Xərclərin azaldılması və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yolu. Kitabın xülasəsi: Masaaki Imai, Gemba Kaizen - Xərclərin azaldılması və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yolu. Modeldən necə istifadə etmək olar

Cari səhifə: 1 (ümumi kitabın 33 səhifəsi var) [əlçatan oxunuş hissəsi: 7 səhifə]

Masaaki Imai

Gemba kaizen. Xərclərin azaldılması və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yolu

Tərcümə D. Savçenko, T. Qutman

Elmi redaktorlar Yu.Adler, V.Şper

Redaktor P. Suvorova, S. Turko

Texniki redaktor A. Bohenek

Korrektor P. Suvorov

İncəsənət direktoru S. Timonov

Kompüter tərtibatı K. Svishchev

Copyright © 1997, 2012 The Kaizen Institute, Ltd.

(Kaizen® və Gemba Kaizen® Kaizen İnstitutunun ticarət nişanlarıdır, Ltd.)

Bütün hüquqlar qorunur

© Rus dilində nəşr, tərcümə, dizayn. Alpina Publisher MMC, 2014

Bütün hüquqlar qorunur. Əsər yalnız şəxsi istifadə üçün nəzərdə tutulub. Bu kitabın elektron nüsxəsinin heç bir hissəsi hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə, o cümlədən İnternetdə və korporativ şəbəkələr, müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan ictimai və ya kollektiv istifadə üçün. Müəllif hüquqlarının pozulmasına görə qanunvericilik müəllif hüququ sahibinə 5 milyon rubla qədər məbləğdə kompensasiya ödənilməsini (LOAP-ın 49-cu maddəsi), habelə 6 ilədək həbs cəzası şəklində cinayət məsuliyyətini nəzərdə tutur (Maddə). Rusiya Federasiyası Cinayət Məcəlləsinin 146).

* * *

Rus nəşrinə ön söz

Rusiyada biznesin səmərəliliyinin artırılması, itkilərin azaldılması və təşkilati idarəetmə sistemlərinin inkişafı mövzularında çoxlu kitablar nəşr edilmişdir. Onların arasında “Kaizen: Yapon şirkətlərinin uğurunun açarı” və “Gemba Kayzen: Xərcləri Azaltmaq və Keyfiyyəti Təkmilləşdirmək üçün yol” dünya klassikləridir. Bu kitabların müəllifi Masaaki İmai şirkətlər üçün biznes sistemlərinin inkişafı üzrə gurudur. Lüğətə ilk daxil olan o idi müasir biznes Yapon sözü olan "kaizen" iki simvoldan - "dəyişiklik" və "yaxşı" ifadəsindən əmələ gəlib. Masaaki Imainin təfsirində kaizen bütün işçilərin istisnasız iştirak etdiyi təşkilatın bütün proses və əməliyyatlarının davamlı təkmilləşdirilməsi deməkdir.

Kaizen bir çox Yapon şirkətlərinin, xüsusən də Toyota şirkətinin təcrübəsidir, burada onların xüsusi istehsal sisteminin yaradılmasına ən çox diqqət yetirilir və tətbiq standartı hesab olunur. kaizen. Ancaq bildiyimiz kimi, kamilliyin heç bir həddi yoxdur, bu isə o deməkdir ki, cəhd etmək lazım olan bir şey var. Buna görə də, Toyota yarım əsrdir ki, uzun illər Yapon konserninin istehsal sisteminin yaradılması üzərində işləyən Şigeo Şinqonun dediyi kimi, "quru dəsmaldan suyu sıxaraq" səmərəlilik ehtiyatlarını axtarmağa və tapmağa davam edir. .

Yapon şirkətlərinin uğuru bu təcrübənin populyarlaşdırıcılarını ilhamlandırdı, onlar biznes sistemi konsepsiyasını təsvir etmək üçün xüsusi "Yalın İstehsal" terminini icad etdilər. Artıq tanış olan oxucu üçün kaizen Və arıq istehsal, bəlkə də onların bir və eyni olduğuna dair bir fikir var idi. Bu tamamilə doğru deyil. Arıqlıq müəssisənin vəziyyətidir, şirkətlərin səy göstərdiyi bir növ statusdur. Arıq olmaqla, onlar biznes uğuruna, minimum xərclərə və maksimum səmərəliliyə arxalana bilərlər. Beləliklə, onlar gələcəyə inamla baxa bilərlər, çünki istehlakçıların tələblərinə uyğun olaraq tez dəyişməyə hazır olduqlarını hiss edirlər və böhran dövründən daha az itki ilə çıxa bilirlər. Son illərdə çoxları arıq olmağın nə demək olduğunu öyrəndi, yəni. Sual qalır: necə yalın təşkilat olmaq olar? Cavab: kaizen!

Kaizen tez-tez bir sıra kiçik təkmilləşdirmə fəaliyyətləri kimi qəbul edilir. Masaaki Imai tam vaxtında, kanban, dəyər axını və ya keyfiyyət idarəetmə üsullarından kənara çıxan strateji yanaşma təklif edir. Müəllif itkiləri azaltmaq üçün uzunmüddətli strategiyanı, təkmilləşdirmə layihələrini və işçilərin gündəlik fəaliyyətlərini birləşdirməyin bir yolunu göstərir. Bunun fonunda şirkətdə həm insanlar, həm də bütövlükdə şirkət üçün çox zəruri olan yaradıcılıq elementini təqdim edən xüsusi korporativ mədəniyyət formalaşır. Kaizen, hər səviyyədə və bütün funksional sahələrdə istisnasız olaraq bütün işçiləri birləşdirən, insanları bölmək deyil, birlikdə işləmək üçün bir iş strategiyasıdır.

"Gemba kaizen: Xərcləri Azaltmağa və Keyfiyyəti Təkmilləşdirməyə Yol Masaaki İmainin birincidən 11 il sonra nəşr olunan ikinci kitabıdır. O vaxta qədər Masaaki İmainin əsasını qoyduğu və rəhbərlik etdiyi KAIZEN İnstitutu bütün dünyada fəaliyyətini genişləndirmişdi. Müştərilərinə məsləhət verərkən Masaaki İmai bir yanaşma formalaşdırdı gemba kaizen, bu, birincisi, iş sahəsinin idarə edilməsinə - dəyərin birbaşa yaradıldığı yerə, ikincisi, iş yerlərinin dəyər axınına birləşdirildiyi prosesin davamlı axınının təşkilinə əsaslanır.

Gemba yapon terminidir və hərfi mənada "işin görüldüyü yer" deməkdir. Bu, istehsal sahəsi, otel qəbulu, tikinti sahəsi və ya bankda anderraytinq şöbəsi ola bilər. Beləliklə, konsepsiya gemba kaizen” “iş yerlərinin və proseslərin təkmilləşdirilməsinin davamlı prosesi” kimi tərcümə edilə bilər. Bu yanaşma KAIZEN İnstitutu üçün əsas təcrübələrdən birinə çevrilmişdir. İntensiv zamanı kaizen- real vaxt rejimində mağazalarda və ya inzibati bölmələrdə təkmilləşdirmə seansları aparılır. İşin bu cür təşkili sizə nəinki dərhal təkmilləşdirmələr aparmağı öyrənməyə, həm də iş prosesində gələcəkdə yarana biləcək birbaşa itkiləri və problemləri tanımaq bacarığı qazanmağa imkan verir.

Müəssisələrin rəhbərliyi “insanları necə işlətmək” problemi ilə çaş-baş qalır və bəzən heç fikirləşmir ki, əsas liderlik rolu təkcə “hara getmək lazım olduğunu” göstərmək deyil, həm də bu prosesi dəstəkləmək, insanlara hərtərəfli kömək etməkdir. dəyişməyə çalışmaq. Dəstəyin vacibliyini dərk edən menecerlər isə çox vaxt iş yerində olmadan belə onu “ofislərindən” həyata keçirməyə çalışırlar. Qərarlarınızı faktlara əsaslandırın. “Problemləri həll etmək üçün gedin gemba” – prosesin baş verdiyi yerə, istər mağaza, istərsə də müştəri xidməti pəncərəsi olsun!

Hər birimiz elə bir vəziyyətlə qarşılaşmışıq ki, ideal həll və ya məhsul yaratmaq üçün çox vaxt və resurslar sərf edərək, zaman keçdikcə onda çoxlu çatışmazlıqlar görürük. Ancaq sərf olunan səylərin miqdarını dərk edərək, bu həlli sona qədər istifadə edərək nəyisə dəyişdirməyə tələsmirik. Yapon yanaşmasının mahiyyəti fərqlidir. Yeni bir şey yaradan yaponlar sabah onun daha da təkmilləşdirilməsinə hazırdırlar. Və nə qədər tez təkmilləşdirməyə başlasanız, bir o qədər az yenidən işləmə tələb olunacaq. Bu budur kaizen– yeniliklərə əlavə, onların maksimum səmərəliliyini təmin etmək. Eyni zamanda, təkmilləşdirmələrin təsiri innovasiyaların tətbiqi nəticəsi ilə müqayisə edilə bilər və xərclər dəfələrlə aşağıdır.

Müəllifin bəzi ifadələri anlayışların gözlənilməz birləşməsi ilə oxucunu maraqlandırır. Məsələn, "davamlı təkmilləşdirmə" və "hər yerdə standartlaşdırma"nı necə birləşdirə bilərsiniz? Və kitabın başlığı eyni zamanda keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq və xərcləri azaltmaq üçün bir yolun mövcudluğuna işarə edir. Bu necə mümkündür? Axı bizə çox vaxt bunun əksini deyirlər: “Ucuz yaxşı deyil” və ya “Ucuz istəyirsən, yoxsa keyfiyyətli?”. Masaaki İmai daim diqqəti istənilən standartın əsas xüsusiyyətinə - keyfiyyətin lazımi səviyyədə təmin edilməsi şərti ilə maksimum sadəliyə cəlb edir. Ən çox axtarılır asan yol davamlı olaraq qoyun, çünki standartın sadələşdirilməsi səhvlərin çox ehtimalını azaldır.

Ancaq çox vaxt rəhbərlik işçilərə mədəniyyət və standartlar tətbiq edir, bu, işçinin formalaşmış anlayışları ilə ziddiyyət təşkil edir və münaqişə yaradır. İnkişaf korporativ mədəniyyət istehsaldan təcrid olunmuş halda “nə edirəm” və “nə düşünürəm” anlayışı arasındakı uçurum daha da artır. Masaaki İmai, işçilərin birbaşa iştirakı ilə iş yerlərində "fiziki dəyişikliklərə" əsaslanan standartların təkmilləşdirilməsi zərurətindən danışır, çünki yalnız bu, yeni təcrübələrin mənimsənilməsinə, yeni vərdişlərin inkişafına və nəticədə işin dəyişməsinə səbəb ola bilər. düşüncə. Beləliklə, o, daimi təcrübə və təkmilləşdirmələrə ehtiyacı sinifdə deyil, məhsulların həqiqətən yaradıldığı və ya xidmətlərin göstərildiyi yerlərdə, yəni. gemba.

