etmək, nəticələri təhlil etmək və cari planlara düzəlişlər etmək imkanımız var. Müəssisənin kollektivi daha yüksək peşəkar səviyyəyə qalxıb, indi həqiqətən aparır iqtisadi təhlil müəssisə fəaliyyəti.

İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. s. Ticarətin əsasları: Dərslik. - M.: Lux-art, 2007. - 318 s.

2. Boş İ.A. Ticarətin idarə edilməsi. - Kiyev: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Boş İ.A. Kommersiya müəssisəsinin idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Bolt G.J. Satışın idarə edilməsi üçün praktiki bələdçi. - M.: İqtisadiyyat, 2007. - 284 s.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Təhlil iqtisadi fəaliyyət ticarətdə: Dərslik. - M.: İqtisadiyyat, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiyev V., Krasnova V. et al.Yeddi idarəetmə qeydləri. - M.: Ekspert, 2007. - 386 s.

7. Vinoqradova S.N. Kommersiya fəaliyyəti: Dərslik.- Minsk: Ali məktəb, 2003. - 366 s.

8. Qadjinski A.M. Logistikanın əsasları: Tədris kitabçası. - M.: Marketinq, 2007. - 348 s.

9. Daşkov L.P., Pambuxçiyants V.K. Ticarət və ticarət texnologiyası: Dərslik. - M.: Marketinq, 2008. - 272 s.

10. Dixon P.R. Marketinqin idarəolunması. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Uğur düsturu: marketinq. - M.: İnfra-M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Staxanov V.N., Şexovtsov P.V. Ticarət logistikası: Dərslik. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaya N.L. İdarəetmə qərarlarının qəbulu. - M.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpov V.N. Novosibirsk müəssisələrində marketinqin idarə edilməsi // Express. - 2006. - № 2. - səh.5.

15. Kotler F. Marketinq. İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Marketinqin əsasları. - Sankt-Peterburq: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Kravçenko L.İ. Ticarətdə iqtisadi fəaliyyətin təhlili: Dərslik. - Minsk: Ali məktəb, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Strateji marketinq. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 264 s.

19. Mazmanova B.G. Satışın proqnozlaşdırılmasının metodoloji məsələləri // Rusiyada və xaricdə marketinq. - 2006. - №1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə. - Novosibirsk: Sibir müqaviləsi, 2006. - 282 s.

21. Naumov GG Ticarətdə müsabiqə. - M.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva İ.M. Kommersiya fəaliyyətinin əsasları: Universitetlər üçün dərslik. - M.: UNİTİ-DANA, 2000. - 384 s.

23. "Elektrokomplektservis" QSC-nin 2006 - 2007-ci illərdə fəaliyyəti haqqında hesabat // Arqumentlər və faktlar. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Kommersiya fəaliyyəti: Universitetlər üçün dərslik. - M.: Marketinq, 2003. - 386 s.

25. Polovtseva F.P. Kommersiya fəaliyyəti: Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomarev N.N. Logistikanın nəzəri əsasları. - Novosibirsk, 2006. - 188 s.

27. Bazar və logistika: Dərslik / Red. Qordon M.P. - M.: İqtisadiyyat, 2003. - 256 s.

28. Uvarov S.A. Logistika: ümumi anlayış, nəzəriyyə, təcrübə. - Sankt-Peterburq: SPbUEF nəşriyyatı, 2006. - 404 s.

30. Evans J. R. Marketinq - M.: İqtisadiyyat, 2008. - 335 s.

TƏTBİQLƏR

Əlavə A

"İdarəetmə piramidası" konsepsiyasının əsas ideyaları

Komandada idarəetmə iyerarxik çoxsəviyyəli prinsipə əsaslanır - top menecment, orta menecment və s. şirkətin ölçüsünü və xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq. Hər səviyyəyə bir lider rəhbərlik edir. O, daha yüksək səviyyəli menecerdən tapşırıq və müvafiq səlahiyyət alır və özünün və tabeliyində olanların işini elə təşkil edir ki, problemin həllini təmin etsin və ya onun həlli variantlarını təklif etsin. İşçilərə tapşırıqlar yalnız onlara həvalə edilmiş komandaların qüvvələri tərəfindən həllinə şəxsən cavabdeh olan şöbə müdirləri vasitəsilə verilir. “Başın üstündə” liderlik prinsipi istisna olunur.

Həddindən artıq səlahiyyətlərin cəmləşməsinin və ondan sui-istifadənin qarşısını almaq üçün hər bir bölmə istənilən səviyyəli rəhbər və işçilərlə əlaqəyə və lazımi yoxlamalara açıqdır.

Belə bir vəziyyət, problemi həll etmək əvəzinə, yəni. müdirinə kömək edin, aşağı səviyyəli menecer qeyri-konstruktiv şəkildə problemlərini və əsas tapşırığını niyə həll edə bilmədiyini "yuxarıya" gətirir. Bu halda, müdir tabeçiliyində olanların səviyyəsinin problemlərini özü həll etməli, bununla da öz işini görməlidir. Piramida qeyri-sabit mövqe tutur. Mümkün səbəblər aşağı səviyyənin həll olunmamış problemlərini "yuxarıya" çıxarmaq - müvafiq rəhbərin "çörəyini işlətmək" iqtidarında olmaması və ya istəməməsi, tapşırıqların qeyri-adekvat qoyulması və ya müvafiq rəhbərin və komandasının səriştəsizliyi.

