Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

• Giriş 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Nəticə 15
• 16

Giriş

Hazırda ölkədə iqtisadiyyatın struktur restrukturizasiyası gedir. Bu prosesin əsas məqsədi və eyni zamanda əsas məzmunu davamlı inkişafı təmin etmək üçün geniş forma, üsul və alətləri özündə birləşdirən müəssisələrin yenidən qurulmasıdır.

Beləliklə, strateji məqsədlərin müəyyənləşdirilməsində və onlara nail olunmasında şirkətlərin əməyinin əhəmiyyətini vurğulamaq lazımdır. maliyyə imkanları və prioritetlər, restrukturizasiyanın üsul və formalarından istifadə etməklə. Bu, yalnız yaxşı işlənmiş maliyyə strategiyası olduqda həyata keçirilə bilər və bu strategiya yenidən strukturlaşma yolu ilə həyata keçirilir.

Böyük əksəriyyət rus şirkətləri dəyişmiş şəraitdə uğurlu fəaliyyətini davam etdirmək üçün onlara səriştəli, peşəkar idarəetmə lazımdır. Böhran zamanı menecer təhlil etməyi bacarmalıdır müxtəlif variantlar istehsalın inkişafı, şirkətinizin bazarda perspektivini görmək, qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirilməsinə komandanı cəlb etmək iradəsi və bacarığına malik olmaq.

Müəssisənin rəqabət qabiliyyətini qorumaq üçün onun təşkilati strukturu elə olmalıdır ki, bütün işlər konkret məhsula və konkret bir məhsula yönəlsin. son istifadəçi. Bir çox müəssisələr, hətta özəlləşdirmədən əvvəl də geniş şaxələndirilmiş, yəni müxtəlif növ məhsullar istehsal etmişlər; digərləri isə ənənəvi olaraq onlarda istehsal olunan hərbi texnika ilə yanaşı, indi mülki məmulatların yeni növlərini mənimsəyir. Alıcıları, rəqabətin xüsusiyyətlərini və istehsal imkanlarını bilən səriştəli insanlardan ibarət bütöv bir komanda olmadan azad bazarda uğur əldə etmək mümkün deyil. müəyyən növlər və məhsul qrupları. Buna görə də, şirkətin səhmdarları və top menecmenti üçün menecerlərin hesabatlılığını və işin nəticələrinə görə məsuliyyətini təmin edən belə bir müəssisə strukturunun yaradılması son dərəcə vacibdir.

1. Xarici strateji restrukturizasiyanın məzmunu

Müasir iqtisadi nəzəriyyədə təsərrüfat subyektinin yenidən qurulması növlərinin aşağıdakı təsnifatı işlənib hazırlanmışdır.

Təsərrüfat subyektinin inkişaf mərhələsindən asılı olaraq:

a) operativ (bəzi mənbələrdə - böhran vəziyyətində restrukturizasiya) - müəssisəni mövcud böhrandan çıxarmaq məqsədi ilə həyata keçirilir;

b) strateji - təsərrüfat subyektinin fəaliyyət göstərən subyekt kimi saxlanılması (kapitalın dəyərinin artırılması, korporativ dəyərin saxlanılması və s.) məqsədi ilə həyata keçirilir.

Strateji yenidənqurmaşirkətin investisiya cəlbediciliyinin artırılmasına, onun cəlb etmək imkanlarının genişləndirilməsinə yönəlmiş struktur dəyişiklikləri prosesidir. xarici maliyyələşdirmə və artan xərclər. Bu tip restrukturizasiyanın həyata keçirilməsi uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq məqsədi daşıyır. Onun müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsinin nəticəsi gələcək gəlirin xalis cari dəyərinin artması, şirkətin rəqabət qabiliyyətinin artmasıdır. bazar dəyəriöz kapitalı. Həm əməliyyat, həm də strateji restrukturizasiyanın aparılması ya biznes sisteminin bütün elementlərini, ya da onun ayrı-ayrı komponentlərini əhatə edə bilər.

Beləliklə, strateji restrukturizasiyaya misal olaraq Volqoqrad vilayətindəki ən sabit müəssisələrdən birinin - OAO Povolzhye-nin maliyyə axınlarının optimallaşdırılmasına yönəlmiş nəzarət və uçot sisteminin yenidən qurulması ola bilər.

Bəzi mənbələrdə əməliyyat strukturunun yenidən qurulması böhranın yenidən qurulması, strateji yenidən qurulması isə inkişafın restrukturizasiyası adlanır.

Ən çox yayılmışdır Rus praktikası dəqiq operativ restrukturizasiya alındı, onun mexanizmi yalnız iqtisadi subyektin böhranının aydın əlamətləri aşkar edildikdən sonra işə salınır.

Xarici mühitlə qarşılıqlı təsir dərəcəsindən asılı olaraq:

a) xarici - təsərrüfat subyektinin xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin xarakterini dəyişdirməyə yönəlmiş və dəyişikliyə birbaşa təsir göstərən restrukturizasiya. xarici mühit(yenidən qurulması xarici əlaqələr təsərrüfat subyekti, hüquqi şəxsin yenidən təşkili və s.);

b) daxili - daxili transformasiyalara yönəlmiş və xarici mühitdəki dəyişikliyə şərti olaraq malik olmayan və ya dolayısı ilə təsir göstərən yenidənqurma.

Eyni zamanda, restrukturizasiya subyektlərinin sahə mənsubiyyətindən asılı olaraq xarici restrukturizasiya da sektoral və sektorlararası bölünür.

2. Xarici restrukturizasiyanın istiqamətləri və onların xüsusiyyətləri

Xarici restrukturizasiyanın əsas istiqamətləri sektoral və sektorlararası restrukturizasiyadır.

Sənayenin yenidən qurulması sənayedaxili strukturun rasionallaşdırılması, səmərəsiz istehsaldan xilas edilməsi, sənaye məhsullarının rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi və strukturunun təkmilləşdirilməsi, köhnəlmiş texnologiyaların mütərəqqi resursa qənaət edən texnologiyalarla əvəz edilməsi, istehsala texnogen təsirin azaldılması deməkdir. mühit. Sektoral restrukturizasiyanın məqsədləri:

- sənayenin yüksək gəlirli fəaliyyətə və ya saxlandığı halda müəyyən subsidiya səviyyəsinə gətirilməsi dövlət tənzimlənməsi islahatların ilkin mərhələsində onun məhsullarının qiymətləri;

- sənaye məhsullarının proteksionist müdafiəni azaltmaqla daxili bazarda, gələcəkdə isə xarici bazarda rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi;

- həm sənayedə, həm də sahələr arasında kapital axınının aktivləşdirilməsi;

- istehsalın ekolojiləşdirilməsi.

Baza sənaye sahələrində sektoral restrukturizasiyanı həyata keçirmək üçün struktur modernləşdirilməsi əhəmiyyətli dövlət dəstəyi tələb edən sənaye sahələrinin vəziyyətinin və inkişaf perspektivlərinin sektoral təhlilini aparmaq lazımdır. Belə sənaye sahələrinə: elektrik energetikası, yanacaq kompleksi, qara və əlvan metallurgiya, əsas iri tonajlı kimya, ağır maşınqayırma, hərbi-sənaye kompleksi, tikinti materialları sənayesi daxildir.

Sahə təhlili əsasında İqtisadiyyat Nazirliyinin nəzarəti altında əsas sənaye sahələrində struktur korreksiya proqramları hazırlanmalı, onların əsasında müəssisələr öz istehsaldaxili yenidənqurma proqramlarını hazırlaya bilsinlər. Bundan əlavə, sənaye infrastrukturunun sahələri - dəmir yolu və dəniz nəqliyyatı, hava yükdaşımaları, rabitə sahələri üzrə iqtisadiyyatın sahə strukturunda dəyişiklik perspektivləri nəzərə alınmaqla sahəvi təhlil və proqramların hazırlanması aparılmalıdır. Rəqabət edə bilməyən sahələr üzrə sahə proqramlarında istehsalın məcburi ixtisarına dair təlimatları, habelə konkret müəssisələrin (sahələrin) restrukturizasiyası perspektivi nəzərə alınmaqla müəyyən edilmiş ixrac kvotalarını göstərmək lazımdır. Sahələrin restrukturizasiyası proqramlarının hazırlanması həm dövlət büdcəsindən müstəqil, həm də onun vəsaiti hesabına maliyyələşdirilə bilən konkret layihələr toplusuna endirilməlidir.

Xarici sektoral restrukturizasiyaya misal olaraq zavodun özünün tərkibində Sibur-Voljski ASC (keçmiş Voljskoye Ximvolokno) ASC ətrafında neft-kimya kompleksi müəssisələrinin holdinqinin, Kauchuk ASC, Volqoqrad Azot-Oksigen Zavodu, Volqoqrad Azot-Oksigen Zavodu, Voltyre ASC və Voljskaya CHPP-nin yaradılması misal ola bilər. -1.

Xarici bir nümunə sektorlararası restrukturizasiyaətrafında maliyyə-sənaye qrupunun formalaşması layihəsi ola bilər maliyyə şirkəti bankın, sığorta şirkətinin və sənaye müəssisəsinin tərkibində.

Yenidən təşkili- bu, ümumi varisliklə müşayiət olunan hüquqi şəxsin fəaliyyətinə xitam verilməsidir.

Qanuna uyğun olaraq Rusiya Federasiyası hüquqi şəxsin yenidən təşkili beş formada həyata keçirilə bilər: birləşmə, qoşulma, bölünmə, ayrılma, çevrilmə.

At birləşmə iki (və ya daha çox) hüquqi şəxs fəaliyyətini dayandırır və bir yenisi yaranır. Hüquqi şəxs digər hüquqi şəxsə birləşdirildikdə, bütün əmlak hüquqları və öhdəlikləri birləşmə nəticəsində yaranmış hüquqi şəxsə keçir.

Nə vaxt qoşulma bir hüquqi şəxs (əlavə olunur) fəaliyyətini dayandırır və öz aktivləri və öhdəlikləri ilə digərinə (birləşir) birləşir. Bunlar. hüquqi şəxs digər hüquqi şəxsə birləşdirildikdə, birləşdirilən şəxsin bütün əmlak hüquqları və vəzifələri sonuncuya keçir.

Birləşmə və qoşulma zamanı fəaliyyətini dayandırmış hüquqi şəxslərin aktiv və öhdəlikləri birləşmə və ya birləşmədən sonra təhvil-təslim aktı ilə bağlandıqları təşkilata keçir.

Qoşulma şəklində yenidən təşkil edildiyi andan başa çatmış hesab olunur dövlət qeydiyyatı yeni yaranmış hüquqi şəxs (yenidən təşkil olunmuşlar isə fəaliyyətinə xitam vermiş hesab olunur). Birləşən hüquqi şəxslərin sonuncunun fəaliyyətinə xitam verilməsi haqqında dövlət reyestrinə qeyd edildiyi andan mənsubiyyət şəklində yenidən təşkili başa çatmış hesab olunur.

Nə vaxt ayrılıq bir hüquqi şəxs ikiyə (və ya daha çox) bölünür, bunun nəticəsində bölünən mövcudluğu dayandırır və onun yerində iki (və ya daha çox) yaranır. Hüquqi şəxs bölündükdə yenidən təşkil edilən hüquqi şəxsin əmlak hüquq və vəzifələri ayrılma balansına uyğun olaraq bunun nəticəsində yaranmış yeni hüquqi şəxslərə keçir.

Seçim- qoşulmanın antipodu: müəyyən hüquqi şəxsin tərkibindən bir (və ya bir neçə) yenisi ayrılır, birincisi isə öz mövcudluğunu saxlayır və bununla yanaşı, yeni (ayrılmış) fəaliyyətə başlayır. Bölünmə və ayrılma zamanı əvvəllər mövcud olan hüquqi şəxsin aktiv və öhdəlikləri yeni yaranan (yenidən təşkil edilən) hüquqi şəxslər arasında ayrılma balansında müəyyən edilmiş hissələrə (proporsiyalara) bölünür.

At transformasiya bir növ hüquqi şəxsdən digər növ hüquqi şəxsə keçdikdə, keçmiş hüquqi şəxsin bütün əmlak hüquqları və vəzifələri yeni yaranan şəxsə keçir.

Bölünmə formasında yenidən təşkil yeni yaranmış hüquqi şəxslərin sonuncusu (və yenidən təşkil edilən - fəaliyyətini dayandırmış) dövlət qeydiyyatına alındığı andan başa çatmış hesab olunur. Ayrılma şəklində yenidən təşkil - yeni yaranmış hüquqi şəxslərin sonuncusu dövlət qeydiyyatına alındığı andan.

Təşkilati-hüquqi forma hüquqi şəxsin (daha geniş mənada - sahibkar) strukturunu və fəaliyyətini müəyyən edən xüsusiyyətlərin məcmusudur: əmlak və təşkilati təcrid, əmlak bazasının formalaşdırılması üsulları, mülkiyyətçilər, təsisçilər, iştirakçılar arasında qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətləri; hüquqi şəxsin özü, bəzi hallarda - onun struktur bölmələri, əmək kollektivi, onların bir-birinə, qarşı tərəflərə, istehlakçılara, rəqiblərə, dövlətə və cəmiyyətə qarşı məsuliyyətləri.