Biz şirkətlər arasında bazar münasibətlərini təbii qəbul edirik. Onları müəssisənin içərisinə köçürməyə çalışın. Təsəvvür edin ki, növbəti əməliyyat müştəridir. Oxucu yəqin ki, bununla razılaşar son istifadəçi hər şeyi ödəyir. Müştəri çox yüksək qiymət ödəmək istəmirsə, şirkət qazancını itirmək riski daşıyır. Əgər belədirsə, müəssisənizə müştəri gözü ilə baxın, öz prosesinizdə son istehlakçının ödəmək istəmədiyi bir şeyi tapmağa çalışın. Məsələn, artıq inventar, nəqliyyat, alətlər və ya sənədlərin axtarışı, qırıntıların istehsalı. Bütün bunlardan qurtulmaqla, istehlakçı üçün məhsul olduğu kimi qalacaq, lakin daha az xərclə istehsal olunacaq. Beləliklə, israfı aradan qaldıraraq, vaxta və pula qənaət edə bilərik.

Bir çox insanlar bu kitabdakı prinsipləri və alətləri instinktiv olaraq istifadə edirlər, lakin yaponlara dünyanın qalan hissəsini təəccübləndirməyə imkan verən təsirə malik olan onların düzgün birləşməsi və müəyyən bir şirkətin şərtlərinə uyğunlaşmadır. Onlar yapon təcrübəsindən danışanda çox vaxt mədəniyyətlərimizin fərqliliyi, fərqli mentalitetlər barədə etirazlar eşidirlər. Əlbəttə ki, fərqlər böyükdür. Amma yayıldı kaizen minlərlə şirkətin iş sistemlərini əsasında quraraq heyrətamiz uğurlar əldə etdiyi bütün dünyada kaizen, doktrinanın universallığını və onun istənilən ölkədə və istənilən sənayedə tətbiq oluna biləcəyini sübut edir.

Biz Masaaki Imainin ideyaları sayəsində biznesdə yeni enerji yaradan biznes sahibləri və menecerləri tanıyırıq. Görüşdükdən sonra bu insanların həyatı dəyişdi kaizen, onlar yeni perspektivlər gördülər, gündəlik həyatları yeni vəzifələr və qələbələrin sevinci ilə doldu.

Oxuculara dünya səviyyəli səmərəliliyə doğru davamlı olaraq bu kitabın ideyalarını öz işlərində tətbiq etmələrini səmimi qəlbdən arzu edirik!

Andrey Gavrichenkov, Nikolay Kanareikin, KAIZEN İnstitutu Rusiya

Ön söz

1986-cı ildə Tokiodakı Okura otelində qalanda diqqətimi cəlb etdi təsadüfən Masaaki Imainin kitabı cəlb etdi " Kaizen: Yapon şirkətlərinin uğurunun açarı”. İllərdir ki, yaponların istehsalda niyə bu qədər yaxşı olduqları ilə maraqlandım. Mənim marağım fotoqrafiyaya maraqdan başladı. Əvvəllər, 1960-cı illərdə yaponlar Avropadan daha yaxşı və eyni zamanda təxminən yarısı baha olan kameralar hazırlamağa başladılar. Məni şoka saldı. Üstəlik, bu, 1960-cı illərin sonu və 1970-ci illərin əvvəllərində Yaponiyadan ixrac olunmağa başlayan çoxsaylı əla məhsulların yalnız bir nümunəsi idi. Maraqlandım: bu nədir - Yapon mədəniyyətinin İkinciyə reaksiyası dünya müharibəsi yoxsa yaponların istifadə etdiyi bəzi texnoloji sirlərlə bağlıdır? Cavab axtarışında yapon biznes üsulları haqqında çoxlu kitablar oxudum və bir çox yapon iş adamları ilə söhbət etdim. Haqqında oxuyanda kaizen, sonra dərhal başa düşdü ki, yaponların uğurunun açarını tapıb. Mən də strategiya olduğunu düşündüm kaizenİstehsalda çox yaxşı işləyən , pay fondunun (dövlət investisiya fondu) səhmdarlarına xidmət işində istifadə edilə bilər. Mən bu fikri evə götürdüm və şirkətimizdəki bəzi yüksək səviyyəli menecerlərə təqdim etməyə başladım. Bunun vaxtı uğurlu oldu, çünki 1987-ci ilin oktyabrında ABŞ fond bazarında ciddi eniş başladı. Cari investisiyaların gəlirliliyinə təsirimizin minimal olduğu şəraitdə biz müştərilərin loyallığına nail olmaq üçün diqqətimizi təqdim olunan xidmətləri təkmilləşdirməyə yönəltdik. Və strategiya kayzen, kimin əsas şüarı: nə edirsən et, daha yaxşı edə bilərsən, bizə inanmağa əsas verdi ki, daha çox şey istəmək üçün komandada işləməliyik. yüksək standartlar xidmətlər və onlara çatmaq. Bu, həm də investisiya biznesinin keçdiyi çətin dövrlərdən uğurla çıxmağımıza kömək etdi.

Son on il ərzində biz diqqəti davam etdirmişik kaizen və bunun nəticəsində çoxlu faydalar əldə etmişlər. Bununla belə, biz bilirik ki, həm istehlakçı təcrübəsində, həm də konsepsiyanı necə tətbiq etdiyimizdə təkmilləşdirmə üçün yer var və həmişə olacaq. kaizen bizim işimizdə. Bu, lazımlı ola biləcəyi yerdir gemba kaizen. Bu, həyata keçirmək üçün praktiki bələdçidir kaizenİstənilən işdə, istər istehsal, istərsə də xidmət sektorunda. Bundan hamı faydalanacaq - həm işçilər, həm də top-menecerlər. Məsələn, müəllif bizə çoxlarından danışır mövcud yollar hər bir şəxs gündəlik müraciət edə bilər kaizen, itkilərin aradan qaldırılması, onun yenidən təşkili iş yeri və ya işinizi yerinə yetirməyin daha yaxşı yollarını tapmaq. Bu addımların bir neçəsi əhəmiyyətli xərclər tələb edir. Onlar daha uğurlu işləmək üçün sadəcə təfərrüata və sağlam düşüncəyə diqqət yetirirlər. Lakin birlikdə götürdükdə, onlar keyfiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıra, xərcləri azalda və çatdırılma cədvəllərini yaxşılaşdıra bilərlər.

Xüsusilə Masaaki İmainin ölçmə və standartlara vurğu etməsi çox xoşuma gəldi. Obyektiv ölçmələr təkmilləşdirməyə ehtiyac duyduğunuz yeri dəqiq müəyyənləşdirmək və onlara nail olub-olmadığınızı qiymətləndirmək üçün ən yaxşı yoldur. Özünü ölçmək çox sadə bir şeydir, lakin biz gördük ki, biznes xidmətlərində onların təmin edilməsinin keyfiyyətini kəmiyyətcə qiymətləndirmək texnoloji əməliyyatlarla müqayisədə daha çətindir. İstehsal xəttində, 10 illik məhsul 10 dəqiqə ərzində uğursuz olarsa, böyük problemlə üzləşdiyinizi bilirsiniz. Bir xidmət təminatçınızsınızsa, bu daha az nəzərə çarpır. Bununla belə, düzgün standartların tapılması bizə zəif tərəflərimizi anlamağa və diqqətimizi müəyyən bir prosesi idarə etmək üçün ən yaxşı məlum yolu tapmağa yönəltməyə kömək etdi.

Təcrübədə, İmai öz nümunələrində göstərdiyi kimi, kaizen və ya davamlı təkmilləşdirmə normaya çevrilə bilər. Bu, şirkətdə hər zaman havada olan münasibət, ruhdur. Bu, bir gecədə edəcəyiniz bir şey və ya satışlar düşməyə başlayanda işə salınacaq bir şey deyil. Amma nə vaxt kaizen həqiqətən həyata keçirildikdə, həm işçilər, həm də menecerlər işlərinin bir hissəsinin (işin özü qədər vacib olan) bunu necə yaxşılaşdıracağını başa düşməyə başlayırlar. İmai qeyd edir ki, bu yanaşma işi daha da “çətin” və maraqlı edir. Razıyam. Menecerlər və işçilər arasında daimi dialoq mövcuddur, çünki onlar standartların müəyyən edilməsinə və həyata keçirilməsinə, sonra isə yeni, daha da yaxşılarının işlənib hazırlanmasına kömək etmək üçün birgə işləyirlər. Təkmilləşdirmə sonsuzdur.

Bu illər ərzində biz çoxlu uğurlu idarəetmə strategiyalarının gəlib getdiyini görmüşük. Təcrübəmin göstərdiyi kimi, kaizen olanlara şamil edilmir. Bu bir növ qəribə deyil. Konsepsiya işimizi görməyin əsas yollarına diqqət yetirməyə kömək edir. Bu proses həm son məqsədə, həm də məmnunluq əldə etmək vasitəsinə çevrilir. Mənim üçün o, əsl sevinc mənbəyidir. Bu günün yüksək rəqabətli biznes mühitində öz sahələrində lider olmaq istəyən şirkətlər daim özlərinə “Sabah bu gündən daha yaxşı nə edə bilərik?” sualını verməlidirlər. Kitabda "Gemba Kayzen" Masaaki İmai bizə bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün alətlər təqdim edir.

Edvard C. Conson III, Sədr və Rəhbər icraçı direktor Fidelity Investments Corporation

Giriş

Əvvəlki kitabımda "Kaizen: Yapon şirkətlərinin uğurunun açarı"əsas komponentləri izah etdi kaizen“ümumi keyfiyyətə əsaslanan nəzarət”, “ümumi avadanlıqlara qulluq”, “vaxtında” idarəetmə kimi » , "keyfiyyət dairələri" və "təklif sistemi", eləcə də bu konsepsiyada istifadə olunan müxtəlif prinsiplər və anlayışlar.

gemba kaizen Qərb idarəetmə mədəniyyəti üçün yeni sözdür. Gemba"iş yeri" mənasını verir və bu kitab istehsal xətti, sığorta şöbəsi və ya mühasibatlıq şöbəsi olsun, əlavə dəyər yaradan iş yerini idarə etmək üçün sağlam düşüncə və aşağı qiymətli yanaşmadan necə istifadə etməyi izah edir. Bu nəzəriyyə deyil, fəaliyyət haqqında kitabdır. Onun əsas məqsədi odur ki, oxucunun əldə etdiyi hər hansı bilik gündəlik həyata keçirilmədikcə faydasızdır. " Gemba kaizen" problemlərin həlli üçün sadə tövsiyələri ehtiva etdiyi üçün o qədər də nəzəri biliklər vermir. Bu məqsədlə kitabda çoxlu yoxlama siyahıları, nümunələr və ibrətamiz hallar verilmişdir.

Xərclərin azaldılması və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yolu

Bu gün menecerlər çox vaxt sağlam düşüncənin köməyi ilə, az xərclə həll oluna bilən problemlərə mürəkkəb alətlər və texnologiyalar tətbiq etməyə çalışırlar. Onlar məişət problemlərini həll etmək üçün istənilən vəziyyətdə mürəkkəb texnologiyalardan istifadə etmək vərdişindən qurtulmalıdırlar.