“İstənilən səviyyəli ifaçıların işində peşəkarlıq elementləri” təlim mühazirəsi müəllifin idarəetmə təcrübəsi əsasında formalaşdırdığı kollektivin peşəkar, etik və səmərəli işləməsi üçün qaydalar, prinsiplər, metodlar, alqoritmlər toplusudur. . Eyni zamanda qarşıya məqsəd qoyulur: əməkdaşların diqqətinə çatdırmaq və onlarla korporativ mədəniyyətin bu üsullarını müzakirə etmək, həmfikirlərdən ibarət komanda formalaşdırmaq. Burada müzakirə olunan əsas məsələlər var.

Biz hamımız İFRAÇIYIQ.

Komanda. Komanda işi.

Komanda niyə gedir?

Biz niyə burdayıq.

Şirkətin digər şöbələri arasında satış şöbəsinin rolu və əhəmiyyəti.

İfaçıların dəyişmə və müqavimət vaxtı.

Problem yaxşıdır! Problemin formalaşdırılması.

İdarəetmə piramidası. Kömək konsepsiyası.

patron.

Niyə lazımdır. O, kimin problemlərini həll etməlidir? Tabeliyində olanlardan hansı yardımı gözləmək olar. Rəhbərinizlə necə effektiv ünsiyyət qurmaq olar.

İfaçılar üçün tapşırıqların təyin edilməsi.

Tapşırıqların prioritetləşdirilməsi.

Kollektiv kəşfiyyat.

Beyin həmləsi metodundan istifadə etməklə qeyri-standart məsələlərin həlli üçün yaradıcı işçi qrupun iclaslarının təşkili və keçirilməsi.

Rəhbərliyin “tələblərinə” münasibət.

Yüksək rəhbərliyin əmr və tələblərinə münasibət.

"Baş üstü" nəzarət metodundan istifadə edərkən nə etməli.

Effektiv görüş: təşkili və keçirilməsi.

"Ümumi məqsədlərdə düşünmək" görüşü.

Görüşlərdə, danışıqlarda səs yazıları.

Performans üçün "İşarələyin".

Siz "danışa" bilirsinizmi?

Mübahisə edə bilərsinizmi?

Struktur bölmənin “xarici” kommunikasiyaları.

Sınaq müddəti.

Peşəkar bir şirkətdə işdən çıxarılma.

Planlar və hesabatlar.

Hesabat sistemindəki dəyişikliklərə münasibət.

İntizam. Ənənəvi mövzuya qeyri-ənənəvi yanaşma.

İşgüzar məktub tərzi.

İşə və həyata optimist yanaşma.

Satışa aqressiv yanaşma.

"Mən" və "Biz" müştərilərlə işləyirik.

Bir tapşırığı yerinə yetirərkən "düşünə" bilməyəndə.

“Məni gözəl et,” sonra işləyəcəm.

Sizin “Sənədlərim” rasional şəkildə təşkil olunubmu?

Lazarev S.N.-dən menecerlərə məsləhət.

Əlavə B

Şirkətin satış şöbəsində və ya kommersiya şöbəsində müntəzəm rəhbərliyin qurulması

Şəkil B.1-Satış prosesinin metodiki təminatı

diplom

İdarəetmə, konsaltinq və sahibkarlıq

Müəssisənin həm kommersiya, həm də bütün təsərrüfat fəaliyyəti praktikasında xüsusilə vacib problem tələbin və bazar proqnozlarının işlənib hazırlanması və istifadəsidir. Bazar təhlili zəruridir, çünki onun nəticələri şirkətə alınmış malları daha yaxşı qiymətlərlə satmağa, habelə gözlənilən bazar şərtlərinə uyğun olaraq malların alışını artırmaq və ya azaltmağa imkan verir.

Diplom üçün “Satışın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi” mövzusunda ödənişsiz hesabat nümunəsini diqqətinizə təqdim edirik.

slayd 1

Salam, hörmətli attestasiya komissiyasının üzvləri!

Məzuniyyət mövzum ixtisas işi— “Pərakəndə satışda satışın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi ticarət şəbəkəsi(Pyaterochka x5 pərakəndə satış qrupunun pərakəndə satış şəbəkəsinin nümunəsində).

Mövzunun aktuallığı onunla bağlıdır ki, satış menecmenti mürəkkəb, çoxşaxəli bir anlayışdır, lakin buna ümumi qəbul edilmiş yanaşma hələ formalaşmayıb və satınalmaların azalması fonunda əhəmiyyəti artır. əhalinin gücü. Bəzi ekspertlər bunu idarəetmə məsələsi kimi və ilk növbədə satışla məşğul olan insanlar tərəfindən (o cümlədən işə qəbul, motivasiya, təlim) hesab edirlər. Digərləri satış menecmentinin ilk növbədə satış idarəçiliyi olduğuna inanırlar. Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə prosesinin avtomatlaşdırılması ehtiyacına çox diqqət yetirilir ki, bu da satışın idarə edilməsi adlanır.

slayd 2

İşin məqsədi pərakəndə satış şəbəkəsində satış idarəetmə sistemini təhlil etmək və onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaqdır (Pyaterochka X5 RetailGroup pərakəndə şəbəkəsi timsalında).

Qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq üçün bir sıra vəzifələr qoyulmuş və həll edilmişdir.