Hüquqi şəxsin yaradıldığı və fəaliyyət göstərdiyi mülkiyyət forması ilə yanaşı, təsisçilərin (iştirakçıların) və hüquqi şəxsin özünün hüquqlarının sonuncunun əmlakına nisbəti, əmlakın hüquqi rejimi, fəaliyyətinin məqsədi. həyata keçirildiyi və digər meyarlar əsasında hüquqi şəxslərin növlərə bölünməsi üçün əsas rolunu oynayır.

Transformasiya zamanı hüquqi şəxslərin bütün aktiv və öhdəlikləri, hüquq və öhdəlikləri eyni vəziyyətdə qalır.

Hüquqi şəxslərin transformasiya formasında yenidən təşkili yeni yaranmış hüquqi şəxsin dövlət qeydiyyatına alındığı (və çevrilmiş hüquqi şəxs isə fəaliyyətini dayandırdığı) andan başa çatmış hesab olunur.

Müxtəlif səbəblərə görə bu beş forma müxtəlif qruplara bölünür:

· subyekt tərəfindən - yenidən təşkilin təşəbbüskarı və onun əsası (ayırma, ayrılma, birləşmə, qoşulma, transformasiya);

· əmlak kütləsinin taleyinə görə (birləşmə, qoşulma (artır), bölünmə, ayrılma (azalma), çevrilmə (dəyişməmiş qalır);

əvvəllər mövcud olan hüquqi şəxsin saxlanılması faktı üzrə (qoşulma, ayrılma, çevrilmə (saxlanılması); birləşmə, ayrılma (saxlanılmaması);

· yenidən təşkili tərtib edən akta (birləşmə, qoşulma, transformasiya (köçürmə aktı), bölünmə, ayrılma (ayırma balansı)) uyğun olaraq;

· yenidən təşkil edildikdə (birləşmə, ayrılma, ayrılma, çevrilmə (yeni yaranan hüquqi şəxslərin dövlət qeydiyyatına alındığı andan), mənsubiyyət (hüquqi şəxslərin vahid dövlət reyestrinə xitam verilməsi haqqında qeyd edildiyi andan) bağlı hüquqi şəxsin fəaliyyəti).

Belarus Respublikasının antiinhisar fəaliyyəti haqqında qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş hallarda hüquqi şəxsin birləşmə və ya qoşulma şəklində yenidən təşkili yalnız Antiinhisar Siyasəti Nazirliyinin razılığı ilə həyata keçirilə bilər.

Yenidən təşkil edilərkən hüquq və öhdəliklər təhvil-təslim aktına və ya ayrılma balansına uyğun olaraq varislərə keçir, burada yenidən təşkil edilən hüquqi şəxsin bütün kreditorlarına və borclularına münasibətdə bütün öhdəliklərinin varisliyi haqqında müddəalar əks etdirilir. Bu halda bütün kreditorlar yenidən təşkil barədə məlumatlandırılmalıdırlar.

Konkret hüquqi şəxsin növünün yenidən təşkili konkret hüquqi şəxs növü haqqında qanunvericiliyin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq həyata keçirilir.

3. Daxili və xarici restrukturizasiya arasında əlaqə

Daxili və xarici amillərə əsaslanaraq restrukturizasiyanı bölüşdürün.

Xarici amillərin təhlili çərçivəsində restrukturizasiya təşkilatın yenidən təşkilinə əsaslanır. Qanuna əsasən, “Haqqında səhmdar cəmiyyətləri"(Maddə 15) və Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi (Maddə 57) Yenidən təşkilin 5 sahəsi var, biz onları yuxarıda nəzərdən keçirdik: birləşmə, qoşulma, ayrılma (xitam verən hüquqi şəxs əsasında yeniləri yaranır), ayrılma (yeni hüquqi şəxs yaranır, əks halda ayrıldığı, mövcudluğunu davam etdirir), transformasiya (hüquqi şəxs fəaliyyətini dayandırır və onun əsasında yenisi yaranır).

Yenidən təşkiletmə Bu yolla hüquqi şəxslərin fəaliyyətini dayandırmaq, yenilərini yaratmaq yoludur.

əsasında yenidən qurulması daxili amillər- 3 strategiya çərçivəsində həyata keçirilə bilər.

1. İçində əməliyyat (cari) strategiya Dəyişən daxili amilləri təhlil edir və qərarlar qəbul edir, məsələn: məhsul çeşidi, qiymət, marketinq fəaliyyəti, maya dəyərinin effektivliyi, müştəri xidməti, paylama sistemi və s.

2. İçində investisiya strategiyası yoldaş materin dəyərinin optimallaşdırılması məsələsini təhlil edir və nəzərdən keçirir. ehtiyatlar, debitor və kreditor borclarının dövriyyəsi və idarə edilməsi, kapital qoyuluşlarının planlaşdırılması (köhnə əsas fondların dəyişdirilməsi və istehsal gücünün genişləndirilməsi məqsədilə), aktivlərin satışı.

3. İçində maliyyə strategiyası Xərclərə təsir edən amillərə aşağıdakılar daxildir: kapital strukturunun optimallaşdırılması, biznes risklərinin idarə edilməsi, dividend siyasəti. Bu halda restrukturizasiya kapitalın qiymətinin artmasına gətirib çıxarır.

4. Rusiya müəssisələrində xarici restrukturizasiya təcrübəsi

Rusiyada ilk restrukturizasiyadan biri RAO Rosneftegazstroy tərəfindən həyata keçirildi, bu günə qədər tamamilə yenidən qurulmuş və Neft və Qaz Sənayesi Müəssisələrinin Tikinti Nazirliyindən b. SSRİ ("klassik" quruluşu və belə bir müddət üçün funksiyaları ilə) neft-qaz, sənaye və mülki tikinti üzrə aparıcı beynəlxalq istehsal və investisiya korporasiyasına çevrildi. Onun real istehsal gücü 15 min km-dir. boru kəmərləri ildə 450 min kv.m. illik yaşayış, kompleks sənaye müəssisələri neft və qaz üçün tam çeşiddə məhsulların istehsalı, kimya sənayesi və maşınqayırma. Bu gün korporasiyada 65 törəmə müəssisədə birləşmiş, fəaliyyətlərinin iqtisadi nəticələrinə tam cavabdeh olan 150 min yüksək ixtisaslı mütəxəssis çalışır. İslahat üçün çəkilən xərclər transformasiya edilmiş korporasiyanın fəaliyyətinin ilk ilində tam ödənilmişdir.

Oxşar layihələr Moskvanın ən böyük investisiya və tikinti təşkilatlarında həyata keçirilmişdir: Moskvanın Eksperimental İnkişaf İdarəsi, ASC Mospromstroy və bir sıra başqaları. İslah edilmiş şirkətlər çərçivəsində həyata keçirilən layihələr arasında çoxmərtəbəli qarajların tikintisi proqramı, Moskvada elit mənzillərin tikintisi proqramı, Moskvanın sənaye zonasında müəssisələrin yenidən qurulması və s. iqtisadi səmərəliliyin və işin keyfiyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə artması.

Rusiya müəssisələrində xarici restrukturizasiya təcrübəsindən nümunələr verək (birləşmə və satınalmalar).

Son illərdə Rusiyada M&A aktivliyində kəskin artım müşahidə olunur.

Ağlabatan dərəcədə əminliklə demək olar ki, Rusiyada birləşmə və satınalma institutunun yaranması təxminən 1990-cı illərin ortalarından başlamışdır. Birləşmə dalğasında birincilər neft və neft emalı sənayesi şirkətləri oldu. O dövrdə yaradılan şaquli inteqrasiya olunmuş neft şirkətləri (VİOC) şaquli birləşmələrin klassik nümunəsi olmaqla, Rusiyada birləşmələr sahəsində bir növ qabaqcıl oldu. Bu cür birləşmələr nəinki həll etməyə kömək etdi istehsal vəzifələri, həm də Rusiya şaquli inteqrasiya olunmuş neft şirkətlərinin dünya bazarında rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün ilkin şərtlər yaratdı. Buna misal olaraq “Quyudan yanacaqdoldurma məntəqəsinə qədər” vahid texnoloji zəncir yaradan NK LUKOIL ətrafında holdinqin yaradılmasını göstərmək olar. Digər şirkətlərdə bu proses satınalma formasında idi - bu, KINEF SC-ni və bir sıra neft məhsullarının tədarükü şirkətlərini öz üzərinə götürən Surqutneftegaz SC-də belə idi.

Prinsipcə, neft sənayesi birləşmə və satınalmaların sayına görə həqiqətən də ən “məşhur” sahələrdən birinə çevrilib. Rusiya sənayesinin digər ixracyönümlü hasilat sahələri kimi bu sənayenin də dünya bazarında rəqabətqabiliyyətli məhsullar istehsal edən azsaylı sahələrdən biri olduğunu nəzərə alsaq, bunu asanlıqla izah etmək olar. Eyni zamanda, bir detal da var: praktiki olaraq bütün neft şirkətlərində hasil olunan və emal olunan və satılan neft arasında balans yoxdur. Bəziləri üçün mənfi, bəziləri üçün müsbətdir. neft şirkətləri birləşərək bir-birini əhəmiyyətli itkilərdən qorumağa imkan verir.

İnteqral birləşmələrdən danışarkən deyə bilərik ki, onlar, bəlkə də, Rusiyada bütün digər birləşmələrdən daha çox yayılmışdır. Şirkətlərin fəaliyyətinin şaquli inteqrasiya edilmiş sxemi Rusiyada bu günə qədər baş verən qeyri-ödəniş böhranında xüsusilə təsirlidir. Şaquli birləşmələr, bütün məlum üstünlüklərə əlavə olaraq Rusiya şərtləri daha bir şey var, bəlkə də ən vacibi - onlar debitor borcları ilə problemi həll etməyə imkan verir (bunun böyük bir kütləsi əksəriyyət üçün ağır yükdür. Rusiya müəssisələri) ən azı bir istehsal prosesi çərçivəsində.

Rusiyanın birləşmə və satınalmalarının digər fərqləndirici xüsusiyyəti onların həddindən artıq siyasiləşməsidir. Onların əksəriyyəti ya yerli administrasiyaların, ya da digər hakimiyyət səviyyələrinin siyasi maraqlarını ifadə edir. yəni bazar iqtisadiyyatı şəraitində prioritet məqsədə - səhmdarların rifahının yüksəldilməsinə nail olmaq istəyindən söhbət gedə bilməz. Bir qayda olaraq, bu cür əməliyyatlar ümumiyyətlə səhmdarların maraqlarına ziddir.

Nəticə

Beləliklə, altında strateji yenidənqurma Müəssisənin investisiya cəlbediciliyini və onun bazar dəyərini artırmaq, eləcə də daha çox məqsədlər üçün xarici maliyyə cəlb edə bilmək üçün nəzərdə tutulmuş struktur dəyişiklikləri prosesi kimi başa düşülür. əlverişli şərait. Bu formanın uzunmüddətli perspektivdə uğurlu restrukturizasiyasının nəticəsi müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin, investisiya cəlbediciliyinin və deməli, bazar dəyərinin artmasıdır.

Müəssisələrin yenidən qurulması prosesi dinamik inkişaf edən iqtisadiyyatda obyektiv zəruridir.

Yenidənqurmanın iqtisadi mənasını istehsal ehtiyatlarından səmərəli istifadənin təmin edilməsi, biznesin dəyərinin artmasına gətirib çıxarması kimi müəyyən etmək olar. Biznesin dəyərindəki dəyişiklik davam edən dəyişikliklərin effektivliyi üçün meyar rolunu oynayır. Müəssisənin restrukturizasiyası məqsədi ilə dəyərinin hesablanmasının əsas modeli pul vəsaitlərinin hərəkətini diskontlaşdırma üsuludur.

Biznesin dəyərini artıran amilləri daxili və xarici bölmək olar.

Dəyər yaratmaq üçün daxili strategiyalar əməliyyat, investisiya və investisiyalar nəticəsində müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkətinin formalaşma mənbələrinin təhlilinə əsaslanır. maliyyə fəaliyyəti.

Xarici dəyər yaratma strategiyaları restrukturizasiyanın üç sahəsini təşkil edir:

- strateji yenidənqurma;

- müflisləşmə (iflas) vəziyyətində müəssisələrin yenidən təşkili;

- tutulma təhlükəsinin qarşısını almaq üçün yenidən təşkili.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Belousov V.İ. Müəssisənin yenidən qurulması: Sabitləşmə və inkişaf: dərslik. müavinət / V.I. Belousov, S.A. Rıbalko. - Voronej: VSU nəşriyyatı, 1999. - 312 s.

2. Doyle P. Marketinqin idarə edilməsi və strategiyaları. 3-cü nəşr. / Per. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq: Peter, 2003.

3. Mazur M.İ., Şapiro V.D. Müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması. - M.: İqtisadiyyat, 2001. - 456 s.

4. Müəssisələrin islahatı və yenidən qurulması: Metodologiya və təcrübə / Trenev V.N. və başqaları - M.: PRIOR, 2001. - 320 s.