Sağlam düşüncəyə əsaslanan ideyaların həyata keçirilməsi bu kitabın mövzusudur. Hər kəs üçün nəzərdə tutulub: menecerlər, mühəndislər, ustalar və digər işçilər üçün. Sağlam düşüncənin həyata keçirilməsi ilə yanaşı, "Gemba Kayzen" menecerlərin rolunu və onların öyrənən təşkilatı inkişaf etdirmək ehtiyacını izah edir. Hesab edirəm ki, yüksək menecmentin vəzifələrindən biri bütün menecerləri daha yüksək hədəflər qoymağa təşviq etməkdir. Öz növbəsində ustalar işçiləri öz işlərini daim təkmilləşdirməyə həvəsləndirməlidirlər. Təəssüf ki, bu gün bir çox menecerlər bu roldan çoxdan imtina ediblər.

Əksər şirkətləri narahat edən digər problem həddindən artıq vurğulamaq meylidir kitabsayağı bilik, qrupa məhəl qoymamaq oxuyur sağlam düşüncə, intizam, nizam və qənaətə əsaslanan fundamental dəyərlər. Yaxşı liderlər "yalın idarəetmə" əldə etmək üçün şirkətə bu dəyərləri öyrənməyə rəhbərlik etməlidirlər.

Problemin həllinə iki yanaşma var. Birincisi, innovasiyaları - yüksək məhsuldar kompüterlər kimi ən son bahalı texnologiyalardan istifadəni, eləcə də əhəmiyyətli vəsaitlərin investisiyasını nəzərdə tutur. İkincisi, sağlam düşüncə, yoxlama siyahıları və aşağı qiymətli üsullar kimi vasitələrdən istifadə edir. Bu yanaşma adlanır kaizen. Müvəffəqiyyət əldə etmək üçün birlikdə planlaşdırmaq və işləmək üçün təkmilləşdirmə prosesi daxildir Hamısı- təşkilatın rəhbərindən başlayaraq. Bu kitab necə olduğunu göstərir kaizenəhəmiyyətli təkmilləşdirməyə nail olmağa kömək edə bilər ki, bu da şirkəti real uğura hazırlamaq üçün ən mühüm təməl kimi xidmət edəcəkdir.

İşləri qaydaya salmaq, muda aradan qaldırmaq, standartlaşdırmaq

Şirkətdə icranın üç əsas qaydasına əməl etmək üçün hər kəs birlikdə çalışmalıdır kaizen V gemba:

1. Asayişi qoruyun.

2. Muda aradan qaldırın.

3. Standartlaşdırma.

Nizamı qorumaq yaxşı idarəetmənin vacib elementidir. Nümunəvi nizam-intizam sayəsində işçilər intizam vərdişlərinə yiyələnir və inkişaf etdirirlər, bu bacarıqlar olmadan nə məhsul yarada, nə də istehlakçıya yüksək keyfiyyətli xidmət göstərə bilmirlər.

muda yapon dilində "itirmək" deməkdir. Dəyər əlavə etməyən hər hansı bir hərəkətdir muda. İnsanlar işdə olarkən gemba), dəyər əlavə edin və ya əlavə etməyin. Bu, maşın və materiallar kimi digər resurslara da aiddir. Tutaq ki, şirkətin işçiləri doqquz vahid əlavə edirlər muda yaradılmış hər bir dəyər vahidi üçün. Onların performansını azaltmaqla ikiqat artırmaq olar muda səkkizə və əlavə dəyəri iki vahidə qədər artırın. At gəzən muda məhsuldarlığı artırmaq və istehsal xərclərini azaltmaq üçün ən sərfəli üsul ola bilər. Kayzen qaldırıldığını vurğulayır muda V gemba investisiya artımından daha çox, əlavə dəyər ümidi yaradır.

Sadə bir nümunə maddi faydaları göstərir kaizen. Fərz edək ki, məişət cihazını yığan operatorlar bəzi hissələri əsas qurğuya daxil etmək üçün öz iş stansiyalarının qarşısında dayanırlar. Montaj hissələrinin özləri işçilərin arxasında böyük bir konteynerdə saxlanılır. Düzgün hissəni götürmək üçün operatora geri dönmək üçün beş saniyə lazımdır, halbuki faktiki montaj vaxtı cəmi iki saniyədir.

İndi fərz edək ki, hissələr operatorun qarşısındadır. O, sadəcə olaraq, rolu yerinə yetirmək üçün uzanır və bu hərəkəti tamamlamaq üçün yalnız bir saniyə çəkir. Operatorlar qənaət edilmiş vaxtdan (əlavə dəyər) montaja diqqət yetirmək üçün istifadə edə bilərlər. Parçaların sadə hərəkəti aradan qaldırılmasıdır muda, geriyə dönməklə bağlı 4 saniyəyə bərabər vaxt qazanması ilə nəticələndi ki, bu da öz növbəsində məhsuldarlığın üçqat artması deməkdir!

Bir çox proseslərdəki bu kiçik təkmilləşdirmələr zamanla əlavə olunur və nəticədə keyfiyyətin əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşmasına, xərclərə qənaət edilməsinə və məhsuldarlığın artmasına gətirib çıxarır. Bu yanaşmanın bütün idarəetmə fəaliyyətlərinə, xüsusən də ən yüksək səviyyələrə yayılması, tədricən tam vaxtında və arıq idarəetməyə gətirib çıxarır. Əksinə, innovasiya yönümlü menecer operatorlara montaj işlərini daha tez yerinə yetirməyə imkan verəcək bir cihaz almağa qərar verə bilər. Amma bu düzəlməzdi muda, yəni operatorun arxasındakı hissələri götürə bilməsi üçün geri dönmə prosesi. Bundan əlavə, yeni bir cihaz almaq pula başa gəlir və aradan qaldırılması muda heç bir xərc tələb etmir.

Metodların üçüncü əsas qaydası kaizenüçün gemba- standartlaşdırma. Standartlar kimi müəyyən edilə bilər ən yaxşı yol iş görmək. Bir sıra proseslər nəticəsində yaranan məhsul və ya xidmətlər üçün keyfiyyəti təmin etmək üçün hər biri üçün xüsusi standart istifadə edilməlidir. Standartlara sadiq qalmaq hər bir prosesin keyfiyyətini təmin etmək və səhvləri təkrarlamamaq üçün bir yoldur.

Sadə bir qayda budur: üsullardan istifadə edin kaizen V gemba uğursuzluq dərəcəsini 50% azaldır və standartlaşdırma onu əvvəlki nəticədən daha 50% azaldır. Bununla belə, bir çox menecer statistik prosesə nəzarət üsullarını və nəzarət qrafiklərini tətbiq etməyi üstün tutur gemba evi təmizləmək üçün səy göstərmədən, aradan qaldırın muda və ya standartlaşdırmaq.

Kaizen İnstitutunun idarəedici partnyoru Peter Teufel, biznesini genişləndirən müştərilərdən birinin yeni maşınlar almaq istədiyini misal gətirir. Teufel quraşdırılmış avadanlıqdan istifadə nisbətinin 38% olduğunu aşkar etdikdə, o, rəhbərliyə məhsuldarlığını artırmağı tövsiyə etdi. kaizen yeni maşınlar almaq əvəzinə. Şirkət keyfiyyət maraqlarını və çatdırılma şərtlərini pozmadan 15 milyon DM qənaət etdi.

Yeniliklərə meylli menecerlər yeni avadanlıq almağa və ya çoxlu insan işə götürməyə üstünlük verirlər, xüsusən də biznes perspektivləri nikbin görünəndə. Digər tərəfdən liderlər üzərində dayandı kayzen, performansı artırmaq üçün insanlardan və digər resurslardan necə istifadə edəcəyini başa düşmək.

Bu qaydalara dəstək kaizen- evin əsası gemba. Bunlara əməkdaşlığa əsaslanan öyrənmə, komanda işi, mənəviyyat qurmaq, özünü intizam, keyfiyyət dairələri və təklif sistemləri kimi insan mərkəzli fəaliyyətlər daxildir. Rəhbərlik (xüsusilə Qərb) sağlam düşüncənin gücünü canlandırmalı və onu tətbiq etməyə başlamalıdır gemba. Bu ucuz üsullar menecerlərə Qərb rəhbərliyinin üstün olduğu innovasiyalar vasitəsilə gələcək sürətli böyümə mərhələsinə keçməyə imkan verəcək. Birləşəndə kaizen yenilikçi ixtiraçılığı ilə rəqabət gücünü xeyli artıracaq.

Masaaki Imai

"Gemba kaizen. Xərcləri azaltmaq və keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq yolu”, Masaaki İmai, Alpina Publisher.

Açığı, “Gemba Kayzen” kitabını əlimə alanda ilk hiss bir qorxu hissi oldu. Ya bu ad rus qulağı üçün qeyri-adidir, ya da bu gün hər hansı bir işi qarışdıran hər cür "biznes guruslarından" yüzlərlə cildlik "parlaq açıqlamalar" ın xatirəsi. kitab mağazası, - bütün bunlar biznesdən yeni bir dinə iddialı başqa bir "apokrifanı" əlimdə tutduğum üçün qorxu yaratdı.

Deyəsən, nədən danışdığımı bilirsiniz. “Onlardan nə qədəri bu uçuruma düşüb” - öyrədən, öyrədən, “üçüncü gözünüzü” açan yüzlərlə kitab və s. və s. İnternetdə seminarlar, vebinarlar, ustad dərsləri, biznes səhər yeməyi, keys araşdırmaları haqqında minlərlə reklam (mən hələ də bunun nə olduğunu bilmirəm). Bir çox "təlim", getdikcə daha çox başqa bir məzhəbə bənzəyir.

Biz əməyin prozaik elmi təşkilindən nə qədər uzağa getmişik Frederik Taylor və son dərəcə anlaşıqlıdır Deyl Karnegi- kasıblar üçün biznes dərslikləri və fəlsəfənin bu qarışığına ... Hələ ki, professor Preobrazhenskini desək, demək düzgündür:

Heç vaxt fəlsəfi olduğunu iddia edən biznes ədəbiyyatını oxumayın.
- Yaxşı, başqası yoxdur!
"Heç birini oxuma!"

Kitab Masaaki Imai tamamilə fərqli bir növ olduğu ortaya çıxdı.

Bəli, Gemba Kaizen biznes təşkilatı doktrinasıdır. Və ilk növbədə - istehsal işi. Yəni ciddi, real, çünki əsl biznes həmişə nəsə istehsal edir. Bu, bir sıra şirkətlərdə, ilk növbədə Toyota-da tətbiq olunan, tanınmış biznes məsləhətçisi olan müəllifin təcrübəsinə əsaslanır, onların menecerləri haqqında sonradan deməyə başladılar: "Quru dəsmaldan suyu sıxmağı bacarırlar" . ..