Tədqiqatın obyekti pərakəndə ticarətlə məşğul olan Pyaterochka MMC-dir şəbəkə ticarəti Zelenoqradda

Tədqiqatın mövzusu pərakəndə satışda satışın idarə edilməsi prosesində yaranan münasibətlər toplusudur kommersiya müəssisəsi"Pyaterochka".

slayd 3

İş zamanı nəzərdən keçirilmişdir nəzəri aspektləri pərakəndə satışın idarə edilməsi.

Məqsədə çatmaq üçün işin ikinci fəslində "Pyaterochka" pərakəndə ticarətində satışın idarə edilməsi sistemi təhlil edilir və onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlanır.

Pyaterochka pərakəndə satış şəbəkəsi 1998-ci ildə yaradılıb. Hal-hazırda X5 Retail Group tərəfindən idarə olunur və Rusiyanın ən böyük ərzaq şəbəkələrindən biridir.

Tərkibi və quruluşu əmək resursları slaydda təqdim olunur.

slayd 4

Təhlil olunan dövrdə şəxsi heyətin sayı 14 nəfər və ya 13,5% artıb. Bu, satış gücünün artması ilə əlaqədar idi, işçilərin və menecerlərin sayı isə dəyişməz qaldı.

Tədqiq olunan mağazanın 2014-2016-cı illər üçün əsas texniki-iqtisadi göstəricilərini təqdim edək.

Cədvəldəki məlumatlar 2014-cü illə müqayisədə 2016-cı ildə müəssisənin fəaliyyətində yaxşılaşma olduğunu göstərir. Satış həcmi 48,14% artıb. Sayı 2% azalıb. Əmək məhsuldarlığı 62,4 faiz, orta əmək haqqının səviyyəsi isə 25,9 faiz artmışdır. Müəssisənin ən mühüm hissəsi onun istehsal gücünü xarakterizə edən aktivlərdir. Bunlara əsas vəsaitlər daxildir. Aktivlərin gəlirliliyi 16,36% artıb. Xərclərin azalma sürəti satış həcminin azalması sürətindən yüksək olduğundan, o zaman ümumi mənfəət 28,1% artmağa meyllidir. Xalis gəlirəməliyyat xərclərinin gəlirdən çox olması hesabına artmışdır. Səmərəliliyi xarakterizə edən göstəricilərdən biri də gəlirlilikdir. Və cədvəldəki məlumatlardan göründüyü kimi, artım tempi bu göstərici azalıb.

slayd 5

İş zamanı Pyaterochka şəbəkəsində satışın idarə edilməsinin təhlili aparıldı (Zelenoqrad şəhərindəki pərakəndə satış şəbəkəsi mağazasının nümunəsindən istifadə etməklə).

İlk olaraq şəbəkənin loqosu dəyişdirilib və yeni şüar yaradılıb. İndi "Təəccüblənəcək bir şey var!" İfadəsi ilə təmsil olunur. Onun görünüşü slaydda göstərilir.

İkincisi, şəbəkə mağazalarının sayı artırıldı. Üçüncü rüb ərzində 265 "Pyaterochka" mağazası yenidən quruldu ki, bu da şəbəkədə satışın artmasına səbəb oldu. Məlumatlar slaydda təqdim olunur.

slayd 6

Mağazanın qavranılması onun giriş sahəsinin dizaynından başlayır. Mağazanın dizaynının təhlilini və giriş sahəsinin təşkilini nəzərə alaraq, slaydda təqdim olunan aşağıdakı müsbət və mənfi cəhətləri ayırd etmək olar.

Cədvəldən göründüyü kimi, mənfi cəhətlərin sayı giriş sahəsinin dizaynında müsbət cəhətlərin sayını üstələyir ki, bu da bu ticarət müəssisəsinin davamiyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Slayd 7

Satışın idarə edilməsi sistemində təhlilin əsas elementi məhsul çeşididir. Son illərdə X5 çeşidin artırılması üzrə mühüm işlər həyata keçirmişdir ki, bu da şirkətə rəqabət qabiliyyətini artırmağa və təkcə aşağı qiymətlə deyil, həm də geniş çeşiddə müştəriləri cəlb etməyə imkan vermişdir. Çeşidlərin inkişafının dinamikası slaydda təqdim olunur.

Cədvəl göstərir ki, 2014-2015-ci illərdə artım 500 əmtəə adına çatır ki, bu da 15% təşkil edir. Həmçinin, şəbəkənin 2015-ci il üzrə illik hesabatına əsasən, iri formatlı mağazalarda onların sayı 5300 yeni məhsuldur.

YALNIZ BURADA!

Hesabat, təqdimat ilkin ödəniş olmadan	pulsuz nümunələr	Təkmilləşdirmələr pulsuz	Vaxt 1 saatdan	Zəmanət aşağı qiymət

Slayd 8

Həmçinin bu işdə Zelenoqrad şəhərində yerləşən tədqiq olunan mağazanın çeşid idarəçiliyinin təhlili aparılmışdır.

Satışın idarə edilməsində mövcud vəziyyətin öyrənilməsi zamanı məlum olub ki, çeşid strukturunda ən böyük payı şirkətlər tutur. qida məhsulları(57%) 171 məhsul qrupu ilə. Eyni zamanda, əsas göstəricilər 144 məhsul qrupu və payı 53% təşkil edir.