Oxşar Sənədlər

Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə uyğun olaraq hüquqi şəxsin yenidən təşkili müəssisənin yenidən qurulması konsepsiyasının tərkib hissəsi, müəssisənin yenidən qurulması texnologiyasıdır. Kreditor borclarının və ödənilməli olan səhmlərin inventarlaşdırılması. Vergi və rüsumların ödənilməsi öhdəliyinin yerinə yetirilməsi.

test, 27/10/2010 əlavə edildi


Hüquqi şəxslərin yenidən təşkili üçün iqtisadi və hüquqi ilkin şərtlər. Müəssisənin yenidən təşkili layihəsinin əsaslandırılması. "Hollywood" reklam agentliyinin tərkibindən yeni hüquqi şəxsin ayrılması ilə biznesinin yenidən qurulması ilə bağlı təkliflərin hazırlanması.

dissertasiya, 10/11/2010 əlavə edildi


Müəssisənin restrukturizasiyasının növləri və istiqamətləri. Maliyyə sağlamlaşdırma strategiyası və taktikası, onun əsas məqsədi, proseduru. Şirkəti böhrandan çıxarmağın xüsusiyyətləri. Təsvir, əməliyyat və strateji restrukturizasiyanın müxtəlif aspektləri arasında əlaqə.

test, 09/13/2009 əlavə edildi


İnkişafda əsas prinsipial yanaşmalar böyük şirkətlər. Təşkilatların yenidən qurulması üçün bir texnika kimi "birləşmə" proseduru, onun müsbət təsirləri. Birləşmə "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation" müəssisələrinin fəaliyyət dairəsini genişləndirmək üçün bir vasitə kimi.

kurs işi, 21/07/2014 əlavə edildi


Müəssisənin yenidən qurulmasının məqsədi, əsas vəzifələri və istiqamətləri. Əmlakın yenidən qurulması sahəsində Rusiya bazarında baş verən proseslər. Mülkiyyətin yenidən qurulması və təşkilati və hüquqi formaları idarəetmə (mənzil-kommunal təsərrüfatı nümunəsində).

kurs işi, 22/12/2010 əlavə edildi


Şirkətin restrukturizasiyasının konsepsiyası və istiqamətləri. Yenidənqurma üsulu kimi yenidən mühəndislik. "Mənzil Kapitalı" QSC təşkilatının daxili mühitinin təhlili. Şirkət tərəfindən istiqrazların yerləşdirilməsi layihəsinin təsviri. Şirkətin yenidən qurulması proqramının hazırlanması.

dissertasiya, 12/05/2010 əlavə edildi


Yenidənqurma konsepsiyası və onun Rusiyanın müasir iqtisadi sistemindəki yeri. Əsasən firmaların restrukturizasiyasının əsas istiqamətləri yeni strategiya inkişaf. İdarəetmə strukturunun rasionallaşdırılması. Marketinq sisteminin yenidən qurulması proseduru, maliyyə.

mücərrəd, 24/10/2009 əlavə edildi


Şirkətin fəaliyyətinin sistemli optimallaşdırılmasını nəzərdə tutan müəssisənin yenidən qurulması konsepsiyası, onun metodları və vasitələri üçün qanunvericilik prosedurları. Yenidənqurma və yenidənqurma proqramının hazırlanması, onun planlaşdırılması və həyata keçirilməsinin əsas mərhələləri.

dissertasiya, 12/02/2010 əlavə edildi


Müəssisənin restrukturizasiyası konsepsiyasının müəyyənləşdirilməsinə yanaşmalar. "İslahat", "yenidənqurma", "yenidənqurma" və "reabilitasiya" anlayışları arasında əlaqə sxemi. Sənaye müəssisələrinin yenidən qurulması üçün alətlərin təsnifatı. Təşkilati təhlil.

təqdimat, 29/02/2016 əlavə edildi


Ümumi anlayış restrukturizasiya. Xarici və ya daxili mühit amillərinin təsiri altında şirkətin strukturunun dəyişdirilməsi. İdarəetmə, marketinq və satış, kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi. Yenidənqurma mərhələləri və onun islahatdan fərqi.

1. Cari investisiya Və maliyyə restrukturizasiya müəssisələr

   Test işi >> İqtisadiyyat

   ... , investisiya Və maliyyə restrukturizasiya müəssisələr Prosedurun həyata keçirilməsi üçün hüquqi baza restrukturizasiya rəqabətli icraat çərçivəsində. Cari, investisiya Və maliyyə restrukturizasiya müəssisələr Yenidənqurma müəssisələr ...

2. Təhlilin nəzəri əsasları maliyyə dövlətlər müəssisələr

   Xülasə >> Maliyyə

   ... müəssisələr……………….59 TƏKMİL ETMƏYİN YOLLARI MALİYYƏŞÖTƏLƏR MÜƏSSİSƏLƏR“Xleb-Sol” MMC-NİN NÜMUNƏ VERİLƏN.........63 3.1. Yenidənqurma müəssisələr... (mədaxil və məxaric) kontekstində cari, investisiya Və maliyyə fəaliyyətləri müəssisələr. 3 və 4 nömrəli formalar ...

3. Təhlil maliyyə dövlətlər müəssisələr və onun təkmilləşdirilməsi yolları 2 Qiymətləndirmə və

   Magistr işi >> Maliyyə

   VƏ gələcək inkişaf müəssisələr. Öz növbəsində, cari, investisiya Və maliyyə fəaliyyət müəssisələr müəyyən məhdudiyyətlərlə məhdudlaşır, ... şirkətüzərində aparılan işlərin nəticəsi olaraq işin müsbət nəticəsinə gəlir restrukturizasiya ...

4. Maliyyə dövlət müəssisələr (10)

   Xülasə >> Maliyyə

   ... restrukturizasiya müəssisələr. Təhlil maliyyə məlumatlara əsaslanan dövlət maliyyə ... cari fəaliyyətləri. Təhlil maliyyə dövlətlər müəssisələr mərhələləri daxildir: ilkin (ümumi) qiymətləndirmə maliyyə dövlətlər müəssisələr ... investisiya ...

5. Maliyyə planlaşdırma (19)

   Kurs işi >> Maliyyə

   üçün pul vəsaitlərinin hərəkətini əks etdirir cari, investisiya Və maliyyə fəaliyyətləri müəssisələr. Nağd pulun hərəkəti proqnozunun köməyi ilə ... il. Ən ümumi problemdir restrukturizasiya. Təsəvvür edin ki, şirkət “böyüdü” və...

Müəssisənin yenidən qurulması strategiyası

İngilis dilindən tərcümədə "restrukturing" (restrukturizasiya) bir şeyin strukturunun yenidən qurulmasıdır. Latın sözü struktur (structura) nizam, düzülmə, quruluş deməkdir. Bir şirkəti xarici və daxili amillərin təsirinə məruz qalan mürəkkəb bir sistem hesab etsək, "şirkətin yenidən qurulması" termininə aşağıdakı tərif verilə bilər:

Şirkətin restrukturizasiyası istər xarici, istərsə də daxili mühit amillərinin təsiri altında şirkətin strukturunda (başqa sözlə, onun elementlərinin sırası, yerləşməsi), eləcə də onun biznesini təşkil edən elementlərin dəyişməsidir. Yenidənqurma daxildir: idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi, şirkətin maliyyə-iqtisadi siyasəti, onun əməliyyatları, marketinq və satış sistemi, kadrların idarə edilməsi.

Şirkətlərin restrukturizasiyaya can atmasının əsas səbəbi adətən qeyri-qənaətbəxş maliyyə göstəriciləri, dövriyyə vəsaitlərinin çatışmazlığı, debitor və kreditor borclarının yüksək səviyyədə olması ilə ifadə olunan fəaliyyətlərinin aşağı səmərəliliyidir.

Əməliyyat restrukturizasiyası şirkətin maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq (əgər şirkət böhran vəziyyətindədirsə) və ya ödəmə qabiliyyətini artırmaq məqsədi ilə onun strukturunun dəyişdirilməsini nəzərdə tutur. O, şirkətin daxili mənbələri hesabına xərclərin azaldılması və “düzləşdirilməsi” (dolayı xərclərdən birbaşa xərclərə keçid), əsas olmayan və köməkçi müəssisələrin bölünməsi və satışı alətlərinin köməyi ilə həyata keçirilir. Operativ restrukturizasiyanın nəticəsi şəffaf və daha idarə edilə bilən şirkətdir ki, burada sahiblər və menecerlər hansı biznesin inkişaf etdirilməli və hansının xaric edilməli olduğunu artıq başa düşə bilirlər. Əməliyyatın yenidən qurulması müəssisənin fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa kömək edir qısa müddət və gələcək, strateji yenidənqurma üçün ilkin şərtlər yaradır.

Strateji restrukturizasiya şirkətin investisiya cəlbediciliyini artırmaq, onun xarici maliyyələşdirməni cəlb etmək imkanlarını genişləndirmək və dəyərini artırmaq məqsədi daşıyan struktur dəyişiklikləri prosesidir. Bu tip restrukturizasiyanın həyata keçirilməsi uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq məqsədi daşıyır. Onun uğurla həyata keçirilməsinin nəticəsi gələcək gəlirin xalis cari dəyərinin artması, şirkətin rəqabət qabiliyyətinin və kapitalının bazar dəyərinin artmasıdır. Həm əməliyyat, həm də strateji restrukturizasiyanın aparılması ya biznes sisteminin bütün elementlərini, ya da onun ayrı-ayrı komponentlərini əhatə edə bilər. Buna görə də struktur dəyişikliklərinin əhatə dairəsinə görə restrukturizasiyanın formalarının təsnifatı mövcuddur. Bu meyara görə kompleks və qismən restrukturizasiya fərqləndirilir.

Kompleks restrukturizasiya uzunmüddətli və bahalı prosesdir ki, ona yalnız bir neçə müəssisə müraciət edir. Bu, mərhələlərlə həyata keçirilir, transformasiya şirkətin bütün elementlərinə təsir göstərir. Belə restrukturizasiya zamanı müxtəlif mexanizmlərdən istifadə olunur. Eyni zamanda, məqsədyönlü transformasiyaların şirkətin fəaliyyətinin müəyyən sahələrinə təsirindən asılı olaraq, ümumi restrukturizasiya proqramına düzəlişlər edilir və sonrakı işlər davam etdirilir.

Kompleksdən fərqli olaraq, qismən restrukturizasiya (onun başqa adı "yamaq işi"dir) biznes sisteminin bir və ya bir neçə elementinə təsir göstərir. Onun həyata keçirilməsi zamanı dəyişikliklər funksional sahələr kənar məsləhətçilər dağınıqdır və transformasiyalar çox vaxt xaotik olur və onların şirkətin fəaliyyətinin digər sahələrinə təsiri təhlil edilmir. Buna görə də təəccüblü deyil ki, qismən restrukturizasiya yalnız yerli nəticələrə gətirib çıxarır və bütün biznes sistemi daxilində səmərəsiz ola bilər.

Bu günə qədər beynəlxalq təcrübə və Rusiyadakı restrukturizasiya təcrübəsi göstərir ki, restrukturizasiya ən çətin idarəetmə vəzifələrindən biridir. Bu, kapital strukturunda və ya istehsalda birdəfəlik dəyişiklik deyil. Bu, bir çox məhdudiyyətləri və həyata keçirildiyi şirkətin xüsusiyyətlərini nəzərə almalı olan bir prosesdir. Buna görə də, artıq aydın məqsədlərə, yenidənqurma konsepsiyasına, onun hər bir mərhələsini və hansı üsullarla hərəkət etməli olduğunu başa düşərək, onu keçirmək lazımdır.

Misal 4: Televiziya avadanlığı və yayım studiyalarını layihələndirən və quraşdıran Snell & Wilcox misalında idarəetmə sisteminin yenidən qurulmasını nəzərdən keçirək.

Yenidənqurmadan əvvəl təşkilati struktur təşkilatın fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə tam uyğun gəlirdi və yaxın vaxtlara qədər müəssisənin məqsəd və ehtiyaclarına cavab verirdi. Lakin sənayedəki rəqabət, artan istehlak ehtiyacları, istehlakçı seçimlərinin dəyişməsi və daha çox şey kimi müxtəlif xarici amillər müəssisədən sağ qalmaq üçün konkret tədbirlər və tədbirlər tələb edir. Keçmiş üsullar artıq işləmir və təşkilat müasir tendensiyalara və bazar tendensiyalarına cavab verməyə məcburdur.

Yeni təşkilati struktur, birincisi, müəssisənin seçilmiş strategiyasına töhfə verəcək, ikincisi, marketinq funksiyası təşkilatın uğurunun açarlarından biri olduqda, bazar tendensiyalarına cavab verəcəkdir, üçüncüsü, yeni təşkilati struktur. daha rəqabətli olun.

Marketinq şöbəsinin təhlili məlumatlarına əsaslanaraq, şirkət bazardakı mövqeyini, rəqiblərin mövqeyini, müştərilərin ehtiyaclarını, habelə mümkün inkişaf perspektivlərini real qiymətləndirə biləcək. Bütün bunlar, fikrimizcə, nəzərdə tutulan strategiyanın səmərəli həyata keçirilməsinə öz töhfəsini verəcək.

Beləliklə, müəssisənin yenidən qurulması müəssisə üçün yeni strategiyanın seçilməsinin nəticəsidir və onun uğurla həyata keçirilməsinə kömək edəcəkdir.

Müəssisənin struktur bölmələrini və restrukturizasiyadan sonra onlar arasında funksiyaların bölüşdürülməsini nəzərdən keçirin.

Fəaliyyət istiqamətləri - pivə istehsalı və satışı.

Fəaliyyətin təmin edilməsi funksiyaları - satınalmaların təşkili (təchizatçıların axtarışı, məhsulların sifarişi, müqavilələrin bağlanması); istehsalın təşkili (istehsal, məhsulun keyfiyyətinə nəzarət, texniki dəstək); satış təşkilatı (alıcıların axtarışı, alıcılarla müqavilələrin bağlanması, vaxtında çatdırılmasına nəzarət hazır məhsullar alıcılar). İdarəetmə funksiyaları - struktur (təşkilati struktur); mühasibat uçotu (mühasibat mühasibat uçotu, xərclərin planlaşdırılması, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili); marketinq (həyata keçirmək marketinq araşdırması); kadrlar (seçim və kadrların idarə edilməsi).

