Şounun uğurunun iştirakçısı Dan Rozindir. “Yeni dalğa” müsabiqəsinin qalibi Rusiya təmsilçisi Dan Rozin olub. Strategiyaya inam

Mark Rozin

Strategiya olmadan uğur. Çevik idarəetmə texnologiyaları

Tərcüməçi A. Kalinin

Layihə meneceri E. Qulitova

Redaktor V. Podobed

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektorlar E. Çudinova, M. Savina

Kompüter tərtibatı K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina MMC, 2011

Bütün hüquqlar qorunur. Hissə yoxdur elektron versiya Bu kitab heç bir formada və ya hər hansı vasitə ilə, o cümlədən İnternetdə yerləşdirilməklə və ya təkrar istehsal edilə bilməz korporativ şəbəkələr, müəllif hüququ sahibinin yazılı icazəsi olmadan şəxsi və ictimai istifadə üçün.

Giriş

Müşahidə və təəssürat baxımından məsləhətçi işindən zəngin iş yoxdur. Gözlərimin önündən yüzlərlə şirkət keçdi - idarəetmə məsləhətçisinin gözü: irili-xırdalı, rus və qərbli, özəl və dövlət. Nəyi həyata keçirmədilər - təkbaşına və mənimlə birlikdə: biznes strategiyası, yeni korporativ mədəniyyət, dəyər sistemi, istedadların idarə edilməsi, performansın idarə edilməsi... Biz funksional strukturu bölməyə, bölmə strukturunu isə funksional struktura çevirdik, təmiri autsorsinqə ayırdıq və əksinə, təmiri özümüzə götürdük, təcili olaraq top menecerləri işə götürdük və onları işdən azad etdik. kimi tez. Yaradan amerikalı sahibkarı yaxından tanıyırdım tanınmış şirkət, sonra intihar etdi - səbəbləri məlum deyil. Strategiya sessiyası keçirdiyimiz gün öldürülən böyük sığorta şirkətinin baş direktoru üçün qiymətləndirmə aparırdım və sonra müstəntiq mənim qiymətləndirmə hesabatımı oxuyaraq qətli açmağa çalışdı. Tanıdığım iş adamlarından biri həbsdədir. Artıq kimsə xidmət edib. Yukos-da yüksək vəzifələrdə çalışıb, oturmaq məcburiyyətində qalmadıqları üçün fəxr edənlər var. Mən iri sovet müəssisələrinin bazasında yaradılan, dövlət subsidiyaları alan və bütün bunlara baxmayaraq, müflisləşən şirkətləri gördüm, heç bir dəstək olmadan sıfırdan təşkil edilən və beş-altı ildən sonra liderə çevrilən şirkətləri gördüm. Mən həmçinin yüzlərlə lider tanıyıram ki, onlar ildən-ilə təşkilatlarını qurur və onlarda müxtəlif sistemlər tətbiq edirlər. Nəyisə bacarırlar, nəyisə bacarmırlar, sonra yenidən cəhd edirlər, yenidən transformasiya ideyaları ilə işıqlanır və yenidən həyata keçirirlər.

Mən tez-tez müştərilərə deyirəm ki, biz məsləhətçilər arıyıq: biz özümüz çox şey bilmirik, lakin biz polenləri (bilik və təcrübəni) bir şirkətdən digərinə ötürürük. Qərbdən Rusiyaya, telekommunikasiyadan istehsalata, özəldən dövlətə qədər. Budur, mən - 20 ildir uçan, çiçəklər qoxuyan bir arı - sizə öyrəndiklərimdən danışmaq istəyirəm.

Müşahidələrimin illəri Rusiyanın həyatında son dərəcə maraqlı bir mərhələ idi. Bu müddət ərzində Qərb rəhbərliyi Rusiyaya gəldi və Qərb ənənələri ilə tərbiyə olunan liderlər qalaktikası yetişdi.

2000-ci illərin əvvəllərində Mən və ECOPSY-dən olan həmkarlarım bütün alüminium zavodlarını ziyarət etmək və dərin icraçı qiymətləndirmə metodundan istifadə edərək əsas rəhbərləri qiymətləndirmək imkanı əldə etdik. Zavodlardan birində müstəsna dərəcədə inadkar, rus tipli direktiv menecerlər komandası var idi. Gündəlik əməliyyatçılar, planı yerinə yetirmədiyinə görə edam, heç kim söyüş olmadan heç nə başa düşmür - amma biz işçilərə qayğı göstəririk və işçilər bizi sevirlər (bu tip liderlərə Böyük Rusiyada, bütün bölgələrdə rast gəlmək olar) istehsal müəssisələri). Səfərimizdən az sonra CEO zavod avstraliyalı Jack Hayner oldu. O, rus dilini bilməyən ən savadlı, ən şirin, ən ağıllı adam idi. Təcrübə, açığı, həddindən artıq idi. Avstraliyalı rus zavodunu necə idarə edə bilər? Hansı qarşılıqlı dil- hətta tərcüməçi vasitəsilə də - o, qüdrətli əllərə öyrəşmiş və ənənəvi rus avtoritar üslubunda idarə edən rus istehsalat işçiləri ilə görüşə biləcəkmi?

