Kommersiya həlli metodologiyası idarəetmə məqsədinin formalaşdırılması, həllərin işlənib hazırlanması üsullarının seçilməsi, variantların qiymətləndirilməsi meyarları, əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün məntiqi sxemlərin tərtib edilməsi daxil olmaqla, kommersiya həllinin inkişafı üçün fəaliyyətlərin məntiqi təşkili.

İnkişaf üsulları idarəetmə qərarları kommersiya həllərinin işlənib hazırlanmasında zəruri olan əməliyyatları yerinə yetirmək üçün üsul və üsulları ehtiva edir. Bunlara məlumatın təhlili, emalı, fəaliyyət variantlarının seçilməsi və s.

Kommersiya həllərinin hazırlanmasının təşkili həllin işlənib hazırlanması prosesində ayrı-ayrı şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin səmərələndirilməsini nəzərdə tutur. Təşkilat əsasnamələr, standartlar, təşkilati tələblər, təlimatlar, məsuliyyət vasitəsilə həyata keçirilir.

Kommersiya həllinin inkişafı texnologiyası- həllin işlənib hazırlanması üçün əməliyyatların ardıcıllığının variantı, onların həyata keçirilməsinin rasionallığı, xüsusi avadanlıqdan istifadə, personalın ixtisası və işin yerinə yetirilməsi üçün xüsusi şərtlər meyarlarına uyğun olaraq seçilmişdir.

Kommersiya həllinin keyfiyyəti - kommersiya həllinin bu və ya digər dərəcədə problemin uğurlu həlli ehtiyaclarına cavab verən xüsusiyyətlər toplusu.

Kommersiya qərarının qəbul edilməsi obyekti - mülkiyyət formasından asılı olmayaraq müəssisənin çoxşaxəli fəaliyyəti. Xüsusilə, aşağıdakı fəaliyyətlər qərarların qəbul edilməsinə tabedir:

texniki inkişaf;

əsas və köməkçi istehsalın təşkili;

marketinq fəaliyyəti;

iqtisadi və maliyyə inkişafı;

təşkilat əmək haqqı və mükafatlar;

sosial inkişaf;

nəzarət;

mühasibat uçotu fəaliyyəti;

kadr təminatı;

digər fəaliyyətlər.

Qəbul edilmiş qərarın düzgünlüyü və effektivliyi əsasən iqtisadi, təşkilati, sosial və digər növ məlumatların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Şərti olaraq, qərar qəbul edərkən istifadə olunan bütün məlumat növləri aşağıdakılara bölünə bilər:

giriş və çıxış üçün;

emal edilmiş və emal olunmamış;

mətn və qrafika;

daimi və dəyişən;

normativ, analitik, statistik;

ibtidai və orta;

direktiv, paylayıcı, hesabat.

Alınan məlumatın dəyəri tapşırığın düzgünlüyündən asılıdır, çünki düzgün təyin edilmiş tapşırıq qərar qəbul etmək üçün xüsusi məlumat ehtiyacını əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

Qərarların qəbulu istənilən fəaliyyət növünə xasdır və bir şəxsin, bir qrup insanın və ya müəyyən dövlətin bütün xalqının işinin səmərəliliyi ondan asılı ola bilər. İqtisadi və idarəetmə nöqteyi-nəzərindən qərarların qəbulu istehsalın səmərəliliyinin artırılması amili kimi qəbul edilməlidir. İstehsalın səmərəliliyi, təbii ki, hər bir halda qərarın keyfiyyətindən asılıdır.

İstənilən fəaliyyət sahəsində qəbul edilən bütün qərarlar şərti olaraq təsnifləşdirilə və qərarlara bölünə bilər: müəssisənin strategiyasına uyğun olaraq; gəldi; satış; mənfəətin formalaşmasına təsir edən məsələlər.

Qərar vermə, bir qayda olaraq, fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi ilə bağlıdır və əgər qərar alternativlərin xüsusi öyrənilməsi olmadan asanlıqla qəbul edilirsə, onda düzgün qərar qəbul etmək çətindir.

Qərar qəbul etmədən əvvəl bir neçə mərhələdən keçir:

həll edilməli olan problemlər;

qərarın veriləcəyi meyarların seçilməsi;

alternativlərin işlənib hazırlanması və formalaşdırılması;

öz dəstlərindən optimal alternativin seçilməsi;

qərarın təsdiqi (qəbul edilməsi);

həllin həyata keçirilməsi üzrə işin təşkili - əks əlaqə

Meyarlara

Tətbiq olunan qabiliyyət dərəcəsinin müəyyən edilməsi təşkilati strukturu gəlir dərəcəsinin alınmasını təmin etmək üçün rəhbərlik.

Bacarıq dərəcəsi mövcud struktur menecmentin mənfəət normasının artırılmasına şərait yaratmaq

Tələb dəyişikliklərinə tez reaksiya vermək və buna uyğun hərəkət etmək qabiliyyətinin dərəcəsi.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun ictimai əməyin və istehsalın ətraflı ixtisaslaşması hesabına əmək məhsuldarlığının artımını təmin etmək qabiliyyətinin dərəcəsi.

Sistemin səmərəliliyinin dərəcəsi istehsal nəzarəti idarəetmənin təşkilati strukturunu nəzərə alaraq.

Nəticələr problemlər üçün obyekt kimi xidmət edə bilər kommersiya fəaliyyəti müəssisələr. Məsələn, müəssisənin fəaliyyəti nəticəsində işin yekun nəticələrinin göstəriciləri kəskin şəkildə pisləşməyə başladı (məhsulun maya dəyərinin artması, əmək məhsuldarlığının və onun keyfiyyətinin artması, mənfəət və rentabelliyin azalması) ; eləcə də münaqişəli vəziyyətlər, yüksək kadr dəyişikliyi.

Qərar vermənin çoxlu üsulları var, məsələn, sistemli, analitik, ardıcıl müqayisələr, cüt müqayisələr, statistik, ekspert və s. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək.

Bu gün "sistemik" sözü çox müxtəlif birləşmələrdə geniş istifadə olunur. Mühəndislik sistemlərində sistem mühəndisliyi haqqında danışırlar, sistem təhlili, sistem layihələrinin idarə edilməsi, təşkilatların sistem dizaynı və s. məlumdur. Aydındır ki, “sistem” sözünün mənşəyi daha çox ümumi sistemlər nəzəriyyəsi və kibernetika ideyaları ilə bağlıdır.

Sistem yanaşmasında adətən istifadə olunan əsas anlayışlar sistem, proses, giriş, çıxış, əks əlaqə, məhdudiyyətlərdir. Bu anlayışlar çox fərqli xarakterli sistemlərə tətbiq edilir. Unikal obyekt üçün layihənin seçilməsi, planın hazırlanması və s. siz həmçinin müvafiq sistemləri (və onlarda olan alt sistemləri) müəyyən edə, onların digər sistemlərlə əlaqəsini başa düşə, giriş (giriş məlumatı), çıxışı (həlli), rəy(qərarların təhlili) və məhdudiyyətlər (resurs, əmək və s.). Nəticədə müəyyən problemləri həll edən sistemlər müəyyən edilir.

“Sistem yanaşması” sözü ilə adətən nə başa düşülür? Bu suala cavab vermək üçün müxtəlif xarakterli problemlərin "sistemli" həlli üçün mövcud tövsiyələri nəzərdən keçirək.

Sistem mühəndisliyinin yanaşmasına uyğun olaraq problemin həllinin aşağıdakı mərhələləri fərqləndirilir:

tapşırığın aydınlaşdırılması və məqsədin seçilməsi;

alternativlərin siyahısı və ya icad edilməsi;

alternativlərin təhlili;

ən yaxşı həll yolunu seçmək;

nəticələrin təqdimatı.

Sistem təhlili və əməliyyat tədqiqatı yanaşması adətən beş məntiqi elementi fərqləndirir:

bir məqsədi və ya məqsədlər toplusunu vurğulamaq;

məqsədlərə çatmaq üçün alternativ vasitələrin müəyyən edilməsi;

hər bir sistemdən istifadə etmək üçün resursları müəyyən etmək;

riyazi (əməliyyatların tədqiqatı yanaşmasında) və ya məntiqi (sistem analizi yanaşmasında daha çox rast gəlinən) model qurmaq, i.e. məqsədlər arasında bir sıra asılılıqlar, onlara nail olmaq üçün alternativ yollar, mühit və resurslar;

üstünlük verilən alternativi seçmək meyarını müəyyən etmək.

Sistemli bir yanaşmadan istifadə edərək bir təşkilatda qərar qəbul etmə prosesində aşağıdakı mərhələləri ayırd etmək olar:

təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

bu məqsədlərə nail olmaq prosesində problemlərin müəyyən edilməsi;

problemlərin araşdırılması və diaqnoz;

problemin həllini axtarmaq;

bütün alternativlərin qiymətləndirilməsi və ən yaxşısının seçilməsi;

təşkilatda qərarların əlaqələndirilməsi;

qərarların təsdiqi;

qərarların icrasına hazırlıq;

həll tətbiqinin idarə edilməsi;

səmərəliliyin yoxlanılması.

Şəkil 1 bunu əks etdirir ümumi tərif məqsəd və vasitələri nəzərə alaraq, problemlərin alternativ həll yollarını müəyyən etmək və ardıcıl olaraq nəzərdən keçirmək, onlar arasında rasional seçim etməyə çalışmaq, hərəkətlərin aydın ardıcıllığı.

düyü. 3. Sistemli yanaşmaya əsaslanan RRM prosesi

Beləliklə, utilitar nöqteyi-nəzərdən fərqli xarakterli problemlərin həllinə sistemli bir yanaşma, sistemin ayrılması ilə əlaqələndirilir. xarici mühit və problemi nəzərdən keçirmək üçün ardıcıl, məntiqi addımlar toplusunun müəyyən edilməsi. Bu xüsusiyyətləri sistem yanaşmasının ümumi sxemi adlandıraq.

Müxtəlif problemləri həll etmək üçün hazırlanmış sistem yanaşmaları arasında fərq nədir? İlk növbədə - alternativlərin analitik müqayisəsi üsulları. Beləliklə, məsələn, sistem mühəndisliyində müxtəlif siniflərin hesablanması üçün standart üsullardan istifadə olunur. texniki sistemlər(elektron sxemlər, sistemlər avtomatik tənzimləmə və s.). Əməliyyat tədqiqatı yanaşmasından istifadə edərkən bütün metodlar sinfi mövcuddur: riyazi proqramlaşdırma, ehtimal, şəbəkə planlaşdırılması və s. Sistem təhlili yanaşması ilk növbədə xərc-effektivlik metodundan istifadə edir.

Mürəkkəb problemlərin həlli üçün alternativlərin analitik müqayisəsinin xüsusi üsulları olmadan sistem yanaşmasının ümumi sxemindən istifadə edildiyi nümunələr var. Son zamanlarda sistem yanaşmasının ümumi sxemi çox populyardır. Sistemli yanaşmanın tövsiyə edilməyəcəyi bir problem tapmaq çətindir.

Mürəkkəb insan problemləri ilə qarşılaşdıqda, mərhələlər ardıcıllığının görünən universallığı da çökür. Məqsədlərin müəyyən edilməsi və problemlərin müəyyən edilməsi həllin ümumi fikrindən asılıdır, yəni. alternativlərdən birini seçməkdən. İstəklərimizə, imkanlarımıza və resurslarımıza dair biliklərə əsaslanaraq, bütün problemi ən rasional şəkildə qoymaq fikrimizə sahib olana qədər, nəzərdən keçirilən problemlərin dairəsini tədricən genişləndirə bilərik.

Bir tərəfdən, sistem yanaşmasının ümumi sxeminin (mərhələlərin siyahısı) praqmatik imkanları kifayət qədər təvazökardır. Digər tərəfdən, sistemli yanaşmanın ideyalarının tərbiyəvi əhəmiyyəti çox dəyərli görünür. Düşüncə tərzini formalaşdırmaqda mürəkkəb problemlərin həllinə ardıcıl, addım-addım yanaşma ideyaları faydalı ola bilər.

Analitik üsullar

Bu üsullar bir sıra analitik asılılıqlara malik menecer və ya mütəxəssisin işinə əsaslanır. Tapşırığın yerinə yetirilməsi şərtləri ilə onun nəticələri arasındakı əlaqəni düsturlar, qrafiklər, məntiqi əlaqələr şəklində müəyyənləşdirirlər, məsələn, "Daha sakitləşirsən - davam edəcəksən". “Daha yavaş sürmək” şərtdir, “davam edəcəksən” isə nəticədir. Təşkilatların fəaliyyətində obyektiv xarakter daşıyan bir çox tipik asılılıqlar mövcuddur: tələb və təklif arasındakı asılılıqlar, həyat dövrü zamandan məhsullar, işçilərin ixtisaslarından əmək məhsuldarlığı, şirkətin fəaliyyətinin xarakterindən idarəetmə tərzi, məlumatın tamlığı və dəyərindən SD keyfiyyəti və s. təlim nəticəsində əldə edilmişdir. Bir çox effektiv asılılıqlar bir sıra menecerlərə məlum deyil. Bəzən sınaq və səhv yolu ilə effektiv asılılıqlar tapmalı, lazımsız olaraq resursları xərcləməlisiniz. Qiymətli asılılıqların böyük dəsti adətən müəyyən bir təşkilatın məxfi məlumatı elan edilir. Universal informasiyalaşdırma dövründə RRM sahəsində yeni işlənmələrin satışı tədricən biznesin bir hissəsinə çevrilir.

Fig.4-də. əmək məhsuldarlığının artımının işçilərin maddi həvəsləndirilməsindən qrafik asılılığının xarakteri verilmişdir.

100% əmək məhsuldarlığı

Maddi stimul

Şəkil 4 Əmək məhsuldarlığının artımının qrafik asılılığı.

Əmək məhsuldarlığının artması işçinin əsas tələbatlarının ödənilmə dərəcəsinin artması ilə izah olunur. Böyümə sahəsinin ölçüsü həm maddi, həm də mənəvi stimullardan təmin edilən ehtiyacların və maraqların sayından çox asılıdır. Stabilizasiya sahəsi işçinin fiziki yük həddinə çatması ilə müəyyən edilir. Azalma sahəsi maddi həvəsləndirmələrin artmasına nail olmaq üçün iş keyfiyyətinin azalması ilə izah olunur.

Bu metodların əsası: ehtimal nəzəriyyəsi, nəzəriyyə Markov prosesləri, növbə nəzəriyyəsi.

Ardıcıl müqayisə üsulu (çeşidləmə)

Metod aşağıdakı əməliyyatları əhatə edir:

• 1. Həll əlamətlərinin siyahısı tərtib edilir.
• 2. Siyahı cədvəldə əhəmiyyətinə görə azalan ardıcıllıqla yazılır.
• 3. Hər bir atribut üçün bütün qərarlar üçün hər bir atributun həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi cədvəldə qeyd olunur - maksimum bal 5-dir (Cədvəl 1-dəki nümunəyə baxın.).
• 4. Hər bir sütun üçün müvafiq işarə əhəmiyyətlilik əmsalı üzrə qiymətləndirmənin məhsullarının cəmi tapılır. 5. Alınan qiymətlər cəmin maksimum dəyərinə görə çeşidlənir və üstünlük verilən həll müəyyən edilir. Nümunəyə görə, üstünlük verilən variantda cəmi 14,1 bal olan 2 nömrəli həll var.