Struktur bölmələrinin siyahısı - Baş direktor; satış şöbəsi; İstehsalat şöbəsi; satınalma şöbəsi; mühasibat uçotu; marketinq şöbəsi.

Fəaliyyət sahələrinin, fəaliyyətin təmin edilməsi funksiyalarının və idarəetmə funksiyalarının struktur əlaqələri üzrə bölgüsü:

CEO

İdarəetmə funksiyaları: struktur (təşkilati struktur); kadrlar (seçim və kadrların idarə edilməsi);

Satış şöbəsi

Fəaliyyətin təmin edilməsi funksiyaları: satışın təşkili (alıcıların axtarışı; alıcılarla müqavilələrin bağlanması; hazır məhsulların vaxtında alıcılara çatdırılmasına nəzarət);

İstehsalat şöbəsi

Fəaliyyətin təmin edilməsi funksiyaları: istehsalın təşkili (məhsul istehsalı; məhsulların keyfiyyətinə nəzarət; texniki təminat);

Satınalma şöbəsi

Fəaliyyətin təmin edilməsi funksiyaları: satınalmaların təşkili (təchizatçıların axtarışı; məhsulların sifarişi; müqavilələrin bağlanması);

Mühasibat uçotu

İdarəetmə funksiyaları: mühasibat uçotu (mühasibat uçotu; xərclərin planlaşdırılması; müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili);

Marketinq şöbəsi

İdarəetmə funksiyaları: marketinq (marketinq tədqiqatının aparılması).

İnvestisiya portfelinin restrukturizasiyası təkcə prioritet sahələrin, investisiya həcmlərinin müəyyən edilməsi istiqamətində deyil, həm də konkret investisiya axınlarına nəzarət etmək üçün təşkilati baxımdan ən uyğun olan müvafiq strukturların formalaşdırılması istiqamətində həyata keçirilir. Xüsusi investisiya vahidləri yaratmaq üçün yalnız pulsuz həcmini ölçmək lazımdır Pul, investisiya məqsədləri üçün istifadə oluna bilən və gözlənilən investisiya perspektivində onların strukturu və məzmunu, həm də daxilolmalar üçün pessimist böhran ssenarisi zamanı lazımi proqramları tamamlamaq üçün əlavə maliyyə resurslarının borclanması imkanları.

Holdinqin əsas aktivlərinin restrukturizasiyası. Cərəyanda gündəlik iş heç də həmişə əsas aktivlərə investisiya qərarlarının qəbulu ehtiyacın, aktuallığın və effektivliyin tam və dəqiq təhlili ilə müşayiət olunmur. Böhran şəraitində holdinqin konkret struktur bölmələrinin ümumi miqyasda roluna daha çox diqqət yetirilməlidir. maliyyə nəticəsi. Bundan əlavə, böhran müəyyən törəmə müəssisələrin iş yükünə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər, bu isə o deməkdir ki, münasibətlər mütləq fərqli qarşılıqlı fəaliyyət formasına keçirilməlidir.

İstənilən tikinti holdinqinin rəhbərliyi böhrana qarşı yenidənqurma nəticəsində və istənilən başqa halda görmək istədiyi investisiya profili portfelinin müəyyən konfiqurasiyasını özü üçün müəyyən edə bilər. İnvestisiya və mənfəətin qaytarılması yükünün böhran vəziyyətində yenidən bölüşdürülməsi məcburi vəzifəyə çevrilir və istənilən tikinti korporasiyasının sağ qalması üçün zəruridir. Yenidənqurma nəticəsində formalaşan optimallaşdırılmış korporativ investisiyalar paketi biznes modelinin yenidən qurulması yollarını daha dəqiq görməyə imkan verəcək, çünki onu ən çox yükləmək üçün düzəliş etmək lazımdır. səmərəli şirkətlər və gələcəkdə bütün biznesin təhlükəsizliyini təmin etmək.

Əsas aktivlərin restrukturizasiyasının başqa bir variantı, əslində holdinqin növünü dəyişdirməkdir. Xüsusilə, inkişaf etdirici tipli standart şaquli holdinqlərdən və ya konqlomerasiya sənaye və tikinti holdinqlərindən EPC holdinqinin çevik modelinə keçid böhranda sağ qalmağı əhəmiyyətli dərəcədə asanlaşdıra bilər və aşağıda müzakirə ediləcəyi kimi, böhran başa çatdıqdan sonra dividendlər gətirə bilər.

Tikinti EPC/M-holdinqinin tikintisi proses yanaşması əsasında həyata keçirilir və əsas investisiya və tikinti prosesinə uyğun olaraq holdinq bölmələrinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Proses yanaşması holdinq sahiblərinin missiya və məqsədlərindən asılı olaraq investisiya və tikinti prosesinin həyata keçirilməsinin bütün və ya bir neçə mərhələsinə cavab verən birləşmiş tikinti holdinqinin belə konfiqurasiyasını nəzərdə tutur. Şirkətlərin həcmi, şaquli və üfüqi qruplaşmaların konfiqurasiyası holdinqin bazardakı yerindən, tutduğu yerdən və görülən iş növündən asılıdır, lakin eyni zamanda, bütün iştirakçıların bütün işləri yerinə yetirməsi prinsipi. baş podratçıdan (EPC / EPCM podratçısı) bütün növ tərtibatçılara qədər işlərin çeşidi qalır.

Belə holdinqi yalnız EPC/M-müqavilə üçün optimallaşdırmaqla, EPC/M-holdinqin yaradılmasının əsas üstünlüklərini formalaşdırmaq olar: EPC/M-brendinin əsas daşıyıcısı üçün mənfəətin toplanması və kapitallaşma artımı; bir hüquqi şəxs daxilində tam icra funksiyasını təmin etmədən əsas şirkətdə EPC/M-müqavilələrinin həyata keçirilməsi sahəsində əsas səlahiyyətlərin inkişafı və toplanması imkanı; bank zəmanətlərinin alınması, xarici maliyyələşdirmə və digər alətlərin cəlb edilməsi imkanı, o cümlədən. vahid maliyyə mərkəzindən xarici iqtisadi müqavilələrin həyata keçirilməsi üçün; yaratmaq imkanı fərdi sistemlər investisiya və tikinti layihəsinin həyata keçirilməsi mərhələsinə cavabdeh olan EPC/M-holdinqin hər bir şirkətində kadrların motivasiyası; ayrı-ayrı müqavilələrdə bütövlükdə holdinqin və hər bir şirkətin rəqabət qabiliyyətini artıran və digər aşkar üstünlüklərə malik olan ümumi brend altında tikilən obyektlərin vahid siyahısının formalaşdırılması imkanı; Müəyyən dərəcədə böhran hətta tikinti holdinqinin biznes strukturunun optimallaşdırılmasına kömək edə bilər, məsələn, belə şəraitdə insan və texniki resursların ayrı-ayrı mərkəzlərini yaratmaq, onları ayrı-ayrı mərkəzlərə ayırmaq daha sərfəlidir. hüquqi şəxslər və holdinqin bütün müəssisə və bölmələri üçün işləməyə məcbur edir.

Biznes modelinin və bazarda mövcudluq portfelinin yenidən qurulması. Holdinqin əsas aktivlərinin restrukturizasiyası yalnız yuxarıda göstərilən mexanizmlə müşayiət olunmamalıdır - bu, sifarişlər portfelindəki dəyişikliklərin və holdinqin biznes modelinin özünün aydın başa düşülməsinə əsaslanmalıdır. Böhran şəraitində nəinki artıq bağlanmış müqavilələrdə işlərin həcmi dəyişir, həm də fərdi tikinti layihələrinin maliyyələşdirilməsinin dayandırılması, tikinti və maliyyələşdirmə cədvəllərinin uzadılmasına və işlərin başa çatdırılması üçün daha gec müddətlərin təyin edilməsinə doğru dəyişməsi var. Bütün bunlar holdinqin mövcud bölmələrinin yüklənməsinə təsir edir və müvəqqəti yükləmə çatışmazlığına səbəb ola bilər. Bu şərtlərdə biznes modelinin tənzimlənməsi gəlir axınını riskli iş həcmlərindən qeyd-şərtsiz təmin edilmiş işlərə keçirməyə imkan verəcək ən faydalı prosedurdur. Məsələn, bəzi holdinqlər üçün yükün xidmət bölmələrinə ötürülməsi məntiqlidir, sənaye və tikinti holdinqləri üçün tikinti bölmələrinin öz işçi qüvvəsini cəlb etməklə öz istehsalat obyektlərinin təmirini bərpa etməyə başlamağın vaxtı çoxdan çatıb. Biznes modelinin böhran deformasiyaları nəticəsində yarana biləcək inkişaf etməkdə olan bazar nişlərinə doğru sürüşməsi də ehtimal olunur. Hissə tikinti şirkətləri bu və ya digər şəkildə, yalnız onların mövcudluğuna və sağ qalmasına zəmanət verən əlaqəli müqavilələrə diqqət yetirəcək, beləliklə, riskli sektorlar müəyyən dərəcədə yeni ifaçılar cəlb edəcəkdir. İnkişafda gələcək sıçrayış üçün böhran vəziyyətində imkanların açılmasına diqqət yetirmək lazımdır.

Bazarda iştirak portfelindəki dəyişiklik daha riskli və məşğul nişlərdən yeni perspektivli bazarlara doğru hərəkətdə əks olunur ki, bu da böhran zamanı təkcə şirkətin saxlanması problemini deyil, həm də holdinqin səlahiyyətlərinin gələcək genişlənməsini həll edə bilər. Mən bu məqalə çərçivəsində konkret layihələri qiymətləndirmək istəməzdim, lakin aydındır ki, yaşayış və ofis daşınmaz əmlakının tikintisinin həcminin kəskin azalması şəraitində çoxlu sayda fəhlə və mühəndis-texniki heyət azad olunsun. Bu şərtlər daxilində böhran dövründə belə açıq şəkildə tələb olunacaq və maliyyələşdirilməsi bir dəqiqə belə dayandırılmayacaq sahələri müəyyən etmək vacibdir. Məsələn, Asiya Oyunları üçün idman obyektlərinin tikintisi əmək və texniki resursların ciddi birləşdirilməsini tələb edəcək ki, bu da bizə bazar portfelinin coğrafi yenidən qurulması tendensiyalarını aydın şəkildə göstərməyə imkan verir. İdman obyektləri ilə yanaşı, istənilən növ holdinqlərin, eləcə də ümumi tikinti bölmələrinin və ixtisaslaşmış şirkətlərin tikinti resurslarına tələbat olacağı daha bir neçə iri obyekt var. Bütün bu obyektlər ən qısa müddətdə istənilən tikinti holdinqinin maraqları orbitinə cəlb edilməlidir.

Eyni zamanda, bir strateji məqamı da nəzərə almaq lazımdır ki, maliyyə cəhətdən təhlükəsiz bazarlara ümumi diqqət yeni müqavilələrin itirilməsinə səbəb ola bilər ki, bu da istənilən halda böhranın zəifləməsi ilə ortaya çıxacaq. Bu halda, yaşamaq üçün ciddi maliyyə resursu olan tikinti holdinqləri və şirkətləri, əlbəttə ki, xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə optimallaşdırılmasından və əksər investisiya proqramlarının dayandırılmasından sonra gözləmə strategiyasını qəbul etmək ehtimalı daha yüksəkdir. Aydındır ki, böhranın ilk təsiri əmlakın yenidən bölüşdürülməsi olacaq ki, bu da əksər müştərilərin investisiya planlarını dərk etmək və düzəltmək üçün müəyyən vaxt tələb edəcək. Məhz bu an üçün vaxtında maddi resurslar valyuta gəlirində zirvəyə çatacaq və investorların gözü bir daha ona çevriləcək real bazar. Dinamizm resursunu saxlayan tikinti holdinqləri və şirkətləri, hətta nəzəri cəhətdən də başqa şərtlər altında məşğul ola bilməyəcəkləri bazarlara və obyektlərə çıxış əldə edə biləcəklər.

Bu mövzunun hərtərəfli təhlili aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir: restrukturizasiya strategiyası istənilən tikinti holdinqinin strategiyasının ən mühüm elementlərindən biridir, marketinq və maliyyə strategiyasından sonra öz əhəmiyyətinə görə üçüncü yeri tutur; hər bir tikinti holdinqi yarandığı ilk gündən restrukturizasiya strategiyası hazırlamalı və böyüdükcə və yeni dövrə keçdikcə düzəlişlər etməlidir. həyat dövrü tutmaq; restrukturizasiya strategiyası tikinti holdinqinin rəhbərliyi tərəfindən investisiya qərarlarının formalaşdırılması və perspektiv strukturların tikintisinin bir hissəsi kimi investisiyaların ayrılması ilə bağlı qərarlar üçün əsasdır; restrukturizasiya strategiyasının hazırlanması mütləq olaraq tikinti holdinqinin restrukturizasiyanın meyarlarına, növlərinə, subyektlərinə və səviyyələrinə uyğun olaraq hədəf mövqeyini əhatə etməli, habelə üstünlük təşkil edən riskdən asılı olaraq restrukturizasiya istiqamətlərinin müxtəlif variantlarını öz üzərinə götürməlidir; tikinti holdinqi subsektor ixtisasından asılı olaraq yenidən strukturlaşdırma strategiyası üçün öz meyarlarını hazırlamalı və həyata keçirməlidir. Tikinti sənayesi; hər hansı tikinti holdinqinin strukturuna daxil olan müəssisələr üçün reytinq alqoritminin mövcudluğu, xüsusən də böhran dövründə restrukturizasiya üçün ilkin şərtdir; tikinti holdinqinin yenidən qurulması üçün hazırlanmış proqramlarda xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklərə tez və adekvat reaksiya mexanizmləri olmalıdır.

