Eberhard von Löneisen McKinsey Bulletin üçün xüsusi olaraq yazılmış məqalə
McKinsey Bulletin redaktorlarının razılığı ilə nəşr edilmişdir.
Məqalə jurnalın altıncı sayında dərc olunub.
Tam buraxılışla www.vestnikmckinsey.ru saytında tanış olmaq olar

Ən çox uğurlu şirkətlər dünya liderliyinin inkişafı deməkdir sistemli fəaliyyət, şirkətin ilk şəxslərinin çox vaxt ayırdıqları. Rusiya biznesi üçün bu, hələ də yenilikdir, baxmayaraq ki, əksər Rusiya şirkətləri zəif liderlik potensialının gələcək böyümə və səmərəliliyin artırılması üçün ciddi maneəyə çevrildiyi inkişaf mərhələsinə çatmışdır. Rusiya iş adamları bu konsepsiyanın müasir şərhində liderliyin geniş inkişafının vacibliyini dərk etməli, öz təşkilatlarında işlərin vəziyyətini istedadlı və təşəbbüskar işçilərin yetişdirilməsi üçün şərait baxımından təhlil etməli olacaqlar və bu, mümkündür. , çox əhəmiyyətli, demək olar ki, “ideoloji” islahatlar aparın.

Liderlik mövzusu bütün dünyada getdikcə populyarlaşır. Və bu başa düşüləndir: hamısı daha çox şirkət dərk edirlər ki, fəaliyyətlərinin effektivliyi və uğuru onların liderlik potensialının nə qədər güclü olmasından asılıdır. Strategiya, təşkilat və əməliyyatları özünü təmin edən funksiyalar kimi nəzərdən keçirən “klassik” funksional yanaşma onların uğurlu həyata keçirilməsində əsas amil kimi liderliyin əhəmiyyətini nəzərə almaq üçün düzəldilir.

Rusiya şirkətləri üçün liderlik mövzusu xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Rus müştərilərimizlə təcrübəmizdən bilirik ki, funksional dəyişikliklərin mahiyyəti, məsələn, strategiyaya düzəlişlər və ya təşkilati strukturu, tez-tez olduqca aydın və ya asanlıqla müəyyən edilə bilər: Rusiya şirkətlərinin struktur rəqabət üstünlükləri, eləcə də zəif tərəfləri yaxşı məlumdur.

Böyük Rusiya şirkətləri indiyə qədər nadir hallarda özlərinə strategiyada əsaslı dəyişiklik və ya yeni məhsulların inkişafı kimi unikal vəzifələr qoyurlar; Rusiya biznesinin ən çox tələb etdiyi dəyişikliklərə təkmilləşdirmə daxildir əməliyyat fəaliyyəti və yeni bizneslərin qurulması - və burada siz inkişaf etmiş və inkişaf edən bir çox şirkətlərin və ölkələrin zəngin təcrübəsinə arxalana bilərsiniz. Eyni zamanda, Rusiya şirkətlərinin eyni problemləri var: məqsədlərinə necə nail olmaq, bilikləri və liderlik keyfiyyətləri sayəsində dəyişikliklərin istiqamətini müəyyən edə biləcək və qarşıya qoyulan vəzifələrin həyata keçirilməsinə nail olacaq insanları harada axtarmaq lazımdır. .

Liderlik problemi xüsusilə aktuallaşır, çünki Rusiya şirkətləri həm Rusiyada, həm də xaricdə getdikcə daha çox xarici rəqiblərlə üzləşirlər. xarici bazarlar. Eyni zamanda beynəlxalq şirkətlər təkcə bu sahədə üstünlüyə malik deyillər funksional idarəetmə- Onların liderlik potensialını dərk etmək və inkişaf etdirməkdə də uzun illər təcrübəsi var. Rəqabət qabiliyyətlərini qorumaq və gücləndirmək istəyən Rusiya müəssisələrinin liderliyin inkişafı üzərində sistemli şəkildə işə başlaması lazım olduğu an gəldi.

Bəs "liderlik" nədir? Və onu necə inkişaf etdirmək olar? İndi bu mövzuda ədəbiyyatın, eləcə də liderlik mütəxəssislərinin çatışmazlığı yoxdur, lakin məqaləmizdə "liderlik" anlayışını qısaca nəzərdən keçirmək və Rusiya şirkətlərində liderliyin inkişafının praktiki məsələlərinə diqqət yetirmək istərdik. onlara və bütün Rusiya cəmiyyətinə xas olan xüsusiyyətlər. Bu yazıda biz liderliyin inkişafı üzrə beynəlxalq təcrübədən, həmçinin McKinsey-in son 10 il ərzində rus müştəriləri ilə işləyərkən əldə etdiyi bilik və təəssüratlardan istifadə etməyə çalışdıq.

LİDERLİK PARADİQMASI

Məşhur hərbi lider və ABŞ prezidenti Duayt Eyzenhauer liderin öz ardıcıllarına təsir etmək qabiliyyətinə toxunaraq, "Liderlik başqalarını sizin istədiyinizi etməyə məcbur etmək sənətidir ki, onlar bunu özləri etmək istədiklərini düşünürlər". İdarəetmənin klassiki Peter Drucker, müəyyən bir sistem daxilində idarəetmə ilə sistemi dəyişdirmək bacarığı arasındakı fərqi ifadə edərək, "İdarəetmə lazım olanı əldə etmək sənətidir və liderlik nəyə nail olmaq lazım olduğunu müəyyənləşdirmək sənətidir" özü. Eyni fikri sahibkar Ross Perot da vurğuladı. O hesab edirdi ki, “insanları idarə etmək olmaz. Ehtiyatları idarə etmək olar, lakin insanlara rəhbərlik etmək lazımdır”.

Ən uğurlu korporasiyaların liderləri ilə işləmək təcrübəmiz bizə liderliyi başa düşmək üçün əsas olan bir neçə keyfiyyət və xüsusiyyətlər haqqında danışmağa imkan verir.

Rəhbərlik və idarəetmə, idarəetmə arasındakı fərqi başa düşmək vacibdir. Ümumiyyətlə, idarəetmə müəyyən bir məsuliyyət sahəsi və müəyyən edilmiş prosedurlar çərçivəsində rəhbərlikdir, yenisinin yaradılması deyil. Liderlər, əksinə, konteksti və vəzifələri özləri formalaşdırır, yeni bir şey yaradırlar. Bir çox uğurlu yüksək inkişaf edən şirkətlərin qurucuları və liderləri onlara yeni məhsul və xidmətləri uğurla bazara çıxarmağa (Microsoft, Apple, Compaq və Dell-də olduğu kimi), innovasiya və ya radikal transformasiya vasitəsilə sənayeləri dəyişdirməyə kömək edən bir vizyona sahib idilər. Home Depot, Aldi və ya Outback Steak House işi). Başqalarının hazırladığı planları sadəcə idarə edən və həyata keçirən insanlar belə yarada bilməzdilər innovativ məhsullar və xidmətlər. Ancaq düşünməyin ki, liderlər öz potensiallarını yalnız yeni sənaye sahələrində reallaşdıra bilərlər. Ənənəvi sənayelərdə isə yeni məqsədləri formalaşdıran və yeni məhsul və xidmətlər yaradan ən uğurlu biznes liderlərinin messian baxışı var. Bunu ən parlaq şəkildə General Electric-in keçmiş baş direktoru Cek Uelç nümayiş etdirdi.

Bəzi ekspertlər qeyd edirlər ki, menecer və liderə aid olan əsas tələblər bir-biri ilə qismən ziddiyyət təşkil edir. 1977-ci ildə Harvard Business Review adlı klassik məqaləsində "Menecerlər və Liderlər: Onlar Necə Fərqlidirlər?" Harvard Universitetinin professoru Abraham Zaleznik qeyd etdi ki, biznes liderləri menecerlərdən daha çox rəssamlar, elm adamları və digər yaradıcı peşəkarlarla ümumi cəhətlərə malikdir. O yazırdı ki, menecerlər və liderlər arasındakı fərqlər onların xaos və nizamın şüuraltı konseptual təmsilləri səviyyəsindədir. Menecerlər nizama üstünlük verirlər, sabitlik və nəzarət axtarırlar, problemi daha tez həll etməyə üstünlük verirlər - çox vaxt onun öyrətdiyi dərsi tam öyrənmədən. Liderlər isə xaosa və nizamsızlığa dözməyə hazırdırlar və problem düzgün həll olunana qədər onun həllini gecikdirə bilərlər. Menecerlərin məqsədləri istəklərindən daha çox zərurətdən irəli gəlir; onlar işçilər və hətta bütün şöbələr arasında münaqişələri düzəltməkdə əladırlar - onlar üçün hər iki tərəfin razı olması və təşkilatın öz gündəlik funksiyalarını uğurla yerinə yetirməkdə davam etməsi vacibdir. Liderlər isə məqsədlərə aktiv, çox şəxsi münasibət bəsləyirlər. Onlar uzun müddət işləyirlər, şəxsi enerjiləri ilə tabeliyində olanları ruhlandırır və işlərində yaradıcılığı stimullaşdırırlar. Onların tabeliyində olanlar və həmkarları ilə münasibətləri çox vaxt çox emosional olur və onların iş mühiti- xaotik.

Zaleznik hesab edir ki, şirkətlərin sağ qalması və daha çox uğur qazanması üçün həm menecerlərə, həm də liderlərə ehtiyacı var. Bununla belə, böyük ölçüdə Amerika korporasiyaları 1970-ci illərin atmosferi formal prosedurlara arxalanan və dəstəkləyən insanların formalaşmasını əvvəlcədən müəyyən etdi. “Menecerlərin Sifarişi”nin etikası həvəsləndirir kollektiv məsuliyyət və riskdən qaçmaq istəyi - və bu, çox vaxt liderlərin inkişafına mane olur. Sahibkarlıq ruhunu necə inkişaf etdirmək olar? ən yüksək dərəcə formallaşmış mühit və şəxsi yanaşmanın olmadığı halda? Böyük bürokratik təşkilatlarda mentorluq da xoş qarşılanmır və liderlik bacarıqlarının inkişafı üçün də çox vacibdir.

Zaleznikin nə qədər haqlı olduğunu zaman göstərdi. Bugünkü şirkətlər getdikcə daha çox çeviklik və yenilik etmək bacarığı tələb edir, buna görə də onlar liderləri həvəsləndirməli və yetişdirməlidirlər. Yalnız həm liderlik, həm də idarəçilik keyfiyyətlərini eyni zamanda inkişaf etdirən şirkətlər dəyişən mühitə asanlıqla uyğunlaşırlar. Bu da öz növbəsində təşkilati struktura yeni, daha az rəsmi və iyerarxik yanaşma tələb edir.

TƏŞKİLATIN BÜTÜN SƏVİYYƏLƏRİNDƏ LİDERLİK

Korporasiyada - daha doğrusu, hər hansı bir təşkilatda liderliyin inkişafı problemi seçilmiş şəxslərin inkişafı ilə məhdudlaşmır. Bütün təşkilata rəhbərlik edə bilən görkəmli liderlər nadirdir və bir çox şirkətlərin təcrübəsi göstərir ki, nəticədə uğur təşkilatdakı liderliyin genişliyi və dərinliyi və bütövlükdə onun liderlik potensialı ilə müəyyən edilir.

Wharton Business School mütəxəssislərinin The McKinsey Herald üçün yazdığı kimi, “Yalnız yuxarıda deyil,” liderlik keyfiyyətləri təşkilatın istənilən səviyyəsində özünü göstərə bilər. Ədəbiyyatın böyük hissəsi görkəmli şəxslərin namizədliyinin irəli sürülməsi mexanizmlərinin təhlilinə həsr olunsa da, son illərdə orta və aşağı səviyyəli menecerlərdə liderlik keyfiyyətlərinin inkişafına diqqət artır, çünki şirkətlər uğurun həqiqətən liderlik potensialından asılı olduğunu başa düşürlər. çox geniş mənada. Axı təkcə top-menecerlər deyil, adi işçilər də öz nöqteyi-nəzərini formalaşdıra, təkmilləşdirmələr təklif edə, başqalarını işə cəlb edə və planlaşdırılanların həyata keçirilməsinə nail ola bilərlər və etməlidirlər.

Geniş liderlik potensialının müəyyən bir müəssisənin uğurunu və ya bütövlükdə şirkətin fəaliyyətini müəyyən etdiyi bir neçə nümunə.

Qlobal miqyasda rəqabətədavamlı qalmaq üçün iri polad şirkətləri daim təkmilləşməlidir istehsal fəaliyyəti. Təcrübəmiz göstərir ki, bu təkmilləşdirmələrin keyfiyyəti öz dar sahəsini yaxşı bilən və təkmilləşmək üçün kiçik də olsa imkanlar tapan sıravi işçilərin təşəbbüsündən, nə az, nə çox yüksək rütbəli əməkdaşların apardığı böyük dəyişikliklərdən asılıdır. Rusiyanın bir çox sənaye şirkətlərində əməliyyat səmərəliliyinin artırılması üçün böyük potensial mövcuddur və məhz orta və aşağı səviyyəli işçilərin liderlik keyfiyyətləri sayəsində “rasionallaşdırma” təklifləri effektiv şəkildə həyata keçirilə bilər.

Satış sisteminin qurulması maliyyə şirkəti sığorta agentləri kimi aşağı səviyyəli işçilərdən liderlik keyfiyyətləri tələb edir. Hər bir fərdi əməliyyatın uğuru və şirkətin bazarda ümumi imici onların ixtirasından, biznesə məsuliyyətli və maraqlı münasibətindən asılıdır.

Çox peşəkar təşkilatlar- qanuni və ya konsaltinq şirkətləri- heç bir sərt formal struktur yoxdur və buna görə də iyerarxiya yoxdur və buna görə də onlar davamlı öyrənmə və yeni yaradıcı yanaşmaların inkişafı prosesində bütün işçilərin liderlik keyfiyyətlərindən və təşəbbüskarlığından xüsusilə asılıdır.

LİDERLİK: DOLAYI VƏ YA FAYDALI

Birinci dalğanın bir çox rusiyalı sahibkarları üçün liderlik keyfiyyətlərini inkişaf etdirmək problemi çox çətin görünür. Onların fikrincə, liderlik insana təbiət tərəfindən verilmiş bir hədiyyədir və ya var, ya da yoxdur və olmayacaq. Bununla belə, ən azı üç etiraz edə bilərlər. Birincisi, Qərb şirkətləri onilliklər ərzində uğurla liderləri inkişaf etdirir və yetişdirir. İkincisi, heç kim lider doğulmur. Belə meylləri olan insanlar var, lakin əsl lider olmaq üçün onların potensialını inkişaf etdirmək lazımdır və bunu xüsusi bilik və bacarıqlar olmadan etmək olmaz. Üçüncüsü: müvəffəqiyyətli rus sahibkarlarının tərcümeyi-halına baxsanız, onların bir çoxunun komsomol və ya partiya işində müəyyən bir liderlik məktəbindən keçdiyi aydın olacaq.

Bir şirkətdə liderliyin inkişaf etdirilməsinin mümkünlüyünü dərk edərək, gələcək liderləri vaxtında müəyyən etmək üçün hansı liderlik keyfiyyətlərinin inkişaf etdirilməsi lazım olduğunu, kadrların inkişafı sistemini, bütövlükdə şirkətin mədəniyyətini necə yenidən qurmaq lazım olduğunu başa düşməlisiniz. onları öyrətmək, təşviq etmək və şirkətdə saxlamaq. Ən uğurlu beynəlxalq şirkətlərdən bəziləri təkcə böyük liderləri ilə deyil, həm də təşkilatın bütün səviyyələrində insanları inkişaf etdirmək və onları liderə çevirmək bacarığı ilə məşhurdur. General Electric-in artıq adı çəkilən rəhbəri Cek Uelç başa düşürdü ki, bu, nəhəng bir şirkətin effektiv idarə olunmasını təmin etməyin yeganə yoludur. Nəticədə, General Electric istedadlı işçilərin inkişafı və təşviqinə yönəlmiş fərqli liderlik mədəniyyətini inkişaf etdirdi.

Təbii ki, karyeranın müxtəlif mərhələlərində insanlardan fərqli liderlik keyfiyyətləri tələb olunur. Aşağıda - liderlik məsuliyyəti öz üzərinə götürmək bacarığı və istəyini, tapşırılan işə sanki öz işiymiş kimi münasibətini, tapşırığın hüdudlarından kənara çıxmağa hazır olmağı nəzərdə tutur. Siz "yuxarı" irəlilədikcə tələblər dəyişir: məsuliyyət səviyyəsinin artması ilə digər işçilərdə lazımi keyfiyyətləri inkişaf etdirmək qabiliyyəti getdikcə daha vacib xüsusiyyətə çevrilir. Karyera nərdivanının ən yüksək pillələrində şirkətin gələcəyinə baxış və başqalarına rəhbərlik etmək bacarığı həlledici keyfiyyətlərə çevrilir.

LİDERLİYİN İNKİŞAFININ RUSİYA ŞƏRTLƏRİ

Son illərdə Rusiya şirkətləri fəaliyyətlərinin səmərəliliyinin artırılmasına getdikcə daha çox diqqət yetirirlər. Ən bariz dəyişikliklərin çoxu artıq edilib və digər ölkələrin şirkətlərinin təkamül təcrübəsinə əsasən, yaxın gələcəkdə onlardan biri əsas vəzifələr Rusiya biznesi təşkilatın bütün səviyyələrində liderlik potensialının inkişafı olacaqdır. Artıq indi bir çox şirkətlərdə səhmdarlar və top menecerlər kənardan mütəxəssisləri cəlb edirlər ki, onlar nəinki çatışmayan bilik və bacarıqları gətirsinlər, həm də müvafiq korporativ mədəniyyətin yaradılmasına, şirkətin işinin yenidən qurulmasına və işinin yenidən qurulmasına töhfə verirlər. liderliyin inkişafı.

Eyni zamanda, geniş liderlik potensialının inkişafı üçün tədbirlər planlaşdırarkən, Rusiya biznes mühitinin bəzi xüsusiyyətlərini nəzərə almamaq olmaz. Aşağıdakı mülahizələr özünü elmi kimi göstərmir, lakin onlar Rusiya şirkətlərinin fəaliyyətinin uzun illər müşahidəsinə və bəzi rus xüsusiyyətlərinin “Qərbdə bunun necə edildiyi” ilə müqayisəsinə əsaslanır.

Ölkənin güclü liderlik potensialına - böyüməkdə olan liderlər üçün zəruri "xammal"a malik olduğunu başa düşmək üçün hətta Rusiya biznesinin inkişaf tarixinə qısaca nəzər salmaq kifayətdir. Planlı iqtisadiyyatın mövcud olduğu onilliklər ərzində ölkədə sahibkarlıq ruhunun tələf olmamasına heyran qalmamaq mümkün deyil. SSRİ-nin dağılmasından ötən müddət göstərdi ki, Rusiyada qlobal bazarda rəqabət apara bilən iri şirkətləri formalaşdıra, inkişaf etdirə və islahatlar apara bilən biznes liderləri var.

Rus iş adamları təkcə heyrətamiz qələbə iradəsi və istənilən yolla buna nail olmaq istəyi ilə deyil, həm də bir çox qərbli həmkarlarından daha çox öz güclərinə inamı və fəaliyyət göstərmək istəyi ilə seçilir. Təslim olmaq, çətinliklərdən geri çəkilmək və ya “bunun mümkün olmadığını” etiraf etmək xarakterdə deyil. rus iş adamları. Bir çox Qərb biznes liderlərindən fərqli olaraq, ruslar çox vaxt rəhbərlik etdikləri şirkətlərin əsas səhmdarları olurlar və buna görə də biznesin dəyərini artırmaq təşəbbüslərində, hər cür dəyişikliklərdə, təkmilləşdirmələrdə və təcrübələrdə səmimi maraqlanırlar.

Bununla belə, menecerlərin geniş spektrində liderlik keyfiyyətlərinin inkişafını çətinləşdirən bir sıra rus xüsusiyyətləri var və müvafiq proqramlar hazırlayarkən onları nəzərdən qaçırmaq olmaz. Bu xüsusiyyətlərin bəziləri ölkənin mədəni xüsusiyyətləri ilə izah olunur, digərləri olduqca struktur xarakter daşıyır və Rusiya təşkilat və müəssisələrinin yaxın keçmişi ilə əlaqədardır, digərləri isə Rusiya biznesinin gəncliyi ilə əlaqələndirilir. arasında Əsas Xüsusiyyətlər aşağıdakıları ayırd etmək olar:

• Şəxsi münasibətlərin peşəkar münasibətlərdən üstün olması. Rusiyada şəxsi münasibətlər tipik bir Qərb təşkilatından daha mühüm rol oynayır. Şirkətlərin yenicə formalaşdığı və loyallığın peşəkarlıqdan daha vacib olduğu bir mərhələdə bu vəziyyət olduqca normal sayıla bilərdi, lakin bu günə qədər bir çox şirkətlərdə peşəkarlıq və ya liderlik keyfiyyətləri deyil, qərar qəbul edənlərlə şəxsi münasibətlərin xarakteri qalmaqdadır. ən mühüm amildir təşviqat karyera nərdivanı. Bir çox rus təşkilatında, şəxsi əlaqələr üzərində qurulmuş və tez-tez ziddiyyət təşkil edən alternativ bir iyerarxiya həqiqətən inkişaf etmişdir peşəkar tələblər təşkilatlar.
• Komandada işləmək bacarığının olmaması. Onilliklər ərzində Sovet idarəetmə sistemi ciddi bir iyerarxiyaya əsaslanırdı və buna görə də bir çox rus biznes liderləri fərdi məziyyətlər, komandada işləməyi və bütövlükdə təşkilatda komanda yanaşmasını qurmağı bilmir. Bununla yanaşı, Qərb şirkətləri bütün menecerlərin birgə və bərabər əsasda işlədiyi, şirkətin ümumi uğuruna öz xüsusi töhfələrini verdikləri komanda mühitinin yaradılmasının vacibliyini getdikcə daha çox dərk edirlər. Hüquqi və kimi təşkilatlarda komanda işi və üfüqi ünsiyyət xüsusilə əhəmiyyətlidir konsaltinq firmaları, lakin, in istehsal şirkətləri bəzi məsələləri yalnız komanda həll edə bilər - xüsusən də müxtəlif sahələrdə mütəxəssislərin təcrübəsini tələb edənlər. Məsələn, neft yatağının idarə edilməsi anbarın, quyu fondunun və yerüstü infrastrukturun idarə edilməsini nəzərdə tutur və bir peşəkar, hətta ən yüksək səviyyəli mütəxəssis həmişə ixtisaslı qərar qəbul edə bilmir, buna görə də Qərb neft şirkətləri arasında qarşılıqlı əlaqə mövcuddur. sahəni idarə edən funksional komandalar. Rusiyada bu təcrübə yavaş-yavaş kök salır.
• Həddindən artıq nəzarət və məsuliyyətlərin aydın olmayan bölüşdürülməsi. Bir çox Rusiya şirkətləri üçün müxtəlif səviyyələrdə mənimsəmə və korrupsiya problemi hələ də aktualdır, buna görə də rəhbərlik mexanizmlər tətbiq edir. ümumi nəzarət. Eyni zamanda, bu cür tədbirlər tez-tez mərkəzsizləşdirməyə və rəhbərliyin inkişafı üçün lazım olan səlahiyyətlərin verilməsinə mane olur. Ən uğurlu beynəlxalq şirkətlər, sahibkarlıq ruhunun və liderlik keyfiyyətlərinin inkişafını stimullaşdırmaq üçün orta səviyyəli menecerlərə getdikcə daha çox azadlıq verir və eyni zamanda onlara öz departamentlərinin işinə daha çox məsuliyyət verir. Bu halda, yalnız əvvəlcədən razılaşdırılmış əsas parametrlərə nəzarət edilir. Nəticədə, bir çox şirkətlər öz strukturlarında səviyyələrin sayını əhəmiyyətli dərəcədə azaldıb, səmərəliliyini artırıb və xarici dəyişikliklərə daha həssas yanaşırlar. Rusiya şirkətləri, əksinə, çox vaxt dəqiq müəyyən edilmiş məsuliyyət sahələrinə və effektiv qərar qəbul etmə prosedurlarına malik deyillər, çünki onların rəhbərləri təşkilatların belə bir strukturu sayəsində bütün şöbələrin işinə nəzarət edə və oğurluqla mübarizə apara biləcəklərinə inanırlar. .
• Kadrların inkişafı təcrübəsinin və mədəniyyətinin olmaması. Bir çox Rusiya şirkətlərində kadrların inkişafı probleminə hələ geniş baxış yoxdur və onların menecerləri bu sahədə müasir bilik və bacarıqlara malik deyillər. Məsələn, Rusiya şirkətləri diqqət mərkəzindədir maliyyə yolları işçilərin stimullaşdırılması (həqiqətən vacibdir), lakin onlar həmişə digər, heç də az təsirli olmayan motivasiya amillərinə kifayət qədər diqqət yetirmirlər - ümumi vizyonda iştirak, işə və ya komandaya emosional bağlılıq, təhsil və s.

Rus iş adamlarının korporativ mədəniyyətin inkişafı və korporativ rəhbərliyin inkişafında əhəmiyyətli təcrübə toplamaq imkanı yox idi - onlar başqa vəzifələrlə üzləşdilər. İndi liderlik potensialını inkişaf etdirmək üçün bir sistemin yaradılması və fərdiləşdirilməsi alətlərini mənimsəmək üçün onlar çox şey öyrənməli, fikirlərini yenidən nəzərdən keçirməli və əhəmiyyətli dəyişikliklər etməli olacaqlar. Və Rusiya biznesi liderliyin inkişafı üçün əsas maneələri nə qədər tez dərk etsə, bu proses bir o qədər tez başlayacaq.

LİDERLİYİN ATRIBUTLARI

1950-1967-ci illərdə McKinsey-in həmtəsisçisi və baş direktoru olmuş Marvin Bauer “Rəhbərlik arzusu”nda rəhbərləri bu işdən əl çəkməyə çağırır. iyerarxik strukturlar və hər şeydən əvvəl özündə liderliyi inkişaf etdirin.

İerarxik sistemlər müasir tələblərə cavab vermir - artan rəqabət şəraitində şirkətlər daha çevik olmalıdırlar. Bauerin fikrincə, komanda sistemini sadəcə təkmilləşdirmək olmaz, onu yenisi ilə əvəz etmək lazımdır, rəhbərlik mütləq hakimiyyəti əvəz etməlidir; şirkət təşkilatın bütün səviyyələrində çalışan liderlər şəbəkəsi tərəfindən idarə olunmalıdır.

Liderin ən ümumi tərifi belədir: qarşısına məqsəd qoyan və ona nail olmaq üçün başqalarını cəlb etməyi bacaran insan. Lider olmaq istəyən hər kəs müəyyən keyfiyyətlərə və xarakter xüsusiyyətlərinə malik olmalıdır. Ancaq təbiətin verdiyi xarakter xüsusiyyətlərini dəyişdirmək çətindirsə, keyfiyyətlər bacarıqlarla daha çox ümumidir və buna görə də onları əldə etmək daha asandır. Marvin Bauerin əsl liderin bəzi vacib keyfiyyətləri haqqında dedikləri budur.

• Dürüstlük. Liderlik üzrə ekspertlər hesab edirlər ki, dürüstlük liderin ən vacib fəzilətidir. Sadəcə daha asan olduğu üçün həqiqəti söyləməyə dəyər. DuPont-un keçmiş baş direktoru Riçard Hekkertin öyrətdiyi kimi, “Əgər siz həmişə həqiqəti deyirsinizsə, bütün sözlərinizi əzbərləməyə ehtiyac yoxdur”. Ən çox güvəndiyim rəhbərlərin xırda şeylərdə dürüst olduqlarını müşahidə etdim, daha ciddi şeyləri demirəm. Buna görə də, məsələn, onlar hətta o qədər də əhəmiyyət kəsb etməyən mətbuata açıqlamaları diqqətlə yoxladılar. Hər şeydə dürüstlük yaxşı yol təşkilat daxilində və xaricdə etibar qazanın.
• Təmkin və rahatlıq. Təkəbbürlü, təkəbbürlü və narsist bir insan tərifinə görə lider ola bilməz. Amma lider də utanmamalıdır. Əsl liderlər özləri haqqında deyil, şirkət və tabeliyində olanlar haqqında düşünür, özlərini qeyri-rəsmi və təbii aparırlar və buna görə də onların ətrafında qeyri-rəsmi mühit formalaşdırırlar. Siz müxtəlif yollarla təmkin və qeyri-rəsmi göstərə bilərsiniz, məsələn, özünüzü qəşəng ofislər almayın. Mən liderləri tanıyıram böyük şirkətlər hamı kimi yeməkxanada növbəyə durub həmkarları ilə eyni masada yemək yeyən.
• Dinləmə bacarıqları. Bu, böyük bir iş kimi görünməyə bilər, amma iyerarxik şirkətlərin əksər rəhbərləri bu bacarıqlara sahib olmasalar da, bunun əksini dəfələrlə görmüşəm. İclasda tabeçiliyində olanların sözünü kəsirlər - ikinci dəfə bu adamlar çox güman ki, məsələ nə qədər vacib olsa da, danışmaq istəməzlər. Bu cür rəhbərlər o qədər pis dinləyirlər ki, sadəcə danışmağı dayandırıb dinləməyə başlamaqla tabeliyində olanların gözündə liderə çevrilirlər. İşçilər bu cür metamorfozları yaxşı qavrayırlar və müdirlərin özləri də onların nə qədər vacib öyrəndiklərinə heyran qalırlar.
• Həssaslıq. Qüdrətli patron yuxarıda oturur və nadir hallarda aşağı düşür. Onunla mübahisə etmirlər, ona “lazımsız” suallar vermirlər və onu pis xəbərlərlə incitməməyə çalışırlar. Beləliklə, lider özünə güvənən və özünü təmin edən olur, qəbulediciliyini itirir. Nəticədə qərar qəbuletmə keyfiyyəti pisləşir. Qəbuledici lider daha yaxşı məlumatlıdır və həmkarları və tabeliyində olanlarla daha məhsuldar əlaqələrə malikdir. O, heç vaxt dərhal “yox” demir, əksinə düşünmək üçün özünə vaxt buraxır və nə qərar versə də, maraqlananlara bu barədə məlumat verməyi unutmur.
• Başqasının mövqeyinə girmək bacarığı. Başqalarını inandırmaq üçün onların nə düşündüklərini bilmək lazımdır. Əlbəttə ki, işçilər müdirlə hər zaman səmimi olmayacaq, lakin o, baş verənləri hiss etmək qabiliyyətini inkişaf etdirə bilər. Bir dəfə həmkarım məni tabeliyində olanlarla ünsiyyətdə əmrdən inandırmağa keçməyə inandırdı. Mən başa düşdüm ki, bir insanın hisslərini və yaşadıqlarını bilsəm, onu inandırmaq mənim üçün daha asan olacaq. Mən həmkarlarıma təzə nəzər salmalı, onların mövqeyinə düşmək üçün bəsirətə, intuisiyaya, empatiyaya güvənməli idim. Sonda mən bunu kifayət qədər dözümlü şəkildə etməyi öyrəndim və düşünürəm ki, istənilən lider bunu edə bilər. Sadəcə olaraq nəzakət, həssaslıq göstərmək və ifadələrdə diqqətli olmaq lazımdır. Yeni bir şey dediyimi düşünmürəm, baxmayaraq ki, belə sadə şeylər çox vaxt unudulur.
• Təşəbbüs. İstənilən liderin bu ən vacib keyfiyyətini özündə inkişaf etdirmək asandır. Sadəcə vaxt itirməyin: düşünün, vəziyyəti ayıq şəkildə qiymətləndirin və hərəkətə başlayın. İerarxik sistemlərin təşəbbüsü, xüsusən də onun aşağı səviyyələrində boğduğu məlumdur. Amma şirkət liderlər tərəfindən idarə olunarsa, onlar yeni imkanları əldən verməyəcək və reallaşdıracaqlar. Burada menecerlərlə yanaşı, sıravi işçilər də təşəbbüs göstərə bilərlər. Və şirkətin rəqabət qabiliyyəti də bundan asılıdır. Motivasiya etmək bacarığı. Bu gün motivasiya çox vaxt əmr-nəzarət pul təşviqlərinə və ya yüksəliş vədlərinə düşür. Lakin liderliyə əsaslanan şirkətlərdə insanlar öz işlərinin nəticələrinə, şirkətin inkişafına töhfə verdikləri hissinə görə daha çox motivasiya olunurlar, onlara layiqincə qiymət verilir və hörmət edilir. Bundan əlavə, belə şirkətlərdə işçilərin özləri çox vaxt təkmilləşməkdə maraqlı olurlar maliyyə nəticələrişirkətlər, buna görə də maliyyə stimulları daha yaxşı işləyir.

RUSİYA ŞİRKƏTLƏRİNDƏ LİDERLİYİN İNKİŞAF EDİLMƏSİ

Rusiya şirkətində liderlik potensialını inkişaf etdirmək üçün nə etmək lazımdır? Bunun qarşısını alan problemlərin müəyyən edilməsi düzgün istiqamətdə atılan yalnız ilk addımdır. Şirkətlər təşkilatın bütün səviyyələrində liderlik potensialının inkişafı üçün şərait yaratmalı və bu inkişafa hər cür töhfə verməlidir.

Ən vacib şərtlərdən biri səlahiyyətlərin qeyri-mərkəzləşdirilməsi və verilməsi, işə sahibkarlıq münasibətinin xeyrinə işçilərin məsuliyyətini artırmaq üçün ənənəvi rus üsullarından, məsələn, iyerarxik nəzarətdən imtina etməkdir. Təcrübə göstərir ki, səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi işçilərə güclü həvəsləndirici təsir göstərir və onların işinin səmərəliliyini artırır. Təsadüfi deyil ki, əksər uğurlu iri Qərb korporasiyaları mərkəzsizləşdirmə və sahibkarlığın stimullaşdırılması prinsipləri üzərində qurulub: onlar başa düşüblər ki, bürokratik iyerarxiya liderlik potensialının inkişafı ilə bir araya sığmır.

İkinci məcburi şərt, şirkətin bütün səviyyələrində əsas işçilərin və buna görə də liderlik potensialının inkişafına töhfə verməkdir. McKinsey araşdırması bunu göstərir ümumi gəlirşirkətlərin səhmdarları - kadrların inkişafı sahəsində liderlər orta sənaye göstəricisindən demək olar ki, 20% yüksəkdir. Belə bir nəticə, təbii ki, təkcə insanların inkişafındakı uğurları ilə izah olunmur, lakin bu amilin əhəmiyyətini də qiymətləndirməmək olmaz. Buna görə də təşkilatda liderlik potensialının inkişafına təkan verəcək hərtərəfli sistemin qurulması çox vacibdir. Əslində, belə bir sistemin bir çox elementləri kifayət qədər aydındır və "mexanikdir" ki, bu da onların əhəmiyyətini azaltmır. Buraya bütün bu günün və sabahın rəhbərləri üçün davamlı praktiki təlimlər, təşkilatın bütün səviyyələrində rəhbərlərin təkcə onların funksional bölmələri deyil, işçilərin işə qəbulu, qiymətləndirilməsi və karyera yüksəlişinə cəlb edilməsi daxildir. Bütün bunlar nəinki əməyin səmərəliliyini artırır, həm də işçilərə şirkətdə ən yüksək qiymətləndirilən liderlik keyfiyyətlərini və qabiliyyətlərini daha yaxşı anlamağa kömək edir və onları özlərində inkişaf etdirməyə çalışır.

Üçüncüsü, insan potensialının inkişafı və gələcək liderlərin təhsili şirkətin birinci şəxsi üçün mühüm vəzifə olmalıdır. Ən uğurlu şirkətlərin rəhbərləri vaxtlarının əhəmiyyətli bir hissəsini (həmçinin şirkət resurslarını) təşkilatın bütün səviyyələrində işçilərin inkişafına həsr edirlər. “Mən öz insan potensialımızın inkişafını əsas vəzifəm hesab edirəm, ona görə də hər bir söhbəti, hər görüşü insanlar haqqında danışmaq imkanı kimi qəbul edirəm. Biz GE-ni belə idarə edirik”, – Cek Uelç bildirib. Ən müvəffəqiyyətli şirkətlərdə top-menecerlər tez-tez ən adi vəzifələrə belə təyinatlarda iştirak edirlər, daha az müvəffəqiyyətli şirkətlərin top menecerləri isə öz diqqətləri ilə buna hörmət etmirlər.

Nəhayət, top menecerlər öz üzərlərində daha çox işləməyə, liderlik bacarıqlarını inkişaf etdirməyə, məsələn, vəziyyətdən asılı olaraq müxtəlif idarəetmə üslublarını tətbiq etməyə çalışmalıdırlar. Birinci şəxsin idarəetmə tərzi və davranışının, bir qayda olaraq, şirkətdə təkrarlandığını - birbaşa tabeliyində olanlar tərəfindən kopyalandığını və sonra təşkilatın bütün səviyyələrində təkrarlandığını xatırlamaq vacibdir. Açıqlıq və təmkin nümayiş etdirərək, təşəbbüsü və məsuliyyəti yüksək qiymətləndirdiyini göstərən lider komandanın cavabını doğurur. Nadir bir “hadisə”nin şahidi olduq: işçi sexdə yeni idarəetmə sisteminə baxış keçirən şirkətin birinci adamına bu sistemdən necə “yandıqlarını” söyləməkdən çəkinmirdi. Bundan əvvəl menecer sistemin səmərəli işlədiyinə inanırdı, üstəlik, işçilərə əla işə görə mükafat verirdi. Adi bir işçinin şirkət rəhbərinə inamı nə qədər yüksək olmalıdır ki, belə bir tanınma ilə çıxış etsin! Bu cür davranış liderin ləyaqətidir. Özünü açıq və anlayışlı bir insan kimi göstərərək, insanların uğursuzluqlar haqqında danışmaqdan çəkinməmələri üçün şirkətdə etimad mühiti yaratdı, işçiləri ciddi istehsal problemlərinin həllinə, əməliyyatların təkmilləşdirilməsinə cəlb edə bildi və bununla da onları liderlər.

Rusiyalı iş adamları öz şirkətlərini mərkəzsizləşdirməli, səlahiyyətləri təşkilatın bütün səviyyələrində rəhbərlərə həvalə etməli, inkişaf sistemi və liderlik potensialının qurulmasına diqqət yetirməlidirlər. Beləliklə Rusiya müəssisələri liderliyin inkişafı yolunda mədəni maneələri dəf edə və onları dünyanın ən rəqabətli şirkətlərindən ayıran uçurumu aradan qaldıra biləcək.

Haşiyələr

Müxtəlif liderlik üslubları haqqında daha çox məlumat üçün McKinsey Review jurnalının bu sayındakı "Liderliyin bir çox üzləri" məqaləsinə baxın.

Xarizma - (yunanca charisme - ilahi lütf, hədiyyə) - liderin pərəstişkarlarının gözündə bəxş etdiyi müstəsna xüsusiyyətlər.

Xarizma şəxsiyyətə heyranlığa səbəb olan xüsusiyyətlər və onun imkanlarına qeyd-şərtsiz inam bəxş etməkdir.

Xarizmatik lider, ardıcıllarının gözündə nüfuz sahibi olan şəxsdir.

Elmdə xarizma anlayışı çox qeyri-müəyyəndir. Xarizmanın daşıyıcısı nə edəcəyini ən yaxşı bilən bir növ lider-xilaskardır. Onun öz missiyasına inanması çox vacibdir. Gündəlik həyatda belə insanlar qəribə görünürlər. Amma kifayət qədər güclü sosial ehtiyac yetişəndə ​​(adətən sosial kataklizmlər dövründə) belə insanlar artıq təbəssümlə qəbul edilmir.

Potensial olaraq, çoxları xarizmatik ola bilər - buna görə də təklif daim mövcuddur. Lakin xarizmatik liderə ilk növbədə hansısa böhran vəziyyətlərinin daim baş verdiyi və vətəndaşlar tərəfindən hakimiyyətə nəzarət sisteminin olmadığı cəmiyyətdə tələb olunur. Sabitləşmə köklü dəyişikliklərdən sonra gələndə insanlar sadəcə olaraq yaxşı idarəçilik altında sülh içində yaşamaq istəyirlər.

Şəkil xarizmatik lider uzun illər siyasi, ictimai və dini hərəkatlar üzrə akademik tədqiqatlar üçün xüsusi maraq kəsb edir. Son illərdə alimlər xarizmatik liderliyin təşkilatlara təsirini öyrənməyə başlayıblar. Xarizma anlayışını müəyyən etmək çətindir. Əsərlərin birində bu, "tabeliyində olanlara enerji verən, onların öhdəliyini və planlaşdırılandan yüksək və daha yüksək nəticələr əldə etmək istəyini qoruyan yanğın" adlanır. bütün maneələr və şəxsi fədakarlıqlar. . Xarizmatik lideri təsvir edən şərhçi qeyd edir: “O, insanları – tabeliyində olanları, işçiləri, müştəriləri, hətta top menecerləri birlikdə işləməyə və əvvəllər edə bilmədiklərini etməyə inandırır. İnsanlar onu dünyanın ucqarlarına qədər izləməyə, şüşə qırıqları üzərində ayaqyalın gəzməyə hazırdırlar. O, təkid etmir, sadəcə əmr verir”.

TO xarizmatik Lider xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

1) izləyicilərə ruhlandırıcı təsir

2) təsirli idarəetmə üçün super güclərin nümayiş etdirilməsi

3) izləyicilərin etibarı

4) uzaqgörənlik böhran vəziyyətləri

5) izləyiciləri çevirmək (çevirmək) bacarığı

Xarizmatik lider insanlara güclü emosional təsir göstərir, çünki bu, təkcə onların hisslərinə deyil, həm də ağıllarına təsir edə bilər. O, həyəcanla “atəş cəbhəsində” olduğunu deyə bilir və ətrafındakılar onu istənilən maneəni dəf edə bilən qəhrəman kimi qəbul edirlər. Xarizmatik lider tez-tez cəmiyyət və ya təşkilat üçün çətin anlarda peyda olur, çünki o anda stressi aradan qaldırmaq və insanların narahatlığını azaltmaq üçün güclü ruhlandırıcı şəxsiyyət lazımdır. Məsələn, Amar Khaled 21-ci əsrin əvvəllərində başqa bir Yaxın Şərq böhranı zamanı Misirdə gənc müsəlman dini lider kimi ortaya çıxdı. Onun ehtiraslı, emosional çıxışları hörmətli müsəlmanlar kimi yaşamaq istəyən insanları laqeyd qoymayıb. Təşkilat səviyyəsində təşkilatın daxili çəkişmələr nəticəsində parçalandığı və ictimaiyyətin etimadını sürətlə itirdiyi bir vaxtda ABŞ Milli Olimpiya Komitəsinin sədri təyin olunan Lloyd Uord bu vəziyyətin bariz nümunəsidir. Milli Olimpiya Komitəsi insanları birləşdirmək və ruhlandırmaq bacarığı ilə tanınan Uorda etibar edib. Uordun xarizması qruplaşmaya qalib gəlməyə və ABŞ MOK-un keçmiş şöhrətini dirçəltməyə kömək etdi.

Rəhbərin xarizması etik standartlara zidd deyilsə, bu, bütün təşkilatın məhsuldarlığının artmasına kömək edir. Xarizmatik liderlər insanların özünüdərk səviyyəsini yüksəldir, onlar üçün yeni imkanlar açır ki, işçilər kollektivin, idarənin və ya təşkilatın maraqları naminə şəxsi maraqlarını qurban verməyə başlayırlar.

Xarizmatik liderlər tabeçiliyində olanların hisslərinə və zehninə müraciət edərək insanları işə həvəsləri ilə ruhlandırırlar. Xarizmanı "öyrənmək" qeyri-mümkün olsa da, xarizmatik liderliyin bəzi cəhətləri var ki, hər kəs öz təcrübəsində istifadə edə bilər.

Lideri xarizmatik edən nədir?

Xarizmatik liderin xüsusiyyətlərini və davranışını başa düşmək insanın daha güclü lider olmasına kömək edə bilər. Bir sıra tədqiqatların göstərdiyi kimi, xarizmatik liderlər xüsusi keyfiyyətlərə malikdirlər. Onların tabeliyində olanlara güclü təsiri sənədləşdirilmiş və onlara əla nəticələr əldə etməyə kömək edən davranışlar təsvir edilmişdir.

6Xarizmatik liderlər dəyişiklik atmosferi və indiki zamandan daha cəlbedici gələcəyə ideallaşdırılmış baxış yaradır. Onlar mürəkkəb fikirləri ifadə etmək və məqsədləri o qədər aydın ifadə etmək qabiliyyətinə malikdirlər ki, sözün əsl mənasında hamı – vitse-prezidentdən tutmuş xidmət personalına qədər – onları başa düşə bilər. Xarizmatik liderlər, uğur qazanmaq asan olsa belə, öz ehtirasları ilə izləyicilərini ruhlandırırlar. Bu fədakarlıq özlüyündə tabeliyində olanlar üçün “mükafat”a çevrilir. Xarizmatik liderlər status-kvonu dəyişdirmək üçün orijinal üsullardan istifadə edirlər. Xarizmatik liderlər şəxsi riskləri götürdükləri zaman izləyicilərin etibarını qazanırlar. Onlar öz mövqelərini həvəslə müdafiə edirlər. Vətəndaş hüquqları müdafiəçisi Martin Lüter Kinq demək olar ki, hər gün özünə və ailəsinə qarşı ölüm təhdidləri alırdı. Risk alaraq, liderlər izləyiciləri üçün daha da emosional cəlbedici olurlar.

Xarizmatik liderin digər mühüm xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onun təsir mənbəyi rəsmi hakimiyyətdən fərqli olaraq şəxsi gücdür. İnsanlar xarizmatik liderə hörmət edir və onu titul və vəzifəsinə görə deyil, təcrübəsinə, biliyinə, şəxsi keyfiyyətlərinə görə heyran edir. Xarizmatik liderlər yüksək vəzifələr tutsalar da, onlar rəsmi təşkilati iyerarxiyaları aşa bilirlər, çünki onların təsiri rəsmi səlahiyyətdən çox şəxsi keyfiyyətlərə əsaslanır.

Xarizmatik liderin 6 anlayışını nəzərdən keçirin.

1. J. Conger və R. Canungo atributiv model işləyib hazırlamışlar, ona görə ardıcıllar liderin xarizmatik xüsusiyyətlərini prosesin üç ardıcıl mərhələsində onun davranışını müşahidə edərək ona aid edirlər:

Vəziyyətin qiymətləndirilməsi (bu qiymətləndirmənin düzgünlüyü nəzərə alınır);

Xüsusilə qeyri-ənənəvi məqsədlərin formalaşdırılması yolu ilə strateji uzaqgörənliyin nümayiş etdirilməsi;

Nümunə ilə rəhbərlik etmək və izləyiciləri ruhlandırmaq bacarığını nümayiş etdirmək.

2. D. McClelland tərəfindən təqdim edilən ictimailəşmiş və fərdiləşdirilmiş hakimiyyət istəyi anlayışlarına əsaslanaraq, xarizmatik liderliyin iki uyğun növü var:

1) ictimailəşdi xarizma ilə xarakterizə olunur:

- güc üçün təmkinli bir istək və ondan çox canfəşanlıqla istifadə etməmək;

Daxililəşdirmənin təşviqi (yəni lider və ardıcıl üçün ümumi dəyərlərin ortaya çıxması); tabeliyində olanların ehtiyaclarına cavab verən məqsədlərə can atmaq; onların daimi dəstəyi və intellektual stimullaşdırılması.

2) fərdiləşdirilmiş üçün xarizma xarakterikdir:

Qüvvət üçün məhdudiyyətsiz istək və bu gücdən istifadənin artması;

İdentifikasiya induksiyası (yəni liderlə ardıcıllar arasındakı əlaqə liderin cəlbediciliyi əsasında qurulur);

Rəhbər üçün şəxsən faydalı olan məqsədlərə can atmaq və hiylə ilə, ardıcıllara zor tətbiq etməklə;

İzləyicilərin dəstəyini lider yalnız ona faydalı olarsa göstərir. Nəticədə ictimailəşmiş liderin davamçıları avtonom, azad və məsuliyyətli olur, fərdiləşmiş liderin ardıcılları isə asılı, tabe və itaətkar olurlar. Əgər ictimailəşmiş liderlər təşkilatın məqsədlərinə uyğun gələn məqsədlərə can atdıqları üçün ümumiyyətlə faydalıdırsa, fərdiləşdirilmiş liderlər yalnız böhran vəziyyətlərində faydalıdır.

3. Quetz de Vries xarizmatik liderliyi psixoanalitik paradiqma mövqeyindən hesab edir: lider üç roldan birinin ifasını nümayiş etdirdikdə ardıcıllar tərəfindən sabit ata fiquru kimi qəbul edilir: qəhrəman, falçı, xilaskar. Bu mövzuda xüsusilə həssas olanlar çarəsiz, emosional cəhətdən qeyri-sabit, zəif idarə olunan izləyicilər və kritik vəziyyətdə olan izləyicilərdir. Bu vəziyyət liderə də təsir edir - o, özünü adekvat qavrayışdan öz ləyaqətini kəskin şəkildə şişirtməyə keçə bilər, eyni zamanda ardıcıllarının ondan asılılığını artırmağa çalışır.

4. D. Eberbax öz konsepsiyasında C. Boulinin xarizmanı və sədaqət nəzəriyyəsini birləşdirir:

Böhran vəziyyətində ardıcıllar “xarizmatik travma” alırlar ki, bu da fərdiləşdirməyə və liderə ailə bağlılığının artmasına gətirib çıxarır – xarizmatik homoqamiya (bir insana məhəbbət);

Böhran vəziyyəti xarizmatik liderə güc verir və onu direktiv üslubdan istifadə etməyə məcbur edir.

5. R. Treis və A. Beyerin fikrincə, xarizmatik liderlik özünü büruzə verən təşkilatın inteqral mədəniyyətini qoruyub saxlamağa (bəzən inkişaf etdirməyə) yönəlib:

Müəyyən bir ideologiyada (örtülü dəyərlər, normalar, baxışlar);

Mədəni formalar şəklində (təşkilatın rəmzləri, onun şüarları, qəbul edilmiş jarqonlar, miflər, əfsanələr). Bu ideologiya və mədəni normalar təşkilat üzvlərinə təşkilatda yaranan situasiyaların qeyri-müəyyənliyi və uyğunsuzluğu ilə mübarizə aparmağa imkan verir. Bir təşkilatda baş verən bir çox prosesləri, o cümlədən liderliyi onun mədəniyyətinin bir hissəsi hesab etmək meyli müasir təşkilat psixologiyası üçün çox xarakterikdir.

6. K. Klein və R. House hesab edirlər ki, xarizma lider və ardıcılı xarakterizə etmir, lakin onların arasındakı münasibət sonuncunu alovlandıran və ruhlandıran bir alovdur. Əgər bütün tabeliyində olanlarla xarizmatik qabiliyyətə malik olan liderdə belə münasibətlər yaranarsa, danışırıq homojen xarizma, çoxlu deyil, bir neçə ilə olsa, dəyişən xarizma var.

Xarizmanın mənfi tərəfləri

Əksər tədqiqatçılar xarizmanın başqa bir xüsusiyyətini qeyd edirlər: onun həm yaradıcı, həm də dağıdıcı təsiri ola bilər. Uinston Çörçill, Con Kennedi, Mohandas Qandi kimi liderlər, şübhəsiz ki, çox güclü xarizmaya malik idilər. Amma eyni şeyi Adolf Hitler, Çarlz Menson, İdi Amin haqqında da demək olar. Xarizma həmişə qrupun, təşkilatın və cəmiyyətin xeyrinə istifadə edilmir. Bəzən eqoist maraqlara xidmət edə bilər, insanların aldadılmasına, istismarına və manipulyasiyasına səbəb olur. Xarizmanın əsasını məntiq və ağıl deyil, duyğular təşkil etdiyi üçün potensial təhlükəlidir.

Tədqiqatçılar mənfi və müsbət təsir müvafiq olaraq fərdiləşdirilmiş və ictimailəşmiş liderlərlə xarizma. Yalnız öz maraqlarını düşünən liderlər başqalarına böyük zərər verə bilər. Fərdiləşdirilmiş xarizmatik liderlər özünü yüksəltmək, antidemokratik və insanlara qarşı istismarçı münasibətlə xarakterizə olunur. İctimailəşmiş xarizmatik liderlər gücü özləri ələ keçirmək əvəzinə əldə edirlər, onlar demokratikdirlər və başqalarını dəstəkləməyə meyllidirlər. Tədqiqatlar göstərir ki, fərdiləşdirilmiş xarizmatik liderlər uzunmüddətli nəticələri olan təşkilatlara əhəmiyyətli zərər verirlər. Mənfi nəticələr. İctimailəşmiş xarizmatik liderlər, əksinə, təşkilati performansı artırırlar.

Biznesdə ən təsirli liderlik tərzi “transformasiya liderliyi” adlanan üsuldur. Transformasiya edən liderlər dürüst olmağa meyllidirlər, insanları gələcəyə nikbin olmağa ruhlandırırlar, hədəflər qoyurlar və insanları bu məqsədlərə çatmağa həvəsləndirirlər, komandaları ilə mehribandırlar (daha çox Ətraflı Təsviri transformasiya liderliyi məqalənin sonunda tapıla bilər).

Lakin liderlik çox mürəkkəb və çoxşaxəli anlayışdır. Çox vaxt müxtəlif vəziyyətlərə uyğun olaraq lazımi liderlik üslubunu seçmək lazımdır. Buna görə də biznesiniz üçün hansı liderlik tərzinin daha uyğun olacağını bilmək vacibdir. Müxtəlif liderlik növləri haqqında nə qədər çox öyrənsəniz, biznesinizi idarə etmək bir o qədər asan olacaq.

Gəlin izlənilə bilən bəzi ümumi liderlik üslublarına nəzər salaq (üslublar əlifba sırası ilə təqdim olunur):

1. Avtokratik liderlik

Avtokratik liderlik, liderlərin digər insanlar üzərində hakimiyyəti saxladığı ekstremal formada transformasiya liderliyidir. Komanda üzvlərinin və digər işçilərin, hətta bu təkliflərin həm komanda, həm də bütövlükdə şirkət üçün çox faydalı olduğu ortaya çıxsa belə, təklif irəli sürmək imkanı yoxdur.

Avtokratik rəhbərliyin üstünlüyü onun çox təsirli olmasıdır. Qərarlar tez qəbul edilir və iş səmərəli şəkildə aparılır.

Belə sistemin dezavantajı odur ki, insanlar “boyunduruğun altında qalmağı” sevmirlər. Buna görə də, bu rəhbərlik tərzi ilə işçilərin tez-tez işdən çıxma ehtimalı və işçi qüvvəsinin dövriyyəsi çox yüksəkdir. Bununla belə, bu üslub adi iş və xüsusi ixtisas tələb etməyən işlərlə bağlı vəziyyətlərdə çox təsirli olacaqdır. Belə vəziyyətlərdə ümumi nəzarətin üstünlükləri çatışmazlıqlar fonunda daha çox nəzərə çarpır.

Avtokratik liderliyə tez-tez böhran anlarında, fikir ayrılıqlarını nəzərə almadan çox tez qərar qəbul etmək lazım gəldikdə müraciət edirlər. Məsələn, hərbi sənayedə avtokratik rəhbərlik tərzi çox yayılmışdır; baş komandirlər palatalara və çətin qərarların qəbuluna cavabdehdirlər ki, bu da əsgərlərin diqqətini yalnız əmr və tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəltməyə imkan verir.

2. Bürokratik rəhbərlik

Bürokratik liderlər kağız üzərində işləyirlər. Onlar qüsursuzdur qaydalara əməl edin və hər kəsin gözlənildiyi kimi bütün prosedurlara əməl etdiyinə əmin olun.

Bu tip liderlik işləri yüksək risklərlə (maşınlarla, zəhərli maddələrlə və ya hündürlükdə işləmək) və ya böyük məbləğdə pulla işləyənlər üçün idealdır. Həmçinin, bürokratik rəhbərlik gündəlik fəaliyyətləri olan təşkilatlar üçün (məsələn, sənaye) yaxşı uyğun gəlir.

Bu cür liderliyin dezavantajı çeviklik, yaradıcılıq və ya yenilik üzərində qurulmuş təşkilatlar üçün uyğun olmamasıdır.

Əksər bürokratik liderlər qaydalara uyğunlaşma bacarığı ilə istədikləri mövqeyə çatırlar. və çubuq ixtisaslarına və təcrübələrinə görə deyil. Bu, liderin nüfuzuna mənfi təsir göstərə bilər, çünki komanda üzvləri daha onun məsləhətlərinə və ümumiyyətlə lider kimi özünü dəyərləndirməyəcəklər.

3. Biznes rəhbərliyi

Bu liderlik tərzi komanda üzvləri yalnız müəyyən bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün müəyyən bir liderə itaət etməyə razılaşdıqda baş verir. Belə “sövdələşmələr” adətən təşkilat öz komandasına göstərdiyi səylərə və keyfiyyətli işlərə görə pul ödədikdə baş verir. Lakin liderin komanda üzvlərinin işi göstərilən standartlara uyğun gəlmədiyi təqdirdə onları "cəzalandırmaq" hüququ da var.

Qəribə görünə bilər, amma biznes rəhbərliyinin də faydaları var. Məsələn, bu liderlik tərzi ilə bütün rollar və məsuliyyətlər əvvəlcədən müəyyən edilir. Bundan əlavə, hər hansı bir mükafatla motivasiya olunan iddialı işçilər həmişə uğurlu və maddi cəhətdən firavan olacaqlar.

Bu üslubun mənfi tərəfi odur ki, komanda üzvləri bu cür nəzarəti sevməyə bilər. Onlar özlərini zəif hiss edə bilər ki, bu da kadr dəyişikliyinə səbəb ola bilər.

Biznes liderliyinə bəzən liderlik üslubundan daha çox idarəetmə növü kimi baxılır, çünki o, liderlə komanda arasında qısamüddətli qarşılıqlı əlaqəni nəzərdə tutur. Yaradıcılığın və xüsusi biliyin xoş qarşılandığı vəziyyətlər üçün də uyğun deyil. Bununla belə, bu liderlik tərzi digər vəziyyətlərdə kifayət qədər uğurla tətbiq edilmişdir.

4. Demokratik/mərhəmətli liderlik

Demokratik lider öz komandasına qərarların qəbulunda fəal iştirak etməyə imkan verir, amma son qərar onundur. O, yaradıcılığı təşviq edir və onun komanda üzvləri tez-tez layihə işində və qərar qəbulunda iştirak edirlər.

Demokratik liderliyin bir çox üstünlükləri var. Belə bir liderin komandası iş şəraitindən çox razıdır, bu da onların işinin məhsuldarlığını artırır, çünki onlar təşkilatın həyatında iştirak etmək hüququna malikdirlər. Bu liderlik tərzi bəzi bacarıqların inkişafına da kömək edir. Komanda üzvləri nə kənardan, nə də yuxarıdan təzyiq hiss etmirlər, ona görə də çox da yox, çox işləməyə can atırlar maliyyə ilə bağlıdır mükafatlar, nə qədər həvəs.

Qərarların qəbulu prosesində bütün komanda iştirak etdiyi üçün bir az gecikir, amma nəticə həmişə ümidləri doğruldur. Bu yanaşma biznesdə komanda işi sadəcə zəruri olduqda və yerinə yetirilən işin keyfiyyətinin vacib olduğu hallarda istifadə olunur.

Demokratik rəhbərliyin dezavantajı ondan ibarətdir ki, qərar qəbul etmə sürəti və ya işin səmərəliliyi vacib olan vəziyyətlərdə belə liderlik yalnız zərər verə bilər. Məsələn, böhran vəziyyətlərində komanda hər bir üzvün fikrini nəzərə alaraq dəyərli vaxt sərf edir. Bu üslubun başqa bir mənfi cəhəti odur ki, komanda üzvlərinin heç də hamısı təcrübələrinin olmaması səbəbindən ağlabatan və dəyərli məsləhətlər verə bilmirlər.

5. Liderlik yönümlü kadrlar/əlaqələr üçün

Bu sahədə liderlər bütün diqqətlərini komandadakı insanları təşkil etməyə, dəstəkləməyə və inkişaf etdirməyə yönəldirlər. Bu tip liderlik çox oxşardır demokratik ilə həvəsləndirir komanda işi və yaradıcı əməkdaşlıq və problem əsaslı liderliklə tərs əlaqəlidir.

Lider yönümlü münasibətlər haqqında, bütün komanda üzvlərinə bərabər yanaşır. O, mehribandır və hər zaman kömək etməyə hazırdır, komandanın hər bir üzvünə diqqət yetirir, ehtiyac olduqda liderə etibar edilə biləcəyini bilir.

Belə liderliyin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, hamı belə liderə can atır, hər kəs onun komandasının bir hissəsi olmaq istəyir. Onun komanda üzvləri çox məhsuldardırlar və risk etməkdən qorxmurlar, çünki bilirlər ki, lazım olanda liderləri mütləq onlara kömək edəcək.

Bu cür liderliyin dezavantajı: Bəzi liderlər layihə işlərinə lazımi diqqət yetirmədən öz komandalarının inkişafı ilə həddən artıq aludə ola bilərlər.

6. Xidmət Rəhbərliyi

"Xidmət edən liderlik" termini 1970-ci illərdə Robert Qrinlif tərəfindən təqdim edilmişdir. Belə liderlik tez-tez hətta bir liderin mövcudluğunu nəzərdə tutur dərk olunmur bu cür. Təşkilatınızdan kimsə rutin yardım vasitəsilə insanları idarə etdikdə, həmin şəxsi “xidmət lideri” kimi təsvir etmək olar.

Xidmət rəhbəri həmişədir yaxşı nümunə hamı üçün. O, həmişə dürüstdür və ehtiyatla idarə edir. Bəzi məqamlarda xidmət rəhbərliyi bir qədər demokratik liderliyi xatırladır, çünki qərarların qəbulunda bütün komanda iştirak edir. Bununla belə, xidmət rəhbəri kənarda qalmağa, diqqət mərkəzindən kənarda qalmağa və öz işi ilə bağlı öz komandasına qərar verməyə üstünlük verir.

Xidmət rəhbərliyinin tərəfdarları iddia edirlər ki, bu, insan ləyaqətinə böyük önəm verildiyi və xidmət rəhbərinin öz fəzilətləri, ideyaları və etikası ilə gücə nail ola bildiyi bir dünyada biznes etmək üçün yaxşı bir yoldur. Bu yanaşma yaxşı korporativ mədəniyyət yaratmağa kömək edir və hər bir komanda üzvünün mənəviyyatının yüksəlməsinə səbəb olur.

Bununla belə, bəzi insanlar hesab edir ki, rəqabət mühitində xidmətdə liderlik edən insanlar fərqli liderlik tərzi seçmiş şəxslərdən xeyli geridə qala bilərlər. Rəhbərliyə xidmət göstərmək adekvat şəkildə həyata keçirmək üçün vaxt tələb edir və bu, tez qərarlar qəbul etməli olduğunuz və ya mümkün olan ən qısa müddətdə bir iş görməli olduğunuz vəziyyətlər üçün uyğun deyil.

Bununla belə, xidmət rəhbərliyinə siyasət kimi həyat sahələrində və liderin qrupa, komitəyə, təşkilata və ya icmaya rəhbərlik etmək üçün seçildiyi cəmiyyətlərdə rast gəlmək olar.

7. Maraqsız rəhbərlik

Adı Fransız Laissez-Faire-dən gəlir, mənası "hərəkət azadlığı vermək" deməkdir. Bu üslub komandasına öz mülahizələri ilə işləməyə icazə verən bir liderdən ibarətdir. Bu liderlik tərzi o zaman da təbii olaraq yarana bilər ki, menecer öz işçilərinin işinə lazımi səviyyədə (vəzifələrini yerinə yetirməklə yanaşı) nəzarət edə bilmir.

Maraqsız liderlər öz komandalarına tam fəaliyyət azadlığı, həmçinin işin tamamlanması üçün öz son tarixlərini təyin etmək hüququ verə bilərlər. Bununla belə, lazım gələrsə, iş prosesinə qarışmadan komandaya məsləhətlə kömək edə bilər.

Bu cür liderlik o zaman təsirli ola bilər ki, lider insanların işinə nəzarət edir və öz komandasının üzvləri ilə müntəzəm ünsiyyət saxlayır. Həmçinin, komandanızın ayrı-ayrı üzvləri təcrübəli, müstəqil və təşəbbüskar insanlardırsa, belə liderlik effektivdir.

Qeyri-iştirakçı liderliyin əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, komanda üzvləri sərbəstlikləri və müstəqillikləri sayəsində öz işlərindən daha çox razıdırlar ki, bu da məhsuldarlığı artırır.

Bu liderlik üslubunun dezavantajı komanda üzvlərinin qeyri-mütəşəkkilliyi, onların təcrübəsizliyi və iş motivasiyasının olmaması ola bilər ki, bu da işin səmərəliliyinə xələl gətirə bilər.

8. Problem əsaslı liderlik

Problemə əsaslanan liderlər işin öhdəsindən gəlməyə diqqət yetirirlər, bu da oxşardır avtokratik ilə liderlik. Onlar fəal şəkildə işin həcmini təyin edir, vəzifələri bölüşdürür, işi strukturlaşdırır, onun həyata keçirilməsini planlaşdırır, təşkil edir və nəzarət edir. Belə liderlər həmçinin performans standartlarını yaratmaq və saxlamaq kimi digər vəzifələri də yerinə yetirirlər.

Problemə əsaslanan liderliyin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, işin vaxtında başa çatdırılmasını təmin edir və komanda üzvləriniz vaxtlarını rasional planlaşdıra bilməyəndə xüsusilə lazımdır.

Bununla belə, problemə əsaslanan rəhbərliklə komandanın özünə çox az diqqət yetirilir ki, bu da avtokratik liderlikdə olduğu kimi eyni problemlərlə nəticələnir: motivasiyanın və kadr dəyişikliyinin azalması.

Məsləhət:

Praktikada əksər liderlər problemə əsaslanan birləşdirir və insan mərkəzli liderlik.

9. Xarizmatik liderlik

Xarizmatik liderlik bir qədər transformasiya liderliyinə bənzəyir, çünki bu cür liderlər komandalarını ruhlandırır və onlara enerji verir, işə həvəs oyadır. Bu istək və həvəs oyatmaq bacarığı böyük üstünlükdür.

Xarizmatik arasındakı fərq və transformasiya liderlik lider rolunda yatır. Transformasiya edən liderlər komandalarını və təşkilatlarını bütövlükdə dəyişdirməyə çalışırlar. Xarizmatik lider diqqətini özünə yönəldir. O, komandada və ya təşkilatda heç nəyi dəyişmək istəməyə bilər.

Belə bir liderin dezavantajı odur ki, o, komandasına deyil, özünə daha çox inanır. Bundan əlavə, belə bir liderin getməsi ilə bütün təşkilat zərər çəkə bilər. Xarizmatik lider əmindir ki, digər işçilər onun çatışmazlıqlarını qeyd etsələr belə, həmişə hər şeyi düzgün edir. Belə həddən artıq güvən həm komandaya, həm də bütövlükdə təşkilata zərər verə bilər.

Ətrafdakı hər kəsin nəzərində təşkilatın uğuru tamamilə xarizmatik liderin olmasından asılıdır. Buna görə də xarizmatik liderlik böyük məsuliyyət tələb edir və liderdən davamlı əməkdaşlıq tələb edir.

10. Transformasiya Liderliyi

Bu məqalənin əvvəlində müzakirə edildiyi kimi, transformasiya liderliyi biznesi idarə etməyin ən yaxşı yoludur.

Transformasiya edən liderlər komandanın hər bir üzvündən, xüsusən də özlərindən 100% gəlir gözləyir və həmkarlarını motivasiya edirlər. Bu liderlik tərzi ilə yüksək məhsuldarlıq və hər bir komanda üzvünün cəlb olunması çox adi hallardır.

Transformasiyalı liderliyin mənfi tərəfi odur ki, təkcə komandanın dəstəyə ehtiyacı yoxdur, həm də liderin güvənəcəyi birinin olması vacibdir.

Buna görə də, çox vaxt biznesi birləşdirir və transformasiya liderlik. Biznes liderləri (və ya menecerlər) rutin işlərin bir səviyyədə görülməsini təmin edirlər və transformasiya liderlər işçilərin təşəbbüsünü dəstəkləyir və işə müxtəliflik gətirir.

Zəruri hallarda digər liderlik üslublarına müraciət etmək də vacibdir. Stil seçimi, bu halda, işlədiyiniz insanlardan və bütövlükdə vəziyyətdən asılı olacaq.

Business Insider portalı həqiqətən biznes və qabaqcıl texnologiyalar yaradan müasir biznes dövrünün 100 liderinin reytinqini tərtib edib. Tam siyahı ilə tanış olmaq olar. Biz sizin üçün dövrümüzün 20-dən 1-ə qədər olan 20 biznes liderini seçmişik.

20. Jeff Bezos, Amazonun yaradıcısı və baş direktoru

Bezos şirkətinə 1994-cü ildə qarajda başlayıb. O vaxtdan bəri kiçik bir onlayn kitab pərakəndə satışından beynəlxalq ticarət platformasına çevrildi. Bezosun beyninin uğuru işə unikal yanaşma, logistika və çatdırılma sistemlərinin təkmilləşdirilməsinə zəmanət verdi. Bu günə qədər Amazon saytı demək olar ki, hər şeyi satır və onun illik satışları 100 milyard dollara çatıb.

19. Aleks Laski, Daniel Yeyts, Opower-in qurucuları

Alex və Daniel 2007-ci ildə Opower xidmətini təqdim etdilər. Opower rahat, bulud əsaslıdır proqram təminatı enerji sektorunda istifadə üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu günə qədər bu inkişaf aparıcıların yarısı tərəfindən istifadə olunur enerji şirkətləri sülh. Şirkət məlumatların və davranış amillərinin təhlilini həyata keçirən rəqəmsal platformanın mövcudluğu vasitəsilə müştəriləri (həm şirkətlər, həm də fiziki şəxslər) enerji istehlakı prosesinə cəlb edir. Opower-da 500 nəfər çalışır.

18. Warren Buffett, Berkshire Hathaway-in sədri və baş direktoru

İnvestor kimi Uorren Baffetin təqdimata ehtiyacı yoxdur. O, dünyanın üçüncü ən zəngin adamıdır. Baffet 1969-cu ildə Berkshire Hathaway şirkətini aldı və bundan sonra bir çox şirkətlərin səhmlərinin sahibi oldu. məşhur şirkətlər. Bundan əlavə, Uorren Baffet həm də tanınmış xeyriyyəçidir.

17. Rose Marcaria, Patagonia-nın baş direktoru

Rose 2014-cü ildə Pataqoniyanı ələ keçirdi və işlədiyi müddətdə qazancını üç dəfə artırdı. İlk növbədə, o, xərclərə qənaət tətbiq etdi və xərclərin sayını azaltdı. Bundan əlavə, Marcaria-nın idarəetməyə yanaşması işçilərə sadiqliyi ilə tanınır.

16. Kristen Richmond və Kirsten Tobey, CEO və CIO Revolution Foods

Kristen Richmond və Kirsten Tobey şirkəti çox vaxt sağlam olmayan qəlyanaltılara üstünlük verən amerikalı tələbələrin və məktəblilərin qidalanmasını yaxşılaşdırmaq məqsədi daşıyır. Revolution Foods-dan gələn qida boyalar ehtiva etmir və həmişə təzə verilir. Revolution Foods 200.000-dən çox məktəbi qida ilə təmin edir.

15. Uorbi Parkerin yaradıcıları Neil Blumenthal və David Gilboa

Neil və David Warby Parker eynəklərinin onlayn mağazasını açanda heç kim bu təşəbbüsün uğuruna inanmadı. Ancaq aksesuarların endirimlə satışı və aktiv sosial mövqe şirkətə uğur gətirdi.

14. Cyrus Punawalla, Hindistan Serum İnstitutunun təsisçisi və sədri

Punavalla tərəfindən yaradılmış institutda müxtəlif xəstəliklərə qarşı peyvəndlər hazırlanır - tetanoz, poliomielit, qızılca, hepatit B və s. Serumlar dünyanın 140 ölkəsində satılır. 2015-ci ildə Cyrus Punawalla Hindistan Serum İnstitutunun 10% payını satmaq niyyətində idi və əldə olunan gəliri xeyriyyəçilik üçün bağışlayır.

13. Peder Holk Nielsen, CEO Novozymes

2050-ci ilə qədər dünya əhalisi 9 milyarda çatacaq. Məhz buna görə də sənaye indi istehsalın sürətini artırmalıdır. Danimarkanın biotexnologiya şirkəti Novozymes bunu edir, ev təsərrüfatları, əczaçılıq məhsulları, tekstil və s. daxil olmaqla bir neçə sənaye sahəsi üçün həllər təklif edir.

12. Kim Jordan, New Belgium Brewing Company-nin qurucusu

Kim ona uğur gətirən şirkəti 25 il əvvəl əri ilə birlikdə qurub. New Belgium Brewing Company, sənətkarlıq pivəsi istehsalında ixtisaslaşmışdır. Şirkətin işçiləri səhmlərin 100%-nə sahibdirlər və bundan əlavə, rəhbərlikdən hədiyyələr, məzuniyyətə çıxmaq hüququ və digər “xoşbəxtliklər” alırlar.

11. Blake Mykosky, Toms şirkətinin yaradıcısı

Toms təkcə ayaqqabı istehsalı ilə deyil, həm də dərin sosial missiyası ilə tanınır. Blake Mykosky, bir cüt ayaqqabı sataraq, ikincisini uşaqlara pulsuz verməklə, klinikaların və ailələrin təminatını maliyyələşdirir. Təmiz su. Eyni zamanda, onun şirkəti gəlirli olaraq qalır.

10. Pol Polman, Unilever şirkətinin baş direktoru

Paul Polman 2009-cu ildə Unilever-in baş direktoru vəzifəsinə gəldikdən sonra diqqətini şirkətin sosial təşəbbüslərinə yönəltdi. Korporasiyanın əsas məqsədi insanların sağlamlıqlarını yaxşılaşdırmağa və onlara olan zərərli təsirləri azaltmağa kömək etməkdir mühit. “Yaşıl təşəbbüslər” şirkətə nəinki öz missiyasını yerinə yetirir, həm də sadiq müştərilərin sayını artırır

9. Pol Tudor Cons, Tudor İnvestisiya Korporasiyasının təsisçisi

Söhbət pula gəldikdə, Paul Tudor Jones nə edəcəyini dəqiq bilir. O, çöküşün dəqiq proqnozu ilə bütün dünyada məşhurlaşdı Fond bazarı 1987-ci ildə və sonra investisiya şirkəti qurdu. Hər il Consun rəhbərliyi altında mənfəətə deyil, dəyərlərə əsaslanan 1000 qeyri-kommersiya təşkilatının siyahısı tərtib edilir.

8. Salman Xan, Khan Academy-nin yaradıcısı

Salman Xan heç vaxt təhsil işçisi olacağını düşünmürdü, lakin 2009-cu ildə təsis edib qeyri-kommersiya təşkilatı pulsuz onlayn video dərsləri təklif edir. Xanın əsas məqsədi təhsil hüququnda varlı və kasıb arasındakı uçurumu aradan qaldırmaqdır.

7. Elon Musk, Tesla və SpaceX-in qurucusu

Mask həyatda və texnologiyada inqilab edən bir sahibkardır. O, benzinsiz də işləyə bilən maşın yaradıb və artıq Marsa uçuşları nəzərdən keçirir.

6. Google-un yaradıcıları Sergey Brin və Larri Peyc

Qlobal şöhrətdən əvvəl Google idi tədqiqat layihəsi iki tələbə. 20 il sonra Brin və Peycin şirkəti dünyanın ən dəyərli şirkəti oldu və Silikon Vadisi əfsanəsi statusunu qazandı.

5. Bill və Melinda Gates, Microsoft-un qurucuları

Bill Gates Microsoft korporasiyasının yaradılması sayəsində uğur qazandı və məşhur oldu. Bununla belə, o, bizneslə yanaşı, həyat yoldaşı Melinda ilə birlikdə xeyriyyəçilik fəaliyyətlərində fəal iştirak edir, müxtəlif xəstəliklərlə mübarizə üçün fondlar maliyyələşdirir və s.

4. Marc Benioff, Salesforce-un qurucusu

Onlardan əlavə kommersiya fəaliyyəti, Marc Benioff tikinti üçün kifayət qədər çox vəsait bağışlayır təhsil müəssisələri. Bundan əlavə, o, öz işçilərinin hüquqlarını müdafiə edir. Şirkət 2015-ci ildə kişi işçilərin qadınlardan daha çox pul qazandığını aşkar edəndə Benioff fərqi doldurmaq üçün 3 milyon dollar xərcləyib.

3. Michael Josef, Vodafone Mobile Money rəhbəri

2000-ci ildə Josef Vodafone-da işə düzələndə şirkətin 18 min abunəçisi var idi və on ildən sonra bu rəqəm 17 milyona çatdı.Abonent bazasının artırılmasında əsas amil Josef-in rəhbərliyi altında M-Pesa ödəniş sisteminin inkişafı oldu.

2. Howard Schultz, Starbucks-ın baş direktoru

Howard üç onillikdən çox qəhvə bazarında liderlik edən bir şirkət yaratmağı bacardı. Bundan əlavə, Starbucks Schultz-un rəhbərliyi altında sosial məsələlərin həllində fəal iştirak edirdi.

1. Facebook-un qurucusu Mark Zukerberq

Zukerberq sadə universitet proqramından qlobal kommunikasiya platformasına çevrilən xidməti işə salmağı bacardı. Facebook işləmək üçün ən çox axtarılan yerlərdən biridir. Zukerberq özü isə qızı dünyaya gələndən sonra sərvətinin 99%-ni xeyriyyəçiliyə verəcəyini vəd edib.

Rəislər və tabeliyində olanlar: kim kimdir, münasibətlər və münaqişələr Lukash Yuri Aleksandroviç

Biznes Rəhbərliyi

Biznes Rəhbərliyi

Bu gün liderlərin inkişafı bir çox korporasiyaların prioritetlərindən biridir. Liderlər, digər şeylərlə yanaşı, bir məcburi keyfiyyətə malik olmalıdırlar - komandada işləmək bacarığı və komanda ilə işləmək bacarığı. Onlar komandanın işini elə təşkil etməyi bacarmalıdırlar ki, sifariş vermədən idarə edə bilsinlər.

Biznes liderləri xüsusi funksiyaları yerinə yetirməli və müvafiq olaraq xüsusi bacarıqlara malik olmalıdırlar: çox geniş baxış və şirkətin strategiyasını müəyyən etmək bacarığı.

Liderlik təşkilat davranışında ən mübahisəli mövzulardan biridir. İctimai şüurda “lider” və “lider”, “menecer” anlayışları praktiki olaraq fərqlənmir. Bununla belə, bir təşkilatda bu vəzifələri tutan insanlar adətən fərqli funksiyaları yerinə yetirirlər və buna görə də fərqli xüsusiyyətlərə malik olmalıdırlar.

Liderlik fərdlərə və qruplara təsir göstərmək, onları məqsədlərinə çatmaq üçün hərəkətə keçməyə həvəsləndirmək üçün onları birləşdirib hərəkətlərini istiqamətləndirmək bacarığı, bir insana, qrupa təsir etmək, onları təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün istiqamətləndirmək bacarığıdır. başqa insanların köməyi ilə bir vəzifəyə nail olmaq.

Liderlik insanların verə biləcəyini düşündüklərindən daha çox şey əldə etmək sənətidir. Onun məcburi komponenti qrupun liderin hərəkətlərini qəbul etməyə və dəstəkləməyə hazır olmasıdır.

Təşkilatda liderliyin olmamasının nəticələri çox mənfidir - bu, mükafatlandırma və cəzalandırma sistemi ilə birlikdə bürokratik nəzarət sisteminin yaradılması zərurəti və işçilərin aktiv olması üçün həvəs və motivasiyanın olmamasıdır (bu halda, şirkət sadəcə olaraq axınla gedir və onun inkişafı haqqında danışmağa ehtiyac yoxdur).

Rasional səviyyədə liderlik strategiyadan, idarəetmə sistemindən, təşkilati strukturdan və cari vəzifələrdən irəli gəlir. Onun irrasional komponentləri təsir, istəklər, motivlər, korporativ mədəniyyət, şəxsiyyət xüsusiyyətləri.

Komandada birinin rəhbərliyi digərinin rəhbərlik etmə meyli ilə uyğun olmalıdır. Birinin analitik zehni digərinin praktiki ağlı, üçüncünün əxlaqı, dördüncünün ideya və fantaziyalar yaratmağa meyli, beşincisinin vasvasılığı ilə yaxşı tamamlanır. Və s.

Qarşılıqlı qiymətləndirmələr nəticəsində qrup üzvlərinin nəinki bəyan etməyə, həm də müəyyən şəxsin və ya şəxslərin iradəsini nəzərə alaraq onun rəhbərliyini tanımağa və onunla əməkdaşlıq etməyə hazır olduqları aşkarlanır və ya əksinə, aşkar olunmur. .

Dəyərlər fərqlidir və elə olur ki, bir insanın dəyərləri digərinin dəyərləri ilə ziddiyyət təşkil edir. Onda onların normal ünsiyyəti qeyri-mümkündür - onlar ya ziddiyyət təşkil edir, ya da paralel olaraq mövcuddurlar. Komanda hərəkətləri vahid düşüncə və şəxsi prinsiplərin və münasibətlərin mütləq eyniliyini nəzərdə tutmur. Ancaq komanda üzvlərinin əsas dəyərləri paylaşılmalıdır. Üstəlik, onlar şirkət rəhbərliyinin elan etdiyi dəyərlərlə üst-üstə düşə bilməzlər. Effektiv liderin hərəkətləri bunlardır:

- işçilərin uzunmüddətli perspektivlərinin və qarşılarına qoyduğu məqsədlərin müzakirəsi;

- məsuliyyəti qəbul etmək və uğuru izləyicilərlə bölüşmək istəyi;

- tabeliyində olanlara təsir göstərmək, nəzərdə tutulan məqsədə doğru irəliləyişə töhfə vermək;

– münasibətləri gücləndirmək üçün hər bir işçi ilə qeyri-rəsmi söhbətlər.

Geribildirim lazımdır: düzgün formada təşviq və konstruktiv tənqid (bu enerji işçiləri qidalandırır, çünki onlar öz əhəmiyyətini hiss edirlər; səhvləri vaxtında görür və düzəldirlər). olmadan rəyİşçilərin qarmaq və ya əyrilik yolu ilə öz işlərindəki səhvləri gizlətməyə çalışırlar, laqeydlik, yorğunluq, işləmək istəyinin olmaması onların arasında yayılır, bu da işçilərin bağlılığını zəiflədir, yönünü pozur və həvəsi azaldır. Rəhbər tabeliyində olanların əməyini görəndə və qiymətləndirdikdə, bu, işçilərin əhval-ruhiyyəsini yaxşılaşdırır və işləmək həvəsini artırır.

- hərəkət istiqamətini müəyyən edir, menecer seçilmiş istiqamətdə hərəkət üçün plan və qrafik hazırlayır;

- işçi heyəti ruhlandırır və həvəsləndirir, menecer insanların əməksevərliyinə və görülən işə tələblərə əməl olunmasına nəzarət edir;

- planın həyata keçirilməsində insanları həvəsləndirir, aralıq məqsədlərə nail olunmasına nəzarət edir;

- əldə edilən nəticənin keyfiyyətini qiymətləndirərək, yenisini əldə etməyi planlaşdırmağa başlayır, menecer əldə edilmiş nəticəni tərtib edir, ona əsaslanaraq əlavə fayda əldə edir.

Liderin qrupun istəklərini tutmaq, onlarla rezonansa girmək çox vacibdir, lakin bəzən insanlara həqiqətən nə istədiklərini başa düşməyə kömək etmək lazımdır.

Belə insanların rolu müstəsnadır - məhz onlar işçilərin fəaliyyətinə məna verən, qarşısına getdikcə daha yüksək məqsədlər qoyan, eyni zamanda işçiləri onlara nail olmağa ruhlandıran, biznes proseslərini aktivləşdirən, şirkəti tərəqqiyə aparan onlardır.

Uğurlu olmaq üçün lider aşağıdakıları etməlidir:

- öz emosiyalarınızı, məqsədlərinizi, həmçinin başqalarının motivlərini, qorxularını və emosiyalarını başa düşmək və onları idarə etməyi bacarmaq (onları səsləndirmək olar);

- aydın və qısa olmalıdır;

- mehriban olun (bu, tabeliyində olanlar arasında ən xoş olmayan qərarları belə qəbul etməyə həvəs yaradır);

dialoq apara bilmək (qrupla rezonansa girmək).

Liderlər – “sərgərdan”lar nə təşkilatın işini təşkil edə bilirlər, nə də insanları nəzərdə tutulan məqsədə çatdıra bilirlər. Onların fəaliyyəti əsasən xarici şərait və ani vəzifələrlə müəyyən edilir.

Vizyon sahibi liderlər işçiləri asanlıqla ilhamlandırırlar, lakin ideyalarını həyata keçirmək üçün lazım olan ardıcıl addımları atmaqda çətinlik çəkirlər. İzləyicilər-menecerlər olmadan onların ideyaları reallaşmaya bilər və ya şirkətlər çox baha başa gələcək.

“Zəhmətkeş arılar” öz səylərinin çoxunu cari problemlərin həllinə və nəzarətə sərf edir, insanları aktiv işləməyə ruhlandırmaq onlar üçün çətindir. Uğursuzluqdan qaçmağa çalışırlar, lakin iddialı strateji hədəflər olmadan şirkət durğunluq təhlükəsi ilə üz-üzədir.

IN müasir şərait daim dəyişən işgüzar mühitdə, təşkilatın işçilərinin effektivliyi arzu olunandan zəruri səriştəyə çevrildikdə, liderlik hər bir işçinin, komandanın və bütövlükdə təşkilatın biznes prioritetlərinə uyğun olaraq qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasının açarına çevrildikdə, uğurlu komandanın əlaməti icra etmək bacarığıdır.

Bu gün liderlik yeni məna kəsb edir. Xarici şərtlər cəmiyyətimizin təşkilatı isə dəyişir və hamının qarşısında yeni tələblər qoyur. Rəhbərlik üçün şərtlər daha da çətinləşir. Əvvəllər aqressivlik, özünəinam kimi güclü və məqsədyönlü liderin atributları kimi görünən o keyfiyyətlər bugünkü cəmiyyətdə məsləhətləşmək, başqalarının fikrini nəzərə almaq və birgə qərar qəbul etmək istəyindən daha az qiymətləndirilir; bu keyfiyyətlər özünə inamı cəlb edir, ruhlandırır və ən perspektivli olur.

Demokratik üslub qazancları qorumaq və tədricən artırmaq, şirkətdə daxili sabitlik yaratmaq lazım olduğu bir vəziyyətdə təsirli olur. Onun forte- həllərin ətraflı işlənməsi. Bu prinsip qədim Romada müşahidə edilmişdir. Böhran zamanı Roma avtoritar nəzarəti həyata keçirən bir diktator seçdi. Sabitlik gələndə demokratik idarəetmə forması bərpa olundu.

Rusiya şirkətlərinin rəhbərləri çoxdan avtoritarizmə sadiq qalıblar. Daxili biznes belə bir fikirdən irəli gəlirdi ki, insan qeyri-mütəşəkkildir, bir az tənbəldir, ona nəzarət etmək lazımdır. Bu gün Rusiyada getdikcə daha çox Qərb şirkətlərinin nümayəndəlikləri kadrlara demokratik baxışları ilə peyda olanda sərt üsullar tətbiq etmək artıq effektiv deyil.

Təəssüf ki, bizim əksər müəssisələrimiz öz strategiyasını yavaş-yavaş dəyişir, çox da həvəslə deyil. Bu, elə bir vaxtdır ki, Amerika və Qərbi Avropa cəmiyyətləri artıq ötən əsrin ortalarında humanist istiqamətə riayət etməyə başlayıblar. Bu ölkələrin şirkət rəhbərləri insana və onun daim inkişaf etmək istədiyinə inanırlar.

Bu gün yerli şirkətlərin əksəriyyəti avtoritar idarəetmə tərzinə malikdir. Uzun illərdir ki, bizim müəssisələrimizdə bu yanaşma hökm sürür. Lakin zaman keçdikcə avtoritarizm getdikcə daha çox işə demokratik yanaşma ilə əvəz olunur. Bununla belə, demokratiyaya tam keçid, fikrimizcə, utopiyadır. Biznesdə demokratik komponenti üzvi şəkildə tamamlayan avtoritar komponent olmalıdır. İdeal olaraq, şirkət üçün idarəetmənin bu aspektləri arasında lazımi və kifayət qədər tarazlığa nail olmaq yaxşı olardı. Eyni zamanda, tərəzinin bir istiqamətə əyilməməsini və tam demokratiyanın və ya tam avtoritarizmin işə düşməməsini təmin etməliyik.

Şirkətlərin uğurlu işləməsi və inkişafı üçün həm liderlik, həm də idarəetmə lazımdır. Ulduzların həm liderlik, həm də idarəetmə bacarıqları var - onlar hər kəsi böyük məqsədlə ruhlandıra və ona nail olmaq yollarını inkişaf etdirə bilərlər.

Bununla belə, liderlərin xarizmatik və ilhamvericilərə daha geniş bölgüsü var.

Xarizmatik lider, ilk növbədə, parlaq bir şəxsiyyətdir, özünü ən yaxşı şəkildə necə təqdim etməyi bilir, reklamı sevir, "şirkətin simasıdır", çox sayda izləyici ilə maraqlanır: insanları arxasına aparır. .

Bu tip liderlərin çatışmazlıqları odur ki, onlar başqalarının enerjisi ilə qidalanırlar, bununla da öz əhəmiyyətini və parlaqlığını artırırlar və enerji istehsalının artmasına kömək edən bir impuls verə bilmirlər: o, yalnız başqasının enerjisini yenidən bölüşdürür.

Xarizmatik tipli liderin üstünlük təşkil etdiyi sistem iyerarxik piramidadır. Burada hər bir link könüllü və ya qeyri-ixtiyari olaraq təşkilatın rəhbərinə işləyir. Şirkətdən kənarda, xarici aləmdə bəzi məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan bütün səylər də yalnız rəhbərin iştirakı ilə həyata keçirilir. Şirkətin enerjisi yalnız lider və onun yaxın ətrafı vasitəsilə sərbəst buraxılır.

İlham verən liderin işçilərə ötürülən şəxsi enerjisi var və ətrafdakılara enerji verir, enerjini öz şəxsiyyətindən alır, enerjisini başqalarına verir, insanların özünün göstərdiyi məqsədə doğru getməsini təmin edir.

Ancaq belə bir lider natiqlikdə xarizmatikdən daha az parlaq görünür. Ünsiyyət bacarıqları nöqteyi-nəzərindən ilhamverici çox vaxt xarizmatikliyini itirir. Daxili mənbələrdən "doldurma" fasilələri lazımdır.

Ruhlandırıcı liderin rəhbərlik etdiyi sistemdə sərt iyerarxiya və bütün səylərin bir nöqtədə cəmləşməsi yoxdur. Belə bir lider piramidanın zirvəsində deyil, mərkəzindədir informasiya şəbəkəsi. İcra rəhbərliyi ona tabe olan işçilərin qəbul edilmiş siyasətə əməl etmələrini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır. Menecerlər nümunə göstərməklə və müsbət liderlik nümayiş etdirməklə siyasətə riayət etməyi təşviq etməlidirlər.

Menecerlər və mütəxəssislər qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasına görə qiymətləndirilir. Bu təməldir. Ancaq sonra fərqlər başlayır. Mütəxəssisin əsas keyfiyyətləri öz peşə sahəsini bilmək, komandaya uyğunlaşmaq, onun bir hissəsi olmaq bacarığıdır. Menecerdə isə liderlik, komandanı motivasiya etmək, konfliktləri aradan qaldırmaq, stress müqaviməti və s.

Keçmişdə idarəetmə anlayışı demək olar ki, yalnız iyerarxik baxımdan başa düşülürdü. Təşkilatlarda formal münasibətlər yalnız rəislər və tabeliyində olanlar arasında əmr və icra münasibətləri kimi mövcud idi - prinsipə görə hərbi təşkilat. Amma hamı üçün eyni olan effektiv idarəetmə tərzi yoxdur.

Rəhbərlik hər il idarəetmə və direktiv üsullar da daxil olmaqla, idarəetmə fəaliyyəti ilə bağlı köklü fikirləri getdikcə daha çox sıxışdırır. Bu gün insanlar azaddırlar və getdikcə daha çox azadlıqdan istifadə etməyi öyrənirlər. Rəhbər tərəfindən işçilərin əvvəllər adət etdiyi "tikinti" getdikcə daha az ixtisaslı və yaradıcı mütəxəssislər üçün boş yerləri boşaltaraq işçilərin sadəcə getməsinə səbəb olur. Lider yalnız yaradıcı gərginlik və tərəqqiyə can atmaq üçün xüsusi atmosfer yaratdıqda bu qapalı dairəni qırır.

Liderin dörd əsas vəzifəsi, onsuz təşkilatın mövcudluğu sual altında olacaq:

- məqsədlərin müəyyən edilməsi,

- məqsədlərə əsaslanan proqramların formalaşdırılması,

- təşkilatın bütövlüyünü qorumaq,

- daxili münaqişələrin idarə edilməsi.

Rəhbərlik insan resursları təklif edir:

- tabeliyində olanlara inam;

- tabeliyində olanlar üçün rəhbərin olması - lider mütəmadi olaraq tabeliyində olanlar, tərəfdaşlar və müştərilərlə əlaqə saxlayır;

– səlahiyyətlərin maksimum mümkün həvalə edilməsi;

– tabeliyində olanların qərar qəbulu prosesinə daxil edilməsi.

Komanda lideri başqalarının imkanlarından istifadə edərək öz imkanlarını artırır, onun irəli sürdüklərindən daha yaxşı olacaq lazımsız ambisiya olmadan təklifləri necə qəbul etməyi bilir. Başqalarının ləyaqətini mənimsəmək zəifliyin təzahürü və nüfuzunu itirməyin asan yoludur. Müvəffəqiyyətin açarı aydın məqsədlər qoymaq və onları motivasiya etməkdir.

Avtoritar lider güc və məsuliyyəti öz əlində cəmləşdirir, məqsədləri şəxsən müəyyən edir və onlara nail olmaq üçün vasitələri seçir (işçilərin iştirakı olmadan), tabeliyində olanların fərdi təşəbbüsünü cilovlayır. Bu üslub dissonant və dağıdıcıdır. Müəyyən vəziyyətlərdə uyğundur və ehtiyatla və bacarıqla tətbiq edilməlidir, çünki işçilərin motivasiyasına mənfi təsir riski var.

Liderin mühüm keyfiyyəti səmimilik və açıqlıq ilə birləşən xarizmadır. Axı dürüstlük çox güclü vasitədir. Heç bir manipulyasiya texnikası onunla rəqabət apara bilməz. İnsanlar bu keyfiyyəti həqiqətən yüksək qiymətləndirirlər. Bundan əlavə, yaxşı təqdimat bacarıqları, əsas şeyi vurğulamaq və mahiyyəti sadə, başa düşülən dildə ifadə etmək bacarığı olmadan təsir mümkün deyil.

Əsl lider özünə inanmalı, düzgün, dürüst olmalı, nəticə əldə etmək istəyi və introspektiv qabiliyyəti olmalıdır. Bu keyfiyyətlərdən bəziləri ölçülə bilər və onların hamısı emosional zəka ilə sıx bağlıdır.

Əksər Rusiya şirkətlərində liderlərin nə olması lazım olduğunu üst rəhbərlik və sahiblər müəyyənləşdirir, lakin bu çox vacib olsa da, ümumiyyətlə heç kim tabeçiliyində olanların fikrinə qulaq asmır. Bundan əlavə, bir çox şirkətlər liderliyin nə olduğuna dair çox bulanıq fikirdədirlər və bu, əlbəttə ki, onun potensialını və uğurunu ölçməyi çətinləşdirir.

Bir çox insanlar liderliyi ölçməyə çalışırlar, lakin bu, çox, çox çətindir. Son nəticəyə təsir edən qalan amilləri müəyyən etmək lazımdır və bu, demək olar ki, mümkün olmayan bir vəzifədir. İnsanlar tez-tez uğur və ya uğursuzluğu konkret bir şəxslə əlaqələndirirlər, baxmayaraq ki, onlar bütün biznes kontekstində görünməlidir. rus təşkilatları bu keyfiyyətlərin şirkətin məqsədlərindən və onun inkişaf planından asılı olmasına baxmayaraq, özlərinin liderlərindən nə istədiklərinə daha çox diqqət yetirirlər. Bacarıq konkret şəxs idarəetmə mütləq bütün biznes kontekstində nəzərə alınmalıdır. Yaxşı rəhbər biznesdəki mövcud vəziyyəti tez qiymətləndirir və buna uyğun olaraq idarəetmə tərzini dəyişir. Liderliyin inkişafı çətin bir şey deyil. Biznesdə uğur ilk növbədə rəhbərliyin effektivliyindən asılıdır. Bu, ölçülə biləndir və bir qayda olaraq, Rusiyada olmasa da, bu gün bir çox şirkət bunu tətbiq edir. Dünya liderlərinin təxminən üçdə birində şirkətlərə biznes məqsədlərinə çatmaqda kömək etmək üçün lazım olan bacarıqlar yoxdur. Ağıllı insanlar olan liderlər adətən müəyyən bacarıqların olmadığını bilirlər. Satış şirkətlərində daimi qeyri-müəyyənlik vəziyyəti təşəbbüs və qətiyyət, iradə tələb edir. Belə bir mühitdə liderlik yaşamaq üçün bir fürsətdir. Qeyri-müəyyənlik vəziyyəti rus menecerin özünü sübut etmək üçün ən böyük şansa sahib olduğu andır. Ümumiyyətlə, ekspertlər hesab edir ki, vəziyyət nə qədər pis olarsa, bir o qədər də pis olar daha çox imkanlar liderdə. Şirkətdə işlər yaxşı getməyəndə liderlik keyfiyyətlərini göstərmək daha asandır. Adətən bu, bazarda baş verən müxtəlif hadisələr və ya biznesin özünün ciddi restrukturizasiyası ilə bağlıdır.

üzərində fəal təsir göstərir populyar mədəniyyət rusların şüurunda dönməz dəyişikliklərə səbəb oldu. Xarici şirkətlərdə işləməyə hazırdırlar, hətta buna can atırlar. Buna görə də liderliyin orijinallığı məsələsi qaldırılmır, yalnız xüsusiyyətləri haqqında danışmaq mənasızdır. Məsələ burasındadır ki, ruslar hamı kimi kor icraçı olmaq istəmirlər, lakin sonradan başqa qərar verilsə belə, rəislərin onlara qulaq asmasını istəyirlər. Özlərini ifadə etmək və hər şeyi dəyişdirmək istəyirlər. Məhz bu hal nəhayət, hər şeyi özü həll edən, işçilərinə etibar etməyən və buna görə də tabeliyində olanlar üçün sözün tam mənasında lider olmayan "buxarlanmış" bir patron imicini poza bilər. Ona bir mütəxəssis kimi hörmət edilə bilər, lakin bu cür davranış strateji cəhətdən əsaslandırılmır.

Komandanın bütün üzvləri öz imkanlarına, inkişaf səviyyəsinə və intellektinə görə tamamilə bərabərdirsə, onun liderə ehtiyacı yoxdur. Halbuki həyatda və biznesdə belə idil yoxdur. Bu baxımdan komandanın həmişə daha çox üstünlük verilən üzvləri var və əksinə. Liderlik problemi imkanların bərabərsizliyindən irəli gəlir. Bu bərabərsizlik bəziləri üçün daha çox, bəziləri üçün isə daha az yük yaradır. Əslində komandanın ümumi fəaliyyətində ən çox paya sahib olan lider sayılır.

Rəhbərlik yoxdursa, o zaman işçilər işə stimul olaraq motivasiya olunmayacaqlar. Bəli, əməyin qaytarılması, səmərəliliyi, məhsuldarlığı olacaq, amma motivasiya, işləmək və dəyərləri çoxaltmaq istəyi yoxdur. Aydındır ki, hər kəs anadangəlmə lider deyil, insan müəyyən minimum liderlik səviyyəsini nümayiş etdirməlidir və bundan əlavə, bu keyfiyyətləri inkişaf etdirməyin müəyyən yolları var. Motivasiya işləmək istəyidir, bu, daxili mülkiyyətdir, işçinin psixoloji vəziyyətidir.

Bir şəxs gizli liderlik xüsusiyyətlərinə sahib ola bilər ki, onları aşkar etməyə icazə verilmir.

İnsanın lider olması üçün nəyisə etməyə can atmalıdır. Ənənəvi mənada lider ilk qalxıb bunu edə bilən insandır. Rəhbər bunu edən kimi, birincisi, liderliyini gücləndirir, ikincisi, insanlar onun arxasınca gedir. Onun liderliyini təsdiqləyən hərəkətlər silsiləsi ortaya çıxır.

Birmənalı lider, yəni həm lider, həm də şəxsiyyət kimi liderdir ki, onun əsas keyfiyyətləri onun başqalarından gözlədiyini yerinə yetirməsində ifadə olunur. Bu çox vacibdir. Belə adamın ətrafına dərhal komanda toplaşmağa başlayır, ona inanırsan. Bir tərəfdən insan özü irəli gedir, digər tərəfdən də başqalarının yanında olmaq hələ də lazımdır, bu onun daxili ehtiyacıdır. Bir çox insanın irəli getmək arzusu var, amma hər kəsin arxasınca gedən kiminsə ehtiyacı yoxdur.

Liderlik başqalarını nəyəsə sövq edə bildiyiniz zamandır. İnsanların sadəcə çağırıldığı üçün getmələri də vacibdir. Onlar hiss edirlər ki, sənin arxanca getmələrinə ehtiyacın var. Və bu çox maraqlı bir hadisədir, çünki siz onlara ehtiyacınız olduğunu hiss etməyi dayandırdığınız anda sizi izləməyi dayandırırlar. Sonradan necə özlərini qaldırmağı xahiş etsəniz də, cavab olaraq eşidəcəksiniz: "Buna ehtiyacınız yoxdur, başqa bir şey istəyirsiniz." Bu klassik inkişaf nümunəsidir.

Liderliyin ünsiyyət olması prinsipial olaraq vacibdir. Liderliyi özündə yetişdirmək çox çətin ola bilər: əgər varsa, əladır, yoxdursa, o qədər də yaxşı deyil, amma onun üzərində işləyə bilərsən. Ünsiyyət elə bir şeydir ki, təbiətcə demək olar ki, heç kimdə yoxdur, lakin onu tərbiyə etmək olar.

Təşkilatda özünü inkişaf proseslərinə “başlayan” və dəstəkləyən mexanizm yaratmaq mümkündür. Burada əsas prinsiplər liderlik, komanda işi, rəqabət, tərəfdaşlıqdır.

Aydındır ki, ilkin olaraq sosial dəyərlərə diqqət yetirən bir şəxs, tam bir fərdiyyətçidən daha çox bu dəyərləri qəbul etməyə və paylaşmağa meyllidir. Eyni şeyi konformistlər haqqında da söyləmək olar, yeganə xəbərdarlıqla ki, onların “sədaqəti” hər kəs “üçün” olduğu müddətcə özünü göstərir. Ancaq hər şey birdən "əleyhinə" olduqda, bütün bunlar hara gedir. Yəni liderlər adətən “tabeliyində olanlar”dan daha çox fərdi olurlar və sonuncular qrup norma və dəyərlərini daha çox bölüşürlər.

Yaxşı menecerin bütün fəzilətlərinin əsasında dürüstlük dayanır. Dürüstlük olmasa, etibar da ola bilməz. Liderlik etimada əsaslanır, effektiv idarəetmə isə inamdan asılıdır. yaxşı menecer fikirlərdə və hərəkətlərdə çeviklik, elastiklik ortaya qoyur, lakin eyni zamanda o, aydın bir xətti keçmir, ondan kənarda etikanın pozulması var.

Lider qərarlarında həmişə ardıcıl olacaq, həmişə əsas şeyə diqqət yetirəcək.

Şirkətdəki bütün məlumat ötürülməsi kanallarını formal və qeyri-rəsmi olaraq bölsək, Rusiya şirkətlərinin əksəriyyətində liderlik hələ də sonuncuda qalır.

Harmonik liderlər onun əsas komponentləri üzərində işləməklə uğur əldə edirlər: səriştələr, sədaqət və personalın səmərəliliyi. Onlar işçiləri təkcə əmək haqqı və digər maddi həvəsləndirmələrlə maraqlandırmağı deyil, həm də onlara öz işlərinə həvəs aşılamağı bilirlər.

Yeni tipli lider yalnız şirkətin işçiləri ilə çox ünsiyyət qurmur. Fəaliyyətini onunla əlaqələndirərək digər insanlardan alınan bütün məlumatları aktiv şəkildə dinləməyə çalışır. Və bir çox işçidən bəri böyük biznes bu gün onlar müxtəlif etnik qrupları və mədəniyyətləri təmsil edirlər, lider iki ölçüdə düşünməyi bacarmalıdır, yəni “geniş” və “dərin”. Buna ancaq o idarəçilər nail ola bilər ki, hər bir məsələdə öz düşüncəsi, əqidəsi olsun. Harmonik liderlər gələcəkdə öz planları və qərarları ilə razılaşmayanları tapmağa çalışırlar. Hər bir şirkətin öz "rəqibləri" var. Onları düşmən kimi görməyə ehtiyac yoxdur, çünki onların istedadından biznesin xeyrinə istifadə etmək olar. Onlara müzakirə olunan həllərdə zəiflikləri açmaq və tapmaq imkanı verin və bəlkə də öz seçimlərini təklif edin. Belə insanlar liderləri daha müdrik edə biləcək dəyərli mənbədir.

Ənənəvi olaraq, zəka korporativ dünyada intuisiyadan daha çox qiymətləndirilir. İclaslarda, məsələn, istehlakçıların və rəqiblərin satışları və xüsusiyyətlərinə dair məlumatları müqayisə və təhlil edə bilən menecerin fikri həmişə prioritet hesab olunurdu. Ancaq bu gün, biznes demək olar ki, gecə-gündüz iştirak tələb edəndə, zəruri məlumatlar doğru zamanda mövcud olmaya bilər. Lider öz intuisiyasına güvənməlidir. Uzaqgörənlik kəşfiyyatla birlikdə istifadə edilməlidir. Bu mahiyyətcə fərqli bacarıqlar birləşərək liderlərə ən riskli, lakin qazanan təşəbbüsləri həyata keçirmək imkanı verir.

Şirkət ailə biznesindən beynəlxalq korporasiyaya qədər böyüdükcə, onun rəhbərləri biznesin dəyərini (gəlirləri, bazar qiyməti, kapitallaşma), dəyərlərin vaxtaşırı gözdən qaçırdığı, yəni uzunmüddətli perspektivlər baxımından daha dərin və vacib anlayışlar.

Sağ qalmaq və uğur qazanmaq üçün hər hansı bir təşkilatın bütün siyasətlərini əsaslandırmaq üçün ardıcıl inanclar dəsti olmalıdır. Bu inanclara səmimi sadiqlik korporativ uğurun əsas amilidir. Siyasətlər, təcrübələr və məqsədlər inanclara uyğun olmalıdır və ziddiyyət yarandıqda, onlara uyğun olaraq dəyişdirilməlidir. Korporativ dəyərlər yalnız kağız üzərində (və ya alternativ olaraq şirkətin veb saytında) mövcud olduqda heç bir məna daşımır. Onların əsl gücü işçilər, menecerlər və səhmdarlar arasında birlik hissi yaratmaqdadır. Ancaq ruhlandırmaq və rəhbərlik etmək qabiliyyətini qazanmaq üçün dəyərlər real insanların işinin və varlığının əsas prinsiplərinə çevrilməlidir. İlk növbədə, liderlər.

Harmonik liderlər, şirkətin dəyəri risk altında görünsə belə, dəyərləri seçirlər. Bir şirkətin dəyəri etimad üzərində qurulur və etibar korporativ dəyərlərə əsaslanan qərarların qəbul edilməsinə əsaslanır. Liderinizin qərarlarına etibar etmək üçün insanlar ona şəxsən etibar etməyi öyrənməlidirlər. Əsl liderlər öz biliklərini, düşüncələrini, inanclarını və hisslərini bölüşürlər. İnsanlar öz zəifliklərini etiraf edib kömək istədikdə, başqalarına da eyni şeyi etmək səlahiyyəti verirlər. Bu, komandada qarşılıqlı yardım mühiti yaradır ki, bu da onun oyunçularına diqqəti mükəmməlliyə yönəltməyə imkan verir.

Müasir şirkətlərdə liderlər özünü tanımağa və introspeksiyaya vaxt ayıra bilmir.

Yeri gəlmişkən, şəxsiyyət davranışındakı gender fərqləri liderlik və təşkilat üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi, qeyri-sabit, daim dəyişən şəraitdə qarşılıqlı əlaqə ilə bağlı sahələrdə kişi liderin daha çox effektivliyini proqnozlaşdırmağa imkan verir; qadın liderlər - işçilərin motivasiyası, effektiv ünsiyyət sahələrində, qərarların qəbul edilməsində, qadınlar sabit psixoloji mikroiqlimin saxlanması, şirkətdaxili şəxsiyyətlərarası münasibətlərə diqqət yetirirlər. Aydındır ki, dominant karyera istiqamətləri kişilər və qadınlar (menecerlər) üçün də fərqlidir və cinsin hər birinə xas olan davranış xüsusiyyətlərinə dair fikirlərin fərqliliyi ilə əlaqədardır. Kişilər və qadınlar üçün karyera qurmaqda gender fərqlərini bilməklə, HR xidmətinin prioritetlərindən biri olan işçilərin motivasiyasına effektiv təsir göstərmək mümkündür. Motivasiyanı artıran amil işdən məmnunluqdur. İnsan təşkilatdakı roluna nə qədər yaxındırsa, bir o qədər həvəslə yerinə yetirəcək. Və onun təşkilatı tərk etmək istəməsi ehtimalı nə qədər az olar. Bundan əlavə, iş məmnunluğuna təsir üsullarının imkanlarının öyrənilməsi gələcəkdə işçiləri təşkilatda saxlamağa kömək edən alət hazırlamağa imkan verəcəkdir.