Slayd 9

2016-cı ildə böyük zəncirlər daha da böyüdü, liderlər pərakəndə satış bazarı kiçik pərakəndə satış şirkətləri əldə edərək yeni bazarlara daxil oldu. 2016-cı ildə pərakəndə satış formatlarının strukturunda ənənəvi ticarətin payı 28%, TOP 7 pərakəndə ticarət şəbəkəsinin payı - 22,5%, digər şəbəkə pərakəndə satışı - 26%, zəncirsiz müasir pərakəndə satış 16,5%, bazarların payı isə yalnız 7% üçün.

Pyaterochka mağazalarının əsas rəqibləri bunlardır: Magnit, Auchan, Metro, Dixy və s.

Slayd 10

İş zamanı biz Pyaterochka zənciri "X5 Retail Group" üçün SWOT təhlili aparacağıq.

SWOT təhlili əsasında X5 şirkəti üçün şəbəkənin mağazaları tərəfindən həyata keçiriləcək (işdə öyrənilən də daxil olmaqla) üç strateji alternativ seçilmişdir.

1. Bazar mövqelərinin gücləndirilməsi strategiyası;
2. Bazarın inkişafı strategiyası (yeni regionlara daxil olmaq);
3. Məhsul İnkişafı

Beləliklə, X5-in inkişafı üçün göstərilən strateji alternativlərdən Pyaterochka mağazası üçün bazar mövqelərinin gücləndirilməsi strategiyası ən böyük əhəmiyyət kəsb edir və aktualdır. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, ticarət və kateqoriyaların idarə edilməsi kimi üsullardan istifadə etməklə mağazada satış sisteminin təkmilləşdirilməsi minimal xərc dövriyyəni 15-30%-ə qədər artırmaq (ticarət meydançasında malların yerləşdirilməsinin rasionallaşdırılması və optimallaşdırılması tədbirlərinin effektivliyinə dair Nielsen konsaltinq şirkəti tərəfindən dəfələrlə aparılan tədqiqat məlumatlarına əsasən).

slayd 11

Pyaterochka mağazasının satış idarəetmə sistemində aparılan təhlillər əsasında xeyli sayda çatışmazlıqlar müəyyən edilmişdir ki, onların aradan qaldırılması dövriyyənin və müştəri məmnunluğunun artırılmasına kömək edəcəkdir.

Alıcının rahatlığını təmin etmək üçün girişdə şöbələrin plan-sxemini asmaq və onun üzərində əsas məhsul kateqoriyalarının yerləşdirilməsini göstərmək lazımdır.

Ticarət meydançasında məhsul kateqoriyalarının düzgün məkanda yerləşdirilməsi üçün alıcıların hərəkət trayektoriyalarını işləyib hazırlamaq lazımdır.

Paylanmanı təhlil etdikdən sonra pərakəndə satış sahəsi məhsul kateqoriyaları və Pyaterochka mağazasının düzeni arasında slaydda təqdim olunan aşağıdakı müsbət və mənfi cəhətləri ayırd etmək olar.

slayd 12

Müştərilərə yaxşı xidmət göstərmək üçün mağazada ixtisaslı kadrlar çatışmır və buna uyğun olaraq işçilərin işə götürülməsinə və təliminə sərmayə qoymaq lazımdır. Ticarətdə yüksək kadr dövriyyəsi (ildə 25% -dən çox) olduğu üçün rəhbərlik üçün iqtisadi cəhətdən sərfəli deyil.

Son istifadə tarixlərinə uyğunluğuna da diqqət yetirməyə dəyər, çünki. Son zamanlar zalda saxlama müddəti ötmüş malların sayı artıb ki, bu da satıcıların öhdəliklərini yerinə yetirməməsindən xəbər verir. Gələcəkdə belə problemlərin qarşısını almaq üçün növbətçi inzibatçıya qədər şəxsi heyətin işinə aydın şəkildə nəzarət etmək lazımdır.

2016-cı ilin 2-ci rübü üçün orta çekin dinamikası və aylıq alışların sayı,% slaydda təqdim olunur.

Təqdim olunan cədvəllərdən göründüyü kimi, orta çekin dinamikası çox arzuolunan yaradır, çekdə alışların sayı artmır, bu isə o deməkdir ki, zəncir merçendayzinq prinsiplərindən tam istifadə etmir.

slayd 13

Kateqoriyaların idarə edilməsindən istifadə dövriyyənin dinamikasına əhəmiyyətli təsir göstərir. Bu təcrübəni mağazalar şəbəkəsində həyata keçirmək tövsiyə olunur. Müəllif pilot layihə çərçivəsində “Uşaq qidası” kateqoriyasının tərtibatını təhlil edib və kateqoriyanın idarə olunması qaydalarına uyğun olaraq onun optimallaşdırılmasını həyata keçirib. Bu təcrübəni digər məhsul kateqoriyalarına şamil etmək tövsiyə olunur.

Kateqoriyaların idarə edilməsi layihəsinin həyata keçirilməsi üçün xərclərin hesablanması slaydda təqdim olunur.

Slayd 14

Müəyyən edilmiş problemlər əsasında “təzə” kateqoriyalı tez xarab olan məhsulların satışının stimullaşdırılması istiqamətində fəaliyyətlərin həyata keçirilməsini təklif edirik. Məsələn, biz vaxtaşırı, lazım gəldikdə “Günün məhsulu” aksiyasını keçirməyi tövsiyə edirik. İlk tövsiyəni həyata keçirmək üçün dəyəri düzgün materiallar 2160 rubl təşkil edəcək. Orta hesabla "təzə" kateqoriyadan bir məhsulun maya dəyərinin 55 rubl olduğunu və orta hesabla 15 növ məhsulun bir mağazada dayanma müddətinə "məruz qaldığını" nəzərə alsaq, o zaman satışdan əldə edilən gəlirlər oxşar mallar orta hesabla 825 rubl (55 rubl*15) artacaq.