İstinadlar. Zubarev A.A. Bazar münasibətləri şəraitində makro və mikroiqtisadi sistemlərdə səmərəli investisiya siyasətinin formalaşdırılması. - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq Dövlət İqtisad Universitetinin nəşriyyatı, 1998. - S. 11 Boçarov V.V., “İnvestisiyalar. İnvestisiya portfeli. Maliyyələşdirmə mənbələri. Strategiyanın seçimi”, S.-P., “Piter, 2003

Kurs işi

Yenidənqurma strategiyaları və taktikaları

Giriş

Hazırda Rusiya üçün yeni bilik və praktik tətbiq sahəsi - müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması getdikcə daha çox inkişaf edir. İnkişaf etmiş Qərb ölkələrinin biznes təcrübəsində geniş istifadə olunan restrukturizasiya metodologiyası qazanmağa başlayır və Rusiya bazarı. Yenidənqurma proqramlarının həyata keçirilməsi şirkətlərin rəqabət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər və şirkətlərdə mənfi halların aradan qaldırılmasına səbəb ola bilər. iqtisadi inkişaf.

Şirkətin restrukturizasiyası özlüyündə məqsəd deyil, obyektiv şəraitə görə zəruri olduqda həyata keçirilməlidir. Restrukturizasiyanın əsas xüsusiyyəti hazırkı fərdi dəyişikliklərdən fərqli olaraq istehsalda, kapitalda və ya mülkiyyət strukturunda, satış bazarlarında və s. odur ki, o, şirkətin gündəlik iş dövrünün bir hissəsi deyil. Yenidən qurulmasını şərtləndirən, şirkətin fəaliyyətinin demək olar ki, bütün aspektlərinə təsir edən transformasiyaların mürəkkəb təbiətinə olan ehtiyacdır.

İslahatın ən mühüm komponenti idarəetmə sisteminin yenidən qurulmasıdır. O, üç sahəni fərqləndirir: istehsalın idarə edilməsi, kadrların idarə edilməsi və inteqrasiya olunmuş idarəetmə. Yenidən strukturlaşdırmadan əvvəl əməliyyat və strateji idarəetmə istehsalı, işlənib hazırlanması və təşkilati qərarların qəbulu yolları. İstehsalın modernləşdirilməsini və kapital qoyuluşlarının strukturunun dəyişdirilməsini, idarəetmə sisteminin transformasiyasını nəzərdə tutan məhsulların yenilənməsi və keyfiyyətinin yüksəldilməsi perspektivini də nəzərə almaq vacibdir. Yeni idarəetmə strukturu şöbələrin optimal sayını, tabeçilik iyerarxiyasını, yeniləşmə proseslərinin balansını və kadrların kəmiyyət tərkibinin qorunub saxlanmasını təmin etməlidir.

Yenidənqurma bazarın inkişafı üçün effektiv vasitələrdən biridir uğurlu biznes. Ayrı-ayrı Rusiya müəssisələrinin restrukturizasiyasındakı uğursuzluqlar onun həyata keçirilməsinin bir metod kimi olmamasından daha çox düşünülmüş və işlənmiş təşkilinə dəlalət edir.

Mövzunun aktuallığırestrukturizasiyanın bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini təmin edən strukturlarda mürəkkəb və qarşılıqlı əlaqəli dəyişiklikləri nəzərdə tutan kurs işi. üçün müasir iqtisadiyyat Rusiyada iri müəssisələrin restrukturizasiyası müəssisələrin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün yüksək effektiv bazar alətinə çevrildi və bir şirkətin fəaliyyət göstərməsi şərtlərini dəyişən bazar şərtlərinə və hazırlanmış strategiyaya uyğunlaşdırmaq üçün tədbirlər kompleksi kimi qəbul edilir. inkişafı üçün.

əsas məqsəd kurs işi - restrukturizasiyanın strategiya və taktikalarını nəzərdən keçirməkdir.

Məqsəddən asılı olaraq işin vəzifələri bunlardır:

· restrukturizasiyanın nəzəri əsaslarının öyrənilməsi;

· restrukturizasiya üçün strategiya və taktikaların nəzərdən keçirilməsi;

· müəssisə transformasiyalarının həyata keçirilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinə yanaşmaların nəzərdən keçirilməsi;

· restrukturizasiyanın effektivliyini müəyyən edən göstəricilərin işlənib hazırlanması.

1. Nəzəri aspektlər restrukturizasiya

.1 restrukturizasiyanın mahiyyəti, əsas istiqamətləri və mərhələləri

Müəssisənin yenidən qurulması - müəssisənin yenidən təşkilinə, mülkiyyət formasının, idarəetmə sisteminin, təşkilati-hüquqi formasının dəyişdirilməsinə, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş təşkilati, iqtisadi, maliyyə, iqtisadi, hüquqi, istehsalat və texniki tədbirlər kompleksinin həyata keçirilməsidir. müəssisə, rəqabətqabiliyyətli məhsulların buraxılış həcminin artırılması, istehsalın səmərəliliyinin artırılması və kreditorların tələblərinin ödənilməsi.

Bu tərifdən belə çıxır ki, “müəssisənin yenidən qurulması” anlayışı “müəssisənin yenidən təşkili” anlayışına yaxın olsa da, məzmunca onunla üst-üstə düşmür. “Yenidənqurma” “yenidənqurma”nın tərkib hissələrindən biri olduğundan, sonuncu anlayış birincidən daha genişdir.
Yenidənqurma proqramı üç əsas aspekt üzrə hərtərəfli işi əhatə edir: · maliyyə(şirkətin aktiv və öhdəliklərinin strukturunun transformasiyası);

· struktur(çevirmə daxili quruluş və şirkətin xarici əlaqələr sistemi);

· qanuni(müəssisələrin yenidən qurulmasının hüquqi prosedurları və texnologiyaları).

Biznesin yenidən qurulması üçün əsas olan səbəblərdən asılı olaraq, yalnız restrukturizasiyanın istiqamətləri, növləri və növləri deyil, həm də strategiyası seçilir.

düyü. 1. Müəssisənin restrukturizasiyasının prinsipial sxemi

Yenidənqurma strategiyası və taktikası adətən onun iki mərhələdə həyata keçirilməsini nəzərdə tutur: operativ, o cümlədən tez nəticə verən tədbirlər, islahedici tədbirlərə daha çox cavab verən iş sahələrinə yönəldilir; strateji, uzunmüddətli dayanıqlı inkişafı təmin edən dərin transformasiyaları, xarici konyunkturada dalğalanmalar zamanı təhlükəsizlik marjası və müəssisə üçün daxili səbəblərə görə balanssızlıq.

Yenidənqurmanın əsas mərhələləri bunlardır:

Cədvəl 1

.2 Restrukturizasiyanın məqsəd və vəzifələri

Qeyd olunan mənfi tendensiyaları aradan qaldırmaq üçün Rusiyanın iqtisadi siyasətinin əsas strukturu formalaşdıran elementi kimi müəssisələrin səmərəli inkişafının təmin edilməsinə diqqət yetirmək lazımdır.

İndiyə qədər islahatların əsas diqqət mərkəzində olan müəssisələrin fəaliyyət mühitinin dəyişdirilməsi növbəti illərdə müəssisələrdə daxili transformasiyaların stimullaşdırılması ilə tamamlanmalıdır.

Müəssisələrin bazar iqtisadiyyatı şəraitində hamılıqla qəbul edilmiş fəaliyyət prinsiplərinə keçidinin dövlət tərəfindən stimullaşdırılan mərhələli prosesi müəssisələrdə aparılan islahatların məzmununu təşkil edir.
Müəssisələrin islahatının məqsədi onların yenidən qurulmasını təşviq etmək, müəssisələrdə idarəetmənin təkmilləşdirilməsinə töhfə vermək, istehsalın səmərəliliyini və məhsulların rəqabət qabiliyyətini, habelə əmək məhsuldarlığını artırmaq, istehsal xərclərini azaltmaq, maliyyə-təsərrüfat nəticələrini yaxşılaşdırmaq üçün onların fəaliyyətini stimullaşdırmaqdır. . İslahat müəssisələr tərəfindən müstəqil şəkildə aparılmalıdır. Bununla belə, iqtisadi tənəzzül və ödəniş böhranı şəraitində dövlət dəstəyi olmadan yalnız az sayda müəssisə islahatlar apara bilir.

Federal icra hakimiyyəti orqanları müəssisələrin daxili işlərinə birbaşa müdaxilə etmədən daha çox şey yaratmalıdırlar əlverişli şərait fəal islahatlar aparılan müəssisələrin idarə edilməsi.

Müəssisə islahatlarının prioritet vəzifələri bunlardır:

düyü. 2. Yenidənqurma tapşırıqlarının strukturu

1.3 Restrukturizasiya ilə bağlı əsas risklər

Yenidənqurma layihəsinin icrası zamanı heç kim mənfi nəticələrdən sığortalanmayıb. Şirkətlər üçün restrukturizasiya proqramlarının həyata keçirilməsinə mənfi təsir göstərə biləcək bir neçə ən mühüm risk var.

Risk 1. Səhv restrukturizasiya metodunun seçilməsi riski.

Yenidənqurma üsullarının seçimi şirkətin strategiyasından, məqsədlərindən və vəziyyətindən asılı olaraq müəyyən edilir.

Əgər şirkət əməliyyat restrukturizasiyası aparmaq qərarına gəlibsə, o zaman aşağıdakı üsullardan istifadə edə bilər. Birincisi, əmlak kompleksinin yenidən qurulması üsulları, məsələn, icarə, konservasiya, ləğvetmə, aktivlərin silinməsi, satışı. İkincisi, kreditor borclarının restrukturizasiyası üsulları, xüsusən borcun etibarsız kimi tanınması, borcun sonradan ödənilməsi ilə möhlət və ya hissə-hissə planı, borcun minimum xərclərlə ödənilməsi, sonradan tələblərin təqdim edilməsi ilə kreditora qarşı tələblərin ödənilməsi və s. Üçüncüsü, təşkilat restrukturizasiya üsullarından istifadə edə bilər debitor borcları, bunlardan maksimum iqtisadi effekt əldə etməklə borcların ödənilməsi, borcların etibarsız sayılması, habelə müxtəlif formalarda işdən azad edilməsi və ya işçilərin sayının ixtisarı.

Risk 2. restrukturizasiya nəticələrinin vaxtından əvvəl qiymətləndirilməsi riski.

Praktikada struktur dəyişikliklərinin real nəticələrinin haradan başladığını müəyyən etmək çox çətindir. Çox vaxt restrukturizasiyanın mənfi qısamüddətli nəticələri şirkət rəhbərliyi tərəfindən onun nəticələri kimi qəbul edilir. Bu halda bütün proqram məhdudlaşdırıla bilər və strateji məqsədlərə nail olunmayıb. Bu riski minimuma endirmək üçün səriştəli şəkildə restrukturizasiya proqramını tərtib etmək lazımdır Ətraflı Təsviri bütün çıxışlar və hədəflər və uzunmüddətli məqsədlərin aydın tərifi ilə.

Risk 3. Şirkətin idarəetmə orqanlarının nümayəndələrinin kifayət qədər ixtisasının olmaması riski.

Bu risk iki yolla minimuma endirilə bilər. Yaxud şirkət rəhbərliyini işdən çıxarıb yeni idarə heyətini cəlb etməklə. Yaxud, ikinci variant, yenidən strukturlaşmanın məqsəd və əsas istiqamətlərini rəhbərliyə izah etmək üçün ixtisaslaşdırılmış seminar və treninqlər keçirməklə. Hər halda, bu riski müəyyən etmək və idarə etmək üçün cəlb etmək lazımdır peşəkar mütəxəssislər tərəfdən.

Risk 4. restrukturizasiya üçün tələb olunan resursların düzgün qiymətləndirilməməsi riski.

Şirkətlər ənənəvi olaraq restrukturizasiyanın mürəkkəbliyini düzgün qiymətləndirmirlər. Ona görə də onun həyata keçirilməsi üçün məhdud müddətlər verilir, az sayda mütəxəssis cəlb olunur, az maliyyə vəsaiti ayrılır.

Risk 5. Restrukturizasiya prosesində iştirak edən şəxslərin aşağı motivasiya riski.

Bu risk təkcə şirkət işçilərinin struktur dəyişikliklərinə fərqli dərəcədə marağını nəzərdə tutmur. O, həmçinin yenidən strukturlaşdırma zamanı şirkətin rəhbərliyi ilə sahibləri arasında yarana biləcək və layihə zamanı onların motivasiyasına mənfi təsir göstərə biləcək maraqların toqquşmasını da əhatə edir. Bu riski idarə etmək üçün restrukturizasiya proqramı aşağıdan yuxarıya deyil, yuxarıdan aşağıya aparılmalıdır. Eyni zamanda, şirkət sahiblərinin müstəsna enerjisi son dərəcə vacibdir. Onların restrukturizasiyanın məqsədlərinə çatmaq istəyi həm yüksək səviyyəli idarəetmə komandasına, həm də orta menecerlərə, aşağı səviyyəli icraçılara ötürülməlidir.