Burada yenə qaşqabağını salmaq düzgündür. Mən özüm bunu mənə növbəti Toyota-da növbəti “parlaq” yanaşma haqqında danışmağa çalışanda edirəm. Niyə üzümü gurlayıram? Çünki, bir qayda olaraq, bu məsləhətlər hər kəs üçün əladır, bir şey istisna olmaqla - onlar "Mən haradayam və Toyota haradadır ?!" Sualına cavab verə bilmirlər. Mənə böyük bir korporasiyanı necə parlaq şəkildə idarə etməyi öyrətdiyiniz üçün təşəkkür edirəm. İndi icazə verin, iyirmi min yox, üç yüz, yaxud yüz, hətta cəmi otuz nəfərin işlədiyi şirkətimə qayıdıb barmağınızı göstərin: mən bu “Toyota” dahiyanə şeylərindən harada istifadə edim? Yorğun və yorğun işçilərlə “keyfiyyət üçün” və “biznes fəlsəfəsi üçün” söhbət etməyə haradan vaxt tapmalı? Təchizatçılarım, ev sahiblərim, müştərilərim şirkətim “üçüncü gözünü” açana qədər gözləyəcəklərmi?

"Gemba kaizen" yaxşıdır, çünki o, təkcə orduya necə komandanlıq etməyi deyil, həm də tağıma necə komandanlıq etməyi izah edir. O, konkretdir. O, ümumiyyətlə, yalnız iki şeyə - biznesin yaratdığı dəyərlərə və onun verdiyi itkilərə həsr edilmişdir. Hər kəsin dəyərləri və itkiləri var - nəhəng avtomobil korporasiyasından tutmuş kiçik ailə çörək zavoduna qədər. Və "Gemba kaizen" miqyaslı yanaşma. Və bu, kitabı yüzlərlə digər idarəetmə kitabından daha cəlbedici edir.

İkinci əsas fərq də var. Düzdür, çətin ki, biznes ədəbiyyatında “aşkarlar” axtaranlara müraciət etsin. Və ya - "qızıl açar", bir şey, konkret bir şey - bir dəfə çevrildi, klikləndi, fırlandı, sən dahisən, iş qızıldır ... Və ya - necə təşkil etmək olar uğurlu biznes yoxdan və varlıqdan, əslində heç kimdən...

Gemba Kaizen-də heç bir vəhy və ya universal məsləhət yoxdur. O, başqa şeydən danışır.

Sifarişin saxlanmasını necə təmin etmək olar. Zərərləri necə optimallaşdırmaq olar (onlar həmişə mövcuddur, onları aradan qaldırmaq mümkün deyil, lakin azalda bilər). İstehsal sahələrini necə optimallaşdırmaq, materiallarla işləmək və avadanlıqlara qulluq etmək. Müəyyən əməliyyatlar üçün vaxtı necə azaltmaq olar. Keyfiyyətə nəzarət və risk nəzarətini necə təşkil etmək olar.

Avadanlıqlara qulluq, layihə qruplarının işinin təşkili, sovet dövründə "rasional təkliflər" adlanan şeylərin toplanması sistemi, planlaşdırma, menecerlərin vəzifələri, mentorluq haqqında.

Standartlaşdırma haqqında - hərəkətlər, texnikalar, yanaşmalar, reaksiyalar. Düşünürəm ki, heç kimin mübahisə edəcəyini düşünmürəm ki, təkrarlama həmişə yeni bir şey etməkdən daha ucuzdur və standartlar ən optimal hərəkətləri təkrarlara çevirmək yoludur.

Hamısını necə ölçmək barədə (sic!). Bu, yeri gəlmişkən, sizə qazanmağı təklif edən bir çox "təlimlərdən" əsas fərqdir. Yeni Baxış”, amma təvazökarlıqla səssizdir, amma təsiri necə ölçmək olar? Çünki bu kitablardakı təmtəraqlı düsturlar və parlaq paradokslar kimi təsir çox vaxt efemer olacaq. Kaizen sizə xatırladır ki, məqsəd ölçülə bilər (və olmalıdır).

Yəni, "Gemba kaizen" - bütün istehsalın səmərəliliyini necə artırmaq barədə - hər biri kvadrat metr, hər bir avadanlıq, hər bir işçi və hər bir menecer.

Birlikdə götürdükdə, Gemba Kaizen dəyər əlavə etmək üçün necə suala cavab verir.

Qəribə əhvalatdır: biz yetmiş il ərzində əlavə dəyər doktrinasını yeni bir dinin rütbəsinə yüksəltmiş bir ölkəyik. Biz bu təlim üçün vuruşduq, bizi düşərgələrə saldıq, münaqişələrə girdik, bayraqlar qaldırdıq. Onlar minlərlə kitab yazıb, on minlərlə dissertasiya müdafiə ediblər. Sonra marksizmi alt-üst etdilər, eyni zamanda əlavə dəyəri də unutdular. Yaxud ən yaxşı halda bunu “sıfır məbləğli oyun” kimi qəbul edirik, ruhumuzun dərinliklərində yalnız kimsə itirəndə qazanacağımıza inanırıq...

Gemba Kaizen sizə burada və oradan yığaraq, işinizin yaz təmizliyini etməklə dəyər əlavə etməyi öyrədir. Təsadüfi deyil ki, “gemba” sözünü rus dilinə adekvat tərcümə etmək çətindir. Bu, bir növ "iş yeri" kimidir, amma yenə də - sadəcə bir "yer" deyil. Daha çox evə bənzəyir. Evdə isə biz daim nəyisə təkmilləşdiririk, ümumi təmizlik işləri görürük, televizor və ya kondisionerin pultlarını və ya mətbəxdə qab-qacaqları vaxta və səyə qənaət edəcək şəkildə yerləşdirməyə çalışırıq. “Gemba kaizen” də iş yerinə tam eyni münasibəti göstərir.

Beləliklə, bu kitab tənbəllər üçün deyil. Söhbət atlamadan getmir; daha doğrusu (əgər siz hələ də şərq ləzzətinə hörmət edirsinizsə) - bir addımla başlayan min li-nin çox bədnam yolu boyunca. Balqabağı vaqona çevirməyi sizə öyrətməyəcək, çünki bu, bir kampaniya və ya birdəfəlik fəaliyyət deyil, davamlı təkmilləşdirmə haqqındadır. Əslində, yapon dilindən "kaizen" təxminən tərcümə olunur.

Və bu baxımdan, "kaizen" indi dəbdə olan "innovasiya" anlayışına bir növ alternativdir. Masaaki İmai özü deyir ki, “yenilik bir atış kimidir”. Bəli, uğurlu ola bilər, lakin davamlı təkmilləşdirmələr daha çox şeyə səbəb olur. Baxmayaraq ki, onlar parlaq və moda olmayacaqlar. Axı bu, sadəcə bir işdir, axı.

Biz hamımız bilirik ki, iki və iki, dünya iqtisadiyyatının səmərəliliyini əsaslı şəkildə dəyişdirən nədir. İxtira Henri Ford. Konveyer. Amma nədənsə biz hələ də konveyer prinsipini taleyi hesab edirik maddi istehsal amma nəzarət etmir. Masaaki İmai konveyerə nəzarət etməyi öyrədir. Başqa bir məşhur amerikalının vəsiyyətini konkret şəkildə təcəssüm etdirir, Con Rokfeller: « yaxşı idarəetmə adi insanlara əla insanların işini necə görəcəyini göstərməkdir”.

Şəxsən sizin üçün bu o demək olacaq ki, “vaxtın idarə edilməsini necə mənimsəyə bilərəm” və “nəyi tutmalıyam” şikayətləri keçmişdə qalacaq. Və işiniz üçün, çox güman ki, bu, tanınmış biznes məsəlinə zidd bir fürsət olacaq. Əminəm ki, siz onu tanıyırsınız. Mən “Ucuz, keyfiyyətli, sürətli – üç xaldan ikisini seçə bilərsiniz” düsturu haqqında danışıram. Bunu eşidəndə hamımız bilə-bilə gülümsəyik: bəli, elədir. "Gemba kaizen", ümumiyyətlə, bu düsturu və yeni bir səsi təkzib etdiyini iddia edir: "Ucuz, yüksək keyfiyyətli, sürətli - üçü birdə" ...

Bu kitab liderlər üçündür. Ölçüsü əhəmiyyətsizdir - liderləri çox "Toyota" və ya bir çörək. Bu liderlər üçün vacibdir. Masaaki İmaidən kaizen yanaşmalarını həyata keçirmək üçün nə lazımdır deyə soruşduqda o, belə cavab verdi: “Yalnız üç şərt lazımdır. Birincisi, yuxarı rəhbərliyin öhdəliyidir. İkincisi, yuxarı rəhbərliyin öhdəliyidir. Üçüncüsü isə yüksək rəhbərliyin öhdəliyidir”.

Əmin deyiləm ki, kitabın hər bir oxucusu kayzenin tərəfdarı olacaq. Amma əminəm ki, heç kim bu oxunu faydasız adlandırmayacaq.

Yaponlar çox özəl xalqdır. Əgər onlar öz hikmətlərini bütün dünya ilə bölüşürlərsə, bu, hadisəyə çevrilir. Hər hansı bir Yapon üçün davamlı təkmilləşdirmə boş sözlər deyil. Onlar üçün “kaizen” sözü sadəcə təşkilatın idarə edilməsi fəlsəfəsi deyil, düşüncə tərzidir. Gəlin bu çətin yaponları anlamağa çalışaq.

Kaizen təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinin, eləcə də insan həyatının bütün sahələrinin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsidir. Bu termin əvvəllər Yaponiyada tanınırdı, lakin 1986-cı ildə Masaaki İmainin “Kaizen: Yaponiyanın Rəqabət Müvəffəqiyyətinin Açarı” kitabı nəşr edildikdən sonra dünya şöhrəti qazandı. "Kaizen" termini "davamlı təkmilləşmə" kimi tərcümə edilə bilər. Bu, üç sahə ilə bağlıdır - iş, biznes və şəxsi. Həyatın hər hansı bir sahəsində özünüzə sual verəndə "Mən necə daha yaxşı ola bilərəm?" - kaydzenin fəlsəfəsini düzgün başa düşmüsünüz.

Kaizen prinsipləri

Qeyd etmək lazımdır ki, Masaki İmai bu fəlsəfə ilə gəlməyib, yalnız onu təsvir edib. Hətta kaizen təkmilləşməyə məruz qalır, onun müddəaları və prinsipləri daim təkmilləşir və təkmilləşdirilir. Onlardan bəzilərini təqdim edirik.