Pyaterochka №121, Zelenoqrad pərakəndə ticarət MMC-də biz həmçinin slaydda təqdim olunan ticarətin yaxşılaşdırılması üçün aşağıdakı tədbirləri təklif edirik.

Tövsiyələrin həyata keçirilməsi dəyişən mühitdə şirkətin bazarda rəqabət qabiliyyətini artırmağa kömək edəcək və təklif olunan tədbirlər onların təsirini artıracaq. Bütün bunlar şirkətin öz fəaliyyət sahəsində liderlik mövqeyini qoruyub saxlamasına kömək edəcəkdir.

slayd 15

Müasir bir şirkət mövcud olduğu müddətdə dəyişikliklər prosesini izləməli, dəyişikliklərin plana uyğun getdiyini və məqsədlərinə çatdığını aydınlaşdırmalıdır, bunun üçün təşkilat daim bu dəyişikliklərin idarə edilməsinin effektivliyini öyrənir.

Vurğulamaq lazımdır ki, Pyateroçka bütövlükdə strategiyasına yenidən baxıb. 2015-ci ildən istehlakçı və onun istəkləri əsasında fəaliyyət göstərir. Mağazaya gələndə alıcı təzə məhsullar axtardığı üçün şəbəkə “təzə” kateqoriyalı məhsulları təqdim etməyə başladı.

Təqdim olunan məlumatlar unikal multiformat olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir biznes modeli qarşıya qoyulan məqsədlərə nail oldu.

Buna görə də şəbəkənin dəyişdirilməsinin idarə edilməsi yüksək səviyyədə həyata keçirilir, onu effektiv hesab etmək olar.

Belə ki, həyata keçirilməsi təşkilati dəyişiklik dəyişən mühitdə şirkətin bazarda rəqabət qabiliyyətini artırmağa kömək edir və təklif olunan tövsiyələr onların təsirini artıracaqdır. Bütün bunlar öz fəaliyyət sahələrində liderlik mövqelərini qoruyub saxlamağa kömək edəcəkdir.

Beləliklə, işin məqsədinə - kadrların idarə edilməsi proseslərinin təkmilləşdirilməsinə nail olunub.

Diqqətinizə görə təşəkkürlər! Hesabat bitdi.

Giriş 3

1. Satışın idarə edilməsinin nəzəri əsasları 5

1.1. Satış menecmentinin konsepsiyası və mahiyyəti 5

1.2. Satışın idarə edilməsinə təsir edən amillər 16

1.3. Satışın idarə edilməsinə təşkilati dəstək 20

2. Texnologiya MMC-nin timsalında satışın idarə edilməsi 31

2.1. ümumi xüsusiyyətlər təşkilatlar 31

2.2. Təşkilatda satışın idarə edilməsinin təşkili 36

2.3. Təşkilatda satışın idarə edilməsinin təhlili 40

3. Satışın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi MMC “Texnologiya” 49

3.2. Satış şöbəsinin işçiləri üçün motivasiya sisteminin inkişafı 54

3.3. Endirim sisteminin təkmilləşdirilməsi 57

Nəticə 61

İstinadlar 66

Proqramlar 69

Giriş

Tədqiqatın aktuallığı onunla bağlıdır ki, effektiv satış idarəçiliyi biznesi firavanlığa, yoxluğu isə tənəzzülə apara bilər. Satış menecmenti mürəkkəb, çoxşaxəli bir anlayışdır, lakin hələ də ümumi qəbul edilmiş bir yanaşma formalaşmamışdır. Bəzi ekspertlər bunu idarəetmə məsələsi kimi və ilk növbədə satışla məşğul olan insanlar tərəfindən (o cümlədən işə qəbul, motivasiya, təlim və s.) hesab edirlər. Digərləri satış menecmentinin ilk növbədə kanal idarəçiliyi olduğuna inanırlar. Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə prosesinin avtomatlaşdırılması ehtiyacına çox diqqət yetirilir ki, bu da satışın idarə edilməsi adlanır. Bizim fikrimizcə, satış menecmenti idarəetmə, marketinq və real satış sənətinin kəsişməsində formalaşan bir təcrübə sahəsidir.

Satış qüvvələrinin səmərəliliyinin artırılması mürəkkəb məsələdir. Onun həlli şirkətin top menecmentinin, satış menecerlərinin və adi müştəri menecerlərinin intensiv səylərini tələb edir. Bununla belə, bir çox təşkilatlar üçün son nəticə səylərə dəfələrlə dəyər verir. Bundan əlavə, bu cür proqramların həyata keçirilməsi artıq sadə fürsətdən zərurətə çevrilir: satış xidmətlərinin yüksək səmərəliliyi yaxın gələcəkdə əsas rəqabət amillərindən birinə çevriləcəkdir. Effektiv olması üçün satışla bağlı fəaliyyətlərin ümumi strateji marketinq planı kontekstində həyata keçirilməli olduğunu qəbul etmək çox vacibdir. Bu baxımdan, satış strategiyaları və taktikaları yalnız şirkətin ümumi məqsədləri və onun strateji planlaşdırma prosesləri çərçivəsində seçilə, həyata keçirilə və qiymətləndirilə bilər.