Risk 6. Mənfi sosial nəticələrin riski.

Yenidənqurma zamanı mənfi sosial nəticələrin baş verməsi adi bir təcrübədir bazar iqtisadiyyatı. Mövcud sənayelərdə kadrların kütləvi şəkildə ixtisar edilməsində, ləğv edilmiş şirkətlərdə ixtisarlarda, şirkətlərin bağlanmasında özünü göstərir. sosial sahə.

Risk 7. Keyfiyyətsiz olma riski hüquqi dəstək layihə.

Çox vaxt restrukturizasiya zamanı hüquqi transformasiyaların aparılması zərurəti yaranır. Rusiyada bunlardan ən çox yayılmışları müəssisə əsasında bir və ya bir neçə törəmə müəssisənin yaradılması, müəssisə ilə birlikdə yeni təsərrüfat şirkətinin yaradılması - potensial müflis və onun sahibləri, müəssisənin müflisləşməsi, Azərbaycanda yenidən təşkil edilməsidir. bölünmə şəklində və ayrılma şəklində. Rusiyada son illərdə bu cür sxemlər üzrə nə qədər restrukturizasiya aparıldığı barədə etibarlı statistika yoxdur. Və aydındır ki, hüquqi yenidənqurma real tərəfindən dəstəklənmir təşkilati dəyişikliklər, maliyyə, istehsal sistemlərində dəyişikliklər praktikada yalnız yarım ölçüdür. Digər tərəfdən, hüquqi dəstəkdəki səhvlər şirkətdə artıq həyata keçirilən dəyişiklikləri ləğv edə bilər.

2. Müəssisənin restrukturizasiyası strategiyalarının hazırlanması

.1 Müəssisənin restrukturizasiyasının səbəbləri

risk transformasiyasının yenidən qurulması

Normal fəaliyyət göstərən müəssisənin yenidən qurulmasının əsas səbəbi zamanla onun təkamül inkişafı prosesində müəssisə daxilində keyfiyyət dəyişiklikləri.Kiçik müəssisə zaman keçdikcə orta və iri müəssisəyə, sonra isə müxtəlif növ birliklərə çevrilir. Müəssisənin təkamül inkişafının bir mərhələsindən digərinə keçid onun yenidən qurulmasının xüsusi bir növü ilə xarakterizə olunur. Məsələn, kiçik müəssisədən orta müəssisəyə keçid onun yenidən qurulması ilə müşayiət olunur, bu müddət ərzində, bir qayda olaraq, strukturlaşdırılmamış kiçik müəssisə aydın idarəetmə strukturu əldə edir. Orta müəssisədən iri müəssisəyə keçid restrukturizasiya ilə müşayiət olunur, bunun nəticəsində funksional təşkilati struktur bölməyə keçir. Böyük bir müəssisədən çox böyük müəssisəyə keçid transformasiyalarla müşayiət olunur, bunun nəticəsində bölmə təşkilati strukturu matris birinə çevrilir. Hətta çox böyük müəssisə yenidən strukturlaşdırıla və konsern, holdinq, maliyyə-sənaye qrupu, assosiasiya, birlik kimi birlik növlərinə çevrilə bilər.

Müəssisənin restrukturizasiyasının nəzərdən keçirilən səbəbi böyümənin təbii səbəbi adlandırıla bilər və restrukturizasiyanın təbii səbəblərinə aid edilə bilər, yəni. müəssisədə daxili, bu halda keyfiyyət dəyişiklikləri ilə əlaqədar səbəblər.

Müəssisə sahiblərinin (mülkiyyətçilərinin) və ya bir mülkiyyətçinin (mülkiyyətçinin) mənafeyindəki dəyişikliklər də daxili səbəblərə aid edilə bilər. Bu halda müəssisənin yenidən qurulması biznes sahələrinin, kadrların bölünməsi, müxtəlif, o cümlədən rəqabət aparan firmaların yaradılması yolu ilə həyata keçirilə bilər. Sahibkar nəhayət öz müəssisəsini sata və ya ləğv edə, yaxud onun əsasında bir sıra yeniləri yarada bilər və s.

Mülkiyyətçinin marağı müəssisənin miqyasını artırmaq və ya rəqibi zərərsizləşdirməkdirsə, o, birləşə, digər oxşar müəssisəni - rəqibi öz üzərinə götürə və ya ala, yaxud rəqibin bazar sektorunda fəaliyyət göstərəcək yeni müəssisə yarada bilər. Birləşmə, satın alma və ya satın alma müxtəlif müəssisələr- bunlar həm əsas müəssisədə, həm də ona bağlı müəssisədə dərin dəyişikliklərlə müşayiət olunan çox mürəkkəb proseslərdir. Bu proseslərin mürəkkəbliyi müxtəlif fərdi strukturların, kadrların, adət-ənənələrin və mədəniyyətlərin birləşməsi ilə bağlıdır. Bu birləşmə zamanı yaranan problemlər bu müəssisələrin - əsas və tabe olan müəssisələrin yenidən qurulması prosesində həll olunur.

Müəssisənin yenidən qurulmasının başqa bir ümumi səbəbi ortaq sahiblər arasında münaqişələr və ya CEO və direktorlar şurası və ya aparıcı rəhbərlər.Adətən qarşı tərəfin ziddiyyətləri zaman keçdikcə toplanır və antaqonist xarakter alır. Bu halda ziddiyyətlər müəssisənin yenidən qurulması, bir neçə müstəqil müəssisəyə bölünməsi yolu ilə həll edilə bilər.

Xarici dəyişikliklərlə əlaqəli olsa da, daxili səbəbə aid edilə bilər müəssisənin müflisləşməsimüəssisələrin əhəmiyyətli debitor və kreditor borcları da daxil olmaqla.

Və nəhayət, müəssisələrin yenidən qurulmasının ən ümumi səbəblərindən biri də budur köhnəlmək: funksional, fiziki və xarici. Müəssisənin funksional amortizasiyası kapitalizmdən əvvəlki şəraitdə, onun uyğunlaşdırılmadığı idarəetmənin yeni bazar şəraitində yaradılmış “köhnə” (“keçmiş”) müəssisənin davamlı fəaliyyəti ilə bağlıdır. Belə bir müəssisəni real bazar şərtlərinə uyğunlaşdırmaq üçün restrukturizasiya lazımdır. Köhnəlmiş və köhnəlmiş orqanizmlər olan iri və orta müflis müəssisələr restrukturizasiya prosesində yeni, müasir müəssisələrə çevrilir. səmərəli müəssisələr, yüksək ixtisaslı menecerlər tərəfindən idarə olunur, bazarın ehtiyaclarına diqqət yetirir.

Müəssisənin xarici amortizasiyası idarəetmədə bazar dəyişiklikləri ilə əlaqədardır, yəni. şirkətdən kənar səbəblər. Bazardakı rəqiblər qiymətləri aşağı sala, çeşidini genişləndirə, oxşar məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdıra bilər və bu dəyişikliklərə adekvat reaksiya verilməlidir, yəni dəyişdirilməlidir, yenidən qurulmalıdır.

Yenidənqurma üçün digər xarici səbəblər daxildir siyasi və qanunvericilik dəyişiklikləri.

2.2 Müəssisənin restrukturizasiyası strategiyaları

Müəssisələrin yenidən qurulmasının strateji konsepsiyaları onların yenidən qurulmasının səbəbləri ilə sıx bağlıdır. Səbəb müəssisənin perspektiv imkanlarının onun potensialı ilə bağlı olması fikrinə əsaslanan müəssisənin təbii artımıdırsa, onda potensialın artırılması strategiyası müvafiq restrukturizasiya strategiyası olardı. Bu strategiya, öz növbəsində, fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsinə və müəssisənin miqyasının artırılmasına əsaslanan xüsusi bir restrukturizasiya növünün həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir ki, bu da özünəməxsus restrukturizasiya növlərinə uyğundur: qoşulma, birləşmə, satınalma və s.

Müəssisələrin yenidən qurulmasının bir neçə strateji konsepsiyasını nəzərdən keçirin:

Bacarıqların artırılması konsepsiyası;

Marketinq konsepsiyası;

Anti-borc konsepsiyası;

qoruyucu konsepsiya;

avtomatik konsepsiya;

investisiya.

Gəlin birinciyə daha yaxından nəzər salaq. Müəssisənin bütün hallar üçün uyğun olan universal potensialını əldə etmək mümkün deyil, lakin müəyyən bir bazarda real üstünlüklər əldə etmək üçün onun yaradılması üzərində işləmək mümkün məsələdir. Müəssisənin potensialı nədir?

İxtisaslı kadrlar - enerjili, bacarıqlı və layiqli bir liderin rəhbərlik etdiyi əsas və köməkçi işçilər (müəyyən nisbətdə).

Bazarda tələbat olan malların müasir yüksək keyfiyyətli və çevik istehsalını həyata keçirən müasir əmlak kompleksi.

Adekvat müəssisə idarəetmə sistemi, o cümlədən təşkilati strukturu, əsas və xüsusi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi üçün alt sistem, ofis işləri üçün müasir informasiya alt sistemi. İdarəetmə sistemi üçün qəbulun sürəti və etibarlılığı vacibdir idarəetmə qərarları, effektiv nəzarət sistemi. İdarəetmə sisteminin ayrı-ayrı alt sistemlərinin təkmilləşdirilməsi müəssisənin potensialını artırır.

Biznes idarəetmə tərzi. Burada müxtəlif güc növlərinin nisbətini nəzərdən keçirmək lazımdır: liderin gücü, vəzifə səlahiyyəti və məcburiyyət gücü. Müəssisənin maksimum potensialı rəhbərin maksimum gücünə, vəzifənin orta gücünə və məcburiyyət gücünün olmamasına uyğundur.

Müəssisənin borcunun səviyyəsi (əsasən kreditor borcları). Müəssisənin borcunun səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, onun potensialı bir o qədər aşağı olur.

Müəssisənin bazar payı ilə xarakterizə olunan marketinq (bazar payı nə qədər yüksək olarsa, bazar payı da o qədər yüksəkdir daha çox imkan effektiv qiymətlərin müəyyən edilməsində və oxşar məhsulların digər istehsalçılarına təsir göstərməsində) və satış və resurs təchizatı xidmətlərinin səmərəliliyi (özünün və ya nəzarət edilən paylama şəbəkəsi varmı, onlar nə qədər çevikdirlər və tələb dəyişikliklərinə adekvat reaksiya verə bilirlərmi, alternativ təchizatçılar varmı? resurs və etibarlılıq, bu, sizə operativ göndərişlər, təxirə salınmış ödənişlər, qıt çeşid və s.) almağa imkan verir.

Eksklüziv müəssisə imkanları. Bunlara xammala eksklüziv çıxış, eksklüziv məlumat əldə etmək, bazarın bir hissəsinə müstəsna hüquq daxildir.

Müəssisənin potensialının yuxarıda göstərilən bütün komponentlərinin məqsədyönlü və səmərəli işləməsi, potensialın bütün komponentləri mənfəəti maksimuma çatdırmaq üçün məqsədyönlü işləməli, müəssisənin səmərəliliyi orta bazar səviyyəsindən yüksək olmalıdır.

Müəssisənin potensialının qurulması konsepsiyasının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisədə baş verən hər hansı dəyişiklik, qalan komponentlərin zəiflədilməməsi şərti ilə müəssisənin potensialının müəyyən tərkib hissəsinin təkmilləşdirilməsinə yönəldilməlidir. Bu konsepsiya çox çevikdir, imkan verir ümumi problem müəssisənin yenidən qurulması ayrı-ayrı vəzifələr-bloklarla həll edilməlidir. Menecerin yenidən strukturlaşdırmanın ayrı-ayrı sahələrini seçmək imkanı var, nəyi dəyişdirməyə hazır olduğunu seçə bilər.

Nəzərdən keçirilən restrukturizasiya anlayışı əsasən iki ən çox yayılmış anlayışdan biri ilə bağlıdır daxili bazar müəssisələrin fəaliyyət göstərməsi üçün strategiyalar, yəni uzunmüddətli mövcudluq strategiyası.

Uzunmüddətli mövcudluq strategiyası müəssisənin potensialının sabit davamlı artımından ibarətdir. bazar qaydaları və məhdudiyyətlər (etik məhdudiyyətlər də daxil olmaqla). Mənfəət istehsalın inkişafına yenidən yatırılır.

Bazar həmçinin müəssisənin fəaliyyəti üçün başqa bir strategiya hazırlayır - ibtidai kapital formalaşmasıbu gün istənilən yolla qazanc əldə etməyə əsaslanır. Bu strategiyanın ən populyar alətləri büdcə resurslarına çıxış və onların “nasoslanması”, əlavə dəyər vergisi və digər vergilərlə manipulyasiyalar, vasitəçi qismində müəssisələrin borclarının restrukturizasiyası prosesində iştirak, ödənişlərin gecikdirilməsi və öhdəliklərdəki digər “nöqsanlar”dır. . Bütün gəlirlər xaricə köçürülür və daxili iqtisadiyyata yenidən investisiya edilmir.