1. Özünü intizam.Özünüzü idarə etməyi öyrənin və təşkilatınızın digər işçilərinə özünüz kimi hörmət edin.
2. Özünü təkmilləşdirmə. Məsuliyyət sahələrinizi müəyyənləşdirməyi öyrənin və öz problemlərinizi həll etməklə başlayın.
3. Məlumat verənşirkətin fəaliyyəti haqqında hər bir işçi.
4. Müştərilərə diqqət yetirin. Nə olduğunu xatırla əsas məqsəd sənin biznesin.
5. Dəyişikliklər olmalıdır davamlı. Kaizenin mahiyyəti budur - hər gün, yavaş-yavaş, lakin yaxşılığa doğru dəyişin və şirkətinizi dəyişdirin.
6. Problemləri açıq şəkildə qəbul edin. Unutmayın ki, problem olmayan yerdə yaxşılaşmaq mümkün deyil. Problemləri ictimai müzakirəyə çıxarın.
7. Açıqlığı təşviq edin.İşçilər qruplara bölünməməli, ünsiyyət qurmalıdırlar.
8. İş qrupları yaradın.
9. ilə layihələri idarə edin çoxfunksiyalı komandalar.
10. Üfüqi olaraq inkişaf edin. Sənindir Şəxsi təcrübə bütün şirkətlə paylaşılmalıdır.
11. Vəkil səlahiyyəti hər bir işçiyə. Hər bir işçidə həyatın hər sahəsində təkmilləşmə arzusunu inkişaf etdirin. Beləliklə, ona müxtəlif mürəkkəblikdə olan işləri həvalə edə bilərsiniz.
12. Plan. Sonra planı nəticə ilə müqayisə edin.
13. Residivlərin qarşısını almaq. Problemin səbəbini tapın və onun təzahürləri ilə deyil, onunla məşğul olun.
14. Keyfiyyət prosesinə daxil edilmişdir. Və mümkün qədər tez.
15. Standartlaşdırma.

Təxminən on il əvvəl Masaaki İmai Gemba Kayzen adlı başqa bir kitab yazdı: Xərcləri Azaltmaq və Keyfiyyəti Təkmilləşdirmək üçün bir yol. Göründüyü kimi, yeni "gemba" sözü əlavə edilib. Bu söz nə deməkdir?

Hərfi tərcüməsi “hadisənin baş verdiyi yer”dir. Gemba yanaşmanın təyinidir, ona görə vəziyyəti tam başa düşmək üçün gembaya - iş prosesinin aparıldığı yerə gəlmək, faktları toplamaq və bilavasitə yerində qərar qəbul etmək lazımdır. Gemba menecerə deyir ki, hər hansı bir problem üçün uzaqdan deyil, yerində həll yolu hazırlamaq lazımdır.

Beləliklə, beş var sadə qaydalar gemba:

1. Problem yarandıqda gembaya (iş axınının yerinə) gəlmək lazımdır.
2. Gemba üçün gembutsu (avadanlıq, ətraf mühit) yoxlamaq lazımdır.
3. Qərarlar yalnız gembada, yəni birbaşa problemin yerində qəbul edilməlidir.
4. Problemin səbəbini tapın.
5. Problemin yenidən yaranmaması üçün təlimatlarda və standartlarda düzəldilməlidir.

Bu qaydalar bir neçə onilliklər ərzində Toyota idarəetmə sistemində uğurla tətbiq olunur.

İndi gembanın mənasını başa düşdükdən sonra (bir daha, bu iş axınının yeridir), biz nizam-intizamın qorunmasının beş addımını başa düşməyə və sökməyə hazırıq. Bu prinsiplər həm şəxsi həyatda, həm də məqsədlər üçün istifadə edilə bilər.

Sifarişi saxlamaq üçün beş addım (5S)

1. Seiri - çeşidləmə, səliqə-sahman
2. Seiton - sifariş
3. Seiso - təmizlik
4. Seiketsu - standartlaşdırma
5. Sitsuke - özünü nizam-intizam

Kayzen insanların dəyişməyə qarşı müqavimətini nəzərə alır, ona görə də 5S tətbiq etməzdən əvvəl insanlar buna diqqətlə hazırlanmalıdırlar. Hazırlıq bu fəlsəfəni həyata keçirməyin faydalarını müzakirə etmək və müzakirə etmək deməkdir. İnsanlar başa düşməlidirlər ki, 5S-in tətbiqi özlərinə kömək edəcək, bu, sadəcə olaraq, onların həyatını daha da pisləşdirmək niyyətində olan hakimiyyətin növbəti şıltaqlığı deyil.

Bu beş addım vaxta qənaət edir və beyni təmiz və təmiz edir. Alətlər itirilmir, maşınlar daha az xarab olur və əgər itirsə, onları düzəltmək asandır. Bu, işçidən tam fədakarlıq tələb edir və buna görə də kaizen fəlsəfəsini və 5S qaydasını həyata keçirmək bir qədər vaxt tələb edə bilər.

Şərq və Qərb yanaşmaları, mentaliteti tamam fərqlidir. Avropalılar və amerikalılar biznes və şəxsi həyatda bütün problemlərini həll edə bilən inqilabi texnologiyaları sevirlər. Bəzi TRP (ümumi problem həlli) tapırlar, onu biznesdə tətbiq etməyə çalışırlar. Bir şey işləyir, amma sonunda bu oyuncaq atılır və başqa bir oyuncaq sınaqdan keçirilir. Və s sonsuza qədər. Kaizen, əksinə, zirvəyə yaraşmayan və yavaş bir yol təklif edir. İnsanın hər gün atdığı addımla az adam maraqlanır, adi və darıxdırıcıdır. Ancaq bir neçə ildən sonra nəticələr heyrətamizdir.

İndi isə gəlin istehsalı özbaşına qoyub düşünək ki, hər gün daha yaxşı bir iş görsən və bütün ömrün boyu bu fəlsəfəyə sadiq qalsan, necə dəyişə bilərsən. Hər gün bir yemək bişirirsinizsə və yeməyin hər tərəfini təkmilləşdirsəniz, bir aydan sonra nəticələr heyrətamiz olacaq. Bütün bişirmə prosesini izlədiyinizə əmin olun, nəyin işləmədiyini və niyə olmadığını, həmçinin nəyin işlədiyini və daha yaxşı necə ediləcəyini qeyd edin. Standartlarınızı bilin və onları davamlı olaraq artırın. Olimpiya çempionunu uduzandan cəmi bir saniyə ayırır.

Əlbəttə çətindir. Özünüzü gündəlik təkmilləşdirməyə alışdırmaq üçün özünüzü dəyişdirməlisiniz. Kitabı oxuyun, kaizen haqqında daha çox məlumat əldə edin və çox güman ki, çox tezliklə bu fəlsəfə ilə aşılanacaqsınız və sizi dayandırmayacaqlar.

Kaizen haqqında nə düşündüyünüz barədə şərhlərinizi buraxın.

Yapon sözü olan "kaizen" hərfi mənada təkmilləşmə (zen) məqsədilə dəyişiklik (kai) deməkdir. Bu yanaşmanın əsas elementləri bunlardır: keyfiyyət, səy, dəyişməyə hazır olmaq və ünsiyyət. Kayzenin əsasını beş komponentdən ibarət gemba evi təşkil edir:

• komanda işi;
• şəxsi intizam;
• yüksək mənəvi keyfiyyətlər;
• keyfiyyət dairələri;
• təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər.

Bu əsaslarla kaizen əsas diqqəti muda (tullantı, israf və səmərəsiz iş) aradan qaldırmağa, biznes uğuru üçün 5S modelini tətbiq etməyə və standartlaşdırmaya yönəldir.

Modeli nə vaxt tətbiq etməli

Kaizen bir neçə növ problemləri həll etmək üçün istifadə edilə bilər: prosesin səmərəsizliyi, keyfiyyətsizliyi, böyük inventar, çox uzun sifariş çatdırılma müddəti və istehsal müddətləri. Bu modeldə işçilər təkmilləşdirmə üçün öz təkliflərini təqdim etməyə və bunu həftəlik görüşlər zamanı (seminarlar adlanır) etməyə təşviq edilir. Təklif olunan təkmilləşdirmələr həm böyük, həm də kiçik ola bilər. İlk növbədə, kaizen mudanın aradan qaldırılmasına yönəlmişdir. Ən çox itkilər və lazımsız xərclərdir fərqli növlər. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək.

• Qırılan məhsullar.İstehsal olunan məhsullar keyfiyyətsizdirsə, istehlakçılar onları almaqdan imtina edirlər. Bu cür məhsulların yaradılmasına sərf olunan səy və vəsait israfçılıqdır. Bu cür məhsullardan ən azı müəyyən fayda əldə etmək üçün (və bu, onların emalı və ya digər hərəkətləri tələb edir) yeni idarəetmə proseslərinə müraciət etməlisiniz.
• Həddindən artıq istehsal. Bu vəziyyət məhsul vahidləri ehtiyac duyulmadan əvvəl istehsal edildikdə və ya satın alındıqda baş verir. Bu, istehsal problemlərini gizlətdiyi üçün şirkət üçün ən təhlükəli tullantı növüdür. Bundan əlavə, belə məhsullar bir yerdə saxlanmalı, həm də idarə edilməlidir.
• Nəqliyyat. Məhsul hər dəfə daşındıqda zədələnmə, itki, çatdırılma gecikmələri və bir çox başqa problemlər riski var. Bütün hərəkətlər dəyər əlavə etmədən xərc tələb edir. Eyni zamanda, nəqliyyat istehlakçının ödəməyə hazır olduğu məhsulun çevrilməsinə öz töhfəsini verir.
• Aşağı vaxt. Onlar işçilər əvvəlki mərhələdən lazımi məhsulu əldə etmək üçün gözləməli olduqda baş verir. istehsalat prosesi. Avadanlıqların sıradan çıxması səbəbindən də fasilələr yaranır. Bu vəziyyətdə müsbət dəyişikliklər üçün səylər avadanlığın istismarında balansın təmin edilməsinə və avadanlığın planlaşdırılmamış dayandırılmasının qarşısını almaq üçün profilaktik tədbirlərin həyata keçirilməsinə yönəldilməlidir.
• Həddindən artıq inventar.İstər xammal kimi təqdim olunsun, istər bitməmiş istehsalat, istərsə də hazır məhsullar, artıq inventar nə istehsalçının, nə də istehlakçının gəliri ilə əvəzlənməyən investisiyadır. Əgər bu növ səhmlərdən hər hansı biri əlavə dəyər yaratma prosesində fəal iştirak etmirsə, lazımsız xərclər baş verir.
• Hərəkət edin. Məhsulla əlaqəli olan "nəqliyyat" sözündən fərqli olaraq, "köçürmə" termini işçi və ya avadanlıqa aiddir. Hərəkət zədələnmə (yaralanma), aşınma və təhlükəsizlik kimi proseslərlə müşayiət olunur. İstehsaldakı hərəkətlər məsrəflərə səbəb olan əsas vəsaitlərdən istifadə edir.
• İrrasional yanaşma. Bu cür həddindən artıqlığı, məsələn, müəyyən bir problemi həll etmək üçün tələb olunandan daha bahalı və ya digər xüsusiyyətlərə görə daha qiymətli olan resursdan istifadə etmək və ya məhsula istehlakçının etdiyi bir xüsusiyyət vermək adlandırmaq olar. lazım deyil. Bu amil müəyyən bir problemə gətirib çıxarır. İşçilər öz səriştələrini qorumaq üçün bəzən özləri üçün çox sadə olan vəzifələri həll etməli olurlar, yəni onların ixtisasları yerinə yetirdiklərindən daha çətin əməliyyatlarla məşğul olmağa imkan verir. Lazımsız xərclər xərc hesab edilə bilər peşə təlimləri, onları "zərərlər" kateqoriyasından çıxarmağa imkan verir.

Gemba evi məhsulların hazırlandığı və ya xidmətlərin göstərildiyi yerdir.

Lazımsız xərcləri azaltdıqdan sonra, uğurlu biznes üçün nəzərdə tutulmuş 5S modeli (yapon dilində onun beş elementi s hərfi ilə başladığı üçün belə adlandırılmışdır) ön plana çıxır. Aşağıdakı komponentlərdən ibarətdir.

• Seiri(çeşidləmə). Lazımlı və lazımsızın aydın bir şəkildə ayrılması və sonuncudan qurtulması. İşi asanlaşdırmağa kömək edir.
• Saiton(qaydaya riayət etmək). Bu səliqə materialların, avadanlığın, faylların və sairlərin harada yerləşməsi barədə qərar qəbul etməklə işin səmərəliliyini artırmağa kömək edir.
• Seiso(təmiz saxla). Hər kəs öz iş yerini təmiz saxlamalıdır ki, gözəl görünsün və işləmək rahat olsun.
• Seiketsu(standartlaşdırma, nizamın saxlanması). Davamlı təkmilləşdirməni təmin etməyin effektiv yolu təmiz və mütəşəkkil iş yerini qorumağa yönəlmiş tədbirlərin müntəzəmliyi və nizamlılığıdır.
• Şitsuke(intizam). Əvvəlki dörd şərtin yerinə yetirilməsi üçün şəxsi məsuliyyət. İşlərin yaxşı gedəcəyini və ya şirkətin böhran vəziyyətində olacağını əsasən o müəyyənləşdirir.

Gemba evindəki son tikinti bloku standartlaşdırmadır. Texnikaların standartlaşdırılması və 5S komponentlərinin institusionallaşdırılması daha çox şey edir yüngül işşirkətin bütün işçilərinin, o cümlədən yeni gələnlər, bütün işçilərin davamlı təkmilləşmədə daha uğurlu olmasına kömək edir. Top menecerlər kaizen, 5S modelinin və standartlaşdırmanın geniş yayılmasında və tətbiqində, həmçinin bu proseslər zamanı göstərilən səylərin əlaqələndirilməsində mühüm rol oynayırlar.

Kaizen konsepsiyasının düzgün həyata keçirilməsi:

• məhsuldarlığı artırmaq;
• keyfiyyətin yaxşılaşdırılması;
• əməyin mühafizəsinin təkmilləşdirilməsi;
• məhsulların çatdırılmasını sürətləndirmək;
• xərcin azaldılması;
• müştəri məmnuniyyətinin artırılması;
• işçilərin mənəviyyatının yaxşılaşdırılması və iş məmnunluğunun artırılması.

Modeldən necə istifadə etmək olar

Praktik seminarlar keçirərkən aşağıdakı addımlara əməl edilməlidir.

• Qarşılaşacağınız problemi və seminarın məqsədini bildirin.
• Faktları təhlil edin.
• Mümkün həll yollarını təklif edin.
• Seçdiyiniz həlli həyata keçirmək üçün lazım olan addımları planlaşdırın.
• Həllini icra edin.
• İşinizin nəticələrini yoxlayın və qeyd edin.

Son addım əsasdır, çünki son mərhələ kaizen seminarından sonra iştirakçılar növbəti belə seminarı keçirmək üçün imkanlar axtarmağa başlayırlar ki, bu da artıq nəticələrin həyata keçirilməsi prosesini ləngidə bilər. qərar praktikada.

nəticələr

Kaizen fəlsəfəsi şirkətdə istehsal səviyyəsində baş verən dəyişikliklərin yüksək dinamikasını təmin edir. Kaizen üçün bəlkə də ən inandırıcı arqument təklif olunan təkmilləşdirmələrin istehsal səviyyəsində həyata keçirildiyi təqdirdə davamlılığıdır. Bu yanaşmanın tamamilə sadəliyi onun həyata keçirilməsini asanlaşdırır, baxmayaraq ki, qeyd etmək lazımdır ki, bəzi mədəniyyətlərdə yaponlarla eyni yüksək səviyyədə şəxsi nizam-intizam yoxdur.

Kaizen dəyişikliklərin mərhələli şəkildə edildiyi vəziyyətlərdə kəskin siyasət dəyişikliklərindən daha yüksək potensiala malikdir. Qısamüddətli uğura və böyük mənfəətə diqqət yetirən mədəniyyət kaizen üçün uyğun deyil. Bu modelin tətbiqində uğur şirkətin bütün səviyyələrində olan bütün işçilərin əməkdaşlığı və nizam-intizamını tələb edir.

Heinrich qanunu müxtəlif şiddətdə qəzaların nisbətinə aid bir prinsipdir. Heinrich onları belə ifadə etdi: Ağır zədə / kiçik zədə / zədə yoxdur = 1:29:300. Bu tənlik bədbəxt hadisə zamanı ciddi xəsarət alan bir şəxsi gördüyünüz vəziyyəti əks etdirir, lakin eyni hallar digər 29 işçinin yüngül xəsarət almasına səbəb ola bilər. Eyni zamanda, 300 nəfər ola bilərdi ki, eyni hadisədə, ümumiyyətlə, xəsarət almamaq üçün şanslı idi.

Keyfiyyət (Quality) – “keyfiyyət, xərc, çatdırılma” kontekstində istehlakçıya çatdırılan məhsul və ya xidmətlərin keyfiyyətidir. Bu halda keyfiyyət həm müəyyən edilmiş tələblərə, həm də istehlakçı ehtiyaclarına uyğunluğu nəzərdə tutur. Daha çox geniş mənada keyfiyyət bir məhsulun və ya xidmətin dizaynı, istehsalı, təchizatı və satışdan sonrakı xidmətlərində iştirak edən işin keyfiyyətinə aiddir

Əsas kaizen sistemləri

• Ümumi keyfiyyətə nəzarət / Ümumi keyfiyyətə əsaslanan idarəetmə
• JIT İstehsal Sistemi (Toyota İstehsal Sistemi)
• Ümumi Avadanlıq Baxımı
• siyasətin yerləşdirilməsi
• Təklif sistemi
• Kiçik qrup işi

Muda yapon dilində itki deməkdir. Ancaq bu anlayış hər hansı bir hərəkətə aiddir

dəyər əlavə etməyin. Gemba-da yalnız iki növ fəaliyyət var: əlavə dəyər verən və ya dəyər yaratmayan. Bir hissəni emal edən maşına baxan işçi əlavə dəyər vermir. İşçi bu prosesi nə qədər diqqətlə və səylə müşahidə etsə də, yalnız maşın əlavə dəyər yaradır. Uzaqdan bir quraşdırma mühəndisi əlində alətlə maşının yanına gedəndə o anda heç bir dəyər qatmır. Bu, mühəndis bir maşını quraşdırdıqda, saxladıqda və ya alətlə birləşdirdikdə baş verir.

Kaizen Menecmentinin "Qızıl Qaydaları"

1. Problem (anormallıq) yarandıqda əvvəlcə gembaya gedin.
2. Gembutsu yoxlayın (əgər əşyalar varsa).
3. Yerində müvəqqəti əks tədbirlər gör.
4. Kök səbəbi tapın.
5. Problemin təkrarlanmasının qarşısını almaq üçün standartlaşdırın.

Dərhal edin. Elə indi edin!

Standartın təriflərindən biri işi yerinə yetirməyin ən yaxşı yoludur.

Xərclərin azaldılması üzrə digər altı əsas fəaliyyətə daha geniş mənada keyfiyyətin yaradılması prosesinin bir hissəsi kimi baxmaq olar:

1. Keyfiyyəti yaxşılaşdırın.
2. Performansı yaxşılaşdırın.
3. İnventarın azaldılması.
4. İstehsal xəttinizi qısaldın.
5. Avadanlıqların dayanma müddətini azaldın.
6. İstehsal sahəsini azaldın.
7. Döngə vaxtını azaldın.

Keyfiyyətin yaxşılaşdırılması əslində xərclərin azalmasına gətirib çıxarır. Bu, menecerlərin və işçilərin işinin keyfiyyətinə, habelə daha az səhvlərə, qüsurlara, məhsulun yenidən işlənməsinə, istehsal dövrünün vaxtının azalmasına, resurslardan qənaətlə istifadə edilməsinə səbəb olan iş proseslərinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına aiddir. ümumi istehsal xərclərinin azaldılması. Keyfiyyətin yaxşılaşdırılması həm də daha yüksək məhsulun sinonimidir.

Prosesin keyfiyyətinə məhsul və ya xidmətin inkişafı, istehsalı və satışının keyfiyyəti daxildir. Gembada bir məhsul və ya xidmətin istehsal və tədarük yoluna birbaşa aid olan bir termin var. Bu, əsasən gembadakı resursların idarə edilməsinə, daha dəqiq desək, insanın (İnsan), avadanlıqların (Maşın), materialların (Material), texnologiyanın (metod) və ölçmələrin (Ölçmə) idarə edilməsinə aiddir və beş adlanır " M".

Standartlar aşağıdakı əsas xüsusiyyətlərə malikdir:

1. İşi yerinə yetirməyin ən yaxşı, asan və təhlükəsiz yolunu təmsil edin.

Standartlar bu işi görən insanların çoxillik təcrübəsini və nou-haunu əks etdirir. Təşkilat rəhbərliyi istehsal əməliyyatlarını yerinə yetirmək üçün müəyyən bir metodu təmin etdikdə və təkmilləşdirdikdə, növbədən asılı olmayaraq bütün işçilərin eyni prosedurlara əməl etməsinə əmin olduqda, bu cür standartlar işi yerinə yetirmək üçün ən səmərəli, təhlükəsiz və qənaətcil üsula çevrilir. .

2. Nou-hau və təcrübəni qorumaq üçün ən yaxşı yolu təklif edin.

Bilən bir işçi olsa ən yaxşı üsul işləyir, təşkilatı tərk edir və biliyini köçürmür, sonra onun “nou-hau”su da izsiz yox olur. Yalnız standartlaşdırma və şirkət səviyyəsində bu nou-haunun həyata keçirilməsi yolu ilə, konkret insanların gəlişindən və getməsindən asılı olmayaraq şirkətdə qalır.

3. Performansı ölçmək üçün bir yol təqdim edin.

Menecerlər fəaliyyəti müəyyən edilmiş standartlara uyğun qiymətləndirə bilər və standartlar olmadıqda istənilən nəticə mübahisəsiz olacaqdır.

4. Səbəb və nəticə arasındakı əlaqəni göstərin.

Standartların olmaması və ya onların tələblərinə əməl edilməməsi istər-istəməz kənarlaşmalara, dəyişkənliyə və itkilərə səbəb olur. Gəlin bu konsepsiyanı paraşütlə tullanma kimi idman növlərinə tətbiq edək. İnsanlar hündürlükdən ilk sıçrayışlarını etdikdə, paraşütü onlara qatmaq üçün təlimatçıdan asılıdır. Təcrübə qazandıqca, bu proseduru özbaşına yerinə yetirməyə başlayırlar, lakin təlimatçının köməyi ilə. Onlar tam müstəqil ola bilməmişdən əvvəl, paraşütlərini düzgün şəkildə bükməyi öyrənməlidirlər.

5. Hər ikisi üçün əsas yaradın cari təmir həm də təkmilləşdirmək üçün.

Tərifinə görə, standartlara riayət etmək saxlamaq deməkdir mövcud üsullar standartların yüksəldilməsi isə təkmilləşmə deməkdir. Standartlar olmadan biz təkmilləşdirmə həyata keçirib-etdirmədiyimizi bilə bilməyəcəyik. Rəhbərliyin məsuliyyəti hər şeydən əvvəl standartları qorumaqdır. Dəyişkənlik onların çatışmazlığından yarandıqda, yeniləri tətbiq edilməli və standartlara cavab verəndə belə ortaya çıxsa, rəhbərlik əvvəlcə səbəbi müəyyənləşdirməli, sonra isə ya nəzərdən keçirməli və modernləşdirməlidir. mövcud standartlar və ya operatorları onlara uyğun olaraq işi yerinə yetirmək üçün öyrədir. Ola bilsin ki, mövcud standartda aydın olmayan məqamlar var və ya operatorların işi düzgün yerinə yetirmək üçün əlavə təlimlərə ehtiyacı var.

6. Təlimin məqsəd və vəzifələrini göstərin.

Standartlar işin necə yerinə yetirildiyini göstərən təsviri simvollar toplusu kimi təsvir edilə bilər. Beləliklə, onlar məlumatı sadə və başa düşülən şəkildə çatdırmalıdırlar. Standartlar adətən forma alır yazılı sənədlər, lakin bəzən rəsmlər, eskizlər və fotoşəkillər onları başa düşməyi asanlaşdıra bilər.

7. Öyrənmək üçün zəmin yaradın.

Standartlar tətbiq edildikdən sonra növbəti addım operatorları öyrətməkdir ki, standart iş ikinci xarakterə çevrilsin.

8. Audit və ya diaqnostika üçün əsas təmin edin.

Gembada iş standartları tez-tez operatorlar üçün mühüm mərhələlərə işarə edir. Bu standartlar, şübhəsiz ki, onlar üçün bir növ xatırlatma rolunu oynayır, lakin daha da əhəmiyyətlisi, menecerlərə işin yaxşı getdiyini yoxlamağa kömək edir. Əgər onların saxlanması və təkmilləşdirilməsi idarəetmənin iki əsas vəzifəsidirsə, onda gemba ustalarının əsas məqsədi standartların işlək vəziyyətdə saxlanılıb-saxlanılmadığını, bu prosesin vaxtında baş verib-vermədiyini, mövcud standartların yenilənməsi planlarının yerinə yetirilib-yetirilmədiyini öyrənməkdir. izlədi.

9. Səhvlərin təkrarlanmasının qarşısını almağa və dəyişkənliyi minimuma endirməyə kömək edin.

Artıq qeyd edildiyi kimi, standartlaşdırma beş gemba prinsipinin sonuncusudur. Bu həm də bu fəsildə daha sonra izah edilən kaizen hekayələrində sondan əvvəlki addımdır. Yalnız kaizen layihəsinin təsirini standartlaşdırdıqda eyni problemin təkrarlanmamasını gözləyə bilərik. Keyfiyyətə nəzarət dəyişkənliyi idarə etmək deməkdir. Rəhbərliyin vəzifəsi hər bir prosesdə əsas nəzarət nöqtələrini müəyyən etmək, müəyyən etmək və standartlaşdırmaq və onların hər zaman idarə olunmasını təmin etməkdir.

Standartlaşdırmanın çətinliyi standartların eyni qalmamasıdır. Onların daşa qoyulduğunu düşünürsənsə, uğursuz olacaqsan. Dəyişəndə mühit standartlar da dəyişir. Onların mütləq dəyişəcəyinə inanmaq lazımdır.

Kaizen Story Plan-Do-Check-Act (PDCA) dövrünü izləyir. 1-4-cü addımlar planlaşdırma (P), 5-ci addım nəyisə etmək (D), 6-cı addım yoxlama (C) və 7-8-ci addımlar hərəkət (A) haqqındadır. Form/saizen hekayələri məlumatların təhlili əsasında problemləri həll etməyə kömək edir. Onun güclü tərəflərindən biri menecerlərə problemin həlli prosesini vizuallaşdırmaq və çatdırmaqda kömək etməkdir. Bu da təsirli üsul kaizen fəaliyyətlərinin uçotunun aparılması

Kaizen hekayəsi aşağıdakı standartlaşdırılmış addımları ehtiva edir.

1. Mövzunun seçilməsi.

Hekayə bu mövzunun seçilmə səbəbinin aydınlaşdırılması ilə başlayır.

Çox vaxt mövzular təşkilat rəhbərliyinin siyasəti ilə müəyyən edilir və ya prioritetlərə, vacibliyə, aktuallığa, iqtisadi və ya cari şəraitə əsaslanır.

2. Mövcud vəziyyəti başa düşmək və məqsədləri müəyyən etmək.

Layihəyə başlamazdan əvvəl mövcud şərtləri başa düşmək və təhlil etmək lazımdır. Bunun bir yolu gembaya getmək və gembanın beş prinsipinə əməl etməkdir. Başqa bir yol məlumat toplamaqdır.

3. Problemlərin əsas səbəblərini müəyyən etmək üçün bu şəkildə toplanmış məlumatların təhlili.

4. Məlumatların təhlili əsasında əks tədbirlərin müəyyən edilməsi.

5. Qarşı tədbirlərin həyata keçirilməsi.

6. Əks tədbirlərin təsirinin təsdiqi.

7. Problemlərin təkrarlanmasının qarşısını almaq üçün standartların müəyyən edilməsi və ya yenidən nəzərdən keçirilməsi.

8. Yuxarıdakı proseslərin təhlili və sonrakı mərhələlərə keçid.

Yapon dilində ifadə olunan nizam-intizamı qorumaq üçün beş addım aşağıdakılardır:

1. Seiri: Gemba üçün nəyin məcburi və lazımsız olduğunu tanıyın və sonuncunu atın.

2. Seiton: Seprinin həyata keçirilməsindən sonra qalan bütün maddələri düzün.

3. Seiso: Maşınları təmiz və təmiz saxlayın istehsal mühiti.

4. Seiketsu: Özünüzə təmizlik anlayışını genişləndirin və əvvəlki üç addımı davamlı olaraq təkrarlayın.

5. Sitsuke: Öz intizamını inkişaf etdirin və standartlar vasitəsilə 5S-də iştirak etmək vərdişini inkişaf etdirin.

Polis sistemini tətbiq edərkən, Qərb şirkətləri çox vaxt "Five S Campaign" və ya "Five S Campaign" kimi Yapon 5S-ə ekvivalent olan ingilis terminlərindən istifadə etməyə üstünlük verirlər.

Five S Kampaniyası:

1. Sırala: Lazım olmayan hər şeyi ayırın və aradan qaldırın.

2. Yerləşdirin (Düzləşdirin): Vacib şeyləri elə düzün ki, istifadəsi asan olsun.

3. Skrab: Alətlərdən tutmuş iş yerlərinə qədər hər şeyi təmizləyin, ləkələri, ləkələri, zibilləri təmizləyin və kir mənbələrini yox edin.

4. Sistemləşdirin: Təmizləmə və yoxlamanı gündəlik iş rejiminə çevirin.

5. Standartlaşdırma: Bu prosesi daimi və təkmilləşdirməyə qadir etmək üçün əvvəlki dörd addımı standartlaşdırın.

"Beş C Kampaniyası" deməkdir:

1. Təmizləyin: Nəyin lazım olduğunu və nəyin lazım olmadığını müəyyənləşdirin və lazımsızlardan xilas olun.

2. Konfiqurasiya edin: Gembaya hər şeyi qoymaq və saxlamaq üçün rahat, təhlükəsiz və nizamlı yer təmin edin.

3. Təmizləyin və yoxlayın: Təmizləmə zamanı istehsal mühitinə nəzarət edin və bərpa edin.

4. Uyğunluq: Standart təyin edin, onu öyrədin və qoruyun.

5. Adət və təcrübə: Gündəlik baxım vərdişini inkişaf etdirin və onu daha da təkmilləşdirməyə çalışın.

Sadə bir qayda: növbəti 30 gün ərzində ehtiyacınız olmayan hər şeyi kənara qoyun.

Dəyər artırmayan hər hansı hərəkət muda sayılır. Ohno gembada mövcud olan mudaları aşağıdakı yeddi kateqoriyaya təsnif etdi:

1. Həddindən artıq istehsalın bəli.

2. Muda ehtiyatları.

3. Təmir/evlilik mudası.

4. Hərəkətlərin mudası.

5. Muda emalı.

6. Gözləmə mudası.

7. Muda daşınması.

Aşağı inventar səviyyələri ağrı nöqtələrini müəyyən etməyə kömək edir və problemləri ortaya çıxdıqda həll etməyə məcbur edir. Tam vaxtında sisteminin məqsədi məhz budur. Ehtiyatların miqdarı azaldıqda və nəhayət, birdəfəlik məhsulların istehsalına çatdıqda, kaizen gündəlik ehtiyac duyulan bir işə çevrilir.

Qeyri-texnoloji itkilərin siyahısı

İnsan (İşçi)

Heç bir yerə baxmır (Baxmaqsız) Hərəkətsiz (Gəzintisiz) Heç bir şey axtarmır (Axtarışsız) Heç biri

nə müdaxilə etmir (Bloksuz)

Havasız (Havasız)

Konveyersiz (Konveyersiz)

Hava klapanları olmadan (Hava kəsicisiz)

Pnevmatik preslərsiz (hava pressiz)

Material

Boltsuz Burr-az Həmişə Hazırdır (Gözləyin) Dayanırsız

Darboğaz yoxdur (Botboğazsız) Ehtiyat yoxdur (Ehtiyatsız)

Keyfiyyət

Qüsursuz (Rədd etmədən)

Diqqətsiz səhvsiz

Standartları pozmadan (Qeyri-standart)

Yaponiyada muda, mura və muri sözləri tez-tez birlikdə istifadə olunur və "üç MU" adlanır. Muda kaizen başlamaq üçün lazımlı yoxlama siyahısı təklif etdiyi kimi, mura və muri sözləri gemba kaizen başlamaq üçün lazımlı bir xatırlatma kimi istifadə olunur. Mura “nizamsızlıq”, muri isə “gərginlik” deməkdir. Gərginlik yaradan və ya qeyri-müntəzəm olan hər şey problemin mövcudluğuna işarə edir. Üstəlik, həm mura, həm də muri aradan qaldırılmalı olan muda əmələ gətirir.

Dik Düsseldorp sitat gətirir: “Təlim itlər və pişiklər üçündür. İnsanlar öyrənirlər

Buna görə Yaponiyada gemba kaizen fəaliyyətləri həmişə fəaliyyətin özünü vurğulayır. Gembada kaizen tətbiq etmək üçün on əsas qayda var.

1. İstehsalla bağlı adi stereotip baxışlardan imtina edin.

3. Bəhanə gətirməyin. Mövcud təcrübələri sorğulamaqla başlayın.

4. Mükəmməlliyə can atmayın. Tapşırığın ən azı 50% -ni yerinə yetirin, lakin dərhal.

5. Səhvləri tapan kimi onları düzəldin.

6. Kayzenə pul xərcləməyin.

7. Müdriklik çətinliklər qarşısında doğulur.

8. Beş dəfə “niyə” sualını verin və kök səbəbini tapın.

9. Bütün elmi bir adamdan deyil, on nəfərdən hikmət axtarın. 10. Kayzenin imkanlarının sonsuz olduğunu unutmayın.

Kaizen nəticəsində şəxsən mənim başıma gələn ən dərin dəyişiklik odur ki, mən başa düşdüm ki, bizim iş proseslərimiz nəticə vermə mexanizmləridir.

Öyrənərkən insanlar getdikcə öyrənirlər, bunu təkrar-təkrar edirlər. Bacarıqları sadəcə kitab oxumaqla və ya mühazirələri dinləməklə əldə etmək olmaz: onlardan ümumi istifadə edilməlidir; Yapon menecerləri işçilərin təkliflərini yerinə yetirməkdə Qərbdəki həmkarlarına nisbətən daha çevik olurlar. Onlar aşağıdakı məqsədlərdən hər hansı birinə nail olmağa kömək etsələr, dəyişiklikləri qəbul etməyə hazırdırlar:

• işin sadələşdirilməsi;
• ağır işdən qurtulmaq;
• narahat işdən azad olmaq;
• daha çox yaratmaq təhlükəsiz şərait iş;
• daha məhsuldar əməyin təmin edilməsi;
• məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
• vaxta və xərclərə qənaət.

Təkcə rəqəmlər insanları motivasiya etmək üçün kifayət deyil. Məqsədlər olmasa, rəqəmlər ölür.

"Liderlik Təlim Proqramı" və "Daxili Təlim Proqramı" üzrə dərslər "beş V və bir H" ("beş V və bir H") adlanan metodologiyanın yaranması üçün bir xəbərçi rolunu oynadı: "niyə " (niyə), "nə" (nə), "harada" (harada), "nə vaxt" (nə vaxt), "kim" (kim) və "necə" (necə) və ya bir sözlə, 5W1H

Xalqını ittiham edən ustadlar istefa verirlər.

Ustalar özlərini günahlandırmaq və cəzalandırmaq istəyən məhbuslar kimi davranmamalıdırlar. Onlar mentor kimi işləməli və tabeliyində olanların qayğısına qalmalıdırlar. Səhvlər aşkar edildikdə, ustalar niyə təlimlərinin istənilən nəticəni vermədiyini və onu necə təkmilləşdirməyi düşünməlidirlər. Yoşida deyirdi ki, ustadlar öz xalqına ruh və ağılla yanaşmalıdırlar.

Nissan-da ustaların öhdəliklərinə aşağıdakılar daxildir:

• iş standartlarının hazırlanması;
• təlimin təşkili və operatorların standartlara uyğun işləməsinin yoxlanılması (bu idarəetmə funksiyasının saxlanılmasıdır);
• standartları təkmilləşdirməklə mövcud vəziyyətin yaxşılaşdırılması (bu, idarəetmə funksiyasının təkmilləşdirilməsidir);
• anormallıqların uçotu və onlara qarşı dərhal tədbirlər görülməsi;
• sağlam iş mühitinin yaradılması.

Gembada heç kim qəsdən evlənməz. Və hələ də mövcud olmaqda davam edir.

Bunun bir çox səbəbi var, o cümlədən:

• avadanlığın gözlənilməz sıradan çıxması;
• avadanlığın vaxtından əvvəl köhnəlməsi, bu da çıxışda məhsulların məqbul standartlara cavab verməməsinə səbəb olur;
• standartların tələblərinə uyğun gəlməməsi;
• materialların və komponentlərin texniki şərtlərin tələblərinə uyğun gəlməməsi;
• 5S tələblərinə uyğunsuzluq;
• səhlənkarlıq və diqqətsizlikdən qaynaqlanan səhvlər.

1980-ci illərdən, yüksək avtomatlaşdırılmış avadanlıqlardan (məsələn, sənaye robotları) geniş istifadə olunmağa başlandığından, prosesdə hətta tək bir qüsurun meydana çıxması istehsal xətləri üçün ciddi nəticələrə səbəb olur və öz növbəsində şirkətlər üçün böyük iqtisadi itkilərə səbəb olur. Buna görə də, Yaponiya avtomobil istehsalçıları keyfiyyət tələblərinin səviyyəsini 0,1%-dən 30-50 ppm-ə (milyonda hissə) qaldırıblar. Bu mükəmməllik dərəcəsinə nail olmaq üçün prosesin özündə olan qüsurları aradan qaldırmaq lazımdır.

Kaizen çağırış ruhunu tələb edir, çünki insanlar həmişə öz işlərini gördükləri üsullardan istifadə etməyə həmişə daha çox öyrəşiblər.

Düzgün təlim keçmiş yapon ustası, hurdanın yarıya qədər kəsilməsi və inventarın azaldılması kimi kaizen üçün iki və ya üç illik məqsədi həmişə nəzərə alaraq siyasətin tətbiqində iştirak edir.

Kaizen yaxşılığa doğru dəyişikliyi nəzərdə tutsa da, bu, keçmişdə hər şeyi səhv etdiyimiz anlamına gəlmir. Əslində, əvvəlki işlərin bəzi üsulları bu gün unudulduğu üçün yenidən həyata keçirilməli idi. Çoxları əvvəlcə kaizenin nə olduğunu başa düşmədilər. İnsanlar bunun onlar üçün tamamilə yeni bir şey olduğunu və keçmişdə etdiklərinin tamamilə yanlış olduğunu düşünürdülər və buna görə də özlərini boş yerə yaxşı hesab edirdilər. Buna görə işçilər dəyişikliklərə müqavimət göstərdilər. Təkmilləşmə daim dəyişən prosesdir, bu,... yenidən öyrənmək deməkdir. Davamlı öyrənmə və davamlı təkmilləşdirmə məhz bizim etdiyimiz şeydir.

Ustanın əsas vəzifəsi məhsuldarlığı artırmaq və xərcləri azaltmaqdır. Bunun üçün o, insan-saatlarının sayını azaltmalıdır (yapon dilində kosu), həmçinin hər cür mudanı aradan qaldırmalıdır. Kosu, müəyyən bir proses üçün ümumi adam-saat sayını faktiki iş vaxtı ilə çarparaq və nəticəni istehsal olunan vahidlərin sayına bölmək yolu ilə müəyyən edilir.

Ümumiyyətlə, gemba-da idarə olunacaq fəaliyyət aspektlərinə aşağıdakılar daxildir:

• performans;
• örgüsün azaldılması da daxil olmaqla xərclərin azaldılması;
• təhlükəsizlik;
• kadr hazırlığı; capzen hərəkətləri;
• işçilərin bacarıq və bacarıqlarının təkmilləşdirilməsi;
• keyfiyyət;
• xətt dayanır.

Elastik olmayan liderlər getməlidir.

Bəzi yapon menecerlər tabeliyində olanlara “İndi etdiyiniz hər şeyi işi bitirməyin ən pis yolu kimi qəbul edin” demək qədər irəli gedir.

"Bu zavod düzgün işləmir" kimi ifadələr sizi heç bir yerə aparmayacaq.

Menecer deməliydi ki, “A xəttinin əməliyyat əmsalı 65% təşkil edir, lakin onu 85%-ə qaldırmaq lazımdır”. Takahaşinin fikrincə, nitqimizdə konkret isim və rəqəmlərdən istifadə tapmaq imkanı verir ümumi zəmin müzakirə üçün, problemin həllini asanlaşdırır, gembada baş verənlərin dəqiq mənzərəsini zehnində düzəltməyə kömək edir. Bu, eyni zamanda, ümumi məqsədlərə əsaslanaraq hər kəsə kaizen layihələrində iştirak etmək imkanı verir. “Kim?”, “Necə?” suallarının növbəsi isim və rəqəmlərdən sonra gəlir. və nə zaman?". Məqsəd razılaşdırıldıqdan sonra kaizen aparılmasına məsul şəxs (yəni problemin həllində maraqlı olan işçi) təyin edilməli, onun həlli yolu tapılmalı və layihənin başa çatması üçün son tarix təyin edilməlidir.

A. Gərəksiz səyahətlərdən qurtulun

1. Nəyinsə axtarışı və ya seçilməsi ilə bağlı hərəkətlərdən xilas ola bilərikmi?

2. Düşünmək və nəyəsə həddindən artıq diqqət yetirmək ehtiyacından xilas ola bilərikmi?

3. İş parçasını bir əldən digər əldən ötürməkdən (məsələn, iş parçasını sağ əllə götürüb sonra sola köçürməkdən) xilas ola bilərikmi?

B. Göz hərəkətini azaldın

1. Bunu təsdiqləyə bilərikmi? zəruri məlumatlar görmə orqanlarının iştirakı olmadan qəbul edə bilirmi?

2. Lampalardan istifadə edə bilərikmi?

3. Fəaliyyətləri operatorların baxış sahəsi daxilində yerləşdirə bilərikmi?

4. Fərqli rənglərdən istifadə edə bilərikmi?

5. Şəffaf qablardan istifadə edə bilərikmi?

B. İstehsal əməliyyatlarını birləşdirin

1. Parçaları daşıdıqda emal edə bilərikmi?

2. Biz hissələri göndərilərkən keyfiyyətinə nəzarət edə bilərikmi?

D. İş yerinizi yaxşılaşdırın

1. Materialları və alətləri operatorun qarşısında müəyyən bir yerə yerləşdirə bilərikmi?

2. Materialları və alətləri olduqları ardıcıllıqla yerləşdirə bilərikmi?

işi bitirmək lazımdır?

E. Alətləri, avadanlıqları və avadanlıqları təkmilləşdirmək

1. Parçaları çıxarmaq daha asan olan qablardan istifadə edə bilərikmi?

2. İki və ya daha çox aləti bir alətdə birləşdirə bilərikmi?

3. Dəzgahın işini bir hərəkətlə idarə etmək üçün rıçaqları və düymələri düymələrlə əvəz edə bilərikmi?

Keyfiyyət nəzəriyyə deyil, praktikadır!

Uolt Disney bir dəfə demişdi: “Dünyanın ən heyrətamiz binasını yaratmağı, layihələndirməyi və tikməyi xəyal edə bilərsiniz, ancaq arzularınızı reallaşdırmaq üçün insanlar lazımdır”.

Özünütərbiyə öz-özünə yaranmır, təmizlik kimi faydalı bir işdə iştirakın nəticəsidir.

Baş menecer Reinhard Streihammer artıq məlumat toplamaqda çətinliklərlə üzləşib.

gembadakı formasiyalar. Streihammer Kaizen İnstitutundan Peter Teufelin müşayiəti ilə fabrikə ilk turunu etdi. Ustalardan konkret məlumatın olub-olmadığını soruşduqda (məsələn, avadanlığın sıradan çıxması və ya onu dəyişdirmək üçün tələb olunan vaxtla bağlı) onlar həmişə müsbət cavab alırdılar. Ancaq menecerlər konkret məlumat istəsələr, onlara dedilər: "Məlumat kompüterdədir", baxmayaraq ki, orada da yoxdur.

Faydalı xülasə? Yüklə!