Cədvəl 1. Hər bir həll üçün xüsusiyyət xalları

Cütlənmiş müqayisə üsulu (qoşalaşmış çeşidləmə)

Metod hər bir SD-nin xüsusiyyətlərinin ikili müqayisəsi və SD-nin sonrakı statistik emalı ilə həyata keçirilir (şək. 5). UR1-UR5 sxemində -- UR variantları onların xüsusiyyətləri toplusuna görə müqayisə edilir.

Son Seçim

Yuxarıda göstərilən sxemə uyğun olaraq qoşalaşmış müqayisələri həyata keçirmək üçün SD-lər istənilən ardıcıllıqla bir sıra yazılır. Sonra mütəxəssislər ilk iki SD-ni müqayisə edirlər, onlardan ən yaxşısı üçüncü SD ilə müqayisə edilir və s. Cütləşdirilmiş müqayisələr nəticəsində bir ən yaxşı SD seçilir.

Tipik ssenari. Ssenari metodu nəzərdən keçirilən hər bir qərar, onun həyata keçirilməsi, mümkün müsbət və mənfi nəticələr üçün proqnozlar toplusudur. Hər bir qərar üçün ssenarilər adətən kağız üzərində, kompüter yaddaşında, maqnit lentində qeyd olunur. Onlar proloq, əsas gövdə və epiloq olan ədəbi ssenarilərə bənzəyirlər.

Bütün tamaşaların ssenariləri həm də mahiyyət etibarilə qeyri-adi və ya klassik həyat problemlərinin həlli ilə bağlı proqnozları təqdim edir, tamaşaçı arbitr rolunu oynayır. Zəif həlli olan tamaşalar uğursuzluqdur və adətən aktyorların istedadlı performansı ilə xilas olmur.

UR üçün ssenari. SD-ni hazırlayarkən, seçərkən və ya həyata keçirərkən ssenari üsulu yerinə yetirilir aşağıdakı şəkildə(Şəkil 6.):

• * şöbə müdiridir Ətraflı Təsviri vəzifələr: məqsədlər, mövcud vəziyyət və problem;
• * təcrübəli işçilərdən birinə problemin həlli variantlarını hazırlamaq tapşırılır;
• * ədəbi qabiliyyətlərə də malik olan mütəxəssisə həllin mümkün keçidi və gözlənilən nəticələrin ssenarisini, habelə bu nəticələrə maraqlı mütəxəssislərin reaksiyalarını yaratmaq tapşırığı verilir; I
• * ssenarinin mətni müxtəlif mərhələlərdə həllin hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak etməli olan bütün işçilərə göndərilir;
• * Ssenari müzakirə etmək üçün iclas çağırılır. Müzakirənin üç mümkün nəticəsi var:

ssenarinin tam təsdiqi və həllin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi texnologiyasının təsdiqi, ona düzəlişlər edilməsi, həllin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi texnologiyasının təsdiqi, açıq-aşkar fikir ayrılığı və ssenarinin dəyişdirilməsi;

şirkətin məlumat bazasına daxil edilmək üçün yekun skriptin tərtib edilməsi.

Skriptin strukturu məzmun hissəsindən və ibarətdir kəmiyyət parametrləri. Məzmunun məzmununa aşağıdakıları daxil etmək tövsiyə olunur:

• * idarəetmə obyektinin inkişaf tarixi;
• * RRM ehtiyacına səbəb olan vəziyyət və oxşar problemlərin həllinin tarixi paralelləri;

* başlanğıc vəziyyətindən irəli gələn məqsəd;

• * ətraf mühitin təşkili üçün xarici və daxili aktorlar;
• * daxili və xarici mühitdə iştirakçılar arasında psixoloji münaqişə;
• * texniki və sosial problemlər məqsədə əsasən;
• * hər bir problem üçün həllər;
• * mümkün nəticələr.

düyü. 6. Ssenari məzmununun strukturu

Metodun effektivliyi üçün şərtlər.İdarəetmə qərarları üçün məzmun və kəmiyyət məlumatlarının nisbəti təxminən 70% və 30% olmalıdır. Mənalı məlumatın əhəmiyyətli dərəcədə üstünlüyü (80%-dən çox) ssenarinin sübut dəyərini azaldır. Eynilə, kəmiyyət məlumatlarının əhəmiyyətli dərəcədə üstünlüyü (40%-dən çox) ssenarinin müvafiq mütəxəssisə emosional təsirini azaldır.

Ssenari metodu ŞD-nin hazırlanması, seçilməsi və həyata keçirilməsinin kompleks üsullarına aiddir. Ssenari metodunun istifadəsi SD-nin işlənib hazırlanmasında effektivdir:

• * böyük bir qrup insan və ya şirkət (bir neçə yüz nəfər və ya şirkət üçün);
• * fərqli mentalitetə, dinə, həyat dəyərlərinə malik insanlar (ssenari metodunun görünməsi insanların qiymətləndirmələrini böyük dərəcədə birləşdirir);
• * pessimistlər və ya liderə və ya şirkətə düşmən olan insanlar;
• * təmsilçilik hesablamalardan daha vacib olan humanistlər.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Cməzmun

Giriş

1. Biznes qərarlarının qəbulu inkişaf konsepsiyası

1.1 Nəzəri əsas kommersiya qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsi

1.2 Kommersiya qərarlarının qəbulu metodologiyası

1.3 Tədqiqat gündəliyi

2. "Lider-M" müəssisə mağazasında kommersiya qərarlarının qəbul edilməsinin təhlili və qiymətləndirilməsi

2.1 Təşkilati cəhətdən hüquqi xüsusiyyət Prodtorg-98 MMC

2.2 "Lider-M" mağazasının nümunəsində "Prodtorg-98" MMC-nin təşkilati mühitinin təhlili

2.3 Biznes qərarlarının təhlili

3. Kommersiya həllinin hazırlanması

3.1 "Lider-M" mağazasının timsalında "Prodtorg-98" MMC-nin kommersiya qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər kompleksi

3.2 İcra planı və qərarın effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Nəticə

Biblioqrafiya

Ərizə

Giriş

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması ən vacib məsələlərdən biridir idarəetmə prosesləri. Biznesin uğuru əsasən onun effektivliyindən asılıdır.

Demək olar ki, hər hansı bir mövcud müəssisənin tərkib hissəsi onun kommersiya fəaliyyətidir.

Bir çox cəhətdən müəssisələrin kommersiya fəaliyyətinin nəticələri qəbul edilən idarəetmə qərarlarından asılıdır. Beləliklə, idarəetmə qərarları çox vaxt kommersiya xarakteri daşıyır.

Bu tədqiqatın mövzusu kurs işi kommersiya həllərinin hazırlanması və mənimsənilməsidir. Bu kurs işinin obyekti "Lider-M" mağazasının timsalında "Prodtorg-98" MMC-dir. Tədqiqatın məqsədi mövcud mühiti qiymətləndirmək və təhlil etmək, problem və məqsədləri müəyyən etmək, mağazanın kommersiya fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi yollarını hazırlamaq və həyata keçirməkdir. Müdafiə mövzusu kurs işinin mövzusudur: kommersiya qərarlarının hazırlanması və qəbulu. Tədqiqatın məqsədləri bunlardır:

Müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin təhlili;

Bu müəssisənin kommersiya həllərinin hazırlanmasında istifadə etdiyi üsullar;

Müəssisənin probleminin təhlili;

Mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, hər hansı bir müəssisə hər gün təkmilləşdirməni, bəzən isə müəyyən bir yeniliyin tətbiqini nəzərdə tutan kommersiya qərarları hazırlamalı və qəbul etməlidir ki, bu da müəssisənin fəaliyyətində təkmilləşməyə səbəb olacaqdır.

Bu işin birinci hissəsində kommersiya qərarlarının işlənib hazırlanması konsepsiyası, o cümlədən kommersiya qərarlarının hazırlanması və qəbulu üçün nəzəri əsaslar, kommersiya qərarlarının qəbulu metodologiyası və tədqiqat proqramı ilə məşğul olur. Kurs işinin praktiki hissəsi Lider-M mağazasının nümunəsindən istifadə edərək MMC Prodtorg-98 müəssisəsi tərəfindən kommersiya qərarlarının qəbul edilməsinin təhlili və qiymətləndirilməsindən ibarətdir və üç nöqtədən ibarətdir: Prodtorg-98 MMC-nin təşkilati və hüquqi xüsusiyyətləri, təhlili Prodtorg MMC-nin təşkilati mühitinin -98 "Lider-M" mağazasının nümunəsində və kommersiya qərarlarının qəbulunun təhlili. Kurs işinin üçüncü hissəsində “Lider-M” mağazasının kommersiya qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi sahəsində fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi yolları nəzərdən keçirilir.

kommersiya həlli

1. Qəbul anlayışıkommersiyaqərarlar

1.1 İnkişaf və qəbulun nəzəri əsaslarıkommersiyaqərarlar

Qərar insanın zehni fəaliyyətinin nəticəsidir, bəzi və ya zəruri hərəkətlərə səbəb olur.

İdarəetmə qərarı təhlil, proqnozlaşdırma, optimallaşdırma, iş işi və idarəetmə sisteminin müəyyən məqsədinə nail olmaq üçün müxtəlif variantlardan alternativin seçilməsi. 1 1 Fatxutdinov R. A. İdarəetmə qərarları: Dərslik. 4-cü nəşr, yenidən işlənmiş. Və əlavə. - M.: İNFRA-M. - 2001 - 283 s.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması idarəetmənin əsas funksiyalarını birləşdirən mühüm prosesdir: planlaşdırma, təşkilatlanma, nəzarət. Nəzarət funksiyası çağırılır xüsusi növ idarəetmə fəaliyyəti, onun köməyi ilə subyekt obyektə təsir edir. İdarəetmə funksiyaları idarəetmə prosesinin məzmununu, idarəetmə fəaliyyətinin növünü və idarəetmə altsisteminin vəzifələrinin məcmusunu əks etdirir. Məhz hər hansı bir təşkilatın rəhbərlərinin qəbul etdiyi qərarlar onun fəaliyyətinin effektivliyini deyil, həm də davamlı inkişafın, sürətlə dəyişən dünyada sağ qalma imkanını müəyyən edir.

Şəkil 1. - İdarəetmə qərarının mahiyyəti

Biznes prosesi hazırlıq və həyata keçirməkdir kommersiya dəyişiklikləri və vahid bütöv, mürəkkəb bütövlük təşkil edən bir-biri ilə əlaqəli fazalardan ibarətdir.

Qərar bir proses olaraq, onun vaxtında davam edərək bir neçə mərhələdə həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan qərarların hazırlanması, qəbulu və icrası mərhələlərindən danışmaq yerinə düşər. Qərar vermə mərhələsi fərdi və ya qrup qərar qəbul edən şəxsin müəyyən qaydalardan istifadə edərək etdiyi seçim kimi şərh edilə bilər. Seçim nəticəsində qərar fəaliyyət üçün reseptdir (iş planı, layihə variantı və s.).

Kommersiya qərarları birbaşa idarəetmə fəaliyyəti ilə bağlıdır və buna görə də aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir: vaxtında; qüvvədə olan qanun və qaydalara uyğunluq; təqdimatın sadəliyi; məzmunun hədəflənməsi və aydınlığı; təşkil edən təbiət.

İdarəetmə qərarlarının vaxtında verilməsi, malların çatdırılmasında daha yüksək səmərəliliyin tələb olunduğu ticarət müəssisələri üçün xüsusilə vacibdir. Gecikmiş və ya vaxtından əvvəl verilən qərar onun effektivliyini azaldır, bəzi hallarda isə əlavə itkilərə səbəb olur.

Bütün idarəetmə qərarları menecerlər tərəfindən öz hüquqları çərçivəsində və qüvvədə olan qanun və ya qaydalar əsasında qəbul edilməlidir. Qüvvədə olan qanunlara və digər normativ hüquqi aktlara uyğun olmayan qərarlar etibarsız sayılır və qanunları bilməmək rəhbəri məsuliyyətdən azad etmir.

Təqdimatın sadəliyi, ünvanlılığı və idarəetmə qərarlarının məzmununun aydınlığı ona işgüzar xarakter verir və qeyd olunan müddəaların icraçılar tərəfindən müxtəlif şərhlərini istisna edir.

İdarəetmə qərarları həm də təşkilati xarakter daşıyır. Onlar iqtisadi məsələlərin həlli ilə yanaşı, ifaçıların məsuliyyətini müəyyən edir, məqsədə çatmaqda onların hər birinin rolunu və yerini müəyyən edir.

Kommersiya qərarlarının hazırlanması, qəbulu və icrası prosesində yaranan problemlər:

Qərarların icrasına nəzarət üçün aydın sistemin olmaması.

İdarəetmənin müxtəlif səviyyələrində qərar qəbul etmək üçün zəruri olan məlumatların olmaması və etibarsızlığı.

İfaçıların zəif marağı və aşağı məsuliyyəti.

Planlar həcm, müddət və resurslar baxımından balanslaşdırılmış deyil.

Müəssisənin fəaliyyətində yeni texnika və texnologiyalardan kifayət qədər istifadə olunmaması.

-a təyinat rəhbər vəzifələr qeyri-peşəkarlar.

Sistem analitiklərinə məhəl qoymamaq.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi üçün yaxşı qurulmuş prosedurların olmaması.

Tapşırıqlar arasında balanssızlığa yol verilir.

Problemli məsələlərin ekspert hazırlığı zəif tətbiq olunur.

Qərarların hazırlanması prosesində Glasnost zəif inkişaf etmişdir.

Bütün növ məlumatların ötürülmə müddəti uzundur.

Liderlər kifayət qədər məlumatlı deyillər müasir üsullar idarəetmə.

Yuxarıdan gələn direktiv rəhbərlik yerlərdə imkanları nəzərə almır.

Müəssisənin sosioloji sorğusunun məlumatlarından istifadə edilmir.

Ətraf mühit amillərində çoxlu dəyişikliklər indiki mərhələdə deyil.

İdarəetmənin təşkilati strukturu yeni problemlərin yaranmasına zəif reaksiya verir.

İdarəetmə funksiyalarının icrasının səmərəliliyinin qiymətləndirilməməsi.

Kiçik funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün idarəetmə aparatının həddindən artıq yüklənməsi.

Hesabat məlumatlarının və sənəd dövriyyəsinə nəzarətin qeyri-kafi olması.

Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin mükəmməl olmaması.

Şöbələrin funksiyalarının yekun nəticələr əsasında əlaqələndirilməməsi.

İştirakın olmaması əmək kollektivi idarəetmə qərarının hazırlanması prosesində.