Müəssisələrin yenidən qurulması üçün başqa bir ümumi strateji konsepsiyadır marketinq konsepsiyası, xarakterizə olunur aşağıdakı xüsusiyyətlər:

marketinq başa düşülür geniş mənada- müəssisəni bazara istiqamətləndirən, müəssisənin məqsədlərini formalaşdıran və həyata keçirən idarəetmə funksiyası kimi;

müəssisənin perspektiv inkişafının məqsədləri onun xarici və daxili əməliyyat mühitinin dərin təhlili əsasında aydın şəkildə formalaşdırılır;

müəssisənin yenidən qurulması proqramları işlənib hazırlanır və həyata keçirilir, onu bazar tələbatına uyğun istiqamətləndirir.

Bu konsepsiya müəssisənin restrukturizasiya strategiyasının qurulmasının əvvəlindən müəssisədə dəyişikliklərin istiqamətini bazar konyukturasına və bazarın qarşılıqlı əlaqəsinə ciddi şəkildə uyğunlaşdırmağa və nəinki dəyişikliklərin istiqamətini müəyyən etməyə, həm də müəssisədə edilən hər bir dəyişiklik onu bazarda planlaşdırılan iş keyfiyyətinə yaxınlaşdırır. Beləliklə, marketinq müəssisənin özünü bazarın tələblərinə uyğun qurur. Bu halda şirkət bazardakı dəyişikliklərə adekvat reaksiya verir və səmərəli fəaliyyət göstərir.

Anti-borc konsepsiyasımahiyyət etibarı ilə aşağıdakılardan ibarətdir: həyata keçirilən tədbirlər nəticəsində müəssisə borclardan azad olur və ya onların yükü yüngülləşir. Bununla belə, bu strategiyanı digərindən - müəssisənin borcunun restrukturizasiyasından, borcun restrukturizasiyası üçün konkret texnologiyalardan fərqləndirmək lazımdır.

Restrukturizasiyanın qoruyucu konsepsiyasımüəssisəni rəqiblər tərəfindən tutulmaqdan qorumaq üçün istifadə olunur. Bu strategiyanın əsasını müəssisənin idarəetmə sistemində və kapital strukturunda bir sıra dəyişikliklər, habelə rəqiblərin müəssisə üzərində nəzarəti ələ keçirməsini çətinləşdirən səhm manipulyasiyaları təşkil edir. Müdafiə strategiyası həmçinin marketinq strategiyasının fərdi elementlərini, eləcə də kapitalın qurulması strategiyasını ehtiva edir.

Avtomatik restrukturizasiya konsepsiyasımüəssisədəki bütün dəyişikliklərin birinci menecerin təcili müdaxiləsi olmadan "hər şeyin öz-özünə işlədiyi" idarəetmə sisteminin qurulmasına yönəldilməsidir. Bu strategiya marketinq strategiyasının fərdi elementlərini və müəssisənin potensialının artırılması strategiyasını birləşdirə bilər.

İnvestisiya strategiyası müəssisənin ümumi strategiyasının elementi kimi.

İnvestisiya strategiyası - müəssisənin inkişafının ümumi vəzifələri və investisiya ideologiyası, habelə onlara nail olmaq üçün ən səmərəli yolların seçilməsi ilə müəyyən edilən investisiya fəaliyyətinin uzunmüddətli məqsədləri sistemi. İnvestisiya strategiyası müəssisənin investisiya fəaliyyətinin uzunmüddətli idarə edilməsi üçün effektiv vasitədir, onun inkişafı üçün konsepsiyadır və müəssisənin investisiya fəaliyyətinin həyata keçirilməsinin ümumi planı kimi müəyyən edir:

investisiya fəaliyyəti istiqamətlərinin prioritetləri;

investisiya fəaliyyətinin formaları;

müəssisənin investisiya resurslarının formalaşmasının xarakterini;

müəssisənin uzunmüddətli investisiya məqsədlərinin həyata keçirilməsində mərhələlərin ardıcıllığını;

müəssisənin investisiya fəaliyyətinin sahələri və formaları üzrə mümkün investisiya fəaliyyətinin sərhədlərini;

müəssisənin investisiya fəaliyyətini modelləşdirdiyi, həyata keçirdiyi və qiymətləndirdiyi rəsmiləşdirilmiş meyarlar sistemi.

İnvestisiya strategiyasının işlənib hazırlanması prosesinin vacib hissəsidir ümumi sistem müəssisənin strateji seçimi və daxildir:

investisiya strategiyasının məqsədlərini müəyyən etmək;

formalaşan investisiya resurslarının strukturunun optimallaşdırılması və onların bölüşdürülməsi;

ən çox investisiya siyasətinin hazırlanması mühüm aspektləri investisiya fəaliyyəti;

xarici investisiya mühiti ilə əlaqələrin saxlanılması.

Xarici investisiya mühitinin amillərində mümkün dəyişikliklərə uyğunlaşdırılmış investisiya strategiyası olduqda investisiyaları səmərəli idarə etmək mümkündür, əks halda müəssisənin ayrı-ayrı bölmələrinin investisiya qərarları bir-birinə zidd ola bilər ki, bu da investisiya fəaliyyətinin effektivliyini azaldır. .

Müəssisənin daxili mühitinin amillərindəki dəyişiklik onun fəaliyyətinin məqsədlərindəki əsaslı dəyişikliklər və ya həyat dövrü mərhələsində qarşıdan gələn dəyişikliklərlə əlaqələndirilə bilər. Açan yeni biznes imkanları müəssisənin fəaliyyətinin məqsədlərini dəyişir. Bu halda işlənib hazırlanmış investisiya strategiyası müəssisənin investisiya fəallığının artımının proqnozlaşdırıla bilən xarakterini və investisiya fəaliyyətinin şaxələndirilməsini təmin edir.

3. Müəssisənin restrukturizasiya çevrilmələrinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Beləliklə, müəssisənin yenidən qurulması strukturun dəyişdirilməsinin idarə olunan prosesidir iqtisadi fəaliyyət(aktivlər, əmlak, maliyyə, idarəetmə, kadrlar və s.) müəssisənin davamlılığına nail olmaq üçün müəssisənin daxili strukturunu daim dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşdırmaq məqsədi ilə. Müəssisə restrukturizasiya tədbirlərini vaxtında həyata keçirməzsə, onun dəyişən bazar şəraitinə səmərəli uyğunlaşma qabiliyyəti azalır, strateji sabitlik isə aşağı düşür.

Bu fəsildə biz yerli müəssisələrin restrukturizasiyası zamanı ən aktual olan aşağıdakı strategiyaları nəzərdən keçirəcəyik: maliyyə bərpası, yenidən təşkili maliyyə bərpası, borcla mübarizə, müdafiə strategiyası, diversifikasiya edilmiş artım, inteqrasiya olunmuş artım, konsentrasiyalı artım və potensialın artırılması.

Əgər müəssisənin rəhbəri böhranın yenidən qurulması, onda məqsəd müəssisənin ödəmə qabiliyyətini, maliyyə sabitliyini bərpa etmək, böhrandan çıxmaqdır. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün menecer təklif olunan üç strategiyadan birini seçə bilər:

Maliyyə bərpası strategiyasıödəmə qabiliyyətinin bərpasına yönəlmiş və maliyyə sabitliyi fəaliyyət göstərən müəssisədir və müəssisənin maliyyə, istehsal, təşkilati və marketinq sahələrində baş verən dəyişikliklərə təsir göstərir.

Yenidən təşkili maliyyə bərpası strategiyası- mövcud müəssisənin fəaliyyətini dayandırmaq və yeni maliyyə baxımından “sağlam” müəssisə yaratmaq məqsədi daşıyır. Burada restrukturizasiyanın əsas ölçüsü yenidən təşkilatlanmadır. Yenidən təşkili digər oxşar təşkilatla birləşmək, daha güclü şirkətə qoşulmaq, maliyyə-sənaye qrupuna daxil olmaq, müəssisəni bölmək, onların məhsullarına tələbat cəlb etmək üçün ayrı-ayrı texnoloji cəhətdən ayrı-ayrı sahələri ayırmaq və s.

Anti-borc strategiyasışirkəti borclardan qurtarmaq məqsədi daşıyır.

Müəssisənin böyüməsi zərurəti ilə əlaqədar həyata keçirilən təbii restrukturizasiyanın həyata keçirilməsi strategiyasının seçilməsini asanlaşdırmaq üçün onları iki qrupa birləşdirərək sistemləşdirmək təklif olunur:

1 qrup.Məhdudiyyətsiz böyümə strategiyaları birləşmələr, satınalmalar və yeni müəssisələr kimi qanuni restrukturizasiya üsullarından istifadə edərək biznesi inkişaf etdirməyi hədəfləyir.

Bu qrupa daxildir:

İnteqrasiya edilmiş artım təchizatçı firmaların, satıcı firmaların alınması və rəqiblərin ələ keçirilməsi yolu ilə genişlənmədir.

Diversifikasiya olunmuş artım - mövcud müəssisələrin alınması və ya yeni sənaye sahələrində yeni müəssisələrin yaradılması ilə həyata keçirilir.

2 qrup.Məhdud böyümə strategiyaları, əvvəlki illərin yığılmış mənfəətinin, eləcə də borc vəsaitlərinin mövcud biznesə yatırılacağını nəzərdə tutur.

Bu qrup aşağıdakı strategiyaları birləşdirir:

Konsentrasiyalı artım ənənəvi bazarlarda ənənəvi məhsulların payının artması, bu məhsulla yeni bazarlara çıxması, yeni məhsulların yaradılması və ənənəvi bazara çıxarılmasıdır.

Potensialın artırılması - müəssisədə dəyişikliklərin yenidən qurulması metodlarından istifadə etməklə müəssisənin istehsal, kadr, maliyyə potensialının artırılmasına yönəldilir.

Mülkiyyət hüququnu qorumağa, müəssisənin üçüncü "düşmən" təşkilatlar tərəfindən ələ keçirilməsinin qarşısını almağa yönəlmiş biznesin yenidən qurulmasını həyata keçirərkən, menecerlər ələ keçirmələrdən qorunmaq üçün bir strategiya seçirlər. Bu strategiya xüsusi metodların həyata keçirilməsini nəzərdə tutur, onlardan istifadə müəssisənin sərt şəkildə ələ keçirilməsi ehtimalını azaldır. Rusiya üçün satınalmalardan qorunmaq üçün restrukturizasiyanın əsas üsulları məhkəmə çəkişmələri, səhmlərin geri alınması, cəlbedici aktivlərin geri alınmasıdır.

Yenidənqurma strategiyasını seçərək, bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tədbirlər kompleksi hazırlamaq və müəssisədə dəyişikliklərin tətbiqinin təsirini hesablamaq lazımdır. Transformasiyanın iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi restrukturizasiyanın alternativ variantlarından sonuncunu düzgün seçməyə imkan verir.

Yenidənqurma dəyişikliklərinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün yerli təcrübədə təklif olunan aşağıdakı yanaşmaları ayırd edə bilərik:

1 yanaşma.Bir sıra proqnoz göstəricilərindən istifadə:

satış artımının dinamikası;

xüsusi çəkisi yeni məhsullar satış həcmində;

xalis mənfəətin dinamikası;

aktivlərin və kapitalın gəlirliliyi;

xalis gəlir pay başına.

2 yanaşma.Dəyər boşluğunu müəyyən etmək üçün diskontlaşdırılmış pul vəsaitlərinin hərəkəti metodundan istifadə etməklə. Diskontlaşdırılmış pul vəsaitlərinin hərəkəti metodu şirkətin pul vəsaitlərinin hərəkətində gələcək dəyişiklikləri nəzərə almağın yeganə yoludur. Bu yanaşma çərçivəsində məsrəf fərqini hesablayarkən xərclər boşluğunu müəyyən etmək üçün aşağıdakı variantlardan birini istifadə etmək olar:

A). Dəyər Boşluğu Formulu

burada D(PN) - restrukturizasiyadan əlavə mənfəət, - restrukturizasiyadan sonrakı müddət;

(EE) n - istehsal xərclərinə qənaət,

(I) n - restrukturizasiya üçün əlavə investisiyalar,

(T) n - vergi ödənişlərinin artırılması (qənaət) - cari dəyər əmsalı.

b). Boşluğun şirkətin cari dəyəri (cari dəyəri) ilə yenidən strukturlaşdırıldıqdan sonra şirkətin potensial dəyəri arasındakı fərq kimi müəyyən edilməsi.

Müəssisənin cari dəyəri strategiyanın və onun həyata keçirilməsi üsullarının qiymətləndirilməsinə bu yanaşmanın müqayisəsi üçün əsas götürülür. Müəssisənin restrukturizasiyadan sonra potensial dəyəri ilə şirkətin hazırda malik olduğu cari dəyəri müqayisə edərkən dəyər boşluğu əldə edilirsə, bu strategiya bu müəssisədə həyata keçirilməsi tövsiyə olunur, əks halda ondan imtina etmək lazımdır.

ilə). Restrukturizasiyanın planlaşdırılması, hazırlanması və həyata keçirilməsi müddəti 2 ildən 5 ilə qədər olduğu üçün hesab edilir ki, müəssisənin restrukturizasiyadan sonra proqnozlaşdırılan potensial dəyəri onun cari dəyəri ilə deyil, gələcəklə müqayisə edilməlidir. yenidən strukturlaşdırılmadan müəssisənin dəyəri. Xərc boşluğu metodunun aşağıdakı təkmilləşdirilməsi təklif olunur:

Dəyər boşluğu restrukturizasiya zamanı gələcək pul vəsaitlərinin cari dəyərinin proqnozlaşdırılan dəyərləri ilə restrukturizasiya edilmədən gələcək pul vəsaitlərinin hərəkətinin indiki dəyəri arasındakı boşluqdur.