Onun təyinatından iki il sonra mən və həmkarlarım yenidən bu zavodda olduq və eyni əsas rəhbərlərlə - direktorlarla söhbət etdik. Hamısı oxuyub Ingilis dili, işçilərin həvəsləndirilməsi və cəlb edilməsi məsələlərini müzakirə etdi, tabeliyində olanları dinləməyə çalışdı, təşəbbüsü oyatdı, verdi rəy, kouçinq vasitəsilə istedadları inkişaf etdirdi ... Hamısı nağıl kimi görünürdü. Buna baxmayaraq, faktlar öz sözünü deyir: 2 ildən az müddətdə rus dilini bilməyən Hayner istehsal direktorlarını öz inancına çevirə bildi. Belə bir dramatik dəyişiklik təsəvvür edilə bilməzdi. Bəs nə - öz ölkələrində peyğəmbərlər yoxdur? Rus - sovet - insanlar ideologiyaya acdırlar? Bu qədər uzun müddət ideallar boşluğunda yaşamaq mümkün deyilmi? Qərb idarəçiliyi hətta təcrübəli rus istehsalat işçilərinin də aşılandığı parlaq humanist doktrina oldu. Deyə bilmərəm ki, Hayner əla işgüzar nəticə göstərdi - o, zavodun baş direktoru vəzifəsində çox qalmadı və görməyə çox vaxtı yox idi. Lakin top-menecerlərin şüurunu dəyişdirmək onun görkəmli nailiyyəti idi.

Hayner əsl missioner idi. O, direktorları şəhərdən kənara çıxarıb, şəxsən onlara təlimlər keçirib. Onlara liderliyin əsaslarını, motivasiyanı, nümayəndə heyətini, fəaliyyətlərində prioritetləşdirməyi öyrətdi. Təbii ki, SMART məqsədləri və "təcili-vacib" sxemi olmadan deyildi. Heynerin missionerlik həvəsi onun hər şeyi özlərinin bildiyini zənn edən ana şirkətin snob Moskva menecerləri ilə münasibətlərini korladı. Mərkəzi ofislə ünsiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün Cekə bir neçə kouçinq seansı verməkdən zövq aldım. Mən ona dedim: “Sən özünü Afrikaya yerliləri Qərb rəhbərliyinin həqiqi inancına çevirmək üçün gəlmiş missioner kimi aparırsan. Bu, zavodda baş verir, lakin Moskvada deyil. Moskvada müəllim rolundan əl çəkməlisən”. Mənim təklif etdiyim həmin Qərb rəhbərliyinin ideologiyasına tam uyğun gəlir. Hayner məni eşitdi və Moskvada növbəti görüşdə ayağa qalxaraq rus həmkarlarından nə qədər öyrəndiyini və onların fikirlərinin onun üçün nə qədər dəyərli olduğunu söylədi. Əvvəlcə Moskva top-menecerləri başa düşmədilər, sonra əriyib getdilər.

Əgər əlli yaşlı prodüser kişiləri Qərb menecmentinin ideyaları ilə aşılanmışdısa, onda Qərb şirkətlərinə satıcı, katibə, tərcüməçi kimi işləməyə gələn, öz əcnəbi müdirlərinə baxan, oxuyan, iş görən gənc oğlan və qızlar haqqında nə deyə bilərik. çox tez bir karyera qurdu, özləri patron oldular və sonra yüksək vəzifələrə getdilər rus şirkətləri! Əlbəttə ki, onlar haqqında Həqiqi Təlimin davamçıları oldular effektiv idarəetməşirkət və rus dilində tərcüməsi olmayan leksikona öyrəşdilər: iştirak, öhdəlik, performansın qiymətləndirilməsi, səlahiyyətlərin verilməsi... Onlar bir-biri ilə ingilis dilində danışmalı idilər.

Bəxtim gətirdi: Qərb idarəçiliyinin Rusiya torpağına necə gəldiyini gördüm. Üstəlik, mən özüm də təvazökar bacarığımla onun kök salmasına kömək etdim.

Menecmentə Qərb yanaşmalarını tətbiq etmək üçün ağıllı və yöndəmsiz, uğurlu və uğursuz cəhdlərin müşahidəsi mənə bu təlimin mahiyyətini açdı, idarəetməyə Qərb yanaşmasının (bütün müxtəlif fərdi nəzəriyyələrə baxmayaraq) nə qədər vahid olduğunu göstərdi, onun gücünü nümayiş etdirdi. eyni zamanda onun məhdudiyyətləri. Onilliklər boyu davam edən konsaltinq işi mənə Qərb texnologiyalarının effekt verəcəyi şəkildə necə tətbiq olunacağını anlamağa kömək etdi.

Eyni zamanda yüzlərlə, yüzlərlə “səhv” hallar görmüşəm ki, onlar da nəzəriyyənin əksinə işləyir. Mən strateji olmayan, məşğul olmayan, düzgün sistemlər qurmayan, KPI-ləri təqdim etməyən, “liderlik” sözünü yaxşı başa düşməyən menecerləri görmüşəm – və bu menecerlər və onların şirkətləri bir çox hallarda qeyri-adi dərəcədə effektivdirlər. Çünki mən özüm Qərbdə işləmişəm və oxumuşam konsaltinq şirkəti RHR International, Qərb Menecmentinin Əsl Təlimlərinin davamçısı idi, təkcə məsləhətçi kimi deyil, həm də təlimçi kimi çalışdı, ölkəmizin bütün guşələrində Rusiya liderlərinə idarəetməni öyrətdi, uzun müddət bu halları istisna hesab etdim. Bir neçə il əvvəl mən başa düşdüm ki, bu istisnalar ümumi xüsusiyyətlər daşıdığından, özünəməxsus və özünəməxsus şəkildə idarəetməyə effektiv yanaşma ilə fərqləndiyi üçün vahid mənzərə yaradır - həm də vahid və təəccüblüdür. hələ də təsvir olunmayıb! Mən bu yanaşma adlandırdım fürsətçiəksinə strateji. Bəli, məndən əvvəl yalnız səhv və ya heç bir yanaşmanın olmaması kimi qəbul edilən idarəetməyə çox təsirli, indiyə qədər naməlum, daxili məntiqli bir yanaşma kəşf etdiyimi və təsvir etdiyimi iddia etmək cəsarətim var.