Problemlərin həllində - böyük və kiçik, mürəkkəb və sadə, vacib və ikinci dərəcəli, idarəetmə prosesinin mahiyyətini təşkil edir. Qərarın özü dəyərli məqsədlərə çatmağa yönəlmiş idarəetmə subyektinin obyektə könüllü təsiri kimi qəbul edilir.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Şəkil 2 - İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

Kommersiya müəssisələrinin rəhbərləri üçün qərarların təsnifatı vacibdir ki, bu da onların sistemləşdirilməsini və icrasına nəzarəti asanlaşdırır.

Biznes problemləri bir sıra meyarlara görə təsnif edilə bilər:

Texniki,

iqtisadi,

Sosial.

qəbul yolu ilə:

seçici,

Sistemli.

Birincisi adətən nəzərdən keçirilən problemin bir və ya bir neçə yaxın tərəfinə aid edilir, ikincisi isə onu bütün müxtəlifliyi və qarşılıqlı əlaqələri ilə bütövlükdə əhatə edir.

fəaliyyət miqyasına görə:

Xüsusi və ya özəl.

Ümumi qərarlar ticarət və təsərrüfat fəaliyyətinə təsir göstərir (səmərələşdirmə üzrə ticarət şəbəkəsi, keçid yeni texnologiya ticarət və s.), fərdi olanlar isə yalnız şöbə və ya mağazanı əhatə edir (ticarət qaydalarının pozulması, mağazanın iş rejiminin dəyişdirilməsi və s.).

icra müddətinin müddətindən asılı olaraq:

orta müddətli,

Qısa müddət.

Orta müddətli - bunlar bir ildən çox müddət ərzində həyata keçirilən davamlı qərarlardır. Qısamüddətli qərarlar qısa müddət ərzində - bir ilə qədər qəbul edilir.

təsir dərəcəsini nəzərə alaraq:

strateji,

Taktiki.

Strateji təşkilatın inkişafının əsas yollarını, taktiki isə onlar üzrə hərəkət etməyin konkret yollarını müəyyənləşdirir.

təsir obyekti:

xarici,

Daxili.

Xarici qərarlar digər təşkilat və müəssisələrlə (topdan ticarət müəssisələri, tikinti təşkilatları və s.) münasibətlərə təsir göstərir, bunlar müxtəlif sorğu məktubları, memorandumlar, arayışlar, aktlar və s. kommersiya müəssisəsi. Təsir obyekti ilə bağlı qərarlar bir çox mağazalara və ya fərdi mağazalara aid ola bilər (mağazaların qışda işə hazırlanması, mağazada ticarət xidmətlərinin vəziyyəti və s.).

məlumatlılıq dərəcəsinə uyğun olaraq, aşağıdakı şərtlər daxilində qərarlar qəbul edilə bilər:

Tam əminlik (bütün amillər məlumdur),

Natamam əminlik (məlumatın yalnız bir hissəsi məlumdur),

Tam qeyri-müəyyənlik (sistemin gələcək inkişafının göstəriciləri məlum olmadıqda).

idarəetmə funksiyalarına görə:

təşkilati,

koordinasiya,

Tənzimləyici,

aktivləşdirmə,

Nəzarət etmək.

iştirakçıların sayından asılı olaraq:

fərdi sahibkarlar,

Kollegial:

a) məsləhət

b) birgə,

c) parlament.

Subaylar bir nəfər tərəfindən qəbul edilir. Məsləhətçi qərar nəzərdə tutur ki, nəhayət bunu edən şəxs ətrafındakılarla - tabeliyində olanlarla, ekspertlərlə məsləhətləşir, sonra isə verilən tövsiyələri nəzərə alaraq öz seçimini edir. Birgə qərar konsensus əsasında bütün iştirakçıların qarşılıqlı razılığı nəticəsində, parlament qərarı isə ona görə qəbul edilir ki, orada iştirak edən şəxslərin əksəriyyəti onunla razılığını ifadə edir.

məcburi icra dərəcəsinə görə:

Orientasiya.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gəlmək olar:

Kommersiya həlli vəziyyətin məqsədyönlü şəkildə dəyişdirilməsi, problemlərin həlli, iş nəticələrinin yaxşılaşdırılmasıdır.

1.2 Kommersiya qərarlarının qəbulu metodologiyası

Kommersiya həlli metodologiyası idarəetmə məqsədinin formalaşdırılması, həllərin işlənib hazırlanması üsullarının seçilməsi, variantların qiymətləndirilməsi meyarları, əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün məntiqi sxemlərin tərtib edilməsi daxil olmaqla, kommersiya həllinin inkişafı üçün fəaliyyətlərin məntiqi təşkili.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsulları kommersiya həllərinin işlənib hazırlanmasında zəruri olan əməliyyatları yerinə yetirmək üçün üsul və üsulları ehtiva edir. Bunlara məlumatın təhlili, emalı, fəaliyyət variantlarının seçilməsi və s.

Kommersiya həllərinin hazırlanmasının təşkili həllin işlənib hazırlanması prosesində ayrı-ayrı şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin səmərələndirilməsini nəzərdə tutur. Təşkilat əsasnamələr, standartlar, təşkilati tələblər, təlimatlar, məsuliyyət vasitəsilə həyata keçirilir.

Kommersiya həllinin inkişafı texnologiyası- həllin işlənib hazırlanması üçün əməliyyatların ardıcıllığının variantı, onların həyata keçirilməsinin rasionallığı, xüsusi avadanlıqdan istifadə, personalın ixtisası və işin yerinə yetirilməsi üçün xüsusi şərtlər meyarlarına uyğun olaraq seçilmişdir.

Kommersiya həllinin keyfiyyəti - kommersiya həllinin bu və ya digər dərəcədə problemin uğurlu həlli ehtiyaclarına cavab verən xüsusiyyətlər toplusu.

Kommersiya qərarının qəbul edilməsi obyekti - mülkiyyət formasından asılı olmayaraq müəssisənin çoxşaxəli fəaliyyəti. Xüsusilə, aşağıdakı fəaliyyətlər qərarların qəbul edilməsinə tabedir:

texniki inkişaf;

əsas və köməkçi istehsalın təşkili;

marketinq fəaliyyəti;

iqtisadi və maliyyə inkişafı;

əmək haqqı və mükafatların təşkili;

sosial inkişaf;

nəzarət;

mühasibat uçotu fəaliyyəti;

kadr təminatı;

digər fəaliyyətlər.

Qəbul edilmiş qərarın düzgünlüyü və effektivliyi əsasən iqtisadi, təşkilati, sosial və digər növ məlumatların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Şərti olaraq, qərar qəbul edərkən istifadə olunan bütün məlumat növləri aşağıdakılara bölünə bilər:

giriş və çıxış üçün;

emal edilmiş və emal olunmamış;

mətn və qrafika;

daimi və dəyişən;

normativ, analitik, statistik;

ibtidai və orta;

direktiv, paylayıcı, hesabat.

Alınan məlumatın dəyəri tapşırığın düzgünlüyündən asılıdır, çünki düzgün təyin edilmiş tapşırıq qərar qəbul etmək üçün xüsusi məlumat ehtiyacını əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

Qərarların qəbulu istənilən fəaliyyət növünə xasdır və bir şəxsin, bir qrup insanın və ya müəyyən dövlətin bütün xalqının işinin səmərəliliyi ondan asılı ola bilər. İqtisadi və idarəetmə nöqteyi-nəzərindən qərarların qəbulu istehsalın səmərəliliyinin artırılması amili kimi qəbul edilməlidir. İstehsalın səmərəliliyi, təbii ki, hər bir halda qərarın keyfiyyətindən asılıdır.

İstənilən fəaliyyət sahəsində qəbul edilən bütün qərarlar şərti olaraq təsnifləşdirilə və qərarlara bölünə bilər: müəssisənin strategiyasına uyğun olaraq; gəldi; satış; mənfəətin formalaşmasına təsir edən məsələlər.

Qərar vermə, bir qayda olaraq, fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi ilə bağlıdır və əgər qərar alternativlərin xüsusi öyrənilməsi olmadan asanlıqla qəbul edilirsə, onda düzgün qərar qəbul etmək çətindir.

Qərar qəbul etmədən əvvəl bir neçə mərhələdən keçir:

həll edilməli olan problemlər;

qərarın veriləcəyi meyarların seçilməsi;

alternativlərin işlənib hazırlanması və formalaşdırılması;

öz dəstlərindən optimal alternativin seçilməsi;

qərarın təsdiqi (qəbul edilməsi);

həllin həyata keçirilməsi üzrə işin təşkili - əks əlaqə

Meyarlara idarəetmənin təşkilati strukturunun imkanlarını qiymətləndirmək aid edilə bilər:

İdarəetmənin tətbiqi təşkilati strukturunun gəlirlilik dərəcəsinin alınmasını təmin etmək qabiliyyətinin dərəcəsinin müəyyən edilməsi.

Mövcud idarəetmə strukturunun gəlir dərəcəsinin artırılmasına şərait yaratmaq qabiliyyətinin dərəcəsi

Tələb dəyişikliklərinə tez reaksiya vermək və buna uyğun hərəkət etmək qabiliyyətinin dərəcəsi.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun ictimai əməyin və istehsalın ətraflı ixtisaslaşması hesabına əmək məhsuldarlığının artımını təmin etmək qabiliyyətinin dərəcəsi.

İdarəetmənin verilmiş təşkilati strukturu ilə istehsala nəzarət sisteminin səmərəlilik dərəcəsi.

Problemlərin baş verməsi obyekti müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin yekun göstəriciləri ola bilər. Məsələn, müəssisənin fəaliyyəti nəticəsində işin yekun nəticələrinin göstəriciləri kəskin şəkildə pisləşməyə başladı (məhsulun maya dəyərinin artması, əmək məhsuldarlığının və onun keyfiyyətinin artması, mənfəət və rentabelliyin azalması) ; eləcə də münaqişəli vəziyyətlər, yüksək kadr dəyişikliyi.

Qərar vermənin çoxlu üsulları var, məsələn, sistemli, analitik, ardıcıl müqayisələr, cüt müqayisələr, statistik, ekspert və s. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək.

Sistemli podh bir.

Bu gün "sistemik" sözü çox müxtəlif birləşmələrdə geniş istifadə olunur. Mühəndislik sistemlərində sistem mühəndisliyi haqqında danışırlar, sistem təhlili, sistem layihələrinin idarə edilməsi, təşkilatların sistem dizaynı və s. məlumdur. Aydındır ki, “sistem” sözünün mənşəyi daha çox ümumi sistemlər nəzəriyyəsi və kibernetika ideyaları ilə bağlıdır.

Sistem yanaşmasında adətən istifadə olunan əsas anlayışlar sistem, proses, giriş, çıxış, əks əlaqə, məhdudiyyətlərdir. Bu anlayışlar çox fərqli xarakterli sistemlərə tətbiq edilir. Unikal obyekt üçün layihənin seçilməsi, planın hazırlanması və s. siz həmçinin müvafiq sistemləri (və onlarda olan alt sistemləri) müəyyən edə, onların digər sistemlərlə əlaqəsini başa düşə, giriş (giriş məlumatı), çıxış (qərar), əks əlaqə (qərarın təhlili) və məhdudiyyətləri (resurs, əmək və s.) müəyyən edə bilərsiniz. Nəticədə müəyyən problemləri həll edən sistemlər müəyyən edilir.

“Sistem yanaşması” sözü ilə adətən nə başa düşülür? Bu suala cavab vermək üçün müxtəlif xarakterli problemlərin "sistemli" həlli üçün mövcud tövsiyələri nəzərdən keçirək.

Sistem mühəndisliyinin yanaşmasına uyğun olaraq problemin həllinin aşağıdakı mərhələləri fərqləndirilir:

tapşırığın aydınlaşdırılması və məqsədin seçilməsi;

alternativlərin siyahısı və ya icad edilməsi;

alternativlərin təhlili;

ən yaxşı həll yolunu seçmək;

nəticələrin təqdimatı.

Sistem təhlili və əməliyyat tədqiqatı yanaşması adətən beş məntiqi elementi fərqləndirir:

bir məqsədi və ya məqsədlər toplusunu vurğulamaq;

məqsədlərə çatmaq üçün alternativ vasitələrin müəyyən edilməsi;

hər bir sistemdən istifadə etmək üçün resursları müəyyən etmək;

riyazi (əməliyyatların tədqiqatı yanaşmasında) və ya məntiqi (sistem analizi yanaşmasında daha çox rast gəlinən) model qurmaq, i.e. məqsədlər, onlara nail olmaq üçün alternativ vasitələr, ətraf mühit və resurslar arasında bir sıra asılılıqlar;

üstünlük verilən alternativi seçmək meyarını müəyyən etmək.

Sistemli bir yanaşmadan istifadə edərək bir təşkilatda qərar qəbul etmə prosesində aşağıdakı mərhələləri ayırd etmək olar:

təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

bu məqsədlərə nail olmaq prosesində problemlərin müəyyən edilməsi;

problemlərin araşdırılması və diaqnoz;

problemin həllini axtarmaq;

bütün alternativlərin qiymətləndirilməsi və ən yaxşısının seçilməsi;

təşkilatda qərarların əlaqələndirilməsi;

qərarların təsdiqi;

qərarların icrasına hazırlıq;

həll tətbiqinin idarə edilməsi;

səmərəliliyin yoxlanılması.

Şəkil 1-də məqsəd və vasitələri, problemlərin alternativ həll yollarının bölüşdürülməsi və ardıcıl nəzərə alınması, onlar arasında rasional seçim istəyi nəzərə alınmaqla hərəkətlərin aydın ardıcıllığının ümumi tərifi əks olunub.

düyü. 3. Sistem yanaşmasına əsaslanan RRM prosesi

Deməli, utilitar nöqteyi-nəzərdən fərqli xarakterli problemlərin həllinə sistemli yanaşma xarici mühitdən sistemin seçilməsi və problemi nəzərdən keçirmək üçün ardıcıl, məntiqi addımlar toplusunun müəyyən edilməsi ilə bağlıdır. Bu xüsusiyyətləri sistem yanaşmasının ümumi sxemi adlandıraq.

Müxtəlif problemləri həll etmək üçün hazırlanmış sistem yanaşmaları arasında fərq nədir? İlk növbədə - alternativlərin analitik müqayisəsi üsulları. Beləliklə, məsələn, sistem mühəndisliyində texniki sistemlərin müxtəlif siniflərinin (elektron sxemlər, avtomatik idarəetmə sistemləri və s.) hesablanması üçün standart üsullardan istifadə olunur. Əməliyyat tədqiqatı yanaşmasından istifadə edərkən bütün metodlar sinfi mövcuddur: riyazi proqramlaşdırma, ehtimal, şəbəkə planlaması və s. Sistem təhlili yanaşması ilk növbədə xərc-effektivlik metodundan istifadə edir.

Mürəkkəb problemlərin həlli üçün alternativlərin analitik müqayisəsinin xüsusi üsulları olmadan sistem yanaşmasının ümumi sxemindən istifadə edildiyi nümunələr var. Son zamanlarda sistem yanaşmasının ümumi sxemi çox populyardır. Sistemli yanaşmanın tövsiyə edilməyəcəyi bir problem tapmaq çətindir.