Təklif olunan metodun bir hissəsi olaraq, dəyər boşluğunu müəyyən etmək üçün gələcək pul vəsaitlərinin hərəkətinin proqnozlaşdırılan cari dəyərini hesablamaq lazımdır:

Müəssisə müəssisənin inkişafının ənənəvi üsulu ilə fəaliyyət göstərdikdə;

restrukturizasiya zamanı.

Əgər restrukturizasiya zamanı gələcək pul vəsaitlərinin hərəkətinin cari dəyəri ilə restrukturizasiya edilmədən gələcək pul vəsaitlərinin cari dəyəri müqayisə edilərkən xərc boşluğu əldə edilirsə, bu strategiya və onun həyata keçirilməsinin seçilmiş üsulları bu müəssisədə həyata keçirilməsi üçün tövsiyə olunur. Əks təqdirdə, onun həyata keçirilməsindən imtina etmək və ya onun həyata keçirilməsi üsullarının siyahısını nəzərdən keçirmək tövsiyə olunur. Bu yanaşma tətbiq olunur maliyyə cəhətdən sağlam və uğurlu bizneslər üçüntəbii restrukturizasiyanın aparılması.

Çətin maliyyə vəziyyətində olan müəssisələr üçün və daha çox məhkəmə prosedurlarına məruz qalan müəssisələr üçün bu yanaşma hesablama ilə tamamlanmalıdır. maliyyə göstəriciləri biznesin gəlirsiz vəziyyətdən tədricən keçid dinamikasını qiymətləndirə bilənlər normal şərait və böhrandan çıxmaq prosesinin mövcudluğuna şəhadət verdi. Belə göstəricilər kimi cari likvidlik əmsalından və kapital əmsalından istifadə etmək tövsiyə olunur. dövriyyə kapitalı.

Beləliklə, böhranlı müəssisələrin restrukturizasiyasının səmərəliliyini qiymətləndirərkən zəruridir:

strategiyanın həyata keçirilməsi nəticəsində xərc boşluğu əldə edilsin,

xalis diskont edilmiş pul vəsaitlərinin hərəkəti müsbət oldu,

cari likvidlik əmsalı və öz dövriyyə kapitalı əmsalı öz normativ qiymətlərinə uyğun gəlməyə başladı.

Cədvəl 2 yenidən strukturlaşdırma strategiyasının məqsədlərindən və növündən asılı olaraq fəaliyyətin qiymətləndirilməsi göstəricilərinin sistemləşdirilməsini təklif edir (Cədvəl 2).

Cədvəl 2. Planlaşdırılmış məqsədlərə nail olmaq üçün yenidən strukturlaşdırma məqsədləri, strategiyaları və fəaliyyət göstəriciləri arasında əlaqə

Məqsədlərin yenidən qurulmasıStrategiyalarSeçilmiş strategiyanın effektivliyinin göstəricisiMüəssisənin strateji dayanıqlılığına nail olmaq, biznesin dəyərini maksimuma çatdırmaq.Təmizlənmiş artım, İnteqrasiya edilmiş artım, Bacarıqların artırılması, Diversifikasiya artımı.Dəyər boşluğu*. Əgər restrukturizasiya zamanı gələcək pul vəsaitlərinin hərəkətinin cari dəyəri ilə restrukturizasiya edilmədən gələcək pul vəsaitlərinin cari dəyəri müqayisə edilərkən xərc boşluğu əldə edilirsə, bu strategiya və onun həyata keçirilməsinin seçilmiş üsulları bu müəssisədə həyata keçirilməsi üçün tövsiyə olunur. Əgər belə deyilsə, onun həyata keçirilməsindən imtina etmək və ya onun həyata keçirilməsi üçün seçilmiş metodlara yenidən baxmaq tövsiyə olunur.Maliyyə sabitləşməsi.Maliyyə bərpası, Yenidən təşkili maliyyə bərpası.Dəyər boşluğu, müsbət xalis diskont axını. maliyyə sabitliyi və ödəmə qabiliyyəti göstəricilərinin normativ dəyərlərə uyğunluğu.mülkiyyətçilərin mənafeyinin müdafiəsi.müdafiə strategiyaları.müəssisə mülkiyyətçiləri tərəfindən nəzarətin saxlanması.

Yuxarıda müzakirə olunan üsullardan hər hansı birindən istifadə edərək, xərc fərqini müəyyən etmək üçün əlavə dəyər yaratma mənbələrini düzgün müəyyən etmək lazımdır. Dəyər artımı mənbələri restrukturizasiya üçün əsas stimullaşdırıcı amil olan restrukturizasiya edən müəssisə üçün müəyyən fayda təşkil edir. Əlavə dəyər yaratma mənbələri aşağıdakılar ola bilər: məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, yeni texnologiyaların tətbiqi, marketinqin təkmilləşdirilməsi və s. hesabına satış həcminin artması. Əlavə dəyər yaratma mənbələri seçilmiş restrukturizasiya strategiyasından asılıdır.

R biz seçilmiş restrukturizasiya strategiyasından asılı olaraq əlavə dəyər yaratma mənbələrini təşkil edirik(Cədvəl 3).

Cədvəl 3. Seçilmiş restrukturizasiya strategiyasından asılı olaraq əlavə dəyər mənbələrinin sıralanması

Yenidənqurma zamanı əlavə dəyər əlavə mənfəət (PN) və istehsal məsrəflərinə qənaət (EE) hesabına formalaşır. Bu sistemləşdirmə menecerlərə strategiyanın effektivliyini qiymətləndirərkən diqqətlərini seçdikləri restrukturizasiya strategiyasına xas olan əlavə dəyər əldə etmək mənbələrinin təhlilinə yönəltməyə imkan verir.

Məsələn, müəssisə rəhbəri tərəfindən üfüqi inteqrasiya strategiyasını seçərkən, xərc fərqini təyin edərkən aşağıdakı əlavə dəyər mənbələrinə diqqət yetirmək tövsiyə olunur:

burada PN6 gəlirli məhsulların istehsalının artması ilə gəlirlərin artımı, - yeni müştəri seqmentlərinə daxil olması səbəbindən satış həcmlərinin artması ilə gəlirlərin artımı, - coğrafi baxımdan müştəri bazasının artması səbəbindən gəlirlərin artımı. genişlənmə, - çeşidin genişlənməsi hesabına gəlirlərin artımı, - investisiya imkanlarının artması hesabına gəlirlərin artması, - investisiya imkanlarının artması hesabına gəlirlərin artması, - həyata keçirmək niyyətinin müsbət qiymətləndirilməsi nəticəsində gəlirlərin artımı. bazar tərəfindən əməliyyat, - tamamlayıcı resursların mövcudluğundan qənaət, - səmərəsiz idarəetmənin aradan qaldırılması səbəbindən qənaət, - miqyasda qənaət sayəsində qənaət, - rəqabət xərclərini azaltmaqla qənaət, - restrukturizasiyaya əlavə investisiya, - qənaət vergi ödənişlərində.

Bu cür əlavə dəyərli modellərin tərtibi, zəruri hallarda həyata keçirməyə imkan verəcəkdir faktor təhlili dəyər artımı göstəriciləri.

Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün təklif olunan metodologiya menecerə müəyyən bir müəssisədə həyata keçirilməsi planlaşdırılan bütün məqsədlərə çatacaq bir yenidənqurma planının hazırlanmasına bacarıqla yanaşmağa kömək edəcəkdir.

Nəticə

Beləliklə, müəssisənin restrukturizasiyası müəssisənin bütün resurslarının (material, maliyyə, əmək, torpaq, texnologiyalar) səmərəli bölüşdürülməsini və istifadəsini təmin etmək məqsədi ilə struktur yenidən qurulmasıdır. mövcud və yeni struktur bölmələrinin ayrılması, qoşulması, ləğvi (köçürülməsi), başqa müəssisələrin müəssisəsinə qoşulması, nizamnamə kapitalında müəyyənedici payın və ya üçüncü tərəf təşkilatlarının paylarının əldə edilməsi.

Yenidən qurulmasının əsas prinsiplərinə uyğunluqdur zəruri şərt onun uğurla həyata keçirilməsi.

Rəhbərin müəssisəsinin yenidən qurulmasına ehtiyac olduğunu başa düşüb-düşməməsi - bu, rəhbərin restrukturizasiyada aparıcı roludur.

Səbəbləri düzgün müəyyən etmək və problemlərin diaqnozunu qurmaq üçün əvvəlcə problemlərin hərtərəfli və dərin təhlilini aparmaq lazımdır. Səbəbləri və diaqnozu müəyyən etdikdən sonra əsaslı şəkildə strategiya və fəaliyyət proqramı hazırlamaq mümkündür. Planlaşdırılan proqramların icrası zamanı əsaslılıq və ardıcıllıq prinsipinə riayət etmək lazımdır.

Strategiyanın işlənib hazırlanması istehsal olunan məhsullar üçün bazarların inkişafı üzrə proqnozlar, potensial risklərin qiymətləndirilməsi, maliyyə-iqtisadi vəziyyətin və idarəetmənin səmərəliliyinin təhlili, güclü və güclü tərəflərin təhlili əsasında həyata keçirilir. zəifliklər müəssisələr.

Beləliklə, restrukturizasiya strategiyası müəssisənin daxili şərtlərini müəssisə ilə bağlı dəyişən xarici şəraitə uyğunlaşdırmaq məqsədi daşıyan mülkiyyətin, kapitalın, istehsalın, potensialın və idarəetmə sisteminin strukturunun dəyişdirilməsi üzrə fəaliyyət planıdır. müəssisə.

Seçilmiş strategiya çərçivəsində qərarların məcmusu müəssisənin fəaliyyəti üçün əsas əhəmiyyət kəsb edir və (həyata keçirilərsə) uzunmüddətli və geri dönməz nəticələrə səbəb olur. Bundan əlavə, restrukturizasiya strategiyası müəssisənin ümumi strategiyasından irəli gəlməlidir. Ona görə də yenidən strukturlaşma ehtiyacı qarşısında bu strategiyalar bir-biri ilə sıx bağlı olmalıdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1.Aistova M.D. Müəssisənin yenidən qurulması: İdarəetmə Məsələləri. Strategiya, struktur parametrlərin koordinasiyası, dəyişikliyə qarşı müqavimətin azaldılması. - M.: Alpina Publisher, 2002.

.Valdaytsev S.V. Biznesin qiymətləndirilməsi və müəssisə dəyərinin idarə edilməsi

.Qaliaskarov F.M., Mozalev A.A., Saqatgareev R.M. Nəzəriyyə Maliyyə menecmenti: Dərslik. - M.: Vuzovski dərsliyi, 2008. - 192 s.

.Drucker P. Effektiv İdarəetmə. İqtisadi problemlər və optimal həllər. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 s.

5.Esipov V., Maxovnikova G., Terekhova V. Biznesin qiymətləndirilməsi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2009. - 416 s.

6.İlçenko A.N., Rıçixina N.S. Müəssisənin yenidən qurulması ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün göstərici metod // İqtisadi təhlil: nəzəriyyə və təcrübə. - M .: MMC "Maliyyə və Kredit" Nəşriyyatı. - 2006. - No 20

.Karzaeva N.N. Qiymətləndirmə və onun təşkilatın uçot və maliyyə siyasətində rolu. - M.: Maliyyə və statistika, 2007. - 224 s.

8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firmanın maliyyəsi: Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2006. - 416 s.

.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Şirkətlərin dəyəri: qiymətləndirmə və idarəetmə: başına. ingilis dilindən. - M: QSC "Olimp - Biznes", 2007. - 576 s.

.Kurtz H.D. Kapital, bölgü, effektiv tələb / Per. ingilis dilindən. İ.İ. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 s.

.Lukasechiv I.Ya. Maliyyə menecmenti - M: EKSMO, 2009-2010

12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması. // Mazurun ümumi redaktorluğu ilə İ.İ. - M .: QSC "İqtisadiyyat" nəşriyyatı, 2001.

.Modigliani F, Miller M. Bir şirkət nə qədər başa gəlir. Teorem MM.: Per. ingilis dilindən. - M.: Delo, 2008. - 272 s.

14.Molyakov D.S., Şoxin E.İ. Müəssisələrin maliyyəsi nəzəriyyəsi: Dərslik. - M.: Maliyyə və statistika, 2008. - 112 s.

15.Rychikhina N.S. Rusiya müəssisələrinin yenidən qurulması strategiyaları: regional aspekt // Regional iqtisadiyyat: nəzəriyyə və təcrübə. - M .: MMC "Maliyyə və Kredit" Nəşriyyatı. - 2005. № 10

.Maliyyə menecmenti: Universitetlər üçün dərslik / N.F. Samsonov, N.P. Barannikova, A.A. Volodin və başqaları; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Maliyyə, UNITI, 2007-495 s.

17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Fundamentals of Maliyyə menecmenti 11-ci nəşr: trans. ingilis dilindən. - M: "Uilyams" nəşriyyatı, 2007.-992 s.

.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: İNFRA-M, 2007. - 1024 s.

19.Yun G.B., Tal G.K., Qriqoryev V.V. Müflis müəssisədə kənar idarəetmə. - M.: Delo, 2003.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf