Sahibkarlıq ideyasının mahiyyəti. Sahibkarlıq ideyasının həyat dövrü. Necə seçilir (41 səhifə). Sahibkarlıq firmasının həyat dövrü Sahibkarlıq ideyasının həyat dövrü

Eltsova Evgeniya Sergeevna, PhD tələbəsi, Sankt-Peterburq İqtisadiyyat və İdarəetmə Universiteti, Rusiya

Təşkilatın həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində sahibkarlıq subyektlərinin inkişaf meyllərinin və qanunauyğunluqlarının öyrənilməsi

Monoqrafiyanızı yüksək keyfiyyətlə cəmi 15 tr-yə nəşr edin!
Baza qiymətə mətnin yoxlanılması, ISBN, DOI, UDC, LBC, hüquqi nüsxələr, RSCI-yə yükləmə, Rusiya üzrə çatdırılma ilə 10 müəllif nüsxəsi daxildir.

Moskva + 7 495 648 6241

Mənbələr:

1. Adizes I. Korporativ Həyat Cycle Management / Per. ingilis dilindən. elmi altında red. A.G. Seferyan. - Sankt-Peterburq: Peter, 2007. - 383 s.
2. Mintzberg G. Bir yumruqdakı quruluş: yaradılış səmərəli təşkilat/ Per. ingilis dilindən. red. Yu.N. Kapturevski. - Sankt-Peterburq: Peter, 2004. - 512 s.
3. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel D. Schools of Strategies. Strateji safari: idarəetmə strategiyalarının vəhşiləri ilə bir tur. - Sankt-Peterburq: Peter, 2000. - 336 s.
4. Şirokova G.V., Merkuryeva İ.S., Serova O.Yu. Həyat dövrlərinin formalaşmasının xüsusiyyətləri rus şirkətləri// Rus menecment jurnalı. - 2006. - T. 4. - No 3. - S. 3–26.
5. Filonoviç S.R. Modellərdən istifadə həyat dövrü təşkilati diaqnostikada // sosioloji tədqiqat. - 2005. - No 4. - S. 53–64.
6. Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Risklərin idarə edilməsi: Proc. müavinət. – M.: Maliyyə və Statistika. - 2005. - 288 s.
7. Kunin V.A. Biznes fəaliyyətinin göstəriciləri sisteminin formalaşması // Uchenye zapiski Sankt-Peterburq İdarəetmə və İqtisadiyyat Akademiyası. - 2011. - No 1. - S. 48–57.

Təşkilatlar doğulur, inkişaf edir, uğur qazanır, zəifləyir və sonda mövcudluğunu dayandırır. Onlardan bir neçəsi sonsuz olaraq mövcuddur, heç biri dəyişməz yaşamır. Hər gün yeni təşkilatlar yaradılır. Eyni zamanda, hər gün yüzlərlə təşkilat əbədi olaraq ləğv edilir. Uyğunlaşa bilənlər inkişaf edir, çevik olmayanlar yox olur. Bəzi təşkilatlar digərlərindən daha sürətli inkişaf edir və işlərini digərlərindən daha yaxşı yerinə yetirirlər. Rəhbər təşkilatın hansı inkişaf mərhələsində olduğunu bilməli və qəbul edilmiş liderlik üslubunun bu mərhələyə necə uyğun olduğunu qiymətləndirməlidir. Buna görə də bu termin geniş istifadə olunur təşkilatların həyat dövrü zamanla müəyyən vəziyyətlər ardıcıllığı ilə proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklər kimi. Həyat dövrü konsepsiyasını tətbiq etməklə, təşkilatların keçdiyi fərqli mərhələlərin olduğunu və bir mərhələdən digərinə keçidin təsadüfi deyil, proqnozlaşdırıla biləcəyini görmək olar.

Təşkilatın həyat dövrü birbaşa və sıx bağlıdır məhsulun həyat dövrü- bir neçə mərhələdən ibarət olan vaxt intervalı, onların hər biri zamanla istehsalın həcminin dəyişməsi prosesinin xüsusi xarakteri ilə seçilir. Fərqləndirilməlidir: məhsulların tam həyat dövrü; istehsal sahəsində məhsulların həyat dövrü; istehlak məhsullarının həyat dövrü. Məhsulun tam həyat dövrü yaradılma vaxtını, istehsal müddətini və məhsulların istehlakçılar tərəfindən istismar müddətini əhatə edir. Bu konsepsiya marketinq və təchizat və satış fəaliyyətlərini planlaşdırmaq, məhsullar üçün satışdan sonrakı xidmətləri təşkil etmək, adekvat idarəetmə formalarını seçmək və lazımi struktur əlaqələri yaratmaq üçün istifadə olunur.

Bazar araşdırması ədəbiyyatında həyat dövrü konsepsiyasına çox diqqət yetirilmişdir. Həyat dövrü məhsulun doğuş və ya formalaşma, böyümə, yetkinlik və tənəzzül mərhələlərindən necə keçdiyini izah etmək üçün istifadə olunur. Təşkilatların həyat dövrü konsepsiyasında bəzi dəyişikliklər tələb edən bəzi müstəsna xüsusiyyətləri var. Müəssisənin həyat dövrünün müvafiq müddətlərə bölünməsi variantlarından biri təmin edir növbəti addımlar.

1. Sahibkarlıq mərhələsi. Təşkilat təşəkkül tapır, məhsulların həyat dövrü formalaşır. Hədəflər hələ də qeyri-müəyyəndir yaradıcılıq prosesi sərbəst axır, növbəti mərhələyə keçmək üçün sabit resurslar təchizatı tələb olunur.

Təşkilat əlaqələr qurmalı, özünü qurmalı, özü üçün müəyyən bir imic yaratmalı, istehlakçılar və ya yeni üzvlər üçün cəlbedici olmalıdır. Təşkilatın təsisçiləri bütün enerjilərini texniki fəaliyyətə yönəldir, mümkün qədər çox məhsul buraxmağa çalışırlar. Gənc təşkilatlar qeyri-rəsmi və qeyri-bürokratikdir. İş vaxtı limitsiz. Nəzarət təşkilatın işinin təsisçilərinin şəxsi müşahidəsi ilə həyata keçirilir. Artım yeni məhsul və ya xidmət növünün yaradılması ilə təmin edilir.

Böhran. Təşkilat böyüməyə başlayanda işçilərin sayının artması problemlər yaradır. Yaradıcı, texniki yönümlü şirkət sahibləri öz təşkilatlarının idarə edilməsini təşkil etmək ehtiyacı ilə üzləşirlər. Lakin onlar eyni zamanda istehsalın artım tempini artırmağa davam etməlidirlər. Bu böhran zamanı sahibkarlar öz təşkilatlarının strukturunu davamlı böyümə tələblərinə uyğunlaşdırmalıdırlar və ya bunun üçün güclü menecerlər cəlb etməlidirlər.

2. Kollektivlik mərhələsi. Əvvəlki mərhələnin innovativ prosesləri inkişaf edir, təşkilatın missiyası formalaşır. Təşkilat və onun strukturu daxilində ünsiyyət mahiyyətcə qeyri-rəsmi olaraq qalır. Təşkilatın üzvləri mexaniki əlaqələri inkişaf etdirməyə çox vaxt sərf edir və yüksək öhdəlik nümayiş etdirirlər.

Kollektiv mərhələ. Bir təşkilat liderlik böhranını aradan qaldırarsa, qazanır güclü liderlər və inkişaf üçün aydın məqsədlər və istiqamətlər hazırlamağa başlayır. Təşkilat bölmələrə bölünür. Hakimiyyət iyerarxiyası qurulur müəyyən əsərlər müəyyən adamlar təyin olunduqda, İŞ BÖLÜMÜNÜN İLK ƏLAMƏTLƏRİ GÖRÜNÜR. Təşkilatın işçiləri öz missiyasını müəyyənləşdirir və təşkilatın uğur qazanmasına kömək etmək üçün iş yerində uzun saatlar sərf edirlər. Hər bir işçi özünü komandanın bir hissəsi kimi hiss edir və ünsiyyət və nəzarət qeyri-rəsmi səviyyədə həyata keçirilir, baxmayaraq ki, az sayda rəsmi sistemlər artıq yaranır.