Bu kitabdan bəzi fikirləri ilk dəfə ictimaiyyətə təqdim edəndə bir qadın yanıma gəldi və dedi: “Oportunizm haqqına görə təşəkkür edirəm”. Bu, gözəl tərtibatdır: bəli, mən öz vəzifəmi menecerlərə fürsətçilik hüququ verməkdə, biznesə fürsətçi yanaşmanın da təsirli ola biləcəyini göstərməkdə görürəm.

Şrift: Daha kiçik Ah Daha çox Ah

Tərcüməçi A. Kalinin

Layihə meneceri E. Qulitova

Redaktor V. Podobed

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektorlar E. Çudinova, M. Savina

Kompüter tərtibatı K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina MMC, 2011

Bütün hüquqlar qorunur. Müəllif hüququ sahibinin yazılı icazəsi olmadan bu kitabın elektron versiyasının heç bir hissəsi şəxsi və ictimai istifadə üçün hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə, o cümlədən İnternetdə və korporativ şəbəkələrdə yerləşdirilə bilməz.

* * *

Giriş

Müşahidə və təəssürat baxımından məsləhətçi işindən zəngin iş yoxdur. Gözlərimin önündən yüzlərlə şirkət keçdi - idarəetmə məsləhətçisinin gözü: irili-xırdalı, rus və qərbli, özəl və dövlət. Nəyi həyata keçirmədilərsə - təkbaşına və mənimlə birlikdə: biznes strategiyası, yeni korporativ mədəniyyət, dəyərlər sistemi, istedadların idarə edilməsi, performansın idarə edilməsi... Biz funksional strukturu bölməyə, bölmə strukturunu isə bölməyə çevirdik. funksional olaraq, biz təmiri autsorsinqə ayırdıq və əksinə, təmiri mənimsədik, təcili olaraq top menecerləri işə götürdük və onları da eyni sürətlə işdən çıxardıq. Mən məşhur şirkət yaradan və sonra intihar edən amerikalı sahibkarı yaxından tanıyırdım - səbəbləri məlum deyil. Strategiya sessiyası keçirdiyimiz gün öldürülən böyük sığorta şirkətinin baş direktoru üçün qiymətləndirmə aparırdım və sonra müstəntiq mənim qiymətləndirmə hesabatımı oxuyaraq qətli açmağa çalışdı. Tanıdığım iş adamlarından biri həbsdədir. Artıq kimsə xidmət edib. Yukos-da yüksək vəzifələrdə çalışıb, oturmaq məcburiyyətində qalmadıqları üçün fəxr edənlər var. Mən iri sovet müəssisələrinin bazasında yaradılan, dövlət subsidiyaları alan və bütün bunlara baxmayaraq, müflisləşən şirkətləri gördüm, heç bir dəstək olmadan sıfırdan təşkil edilən və beş-altı ildən sonra liderə çevrilən şirkətləri gördüm. Mən həmçinin yüzlərlə lider tanıyıram ki, onlar ildən-ilə təşkilatlarını qurur və onlarda müxtəlif sistemlər tətbiq edirlər. Nəyisə bacarırlar, nəyisə bacarmırlar, sonra yenidən cəhd edirlər, yenidən transformasiya ideyaları ilə işıqlanır və yenidən həyata keçirirlər.

Mən tez-tez müştərilərə deyirəm ki, biz məsləhətçilər arıyıq: biz özümüz çox şey bilmirik, lakin biz polenləri (bilik və təcrübəni) bir şirkətdən digərinə ötürürük. Qərbdən Rusiyaya, telekommunikasiyadan istehsalata, özəldən dövlətə qədər. Budur, mən - 20 ildir uçan, çiçəklər qoxuyan bir arı - sizə öyrəndiklərimdən danışmaq istəyirəm.

Müşahidələrimin illəri Rusiyanın həyatında son dərəcə maraqlı bir mərhələ idi. Bu müddət ərzində Qərb rəhbərliyi Rusiyaya gəldi və Qərb ənənələri ilə tərbiyə olunan liderlər qalaktikası yetişdi.

2000-ci illərin əvvəllərində Mən və ECOPSY-dən olan həmkarlarım bütün alüminium zavodlarını ziyarət etmək və dərin icraçı qiymətləndirmə metodundan istifadə edərək əsas rəhbərləri qiymətləndirmək imkanı əldə etdik. Zavodlardan birində müstəsna dərəcədə inadkar, rus tipli direktiv menecerlər komandası var idi. Gündəlik əməliyyatçılar, planı yerinə yetirmədiyinə görə edam, heç kim söyüş olmadan heç nə başa düşmür - amma biz işçilərə qayğı göstəririk və işçilər bizi sevirlər (bu tip rəhbərlərə Böyük Rusiyada, bütün regional istehsal müəssisələrində rast gəlmək olar) . Səfərimizdən az sonra avstraliyalı Cek Hayner zavodun baş direktoru oldu. O, rus dilini bilməyən ən savadlı, ən şirin, ən ağıllı adam idi. Təcrübə, açığı, həddindən artıq idi. Avstraliyalı rus zavodunu necə idarə edə bilər? Güclü əllərə öyrəşmiş və ənənəvi rus avtoritar üsulunu idarə edən rus istehsalat işçiləri ilə hətta tərcüməçi vasitəsilə də hansı dil tapa bilər?