Dissertasiya işinin məqsədi müəssisədə satışın idarə edilməsi sisteminin təhlili və təkmilləşdirilməsidir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

satışın idarə edilməsinin konsepsiyasını və mahiyyətini açmaq;

satışın idarə edilməsinə təsir edən amilləri araşdırmaq;

satışın idarə edilməsinə təşkilati dəstəyi təsvir etmək;

müəssisədə satışın idarə edilməsi sistemini təhlil etmək;

müəssisədə satışın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi yollarını təklif edir.

Dissertasiya işinin tədqiqat obyekti “Texnologiya” MMC-dir.

Tədqiqatın mövzusu müəssisədə satışın idarə edilməsidir.

İşin informasiya bazasını marketinq, kommersiya fəaliyyəti, satışın idarə edilməsi sahəsində yerli və xarici alimlərin əsərləri, həmçinin “Texnologiya” MMC şirkətinin məlumatları təşkil etmişdir.

Diplom tədqiqatının nəticələri satış idarəçiliyini təkmilləşdirmək üçün müəssisənin cari idarəetmə fəaliyyətində istifadə edilə bilər.

Nəticə

Dissertasiyanın nəticələrini ümumiləşdirərək aşağıdakı nəticələr çıxara bilərik:

Satış menecmentinə həm insanların idarə edilməsi, həm də satış prosesinin idarə edilməsi daxildir.

Satışın idarə edilməsi sahəsində aşağıdakı müsbət tendensiyaları ayırd edə bilərik: ümumiyyətlə, bu sahəyə diqqət və maraq artır; Hamısı daha çox şirkət satış planlaşdırması kimi bir idarəetmə vasitəsindən istifadə etməyə başlayın; satış mütəxəssislərinin peşəkar inkişafına getdikcə daha çox diqqət yetirilir; müştəri yönümlülük məsələlərinə diqqəti artırmaq və daimi müştərilərlə münasibətləri saxlamaq.

Eyni zamanda in rus təşkilatları satışın idarə edilməsinin bir çox aspektləri hələ kifayət qədər inkişaf etdirilməmişdir: çox vaxt şirkətdə "hədəf müştəri" anlayışı yoxdur; bir çox şirkətlərin paylama sistemi kifayət qədər səmərəli deyil; şübhəsiz ki, getdikcə daha çox şirkət satışın planlaşdırılmasından istifadə edir, lakin indiyə qədər planlaşdırma ümumi şəkildə həyata keçirilir; satış şöbəsində funksiyaların bölüşdürülməsi də çox vaxt optimaldan uzaqdır; satış işçiləri üçün performansa əsaslanan motivasiya sxemləri hələ də nadir hallarda istifadə olunur; indiyə qədər satış təlimlərinin ənənəvi hal almasına baxmayaraq, yalnız bir neçə satıcı məhsul haqqında düzgün danışmağı, suallara cavab verməyi, aktiv olmağı, lakin müdaxilə etməməyi bilir; İndiyə qədər bir neçə şirkət satış məlumatlarını qeyd etmək üçün yaxşı işləyən sistemlə öyünə bilər.

Satış departamentinin strukturunun aşağıdakı növləri var:

1. Xətti. Ən sadədir. Adətən bir sıra işçilərdən ibarət satış şöbəsinin satış şöbəsinin müdirinə, o isə öz növbəsində yeganə rəhbər olan direktora tabe olduğunu güman edir. Burada hakimiyyət yuxarıdan aşağıya, bilavasitə ali rəhbərdən sonuncu tabeçiliyə yönəldilir.

2. Xətti funksional. Bu tip xətti təşkilatı əsas götürür və ona müxtəlif sahələr üzrə ixtisaslaşmış funksional bölmələri və bölmələri əlavə edir.

3. Funksional. Əgər mövcuddursa, hər bir xüsusi fəaliyyət növü üzrə - deyək ki, reklam və ya satışın təşviqi üzrə mütəxəssis bu funksiyanı yerinə yetirərkən satıcılar üzərində birbaşa səlahiyyətə malikdir.

4. Üfüqi. Bu strukturun ən mütərəqqi növüdür. Burada əsas xüsusiyyət ondan ibarətdir ki, idarəetmənin səviyyələrə bölünməsi və şöbələr arasında sərhədlərin cızılması inkar edilir. Şirkətin bütün bölmələri birbaşa rəhbərlərinin əmrlərinə tabe olan muxtar kiçik qruplara bölünür. Şöbələr arasında əlaqələr məsləhətləşmə səviyyəsində - marketinq qrupu, reklam qrupu və s.

Tədqiqatın praktiki hissəsi nümunə üzərində aparılmışdır istehsal şirkəti Texnologiya MMC.

“Texnologiya” MMC alüminium profillərdən hazırlanmış vitraj, pəncərə və qapıların, alüminium və kompozitdən fasad kasetlərinin, əyilmiş elementlərin tanınmış istehsalçısıdır. təbəqə polad doqquz illik təcrübə ilə.

Technology MMC-də satışın idarə edilməsi aşağıdakılar tərəfindən həyata keçirilir:

satış şöbəsinin rəhbəri və onun tabeliyində olan şəxslər (müştərilərin qəbulu üzrə menecer, müştərilərin idarə edilməsi üzrə menecer);

marketinq şöbəsinin müdiri və onun tabeliyində olan şəxslər (marketçilər).