Böhran. Hakimiyyətin təhvil verilməsinə ehtiyac. Əgər yeni bir iş uğurla inkişaf edərsə, iyerarxiyanın aşağı səviyyəsində olan işçilər nə vaxtsa sərt şaquli idarəetmə sisteminin məhdudiyyətləri ilə məhdudlaşa bilərlər. Aşağı səviyyəli menecerlər təcrübə və özünə inam qazanır və daha çox fəaliyyət azadlığı istəyirlər. Sərt idarəetmə tərzi və bütün təşkilat üzərində nəzarəti sayəsində indiyə qədər uğur qazanan top menecerlər məsuliyyətin bir hissəsini başqa əllərə verməkdən imtina etdikdə. Muxtariyyət böhranı var. Yüksək menecerlər təşkilatın bütün hissələrinin düzgün istiqamətdə hərəkət etdiyinə əmin olmaq istəyirlər. Təşkilat aşağı menecerlərin birbaşa iştirakı olmadan şöbələrin işini əlaqələndirmək və nəzarət etmək mexanizmlərini tapmalıdır.

3. Rəsmiləşdirmə və idarəetmə mərhələsi. Təşkilatın strukturu sabitləşir, qaydalar tətbiq edilir, prosedurlar müəyyən edilir. Əsas diqqət innovasiyanın səmərəliliyi və davamlılığına yönəldilir. İnkişaf və qərar qəbuletmə orqanları təşkilatın aparıcı komponentlərinə çevrilir. Təşkilatın yüksək rəhbərliyinin rolu artır, qərarların qəbulu prosesi daha balanslı və mühafizəkar olur. Rollar elə dəqiqləşdirilib ki, təşkilatın müəyyən üzvlərinin ölkədən getməsi onun üçün ciddi təhlükə yaratmasın.

Bu mərhələdə yeni qaydalar, formal prosedurlar, texniki təlimatlar və nəzarət sistemləri meydana çıxır və dövriyyəyə buraxılır. Ünsiyyət daha az tez-tez və daha formal olur. Mühəndislərin, mütəxəssislərin hesabına təşkilatın heyəti genişlənir insan resursları və digər köməkçi işçilər. Top menecerlər firmanın birbaşa idarə edilməsini orta səviyyəli menecerlərə həvalə edərək yalnız strategiyanın hazırlanması və planlaşdırılması ilə məşğul olmağa başlayırlar. Koordinasiyanı yaxşılaşdırmaq üçün məhsul inkişaf qrupları və ya digər qeyri-mərkəzləşdirilmiş işçi bölmələri yaradıla bilər. Menecerlərin bütün təşkilatın xeyrinə birgə işləməsini təmin etmək üçün şirkət mənfəətinə əsaslanan idarəedici mükafat sistemləri tətbiq edilə bilər. Nə qədər ki, yeni koordinasiya və nəzarət sistemləri effektiv olaraq qalır, onlar təşkilatın yuxarı rəhbərliyi ilə istehsal bölmələri arasında əlaqə mexanizmləri yaratmaqla daha da inkişaf etməyə imkan verir.

Böhran. Həddindən artıq kağız. Təşkilatın inkişafının bu mərhələsində orta səviyyəli işçilər üçün boğucu mühit yarada bilən yeni sistemlər və proqramlar çoxdur. Təşkilat həddindən artıq bürokratik görünür. Mütəxəssislərin qərar qəbul etmə prosesinə müdaxilə etmək cəhdləri orta səviyyəli menecerləri qıcıqlandırır. İnnovasiyalar yavaşlayır. Təşkilat formal idarəetmənin uğurlu olması üçün çox böyük və mürəkkəb olur.

4. Strukturun inkişaf mərhələsi. Təşkilat məhsulların həcmini artırır və xidmətlərin göstərilməsi bazarını genişləndirir. Liderlər yeni inkişaf imkanlarını müəyyənləşdirirlər. Təşkilat strukturu daha mürəkkəb və yetkinləşir. Qərar qəbuletmə mexanizmi mərkəzləşdirilməmişdir.

Kağız böhranının həlli yalnız əməkdaşlıq və komanda işi anlayışlarına yeni baxışla mümkündür. Menecerlərin hər biri problemlərin öhdəsindən gəlmək və başqaları ilə birlikdə işləmək bacarığını inkişaf etdirir. Bürokratiya öz təbii həddinə çatır. Sosial nəzarət və özünə intizam əlavə rəsmi nəzarət ehtiyacını azaldır. Menecerlər bürokratik sistemdə onu çətinləşdirmədən işləməyi öyrənirlər. Bəzi formal sistemlər sadələşdirilə və idarəetmə qrupları və ya müvəqqəti tapşırıq qrupları ilə əvəz edilə bilər. Koordinasiyaya nail olmaq və əməkdaşlığı asanlaşdırmaq üçün komandalar çox vaxt müxtəlif funksional bölmələrin nümayəndələrindən yaradılır. Bundan əlavə, kiçik bir firmanın fəlsəfəsini mənimsəmək üçün təşkilat bir çox kiçik bölmələrə bölünə bilər.

Böhran.İkinci küləyə ehtiyac. Təşkilat yetkinlik yaşına çatdıqdan sonra müvəqqəti tənəzzül dövrünə girə bilər. Yenilənmə ehtiyacı hər on və ya iyirmi ildən bir yarana bilər. Təşkilat uyğunsuzluğunu aşkar edir mühit və ya bəlkə də çox yöndəmsiz və çox bürokratik olur və rasionallaşdırma və yenilik mərhələsini keçməlidir. Bu zaman yüksək rəhbərlər tez-tez dəyişdirilir. Ancaq yeni rəhbərlik şirkətə nəfəs almağı bacarırsa, bu hələ kifayət deyil. Lider uğuru möhkəmləndirməli və şirkəti ayaqda saxlamalıdır. Yetkin bir təşkilat vaxtaşırı yenilənməyə məruz qalmazsa, istər-istəməz tənəzzülə uğrayacaqdır.

Bir il ərzində normal fəaliyyət göstərən yeni müəssisələrin 84%-i sahibkarlıq mərhələsindən kollektivlik mərhələsinə keçə bilmədiklərinə görə həyatlarının ilk beş ilində uğursuzluğa düçar olurlar. Təşkilat həyat dövrünün növbəti mərhələlərinə daxil olduqca belə keçidlər daha da mürəkkəbləşir. Həyat dövrünün yeni mərhələsinə keçidlə bağlı problemlərini uğurla həll edə bilməyən, bununla da böyüməsini məhdudlaşdıran və hətta uğursuz ola bilən təşkilatlar.

5. Tənzimləmə mərhələsi. Rəqabət nəticəsində, daralan bazar, təşkilat öz məhsul və ya xidmətlərinə tələbin azalması ilə üzləşir. Liderlər bazarları tutmaq və yeni imkanlardan istifadə etmək yollarını axtarırlar. İşçilərə, xüsusən də ən qiymətli ixtisaslara ehtiyac artır. Münaqişələrin sayı tez-tez artır. Azalan tendensiyanı cilovlamaq üçün rəhbərliyə yeni insanlar gəlir. Qərarların işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi mexanizmi mərkəzləşdirilmişdir.

Təşkilat yaradılarkən, yaradıcılıq prosesi sərbəst cərəyan etdikdə, sabit və davamlı inkişaf arzusu özünü göstərir. Bu halda iki vəzifə həll olunur - zəruri resurslara çıxışın təmin edilməsi və rəqabət mexanizminin mənimsənilməsi. Burada əsas rolu vəziyyətin təhlili, obyektiv məlumatların əldə edilməsi oynayır.

İqtisadi artım üçün şəraitin yaradılmasına, əmtəə və xidmətlərin yüksək keyfiyyətinin təmin edilməsinə müraciət edərək, təşkilat bu mərhələnin xüsusiyyətlərinə və məqsədlərinə cavab verən idarəetmə növünü seçməlidir. İdarəetmə növünün seçilməsində əsas meyar davamlılıq və yenilik arasında sabit tarazlığın qorunması, gələcəyi planlaşdırarkən indiki zamanda effektiv fəaliyyətin həyata keçirilməsi olmalıdır. Təşkilatın yetkinliyi onda özünü göstərir ki, innovasiyanın effektivliyinə və sabitliyə diqqət yetirilir, məhsulun həcmi artır və xidmətlər bazarı genişlənir, liderlər təşkilati inkişaf üçün yeni imkanlar müəyyənləşdirirlər. Bütün bunlar təşkilatın strateji həyat qabiliyyətinin təmin edilməsinə, bazarda sabit mövqenin saxlanmasına və möhkəmləndirilməsinə yönəlib. Yetkinlik mərhələsində təşkilatın idarəetmə strukturunun vaxtaşırı və vaxtında tənzimlənməsi, vəzifələrini yerinə yetirmiş qurumların ləğv edilməsi, struktura vaxtında yeni bölmələrin daxil edilməsi, müəyyən problemləri həll etmək üçün müvəqqəti hədəf struktur bölmələrinin yaradılması xüsusilə vacibdir. problemləri həll etmək, işlərin vəziyyətini təhlil etmək və inkişaf perspektivlərini hazırlamaq üçün mütəxəssislər ayırmaq və s.