Mürəkkəb insan problemləri ilə qarşılaşdıqda, mərhələlər ardıcıllığının görünən universallığı da çökür. Məqsədlərin müəyyən edilməsi və problemlərin müəyyən edilməsi həllin ümumi fikrindən asılıdır, yəni. alternativlərdən birini seçməkdən. İstəklərimizə, imkanlarımıza və resurslarımıza dair biliklərə əsaslanaraq, bütün problemi ən rasional şəkildə qoymaq fikrimizə sahib olana qədər, nəzərdən keçirilən problemlərin dairəsini tədricən genişləndirə bilərik.

Bir tərəfdən, sistem yanaşmasının ümumi sxeminin (mərhələlərin siyahısı) praqmatik imkanları kifayət qədər təvazökardır. Digər tərəfdən, sistemli yanaşmanın ideyalarının tərbiyəvi əhəmiyyəti çox dəyərli görünür. Düşüncə tərzini formalaşdırmaqda mürəkkəb problemlərin həllinə ardıcıl, addım-addım yanaşma ideyaları faydalı ola bilər.

Analitik üsullar

Bu üsullar bir sıra analitik asılılıqlara malik menecer və ya mütəxəssisin işinə əsaslanır. Tapşırığın yerinə yetirilməsi şərtləri ilə onun nəticələri arasındakı əlaqəni düsturlar, qrafiklər, məntiqi əlaqələr şəklində müəyyənləşdirirlər, məsələn, "Daha sakitləşirsən - davam edəcəksən". “Daha yavaş sürmək” şərtdir, “davam edəcəksən” isə nəticədir. Təşkilatların fəaliyyətində obyektiv xarakter daşıyan bir çox tipik asılılıqlar mövcuddur: tələb və təklif arasındakı əlaqə, zaman-zaman məhsulların həyat dövrü, işçilərin ixtisasından əmək məhsuldarlığı, şirkətin fəaliyyətinin xarakterindən idarəetmə tərzi, məlumatın tamlığından və dəyərindən SD-nin keyfiyyəti və s. Hər bir menecerin bir neçə il ərzində intuitiv şəkildə inkişaf etdirdiyi və ya təlim nəticəsində əldə etdiyi bu cür asılılıqların müəyyən dəsti var. Bir çox effektiv asılılıqlar bir sıra menecerlərə məlum deyil. Bəzən sınaq və səhv yolu ilə effektiv asılılıqlar tapmalı, lazımsız olaraq resursları xərcləməlisiniz. Qiymətli asılılıqların böyük dəsti adətən müəyyən bir təşkilatın məxfi məlumatı elan edilir. Universal informasiyalaşdırma dövründə RRM sahəsində yeni işlənmələrin satışı tədricən biznesin bir hissəsinə çevrilir.

Fig.4-də. əmək məhsuldarlığının artımının işçilərin maddi həvəsləndirilməsindən qrafik asılılığının xarakteri verilmişdir.

100% əmək məhsuldarlığı

Maddi stimul

Şəkil.4 Əmək məhsuldarlığının artımının qrafik asılılığı.

Əmək məhsuldarlığının artması işçinin əsas tələbatlarının ödənilmə dərəcəsinin artması ilə izah olunur. Böyümə sahəsinin ölçüsü həm maddi, həm də mənəvi stimullardan təmin edilən ehtiyacların və maraqların sayından çox asılıdır. Stabilizasiya sahəsi işçinin fiziki yük həddinə çatması ilə müəyyən edilir. Azalma sahəsi maddi həvəsləndirmələrin artmasına nail olmaq üçün iş keyfiyyətinin azalması ilə izah olunur.

Bu üsullar aşağıdakılara əsaslanır: ehtimal nəzəriyyəsi, Markov prosesləri nəzəriyyəsi, növbə nəzəriyyəsi.

Ardıcıl müqayisə üsulu (çeşidləmə)

Metod aşağıdakı əməliyyatları əhatə edir:

1. Həll əlamətlərinin siyahısı tərtib edilir.

2. Siyahı cədvəldə əhəmiyyətinə görə azalan ardıcıllıqla yazılır.

3. Hər bir atribut üçün bütün qərarlar üçün hər bir atributun həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi cədvəldə qeyd olunur - maksimum bal 5-dir (Cədvəl 1-dəki nümunəyə baxın.).

4. Hər bir sütun üçün müvafiq işarə əhəmiyyətlilik əmsalı üzrə qiymətləndirmənin məhsullarının cəmi tapılır. 5. Alınan qiymətlər cəmin maksimum dəyərinə görə çeşidlənir və üstünlük verilən həll müəyyən edilir. Nümunəyə görə, üstünlük verilən variantda cəmi 14,1 bal olan 2 nömrəli həll var.

Cədvəl 1. Hər bir həll üçün xüsusiyyət xalları

Cütlənmiş müqayisə üsulu (qoşalaşmış çeşidləmə)

Metod hər bir SD-nin xüsusiyyətlərinin ikili müqayisəsi və SD-nin sonrakı statistik emalı ilə həyata keçirilir (şək. 5). UR1-UR5 sxemində -- UR variantları onların xüsusiyyətləri toplusuna görə müqayisə edilir.

Son Seçim

Yuxarıda göstərilən sxemə uyğun olaraq qoşalaşmış müqayisələri həyata keçirmək üçün SD-lər istənilən ardıcıllıqla bir sıra yazılır. Sonra mütəxəssislər ilk iki SD-ni müqayisə edirlər, onlardan ən yaxşısı üçüncü SD ilə müqayisə edilir və s. Cütləşdirilmiş müqayisələr nəticəsində bir ən yaxşı SD seçilir.

Tipik ssenari. Ssenari metodu nəzərdən keçirilən hər bir qərar, onun həyata keçirilməsi, mümkün müsbət və mənfi nəticələr üçün proqnozlar toplusudur. Hər bir qərar üçün ssenarilər adətən kağız üzərində, kompüter yaddaşında, maqnit lentində qeyd olunur. Onlar proloq, əsas gövdə və epiloq olan ədəbi ssenarilərə bənzəyirlər.

Bütün tamaşaların ssenariləri həm də mahiyyət etibarilə qeyri-adi və ya klassik həyat problemlərinin həlli ilə bağlı proqnozları təqdim edir, tamaşaçı arbitr rolunu oynayır. Zəif həlli olan tamaşalar uğursuzluqdur və adətən aktyorların istedadlı performansı ilə xilas olmur.

UR üçün ssenari. SD-ni hazırlayarkən, seçərkən və ya həyata keçirərkən ssenari metodu aşağıdakı kimi yerinə yetirilir (şək. 6.):

* bölmənin rəhbəri tapşırığın ətraflı təsvirini tərtib edir: məqsədlər, mövcud vəziyyət və problem;

* təcrübəli işçilərdən birinə problemin həlli variantlarını hazırlamaq tapşırılır;

* ədəbi qabiliyyətlərə də malik olan mütəxəssisə həllin mümkün keçidi və gözlənilən nəticələrin ssenarisini, habelə bu nəticələrə maraqlı mütəxəssislərin reaksiyalarını yaratmaq tapşırığı verilir; I

* ssenarinin mətni müxtəlif mərhələlərdə həllin hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak etməli olan bütün işçilərə göndərilir;

* Ssenari müzakirə etmək üçün iclas çağırılır. Müzakirənin üç mümkün nəticəsi var:

ssenarinin tam təsdiqi və həllin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi texnologiyasının təsdiqi, ona düzəlişlər edilməsi, həllin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi texnologiyasının təsdiqi, açıq-aşkar fikir ayrılığı və ssenarinin dəyişdirilməsi;

şirkətin məlumat bazasına daxil edilmək üçün yekun skriptin tərtib edilməsi.

Ssenarinin strukturu məzmun hissəsindən və kəmiyyət parametrlərindən ibarətdir. Məzmunun məzmununa aşağıdakıları daxil etmək tövsiyə olunur:

* idarəetmə obyektinin inkişaf tarixi;

* RRM ehtiyacına səbəb olan vəziyyət və oxşar problemlərin həllinin tarixi paralelləri;

* başlanğıc vəziyyətindən irəli gələn məqsəd;

* ətraf mühitin təşkili üçün xarici və daxili aktorlar;

* daxili və xarici mühitdə iştirakçılar arasında psixoloji münaqişə;

* məqsədə əsaslanan texniki və sosial problemlərin siyahısı;

* hər bir problem üçün həllər;

* mümkün nəticələr.

düyü. 6. Ssenari məzmununun strukturu

Metodun effektivliyi üçün şərtlər.İdarəetmə qərarları üçün məzmun və kəmiyyət məlumatlarının nisbəti təxminən 70% və 30% olmalıdır. Mənalı məlumatın əhəmiyyətli dərəcədə üstünlüyü (80%-dən çox) ssenarinin sübut dəyərini azaldır. Eynilə, kəmiyyət məlumatlarının əhəmiyyətli dərəcədə üstünlüyü (40%-dən çox) ssenarinin müvafiq mütəxəssisə emosional təsirini azaldır.

Ssenari metodu ŞD-nin hazırlanması, seçilməsi və həyata keçirilməsinin kompleks üsullarına aiddir. Ssenari metodunun istifadəsi SD-nin işlənib hazırlanmasında effektivdir:

* böyük bir qrup insan və ya şirkət (bir neçə yüz nəfər və ya şirkət üçün);

* fərqli mentalitetə, dinə, həyat dəyərlərinə malik insanlar (ssenari metodunun görünməsi insanların qiymətləndirmələrini böyük dərəcədə birləşdirir);

* pessimistlər və ya liderə və ya şirkətə düşmən olan insanlar;

* təmsilçilik hesablamalardan daha vacib olan humanistlər.

1.3 Proqramdırizləyir

Tədqiqat proqramının xüsusiyyətləri.

Tədqiqat proqramına daha yaxından nəzər salaq. Bu maddə vasitələr, addımlar və nəticələr daxildir. Tədqiqat proqramı kommersiya baxımından x həlləri Şəkil 7-də göstərilmişdir . Praktiki hissədə sonrakı işlərdə aşağıdakı mərhələlər fərqləndiriləcəkdir: müəssisənin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri; məqsədin müəyyənləşdirilməsi; xarici mühitin təhlili; təhlil daxili mühit, maliyyə təhlili iqtisadi fəaliyyət müəssisələr; mövcud vəziyyətin təhlili.

Mərhələ 1. Müəssisənin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətlərinə nizamnamə, şirkət sənədləri (balans forması 1, 2) daxildir. Həmçinin təşkilati-hüquqi xarakteristikalar strukturun tipini, strukturun əsas elementlərini, onlarla şöbə rəhbərləri arasında münasibətlərin xarakterini göstərir.

Mərhələ 2. Bunun bu mərhələsində təşkilatın məqsədləri kəmiyyət və keyfiyyət ifadəsi ilə müəyyən edilir.

Mərhələ 3. Xarici mühitin təhlili xarici informasiya mənbələri və ekspert rəyi əsasında ekspertlər qrupu (şöbə rəhbərləri) tərəfindən həyata keçirilir. Bu analiz vaxtında aparılması məqsədilə həyata keçirilir

təhlükələrin və imkanların yaranmasının proqnozlaşdırılması. Müəssisənin xarici mühitinin təhlili informasiya və kadr dəstəyi, SWOT təhlili alətləri və əməliyyat qiymətləndirmələri əsasında həyata keçirilir. Belə bir təhlilin aparılması üçün məlumat şirkətin zəruri sənədləridir.

Mərhələ 4. Müəssisənin daxili vəziyyətini müəyyən edən amillər haqqında vaxtında məlumat əldə etmək, müəssisənin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək məqsədilə müəssisənin daxili mühitinin təhlili aparılır.

Mərhələ 5. Müəssisənin fəaliyyətinin yüksək keyfiyyətli proqnozlaşdırılması üçün müəssisənin işinin nəticələri haqqında dəqiq məlumat tələb olunur. Belə məlumatlar müəssisənin maliyyə hesabatları əsasında həyata keçirilən müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili yolu ilə əldə edilir.

Mərhələ 6. Növbəti mərhələ proqram tədqiqatı mövcud vəziyyətin təhlilidir. Bu təhlil üstünlüklərin, çatışmazlıqların və təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin aydın şəkildə nümayiş etdirilməsindən ibarətdir. Proqram tədqiqatının bu mərhələsi üçün bir qrup ekspert tərəfindən aparılan ekspert mülahizələri və daxili məlumat mənbələri kimi informasiya resurslarından istifadə olunur.

Təklif olunan altı mərhələyə uyğun olaraq müəssisənin fəaliyyəti öyrənildikdən sonra onun çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün müəssisənin işinin təkmilləşdirilməsi strategiyası seçilir. üçün uğurlu icrası strategiyaya uyğun olaraq, seçilmiş strategiyanı və onun həyata keçirilməsinin mərhələli gedişatını qiymətləndirmək lazımdır.

Müxtəlif mülkiyyət formalı və fəaliyyət göstərən çoxlu müəssisələr mövcuddur. Bəziləri həyata keçirir effektiv idarəetmə, bütün təşkilatın bütün heyətin əməl etdiyi aydın məqsəd və vəzifələri var və effektiv idarəetmə, kommersiya, marketinq və s. qəbul edilir. həllər.

Elə müəssisələr də var ki, onların fəaliyyətinin yekun nəticəsi müəssisənin proqnozlarına uyğun gəlmir və müvafiq olaraq çatışmazlıqlar, yəni zəif tərəfləri təşkilatlar.

Belə nöqsanların aradan qaldırılması üçün idarəetmə qərarlarının icrasının səmərəliliyini təmin edən tədbirlər hazırlanır.

Nəticə

Peşəkar olaraq qərar həmişə vəziyyətin təhlilindən və gələcəkdə onun dəyişməsinin gözlənilən gedişindən əvvəl. Bu, müəssisə üçün fəaliyyət proqramının hazırlanması üçün əsasdır.

Kommersiya qərarlarının qəbulu prosesinə aşağıdakı əməliyyatlar daxildir: işə hazırlıq, problemin müəyyənləşdirilməsi və məqsədlərin formalaşdırılması, məlumatın axtarışı, onun işlənməsi, resurs dəstəyi imkanlarının müəyyən edilməsi, tapşırıqların formalaşdırılması, layihələndirmə tələb olunan sənədlər və tapşırıqların icrası.

İdarəetmə qərarının seçiminin inkişaf etdirilməsi üsullarına ya məqsədə çatmağa yönəlmiş təşkilati, texnoloji, iqtisadi, hüquqi və sosial tədbirlər kompleksinin formalaşdırılması, ya da artıq işlənmiş dəstlərdən seçim daxildir. İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi üsulları inkişaf metodlarının davamıdır. İstənilən nəticə əldə olunana qədər fəaliyyətlərin praktiki həyata keçirilməsini ehtiva edir.

Kurs işinin birinci hissəsində məlum olmuşdur ki, kommersiya qərarlarının qəbulu üçün aşağıdakı üsullar qəbul edilir: sistemli, analitik, ardıcıl müqayisələr, qoşa müqayisələr.

Nəzəri hissə bizə kurs işinin ikinci hissəsində kommersiya qərarlarının qəbul edilməsinin əsasları ilə tanış olmaq və öyrənmək, həmçinin onları praktikada tətbiq etmək imkanı verdi.

2. Kommersiya qərarlarının qəbul edilməsinin təhlili və qiymətləndirilməsi"Lider-M" müəssisə mağazası

2.1 Təşkilati hüquqi xProdtorg-98 MMC-nin xüsusiyyətləri

Bu kurs işində nəzərdə tutulan şirkətin tam firma adı: "Prodtorg-98" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti.

Şirkətin qısaldılmış rəsmi adı: Prodtorg-98 MMC Prodtorg-98 MMC hüquqi şəxs andan etibarən müvafiq hüquqlara malikdir dövlət qeydiyyatı, yəni 09.01.1998-ci ildən.

Prodtorg-98 MMC-nin təsisçiləri Ustyugova S.P. və İvanov I.I.

Məkan ( hüquqi ünvan) Prodtorg-98 MMC: 660037, Krasnoyarsk, Astraxanskaya küç., 3.

Şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətləri bunlardır:

О Xarici iqtisadi fəaliyyət;

Mağazaların, kafelərin, barların, restoranların təşkili;

Şərab, içki və satışı tütün məmulatları, yemək;

Pərakəndə ticarət, portativ ticarət, pavilyonlarda, köşklərdə, nimçələrdə, səyyar mağazalarda;

Qida istehsalı fəaliyyəti;

Topdan ticarət və vasitəçilik və kommersiya fəaliyyəti;

Sərgi və satışların, yarmarkaların keçirilməsi;

Nəqliyyat vasitələrinə texniki qulluq və təmir;

avtomobil, dəmir yolu, hava, çay və dəniz nəqliyyatında sərnişinlərin və yüklərin daşınması, texniki qulluq, yükləmə-boşaltma və malların saxlanması üzrə fəaliyyət;

Təşkilat və əməliyyat yanacaqdoldurma məntəqələri, yanacaq və sürtkü materiallarının alqı-satqısı;

Audit, mühasibatlıq xidmətləri;

kənd təsərrüfatı məhsullarının istehsalı, alınması, emalı və satışı;

Turist turlarının, turizm biznesinin təşkili;

Ağac və meşə məhsullarının istehsalı, alınması, yığılması və emalı;

Tikinti-quraşdırma və təmir işlərinin yerinə yetirilməsi;

İstehsal və satış Tikinti materiallari və yarımfabrikatlar, istehlak malları;

Marketinq, brokerlik və lizinq fəaliyyəti;

Əhalidən istehlak mallarının alınması, onların həyata keçirilməsi;

Əhaliyə tibbi xidmət, əczaçılıq fəaliyyəti, apteklərin, aptek köşklərinin, anbarların açılması;

Dərman vasitələrinin alınması və satışı;

nümayəndəlik və filialların açılması;

Boya və lak məhsullarının alışı və satışı;

Rendering məişət xidmətləriəhali: bərbər, manikür, pedikür, kosmetoloji xidmətlər.

Şirkət qanunvericiliklə qadağan olunmayan, bəzi hallarda xüsusi lisenziyalar əsasında istənilən fəaliyyət növlərini həyata keçirir.

Şirkətin fəaliyyətini təmin etmək üçün təsisçilər 8730 rubl məbləğində nizamnamə kapitalı yaratdılar. Nizamnamə kapitalı aşağıdakı kimi paylandı: İvanov I.I. - 4365 rubl (50%), Ustyugova S.P. - 4365 rubl (50%).

Prodtorg-98 MMC-nin ali orqanı onun təsisçiləridir. Cəmiyyətin hər bir üzvü var ümumi yığıncaq cəmiyyətin üzvləri, səslərin sayı, nizamnamə kapitalındakı payının ölçüsünə mütənasib olaraq. Cari rəhbərlik təsisçi qarşısında cavabdehdir CEO(yeganə icra orqanı).

"Prodtorg-98" MMC nizamnaməsinə uyğun olaraq sadalanan fəaliyyətlərdən hər hansı biri ilə məşğul ola bilər.

Müəssisə bir mərtəbəli binada yerləşir, Krasnoyarskda yerləşən mağazalar şəklində bir neçə filialı var. Ofisin və filialların binaları Prodtorg-98 MMC-yə məxsusdur, qalıq dəyəri 31 dekabr 2004-cü il tarixinə 2.030.000 rubl təşkil etmişdir.

Şirkətdə 3 nəfər olmaqla 54 nəfər çalışır. - AUP;

16 nəfər - "Lider-M" mağaza işçiləri

20 nəfər - mağaza işçiləri "Lider"

15 nəfər - Haberdashery mağazasının işçiləri

“Prodtorq-98” MMC müəssisəsinin təşkili və fəaliyyət qaydası nizamnamədə təqdim olunur (4 nömrəli əlavə).

Prodtorg-98 MMC-də iqtisadi vəziyyətin ən dolğun mənzərəsini onun maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətini təhlil etməklə əldə etmək olar (Cədvəl 2), buradan görünə bilər ki, əsas maliyyə göstəriciləri müəssisələr tənəzzülə uğrayır (Əlavə 5).

Cədvəl 2. “Lider-M” mağazasının nümunəsində “Prodtorq-98” MMC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili.

Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin təhlilinin nəticələrini balans hesabatı - Mənfəət və zərər haqqında hesabat, forma No 2 (əlavə 2) əsasında tərtib edilmiş cədvəl 1-dən ümumiləşdirərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, 2003 - 2004-cü illər üçün.g. əsas göstəricilər azalmağa meyllidir.

Əsaslardan biri əsas göstəricilər müəssisənin son fəaliyyətidir xalis gəlir və xalis mənfəət.

Cədvəl 1-dəki məlumatlar göstərir ki, 2004-cü ildə satış gəlirləri 55,25%, məhsulun maya dəyəri isə 11,7% azalmışdır ki, bu da faiz ifadəsində məhsulun maya dəyərinin azaldığını göstərir. ümumi mənfəət lakin dəyişmədi.

Mövcud vəziyyət onu göstərir ki, gəlirlərin və mənfəətin azalması müəssisənin rentabelliyinin 1,24% azalmasına səbəb olub. Eyni zamanda, adi fəaliyyətdən qazanc 38,36% azaldı və 2004-cü ildə 1,157 min rubl təşkil etdi.

Daimi satış sahəsi 98 kv. m.2004-cü ildə 1 kv.m-ə düşən mənfəət. 409,4 min rubl təşkil edib ki, bu da 55,25 min rubl təşkil edir. əvvəlki ilə nisbətən azdır.

Satış və xidmət işçilərinin sayı da daxil olmaqla işçilərin sayı dəyişməz qalıb, məhsuldarlıq isə 11,88% azalıb.

Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili kommersiya fəaliyyətinin nəticələrinin azaldığını göstərib. Səbəbləri öyrənmək üçün müəssisənin təşkilati mühitini öyrənmək lazımdır.

2.2 Müəssisənin təşkilati mühitinin təhlili.Xarici mühit"Lider-M" mağazası

Sosial, texnoloji, iqtisadi və siyasi amillərin öyrənilməsi müvafiq hadisə və proseslərin biznesə təsirini başa düşməyə yönəlib.

Təşkilatın bazarda davranış strategiyasını təyin edərkən STEP - təhlili böyük rol oynayır. Leader-M mağazası üçün STEP amillərinin təhlili aşağıda təqdim olunur.

Ən vacib sosial amil "Lider-M" mağazası üçün, ərzaq məhsullarının satışı ilə məşğul olan müəssisə üçün isə əhalinin qastronomik üstünlükləri və zövqlərinin davamlılığıdır.

Bazara təklif olunan mallara tələbi saxlamaq üçün Lider-M mağazasının marketoloqları müəyyən bir məhsulun satışındakı dəyişiklikləri daim izləməlidirlər.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, demoqrafik vəziyyət satışın artımına təsir göstərə bilər, çünki məhsulların əksəriyyəti orta və orta gəlir səviyyəsindən aşağı olan böyüklər üçün nəzərdə tutulub.

Haqqında texnoloji amil, qeyd etmək lazımdır ki, Leader-M mağazasının işi birbaşa tədarük olunan məhsulların keyfiyyətindən asılıdır. .

müsbət iqtisadi amil , ondan ibarətdir ki, əhalinin alıcılıq qabiliyyətinin səviyyəsi, eləcə də həyat səviyyəsi ildən-ilə yüksəlir.

mənfi amil və eyni zamanda əsas Satış gəlirlərinin azalmasının səbəbi rəqabətin getdikcə artmasıdır.

Yenidən nəzərdən keçirməklə siyasi amil bir mənfi cəhəti qeyd etmək olar - bu, həm müəssisənin qeydiyyatı, həm də sonrakı işi ilə əlaqəli "bürokratik bürokratik lent" dir. Bundan əlavə, hazırda Rusiyada özəl biznesin seqmenti ilkin mərhələdə olduğu bir vaxtda qanunvericilik aktlarının qeyri-kamilliyi və valyuta məzənnələrinin qeyri-sabitliyi maneəyə çevrilə bilər.

Çərçivə kəsimi.

Lider-M mağazasının güclü kadr strukturunun mühüm xüsusiyyəti kadr seçimi sisteminin rəqabətli seçim əsasında qurulmasıdır. “Lider-M” mağazasının rəhbərliyi kadrları işə götürərkən təhsili, ticarət sahəsində iş təcrübəsini, habelə əsasları nəzərə almalıdır. sosial xüsusiyyətlər gələcək işçi.

Onu da qeyd edək ki, bütün səviyyələrdə çalışan işçilər vaxtaşırı seminarlarda iştirak edir, ixtisaslarına uyğun qısa kurslar keçirlər.

Təşkilati kəsim.

Lider-M mağazasının kollektivini iki yerə bölmək olar böyük qruplar: idarəetmə və iş. Eyni zamanda işçi qrupunun üzvləri, işi satılan məhsulların alıcıları ilə birbaşa əlaqədə olan satıcılar satıcıların işini əlaqələndirən və nəzarət edən mağaza müdirinə tabedirlər. "Lider-M" mağazasında tabeliyin belə aydın çərçivəsini bütün təşkilati strukturda izləmək olar (Əlavəyə bax), bundan müəssisənin işi daha koordinasiyalı və səmərəli olur.

Maliyyə kəsilməsi.

"Lider-M" mağazasının nizamnamə kapitalı təsisçiləri tərəfindən bərabər paylarda qoyulmuş 8730 rubl məbləğində qeydə alınmışdır. İş prosesində əsas ofisin binaları, eləcə də filiallar satın alındı ​​və hazırda Lider-M mağazasına məxsusdur və 2.030.000 rubl dəyərində qiymətləndirilir. (2004-cü ilin sonunda).

Hədəf Portreti"Lider-M" mağazası.

“Lider-M” mağazasının missiyası əhalinin istehlak tələbatını ödəmək, məqsəd qazanc əldə etməkdir. Həm missiyanı həyata keçirmək, həm də ümumi məqsədə nail olmaq üçün müəssisə sistematik şəkildə həyata keçirilməsi arzu olunan nəticəyə gətirib çıxaracaq məqsədləri formalaşdırmalıdır (Əlavə 2).

Bu zaman, məsələn, əmək haqqı ilə əmək məhsuldarlığının nisbəti kimi bir çox amilləri nəzərə almaq lazımdır. Əmək haqqının azalması ilə mənfəət dərhal artacaq, lakin maddi dəstəyi itirmiş işçilər müəssisədə işləməyin mənasını itirəcək və işdən çıxmağa üstünlük verəcəklər. Buna görə də, Lider-M mağazasının rəhbərliyi hədəflər təyin edərkən işçilərin maraqlarını, bazardakı ümumi vəziyyəti, öz maliyyə imkanları və s.

İdarəetmə strukturu"Lider-M" mağazası.

Lider-M mağazasının strukturu xəttidir (Əlavə 1), çünki xətti əlaqələr yalnız tapşırıqların, planların və idarəetmənin inkişafı ilə məşğul olur. Satıcılar, xidmət işçiləri və satıcılar birbaşa mağazanın rəhbərinə hesabat verirlər. Öz növbəsində mağaza müdiri və mühasib baş direktora hesabat verir.

İdarəetmə mədəniyyəti"Lider-M" mağazası.

Mədəniyyət qarşılıqlı təsir nəticəsində yaranan bir şey olduğu üçün dəqiq müəyyən edilə bilməz müxtəlif xüsusiyyətlər təşkilatlar, bəziləri aydın görünür, digərləri isə demək olar ki, fərqlənmir.

Bu təşkilatın güc mədəniyyəti var. Bu mədəniyyət növü aşağıdakı fərqli xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi;

Mərkəzdən idarəetmə;

Xətti idarəetmə strukturu;

Birbaşa yuxarıdan tabeçiliyə keçid;

Həssaslıq.

Müəyyən bir mədəniyyət üçün təsir ekspert və mütəxəssisin gücündən daha çox fərdin gücünə, mövqeyinə və ya gücünə əsaslanır.

SWOT- analiz.

Lider-M mağazasının işində SWOT təhlilinin köməyi ilə güclü və zəif tərəflər öyrənilir və xarici mühitin, imkanların və təhdidlərin təhlilinin nəticələrinə əsaslanır.

Daha obyektiv qiymətləndirmə üçün güclü və zəif tərəfləri, həmçinin imkan və təhdidləri nəzərə alın.

Seçim üçün optimal strategiya SWOT təhlili çərçivəsində bir müəssisənin bazardakı davranışı üçün ən əlverişli yol SWOT matrisini qurmaqdır, onun köməyi ilə güclü və zəif tərəflər, habelə əsas strategiyalar müəyyən edilir. Leader-M mağazasının imkanları və təhlükələri.

Ən uyğun strategiyaların müəyyən edilməsi prosesi əsas dördün müəyyənləşdirilməsinə səbəb oldu:

* strategiya bazarın inkişafı,

* "məhsul" strategiyası,

* mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası,

* bazarda mövqenin möhkəmləndirilməsi strategiyası.

Bundan əlavə, vahid strategiya üzərində dayanmaq üçün "Optimal Strategiya Seçimi Matrisi" qurmaq lazımdır, burada aydın şəkildə, qiymətləndirmələrin bal şkalasından istifadə edərək (0-dan 1-ə qədər) əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün ən uyğun strategiya var. SWOT təhlili xaricində əlavə baxılmaq üçün qalır.

Cədvəl.Optimal Strategiya Seçimi Matrisi.

Optimal strategiya seçim matrisinin nəticələrinə əsasən, iqtisadi fəaliyyətin səmərəli aparılması və inkişafı, eləcə də mağazanın əsas məqsədlərinə nail olmaq üçün Lider-M bazarda öz mövqeyini möhkəmləndirmək strategiyasına əməl etməlidir.

2.3 Qəbul təhlilikommersiyaqərarlar"Lider-M" mağazası

“Lider-M” mağazasının müəssisəsi məşğul olur pərakəndə qida məhsulları. Bu müəssisədə məhsullar həmişə orta partiyalarla alınır. Lider-M mağazasının sifariş etdiyi mallar vaxtında və ya müəyyən bir tarixdən gec olmayaraq gəlməlidir, əks halda çeşid siyahısı azalacaq ki, bu da tələbatdan narazılığa, nəticədə rəqabət qabiliyyətinin azalmasına səbəb olur.

Lider-M mağazasının fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün effektiv idarəetmə lazımdır: işçi heyətin öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət, işçilər üçün yaxşı həvəsləndirmə, fasiləsiz təchizatı"Lider-M" mağazası zəruri məhsullar yaxşı təşkil olunmuş mühasibat uçotu.

Sözügedən mağaza Krasnoyarski Raboçiy prospektində, İncəsənət Qalereyası dayanacağının yaxınlığında yerləşir. Əlverişli yer, böyük çeşid və demokratik qiymətlər mağazanın yalançı məhəllə yaxınlığındakı mağazalar arasında dominant mövqe tutmasına imkan verdi.

2002-ci ildən bəri yaxınlıqda oxşar çeşid siyahısı ilə yeni mağazalar açıldı və qiymət təklifi. Yeni rəqiblər arasında uzun müddət təmirdə olan "Badzhey" kimi mağazalar da var idi; ərzaq mağazası və Parus mağazası. Kiçikləri də var ticarət pavilyonları, daha kiçik çeşid siyahısı ilə, daha yüksək qiymətlərlə, lakin yaşayış məntəqələrinin mərkəzində yerləşir. Beləliklə, rəqabətin artması səbəbindən istehlakçının bir hissəsi itirildi, bu da gəlirin, gəlirliliyin və mənfəətin azalmasına səbəb oldu.

Nəticədə rəhbərlik vəziyyəti düzəltmək üçün aşağıdakı cəhdləri etdi. İş qrafiki 09:00-dan 22:00-a qədər uzadılıb. Amma bu nəticə vermədi, çünki bir müddət sonra rəqiblər də mağazalarının işini genişləndirdilər və bəzi pavilyonlar hətta gecə-gündüz işləməyə keçdilər.

Növbəti cəhd ticarət marjasını azaltmaq idi. IN verilmiş müddət satışlarda cüzi artım olub, lakin satışda faiz artımı qiymət artımının faiz azalmasından aşağı olub. Yəni qiymət endirimləri də istehlakçıların marağını cəlb edə bilmədi.

Nəticə etibarı ilə belə nəticəyə gəlmək olar ki, alıcı üçün qiymət faktorundan daha çox uzaqlıq faktoru önəmli oldu.

Qiymət amilinin o qədər də vacib olmadığını nəzərə alaraq, mağazanın keyfiyyət xüsusiyyətlərinə (xidmətin keyfiyyəti, malların yerləşdirilməsi yolları, xidmət sürəti) daha çox diqqət yetirilməlidir. Satış prosesini müşahidə etdikdən sonra xidmətdə aşağıdakı çatışmazlıqlar aşkar edilmişdir:

Müştərilərə diqqətsizlik və tez-tez laqeydlik;

Satıcılar tərəfindən kobudluq halları da olub;

Xidmətin sürəti arzuolunan çox şey buraxdı;

Malların düzülüşü çox vaxt xaotik idi;

Satış halları keyfiyyətsiz mallar də baş tutdu.

Mağazada ticarətin bir qədər məntiqsiz olduğu da məlum oldu, çünki əslində bütün malların təqdim olunduğu yalnız bir şöbə var idi.

Nəticə

Kurs işinin bu hissəsində nəzərə alınan “Lider-M” mağazası məhdud məsuliyyətli cəmiyyətin filialıdır, şirkətin rəsmi qısaldılmış adı “Prodtorq-98” MMC-dir. Bu müəssisənin əsas məqsədi mənfəət əldə etmək, missiyası əhalinin istehlak məhsullarına olan tələbatını ödəməkdir. “Lider-M” mağazasının əsas fəaliyyəti ərzaq məhsullarının pərakəndə satışıdır.

Lider-M mağazasının maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili göstərdi ki, 2003-2004-cü illərdə əsas göstəricilər azalmağa meyllidir: 2004-cü ildə satış gəlirləri 11,88%, istehsal xərcləri isə 11,3% azalmışdır. ümumi mənfəət isə dəyişməz qalıb.

“Lider-M” mağazası öz fəaliyyətində bazarda öz mövqeyini möhkəmləndirmək strategiyasından istifadə edir. Bu strategiya ilə şirkət biznes qurmaq prosesində bazarda ən yaxşı mövqe qazanmağa çalışır.

Kurs işinin ikinci hissəsində aşağıdakılar müəyyən edilmişdir: kommersiya qərarlarının qəbulu prosesi və Lider-M mağazasının mövcud problemləri. Həmçinin “Lider-M” mağazasında kommersiya qərarlarının qəbul edilməsinin təhlili prosesində addımlar müəyyən edilib, ona uyğun qərar verilib. Bu addımlara situasiyanın təhlili, məqsədin müəyyənləşdirilməsi, məlumatların əldə edilməsi, alınan məlumatların təhlili və qiymətləndirilməsi daxildir və son mərhələ ən yaxşı alternativin seçilməsidir.

Oxşar Sənədlər

Qərar idarəetmə fəaliyyətinin obyekti kimi. mahiyyət, xüsusiyyətləri kommersiya qərarlarının qəbulu. Problemin ifadəsi və Rosa-Krasnoyarsk MMC-də kommersiya qərarlarının qəbulu keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş proqramın inkişafı.

kurs işi, 05/05/2009 əlavə edildi


Əsas anlayışlar, təsnifat qrupları və idarəetmə qərarlarının növləri. Qərarların mahiyyəti və onların işlənib hazırlanması qaydası. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların təhlili üsulları. "Sizin kolbasalarınız" MMC şirkətinin nümunəsində qərar qəbul etmək.

kurs işi, 19/06/2011 əlavə edildi


"Avtovaz" ASC-nin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri. Makro və mikromühitin təhlili; qəbul prosesinin tədqiqi innovativ həllərşirkətdə. Tədbirlər proqramının həyata keçirilməsi planı və onun effektivliyinin idarəetmə qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 25/05/2014 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının təsnifatı və sistemli yanaşmanın mahiyyəti. Müqayisəli xüsusiyyətlər idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları. Müəssisədə idarəetmə qərarlarının qəbulu sisteminin SWOT-təhlili və qiymətləndirilməsi, onun səmərəliliyinin artırılması üçün ehtiyatlar.

dissertasiya, 05/15/2012 əlavə edildi


Əsas qərar qəbuletmə üsulları. Menseyin timsalında şirkətdə aktivləşdirici qərar qəbuletmə üsullarının tətbiqi. Beyin hücumu üsulları, konfrans ideyaları, sual və cavablar. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesi və onların effektivliyi.

kurs işi, 24/12/2014 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və tipologiyası, onların fərqləndirici xüsusiyyətlər və praktiki tətbiq sahələri. Qərarların qəbulu prosesinə təsir edən amillər, bu prosesin metodologiyası. Qərar vermə problemlərinin təsnifatı, onların istiqamətləri, şərhi.

kurs işi, 26/03/2011 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının təsnifatı və növləri. Qərar vermənin səmərəliliyi və prinsipləri. Alternativlərin hazırlanması və qiymətləndirilməsi. Qərar vermə modelləri. Xidmət sektorunda elmi qərarların qəbulu üsullarından istifadə. Təhlil üsul və üsullarının təsnifatı.

kurs işi, 30/10/2013 əlavə edildi


Ümumi anlayış və idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları. Qərar vermə səviyyələri və onların icrası. Vacib elementlər strateji qərar, onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Həllin işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində menecerə aid olan tələblər.

kurs işi, 21/11/2015 əlavə edildi


Optimal idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün iqtisadi məlumatların emalı prosesinin öyrənilməsi. Kommersiya risklərinin növlərinin xüsusiyyətləri. Statistik və ekspert üsulları risklərin idarə edilməsi. Müxtəlif məktəblər tərəfindən qərarların qəbul edilməsinin təhlili.

kurs işi, 01/08/2016 əlavə edildi


Maliyyə qərarlarının hazırlanması üçün lazım olan məlumatlar. maliyyə planlaşdırması, riskli qərar qəbul etmək üçün meyarlar sistemi. Xabarovsk Ərazisinin Təbii Sərvətlər Nazirliyinin timsalında risk altında olan maliyyə qərarlarının hazırlanması və qəbulu.

Bu metodların xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar qərar qəbulunda optimal alternativin seçilməsinə haqq qazandırmağa yönəlmiş layihə fəaliyyətlərinin atributiv xüsusiyyətinə malikdirlər.

Tədqiqat proqramlarının tərtibi funksiyasının həyata keçirilməsində balans, normativ və morfoloji üsullar müvafiq rol oynayır.

Normativ üsul idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı norma və standartların istifadəsini nəzərdə tutur.

Xüsusi hazırlanmış meyarlar əsasında həyata keçirilən proqramın müxtəlif bölmələrinin resurs təminatında marjinal yetərlilik səviyyəsi müəyyən edilir, işçi qrupu üzvlərinin peşəkar ehtiyaclarına, habelə subyekt üçün mövcud imkanlara uyğundur. məqsəd və vəzifələrə nail olmaq.

Standartlar nəzərə alınmaqla bütün səviyyələrin büdcələri formalaşdırılır, subsidiyaların və transfertlərin məbləğləri müəyyən edilir, layihə və proqramların müsabiqə komissiyalarına baxılması üçün təqdim olunan maliyyə vəsaitinin məbləği hesablanır.

İfadə üsulu baxımından kəmiyyət və keyfiyyət normalarını ayırd etmək olar.

Kəmiyyət normaları (normaları), bir qayda olaraq, minimum, orta və maksimum qiymətə məhdudiyyətlər formasına malikdir.

Keyfiyyət normaları müəyyən bir vəziyyət çərçivəsində icazə verilən davranış nümunələrini müəyyən edən göstərişlər və qanunvericilik aktları şəklində ifadə olunur.

Normativ metoddan istifadə bütün mümkün alternativlərin sırasını daraltmağa, onların siyahısını qəbul edilmiş standartlara uyğun olaraq bağlamağa imkan verir.

İstifadəsi balans üsulu proqram büdcəsinin gəlir və xərc maddələri arasında optimal nisbəti müəyyən etməyə imkan verir. İstehlakda tarazlığın yaradılması maddi resurslar proqramın müxtəlif bölmələri arasında maliyyə bölgüsündə mütənasibliyi saxlamağa imkan verir.

Balans metodundan istifadə edərkən müxtəlif müqayisələr nəticəsində alınan nəticələrin bərabərliyi nəzərə alınır.

Beləliklə, proqram təminatı fondlarının investisiya strukturunun, investisiya riskinin dərəcəsinin və müəyyən bir dövr ərzində büdcə daxilolmalarının mütənasibliyinin qiymətləndirilməsi əsasında optimal büdcə strukturunu formalaşdırmaq mümkündür.

İdeya morfoloji analiz problemlərin axtarış həlli ilə əlaqədar olaraq, 1942-ci ildə isveçrəli tədqiqatçı F.Zwicky tərəfindən ifadə edilmişdir.

Dizayn metodu olaraq, morfoloji təhlil dizayn obyektinin xüsusiyyətlərinin müxtəlif birləşmələrinə əsaslanan optimal həllərin müəyyən edilməsinə yönəldilmişdir. Morfoloji proqnozun tətbiqi dar texniki problemlərin təhlilindən tutmuş seçim probleminin ən kəskin olduğu sosial tədqiqat sahəsinə qədər geniş diapazonda mümkündür. Bu, müasir problemlərin təhlili üçün morfoloji metoddan istifadəni çox aktual edir.

Metodun mahiyyəti müəyyən etmək baxımından dizayn edilmiş obyektin hərtərəfli öyrənilməsindən ibarətdir seçimlər dizayn.

Sonra işlənmiş abstrakt morfoloji model çərçivəsində bütün imkanları çeşidləməklə mümkün həllərin optimal birləşmələri və texniki cəhətdən məqsədəuyğun dizayn istiqaməti tapılır.

Zwicky texniki biliklər sahəsində tədqiqatçıları məntiqi olaraq ayrı-ayrı, nisbətən müstəqil dəyişən qruplarını ehtiva edən müxtəlif texniki cihazların iş prinsiplərinin ciddi şəkildə öyrənilməsinə yönəltdi.

Zwicky metodu hər hansı bir texniki problemin sözdə parçalana biləcəyinə əsaslanır. morfoloji qutu, elementlərin məntiqi bağlı zəncirindən ibarətdir.

Əgər bu qutunun hər bölməsində problemin müsbət həlli zamanı bir həll yerinə yetirilibsə və ya bir həll edilməyibsə - mənfi həll edildiyi təqdirdə təhlil başa çatmış sayılır.

Bu, bu vəziyyətin tərkib elementləri haqqında hərtərəfli biliyə əsaslanaraq problemli vəziyyəti proqnozlaşdırmaq üçün məntiqi təsdiqlənmiş sxem qurmağa imkan verir.

Effektiv qərarların qəbul edilməsində onun praktiki tətbiqi mümkünlüyü ilə sıx bağlı olan ən mühüm meyar həm də qərarın aşağıdan yuxarıya istiqamətləndirilməsidir ki, bu da qərarın icrasına nail olmaq üçün deyil, həm də uzunmüddətli perspektivlər yaratmağa imkan verir. gələcəkdə belə qərarların təkrar istehsalı üçün müddətli mexanizm.

Belə bir həll metodunun tətbiqinin aydın sübutu texnikadır "rinqişo", Yapon idarəetmə təcrübəsində geniş istifadə olunur. Bu metodologiyaya uyğun olaraq qərar qəbuletmə mexanizmi idarəetmə piramidasının aşağı və orta mərtəbələrində bu qərarın ilkin formalaşdırılmasını nəzərdə tutur. Belə bir qərar həm işçinin özü tərəfindən tərtib edilə bilər, həm də ona yuxarıdan təklif edilə bilər.

Qərarın son mərhələsinə çatdırılması işini yerinə yetirərkən işçi onu bu qərar qəbul edildiyi təqdirdə iştirak etməli olan həmkarları ilə əlaqələndirməyə borcludur. Belə bir qərarın variantı yuxarıda göstərilən idarəetmə piramidasının bütün səviyyələrindən keçdikdən sonra menecerlər təkcə təkliflə tanış olmur, həm də bunun üçün xüsusi olaraq ayrılmış yerə şəxsi imza qoyaraq öz fikirlərini bildirirlər.

Bu qərar yüksək rəhbərlik tərəfindən qəbul edildikdə, qərar əmr və ya sərəncam şəklində işçiyə qaytarılır.

Beləliklə, effektiv həllərin hazırlanması və seçilməsi həyata keçirilir ki, bu da yalnız müəyyən bir dövr üçün ən qiymətli həlli seçməyə deyil, həm də problemli vəziyyətin təkrarlanma ehtimalını minimuma endirməyə, bu qərarın qəbul edildiyini aradan qaldırmağa imkan verir.

Nəzarət üçün suallar

• 1. “İqtisadi səmərəlilik” anlayışını müəyyənləşdirin.
• 2. İqtisadi fəaliyyətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün əsas göstəricilər hansılardır.
• 3. İnvestisiya fəaliyyətinin göstəricilərinə nə aiddir?
• 4. Effektiv qərarlar qəbul etmək üçün hansı alqoritmdən istifadə olunur?
• 5. Riskin mahiyyəti və onun qiymətləndirilməsi.
• 6. Effektiv qərarlar qəbul etmək üçün istifadə olunan üsulları adlandırın.

İdarəetmə qərarını seçərkən ona aşağıdakı tələblər qoyulur: səmərəlilik, qənaətcillik, vaxtında və etibarlılıq (bax əlavə, cədvəl 1.1).<5> .

Hər bir idarəetmə qərarının özünəməxsus nəticəsi var, ona görə də idarəetmə fəaliyyətinin məqsədi konkret şərait və şəraitdə optimal nəticə əldə etməyə kömək edə biləcək formaları, metodları, vasitələri və vasitələri tapmaqdır.<17>.

Bu müddətli sənəd kommersiya qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesini nəzərdən keçirəcək, ona görə də bu kateqoriya qərarları növbəti fəsildə daha ətraflı nəzərdən keçirəcəyik.

1.2 Kommersiya qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsinin xarakteri və xüsusiyyətləri

Funksional mənsubiyyətindən asılı olaraq həllər kadr, marketinq, kommersiya, hüquqi, texnoloji, iqtisadi və biznes həlləri kimi təsnif edilə bilər.

Müəssisənin kommersiya fəaliyyətinə kommersiya idarəetmə qərarlarının qəbulu sferası kimi daha yaxından nəzər salaq.

Ümumilikdə kommersiya fəaliyyətinin nə olduğunu daha ətraflı nəzərdən keçirək. Kommersiya fəaliyyəti bir növ kommersiya müəssisəsi və ya biznesdir, lakin nəcib bir işdir ki, hər hansı bir həqiqətən sivilizasiyanın əsasında dayanır. bazar iqtisadiyyatı.

Kommersiya fəaliyyəti dəyər formalarının dəyişməsi ilə əlaqəli bir prosesdir, yəni. malların alqı-satqısı ilə.

Kommersiya fəaliyyəti mənfəət əldə etmək məqsədi ilə alqı-satqı aktlarının həyata keçirilməsi üçün ticarət, ticarət prosesləridir.

Beləliklə, aydındır ki, kommersiya qərarlarının xüsusiyyətləri ondan ibarətdir ki, tələbi ödəmək və mənfəət əldə etmək üçün mal və xidmətlərin alqı-satqısı sahəsində qərarlar veriləcəkdir.

İstənilən ticarət müəssisəsinin ümumi məqsədi ticarət sisteminin optimal işləməsini təmin etməkdir. Bu isə təşkilatın çətin şəraitdə yaşamasının və onun inkişafının təmin edilməsi – iqtisadi fəaliyyətin bütün əsas göstəricilərinin illik artımı deməkdir. Ümumi məqsəd, digər şeylərlə yanaşı, ən böyük mənfəət əldə etməyə yönəlmiş kommersiya alt məqsədlərinə nail olmaq yolu ilə əldə edilir. Bu vəziyyətdə menecerin vəzifəsi kommersiya fəaliyyətinin aydın, rasional idarə edilməsi, yəni bu sahədə effektiv qərarların qəbul edilməsidir.<29>.

Kommersiya fəaliyyətini və bütövlükdə müəssisəni idarə etmək üçün kompleks idarəetmə sistemi yaradılır ki, bu da:

Mexanizm

Struktur

Sistemin inkişaf mexanizmi

İdarəetmə prosesini həyata keçirməyə, idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verən elementlər və s.

Siz həmçinin idarəetmə funksiyalarını vurğulaya bilərsiniz, yəni: planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya Və nəzarət, bütün biznes idarəetmə alt sistemlərində həyata keçirilir. Alış, inventar və çeşid, o cümlədən satışın və reklamın təşkili kommersiya fəaliyyətinin əsas alt sistemləridir (cədvəl 1.2).

Cədvəl 1.2 - Biznes sistemində idarəetmə funksiyaları

Beləliklə, idarəetmənin əsas funksiyalarını və kommersiya fəaliyyətinin alt sistemini nəzərdən keçirərək kommersiya qərarlarının daha dolğun tərifini vermək olar.

Kommersiya qərarları malların alınması, onların paylanması və istehlakçıya marketinqi sahəsində qəbul edilən qərarlardır, yəni təşkilatın fəaliyyəti zamanı malların tədarükçüsü ilə istehlakçı arasında iqtisadi əlaqələrin minimum xərclərlə və maksimum mənfəətlə təşkili. .<12>,<3>.

Kommersiya müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin idarə edilməsi kommersiya fəaliyyətinin hər bir mərhələsində daxildir:

1. cari dövrdə işlərin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi (situasiya təhlili);

2. biznesin inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsi (vəzifələrin qoyulması);

3. qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün planın tərtib edilməsi (strateji idarəetmə, planlaşdırma);

4. planın həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin təşkili (təşkilat mərhələsi);

5. əldə edilmiş nəticələrin yoxlanılması, olmadıqda isə səbəblərin müəyyən edilməsi (nəzarət).

İdarəetmə həmişə insanları idarə etmək və fəaliyyətləri idarə etməkdən ibarətdir. Təşkilatın idarə edilməsi müəyyən bir vəziyyətdə istənilən nəticələrə nail olmağa yönəldilmişdir.<24>.

Müəssisənin fəaliyyətinin kommersiya və funksional meyarlarına aşağıdakılar daxildir: onun böyüməsi, ödəmə qabiliyyəti, gəlirliliyi, maliyyə vəziyyəti və işçilərin səmərəliliyi.

Kommersiya fəaliyyətinin davam etdirilməsi meyarlarına aşağıdakılar daxildir: sosial məsuliyyət, reallıq, işçilərin öz işlərinin nəticələri haqqında məlumatlılığı, təşkilati iqlim, xarici mühitdə şirkət ideyası.

Kommersiya qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi sxemi və üsulları idarəetmə qərarlarının qəbulu sxeminə bənzəyir. Aşağıdakılar kommersiya fəaliyyəti sahəsində həllərin təhlili və qurulması üçün mümkün üsullardır (bax əlavə cədvəl 1.3)

1.3 Tədqiqat metodları və proqramları

Cədvəl 1.4-də bu kurs işinin praktiki hissəsinin yerinə yetiriləcəyi tədqiqat proqramı təqdim olunur.

Cədvəl 1.4 - "Rosa - Krasnoyarsk" MMC-nin tədqiqat proqramı

verək qısa təsviri bu proqramın mərhələləri.

Müəssisə və onun fəaliyyəti haqqında birbaşa məlumat əldə etmək üçün onun təşkilati və hüquqi xüsusiyyətləri ilə tanış olmaq lazımdır. Bunun üçün “Rosa-Krasnoyarsk” MMC-nin nizamnaməsindən və digər normativ sənədlərdən istifadə olunacaq. Həmçinin müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun növünü təhlil etmək, strukturun tipini, onun əsas elementlərini və onlar arasındakı əlaqələrin xarakterini müəyyən etmək lazımdır.

Müəssisənin məqsədinin müəyyən edilməsi təşkilatın nə üçün mövcud olduğu barədə aydın təsəvvür yaradır.

Kommersiya qərarlarının hazırlanması təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi mühitin təhlilindən başlayır və makromühitin, yaxın mühitin və təşkilatın daxili mühitinin təhlilini əhatə edir.

Xarici mühitin vəziyyətini müəyyən edən əsas amillərə iqtisadiyyatın vəziyyəti, hüquqi tənzimləmə, siyasi proseslər, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentləri, təbii mühit və resurslar və s.

Makromühitin təhlili üçün STEP amillərinin təhlili metodundan istifadə olunur. Yəni, belə amillər: cəmiyyət (cəmiyyət), texnologiya, iqtisadiyyat və siyasət.

Xarici mühitin makro-mühitinin təhlili, sözügedən təşkilatın müvəffəqiyyətlə iş apardığı təqdirdə nəyə arxalana biləcəyini və ətraf mühitin təqdim edə biləcəyi mənfi hücumların qarşısını ala bilmədikdə onu hansı fəsadlarla qarşılaşa biləcəyini öyrənməyə yönəldiləcəkdir. vaxtında buna.

"Müasir qərar nəzəriyyəsi...". Bu sözlər tez-tez mətbuat səhifələrində yanıb-sönür, radio və televiziya ekranlarında eşidilir. Bu sözləri siyasətçilər, iqtisadçılar və sosioloqlar asanlıqla istifadə edirlər. Bəs onların arxasında nə dayanır? Bu nəzəriyyə nə vaxt, belə desək, “müasir” oldu? Onun məzmunu qərarların qəbulu prosesinə ənənəvi (“qeyri-müasir”) baxışlar sistemindən əsaslı şəkildə nə ilə fərqlənir? Digər sualların cavabları da eyni dərəcədə vacibdir: həllərin işlənib hazırlanmasına rasional, elmi əsaslarla necə yanaşmaq olar? Əsas qərar qəbuletmə vəzifələri ümumi nəzəri mənada nə kimi görünür? həllin hazırlanmasına müasir yanaşmanın əsas konsepsiyaları və prinsipləri hansılardır?

Ümumi idarəetmə vəzifələrinin əsas siyahısını xatırlamadan, kibernetika və qərarlar nəzəriyyəsində istifadə olunan əsas anlayış və təriflərin semantik mahiyyətini göstərmədən, verilən suallara cavab vermək, ən əsası isə anlamaq mümkün deyil.

İdarəetmə prosesində kadrların hərəkətləri kortəbii şəkildə baş verə bilməz. Təşkilatın işçi heyətinə obyektiv ehtiyacı var ki, onun hərəkətləri təşkil olunsun, əlaqələndirilsin, əlaqələndirilsin və məqsədə çatmaq üçün birgə səylər yönəldilsin. İdarəetmənin əsas məqsədi müəssisə, firma və təşkilatların maksimum səmərəliliyini təmin etməkdir.

Müəssisə və işçi heyətin fəaliyyətinin idarə edilməsinin mahiyyəti menecerlərin, menecerlərin onları təsərrüfat (maliyyə) əməliyyatlarının aparılmasına hazırlamaq və onlara verilən tapşırıqların icrasına rəhbərlik etmək üçün məqsədyönlü fəaliyyətindən ibarətdir. İdarəetmənin məzmunu - menecerlərin, menecerlərin və şirkətin kadr idarəçiliyinin bütün səviyyələrində xidmətlərin müəyyən hərəkətlərə hazırlanması məqsədilə onların fəaliyyətini əhatə edən fəaliyyətlər (idarəetmə tapşırıqları) məcmusudur. İdarəetmə prosesinin əsas funksiyaları bunlardır:

§ vəziyyət haqqında məlumatların davamlı əldə edilməsi, toplanması, öyrənilməsi, təhlili və ümumiləşdirilməsi;

§ təsərrüfat əməliyyatlarının təşkili və aparılmasına dair qərarların vaxtında qəbul edilməsi;

§ tabeliyində olanlar üçün tapşırıqların təyin edilməsi;

§ tədbirlərin planlaşdırılması;

§ “dost” firmalar arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili və saxlanması;

§ təşkilatın idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin təşkili və həyata keçirilməsi;

§ tabeliyində olan təşkilatlar tərəfindən qarşıya qoyulan vəzifələrin düzgün başa düşülməsinə və yerinə yetirilməsinə, lazım gəldikdə isə vaxtında yardım göstərilməsinə daim nəzarət etmək;

§ Ehtiyacını vəziyyətlə müəyyən edən digər fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi.

Rəhbərin qərarı iqtisadi hərəkətlərin məqsədini, ona nail olmaq üçün zəruri olan qüvvə və vasitələri, idarəetmə sisteminin təşkili tədbirlərini vahid bütövlükdə birləşdirir. İqtisadiyyatda idarəetmənin əsasını təşkil edir.

Qərarın özü nəyə əsaslanır? Bu əsas idarəetmənin qanunauyğunluqlarını və prinsiplərini bilmək, eləcə də alınan tapşırığı düzgün başa düşmək və vəziyyəti düzgün qiymətləndirməkdən formalaşır. Səmərəlilik əgər stereotip deyilsə, yaradıcı təfəkkürlə rəhbərin iradəsinin vəhdətinin nəticəsidirsə, müvafiq riyazi hesablamalarla təsdiq olunarsa, daha yüksək olacaqdır.

Təsərrüfat əməliyyatının aparılması qərarının hazırlanmasında və onun həyata keçirilməsinin təşkilində menecerin iş qaydasını təsvir edən ümumi sxem Şəkil 1-də göstərilmişdir. 4.1.

düyü. 4.1. Həllin işlənib hazırlanmasında və onun həyata keçirilməsinin təşkilində menecerin işinin ümumi sxemi

Problemin aydınlaşdırılması (1) - Birinci mərhələ qarşıdan gələn maliyyə əməliyyatlarının məqsədini dərindən dərk etməyə yönəlmiş rəhbərin işi; yuxarı rəhbərin planı, alınan tapşırığın məzmunu və xüsusiyyətləri; yuxarı rəhbərliyin qarşıya qoyduğu ümumi tapşırığın yerinə yetirilməsində müəssisənizin (bölmənin) rolu; "dost" firmaların vəzifələri, onlarla qarşılıqlı əlaqə qaydası və üsulları; müəssisənin (bölmənin) mənafeyinə uyğun olaraq yuxarı rəhbərliyin qüvvə və vasitələrinin həll etdiyi vəzifələri nəzərə alaraq tapşırığı yerinə yetirməyə hazır olma müddəti. Dəyişən mühit həm də cari və gələcək problemləri aydınlaşdırmaq və ya aydınlaşdırmaq üçün stimuldur.

Üstün menecerin niyyətini başa düşmək (məsələn, bir menecer, məsələn, istehsal olunan məhsulların qiymətində qarşıdan gələn artım üçün - bu, istehsal etdiyi məhsulların bütün çeşidindən hansı məhsulları, harada və hansı ardıcıllıqla nəzərə almalı olduqlarını başa düşmək deməkdir. müəssisə.Bundan başqa anlamaq lazımdır ki, ilk növbədə hansı məhsul adları artırılacaq və hansı üçün - qiymət son olaraq artacaq, qiymət artımının hansı sosial nəticələrə gətirib çıxaracağı, müəssisənin hansı mənfəət əldə edəcəyi və s. .

Beləliklə, qarşıdan gələn tədbirlərin məqsədini aydınlaşdırarkən menecer onun müəssisəsinin (bölməsinin) hansı son nəticəyə çatmalı olduğunu başa düşməlidir. Qəbul edilmiş tapşırığı başa düşmək nəticəsində lider özü üçün lazımi nəticələr çıxarır.

Tapşırığı başa düşdükdən sonra menecer vaxtı (2) hesablayır, yəni işçi heyətinin qarşıdan gələn hərəkətlərinə hazırlaşmaq, tapşırıqları planlaşdırmaq və tabeliyində olanlara çatdırmaq üçün ixtiyarında olan vaxtı ayırır. Hesablamanın məqsədi şirkətin işçilərinin qarşıdan gələn hərəkətlərinə praktiki hazırlıq üçün mümkün olan maksimum vaxt ayırmaqdır. Vaxtın hesablanması onun müavininin rəhbəri tərəfindən şəxsən həyata keçirilir. Vaxtı hesabladıqdan sonra menecer müəssisə işçilərinin praktiki fəaliyyəti üçün vaxtı artırmaq üçün tabeliyində olanları qarşıdan gələn tədbirlərə istiqamətləndirir.

Əməliyyat oriyentasiyası (3) menecerə (işçi heyətinə) vəziyyət, qarşıdan gələn tədbirlər, müşahidənin təşkili, iş vaxtı və qaydası, qərar qəbul etmək üçün məlumatların hazırlanması, bir qayda olaraq, şəxsən həyata keçirilir. ətraf mühiti düzgün başa düşməyə və tapşırıqlara hazırlaşmağa imkan verən və digər məlumatlar.

Tabeliyində olanları istiqamətləndirdikdən və məmurların işini təşkil etdikdən sonra lider dərhal vəziyyəti qiymətləndirməyə başlayır. Vəziyyətin qiymətləndirilməsi (4 - bu, qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsinə təsir edən amillərin hərtərəfli öyrənilməsi və təhlilidir. Nəticədə, qarşıya qoyulan vəzifələrin uğurla yerinə yetirilməsinə şərait yaradan və maneə törədən şərait və amillər müəyyən edilir. Ümumilikdə. , vəziyyətin qiymətləndirilməsi aşağıdakı elementlərə görə həyata keçirilir: rəqib, öz şəxsi heyəti, yerləşdiyi ərazinin hərəkətləri və ya bazar seqmenti, vaxt Rəqibi qiymətləndirərkən menecer onun tərkibini, vəziyyətini, mövqeyini və mümkün xarakterini başa düşməyə və müəyyən etməyə borcludur. hərəkətləri, güclü və zəif tərəfləri, hərəkətlərinin ehtimal olunan istiqaməti,

İşçi heyətini qiymətləndirərkən menecer intellektual potensialı, verilən tapşırıqları yerinə yetirməyə hazırlığı, təşkilati texnologiya ilə kadr təminatı, kommunikasiyalar və s.-ni öyrənir və təhlil edir. Bu, ona qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsi imkanlarını, ən effektiv fəaliyyət üsullarını düzgün müəyyən etməyə imkan verir. Çıxarılan nəticələrə əsasən, menecer öz bölmələri və tabeliyində olanlar üçün tapşırıqlar qoyur, idarəetmənin vəziyyətini, işçilərin qarşıdan gələn tədbirlərə hazırlıq səviyyəsini qiymətləndirir.

Bundan əlavə, menecer rəqiblərin hərəkətlərinin onların şöbələri tərəfindən tapşırığın yerinə yetirilməsinə təsirini qiymətləndirir. Vaxtı qiymətləndirərkən, menecer lazımi hərəkətlərin hazırlanmasında və həyata keçirilməsində konkret fəaliyyətlərin yerinə yetirilməsi üçün vaxt təyin edir. Vəziyyətin ayrı-ayrı elementlərinin qiymətləndirilməsi prosesi bütövlükdə qərara və ya onun ayrı-ayrı elementlərinə təsir edən və rəqibin və onun şəxsi heyətinin, qüvvə və vasitələrin kəmiyyət və keyfiyyət balansına əsaslanan yeni məlumatlar əldə edildikdə təkrarlana bilər. tərəflər müəyyən edilir. Bu məsələlərin rəhbərinin həlli vəziyyəti dərindən başa düşməyi və müəyyən bir vəziyyət üçün ən yaxşı qərarın qəbulunu təmin edəcək əsas amilləri vurğulamaq bacarığını tələb edir. Vəziyyətin bütün elementlərini ardıcıl olaraq qiymətləndirərək və onların hər biri üçün xüsusi nəticələr çıxardıqdan sonra lider, mövcud vəziyyətin məqsədə çatmağa təsir dərəcəsi haqqında ümumi nəticə çıxarır. Rəqibin və onun işçilərinin qiymətləndirilməsindən əldə edilən nəticələrdə menecer artıq fəaliyyət planının fərdi elementlərini, məqsədə çatmağın mümkün yollarını və əsas səyləri cəmləşdirmək istiqamətlərini təsvir edir. Tapşırığın başa düşülməsindən və vəziyyəti qiymətləndirməkdən əldə edilən yekun nəticələr liderə qarşıdakı hərəkətlər üçün bir neçə ən perspektivli həll yollarını formalaşdırmağa və sonra tapşırığı yerinə yetirmək və qərar qəbul etmək üçün ən uyğun yolu seçməyə imkan verir.

Əsaslandırma və qərarların qəbulu (5) menecer tərəfindən alınan tapşırığı başa düşmək, vəziyyəti qiymətləndirmək və aparılan hesablamalar əsasında həyata keçirilir. Qərarda rəhbər qərarın məzmununu təşkil edən əsas suallara cavab verir:

§ hərəkət planı;

§ müəssisələr (bölmələr) üçün ilkin tapşırıqlar;

§ firmalar və bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkilinin əsasları;

§ dəstəyin təşkilinin əsaslarını;

§ idarəetmənin və rabitənin təşkilinin əsaslarını.

İdeya, menecerin qarşıdan gələn hərəkətlərin başlamazdan əvvəl onun gedişatı haqqında fikridir. Plan adətən hərəkətlərin məqsədini və ona nail olmaq üsulunu, əsas və digər səylərin cəmləşdirilməsi istiqamətlərini, əsas və digər vəzifələri, əsas və digər vəzifələrin yerinə yetirilməsi üsullarını göstərir. İdeya hazırlayarkən işdə iştirak edən şəxslər öz fikirlərini bildirir və təkliflər verir, həmçinin lazımi məlumatları verirlər. Bölmələrin rəhbərləri sorğu əsasında öz xidmətləri və personalı haqqında əlavə məlumat və hesablamalar təqdim etməyə hazır olmalıdırlar.

Sonra, lider ilkin vəzifələrin müəyyənləşdirilməsinə davam edir. Tabeliyində olanlar və şöbələr üçün ilkin vəzifələri müəyyən edərək, menecer qarşılıqlı əlaqənin təşkili üçün əsasları müəyyənləşdirir. Təsərrüfat əməliyyatının aparılmasında bölmələrin qarşılıqlı fəaliyyətinin mahiyyəti məqsədə çatmaq üçün kadrların hərəkətlərinin məqsədlərini, vəzifələrini, yerini, vaxtını və tapşırıqlarını yerinə yetirmək üsullarını əlaqələndirməkdir.

Qarşılıqlı fəaliyyətin təşkilinin əsaslarını müəyyən etdikdən sonra menecer hərəkətlərin təmin edilməsinin təşkilinin əsaslarını müəyyən etməyə davam edir. Qərarın bütün elementlərini müəyyən etdikdən sonra, rəhbər onun müavininə qərar verməyi əmr edir bitiş tarixi, son tarix. Sonra qərar (qərarın niyyəti) barədə yuxarı rəhbərliyə məlumat verilir. Baş menecer tərəfindən təsdiq edilmiş qərar, bir qayda olaraq, qarşıdan gələn tədbirlərin məqsədi və vəziyyətin qiymətləndirilməsinin nəticələrini göstərməklə, müvafiq vəzifəli şəxslərə elan edilir. Qərar müəssisə, firma üçün sifariş şəklində qəbul edilir.

Rəhbərin qərarı əsasında onun müavinləri və rəhbərləri lazımi tədbirləri planlaşdırırlar. Eyni zamanda, sərəncam (sərəncam) hazırlanır.

Rəhbərin və idarəetmə aparatının təşkilati işi (mərhələ 6, 7, 8, 9 ümumi sxem) qərarın icrasının təşkilinə, onun müəssisə personalının hərəkətlərində maddi təcəssümünə endirilir.

Tabeliyində olan bölmələr üçün tapşırıqların (6) müəyyən edilməsi zəruri tədbirlərin təşkili və aparılmasında rəhbərin və digər idarəetmə orqanlarının ən mühüm funksiyalarından biridir. Tapşırıqların verilməsi yolları rəis müavini və baş menecer tərəfindən müəyyən edilir. Əməliyyat üçün tapşırıqlar təyin etmək üçün aşağıdakılar hazırlanır:

§ əməliyyat direktivləri (sərəncamları);

§ təsərrüfat fəaliyyətini təmin etmək üçün göstərişlər (sərəncamlar);

§ tabeliyində olan bölmələrə və şəxsi heyətə əmrlər.

Bütün hallarda əmrlərin tabeçiliyində olanlara dəqiqliyi, aydınlığı və vaxtında çatdırılması onların uğurlu icrası üçün ən vacib şərtdir.

Şəxsi heyətin qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili üzrə iş (7) qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsinin məqsədləri, vəzifələri, yeri, vaxtı və üsulları baxımından şəxsi heyətin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsindən ibarətdir. Qarşılıqlı əlaqə davamlı olaraq həyata keçirilir və pozuntu halında dərhal bərpa olunur. Qarşılıqlı fəaliyyət planı (cədvəl) hazırlanır. Müəssisənin gündəlik fəaliyyətində tabeçiliyində olan işçilərlə praktiki qarşılıqlı əlaqə məsələləri işlənir.

İdarəetmə və rabitənin təşkili üzrə iş (8) idarəetmə qrupunun yerləşdiyi yerin, hərəkətlərin, vəzifəli şəxslərin idarəetmə yerlərində bölgüsünün, idarəetmə və rabitənin pozulması hallarının bərpası üçün tədbir rəhbərinin yerləşdiyi yerin müəyyən edilməsindən ibarətdir.

Məqsədləri təyin etdikdən və qarşılıqlı əlaqəni təşkil etdikdən sonra liderin (menecerin) əsas vəzifəsi praktiki iş qarşıya qoyulan vəzifələrin və nəzərdə tutulan bütün hazırlıq tədbirlərinin həyata keçirilməsini təşkil etmək (9). Bu iş verilmiş tapşırıqların vaxtında və dəqiq icrasının düzgün başa düşülməsinə səmərəli nəzarətin təşkili və sahə üzrə rəhbər və mütəxəssislərə birbaşa köməklik göstərməklə həyata keçirilir. Bir qayda olaraq, nəzarət fəal olmalıdır.

Əsasən nəzarət olunur:

§ idarəetmə heyətinin hazırlığı;

§ tabeliyində olanlar tərəfindən müvafiq əmrlərin vaxtında alınması;

§ tapşırıqları bilmək və düzgün başa düşmək;

§ tabeliyində olanlar tərəfindən qəbul edilən qərarların plan və tapşırıqlara uyğunluğu.

Son seçim və seçilmiş qərarın düzgünlüyünə tam inam üçün lider, ilk növbədə, istifadə edir: Şəxsi təcrübə, seçilmiş həll yolunu məntiq, orijinallıq, nəzəriyyənin müddəalarına uyğunluğu, tarixi təcrübə meyarlarına uyğun olaraq yoxlayır. Qərarın rasionallığı və əsaslılığı həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət miqyasına malik ola bilən meyarlarla qiymətləndirilir.

Ədəbiyyat

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N. İdarəetmə qərarları: qəbulun nəzəriyyəsi və texnologiyası. Ali məktəblər üçün dərslik. - M.: Layihə, 2004. - 304 s.

2. Litvak BG İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. - 4-cü nəşr, Rev. - M .: Delo. 2003.

3. Stroeva E. V., Lavrova E. V. İdarəetmə həllərinin inkişafı: Tədris və praktiki bələdçi. – M.: İNFRA-M, 2012

əlavə ədəbiyyat

1. Bobrışev L. İ., Sementsov S. P. İdarəetmə düşüncəsinin tarixi: Proc. müavinət. M.: SSRİ, 1987.

2. Burlatsky F. M. Tapmacalar və Nikkolo Makiavellinin dərsi. M .: Gənc Qvardiya, 1978.

3. Dünya ədəbiyyatı tarixi. T. 1. M.: Nauka, 1983.

4. Litvak BG Ekspert qiymətləndirmələri və qərar qəbulu. M.: Patent, 1996.

5. Makiavelli I. Seçilmiş əsərlər. M: Bədii ədəbiyyat, 1982.

6. Meskon M. X., Albert A/., Hedouri F. Menecmentin əsasları. M.: Delo, 1998.

7. Morse F.M., Kimbel1 J.E. Tədqiqat əməliyyatlarının üsulları. M.: Sov. radio, 1956.

8. Nakaryakov B. I. Hər işin ruhu kimi yaxşı nizam. - ECO. 1978. № 1.

9. Əməyin və idarəetmənin elmi təşkili. M.; İqtisadiyyat, 1965.

10. Parkinson S. I., Rustomdzhi M. K. İdarəetmə sənəti. M.: "FAIR" agentliyi, 1997.

11. Reyyanyan Ya. R. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün analitik əsaslar. M.; Maliyyə və Statistika, 1989.

12. Taylor F, U Əməyin elmi təşkili. M., 1924.

13. Taylor F. Sənaye müəssisələrinin təşkilinin elmi əsasları. SPb., 1912.

14. Taylor F. Təkmilləşdirilmiş sistem parça ödənişi. SPb., 1914.

15. Fayol A.

16. Howard K., Short E. İdarəetmə prinsipləri: Sivil sahibkarlıq sistemində idarəetmə: Proc. müavinət. M, 1996.

17. Emerson G. Əmək məhsuldarlığının on iki prinsipi. M.: İqtisadiyyat. 1972.

18. Gənc S. Sistemin idarə edilməsi təşkilatlar. M: Bayquşlar. radio, 1972.

19. Utkin E. A. Firma rəhbərliyi. M.: Akalis, 1996.

20. Starobinsky E. E. Kadrları necə idarə etmək olar. M .: QSC "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 1998.

Əməyin və idarəetmənin elmi təşkili. M.; İqtisadiyyat, 1965.

Emerson g.Əmək məhsuldarlığının on iki prinsipi. M.: İqtisadiyyat. 1972.

Fayol A.Ümumi və sənaye idarəetməsi. L.; M., 1924.

Fayol A.Ümumi və sənaye idarəetməsi. L.; M., 1924.

Mühəndislikdə etibarlılıq və səmərəlilik: Təlimat. T.Z. Texniki sistemlərin səmərəliliyi / Ed. red. V.F. Utkina, Yu.V. Kryuçkov. 1988.

Kozeletsky Yu. Qərarların psixoloji nəzəriyyəsi / Per. Polşadan; Ed. B.V. Biryukov. - M.: Tərəqqi, 1979.

Raiqorodski D.Ya. Kütlələrin psixologiyası. - Samara: BAHRAN nəşriyyatı, 1998.

Meşanin Yu.M. "Barmaqlara yayılmaq" nədir // EKO. 1991. No 3 (201).

Kommersiya qərarlarının qiymətləndirilməsi və qəbulu üsulları