Məhsulların satışını artırmaq üçün “Texnologiya” MMC satışın təşviqi üsullarından fəal şəkildə istifadə edir. Bu tədbirlərin əsas məqsədləri bunlardır: alıcıların sayının artması (daimi olanlar da daxil olmaqla); malların dövriyyəsini sürətləndirmək; artıq ehtiyatların aradan qaldırılması, məhsul satışından əldə edilən gəlirin artırılması.

Növündən asılı olaraq satışın təşviqinin əsas vəzifələri və üsulları hədəf auditoriyası"Texnologiya" MMC aşağıdakıları təmin edir:

1) İstehlakçıya yönəlmiş satışın təşviqi fəaliyyətləri - istehlakçını yeniliklə tanış etmək məqsədi daşıyır; onu almağa "itələyin"; bir istehlakçının aldığı əmtəə vahidlərinin sayını artırmaq; tərəfdarları təşviq edin ticarət nişanı və daimi müştərilər; satışın müvəqqəti dalğalanmalarını azaltmaq və s.. Bu sahədə satışın stimullaşdırılmasının əsas vasitələri bunlardır: qiymətlərdə endirimlər; promosyonlar və reklamlar; kreditlərin və hissə-hissələrin verilməsi.

2) Resellerlərə yönəlmiş satışın təşviqi tədbirləri aşağıdakı məqsədləri güdür: satış üçün malların partiyalarının maksimum həcminə dair sifarişləri stimullaşdırmaq; müəyyən bir məhsulun həyata keçirilməsində təcrübə mübadiləsini təşviq etmək; vasitəçilərdən sifarişlərin qəbulunda müvəqqəti dalğalanmaları azaltmaq və s. Ən çox istifadə edilən üsullar arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar: yükün müəyyən edilmiş həcmi üçün qiymət endirimləri; ödənişin təxirə salınması; bonuslar - müəyyən müddət ərzində razılaşdırılmış miqdardan artıq əmtəə satarkən dilerlərə ödənilən "itələyicilər"; vasitəçilərə reklam xərclərinin müvafiq qaydada ödənilməsi ilə vasitəçi ilə birgə reklam kampaniyasında iştirak; dilerlərə texniki dəstək; "satış hesabı".

3) Öz işçi heyətinə münasibətdə satışın təşviqi satışları artırmaq, ən səmərəli işçiləri həvəsləndirmək və əlavə olaraq onların işini həvəsləndirmək məqsədi daşıyır. Bu sahədə satışın təşviqinin əsas vasitələri bunlardır: təminat ən yaxşı menecerlərəlavə tətil günləri; etməklə fərdi plan Satış şöbəsinin satış meneceri əmək haqqının 20%-i məbləğində mükafat alır.

Araşdırma zamanı “Texnologiya” MMC-də satışın idarə edilməsində aşağıdakı çatışmazlıqlar aşkar edilib:

satışın təşviqi sistemi marketoloqların bütün səylərini praktiki olaraq dəyərdən salan reklamla lazımi səviyyədə dəstəklənmir;

satış şöbəsinin işçilərinin məhsul satmaq üçün zəif motivasiyası;

endirimlər sistemi yeni müştəri seqmentlərinə diqqət yetirməklə yekunlaşdırıla bilər.

Təhlillərin nəticələrinə əsasən, “Texnologiya” MMC-də satışın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı istiqamətlər müəyyən edilmişdir:

1.Müəssisənin reklam fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi.Effektiv reklam hədəf auditoriyanın ən böyük hissəsinin əhatə olunmasını təmin etməklə, effektiv yaradıcılıq və optimal yerləşdirmənin birləşməsini nəzərdə tutur. "Texnologiya" MMC müəssisəsində reklam fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr olaraq aşağıdakıları təklif edə bilərik:

"Texnologiya" MMC-nin reklamının məzmununa gəldikdə, burada yalnız keyfiyyətli deyil, həm də təşviqatda əsas diqqəti tövsiyə edə bilərik. geniş əhatəli, sürətli quraşdırma və quraşdırma şərtləri, endirimlər. Reklam mesajlarında Yeni il tətillərinə diqqət yetirmək lazımdır Milad hədiyyələri(endirimlər), soyuq havanın başlanğıcı (istilik, rahatlıq, hədiyyə olaraq qış havası) və isti yay xəyalları (isti kurortlara biletlərin çəkilməsi);

2. Satış şöbəsinin işçilərinin motivasiyasının yüksəldilməsi. “Texnologiya” MMC-nin satış şöbəsinin işçilərinin əmək haqqının iki hissəyə bölünməsi təklif olunur:

Daimi hissə: əmək haqqı. O, oxşar vəzifələr üçün əmək bazarında təqdim olunan orta əmək haqqı daxilində olmalıdır;

Dəyişən hissə: rüblük bonus sistemi.

Bu qiymətləndirmə və hesablama metodu imkan verir:

İşçiyə nə geyindiyini göstərin güclü tərəflər və daha nə üzərində işləmək lazımdır;

Tapşırıqları yerinə yetirmək üçün mükafatlandırmaq və ya əksinə, səhvlərə görə cəzalandırmaq;

Müəyyən inkişaf mərhələsində şirkət üçün ən yüksək prioritetdən asılı olaraq bonusları paylayın;

İş sahəsindən və şəxsi keyfiyyətlərindən asılı olaraq hər bir işçi üçün fərdi bonuslar yaradın.

3. Endirimlər sisteminin təkmilləşdirilməsi. Əlavə etmək təklif edildi mövcud sistem endirimlər xüsusi şərtlər vətəndaşların imtiyazlı kateqoriyaları üçün - gənc ailələr, qocalar, vətən və asayişin müdafiəçiləri. Tədbirin əsas məqsədi “Texnologiya” MMC-nin məhsullarını sosial müdafiəsiz və dəstəyə daha çox ehtiyacı olanlar üçün daha əlçatan etməkdir.

Biblioqrafiya

Abryutina M.S. Maliyyə təhlili kommersiya fəaliyyəti: Dərslik. - M.: Biznes və xidmət, 2006. - 354 s.

Abçuk V.A. Ticarət: Dərslik. - Sankt-Peterburq: Red. Mixaylova, 2004. - 475 s.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Ticarətin əsasları. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 s.

Bağıyev G.L. və s. Marketinq: Universitetlər üçün dərslik - M .: İqtisadiyyat, 2003. - 703 s.

Belyavski I.K. Ticarətin əsasları: Tədris və praktiki bələdçi. – M.: MƏSİ, 2003.- 129s.

Vertogradov V. Satışın idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2005. - 240 s.

Vinogradova S.N. Kommersiya fəaliyyəti. - M.: Maliyyə və statistika, 2004. - 389 s.

Golubkov E.P. Marketinqin əsasları. – M.: Finpress, 2003. – 688 s.

Danko T.P. Marketinqin idarəolunması. – M.: İNFRA-M, 2004. – 349s.

Danenburg W., Moncrief R., Taylor W. Fundamentals topdan ticarət: Praktik kurs. - Sankt-Peterburq: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 s.

Daşkov L.P., Pambuxchiyants V.K. Ticarət və ticarət texnologiyası. - M.: Marketinq, 2006. - 700-lər.

Dichtl E., Hershgen H. Praktiki marketinq. - M.: Ali məktəb, 2004. - 420s.

Eqorov I.V. Əmtəə sistemlərinin idarə olunması nəzəriyyəsi və təcrübəsi. Monoqrafiya. – M.: Daşkov və Ko. - 2005. - 308 s.

Ermoloviç LL, Sivchik LG, Tolkach GV Müəssisənin iqtisadi fəaliyyətinin təhlili. - Minsk: Ekoperspektiv, 2004. - 370-ci illər.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Uğur düsturu: marketinq. - M.: Beynəlxalq əlaqələr, 2003. - 387 s.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. – M.: 2007. – 424 s.

Kotler F. Marketinqin əsasları. - M.: Tərəqqi, 2004. - 648 s.

Müəssisənin kommersiya fəaliyyəti: strategiya, təşkilat, idarəetmə: Dərslik / Altında. red. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Sankt-Peterburq: Politexnik, 2006. - 322 s.

kommersiya fəaliyyəti istehsal müəssisələri(firmalar): Dərslik / Alt. red. O.A. Novikova, V.V. Şerbakov. - Sankt-Peterburq: Red. SPbGUEF, 2003. - 416 s.

Marketinq: Dərslik / Ed. A.N. Romanova. - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 2005. - 410s.

Sənaye və fəaliyyət sahələrində marketinq / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Marketinq, 2004. - 516 s.

Sənaye və fəaliyyət sahələrində marketinq / red. Naqapetyantsa N.A. M .: Vuzovski dərsliyi, 2006. - 452 s.

Marketinq / Ed. N.P. Vaşçekin. - M.: İD FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

Medvedev P.M. Sıfırdan marketinq xidmətinin təşkili. - Peter, 2005. - 224s.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Müasir Müəssisə: rəqabət qabiliyyəti, marketinq, yenilənmə. - M.: UNİTİ, 2005. - 232 s.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marketinq: bazarda necə qazanmaq olar. - M.: Maliyyə və statistika, 2005. - 345s.

Osipova Yu.M. Sahibkarlıq biznesinin əsasları. - M.: İqtisadiyyat, 2003. - 211 s.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Kommersiya fəaliyyətinin əsasları: Praktikum. - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 2002. -215 s.

Əsaslar sahibkarlıq fəaliyyəti/ Ed. V.M.Vlasova. - M.: Maliyyə və statistika, 2005. - 102 s.

Pankratov F.G. Kommersiya fəaliyyəti. - M .: Daşkov və Ko., - 2005. - 503 s.

Polovtseva F.P. Kommersiya fəaliyyəti. – M.: İnfra-M, 2005. – 248 s.

Popov E.V. Malların və xidmətlərin təşviqi: Dərslik. - M.: Maliyyə və statistika, 2003. - 256 s.

Punin E.I. şəraitdə müəssisələrdə marketinq, idarəetmə və qiymətqoyma bazar iqtisadiyyatı. – M.: Beynəlxalq münasibətlər. - 2003. - 345 s.

Rodin V.G. Marketinqin əsasları. - M., 2005. – 328 səh.

Müasir Marketinq / Altda. Ed. V.E. Xrutski - M., Maliyyə və statistika, 2003. – 542 səh.

Solovyov B.A. Marketinq nəzəriyyəsi və praktikasının əsasları. - M .: MINKH im. G.V. Plexanov, 2005. - 268 s.

Marketinq menecmenti / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: İqtisadiyyat, 2005. - 560-lar.

Marketinq menecmenti / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370-ci illər.

Fedko V.P., Fedko N.G. Marketinqin əsasları. - Rostov-na-Donu, 2005. - 480 s.

Schnappauf R.A. Satış təcrübəsi. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 s.