Həyat dövrü konsepsiyası tənəzzül mərhələsində özünü göstərən təşkilatın dağılmasının ən xarakterik əlamətlərini göstərir. Bunlara, xüsusən də daxildir:

Tələbin azalması rəqabəti sərtləşdirir və onun formalarını çətinləşdirir;

Təchizatçıların rəqabət qabiliyyətinin artırılması;

Qiymət və keyfiyyətin rolu rəqabət;

İstehsal gücünün artırılmasının idarə edilməsinin mürəkkəbliyi artır;

Məhsul innovasiyalarının yaradılması prosesi daha da mürəkkəbləşir;

Mənfəətliliyin azalması.

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri daha ətraflı təsvir edilə bilər Uşaqlıq. Bu təhlükəli dövrdür, çünki ən çox uğursuzluqlar təşkilatın yaranmasından sonrakı ilk illərdə baş verir. Dünya statistikasından məlumdur ki, çoxlu sayda kiçik təşkilatlar rəhbərliyin səriştəsizliyi və təcrübəsizliyi ucbatından iflasa uğrayır. Hər ikinci kiçik biznes iki il ərzində, beşdən dördü mövcud olduğu beş il ərzində uğursuz olur. Bu dövrün vəzifəsi sürətli uğur əldə etməkdir və onun məqsədləri sadə yaşamaq deyil, sağlam mövcudluq və inkişafdır. Artan uğur sürətini itirməmək üçün tez-tez bütün işlər son həddə aparılır. İdarəetmə fəal və hazırlıqlı lider və onun ilkin komandası tərəfindən həyata keçirilir.

Yeniyetməlik. Bu müddət ərzində keçid dövrü təşkilatın böyüməsi, bir qayda olaraq, sistemsiz, sarsıdıcı şəkildə həyata keçirilir. Təşkilat təcil qazanır, lakin koordinasiya optimal səviyyədə deyil. Daha mütəşəkkil prosedurlar müvəffəqiyyət üçün riskli ehtirasları tədricən əvəz edir. Planlaşdırma, büdcələrin və proqnozların hazırlanması qurulur. Yeni mütəxəssislərin işə qəbulu genişlənir ki, bu da köhnə heyətlə mübahisələrə səbəb olur. Təşkilatın təsisçiləri sistemli planlaşdırma, koordinasiya, idarəetmə və nəzarəti həyata keçirən sahibkarlar deyil, birbaşa menecerlər rolunu oynamağa məcbur olurlar.

erkən yetkinlik. Bu dövrün xarakterik əlamətləri genişlənmə, diferensiallaşma və bəlkə də şaxələndirmədir. Struktur bölmələr formalaşır, onların nəticələri alınan mənfəətlə ölçülür. Performansın qiymətləndirilməsi üçün bir çox ümumi qəbul edilmiş metodlardan istifadə olunur, iş təsvirləri, səlahiyyətlərin verilməsi, fəaliyyət standartları, təcrübə, təlim və inkişafın təşkili. Bununla belə, bürokratiya və hakimiyyət uğrunda mübarizə, yerliçilik və nəyin bahasına olursa-olsun uğur əldə etmək istəyi yaranmağa başlayır.

Gücün yüksəlişi. İdarə Heyətində səhmdarlara malik olan təşkilat bu mərhələdə balanslaşdırılmış böyümə hədəfini qoyur. Struktur, koordinasiya, sabitlik və nəzarət innovasiya, təşkilatın bütün hissələrinin təkmilləşdirilməsi və mərkəzsizləşdirmə qədər vacib olmalıdır. Konsepsiya qəbul edildi struktur bölmələri, nəticələri alınan mənfəətlə ölçülür. Yeni məhsullar, satış bazarı və texnologiya idarə edilməli və idarəedici kadrların ixtisasları daha da yüksəldilməlidir. Əvvəlki mərhələlərlə müqayisədə artımın sürətlənməsi ilə təşkilat öz uğurlarını və imkanlarını çox vaxt həddindən artıq qiymətləndirir.

Tam yetkinlik. Bacarıqlı, lakin həmişə məsuliyyət daşımayan rəhbərliklə təşkilat demək olar ki, təkbaşına fəaliyyət göstərir. Çox tez-tez arzuolunmaz ümumi rahatlıq vəziyyəti qurulur. Gəlir səviyyələrinin kifayət qədər məqbul olmasına baxmayaraq, artım templəri yavaşlayır. Təşkilat, təsiri altında ilkin məqsədlərindən yayına bilər ictimai rəy. Bununla belə, zəifliklər çox açıqdır. Bu simptomlar çox vaxt rəhbərlik tərəfindən nəzərə alınmır.

Yaşlanma. Əgər təşkilatın rəhbərliyi daim yeniləşmənin zəruriliyini dərk etsəydi, bu mərhələ heç vaxt gəlməzdi. Rəqiblər həmişə təşkilatın bazar payı üçün təklif verirlər. Bürokratik bürokratik bürokratik, heç də həmişə özünü doğrultmayan strategiya, səmərəsiz motivasiya sistemi, çətin nəzarət sistemi, yeni ideyalara yaxınlıq – bütün bunlar birlikdə “damarların tıxanmasına” şərait yaradır. Təcrübə göstərir ki, məhsuldar olmayan işi dayandırmaq və dayandırmaq çox çətindir. Nəticədə təşkilat tədricən dağılmağa başlayır. O, ya sərt yenilənmə sistemini qəbul etməyə, ya da müstəqil bir struktur kimi onu əldə edən korporasiyaya birləşərək ölməyə məcbur olur. Təşkilat geri çəkilir və onun yaşaması uğrunda mübarizə yenidən başlayır.

Yeniləyin. Təşkilat Feniks kimi küldən qalxmağa qadirdir. Bu, yenidən təşkili həyata keçirmək və daxili təşkilati inkişafın planlaşdırılmış proqramını həyata keçirmək səlahiyyətinə malik olan yeni menecerlər komandası tərəfindən edilə bilər.

Çoxsaylı araşdırmalar göstərir ki, təşkilatlar həyat dövrü ərzində inamla yaşayırlar inkişaf düzgün strategiyaya malik olduqda və resurslardan səmərəli istifadə etdikdə; yenidən qurulur seçilmiş məqsədlərə çatmağı dayandırdıqda; məhv vəzifələrini yerinə yetirə bilmədikdə.

Aktiv yaradılması mərhələsi Təşkilatın rəhbəri aşağıdakıları etməlidir:

üçün istehlakçı tələbatını diqqətlə öyrənin bu məhsul və ya xüsusi bazarlarda xidmətlər;

Rəqiblərin fəaliyyəti və niyyətləri haqqında məlumat toplamaq və qiymətləndirmək, onu imkanlar, mövcud resurslar və şirkət strategiyası ilə müqayisə etmək;

Şirkətin potensialını artırmaq və strategiyasına müvafiq düzəlişlər etmək ehtiyacını və mümkünlüyünü çəkin;

Daxili resurslardan əlavə resurslar cəlb etmək üçün lazımi tədbirlər görmək və xarici mənbələr;

Rasional şəkildə təşkil edin idarəetmə prosesi, o cümlədən kadrların yerləşdirilməsi, məsuliyyət sisteminin, etibarlı qərar qəbuletmə mexanizminin, motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin yaradılması.

Aktiv böyümə mərhələləri Liderin fəaliyyətində ön planda olan təşkilatlar bunlardır:

Həll sosial problemlər işçilərin marağını birləşdirməyə və inkişaf etdirməyə imkan verən komanda;

Cari və innovativ perspektivli fəaliyyətlər, məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi və kapital qoyuluşu üçün yeni sahələrin tapılması arasında tarazlığın təmin edilməsi;

Şirkətin idarə edilməsində mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasında nisbətin optimallaşdırılması, mütərəqqi idarəetmə strukturlarının, informasiya texnologiyalarının tətbiqi və s.

Aktiv yetkinlik mərhələləri Təşkilatın rəhbəri aşağıdakıları etməlidir:

Sistematik və prioritet olaraq, rəqiblərin davranışlarını izləyin və lazım olduqda dəyişikliklər edin uzunmüddətli planlar təşkilatlar;

istehsalın texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsinin zəruriliyini və imkanlarını təhlil etmək, istehsalın texnoloji və konstruktiv hazırlığının səviyyəsini yüksəltmək;

İstehlakçılarla birlikdə təşkilatın istehsal və elmi-texniki siyasətini müəyyən etmək;

Yaradın zəruri şərtlər təşkilatın intellektual potensialını qorumaq və gücləndirmək, səmərəli iş hədəf əmrləri, matris strukturlarından istifadə və s.