Onun təyinatından iki il sonra mən və həmkarlarım yenidən bu zavodda olduq və eyni əsas rəhbərlərlə - direktorlarla söhbət etdik. Hamısı ingilis dilini öyrəndi, işçilərin həvəsləndirilməsi və cəlb edilməsi məsələlərini müzakirə etdi, tabeliyində olanları dinləməyə çalışdı, təşəbbüsü oyatdı, rəy bildirdi, kouçinq vasitəsilə istedadları inkişaf etdirdi... Bütün bunlar nağıl kimi görünürdü. Buna baxmayaraq, faktlar öz sözünü deyir: 2 ildən az müddətdə rus dilini bilməyən Hayner istehsal direktorlarını öz inancına çevirə bildi. Belə bir dramatik dəyişiklik təsəvvür edilə bilməzdi. Bəs nə - öz ölkələrində peyğəmbərlər yoxdur? Rus - sovet - insanlar ideologiyaya acdırlar? Bu qədər uzun müddət ideallar boşluğunda yaşamaq mümkün deyilmi? Qərb idarəçiliyi hətta təcrübəli rus istehsalat işçilərinin də aşılandığı parlaq humanist doktrina oldu. Deyə bilmərəm ki, Hayner əla işgüzar nəticə göstərdi - o, zavodun baş direktoru vəzifəsində çox qalmadı və görməyə çox vaxtı yox idi. Lakin top-menecerlərin şüurunu dəyişdirmək onun görkəmli nailiyyəti idi.

Hayner əsl missioner idi. O, direktorları şəhərdən kənara çıxarıb, şəxsən onlara təlimlər keçirib. Onlara liderliyin əsaslarını, motivasiyanı, nümayəndə heyətini, fəaliyyətlərində prioritetləşdirməyi öyrətdi. Təbii ki, SMART məqsədləri və "təcili-vacib" sxemi olmadan deyildi. Heynerin missionerlik həvəsi onun hər şeyi özlərinin bildiyini zənn edən ana şirkətin snob Moskva menecerləri ilə münasibətlərini korladı. Mərkəzi ofislə ünsiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün Cekə bir neçə kouçinq seansı verməkdən zövq aldım. Mən ona dedim: “Sən özünü Afrikaya yerliləri Qərb rəhbərliyinin həqiqi inancına çevirmək üçün gəlmiş missioner kimi aparırsan. Bu, zavodda baş verir, lakin Moskvada deyil. Moskvada müəllim rolundan əl çəkməlisən”. Mənim təklif etdiyim həmin Qərb rəhbərliyinin ideologiyasına tam uyğun gəlir. Hayner məni eşitdi və Moskvada növbəti görüşdə ayağa qalxaraq rus həmkarlarından nə qədər öyrəndiyini və onların fikirlərinin onun üçün nə qədər dəyərli olduğunu söylədi. Əvvəlcə Moskva top-menecerləri başa düşmədilər, sonra əriyib getdilər.

Əgər əlli yaşlı prodüser kişiləri Qərb menecmentinin ideyaları ilə aşılanmışdısa, onda Qərb şirkətlərinə satıcı, katibə, tərcüməçi kimi işləməyə gələn, öz əcnəbi müdirlərinə baxan, oxuyan, iş görən gənc oğlan və qızlar haqqında nə deyə bilərik. çox tez karyera qurdular, özləri patron oldular və sonra Rusiya şirkətlərində yüksək vəzifələrə getdilər! Təbii ki, onlar bütün həyatlarının sonuna kimi effektiv şirkət idarəçiliyi ilə bağlı Əsl Təlimin davamçıları oldular və rus dilində tərcüməsi olmayan lüğətə öyrəşdilər: iştirak, öhdəlik, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, səlahiyyətləndirmə... Onlar hər biri ilə danışmalı oldular. digər ingilis dilində.

Bəxtim gətirdi: Qərb idarəçiliyinin Rusiya torpağına necə gəldiyini gördüm. Üstəlik, mən özüm də təvazökar bacarığımla onun kök salmasına kömək etdim.

Menecmentə Qərb yanaşmalarını tətbiq etmək üçün ağıllı və yöndəmsiz, uğurlu və uğursuz cəhdlərin müşahidəsi mənə bu təlimin mahiyyətini açdı, idarəetməyə Qərb yanaşmasının (bütün müxtəlif fərdi nəzəriyyələrə baxmayaraq) nə qədər vahid olduğunu göstərdi, onun gücünü nümayiş etdirdi. eyni zamanda onun məhdudiyyətləri. Onilliklər boyu davam edən konsaltinq işi mənə Qərb texnologiyalarının effekt verəcəyi şəkildə necə tətbiq olunacağını anlamağa kömək etdi.

Eyni zamanda yüzlərlə, yüzlərlə “səhv” hallar görmüşəm ki, onlar da nəzəriyyənin əksinə işləyir. Mən strateji olmayan, məşğul olmayan, düzgün sistemlər qurmayan, KPI-ləri təqdim etməyən, “liderlik” sözünü yaxşı başa düşməyən menecerləri görmüşəm – və bu menecerlər və onların şirkətləri bir çox hallarda qeyri-adi dərəcədə effektivdirlər. Mən özüm RHR İnternational Qərb konsaltinq şirkətində işlədiyimdən və oxuduğumdan, Qərb Menecmentinin Əsl Tədrisinin davamçısı olduğumdan, təkcə məsləhətçi kimi deyil, həm də təlimçi kimi çalışdığımdan, ölkəmizin hər yerində Rusiya liderlərinə menecmenti öyrətmişəm. uzun müddət bu halları istisna hesab etdim. Bir neçə il əvvəl mən başa düşdüm ki, bu istisnalar ümumi xüsusiyyətlər daşıdığından, özünəməxsus və özünəməxsus şəkildə idarəetməyə effektiv yanaşma ilə fərqləndiyi üçün vahid mənzərə yaradır - həm də vahid və təəccüblüdür. hələ də təsvir olunmayıb! Mən bu yanaşma adlandırdım fürsətçiəksinə strateji. Bəli, məndən əvvəl yalnız səhv və ya heç bir yanaşmanın olmaması kimi qəbul edilən idarəetməyə çox təsirli, indiyə qədər naməlum, daxili məntiqli bir yanaşma kəşf etdiyimi və təsvir etdiyimi iddia etmək cəsarətim var.

Bu kitabdan bəzi fikirləri ilk dəfə ictimaiyyətə təqdim edəndə bir qadın yanıma gəldi və dedi: “Oportunizm haqqına görə təşəkkür edirəm”. Bu, gözəl tərtibatdır: bəli, mən öz vəzifəmi menecerlərə fürsətçilik hüququ verməkdə, biznesə fürsətçi yanaşmanın da təsirli ola biləcəyini göstərməkdə görürəm.

Bəs, bu kitab kimə və nəyə aiddir?

Bu kitab menecmentin əsaslarını bilən və şirkətləri dəyişdirməyə çalışan rəhbərlər üçündür. Kitab dərslik deyil: Güman edirəm ki, idarəetməyə dair bütün əsas terminlər və yanaşmalar oxuculara məlumdur.

Bu kitab strateqlər üçün maraqlı olmalıdır, çünki mən ən praktiki və innovativ texnologiyalar strateji idarəetməyə uyğun olan idarəetmə. Mən təkcə idarəetməyə strateji yanaşmanı tənqid etmirəm və şübhə altına alıram, həm də hansı strateji texnologiyaların işlədiyini və nə üçün işlədiyini göstərirəm.

Eyni zamanda, mən alternativ, əvvəllər təsvir olunmayan idarəçiliyə opportunist yanaşmanın nümunələrini vurğulayıram - fürsətçi liderin necə effektiv şəkildə qura biləcəyindən danışıram. təşkilati strukturu işi təşkil etmək, tabeliyində olanları həvəsləndirmək, qiymətləndirmək və inkişaf etdirmək. Görəcəksiniz ki, bütün bu sahələrdə opportunist strateqdən fərqli hərəkət edir - qutudan kənarda, Qərbin idarəetmə qanunları baxımından yanlışdır - amma eyni zamanda onun yanaşması da işləyir.

Və onu da demək istəyirəm ki, bu kitabı ancaq həyata plüralist baxışı olanlar qavraya bilər. Hər bir mövzu daxilində bir neçə yanaşma təsvir edilir, çox vaxt bir-birinə zidd və bir-birinə uyğun gəlmir və mən onların heç birinin qeyd-şərtsiz doğru olmadığını iddia edirəm - hər kəsin mövcud olmaq hüququ var. Siz müxtəlif yollarla idarə edə və yenə də uğur qazana bilərsiniz.

Mən ənənəvi idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasını təşkil edən ənənəvi fərziyyələri ümumiləşdirməyə və onları bu kitabın əsasını təşkil edən inanclarımla müqayisə etməyə çalışacağam.

İndi isə bu tezisləri praktikada yoxlayaq.

Fəsil 1
Böyümə İdarəetmə və ya Fürsətçilik də İşləyir

Fürsətçilik günün ani mənafeləri üzündən böyük, əsas mülahizələrin unudulması, anlıq uğurların arxasınca getməsi və sonrakı nəticələri nəzərə almadan onlar uğrunda mübarizədir, gələcək hərəkatın bu günə qurban verilməsidir.

F. Engels

Bütün opportunizmlər uyğunlaşma ilə xarakterizə olunur, baxmayaraq ki, bütün uyğunlaşmalar opportunizm deyil.

Əsas biznes dəyəri kimi artım

Müasir Qərb biznesinin mütləq fundamental dəyəri böyümənin dəyəridir. Kiçik biznes - çörək zavodu, çörək zavodu, əsrlər boyu dəyişmədən yaşayan restoran əslində biznes kimi qəbul edilmir. Biznesin əsası böyümə arzusudur və daha yaxşısı bazarı qabaqlayan böyümədir.

Baş direktor vəzifəmdə mən ildən-ilə şirkətin nə qədər böyüdüyünü, niyə 50% deyil, cəmi 30% böyüdüyünü, gələn il artımı təmin etmək üçün nəyin lazım olduğunu, keyfiyyətcə irəliləyişin mümkün olub-olmadığını müzakirə etdim. və 100% və 200% artım ... Zaman-zaman bu və ya digər işçi təxribatçı sual verirdi: “Biz niyə böyüməyə davam etməliyik? Bəlkə dayanıb keyfiyyəti yaxşılaşdıraq? Yoxsa yeni texnologiyalar icad? Niyə daha çox müştəri, daha çox dövriyyə, daha çox işçi? Niyə biznes inkişafı olmadan özünü reallaşdırmaq mümkün deyil?” Sual təəccüblü idi və düzünü desəm, cavabın olmadığını deməliyəm. Artım qiymətlidir. Artım yoxdur - biznes mənasını itirir. Bəli, qərara gələ bilərsiniz ki, bu il biz böyümürük, lakin texnologiya və keyfiyyətlə məşğul oluruq - ancaq yalnız irəliləməyə hazırlaşmaq və gələn il yetişmək üçün: daha çox müştəri əldə etmək, dövriyyəni daha da artırmaq, mənfəəti artırmaq və s. P.

Böyümə ideyası üçün rasional izahat verməyə çalışaraq deyə bilərik: dayandı - öldü, rəqiblər tərəfindən üstələndin. Bununla belə, bu tezis araşdırmaya tab gətirmir. Meqafirmaların iflas şansı kiçik və orta şirkətlərdən aşağı deyil və ilk növbədə kəmiyyət baxımından deyil, keyfiyyət baxımından dayanmamaq vacibdir. Oyundan uçmamaq üçün daha böyük olmaq lazım deyil, əsas odur ki, daha yaxşı olun.

