Təşkilati dəyişikliklərin növləri. Təşkilati dəyişikliklərin təsnifatı. Dəyişikliklərin İdarə Edilməsinin Fundamental İdeyaları və Prinsipləri

Təşkilati dəyişiklik transformasiyanı əhatə edən bir prosesdir və ya
bütövlükdə təşkilatın və ya onun vəziyyətində dəyişiklik
elementləri, müəyyən bir məkan-zamanında
xarici və qeyri-sabitliyə reaksiya olaraq format
daxili mühit. İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi
təşkilati dəyişiklik yolu ilə.

Təşkilati dəyişikliklərin növləri

10. Ədəbiyyat və istinadlar

Mühazirə 1

Təşkilatlarda dəyişikliklərin idarə edilməsi: ehtiyac, mahiyyət

və əsas yanaşmalar.

1. Təşkilati dəyişikliklər nəzəriyyəsinin inkişaf mərhələləri.

2. Təşkilati dəyişikliklərin təsnifatı. Dəyişikliklərin İdarə Edilməsinin Fundamental İdeyaları və Prinsipləri

3. Ölçmələrin strukturunda və üsullarında dəyişikliklər.

4. Modellər həyat dövrü təşkilatlar .

5. Təşkilat dəyişikliyinin mərhələləri.

Təşkilati dəyişiklik vacib xüsusiyyətdir müasir biznes dövlət və daxil olmaqla istənilən idarəetmə iyerarxiyası bələdiyyə xidməti. Dünya misli görünməmiş dəyişkənlik dövrünə qədəm qoyub. Son səkkiz ilin hadisələri bunun ən yaxşı təsdiqidir: müxtəlif formalarda böhranlar artan sağ qalma və qərar qəbuletmə sürəti tələb edir; doğru zamanda və düzgün şəkildə dəyişmək bacarığı. Bundan əlavə, rəqabət kəskin şəkildə artdı. Çeviklik özəl firmaların sağ qalma yoluna çevrilir idarəetmə qərarları. Güc strukturlarının sağ qalma yolu müxtəlif istəkləri qəbul etmək bacarığıdır sosial qruplar dövlətin sosial və “xidmət” dövlətinə çevrilməsi prosesində.

Təşkilati dəyişikliklər nəzəriyyəsinin özü İkinci Dünya Müharibəsindən sonra, yeni texnologiyaların və yeni bazarların meydana gəlməsi ilə təşkilatların yeni ekoloji şəraitə sürətli uyğunlaşması ehtiyacını doğurdu.

İlkin işlərin əksəriyyəti dəyişikliyin proses komponentinə, daha doğrusu, dəyişikliyin həyata keçirilməsinin və kadr müqavimətinin aradan qaldırılmasının ən təsirli üsullarına yönəldilmişdir. Təsadüfi deyil ki, tədqiqatlar göstərdi ki, təşkilati dəyişiklik proqramları ilə bağlı əsl problem hər kəsin, xüsusən də dəyişikliyin böyük hissəsini həyata keçirməli olanların dəyişməyə müqavimət göstərməsi idi. Bir çox cəhətdən bu, liderlərin unutduqları üçün baş verdi: təşkilatlar dəyişmir, insanlar dəyişir.

Təşkilati dəyişikliklərin öyrənilməsinin ikinci mərhələsi 60-80 ili əhatə edir. 20-ci əsr yanaşmalar əsas götürüldü təşkilati inkişaf metodu, təşkilatın sosial alt sistemini öyrənməyə və tənzimləməyə, insan amilinə, şəxsiyyətlərarası münasibətlərə maksimum diqqət yetirməyə, həyata keçirilməsinin əsas elementi kimi proqramlar universal nəzarət keyfiyyət , qısaldılmış çatdırılma müddətləri, proqramların yenidən qurulması, təşkilati dəyişikliklərlə nəticələnən restrukturizasiya.

1990-cı illərdə informasiya texnologiyalarının inkişafı nəzəriyyənin inkişafında yeni mərhələyə gətirib çıxardı. Təşkilatın texnoloji alt sisteminə diqqətin artması biznes proseslərinin reinjinirinqi anlayışlarının yaranmasına səbəb oldu. Bununla belə, uğuru birləşdirən təşkilatlar müşayiət edirdi təşkilati inkişaf metodu, davamlı reinjiniring və texnoloji yenilik. Dəyişiklik təşkilatın bütün "xəstəlikləri"nə daimi cavab oldu və təşkilatın dəyişmək qabiliyyəti qısa və uzunmüddətli perspektivdə onun uğurunun əsas amilinə çevrildi. 1993-cü ildə M. Hammer və D. Çampi biznes layihəsinin reinjinirinqin əsas konsepsiyasını açıqladılar. Onların tərifinə görə, biznes layihəsinin reinjiniringi, xərclər, keyfiyyət, xidmət, sürət kimi performans göstəricilərini kəskin şəkildə yaxşılaşdırmaq məqsədi ilə biznes layihələrinin əsaslı şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsi və köklü şəkildə yenidən dizayn edilməsidir..

Ən müvəffəqiyyətli olanlar sistemi tamamilə dəyişdirən fundamental və uzunmüddətli dəyişiklikləri tez və effektiv şəkildə həyata keçirə bilən təşkilatlar idi.

Rusiya idarəetmə modelinin vəzifəsi müasir təşkilatların inkişafının əsas prinsipləri və qanunlarının universallığını nəzərə alaraq əmlak idarəetmə sistemlərinin yaradılması və ya yerli təcrübəyə uyğunlaşdırılmasıdır. Çox böyük rus şirkətləri, təşkilatlar bu gün rus və xaricilərin köməyi ilə diqqətlə işləyiblər konsaltinq şirkətləri yenidən qurulması və inkişaf strategiyaları. Bu plan və proqramların həyata keçirilməsi, ilk növbədə, dəyişikliklərin idarə edilməsi mexanizminin olmaması və ya səmərəsizliyi səbəbindən çətinliklərlə qarşılaşır. ayrı idarəetmə alt sistemi.İşçilərin dəyişməyə münasibətinin idarə olunması ilə bağlı problemlər arxa plana keçir.

Təşkilati dəyişikliklərin təsnifatı. Dəyişikliklərin idarə edilməsinin əsas ideyaları və prinsipləri.

"Dəyişiklik" termininin bir neçə mənası var. Hər ikisi üçün istifadə olunur xarici dəyişikliklər (texnoloji, müştərilər, rəqiblər, bazar strukturları, sosial və ya siyasi amillərdəki dəyişikliklər) və təşkilatın dəyişən mühitə uyğunlaşması nəticəsində yaranan daxili dəyişikliklər üçün.

Konseptin tərifinə ən ümumi yanaşmaları təqdim edək " təşkilati dəyişikliklər»

Təşkilatdakı “dəyişiklik” təşkilatın necə fəaliyyət göstərdiyi, onun üzvləri və rəhbərlərinin kimlər olduğu, hansı formada olması və resurslarını necə bölüşdürdüyü ilə bağlı dəyişikliklər deməkdir.

Təşkilatda dəyişikliklərəsasən nail olmağa yönəlmiş fəaliyyətlər kimi görünür keyfiyyətcə yeni əlaqələr təşkilatı xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq üçün həyata keçirilən idarəetmə obyektləri arasında.

“Təşkilat dəyişikliyi” bir təşkilatın zamanın iki nöqtəsi arasında çevrilməsidir. Ümumiyyətlə, bu konsepsiya əks etdirir: təşkilatın və ya onun ayrı-ayrı komponentlərinin keçidi yeni vəziyyətə xarici və ya daxili mühitin dəyişən tələblərinə və bu dəyişikliklərin sürətinə uyğun olaraq, təşkilatın fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş inkişaf məqsədlərinə nail olmaq üçün.

Göründüyü kimi, birinci halda dəyişiklik dedikdə dəyişikliyin məzmunu, ikincidə dəyişikliyin həyata keçirilməsi prosesi başa düşülür. Qarşımızda təşkilati dəyişikliyin iki komponenti var - məzmun (nə dəyişdi?) Və proses (necə dəyişdi?).

"Təşkilati dəyişiklik" anlayışı üçün əsas meyarlar aşağıdakıları əks etdirir:

- dəyişikliklərin əsas məqsədləri və səbəbləri;

- dəyişikliklərin xarakteri;

- mümkün dəyişiklik sürəti;

- dəyişikliklərin miqyası;

- təsirlənmiş elementlər.

Ən çox təşkilati dəyişikliklər baş verir müxtəlif vəziyyətlər və müxtəlif formalarda ola bilər: yenidənqurma və uyğunlaşma və ya təkamül və inqilab. Oxşar dəyişiklik tipologiyası idarəetmə yanaşmalarının, münasibətlərin, davranışın, motivasiyanın, işin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin modifikasiyasına səbəb olur. Çox vaxt dəyişikliyin əsas səbəbi təşkilatdan kənar qüvvələrin fəaliyyətidir.Xarici qüvvələr - iqtisadi, texnoloji, siyasi, sosial - transformasiya prosesinin sürətləndiricisi kimi çıxış edərək həm ətraf mühit amillərinin, həm də təhlilin komponentlərinin nəzərə alınmasını tələb edir. xarici mühit.

Təşkilati dəyişikliklərin təsnifatı daxildir dörd növ dəyişiklik içəri təşkilatlar:

- texnologiyada dəyişikliklər (o cümlədən təşkilat işçilərinin əsas bacarıq və biliklərində, səriştələrində dəyişikliklər);

– mal və xidmətlərdə dəyişikliklər;

- idarəetmə sferasına, o cümlədən nəzarət və idarəetməyə aid olan təşkilatın strategiyasında və strukturunda dəyişikliklər; strateji idarəetmə, mükafat sistemi, əmək münasibətləri, qarşılıqlı əlaqə, nəzarət və informasiya, planlaşdırma sistemlərində;

- mədəniyyətdə dəyişikliklər (təşkilat işçilərinin münasibətində, gözləntilərində, inanclarında, davranışlarında dəyişikliklər).

Bu dörd növ dəyişiklik bir-birindən asılıdır. Birində dəyişikliklər digərində dəyişikliklərə səbəb olur.

İdarəetmə dəyişiklikləri nəzərdən keçirilir strategiyanın, təşkilati strukturun, təşkilatda idarəetmə sistemlərinin və metodlarının idarə olunan dəyişiklikləri kimi, onun fəaliyyətində əhəmiyyətli təkmilləşdirməyə səbəb olur. Maraqlıdır ki, Rusiya Dövlət Komitəsinin tələblərinə əsasən, müəssisədə idarəetmə dəyişiklikləri haqqında məlumat aşağıdakı istiqamətlər:

– yeni və ya əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirilmiş strategiyanın hazırlanması və həyata keçirilməsi;

– müasir, informasiya texnologiyalarına əsaslanan təşkilatın idarə edilməsi metodlarının tətbiqi;

müasir keyfiyyətə nəzarət sistemlərinin tətbiqi, məhsulun sertifikatlaşdırılması, o cümlədən müasir keyfiyyət standartlarından istifadə;

- əməyin təşkilinin yeni və ya əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirilmiş üsul və üsullarının işlənib hazırlanması;

– məhsulların və məlumatların çatdırılması və saxlanması üçün müasir sistemlərin tətbiqi;

elmi-tədqiqat və təcrübə işlərinin aparılması üçün ixtisaslaşdırılmış bölmələrin yaradılması və s.

Dəyişiklik idarəetməsiüç səviyyədə baş verir (Kanter R. Frontiers of management. M., 1999.):

- Dəyişiklik layihələri - konkret problemin həllinə və ya ehtiyacın ödənilməsinə yönəlmiş konkret hərəkətlər ardıcıllığı;

– Dəyişiklik proqramları məcmu təşkilati təsirə malik olmaq üçün nəzərdə tutulmuş bir-biri ilə əlaqəli layihələrdir. Həlledici amil qarşılıqlı təsir dərəcəsidir.

Təşkilatlar dəyişiklik agentləridir. Həlledici amil daimi dəyişmək qabiliyyətidir.

İdarəetmə dəyişikliklərinə aşağıdakılar daxildir:

– təşkilati strategiyada dəyişikliklər (böyümə və yenidənqurma strategiyaları); təşkilati transformasiyalar (yenidən təşkil və inteqrasiya); strukturunda və idarəetmə üsullarında dəyişikliklər.

3. Quruluşdakı dəyişikliklər və dəyişmə üsulları

İdarəetmə strukturunda və metodlarında dəyişikliklərə aşağıdakılar daxildir:

1. İdarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsi, o cümlədən şəbəkə strukturlarının yaradılması.

2. Koordinasiya Mexanizmi Dəyişiklikləri(planlaşdırma sistemində dəyişikliklər, biznes layihələrinin reinjinirinqi, strateji xəritələrin həyata keçirilməsi)

3. Kompüter texnologiyalarının tətbiqi(istifadə kompüter proqramları biznes planlarının hazırlanması və maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi; kompüter sistemlərinin tətbiqi idarəetmə uçotu və marketinq məlumatlarının təhlili, İnternetdə məlumatların axtarışı);

4. Kadr yenilikləri(kadrların cəlb edilməsi və qiymətləndirilməsi üçün yeni üsullar; həvəsləndirmə sistemində dəyişikliklər, korporativ təlim və inkişaf proqramlarının tətbiqi, təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi proqramlarının həyata keçirilməsi)

5. Dünya keyfiyyət standartlarının tətbiqi(beynəlxalq mühasibat sistemləri, nəzarət sistemləri, konsaltinq şirkətləri ilə əməkdaşlıq, Audit).

Komponentləri dəyişdirin: bu halda danışırıq dəyişikliklərin həyata keçirilməsi mərhələləri haqqında.

Sözdə yaradılması. təşkilat daxilində qarşılıqlı razılaşdırılmış fəaliyyət prosesinin "üçölçülü məkanı" fəaliyyət sahələrini və məsuliyyətin müvafiq sərhədlərini aydın şəkildə müəyyən etməyə imkan verir. Rəhbərlik işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək, işin keyfiyyətini xarakterizə edən və göstəricilərin dəyərini artırmağa yönəlmiş göstəricilər sistemini hazırlayır.

İşçilər iş şəraiti və məhdudiyyətləri (funksional, coğrafi, təşkilati) aradan qaldırmağa imkan verən təşəbbüslərin həyata keçirilməsi ilə bağlı tələb və tələblərini formalaşdırırlar.

Bağlantıların üfüqi və şaquli şəkildə görünməsi üçün şərait yaradılır. Səyləri ən vacib problemə və ya layihəyə yönəltmək bacarığı.

Hərəkətlərin düzgün ardıcıllığının uyğunlaşdırılmasını təmin edən "naviqator xəritəsi"nin yaradılması.

Transformasiyaların inkişafı üçün "təbii qanunlar" toplusunun yaradılması.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı təşkilati inkişafın xarakterini təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün təşkilati strategiyaların, strukturların, proseslərin inkişafının planlaşdırılması və yenidən nəzərdən keçirilməsi üçün davranış elmləri biliklərinin planlı və uzunmüddətli davamlı tətbiqi kimi müəyyən edir.

Təşkilati dəyişikliklərin növləri. Strateji üstünlük əldə etmək üçün menecerlər təşkilat daxilində dörd növ dəyişikliyə diqqət yetirə bilərlər [Daft, 2001, s.240]: məhsullar və xidmətlər; strategiya və struktur; mədəniyyət; texnologiya. Hər bir şirkətin seçdiyi bazarlarda ən güclü təsir göstərmək üçün birləşdirilə bilən unikal məhsullar, xidmətlər, strategiyalar, strukturlar, mədəniyyətlər və texnologiyalar dəsti var.

Texnologiya Dəyişiklikləri- bunlar istehsal prosesində, o cümlədən təşkilat işçilərinin əsas bacarıq və biliklərində dəyişikliklərdir ki, bu da onlara onlar üçün xüsusi, yalnız xarakterik bir səriştə əldə etmək imkanı verir. :) Bu dəyişikliklər istehsalı daha səmərəli etmək və ya məhsulu artırmaq üçün nəzərdə tutulub. Texnologiyada baş verən dəyişikliklər malların istehsalına və ya xidmətlərin göstərilməsinə təsir göstərir. Bunlara iş üsulları, avadanlıq və işin gedişi daxildir. Məsələn, universitetdə texnoloji dəyişikliklər kursun tədrisi metodunda dəyişikliklər olacaq.

Mal və xidmətlərdə dəyişikliklər aktualdırlar Kimə təşkilatın mal və ya xidmət şəklində son məhsulları. Yeni məhsullar köhnə məhsul çeşidinin təkmilləşdirilməsi və ya tamamilə yeni məhsul çeşidi ola bilər. Yeni məhsullar, adətən şirkətin bazar payını artırmaq və ya yeni bazarlara, müştəri qruplarına və ya müştərilərə daxil olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Strategiya və strukturda dəyişikliklər təşkilatlar nəzarət və idarəetmə də daxil olmaqla inzibati sferaya aiddir. Burada təşkilatın strukturunda, strateji idarəetmədə, siyasətdə, əmək haqqı sistemində, əmək münasibətlərində, əlaqələr, nəzarət və informasiya sistemlərində, sistemdə dəyişikliklər baş verir. yekun hesabat və büdcə planlaşdırması. Struktur və strategiya dəyişiklikləri adətən yuxarıdan aşağıya, yəni yüksək rəhbərliyin göstərişi ilə baş verir, texnologiya və məhsul dəyişiklikləri isə aşağıdan yuxarıya doğru ola bilər. Universitet üçün yuxarıdan gələn sistem dəyişiklikləri, məsələn, yeni, daha effektiv tədris proqramıdır. Korporasiyanın ölçüsünün azaldılması, yenidən qurulması - bütün bunlar struktur dəyişikliklərinə misaldır.

Mədəniyyətdə dəyişikliklər təşkilat işçilərinin dəyərlərində, münasibətlərində, gözləntilərində, inanclarında və davranışlarında baş verən dəyişikliklərlə əlaqədardır. Mədəni dəyişiklik zehni modellərə təsir göstərir. Bunlar texnologiya, struktur və ya məhsullarda deyil, düşüncədəki dəyişikliklərdir. Müasir menecment dərsliklərində biznes proseslərinin yenidən qurulması və keyfiyyət sisteminin tətbiqi mədəni dəyişikliklər adlanır.

Təşkilati dəyişikliklərin ilk iki növü - texnologiyadakı dəyişikliklər və məhsul və xidmətlərdəki dəyişikliklər innovasiya və istehsalın idarə edilməsi çərçivəsində ətraflı müzakirə olunur və son iki dəyişikliyə - dəyişikliklərə diqqət yetirən bu təlimatın əhatə dairəsindən kənardadır. strategiya və struktur və mədəniyyətdə dəyişikliklər. Strategiya və strukturdakı dəyişikliklər şirkət idarəetməsinin yenidən qurulması nümunəsində nəzərdən keçirilir - təşkilati təhlilin mərhələləri, strategiya və strukturun əlaqəsi, şirkət idarəetməsinin yenidən qurulmasına yanaşmalar öyrənilir. Mədəniyyətdəki dəyişikliklər reinjinirinqin nümunələri və ümumi keyfiyyət idarəetmə sisteminin tətbiqi və öyrənən təşkilatın yaradılması vasitəsilə nəzərdən keçirilir.

Bu dörd dəyişiklik növü bir-birindən asılıdır - birində dəyişikliklər digərində dəyişikliklərə səbəb olur. Yeni məhsul növü istehsal texnologiyasında dəyişikliklər tələb edə bilər, strukturun dəyişməsi isə işçilərdən yeni bacarıqlar tələb edə bilər. Məsələn, bir sənaye şirkətində mühəndislər robotları və daha yüksək istehsal texnologiyasını tətbiq edərək, bunun işçilərə artan tələblər qoyduğunu aşkar etdilər. İşçilərin bacarıqlarının artırılması isə onların əməyinin ödənilməsi sistemində dəyişiklik tələb edirdi. Təşkilat bir-birindən asılı olan sistemdir və onun bir hissəsində baş verən dəyişiklik digərlərini də dəyişiklik prosesinə cəlb edir. Bununla belə, təşkilatın özündə təşkilati dəyişikliklərin müxtəlif səviyyələrini ayırd etmək olar.

R. M. Kanterə görə, dəyişikliklərin idarə edilməsi üç səviyyədə baş verir [Kanter, 1999, s. 20]:

♦ Dəyişən layihələr konkret problemin həllinə və ya ehtiyacın ödənilməsinə yönəlmiş konkret hərəkətlər ardıcıllığıdır. Bu hərəkətlər qısa müddətdə uğurlu ola bilər, xüsusən də onlar məqsədyönlü, nəticəyönümlü olsalar və şirkətin ənənələrini pozmasalar. Ancaq onlar sadəcə diskret, müstəqil layihələrdirsə, ümumiyyətlə uzunmüddətli təsir göstərməyəcəklər, onların yaddaşı silinəcək və sonrakı nəsillər eyni ehtiyacı yenidən yaşayacaqlar.

♦ Dəyişiklik proqramları- kumulyativ təşkilati təsir göstərmək üçün nəzərdə tutulmuş bir-biri ilə əlaqəli layihələr. Burada müvəffəqiyyət çox vaxt layihənin keyfiyyətindən və ya onun həyata keçirilməsi üsullarından deyil, hər bir fərdi layihənin şirkətin digər fəaliyyətləri ilə necə əlaqəli olmasından asılıdır. Dəyişiklik proqramları tez-tez uğursuz olur, çünki onlar cari fəaliyyətdən təcrid olunur, bir-birinə uyğun gəlməyən çoxlu müddəaları ehtiva edir və ya hər kəsin hər şeyi atıb təbliğ etdiyi təriqətə qoşulmasını gözləyən elit qrup tərəfindən idarə olunur.

♦ Təşkilatlar dəyişiklik agentləridir. Davamlı olaraq yeniliklər edə, təkmilləşdirməyə və xarici şərtlər tələb etmədən bunu edə bilən şirkətlər adlanır. Bunlar bir çox insanı dəyişiklik etmək üçün səfərbər edən təşkilatlardır. Müvəffəqiyyət təşkilatın davamlı olaraq baş verən və təbii qəbul edilən bu cür dəyişikliklərə qadir olması üçün şəraitin olub-olmamasından asılıdır.

b) təşkilati və idarəetmə (əməyin təşkilinin yeni formaları, təşkilati strukturda dəyişikliklər, idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu sistemində dəyişikliklər, nəzarət sistemində dəyişikliklər və s.);

c) sosial (təşkilati mədəniyyətdə dəyişikliklər, özünü idarə edən komandaların yaradılması, mentorluq, ictimai qurumların yaradılması kimi təşkilatda insanlar arasında münasibətlərdə dəyişikliklər);

d) hüquqi (əmək və iqtisadi qanunvericilikdə dəyişikliklər).

Qeyd etmək lazımdır ki, bir qayda olaraq, dəyişikliklər mürəkkəbdir. Beləliklə, məhsul innovasiyaları adətən texnoloji yeniliklərlə (yeni texnologiyaların tətbiqi) müşayiət olunur və investisiya layihələri yeni məhsulların buraxılması və yeni texnologiyaların tətbiqi avtomatik olaraq bir sıra iqtisadi və təşkilati dəyişiklikləri nəzərdə tutur.

İstənilən təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi bu yenilik üçün təşkilati, iqtisadi və sosial-mədəni şəraitin yaradılmasını tələb edir. Axı, bu, idarə və təşkilatların qarşılıqlı əlaqəsini, işçilərin təlimini və yenidən hazırlanmasını, motivasiya sisteminin planlaşdırılmasını və inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur.

Ən çətini sosial yeniliklərdir, çünki onlar insanların davranışı, cəmiyyəti, mədəniyyəti ilə bağlıdır. İstənilən maddi yenilik sosial dəyişikliyə səbəb olur, məsələn, biznes proseslərin dəyişməsi təşkilatın yenidən qurulması deməkdir. Sosial yeniliklər ən risklidir, çünki insanların reaksiyaları çox vaxt gözlənilməz olur.

Sosial dəyişikliklər cəmiyyətin mədəniyyəti ilə sıx bağlıdır, buna görə də eyni yenilik fərqli reaksiyalara səbəb olur müxtəlif ölkələr, müxtəlif cəmiyyətlər.

Sosial dəyişikliklərin özəlliyi istehsal mərhələsinin olmaması, sınaqdan keçirilməsinin qeyri-mümkün olmasıdır. İnkişaf (dizayn) mərhələsi adətən bir az vaxt aparır və az vaxt tələb edir (müqayisə ilə müqayisədə texniki layihələr) resurslar, lakin arxa tərəf Medal belə çıxır ki, sosial innovasiyaların nəticələri çox vaxt gözlənilməz olur, sosial dəyişikliklər insanların maraqlarına toxunduğu üçün böyük gərginliklə baş verir.

Bəzən iqtisadi, təşkilati, hüquqi yeniliklər “idarəetmə” adı altında birləşir. Lakin özlüyündə innovasiyaların qruplara bölünməsi o qədər də vacib deyil, çünki innovasiyaların böyük əksəriyyəti mürəkkəb xarakter daşıyır.

Burada təşkilati dəyişikliklərin əsas növlərinin təsnifatı verilmişdir,

1. Məqsədinə görə:

a) səmərəli idarəetmə mexanizminin yaradılması;
b) təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin və uyğunlaşma qabiliyyətinin gücləndirilməsi;
c) idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması;
d) əsas fəaliyyət istiqamətlərinin dəyişməsi;
e) təminat maliyyə sabitliyi, investisiya cəlbediciliyi və s.

2. Dəyişikliklərin obyektinə görə:

a) təşkilati strukturda dəyişikliklər;
b) texnologiya dəyişiklikləri;
c) idarəetmə sistemində dəyişikliklər;
d) təşkilatda və iş şəraitində dəyişikliklər;
e) rəhbərlik mədəniyyətində, üslubunda və metodlarında dəyişikliklər;
f) həvəsləndirmə sistemində dəyişikliklər və s.

3. Davam edən dəyişikliklərin səviyyəsinə görə:

a) bütövlükdə bütün təşkilata təsir;
b) vahid səviyyəsində aparılır;
c) ayrı-ayrı işçilərə (işçilər qruplarına) təsir etmək.

4. İcra intensivliyi dərəcəsinə görə:

a) təkamül (islahatlar);
b) inqilabi (köhnə sistemin sınması, məhv edilməsi).

5. İcra üsullarına görə:

a) məcburi (vaxt çatışmazlığı, təşkilat üzvlərinin əhəmiyyətli müqaviməti şəraitində istifadə olunur);
b) adaptiv (böyük vaxt marjası, dəyişikliklərin tədricən həyata keçirilməsini qəbul edin).

Təşkilati dəyişikliklərin üsulları və mərhələləri

Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin aşağıdakı üsulları var.

1. texnoloji (iş texnologiyalarında, iş yerlərində, işçilər arasında münasibətlərdə, maddi iş şəraitində dəyişikliklər);
2. təşkilati (strukturun yenidən təşkili, funksiyaların, reqlamentlərin, normaların, standartların bölgüsündə dəyişiklik);
3. inandırma üsulları (işçilərə davamlı dəyişikliklərin faydalarını izah etmək, inandırmaq, izah etmək);
4. inzibati (sərəncamlar, göstərişlər);
5. iqtisadi (kadrların dəyişikliklərə marağı üçün maddi stimulların yaradılması).

Təşkilati dəyişikliklərin mərhələləri

Kurt Lyuinin 1940-cı illərdə Massaçusets Texnologiya İnstitutunda işlədiyi müddətdə təklif etdiyi bölgü klassik hesab edilə bilər. O, təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsinin bütün prosesini üç böyük mərhələyə böldü: "defrost", "hərəkət", "dondurma".

Harvard Biznes Məktəbinin müəllimi, professor, dəyişikliklərin idarə edilməsi sahəsində beynəlxalq miqyasda tanınmış ekspert Con Kotter 1995-ci ildə “Dəyişiklik cəhdləri niyə uğursuzluğa düçar olur?” sərlövhəli məqalə dərc etdirib və burada müxtəlif profilli yüzdən çox şirkətlə təcrübəsini ümumiləşdirir. və ölçüləri Amerika və Avropada. O, səkkizi vurğulayır ümumi səhvlərəksər şirkətlərin rəhbərləri tərəfindən törədilmiş:

1. Kifayət qədər güclü təcililik hissi yaratmamaq.

2. Dəyişikliyə rəhbərlik edəcək kifayət qədər güclü koalisiya yoxdur.

3. Görmə qabiliyyətinin olmaması.

4. Şirkət işçilərinə görmə qabiliyyətinin kifayət qədər güclü ötürülməməsi.

5. Yeni görmə üçün maneələr aradan qaldırılmır.

6. Qısamüddətli qələbələrə nail olmaq üçün sistematik planlaşdırma yoxdur.

7. Qələbə çox tez elan edilir.

8. Dəyişiklik korporativ strukturda kök salmır.

Məsləhətçilərin cəlb edilməsi təşkilata davam edən dəyişikliklərin təmin edilməsində onlardan metodiki yardım almağa imkan verir. Proses məsləhətçilərinin cəlb edilməsinin özəlliyi ondan ibarətdir ki, dəyişiklik fəaliyyətləri təşkilatın işçilərinin iştirakı ilə həyata keçirilir - təşkilati inkişaf layihələrinin diaqnostikası və işlənib hazırlanmasından tutmuş onların həyata keçirilməsi prosesinə qədər. Məsləhətləşmə zamanı kadr hazırlığı və metodların ötürülməsi baş verir effektiv idarəetmə təşkilat öz işçilərinə. Eyni zamanda, yeni təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına şərait yaradılır.

Konsaltinq peşəkar məsləhətçilər tərəfindən həyata keçirilən və təşkilatların məsləhətləşmələrə, təlimlərə, tədqiqat işi onların fəaliyyəti və inkişafı problemləri haqqında.

Məsləhətçiliyin bəzi təriflərini nəzərdən keçirin.

Məsləhətçilik mütəxəssisə öz müştərisinin sistemində onun xüsusi bilik, bacarıq və təcrübəsinin verilməsi prosesidir.

Konsaltinq müştərinin məsləhət şəklində peşəkar yardım alması prosesidir.

Beynəlxalq Məsləhət Müəssisələri Şurasının (ICMCI) idarəetmə konsaltinqi üzrə biliklər toplusu idarəetmə konsaltinqini “idarəetmə funksiyalarında müştərilərə idarəetmə prosesi ilə bağlı müstəqil məsləhət və yardımın göstərilməsi” kimi müəyyən edir.

Daha dəqiqi, Avropa İqtisadiyyat və İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyaları Federasiyasının (FEACO) verdiyi tərifdir ki, ona görə, “idarəetmə konsaltinqi idarəetmə məsələləri üzrə müstəqil məsləhət və yardım göstərməkdən, o cümlədən problemlərin və (və ya) imkanların müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi, müvafiq tədbirlər və onların həyata keçirilməsinə köməklik.

İdarəetmə konsaltinqi peşəkar məsləhətçilər tərəfindən həyata keçirilən və təşkilatların sahiblərinin və rəhbərliyinin ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün xidmət etməyə yönəlmiş bir fəaliyyətdir. idarəetmə problemləri onların həlli üçün tövsiyələrin hazırlanması və həyata keçirilməsinə köməklik.

Məsləhətçi müdaxilənin məqsədi özünü inkişaf etdirən bir təşkilat yaratmaq, işçiləri təşkilatda transformasiyaların həyata keçirilməsi və təşkilatın sonrakı özünü inkişaf etdirmə prosesi üçün effektiv və səmərəli alətlərlə təmin etməkdir.

K.Argyris yazır ki, məsləhətçi və ya təşkilati inkişaf üzrə mütəxəssis kənardan həll yolları tətbiq etməməli, əksinə təşkilata narahatlıq mənbələrini azaltmağa kömək etməlidir ki, menecerlər və işçilər problemlərə qarşılıqlı razılaşdırılmış həll yollarına gələ bilsinlər. Argyris məsləhətçi üçün üç vəzifə müəyyən edir:

1. düzgün və yaratmağa kömək edir faydalı məlumat;
2. müştərilərin məlumatlı və azad seçim edə bilmələri üçün şərait yaratmaq;
3. müştərilərə hər kəslə daxili, ardıcıl həll yolu inkişaf etdirməyə kömək edin.

Tarixən idarəetmə konsaltinqi idarəetmənin inkişafı ilə paralel olaraq inkişaf etmişdir peşəkar fəaliyyət və elm kimi. İdarəetmə konsaltinqinin əsas funksiyası həm daha uğurlu müəssisələrin təcrübəsindən alınan, həm də menecment sahəsində alimlər tərəfindən işlənib hazırlanmış effektiv metodların idarəetmə təcrübəsinə daxil edilməsidir.

Son onilliklər ərzində menecment konsaltinqi bütün dünyada iqtisadiyyatın ayrıca bir sahəsinə çevrilib, xidmətlərin keyfiyyətinə ciddi tələblər qoyulan peşəkar fəaliyyətdir.

İdarəetmə konsaltinqi sahəsində peşəkar fəaliyyətin əsas prinsiplərini sadalayaq.

1. Peşəkarlıq. Məsləhətçi peşəkar bilik və bacarıqlara malik olmalıdır.

2. Məsləhət xarakteri. Məsləhətçilərin dəyişikliklərlə bağlı qərar vermək və onları həyata keçirmək səlahiyyəti yoxdur. Onlar yalnız məsləhətin keyfiyyətinə görə məsuliyyət daşıyırlar; müştərilər onun qəbulundan irəli gələn bütün məsuliyyəti daşıyırlar.

3. Müstəqillik. Məsləhətçi istənilən vəziyyəti qiymətləndirməyi bacarmalı və bunun onun şəxsi maraqlarına necə təsir edəcəyini düşünmədən müştəriyə dürüst məsləhət verə bilməlidir:

• maliyyə müstəqilliyi məsləhətçinin müştərinin necə hərəkət edəcəyi ilə maraqlanmaması deməkdir;
• inzibati müstəqillik məsləhətçinin inzibati cəhətdən müştəriyə tabe olmaması deməkdir;
• emosional müstəqillik məsləhətçinin onu müştəriyə bağlaya biləcək dostluq və ya digər hisslərdən uzaqlaşmasını nəzərdə tutur.

4. Müştəridən alınan məlumatların məxfiliyi.

5. Hədəf oriyentasiyası. Məqsədi biliklərin ötürülməsi olan təlimdən fərqli olaraq, məsləhətçilər konkret problemlərin həllində və təşkilat qarşısında qoyulan məqsədlərə çatmaqda iştirak edirlər.

6. Təsir obyekti təşkilatdır. Məsləhətləşmənin məqsədi bilikləri fərdlərə ötürmək deyil, təşkilatın biznes proseslərinin effektiv həyata keçirilməsini təmin etməkdir.

7. Fərdilik və ya şəxsiyyət. Konsaltinq metodlarının inkişafına və bu fəaliyyət sahəsini standartlaşdırmaq cəhdlərinə baxmayaraq, konsaltinq məhsulu həmişə fərdi olur. Eyni sənayedə fəaliyyət göstərən və oxşar problemlərin həllinə yönəlmiş eyni tipli şirkətlərə göstərilən məsləhət xidmətləri eyni ola bilməz. Müştəri şirkət unikaldır, onun problemləri, idarəetmənin təşkili, korporativ mədəniyyət spesifikdir; konsaltinq layihəsinin həyata keçirildiyi zamanın unikal məqamı və buna uyğun olaraq bazarda iqtisadi və ictimai-siyasi vəziyyət.

Təşkilati inkişaf layihələrinin həyata keçirilməsində konsaltinq xidmətlərindən istifadənin faydalarını nəzərdən keçirin.

1. İnnovasiyanın yüksək sürəti. Konsaltinq təmin edir yüksək sürət innovasiyaların həyata keçirilməsi, çünki biliklərin ötürülməsi dolayı yolla deyil - kadr hazırlığı yolu ilə, birbaşa olaraq - effektiv idarəetmə texnologiyalarının şirkətin təcrübəsinə tətbiqi şəklində həyata keçirilir.

2. Xarici resursdan istifadə. Resurslara qənaət. Müvəqqəti olaraq intensiv peşəkar yardımı təmsil edən konsaltinq sonda resurslara qənaət edir: maliyyə, insan, vaxt.

3. Müstəqillik, obyektivlik. Məsləhətçilər digər müştərilərlə işləyərkən əhəmiyyətli təcrübə qazanırlar. İdarəetmə məsləhətçisi müştəri təşkilatından müstəqil olduğundan və onun daxili münasibətlərinə tabe olmadığından, təşkilat üzvlərinin obyektiv ola bilməyəcəyi vəziyyətlərdə yeni perspektiv təqdim edə və qərəzsiz qala bilər.

4. Məsləhət vasitəsilə öyrənmək. Konsaltinq layihəsinin həyata keçirilməsi prosesində məsləhətçi və müştəri tapşırığı həll etmək üçün səylərini birləşdirir. Məsləhətləşmənin məqsədi müştəri üçün problemləri həll etmək deyil, köçürmə yolu ilə həll etməkdir texniki bilik və problemlərin müəyyən edilməsi və müştərinin gələcəkdə oxşar problemləri müstəqil şəkildə həll edə biləcəyi şərait yaratmaq üçün dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üsulları. Məsləhət tapşırıqları öyrənmə vasitəsinə çevrilir; onların məqsədi təşkilata yeni biliklər gətirmək və menecerlərə və işçilərə təcrübədən öyrənməyə kömək etməkdir.

İdarəetmə konsaltinq prosesi, bir qayda olaraq, layihə şəklində təşkil olunur. Müvafiq müqavilələr əsasında birdəfəlik və ya daimi ola bilən hüquqi, vergi məsləhətindən fərqli olaraq, idarəetmə məsləhətçisinin işi dəqiq müəyyən edilmiş layihə xarakteri daşıyır: konsaltinq layihəsinin məqsədləri müəyyən edilir, layihə mərhələlərə bölünür ( diaqnostika, planlaşdırma, həyata keçirmə), son tarixlər işin başlanğıcı və sonu müəyyən edilir.

Davam edən dəyişikliklərin effektivliyi menecerlərin və işçilərin dəyişmək istəyi ilə sıx bağlıdır və bir çox uğursuzluqlar tapşırığın sadələşdirilmiş görünüşü, hesablanmış riskə hazır olmaması və ya işçilər arasında lazımi bilik və bacarıqların olmaması ilə əlaqələndirilir. təşkilatın.

Təşkilat konsaltinqinin mərhələləri

İdarəetmə konsaltinqinə dair ədəbiyyat konsaltinq prosesinin mərhələlərinin və alt-mərhələlərinin bölüşdürülməsinə bir çox yanaşmaları təsvir edir. Ənənəvi olaraq, müştəri və məsləhətçi arasında qarşılıqlı əlaqənin üç əsas mərhələsi var: müqavilədən əvvəl, müqavilə və müqavilədən sonrakı mərhələlər, hər birində bir sıra alt mərhələlər fərqlənir.

Müqaviləqabağı birinci mərhələdə müştəri və məsləhətçi problemin (tapşırığın) mövcudluğunu müəyyən edir, məsləhət işinin zəruriliyini əsaslandırır, işin həcmini və məzmununu müəyyən edir. Bu mərhələnin nəticəsi konsaltinq müqaviləsinin bağlanmasıdır.

Müqavilə mərhələsi ən əhəmiyyətli və uzun müddətdir və əslində həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesini əhatə edir. Bu mərhələ çərçivəsində əsas mərhələlər fərqləndirilir: problemlərin diaqnostikası, tövsiyələrin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Yekun, müqavilədən sonrakı mərhələ əməkdaşlığın nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır.

Eyni zamanda, müxtəlif müəlliflər konsaltinq prosesinin mərhələlərini müəyyən etmək üçün bir çox yanaşma təklif edirlər. Kolb-Froman Məsləhət Modelinə daxildir növbəti addımlar: kəşfiyyat, giriş, diaqnoz, planlaşdırma, fəaliyyət, qiymətləndirmə, məsləhətçinin işinin dayandırılması. Lippit - Whitson - Westley təşkilati dəyişiklik prosesinin mərhələlərini fərqləndirir: dəyişikliyə ehtiyac yaratmaq, müştəri ilə yenilikləri inkişaf etdirən arasında əlaqələrin qurulması, problemlərin diaqnostikası, onların həlli üçün alternativlərin təhlili, innovasiyaların tətbiqi, innovasiyaların tətbiqi üzrə işlərin ümumiləşdirilməsi. və onların stabilləşdirilməsi, sifarişçi ilə məsləhətçi arasında münasibətlərin dayandırılması, innovasiyaların tətbiqi üzrə işlərin qiymətləndirilməsi.

Məsləhət prosesinin ən ümumi sxemi M.Kübranın işində nəzərdən keçirilir və beş mərhələni əhatə edir: hazırlıq, diaqnostika, fəaliyyətin planlaşdırılması, həyata keçirilməsi və tamamlanması.

Təşkilati məsləhət layihəsinin mərhələlərini nəzərdən keçirin (Cədvəl 15.2).

Cədvəl 15.2

Təşkilat konsaltinqinin səmərəliliyinə təsir edən və konkret müəssisəyə məsləhətləşmənin üslubunu və üsullarını müəyyən edən bir sıra amillər var.

1. Həll olunan problemlərin xarakteri və mürəkkəblik dərəcəsi.
2. Birinci şəxsin və idarəetmə tərzinin təsiri (şirkət rəhbərliyinin təşkilati inkişafın mahiyyətini və məsləhətçinin cəlb edilməsinin məqsədlərini başa düşməsi).
3. İnkişaf dərəcəsi korporativ idarəetmə, idarəetmə strukturu.
4. Şirkət rəhbərliyinin və işçilərinin ixtisası.
5. Məsləhətçi Kvalifikasiyası.
6. Rəhbərin və işçilərin dəyişməyə hazır olma dərəcəsi.

Təşkilat konsaltinqinin məqsədi təşkilata idarəetməni təkmilləşdirməkdə kömək etməkdir. Əsas metodoloji vurğu təşkilati inkişaf layihəsinə maksimum sayda işçilərin cəlb edilməsi, qrup iş üsulları, təşkilat mədəniyyətinin inkişafı, kadrların təşəbbüskarlığının stimullaşdırılması, nümayəndə heyəti sisteminin inkişafı, innovativ həllərin stimullaşdırılmasıdır.

Təşkilati inkişaf və təşkilati konsaltinq konsepsiyası dəyişikliyə hazır olan işçiləri fəal şəkildə cəlb etmək, onları öyrətmək və dəyişiklik agentinə çevirmək məqsədi daşıyır. Təşkilati müdaxilə layihələrinin əhatə dairəsi kiçik təlimlər və təlim proqramlarından tutmuş inteqrasiya olunmuş təşkilati inkişaf layihələri, strategiyanın inkişafı, restrukturizasiya və reinjinirinq proqramlarına qədər dəyişə bilər. Lakin əsas vəzifə təşkilati konsaltinq təşkilatda həm daimi dəyişikliyi dəstəkləyən təşkilat mədəniyyəti, həm də təşkilati inkişafın davamlılığını və keyfiyyətini təmin edə bilən təşkilati struktur daxil olmaqla effektiv innovasiyaya dəstək sisteminin yaradılmasıdır.

Təşkilatın inkişafının effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Təşkilatın əsas anlayışlarını, modellərini, növlərini, qanunlarını, struktur xüsusiyyətlərini və inkişaf proseslərini nəzərdən keçirərək, nəticədə səmərəlilik anlayışını nəzərdən keçirməliyik. Bu termin əvvəlki bölmələrdə tez-tez istifadə edilmişdir. İdarəetməyə müxtəlif yanaşmalar, optimal təşkilati strukturun axtarışı, idarəetmə təşkilati mədəniyyət, təşkilati inkişaf - bütün bunlar ən böyük səmərəliliyi tapmağa yönəldilmişdir.

Cəmiyyət nöqteyi-nəzərindən səmərəlilik təşkilatın məhdud resurslardan istifadə edərək məqsədlərinə çatma dərəcəsidir.

Sistem nəzəriyyəsinə görə, təşkilatın effektivliyi onun resursların əldə edilməsi və istifadəsi üzrə müxtəlif fəaliyyətlər arasında optimal tarazlığa nə dərəcədə nail olması ilə müəyyən edilir. Öz növbəsində, təşkilatın hər bir komponenti (bölməsi) ümumi təşkilati effektivliyə nail olmaq üçün optimallaşdırılmalı olan giriş resursları, prosesi, uyğunlaşma fəaliyyətləri ilə bir sistem kimi təqdim edilə bilər.

Təşkilati effektivlik anlayışının tərifinə üç əsas yanaşma mövcuddur.

Birinci yanaşma rasionallıq anlayışı ilə bağlıdır. Effektivlik təşkilatın məqsədlərinə çatmaq qabiliyyəti kimi müəyyən edilir. Rasionallıq anlayışının başlanğıcı M.Veber tərəfindən qoyulmuşdur, o, səmərəliliyə böyük əhəmiyyət verir, yəni. ya da məqsədə çatmaq üçün ən yaxşı vasitələri tapmaq. Klassik idarəetmə məktəbində səmərəlilik məqsədə nail olmağın qiymətləndirilməsi kimi qəbul edilmiş və ilk növbədə fəaliyyətlə təsvir edilmişdir. Məhsuldarlıq təşkilatın əsas vəzifəsi kimi görünürdü və təşkilati strukturu problemin həlli üçün bir vasitə hesab olunur.

İkinci yanaşma sağ qalma anlayışı ilə bağlıdır. Təşkilati effektivliyin son və ya uzunmüddətli ölçüsü sağ qalmaqdır, yəni. təşkilatın özünü saxlamaq qabiliyyəti xarici mühit. Bu yanaşma 1960-cı illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı. təşkilatın xarici mühitdə fəaliyyət göstərən açıq sistem kimi görünməyə başlaması ilə əlaqədardır. Müvafiq olaraq, uyğunlaşma qabiliyyətinin artması effektivliyin əsas meyarı hesab olunur. 1980-ci illərdən təkamül-ekoloji istiqamət inkişaf edir, onun daxilində bazarda səmərəlilik və sağ qalma arasındakı əlaqənin unikallığı sual altındadır. Qeyd olunur ki, ən “sağ qalan” struktur spesifikə optimal şəkildə uyğunlaşdırılmış struktur deyil xarici şərtlər, lakin xarici mühitin müxtəlif konfiqurasiyalarına az və ya çox uyğunlaşdırılmış biri. Bu "orta" uyğunluq təşkilatı xarici mühitdəki bütün dəyişikliklərə cavab vermək ehtiyacından azad edir və strukturunun təkrar istehsalı ilə təşkilatın özünəməxsusluğunun qorunmasını təmin edir.

Üçüncü yanaşma təşkilatın effektivliyini təşkilat daxilindəki fərdlər və sosial qruplar, eləcə də öz məqsədləri olan bölmələri üçün minimum məmnunluq səviyyəsini təmin etmək qabiliyyəti ilə əlaqələndirir.

Təşkilat səmərəliliyinin təhlilinin müasir səviyyəsi vaxt amilinin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Beləliklə, qısa müddətdə performans meyarları performans, məmnunluq, orta müddətli - uyğunlaşma və inkişaf, uzun müddətdə - sağ qalma ola bilər. Bu, zamanla təşkilatın fəaliyyətinin tarazlığını təmin etməyə imkan verir. Ancaq bu meyarların əlaqəli olduğuna dair heç bir sübut yoxdur. Məsələn, performans səviyyələri və uyğunlaşma qabiliyyətinin əlaqəli olduğunu göstərən heç bir sübut yoxdur. Şirkət qısa müddətdə səmərəli, lakin uyğunlaşma və inkişaf göstəriciləri baxımından səmərəsiz hesab edilə bilər.

R. Hall vurğulayır aşağıdakı modellər təşkilati səmərəlilik.

Sistem-resurs modeli (bu model Yukhtman və Sishore tərəfindən hazırlanmışdır). Modelin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilati fəaliyyətlə bağlı dəyişənlər iyerarxik qaydada nəzərdən keçirilə bilər. İerarxiyanın yuxarı hissəsində son meyar durur, məsələn, xarici mühitdə resurslardan optimal istifadə, sağ qalma. Digər meyarlar müvəqqətidir, onlardan bəziləri (məsələn, biznesin həcmi və ya bazara daxil olmaq) məqsəd hesab edilə bilər, digərləri isə (yeni üzvlərin yüksək nisbəti kimi) məqsəd deyil.

hədəf modeli. Bu modelə görə, effektivlik təşkilatın məqsədlərinə çatma dərəcəsi kimi müəyyən edilir. Çətinlik ondan ibarətdir ki, əksər təşkilatların çoxsaylı və tez-tez ziddiyyətli məqsədləri var və bu, bu modelin tətbiqini çətinləşdirir.Həmçinin qısa, orta və uzun müddətli məqsədlər fərqli ola bilər (məsələn, investisiyanın sürətli qaytarılması və ya uzunmüddətli davamlılıq). Bundan əlavə, təşkilatda müxtəlif iyerarxiya səviyyələri müxtəlif vaxt çərçivələrində fəaliyyət göstərir.

Problemlərin ikinci bloku nəticənin qiymətləndirilməsidir. Nəticənin təşkilatın hərəkətlərinin və ya xarici qüvvələrin nəticəsi olduğunu müəyyən etmək çox vaxt çətindir. Adətən uğurlu nəticələr (məsələn, bazarın böyüməsi nəticəsində gəlirin artması) rəhbərliyin bacarıqlı hərəkətləri ilə əlaqələndirilir.

İştirakçı məmnuniyyəti modelləri. Bu modellər təşkilatın keyfiyyətinin fərdi və ya qrup qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Deməli, C.Barnard təşkilatları kooperativ həvəsləndirici-paylayıcı mexanizmlər hesab edirdi. Təşkilat yalnız iştirakçılar razı qaldıqda hərəkət edə bilər. Bu yanaşmaya görə gəlirlilik, məhsuldarlıq və məhsuldarlıq kimi amillərdir zəruri şərtlər məqsədlərin özündən daha çox təşkilati sağ qalma.

Təşkilati effektivliyin təhlili üçün Parson modeli, Quinn-Rohrbach modeli və s. geniş istifadə olunur.

Parson AGIL modeli. Hər hansı bir müəyyən funksiyaların spesifikasiyası əsasında hazırlanmışdır sosial sistem yaşamaq üçün çıxış etməlidir. Abreviaturada bu funksiyaların ingiliscə adlarının ilk hərfləri modelin adını verdi - AGIL: uyğunlaşma, məqsədlərə çatma, inteqrasiya, legitimlik. Modelin əsas ideyası ondan ibarətdir ki, sağ qalmaq, inkişaf etmək və digər təşkilatlar tərəfindən tanınmaq üçün siz öz hissələrinizi vahid bir bütövlükdə birləşdirməlisiniz, dəyişən şərtlərə uyğunlaşa və hədəflərinizə çata bilməlisiniz.

Bu fikir Rəqabətli Dəyərlər və təşkilati effektivlik» Quin-Rohrbach, R. Quinn və J. Rohrbach bu dörd amilin təsirini birdə deyil, aşağıdakı üç ölçüdə nəzərdən keçirməyi təklif etdilər:

1) "inteqrasiya - fərqləndirmə" - sabitliyə, nizama, proqnozlaşdırıla bilənliyə və ya çevikliyə, yeniliyə və dəyişikliyə üstünlük dərəcəsini göstərir;

2) "daxili diqqət - xarici diqqət" - ya təşkilatda yaranan daxili problemlərə, ya da xarici mühitdə təşkilatın mövqeyini gücləndirməyə marağın üstünlük təşkil etdiyini göstərir;

3) "alətlər - nəticələr" - yalnız idarəetmə vasitələrinə, prosedurlarına, proseslərə deyil, həm də yekun nəticələrə (məhsuldarlıq, səmərəlilik və s.) diqqət yetirməyin zəruriliyini göstərir.

Quinn-Rohrbach modeli effektiv təşkilati diaqnostika vasitəsi kimi istifadə edilə bilər.

Beləliklə, qeyd etmək olar ki, təşkilati effektivlik hələ tam öyrənilməmiş mürəkkəb və çoxşaxəli bir hadisədir. Çoxsaylı məhdudiyyətlər mühit, təşkilatın məqsədlərinin çoxluğu və uyğunsuzluğu, iştirakçıların çoxluğu, vaxt diapazonunun fərqi təşkilatın səmərəliliyinin ölçülməsi vəzifəsini çətinləşdirir. Eyni zamanda həm təşkilat nəzəriyyəsində, həm də təşkilati praktikantlar üçün təşkilati effektivlik əsas anlayışlardan biri olaraq qalır.

Təcrübəli menecerlər qədim yunan filosofu Heraklitin “Dəyişiklikdən daimi heç nə yoxdur” kəlamına əməl edirlər. Qədim yunanlar hər hansı dəyişikliyi həyatın hərəkətinin təbii prosesi hesab edirdilər. İnsanın hadisələrin təbii gedişatına müdaxiləsi ideyası onlar üçün təhqiredici olardı. IN müasir dünya dəyişikliklər başqa cür başa düşülür.

Əlbəttə ki, qəsdən dəyişikliklərə uyğun olmayan hadisələrin olması ilə razılaşmaq olmaz. Bütün bunlara baxmayaraq, insanın müəyyən dərəcədə təsir edə biləcəyi hadisələr var. Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, bu təsirin hədləri var: nə insanlar, nə də təşkilatlar mütləq uyğunlaşma qabiliyyətinə malik deyillər.

Əvvəlcə təşkilati dəyişikliyin nə olduğunu müəyyən edək. Hal-hazırda dəyişiklik prosesini müəyyən etmək və anlamaq üçün bir çox yanaşma mövcuddur. Təşkilati dəyişikliklər idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq məqsədi daşıyır və bir qayda olaraq, biznes strategiyasının transformasiyası ilə, məsələn, yeni satış bazarlarına çıxmaq, digər şirkətlərin birləşmələri və satın alınması ilə əlaqələndirilir ki, bu da müasir mərhələdə Rusiya biznesi üçün xarakterikdir. onun inkişafı. Müasir təşkilat-da fəaliyyət göstərir qeyri-müəyyən şərtlər: Gözlənilməz hadisələr çox tez ortaya çıxır və təşkilatlar onlara tez və vaxtında reaksiya verməlidirlər. Təşkilati dəyişiklik kimi təsvir edilə bilər hədəflənmiş təsirlər təşkilatın məqsədlərini, strukturunu, texnologiyasını və insan resurslarını müəyyən edən daxili dəyişənlərə dair təlimat.

Sürətlənən dəyişikliklərin əsas hərəkətvericiləri aşağıdakılardır: daha tələbkar müştərilər, qloballaşma, texnologiya, qeyri-informasiya texnologiyaları, təşkilati məsuliyyət, insanlar (işçilər) və s.

Bu amillər qeyri-sabit və gözlənilməz bir mühit təşkil edir ki, bu da təşkilatların daimi dəyişiklik vəziyyətində olması deməkdir. Təşkilat təhlükəsiz şəkildə inkişaf etsə və yüksəlişdə olsa belə, sənaye bazarında lider mövqeyini qorumaq üçün fəaliyyətində bəzi dəyişikliklər etməlidir. Buna görə də təşkilati dəyişikliklər prosesi, əslində, daimi xarakter daşıyır və idarəetmənin ən mühüm obyektlərindən biri kimi çıxış edir.

Beləliklə, dəyişikliklərin və yeniliklərin əsas məqsədi təşkilatların fəaliyyətində daha yaxşı nəticələrin əldə edilməsi, qabaqcıl alətlərin və əmək üsullarının işlənib hazırlanması, rutin əməliyyatların istisna edilməsi, idarəetmə sistemində mütərəqqi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi hesab edilməlidir. .

Təşkilati dəyişiklik proqramının tərtib edilməsi üçün əsas diqqəti konkret məqamlara cəmləməyə imkan verən və müəssisənin problemlərinin təhlilindən irəli gələn tədqiqatın nəticələrinə əsaslanan gələcək müəssisənin strateji imicidir. Hazırlanmış strateji imic hansı istiqamətdə hərəkət etməyin lazım olduğunu göstərir, lakin bunu etmir əməliyyat planı hər gün və xüsusi əlamətlər üçün. Lazımi konkretləşdirmə fəaliyyət planının formalaşdırılması və onun resurs təminatı ilə əlaqələndirilməsi yolu ilə əldə edilir.

Təşkilatlar üçün tələb olunan dəyişikliklərin miqyasını nəzərə alaraq, mövcud problemləri onların həlli ilə birlikdə kateqoriyalara bölmək (qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli vaxt intervalını vurğulamaqla) məqsədəuyğundur. təşkilati dəyişikliklər üçün mərhələli plan. Belə bir bölmənin əhəmiyyəti həm iqtisadi, həm də təşkilati amillərlə (ilk növbədə planlaşdırılan təşkilati dəyişikliklər üçün resursların bölüşdürülməsi; nəzarətin təşkili imkanı) və motivasiya ilə əlaqədardır. Dəyişikliklər həmişə insan amili ilə əlaqəli olduğundan, ilkin nəticələrin çıxarılması üçün sərhədləri dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Belə olan halda, xüsusən də müsbət nəticələr olarsa, işçilər öz işlərinin nəticəsini görəcək və sonrakı iş üçün əlavə stimul alacaqlar.

İstənilən transformasiya təşkilat üzvlərinin müqavimətini zəiflədən və son uğuru təmin edən müəyyən ilkin şərtlərin olmasını tələb edir.

D.Boddi və R.Paytonun fikrincə, təşkilati dəyişikliklər təşkilatın aşağıdakı elementlərinə təsir edir: məqsədlər, texnologiya, biznes prosesləri, insanlar, mədəniyyət, struktur, güc.

Təşkilati inkişaf prosesində rəhbərlik sadalanan elementlərdən birinə diqqət yetirir, baxmayaraq ki, təşkilatın sistem xarakteri onun çevrilməsinin digər alt sistemlərin vəziyyətinə təsir göstərməsi deməkdir.

F. J. Gouillard və D. N. Kelly biznes transformasiyasını "bir korporasiyanın genetik arxitekturasının dörd sahədə eyni vaxtda (müxtəlif sürətlərdə olsa da) işləməklə əldə edilən mütəşəkkil yenidən dizaynı" olaraq təyin edirlər: yenidən çərçivənin qurulması, yenidən qurulması, canlandırılması və yenilənməsi.

R.Daft təşkilati dəyişikliyi “şirkət tərəfindən yeni ideyaların və ya davranışların inkişafı” kimi müəyyən etmişdir [Təşkilatda baş verən dəyişikliklər onun işçilərinin bilik, bacarıq və bacarıqlara yiyələnməsi ilə bağlıdır. Təşkilat sadəcə yeni bir şey öyrənməyə başlamır; yeni tərzdə hərəkət etmək, əslində gələcək dəyişikliklərə hazır olmaq qabiliyyətini formalaşdırır.

Hər bir təşkilat müəyyən dəyişiklik mərhələlərindən keçir. Nailiyyət üçün strateji üstünlük menecerlər təşkilat daxilində dörd növ dəyişikliyə diqqət yetirə bilərlər: mallar və xidmətlər; strategiya və struktur; mədəniyyət; texnologiya. Hər bir şirkətin seçdiyi bazarlarda ən güclü təsir göstərmək üçün birləşdirilə bilən unikal məhsullar, xidmətlər, strategiyalar, strukturlar, mədəniyyətlər və texnologiyalar dəsti var.

Texnologiya dəyişir işin təbiətini dəyişdirmək; bunlara istehsal prosesində, o cümlədən təşkilat işçilərinin əsas bacarıq və biliklərində dəyişikliklər daxildir ki, bu da onlara xüsusi, yalnız onlar üçün xarakterik olan peşəkar səriştələr əldə etmək imkanı verir. Belə dəyişikliklərin məqsədi istehsalı daha səmərəli etmək və ya məhsulu artırmaqdır. Texnologiyada baş verən dəyişikliklər malların istehsalına və ya xidmətlərin göstərilməsinə təsir göstərir. Bunlara iş üsulları, avadanlıq və iş prosesinin özü daxildir.

Mal və xidmətlərdə dəyişikliklər mal və ya xidmət şəklində təşkilatın son məhsullarına aiddir. Yeni məhsullar köhnə məhsul çeşidinin təkmilləşdirilməsi və ya tamamilə yeni məhsul çeşidi ola bilər. Yeni məhsullar adətən şirkətin bazar payını artırmaq və ya yeni bazarlara, müştəri qruplarına və ya müştərilərə genişlənmək üçün hazırlanır.

Təşkilatın strategiyasında və strukturunda dəyişikliklər nəzarət və idarəetmə də daxil olmaqla, inzibati sferaya aiddir. Strateji idarəetmənin son məhsullarından biri təşkilatın strukturu və xarici mühitdəki dəyişiklikləri dərk etməyə imkan verən dəyişikliklərdir. Burada təşkilatın strukturunda, strateji idarəetmədə, siyasətdə, əmək haqqı sistemində, əmək münasibətlərində, əlaqələr, nəzarət və informasiya sistemlərində, maliyyə hesabatı və büdcə planlaşdırılması sistemində dəyişikliklər baş verir. Strateji dəyişikliklərin ehtiyacı və xarakteri təşkilatın sənayenin, bazarın, təşkilatın, məhsulun vəziyyəti ilə müəyyən edilən yeni şəraitdə səmərəli işləmək qabiliyyətindən asılıdır. Struktur və strategiya dəyişiklikləri adətən yuxarıdan aşağıya, yəni yüksək rəhbərliyin göstərişi ilə baş verir, texnologiya və məhsul dəyişiklikləri isə aşağıdan yuxarıya doğru baş verir.

Mədəniyyətdə dəyişikliklər müəyyən bir təşkilat üçün yeni ideyaların, fəaliyyət metodlarının, davranış normalarının və dəyərlərin formalaşmasını nəzərdə tutur ki, bu da qarşılıqlı təsir edən iki qrup səbəblə yarana bilər: daxili, müəyyən bir cəmiyyətin özünü inkişaf etdirmə prosesində yaranan və həyata keçirilən, onun mədəniyyəti və xarici. Mədəni dəyişiklik zehni modellərə təsir göstərir. Bunlar texnologiya, struktur və ya məhsullarda deyil, düşüncədəki dəyişikliklərdir.

Bu cür dəyişikliklər bir-birindən asılıdır - birində dəyişikliklər digərində dəyişikliklərə səbəb olur. Yeni növ məhsullar istehsal texnologiyasında dəyişikliklər tələb edə bilər və strukturunda dəyişiklik - yeni peşəkar bilik və işçilərdən bacarıqlar.

Təşkilat bir-birindən asılı olan bir sistemdir və onun bir hissəsinin dəyişdirilməsi digərlərini də dəyişiklik prosesinə cəlb edir. Buna baxmayaraq, təşkilatın özündə müxtəlif səviyyələrdə təşkilati dəyişikliklər müəyyən edilə bilər. R. M. Kanterə görə, dəyişikliklərin idarə edilməsi səviyyələri aşağıdakılardır: dəyişiklik layihələri, dəyişiklik proqramları, təşkilatlar - dəyişikliyin dirijorları.

• 1. Layihələrin dəyişdirilməsi konkret problemin həllinə və ya ehtiyacın ödənilməsinə yönəlmiş tədbirlər ardıcıllığıdır. Bu hərəkətlər qısa müddətdə uğurlu ola bilər, xüsusən də onlar məqsədyönlü, nəticəyönümlü olsalar və şirkətin ənənələrini pozmasalar. Ancaq onlar yalnız müstəqil layihələrdirsə, adətən uzunmüddətli təsir göstərmirlər və sonrakı nəsillər yenidən eyni ehtiyacı hiss edirlər.
• 2. Dəyişiklik proqramları - kumulyativ təşkilati təsirə malik olmaq üçün nəzərdə tutulmuş bir-biri ilə əlaqəli layihələr. Bu vəziyyətdə müvəffəqiyyət çox vaxt layihənin keyfiyyətindən və ya həyata keçirilmə üsullarından deyil, hər bir fərdi layihənin şirkətin digər fəaliyyətləri ilə necə əlaqəli olmasından asılıdır. Təşkilatlar tez-tez dəyişikliyi həyata keçirə bilmirlər, çünki o, cari əməliyyatlarla əlaqəsi kəsilir, bir-birinə uyğun gəlməyən çoxlu siyasətlər ehtiva edir və ya hər kəsin hər şeyi atıb təbliğ etdiyi təriqətə qoşulmasını gözləyən elit qrup tərəfindən idarə olunur.
• 3. Təşkilatlar dəyişiklik agentləridir. Davamlı olaraq yeniliklər edə, təkmilləşdirməyə və xarici şərtlər tələb etmədən bunu edə bilən şirkətlər adlanır. Bunlar bir çox insanı dəyişiklik etmək üçün səfərbər edən təşkilatlardır. Müvəffəqiyyət təşkilatın davamlı olaraq baş verən və təbii qəbul edilən bu cür dəyişikliklərə qadir olması üçün şəraitin olub-olmamasından asılıdır.

Təşkilatda effektiv dəyişikliklərin idarə edilməsinin əsas metodoloji aspektlərini müəyyən etmək üçün onların məzmununu və təsnifatını müəyyən etmək lazımdır. Dəyişiklikləri onların istiqaməti nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirsək, iqtisadi sistemlərin inkişafı və deqradasiyası haqqında ayrıca danışmaq lazımdır.

Təşkilati inkişaf təşkilatın əsas aspektlərini dəyişdirməyə yönəlmiş, onun səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətidir.

Amerikalı sosioloq Warner Burke tərəfindən fərqli bir tərif verilir: “təşkilati inkişaf missiyanı həyata keçirmək və təşkilatı dəyişən xarici mühitə uyğunlaşdırmaq üçün korporativ mədəniyyətdə məqsədyönlü, əsaslı dəyişiklik prosesi və üsuludur”.

Avstriyalı alim İ.Şumpeter beş tipik dəyişikliyi müəyyən etmişdir:

• 1) yeni texnologiyadan istifadə, yeni texnoloji proseslər və ya istehsalın yeni bazar təklifi (alqı-satqı);
• 2) yeni xassələrə malik məhsulların tətbiqi;
• 3) yeni xammaldan istifadə;
• 4) istehsalın təşkilində dəyişikliklər və onun logistika təhlükəsizlik;
• 5) yeni bazarların yaranması.

Tədqiqat Sistem Tədqiqatları İnstitutu (RNIISI) müəssisənin fəaliyyət sahələrini nəzərə alaraq yeniliklərin təsnifatını işləyib hazırlayıb. Bu əsasda aşağıdakı yeniliklər fərqləndirilir: texnoloji, sənaye, iqtisadi, ticarət, sosial və idarəetmə sahəsində.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi iki əsas yanaşma əsasında həyata keçirilə bilər.

Reaktiv yanaşma davam edən hadisələrə cavab verməyə, dəyişikliklərə uyğunlaşmağa, nəticələrini yumşaltmağa imkan verir. Eyni zamanda, xarici təsirlərə cavab olaraq, təşkilatın rəqabət mövqeyinin itirilməsinə səbəb ola biləcək daxili dəyişikliklərin gecikməsi üçün vaxt intervalı var.

Proaktiv(profilaktik) yanaşma xarici mühitdəki hadisələri qabaqcadan görməyə, onlardan qabaqda olmağa və dəyişiklikləri özümüz başlamağa imkan verir. Bu halda menecerin rolu təşkilatın özünün “taleyini” idarə etmək üçün daimi təşkilati dəyişiklikləri həyata keçirməkdir. Bu yanaşma dəyişiklikləri kökündən idarə etməyə imkan verir.

Dərslik müəlliflərinin fikrincə, dəyişiklik keyfiyyətcə bir keçiddir yeni səviyyə təşkilatın inkişafı anlayışını genişləndirməyə imkan verir rəqabət üstünlükləri həm ayrı-ayrı işçilərin, həm də təşkilatın şöbələrinin potensialını yenidən nəzərdən keçirin, məhsullar / xidmətlər bazarında yeni mövqe əldə edin, əhəmiyyətli dərəcədə zənginləşdirin. korporativ mədəniyyət və fəlsəfə.

Düzgün həyata keçirilən dəyişikliklərin nəticəsi şirkət mənfəətinin artmasıdır.

Təşkilat elə bir sistemdir ki, onun elementləri qarşılıqlı asılılıq vəziyyətindədir və onun hər hansı bir hissəsində baş verən dəyişiklik dəyişiklik prosesinə başqalarını da cəlb edir. Bununla belə, təşkilatın özündə fərqləndirmək olar fərqli növlər təşkilati dəyişikliklər. Əvvəla, onlar planlı və plansızdır. Birincisi, meylləri yaxşı izlənilən təkamül çərçivəsində həyata keçirilir və bunun əsasında transformasiyalar üçün ən uyğun məqam əvvəlcədən qeyd olunur. Planlaşdırılmamış çox vaxt kortəbii şəkildə, gözlənilməz vəziyyətlərdə həyata keçirilməlidir, buna görə də bəzən onların prosesi kortəbii, idarəolunmaz hala gələ bilər.

Transformasiyalar birdəfəlik və ya çoxmərhələli ola bilər ki, bu da əsasən onların miqyası, mövcud vaxt, təşkilatın daxili çevikliyi, dəyişikliyin yaratdığı şoka tab gətirmə qabiliyyəti ilə müəyyən edilir.

Dəyişikliklər, dərinliyindən və təbiətindən asılı olaraq, dəyişməz işləmədən təşkilatın əsaslı dəyişikliyi baş verdikdə, onun tam yenidən qurulmasına qədər dəyişir. Dəyişikliklərin hər bir növü xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərlə, eləcə də güclü və zəifliklər təşkilatın özü.

Dəyişikliklər təşkilat üzvlərinə məcbur edilirsə, bu, narazılıq yaradır və işgüzar aktivliyi azaldır. Düzdür, ifaçılarla müəyyən məsələlərdə razılığa gəlmək həmişə mümkün və məqsədəuyğun deyildir, lakin bunu mümkün olduqda, məsələn, təşkilatın sıravi üzvlərini birgə qərarların qəbuluna, məsləhətləşmələrə və s. cəlb etməklə etmək tövsiyə olunur.

Təşkilati dəyişikliklərin ən əhəmiyyətli əlamətləri Cədvəldə təqdim olunur. 2.

Cədvəl 2 - Təşkilati dəyişikliklərin təsnifatı