Aktiv eniş mərhələləri təşkilatda şirkət rəhbərliyinin müəyyən bir mərkəzləşdirilməsi var və bu şəraitdə rəhbər:

Bütün növ resurslara qənaət etmək və şirkətin fəaliyyətini ən böyük gəlir vəd edən istiqamətə yönəltmək imkanlarını nəzərdən keçirir. mümkün olduğu qədər tez;

Mövcud potensialı minimum itki ilə qoruyub saxlamaq və səmərəli istifadə etmək olarsa, digər şirkətlərlə birləşmək, məhsulların çeşidini daraltmaq imkanlarını araşdırır;

Müəssisə idarəetməsinin təşkili və metodlarında, yeni bazarlar və təchizatçılarla əlaqələrin qurulmasında dəyişiklikləri həyata keçirməyə başlayır.

İkinci dərəcəli məlumat əldə etmək üçün müxtəlif mənbələr və onun əhəmiyyətli həcmləri məlumatı ehtiva edən sənədlərin hərtərəfli təhlili ehtiyacını ortaya qoyur. Təcrübədə təhlilin iki əsas növündən istifadə olunur: ənənəvi (klassik) və rəsmiləşdirilmiş (kəmiyyət). Ənənəvi təhlil təhlil edilən metodun mahiyyətini üzə çıxarmağa yönəlmiş logistik konstruksiyalar silsiləsidir. Əsas çatışmazlıq subyektivlikdir. Formallaşdırılmış təhlil kəmiyyət üsullarından istifadə etməklə subyektivlikdən qurtulmağa imkan verir. Lakin sənədlərdəki bütün məlumatları kəmiyyətcə ölçmək mümkün olmadığı üçün bu üsul məhduddur.Xarici informasiya rəsmi dərc olunan və sindikatlaşdırılmış informasiyaya (xüsusi informasiya və konsulluq təşkilatlarının topladığı, emal etdiyi və abunəçilərinə satdığı məlumat) bölünə bilər. . kam). Ətraf mühitin kritik nöqtələrinin məlumat bazasının formalaşdırılması texnikasına nail olunması sistemi qeyri-sabitlik vəziyyətinə gətirə bilər: ətraf mühitin skan edilməsi - retrospektivdə mövcud olan məlumat axınının öyrənilməsi (oxşar riskləri müəyyən etməyə imkan verir və onların sistem üçün nəticələrini qiymətləndirmək); ətraf mühitin monitorinqi - kritik vəziyyətin və sistemin sabitliyinin itirilməsinin qarşısını almaq üçün cari və yeni yaranan məlumatların izlənməsi; proqnozlaşdırma ətraf mühitin gələcəyi, onun proqnozlaşdırıla bilən kritik nöqtələri (risk nöqtələri) haqqında məlumatların yaradılmasıdır. İlkin məlumatların toplanması üsulları kəmiyyət və keyfiyyətə bölünür. Etibarlı qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları qiymətləndirərkən, onun vaxtında olmasını, əlçatmazlığını və çox vaxt çox yüksək qiymətini nəzərə almaq lazımdır. Sahibkar həmişə məlumatın dəyərindən və toplanmasına sərf olunan vaxtdan asılı olaraq optimal məlumat miqdarını müəyyən etmək məsələsi ilə qarşılaşır. Sahibkarın götürə biləcəyi riskləri qiymətləndirərkən, o, ilk növbədə, sahibkarlıq ideyasının xüsusiyyətlərindən və layihənin əhəmiyyətindən, mövcudluğundan irəli gəlir. zəruri resurslar onun həyata keçirilməsinə və risklərin mümkün nəticələrinin maliyyələşdirilməsi imkanlarına görə. Məqbul risklərin dərəcəsi sahibkarlıq layihəsinə qoyulan investisiyaların ölçüsü və etibarlılığı, planlaşdırılan gəlirlilik səviyyəsi və s. kimi parametrlər nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Riskin ölçülməsi risk hadisəsinin baş vermə ehtimalının müəyyən edilməsidir. Sahibkar üçün riskləri müəyyən etmək işi heç vaxt bitmir, çünki sahibkarlıq layihəsi inkişaf etdikcə yeni risklər yaranır. Beləliklə, yeni məhsulun buraxılması yeni riskə məruz qalma ilə əlaqələndirilə bilər. Sahibkarın vəzifəsi bu riskləri müəyyən etmək və riskdən zərərə məruz qalma dərəcəsini müəyyən etməkdir (bax. Şəkil 1.9) Yaradan təhlükəni dayandırmaq Əhəmiyyətli, lakin tanımamaq Fəlakətli itkilər Risk götürmək Risk götürmək Riskləri başqalarına ötürmək Əmlakı sığortalamaq və Peşəkar Məsuliyyətin sığortası Əmlak və özünü sığorta Peşəkarı (Rezervasyon) Məsuliyyət riski, həyata keçirilməsi planlaşdırılan sahibkarlıq ideyasının nəticəsinin qeyri-müəyyənliyində kəmiyyət və keyfiyyətcə ifadə olunan, dərəcəsini əks etdirən iqtisadi kateqoriyadır. bir sahibkarın uğuru. Sahibkarlıq fəaliyyəti yalnız qeyri-sabitliyin, qeyri-müəyyənliyin mövcudluğu faktının ifadəsini deyil, həm də risklərin təhlilini, risklərin idarə edilməsini əhatə edir. Sahibkarlar özlərini və təşkilatlarını sahibkarlıq fəaliyyətini iflic vəziyyətə salan və iflasa səbəb ola biləcək gözlənilməz hadisələrdən qorumalıdırlar. Riski idarə etməyin dörd yolu var: riskdən qaçın; risklə özünüz məşğul olun; mənfi bir hadisənin baş verməsinin qarşısını almaq; riski başqalarına köçürmək. Bu praktik yanaşmalardan birini seçmək üçün sahibkar məsləhətçiyə müraciət edərkən ilk növbədə riskə məruz qalma dərəcəsini təhlil etməlidir. Belə təhlil nəticəsində yaranacaq risklərin idarə edilməsi proqramı: maliyyə itkilərinə səbəb ola biləcək riskləri aydın şəkildə müəyyən etməlidir; itkilərin nə qədər ciddi ola biləcəyini təxmin etmək; bu riskləri aradan qaldırmaq üçün ən yaxşı yolu seçin. Riskin mövcudluğu sahibkarlıq fəaliyyəti o qədər ümumi iqtisadi əhəmiyyətə malikdir ki, bir tərəfdən sahibkarı mümkün alternativlərin variantlarını diqqətlə təhlil etməyə, onlardan ən yaxşısını və perspektivini seçməyə məcbur edir, məhsuldar qüvvələrdə mütərəqqi dəyişikliklərə və istehsalın səmərəliliyinin artmasına çevrilir və digər tərəfdən, sahibkarlıq fəaliyyətinə müəyyən məhdudiyyətlərin və qaydaların tətbiqinin zəruriliyini göstərir. Tapşırıqlar 1. 19-20-ci əsrlərdə Rusiyada sahibkarlıq fəaliyyətinin forma və növlərinin inkişafının diaqramını tərtib edin. 2. Sahibkarlığın funksiya və xassələrinin qarşılıqlı əlaqəsini sxematik şəkildə təqdim edin. 3. Sahibkarlıq layihəsinin həyata keçirilməsində sahibkarın hərəkətləri üçün alqoritm hazırlayın. 4. Konkret sahibkarlıq ideyasının həyat dövrünü təsvir edin. 5. Risk sığortası sxemini hazırlayın. Test sualları 1. 1861-ci il islahatları aşağıdakılara səbəb oldu: a) intensiv inkişafözəl müəssisə; b) sahibkarlıq fəaliyyətinin dayandırılması; 62 c) kəndlilərin möhkəmlənməsi. 2. Sənaye sahibkarlığının başlanğıcını ... ... istehsal hesab etmək olar. 3. XX əsrin ortaları - sonları dövründə. SSRİ-də sahibkarlıq fəaliyyəti: a) fəal inkişaf edir; b) qanunsuz inkişaf edir; c) yoxdur. 4. J. Şumpeter birinci idi: a) sahibkarlığın kapitalist istehsalı fenomeninə bilavasitə reduksiya olunmayan müstəqil bir fenomen kimi təhlili üçün ətraflı konseptual sxem təqdim etdi; b) sahibkarların iqtisadi sistemdə müsbət rolunu ətraflı əsaslandırdı və bununla da sahibkarlığın konstruktiv nəzəriyyələrinin inkişafı üçün zəmin yaratdı; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 5. Sahibkarlıq fəaliyyətinin son məqsədi: a) mənfəət; b) fərdin daim dəyişən və artan ehtiyaclarının stimullaşdırılması və ödənilməsi və ya sosial qrup, eləcə də bütövlükdə cəmiyyət; c) gəlir. 6. Sahibkarlığın innovativ funksiyasının iqtisadi məzmunu. a) bazar tələbinin genişlənməsində; b) bazar təklifinin genişləndirilməsində; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 7. Sahibkarlıq ideyasının həyat dövrünün mərhələlərini düzgün ardıcıllıqla yerləşdirin: a) müstəqil ekspert qiymətləndirməsi; b) istehsal xərclərinin hesablanması; c) sahibkarlıq ideyasının yaranması; d) bazar məlumatlarının əldə edilməsi; e) sahibkarlıq haqqında qərar qəbul etmək; f) sahibkarlıq ideyasının həyata keçirilməsi; g) ideyanın praktiki həyata keçirilməsinə hazırlıq; h) ideyanın ilk ekspert qiymətləndirilməsi. 8. J. Şumpeter sahibkarlıq fəaliyyəti üçün qeyri-iqtisadi motivasiya kimi müəyyən edir: a) yaradıcılıq sevinci və qalib gəlmək iradəsi; b) öz biznesini yaratmaq və sahibi olmaq arzusu; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 63 9. Sahibkarlıq subyektinin sahibkarlıq qabiliyyəti aşağıdakılarla müəyyən edilir: a) sahibkarlıq fəaliyyətinin enerjisi; b) sahibkarın təhsili, təcrübəsi və digər xüsusiyyətləri; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 10. Hər hansı konkret iqtisadi formanın görünən konturlarına malik olan istehsalçı firmanın müəyyən edilmiş mümkün marağı: a) sahibkarlıq gəliri; b) sahibkarlıq perspektivi; c) sahibkarlıq ideyası. 11. Sahibkarlıq fəaliyyətinin obyekti aşağıdakılar ola bilər: a) göstərilən xidmət; b) görülən iş; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 12. Biznes mühiti qeyri-sabitlik gətirir, … və …. Sahibkarlıq funksiyasının daşıyıcısı: a) təhsili olmayan sahibkardır hüquqi şəxs; b) CEO; V) kommersiya təşkilatı. 13. Kommersiya təşkilatının sahibkarlığı dedikdə: a) təşkilatın idarə edilməsi vasitəsilə həyata keçirilən təsərrüfat fəaliyyəti; b) mülkiyyətçinin mənafeyinə uyğun olaraq təşkilatın idarə edilməsi; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 14. Sahibkarlığın daşıyıcısı olmaq: a) təşəbbüskar olmaq və istehsal amillərini birləşdirə bilmək; b) risk götürməyi və yenilikləri həyata keçirməyi bacarmalı; c) sahibkarlıq funksiyasının icraçısı olmaq. 15. Məqsədin əldə olunma səviyyəsini nə müəyyənləşdirir? a) səmərəlilik; b) mənfəət; c) sosial nəticələr. 16. İqtisadi motivasiya sahibkarlığın inkişafı amili kimi o: a) sahibkarlar və podratçılar arasında iqtisadi məqsədlərin əlaqələndirilməsi prosesi; 64 b) sahibkarların və işçilərin qarşısına qoyduğu iqtisadi məqsədlərin uyğunlaşdırılması prosesi; c) əmək haqqının verilməsi prosesi. 17. Sahibkarlıq fəaliyyətinin özünütəşkilinin ilkin müddəalarına aşağıdakılar daxildir: a) sahibkarlıq layihəsinin həyata keçirilməsinə dair sahibkarlıq qərarının qəbul edilməsi; b) təşkilati-hüquqi forması çərçivəsində əmlak kompleksi kimi müəssisənin yaradılması və sahibkarlıq layihəsinin həyata keçirilməsində iştirak statusunun müəyyən edilməsi; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 18. İnnovasiya: a) yenilik; b) restrukturizasiya; c) prosesin başlanğıcı. 19. Sahibkarlıq ideyasının yaradılması: a) sahibkarlıq layihəsinin yaradılması; b) sahibkarlıq layihəsinin hazırlanması; c) sahibkarlıq layihəsinin ləğvi. 20. Sahibkarlıq ideyasının ilkin müayinəsinin məqsədi: a) ideyanın xarici mühitlə uyğunluğunu müəyyən etmək; b) ideyanın həyata keçirilməsinin mümkünlüyü ilə uyğunsuzluq dərəcəsini müəyyən etmək; c) ideyanın sahibkarın imkanları ilə uyğunluğunu müəyyən etmək. 21. Sahibkarlıq ideyasının ikinci müayinəsinin məqsədi: a) ideyanın daxili mühitlə uyğunluğunu müəyyən etmək; b) fikrin xarici mühitlə uyğunluğunu müəyyən etmək; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. 22. Sahibkarlıq fəaliyyətinin həyata keçirilməsi şərtləri, o cümlədən onlarla bağlı məsrəflər və nəticələr haqqında məlumatın qeyri-dəqiqliyinin natamam olub-olmaması - bu: a) qeyri-müəyyənlik; b) qeyri-sabitlik; c) risk. 23. Qlobal risk aşağıdakı kimi təsnif edilir: a) maliyyə riski; b) təmiz risk; c) spekulyativ risk. 65 24. Riskli hadisələr baş verdikdə gözlənilməz xərcləri ödəmək üçün mənfəətdən ayırmalar hesabına sahibkar tərəfindən xüsusi ehtiyat fondunun yaradılması - bu: a) sığorta; b) özünü sığorta; c) riskli vəziyyətlərin aradan qaldırılması. 25. Risklərin idarə edilməsi: a) riskli vəziyyətlərdən qaçmaq və ya xoşagəlməz hadisələrin qarşısını almaq üçün tədbirlər görmək; b) riskin öhdəsindən gəlmək və ya riski başqalarına vermək; c) yuxarıda göstərilənlərin hamısı. Özünü yoxlamaq üçün nəzarət sualları 1. Rusiyada sahibkarlıq fəaliyyətinin tarixi inkişafının əsas xüsusiyyətləri hansılardır? 2. Sahibkarlıq nəzəriyyəsinin inkişafının əsas mərhələlərini və onların xüsusiyyətlərini adlandırın. 3. Müasir mərhələdə Rusiyada sahibkarlığın xüsusiyyətləri haqqında danışın. 4. Sahibkarlığın tərifini verin. 5. Sahibkarlıq fəaliyyətinin mahiyyəti nədir? Sahibkarlıq və biznesi fərqləndirən əsas xüsusiyyət nədir. 6. Sahibkarlıq fəaliyyətinin əsas məqsədi və motivasiyası nədir? 7. Təsərrüfat dövriyyəsinin mübadilə əməliyyatları zəncirində sahibkarlığın mahiyyətini genişləndirin. 8. Sahibkarlıq fəaliyyətinin konkret formaları haqqında danışın. 9. Bizə məlumat verin əsas prinsiplər bazar iqtisadiyyatı. 10. Sahibkarlığın innovativ funksiyası nədir? İnnovativ innovativ fəaliyyətin mərhələləri haqqında bizə məlumat verin. 11. Motivasiya nədir? Bizə sahibkarın iqtisadi və qeyri-iqtisadi motivləri haqqında danışın. 12. Sahibkarın özünütəşkilatının əsas müddəalarından danışın. 13. Sahibkarlıq layihəsinin həyata keçirilməsində sahibkarın hərəkətlərinin ardıcıllığını genişləndirin. 14. Sahibkarlıq ideyasının mahiyyəti və formalaşması haqqında danışın. 15. Sahibkarlıq ideyasının həyat dövrü haqqında bizə məlumat verin. Necə seçilir? 16. Sahibkarlığın daşıyıcılarının retrospektiv təhlilini verin. 66 17. Sahibkarlıq fəaliyyətinin obyektləri haqqında danışın. 18. Niyə müasir iqtisadi şərait kommersiya təşkilatı sahibkarlığın daşıyıcısıdırmı? 19. Sahibkarlıq qərarı necə qəbul edilir? 20. Qeyri-sabitlik və qeyri-müəyyənlik nədir? 21. Sahibkarlıq riskinin mahiyyətini izah edin. 22. Biznesdə risklərin növləri haqqında bizə məlumat verin. 23. Biznes riskinin azaldılması necə həyata keçirilir? Tövsiyə olunan ədəbiyyat 1. Bagiyev G.L., Asaul A.N. Sahibkarlıq fəaliyyətinin təşkili: Proc. müavinət. - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq Dövlət İqtisadiyyat Universitetinin nəşriyyatı, 2001. - 231 s. 2. Busıgin A.V. Sahibkarlıq: Dərslik. – M.: Delo, 2000. – 640 s. 3. Mezoiqtisadiyyat: Proc. Müavinət / Ed. prof. İ.K. Larionov. - M .: "Daşkov və Ko" nəşriyyatı, 2001. - 444 s. 4. Popov V.M., Lyapunov S.İ., Filippov V.V., Medvedev G.V. Biznesin situasiya təhlili və qərar qəbuletmə təcrübəsi: Proc. universitetlər üçün müavinət. – M.: KnoRus, 2001. – 384 s. 5. Sahibkarlıq: Universitetlər üçün dərslik / Red. V.Ya. Qorfinkel, G.B. qütb. - M.: UNİTİ, 1999. - 475 s. 6. Raizberg B.A. Biznesin əsasları: Proc. müavinət. - M .: "Os-89" nəşriyyatı, 2000. - 256 s. 7. Tomilov V.V., Krupanin A.A. Sahibkarlığın iqtisadi və təşkilati əsasları. - Sankt-Peterburq: SpbUEF, 1996. - 176 s. 67 FƏSİL 2 BİZNES MÜHİT “Bazarlar ancaq müəyyən mənəvi nizam qurulduqda mövcud olacaq” Fransız sosioloqu Emil Durqheim (1858-1917) Fəsli öyrəndikdən sonra tələbələr: bilməlidirlər: xarici və daxili biznes mühitinin təriflərini; vəziyyət amilləri haqqında nə demək olar daxili mühit biznesin təşkili; sahibkarın və sahibkarlıq fəaliyyətinin əsas məqsədi; iqtisadi mədəniyyətin inkişafının əsas modellərini; təsərrüfat bitkilərinin növləri; şirkətdaxili sahibkarlığın mahiyyətini; şirkətdaxili sahibkarlığın yaranmasına və inkişafına kömək edən şərait; daxili sahibkar və sahibkar təşkilatı arasında qarşılıqlı əlaqənin əsas mərhələləri; bacarmalı: biznes mühiti dedikdə nəyin nəzərdə tutulduğunu izah etmək; makromühitin elementlərinin hər birini xarakterizə etmək; biznes bölməsinin məqsədini formalaşdırmaq, onu ölçmək vasitələrini (miqyasını) müəyyən etmək, biznes bölməsinin həll etməyə çalışmalı olduğu vəzifələri düzgün qoymaq; “sahibkarlıq mədəniyyəti” və “sahibkarlıq etikası” anlayışını izah edir, şirkətdaxili sahibkarlığın məqsədlərini müəyyən edir; şirkətdaxili sahibkarlığın elementlərini xarakterizə edir; qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyət planı hazırlamaq. öz: məqsədlərin qoyulması üsulu; etik iş bacarıqları; "intrapreneurship", "intraprener", "intracapital" anlayışları; təşkilatlarda daxili sahibkarlığın formalaşması və inkişafı mexanizmləri. 2.1. Xarici və daxili biznes mühiti Biznes mühiti (ES) sahibkarlıq fəaliyyətinə təsir edən və qəbul edilməsini tələb edən şərait və amillərin mövcudluğu kimi başa düşülür. idarəetmə qərarları onları aradan qaldırmaq və ya uyğunlaşdırmaq. PS, sahibkarlara öz məqsədlərinə nail olmaqda uğur qazanmağa imkan verən obyektiv və subyektiv amillərin inteqrasiya olunmuş məcmusudur və bir qayda olaraq, sahibkarların özündən asılı olmayan xarici və birbaşa sahibkarların özləri tərəfindən formalaşan daxili amillərə bölünür. Sahibkarlığın xarici mühiti həm firmaya – sahibkarlıq fəaliyyətinin subyektinə aid olan elementlərin geniş spektrini əhatə edən mürəkkəb heterojen1 formalaşma kimi görünür, həm də sahibkarlığın xarici mühiti öz aralarında sistemli şəkildə təşkil edilmiş bir növ “məkan” təşkil edir. sahibkarlıq fəaliyyətini məhdudlaşdıran və ya aktivləşdirən proseslərin fəaliyyət göstərməsi və inkişaf etdirməsi. Sahibkarlığın xarici mühitinin strukturunu aşkar etmək üçün sahibkarlıq subyekti ilə ətraf mühitin elementləri arasında yaranan əlaqənin xarakterinə istinad etmək lazımdır. Bu halda biz firmanın birbaşa nəzarət fəaliyyətinə tabe olmayan və dolayı, dolayı təsirə görə onun davranışına adekvat reaksiya verə bilməyən bir sıra elementləri müəyyən edə bilərik. Məsələn, sahibkar rəqabət aparan firmaların fəaliyyətinin mahiyyətinə birbaşa təsir göstərə bilmir, lakin istehsal olunan malların keyfiyyətini formalaşdırmaqla, müəyyən qiymət siyasətini həyata keçirməklə, onun imicini və ictimai tanınmasını gücləndirməyə kömək edən tədbirlər görməklə müəyyən bazarda rəqabət aparan bütün təşkilatlar tərəfindən nəzərə alınan rəqabət şərtləri. Sahibkarlıq sistemi, buna görə də, marketinq təsir vasitələrinin köməyi ilə dolayı yolla paylanan rəqabət prosesinin bütün iştirakçılarına nəzərəçarpacaq təsir göstərir. Bu cür təsir bazar tərəfindən tutulur və onun müxtəlif subyektlərindən adekvat reaksiya tələb olunur. Biznes sistemindən dolayı təsir edə bilən xarici mühitin elementləri təsirin xarakterini ifadə edən meyardan istifadə etməklə sabit və kifayət qədər homojen topluda birləşdirilə bilər - dolayı. Bu baxımdan xarici mühitin elementlərinin ayrıca qrupunu - mikromühiti ayırmaq olar. Mikromühiti öyrənərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, o, nəinki müəyyən bir sahibkarlıq təşkilatının müəyyən təsirini yaşayır və onun bazardakı davranışına adekvat cavab verir, həm də sahibkarlıq fəaliyyətinin tərzinə və təbiətinə nəzərəçarpacaq dərəcədə formalaşdırıcı təsir göstərir. Mikromühit, sanki, bazarın diqqət mərkəzindədir 1 From gr. heterogenlər - tərkibində heterojen. 70

Şübhəsiz ki, öz biznesinizi yaratmağın bütün mərhələləri son dərəcə vacibdir, lakin həlledicisi sahibkarlıq ideyalarının əsaslandırılmasıdır, çünki məhz bu mərhələdə sahibkarların konkret fəaliyyət növlərinin (xüsusi malların) həyata keçirilməsində iqtisadi marağı (motivləri) yaranır. , işlər, xidmətlər, informasiya, texnologiyalar və s.) , lakin əsas odur ki, ideya bazar tərəfindən tanınacaq nəticələrdə həyata keçirilməlidir. İdeya sadə və vacib bazar prinsipinə əsaslanmalıdır: ehtiyac tapmaq və onu təmin etmək.

Sahibkarlıq ideyası, sahibkarın istehsal edəcəyi bu və ya digər məhsula sahib olmaq üçün istehlakçıya xas olan istəyinin sahibkarın şüurunda əks olunmasıdır. Beləliklə, ideya potensial alıcının ehtiyacını necə və hansı konkret hərəkətlərlə təmin edə biləcəyi barədə aydın fikirdir.

Sahibkarın fəaliyyəti xidmətlər istehsalının və ya vasitəçiliyin əsas və ya əlavə profilini təşkil edə biləcək ideyalar bazasının yaradılmasını nəzərdə tutur. İdeyaların toplanması həm cari, həm də perspektivli ola bilər. Hər bir ideya üçün sahibkar qərar verir - onun praktiki həyata keçirilməsinə davam etmək və ya davam etməmək.

Sahibkarlıq ideyasının inkişafının aşağıdakı mərhələləri fərqləndirilir.

Mərhələ 1. Sahibkarlıq ideyasının doğulması. Əsas rol məlumat axınına verilir və mütləq hər hansı bir sahədə deyil. Təbii ki, müəyyən bir sahədə təcrübə də müştərilərin hədəf qrupunun ehtiyaclarını bilmək əsasında yeni sahibkarlıq ideyasının yaranmasına kömək edəcəkdir.

Mərhələ 2. İdeyanın ilk ekspert qiymətləndirməsi. Yaranmış sahibkarlıq ideyasının inkişaf etdirilməsi zərurəti, onun bazara uyğunluğu, gələcək perspektivləri nəzərə almaqla bağlı müxtəlif fikirlərin toplanması nəzərdə tutulur.

Mərhələ 3. Bazar məlumatlarının əldə edilməsi (tələb və təklif arasında əlaqənin aşkarlanması, qiymətinin müəyyən edilməsi). Maksimum tam baxış rəqiblər və artıq mövcud malların (xidmətlərin) - analoqların və ya malların (xidmətlərin) - əvəzedicilərinin təfərrüatları gələcək müəssisənin işinin məhsullarının əsas parametrlərini mümkün qədər dəqiq müəyyən etməyə imkan verəcəkdir. Geniş seçim marketinq alətləri müxtəlif göstəricilər üzrə bazarın qiymətləndirilməsini təqdim edir (Əlavə D).

Mərhələ 4. İdeyanın həyata keçirilməsi xərclərinin hesablanması. Bu mərhələ biznesin planlaşdırılmasının başlanğıcına, yəni maliyyələşdirmə mənbələrini və mənfəət əldə etmək imkanlarını daha da müəyyən etmək üçün tələb olunan investisiya məbləğinin müəyyən edilməsinə uyğun gəlir. Bu mərhələdə sahibkarlıq ideyasına başlamaq üçün lazım olan xərcləri (başlanğıc kapitalı, kapital qoyuluşları), biznesin fəaliyyəti üçün cari gəlir və xərcləri bölmək və proqnozlaşdırmaq lazımdır. Müəssisənin tədricən istifadəyə verilməsi nəzərə alınmaqla, əlavə olaraq məbləğdə mümkündür başlanğıc kapital işin ilk dövründə (bir neçə ay, il) biznesin məzmununu nəzərə almaq.

Mərhələ 5 3 və 4-cü mərhələlərin ekspert qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə həmkarların nəzərdən keçirilməsi əvvəlkindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir, çünki o, marketinq məlumatlarının toplanması və xərclərin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə daha peşəkar baxışı nəzərdə tutur. Eyni zamanda, bu nəzərdən keçirilməsi ideyanın sahibkarın imkanları ilə uyğunluğunu müəyyən etmək məqsədi daşıyır.

Mərhələ 6 Sahibkarlıqla bağlı qərar qəbul etmək. İdeyanın praktiki həyata keçirilməsinə hazırlıq. Bu mərhələ, sahibkarın müsbət qərarı olduğu halda, ətraflı biznes planlaşdırmasının həyata keçirilməsi üçün keçid mərhələsidir. Yəni, sahibkarın qərar verməsi ideya üzərində işləməyə davam etmək və ya ondan imtina etmək və başqa bir sahibkarlıq ideyasını anlamağa keçməkdən keçir.

Deməli, sahibkarlıq ideyası müəyyən edilmiş sahibkardır yeni forma bazarın müəyyən xidmətlərə (və ya mallara) potensial və ya faktiki tələbatını sahibkarın bu xidmətləri (malları) istehsal etmək və əldə etmək imkanları ilə birləşdirən iqtisadi fəaliyyət əlavə gəlir yenilikdən (yenilikdən).

Müasir bazar yanaşmasına uyğun olaraq, müasir sahibkarlıq fəaliyyətinin təşkili və müvafiq olaraq sahibkarlıq ideyasının seçilməsi üçün aşağıdakı əsas prinsiplər fərqləndirilir:

1) yalnız istehlakçıya lazım olanı istehsal etmək;

2) bazara mal və xidmət təklifi ilə deyil, istehlakçı problemlərinin həlli vasitələri ilə daxil olmaq;

3) tələbat və tələb öyrənildikdən sonra əmtəə istehsalını təşkil etmək;

4) səyləri müəssisənin istehsal və ixrac fəaliyyətinin yekun nəticəsinin əldə edilməsinə yönəltmək;

5) proqram-hədəf metodundan istifadə etmək və Kompleks yanaşma qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq;

6) bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini istiqamətləndirmək və marketinq xidməti xüsusilə, qısamüddətli nəticə üçün deyil, həyata keçirilməsinə əsaslanan effektiv kommunikasiyaların uzunmüddətli perspektivi üçün strateji planlaşdırma və bazarda malların davranışının proqnozlaşdırılması;

8) sosial və iqtisadi amillər malların həyat dövrünün bütün mərhələlərində istehsalı və paylanması.

İstənilən ideya həyata keçirilə bilər iqtisadi fəaliyyət müxtəlif dərəcədə səmərəliliyi ilə. Eyni zamanda, hər bir sahibkar ideyanı həyata keçirmək üçün öz texnikasını seçir və işləyir. İdeyanı həyata keçirmək üçün yaratmaq lazımdır ümumi sxem, bu, müəyyən bir nəticəyə (biznes planlaşdırılması) nail olmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlərin əsas mərhələlərini və proseslərini əhatə edir.

Təşkilatın həyat dövrü təşkilatın fəaliyyəti zamanı keçdiyi mərhələlər və mərhələlər toplusudur: doğum, uşaqlıq, gənclik, yetkinlik, qocalma, yenidən doğulma.

Bu günə qədər Larry Greiner və Itzhak Adizes tərəfindən təklif olunan təşkilatın həyat dövrünün iki əsas modeli mövcuddur.

Bu modellərin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin həyat dövrü müəyyən xüsusiyyətlərə malik olan ardıcıl mərhələlər və ya mərhələlər ardıcıllığıdır.

Təşkilatın həyat dövrünün modellərindən biri Larri Qreyner tərəfindən təklif edilmişdir. Modelin müəllifi ardıcıl olaraq beş mərhələni fərqləndirir və onları "artım mərhələləri" adlandırır. Hər bir mərhələ həm əvvəlkinin nəticəsidir, həm də sonrakı mərhələnin səbəbidir.

Larri Qreynerin Təşkilati Həyat Dövrü Modeli

Birinci mərhələ: yaradıcılıq vasitəsilə inkişaf. Müəssisənin zaman keçdikcə sürətli böyüməsi və inkişafı menecerin tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzarəti yükləyir. Peşəkar rəhbərlik tələb olunur, çünki hər şeyi başlatan ideya və yaradıcılıq artıq kifayət deyil.

İkinci mərhələ: direktiv liderlik vasitəsilə inkişaf. Tikinti ilə başlayır təşkilati strukturu və təşkilatın bütün işçilərinin səlahiyyətlərinin fərqləndirilməsi. Həvəsləndirmə, cəzalandırma və nəzarət sistemi var. Səlahiyyətlərin verilməsi yolu ilə işçilərin funksionallığının təkmilləşdirilməsi üçün ilkin şərtlər mövcuddur.

Üçüncü mərhələ: nümayəndə heyəti vasitəsilə böyümə. Böyüyən bir təşkilatda yeni bazarlara nüfuz etmək və yeni məhsullar hazırlamaq üçün səlahiyyət ilk növbədə müxtəlif departamentlərin rəhbərlərinə verilir. Görünür yeni sistem bonuslar və şirkətin mənfəətində iştirak kimi iş motivasiyası. Lakin top menecerlərin və sahə menecerlərinin kifayət qədər nəzarəti olmadığından, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün planlarda və üsullarda qeyri-dəqiqliklər var. Koordinasiya proqramlarının inkişafı ilə həll olunan bir nəzarət böhranı başlayır.

Dördüncü mərhələ: koordinasiya yolu ilə inkişaf. Koordinasiya fəaliyyəti ondan ibarətdir ki, kifayət qədər mərkəzləşdirilmiş bölmələr məhsul qruplarına birləşdirilir, şirkətin investisiya vəsaitlərinin onun struktur bölmələri arasında mürəkkəb bölgüsü sistemi tətbiq edilir. Tədricən müəssisə pulun planlaşdırılması və bölüşdürülməsinin həddindən artıq mürəkkəb sistemi, habelə həddən artıq yüklənmiş idarəetmə sistemi problemi ilə üzləşir. Onun bazar dəyişikliklərinə reaksiyası əhəmiyyətli dərəcədə yavaşlayır, bu da təşkilati səmərəlilik səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb olur.

Beşinci mərhələ: əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf. Təşkilatın rəhbərliyi nəzarət sistemini daha çevik etmək qərarına gəlir. Şöbələri idarə etməyən, lakin menecerlərə peşəkar məsləhətlərlə kömək edən daxili məsləhətçilər qrupları tətbiq olunur. Köhnə sistemin istənilən yeni ideyası və tənqidi təşviq olunur.

L.Qreyner qeyd edir ki, təşkilati böhran, bir qayda olaraq, gəlirlilik həddindən aşağı performans göstəricilərinin azalması, bazarda yerini itirməsi və təşkilatın ölməsi ehtimalı ilə xarakterizə olunur.

Qreynerin ideyalarını inkişaf etdirərək İ.Adizes təşkilati inkişafın dinamikasının tsiklik olduğunu irəli sürdü. O, bu fikri təşkilati həyat dövrləri nəzəriyyəsinin əsasına qoydu. Şəkildə göstərilən Adizes modelinə görə. 2, təşkilatın həyatında on müntəzəm və ardıcıl mərhələləri ayırd etmək olar.

düyü.

Birinci mərhələ. Tibb bacısı. Tərbiyə bir təşkilatın doğulması mərhələsidir. O, hələ fiziki və formal olaraq yaranmayıb, lakin onun mövcudluğu üçün həvəs və biznes ideyası artıq yaranıb. Bu müddət ərzində əsasən qurumun gələcək taleyi ilə bağlı müzakirələr aparılır və bu müddət ərzində təsisçilər yeni şirkətin “nəzəri” əsasını qoyurlar. Gələcək uğurunun ideyasını "satmaq" cəhdi var. Ancaq təşkilat o zaman yaranır ki, ideya təsisçinin həmfikirləri arasında müsbət qiymət alsın, onun həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən daxili öhdəliklər formalaşsın və yeni biznes qurmaq riskini öz üzərinə götürməyə hazır olsun. Bu şərtlər yerinə yetirilərsə, təşkilatın bazarda öz fəaliyyətinə uğurla başlamaq şansı var.

İkinci mərhələ. Körpəlik. Bu mərhələdə diqqət ideya və imkanlardan istehsalın nəticələrinə - şirkətin yaradıldığı ehtiyacların ödənilməsinə keçir. Körpəlikdə olan şirkət qeyri-səlis struktura, kiçik büdcəyə malikdir və biznes prosedurları praktiki olaraq yoxdur. Təşkilat çox şəxsidir. Hamı bir-birini adla çağırır, tabeçilik zəifdir, işə qəbul sistemi, tapşırıqların icrasına nəzarət yoxdur. Təşkilatın vizyondan fəaliyyətə keçməsi şirkətin başında nəticəyönümlü lider tələb edir. O, nəzərə almalıdır ki, şirkətin üzərinə götürdüyü risk nə qədər yüksək olarsa, bir o qədər yüksək təməl tələb olunur. Bu mərhələdə kifayət qədər pul yoxdur - və bu, yeri gəlmişkən, olduqca normaldır.

Üçüncü mərhələ. Uşaqlıq ("hadi, gəl"). Qeyri-səlis fiksasiyaya görə rəsmi vəzifələr müxtəlif funksiyaları çox vaxt bir işçi yerinə yetirir. Bu o deməkdir ki, şirkət tapşırıqlar deyil, insanlar ətrafında təşkil olunub. Təşkilatın təsisçisi səlahiyyətlərini həvalə etməyə cəhd etsə də, bütün mühüm qərarların qəbulu onun birbaşa iştirakı olmadan baş vermir. Buna səbəb liderin nəzarəti itirmək qorxusudur. Bu mərhələdə şirkət yalnız xarici mühitin verdiyi imkanlara reaksiya verir, lakin onları hələ qabaqcadan görə bilmir, bu da sınaq və səhv hərəkətləri ilə nəticələnir.

Dördüncü mərhələ. Gənclik. Bu mərhələdə şirkət ikinci doğuşunu alır, bu zaman təşkilatın əsas təməlləri köklü dəyişikliklərə məruz qalır. Bu proses əvvəlkilərdən daha uzun və problemlidir. Xüsusilə işçilər arasında münaqişələr xarakterik olur. Şirkətin məqsədləri bir-birinə zidd olur, mükafatlandırma və həvəsləndirmə sistemi şirkətin ehtiyaclarına cavab vermir. Növbəti mərhələyə asanlıqla keçmək üçün bütün heyəti gedən dəyişikliklərə cəlb etmək lazımdır, çünki işçilər hələ də sürətli böyümə mərhələsindədirlər və eyni zamanda səlahiyyətlərin bir hissəsini onlara ötürmək və eyni artımı saxlamaq istəyirlər. dərəcəsi. Amma bu iki tələb eyni vaxtda yerinə yetirilə bilməz.

Beşinci mərhələ. Qalx. Özünə nəzarət və çeviklik arasında optimal birləşməyə çatan təşkilat çiçəklənmə mərhələsinə daxil olur. Bu mərhələdə olan təşkilat iş sistemlərinin mövcudluğu və yüksək olması ilə xarakterizə olunur təşkilati mədəniyyət; təşkilatın strukturu daha mürəkkəbləşir; planlaşdırma qurulur, inkişaf perspektivləri dəqiq müəyyən edilir; şirkət müştəri məmnuniyyətinə diqqət yetirir; satışlarda və mənfəətdə davamlı artım var. Təşkilatın çiçəklənmə dövrü davamlı böyümə prosesidir. Bu, təşkilatın həyat qabiliyyətinin, qısa və uzunmüddətli perspektivdə effektiv nəticələr əldə etmək qabiliyyətinin göstəricisidir.

Altıncı mərhələ. Stabilizasiya (Gec çiçəkləmə). Stabilləşmə mərhələsi təşkilatın həyat dövründə qocalmanın ilk mərhələsidir. Şirkət hələ də güclüdür, lakin artıq çevikliyini itirməyə başlayır. Yaradıcılıq ruhunu itirir, yenilik azalır və onun çiçəklənməsinə səbəb olan dəyişikliklər daha həvəsləndirilmir. Çeviklik azalan kimi təşkilat yetkinləşir. O, hələ də nəticə yönümlüdür, yaxşı təşkil edilir və idarə olunur, lakin əvvəlki mərhələlərlə müqayisədə daha az münaqişə var. Şirkətin mənfəətinin bölüşdürülməsində dəyişikliklər var.

Yeddi mərhələ. Aristokratiya. Təşkilatın həyat dövrünün bu mərhələsi aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur: təşkilat əhəmiyyətli maliyyə resurslarına malikdir və pullar əsasən nəzarət sisteminin gücləndirilməsinə, sığortaya və inkişafa sərf olunur; müəyyən ənənələr var, geyimdə və rəftarda formalizm adət-ənənəyə daxildir; bir korporasiya yeni məhsullar və bazarlar əldə etmək üçün və ya sahibkarlığı "almaq" cəhdi ilə digər şirkətləri əldə edə bilər.

Səkkizinci mərhələ. erkən bürokratiya. Erkən bürokratikləşmə mərhələsində təşkilatın əsas fərqləndirici xüsusiyyəti şirkət işçiləri arasında açıq formada olan daxili münaqişələrin çoxluğudur. Tədricən daxili siyasət şirkəti getdikcə son istifadəçinin ehtiyaclarını ödəməkdən uzaqlaşdırır.

Doqquzuncu mərhələ. gec bürokratiya. Bu mərhələdə şirkət özünü qorumaq üçün lazımi resurslar yaratmır. Bürokratik təşkilat zəif funksional yönümlü bir çox sistemə malikdir. Şirkətin bazar yönümünün olmaması, müştəri məmnuniyyəti, daxili problemlərin həllinə diqqət yetirilməsi və şirkətin həddindən artıq rəsmiləşdirilməsinin yayılması təşkilatın qaçılmaz ölümünə səbəb olur. Kiçik bir dəyişiklik olsa belə xarici mühitşirkətin məhvinə səbəb ola bilər.

Mərhələ on. Ölüm. Müştəri mərkəzli müəssisənin ölümü müştərilərin kütləvi şəkildə bu müəssisənin xidmətlərindən istifadəni dayandırdıqdan dərhal sonra baş verir. Bu, təşkilatın inhisar məhsulu təqdim etməsi və ya dövlət tərəfindən dəstəklənməsi səbəbindən baş verməsə, onun ölümü vaxtında gecikə bilər. Bu halda bürokratlaşmanın dərəcəsi artacaq və nəhayət, onsuz da kulminasiya nöqtəsinə çatacaq ki, bu da təşkilatı qaçılmaz ölümə aparacaq.

Təcrübədə Adizesin nəzəriyyəsi və onun təşkilatın həyat dövrü modeli çox nəzərə çarpan nəticələr verir. Model hadisələrin inkişafını və kritik vəziyyətlərin baş verməsini proqnozlaşdırmağa imkan verir ki, bu da onlara düzgün hazırlaşmağı mümkün edir.