Beləliklə, durmadan sürətlənən həcm artımının dəyəri iman məqaləsidir. müasir biznes.

Daim sürətlənən həcm artımının dəyəri müasir biznesin əqidəsidir.

Strategiyaya inam

Müasir biznesin növbəti inamı böyümənin strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticəsi olması fikridir.

Biznesin inkişafının əsas mənbəyi biznes strategiyasıdır. Strategiyanın olmaması ayıbdır. İstedad uğrunda müharibə zamanı müsahibələrə gələn iş axtaranlar gələcək işəgötürənə şirkətin strategiyası ilə bağlı sual verməyi yaxşı forma hesab edirdilər. Əgər heç bir strategiyanın olmadığı və ya kifayət qədər iddialı olmadığı ortaya çıxarsa, dönüb getdilər. İnvestisiyaların cəlb edilməsi və kapitallaşmanın artırılması üçün strategiyanın olması əvəzsiz şərt idi.

Mən özüm də tez-tez strategiya sessiyaları keçirmişəm və top-menecerləri strategiyanı inkişaf etdirməyə ruhlandıraraq, strateq olmayanların axmaqlığını nümayiş etdirərək aşağıdakı sözləri söyləmişəm: “Heç kim bizi yoldan çıxarmayacaq: hara getməyimiz bizi maraqlandırmır”.

Strategiya nədir? Bu, şirkətin böyük məqsədlərini və bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələri əks etdirən bir şirkətin sürətli böyüməsi üçün uzunmüddətli görmə planıdır.

Strategiya, şirkətin nəhəng məqsədlərini və bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələri əks etdirən, şirkətin sürətli inkişafı üçün uzunmüddətli konseptual plandır.

Strategiyanın bir çox vacib xüsusiyyəti var: o, şirkətin nə etdiyini deyil, nə etdiyini göstərir. yox edir. Əgər coğrafi strategiya fəthdirsə Rusiya bazarı, bu o deməkdir ki, şirkət Rusiyada böyümək üçün hər cür səy göstərir, eyni zamanda Qazaxıstan və ya Belarusdakı layihələrdən (təchizatlardan) imtina edir, hətta taktiki cəhətdən belə hərəkətlər sərfəli görünsə belə. Taktika ilə strategiyanın ziddiyyətinin mahiyyəti budur. "Pis" - taktiki - menecerlər qısa müddətdə faydalı olanı edirlər və bununla da uzunmüddətli diqqətini itirirlər. “Real” strateji menecerlər uzunmüddətli strateji hədəflərə çatmaq üçün qısamüddətli qazancları qurban verirlər.

Strategiya haradan gəlir? Onun komponentlərindən biri analitikdir. Çox ağıllı insanlar bazarı, onun meyllərini öyrənmək, imkanları və riskləri, sürətlə böyüyən potensial nişləri təhlil etmək, güclü tərəflərə baxmaq və zəif tərəflərişirkətlər və ən sürətli böyüməni təmin edə biləcək ən çox qazanan strategiya hesablayın.

Strategiya nə edəcəyimizi deyil, nə etməyəcəyimizi göstərir.

Eyni zamanda, aydındır ki, analitika strategiyanın yeganə və əsas mənbəyi deyil: uğurlu olduğu ortaya çıxan bir çox strateji ideyalar mövcud məlumatlar əsasında o zaman hesablana bilməzdi. Deməli, strategiyanın əsl mənbəyi sahibkarlıq intuisiyasıdır.

Strategiya ideyanın gözəlliyinə və ideyanın möhtəşəmliyinə əsaslanır. Bir çox şirkətin böhrandan əvvəlki strategiyalarına baxsanız, çoxlu sayda dəyirmi gözəl rəqəmlər tapa bilərsiniz: bir milyard dövriyyə və ya bir milyard dövriyyə tezliklə gəlməyəcəksə, bir milyard kapitallaşma və ya 1000 mağaza və ya daha tez-tez , birinci yer ... (arzu olunandır, əlbəttə ki, bazar payında birinci yer - lakin bu mümkün deyilsə, onda siz öz məqsədinizə səmərəlilik üzrə birinci yeri elan edə bilərsiniz.) Dəyirmi nömrələrin sehri məcburi bir atributdur. bu strategiyanın. Bu isə bizə strateji yanaşmanın əsas xüsusiyyətini göstərir: strateqlər reallıqdan deyil, ideyalardan başlayırlar. Çox vaxt strateq reallığa məhəl qoymur, ideyanın dünyanı müəyyən edəcəyinə dərindən inanır.

Demək olar ki, bir oliqarx tanıyıram ki, müxtəlif sahələrdə çoxlu bizneslər yaradıb. Onun bizneslərindən biri, bank Rusiyada unikaldır və ciddi pul gətirir; qalanların hamısı zərərlidir. Eyni zamanda, hər bir işin mərkəzində parlaq gözəl bir fikir dayanır. Onlardan yalnız biri işləyirdi, qalanları yox idi. Tanış oliqarx yeni biznes ideyaları icad etməyə davam edir. Onun mühiti skeptik reaksiya verir və tez-tez onu utopik adlandıraraq tənqid edir. O, buna belə cavab verir: “Mən bankı düşünəndə hamı mənim ideyamı da utopiya hesab edirdi”.

Strategiya utopiya ilə həmsərhəd olan iddialı fantaziyadır və bəzi hallarda utopiyadır.

Strategiya utopiya ilə həmsərhəd olan və ya utopiya olan iddialı bir fantaziyadır.

Biznesə strateji yanaşmanın obyektiv nəticələrinə gəldikdə, daha bir neçə xarakterik cəhətləri qeyd edə bilərik.

Birinci. Strateji İnkişaf ciddi investisiyalar və deməli, kreditlər tələb edir. Xarici borclar olmadan böyük bir şeyə nail olmaq mümkün deyil. Ona görə də strateqlər borc götürürlər.

Rusiyanın ən böyük şirkətlərindən birinin - sistem inteqratorlarının baş direktoru, strateji inancların görkəmli nümayəndəsi Stanislav Malinetskinin şikayətini xatırlayıram. O, müəssisə rəhbərlərinin biznes planlarını dinlədikdən sonra dedi: “Niyə heç kim real inkişaf üçün pul istəməyib? Heç kim demədi: bir milyon verin, 10 milyon verin, 100 milyon verin - və istiqamət 30 deyil, 200% artacaq ... Niyə ?! Bu ifadə əks etdirir strateqin birinci qaydası: kredit götürmək; Nə olduğunu bilmirsinizsə, düşünün!

İkinci. Satınalmalar yaxşı strategiyanın mütləq atributudur. Üzvi inkişaf həqiqətən iddialı böyümə təmin edə bilməz. Qoy əldə edilənlərin 70%-i, statistikaya görə, onlara verilən ümidləri doğrultmasın - ideya statistikadan daha güclüdür və buna görə də Strateqin ikinci qaydası budur: ehtiyacınız olub-olmamağınızdan asılı olmayaraq şirkətləri ələ keçirin; inteqrasiya edə bilmirsinizsə - bir rəqibi öldürdüyünüzə sevinin!

üçüncü.Ən yaxşı investisiya mənbəyi xarici investorlardır. Bu o deməkdir ki, IPO lazımdır. Şirkəti ictimailəşdirin- Bu strateqin üçüncü qaydası.

Dördüncü.İnvestorlar kimi sadə insanlar, çap sözünə inanın. Və buna görə də strateji biznes aktiv PR-fəaliyyətlərə meyllidir. PR kampaniyaları təkcə tələbin yaradılmasına deyil, həm də biznesin əsasında duran çox strateji ideyanın təşviqinə yönəlib. Strateji ideyanın gözəlliyi onun həyata keçirilməsi ilə yox, ətrafdakı biznes ictimaiyyətinin tanınması və həvəsi ilə yoxlanılır. Dünyaya strategiyanız haqqında danışın - strateqin dördüncü qaydası.

Bir strateqin dörd qaydası:

1. Kredit götürün, nə üçün olduğunu bilmirsinizsə, düşünün.

2. Şirkətləri mənimsəmək; inteqrasiya edə bilməsəniz belə, rəqibinizi öldürdüyünüzə görə sevinin.

3. Şirkəti ictimailəşdirin.

4. Strategiyanız haqqında dünyaya danışın.

İnvestorlar gələcəyə baxırlar. Onları təkcə şirkətin faktiki mənfəəti deyil, həm də strategiyası maraqlandırır. İddialı məqsəd (bu həm də strategiyadır, həm də utopiyadır) təkcə biznes sahibini və onun komandasını deyil, həm də bazarı valeh edir. Özünü yerinə yetirən müsbət bir peyğəmbərlik ortaya çıxır: "Mən möhtəşəm bir fikir düşündüm - bazar bu ideyaya inandı - biznes pul qazandı." İdeyanın həyata keçirilməsi istiqamətində atılan ilk addımlar biznesin dəyərinin artmasına səbəb oldu (investisiya xərcləri getdi - hələ ki, mənfəət yoxdur). Sahibi varlandı. Qazanan ən gəlirli deyil, ən strateji şirkət idi. Biznes rəqabəti strateji ideyaların yarışmasına çevrilib.

utanc verici opportunizm

Biznes gurusu, biznes kitabları və biznes məktəbləri strateqlər yetişdirsə də, hələ də taktiki olan menecerlər və sahibkarlar var. Eyni zamanda, onlar tez-tez ya aşağılıq kompleksi yaşayırlar (taktiki oriyentasiyalarından utanırlar) və ya strateqləri təqlid edirlər: onlar strategiyalar hazırlayır, komandalarına, namizədlərinə və investorlarına onlar haqqında danışırlar, lakin praktikada taktiki hərəkət edirlər.

Mən belə bir biznesin adını çəkməyi təklif edirəm fürsətçi(Opponentlərinə – siyasi opportunistlərə damğa vuran Engels və Lenini xatırlayın). “Oportunizm” sözü ingiliscə fürsətdən – “imkan”dan gəlir. Bu, böyük qələbələrin hansısa spekulyativ ehtimalı deyil, kiçik qələbənin praqmatik bir anlıq taktiki ehtimalı deməkdir. Oportunistlər nə Oblomovlar, nə də çörək zavodlarının sahibləridir. Bunlar ehtirasla böyümək istəyən aktiv ixtiraçı insanlardır. Lakin onlar qlobal strateji ideyaları deyil, günün reallıqlarından irəli gələn kiçik taktiki imkanları rəhbər tuturlar.

Fürsət kiçik bir qələbə üçün praqmatik qısamüddətli taktiki fürsətdir.

İcazə verin, bu fərqi göstərən bir nümunə verim.

Nümunə 1. Bankın ərazi inkişafı: strateq və fürsətçi

Strateji bank öz ərazi inkişafını planlaşdırır. Məsləhətçilər işə götürülür (ən yaxşısı, əlbəttə ki, McKinsey). Məsləhətçilər aparır marketinq araşdırması. Tədqiqatın nəticələrinə əsasən təqdimat hazırlanır. Rusiyanın müxtəlif bölgələrində bank xidmətlərinə olan tələbatın doyma qrafiklərini təqdim edir. Sonra meyarlar fərqləndirilir: "birinci üfüqdə milyonlarla çox şəhərlərə gedirik", "ikinci üfüqdə ...", "üçüncü üfüqdə ...". Bankın prezidenti direktorlar şurasına bayraqların qoyulduğu Rusiyanın xəritəsini gətirir. Sözsüz ki, ən yaxşı regional strategiya uğurlu regional bank almaqdır. Rejissorlar xəritənin ətrafına toplaşır və qələbə qazanan hərbi kampaniyanı həvəslə müzakirə edirlər.

Coğrafi strategiya aqressiv, genişmiqyaslı və cəlbedici olmalıdır. Əks halda bu, strategiya deyil.

Oportunist bank öz coğrafi inkişafını planlaşdırmır. Sadəcə bir gün bank müdiri idarə heyətinin sədrinə deyir ki, X müştəri bankın Samarada filialının olub-olmaması ilə maraqlanıb. Sədrin gözləri parıldayır (hə, bəli, bu halda da gözlər işıqlanır) və təcili olaraq Samarada filialın açılmasını əmr edir. Eyni zamanda, filialın əvvəldən müştərisi var. Və sonra təyyarədə idarə heyətinin sədri Penzada Prima-Bankda işləyən, lakin getmək istəyən və müştəriləri apara bilən cənab İqreklə görüşür - və sədr, əlbəttə ki, bu fürsəti əldən verə bilməz və buna görə də. dərhal Penzada filial açmağa İqreklə razılaşır. Və sonra məlum olur ki, bankın CIO-su əslən Novosibirskdəndir və orada çoxlu tanışları var. O, Novosibirskdə biznesin necə sürətlə inkişaf etdiyindən danışır və əmisinin böyük Novosibirsk şirkətinin maliyyə direktoru olduğunu, onu xidmət üçün banka getməyə razı sala biləcəyini qeyd edir. Bir də görürsən ki, Novosibirskdə artıq filial yaranıb. Və sonra tamamilə “solçu” ehtimal ortaya çıxır: Donetskin mərkəzindəki bina bankın mülkiyyətinə keçir. Sədr Ukrayna filialının açılması imkanlarını öyrənməyi tapşırır (xüsusilə bəzi müştərilər Ukraynada xidmət imkanları barədə çoxdan soruşduqları üçün) - və indi bank beynəlxalq hala gəldi ...

Fürsətçi bankın filiallarını göstərən xəritəyə yaxınlaşırsan və tamamilə məntiqsiz, sistemsiz və çirkin bir mənzərə görürsən: budaqlar Allah onu canın üstünə qoyduğu kimi soxulur. İstər strateqin filiallarının xəritəsi olsun!

Dəhşətli, elə deyilmi? Ən azı bir biznes məktəbində belə bir fürsətçi ərazi strategiyasından danışmaq olarmı? Yalnız bidətçi müasir idarəetmə bunu bacarır. Yaxşı, gözəl bir strateji fikir formalaşdırmaq yaxşı olardı: “Müştərilərimizin ardınca bölgələrə gedirik”- bu gözəl və hətta orijinaldır ... Bəs İT direktorunun Novosibirsk əmisini bu şəkilə necə toxundurmaq olar? Yoxsa Penza bankiri ilə təyyarədə tanışlıq? Ola bilsin ki, bir prinsip formalaşdırsın "Strategiyadan əvvəl insanlar"? O da gözəldir. Və strateji olaraq. Ancaq sonra Donetskin əsas küçəsindəki evin bununla heç bir əlaqəsi yox idi ... Ancaq belə bir cazibədar fürsətdən istifadə etməmək günahdır: yerləşmə yüksəliş mərhələsində vacib amildir ...

. ECOPSY Consulting 1988-ci ildə psixologiya professoru Vladimir Stolin tərəfindən yaradılmış konsaltinq şirkətidir. Onun adı “İqtisadiyyat” və “Psixologiya” sözlərinin birləşməsindən əmələ gəlib. 1991-2001-ci illərdə ECOPSY ilə əlaqəli idi beynəlxalq şirkət RHR International və A-H-A Beynəlxalq EKOPSİ adlandırıldı. Mən özüm 1989-cu ildə ECOPSY-ə qoşuldum və 2005-ci ildə tərəfdaş və CEO oldum. ECOPSY idarəetmə və kadr konsaltinqində ixtisaslaşmışdır. 2006-2009-cu illərdə ECOPSY kadrların idarə edilməsi sahəsində çalışan konsaltinq şirkətləri arasında Ekspert informasiya agentliyinin reytinqində birinci yeri tutmuşdur. Bu kitabda təqdim olunan ideyaların əksəriyyəti ECOPSY komandası tərəfindən işlənib hazırlanmışdır və şirkətimizin nou-hauudur. Mənim fikirlərimi EKOPSİYA ideyalarından ayırmaq faktiki olaraq mümkün deyil.

Kitabda demək olar ki, bütün şirkətlərin adları və adları məlum səbəblərdən dəyişdirilib. Üstəlik, təsvir olunan bütün hallar orijinaldır. İstisna olaraq bir neçə dünya şöhrətli şirkətin adı qalıb, mənim şirkətimin adı ECOPSY, hekayəmdə inkişafına arxalandığım indiki və keçmiş həmkarlarımın adları birbaşa göstərilib.

Alın və yükləyin 229 ₽ (€ 3,02 )

Qalib beynəlxalq müsabiqə gənc ifaçılar Yeni dalğa“Yeni Dalğa” müsabiqəsinin münsiflər heyətinin sədri İqor Krutoy mətbuat konfransında jurnalistlərə bildirib ki, Soçidə finalçı Rusiyadan olan Dan Rozin olub.

“Birinci yer (qalib) Dan Rozin. İkinci yeri erməni ifaçı (Gevorq Arutyunyan) və Daria Antonyuk bölüşüblər. Üçüncü yeri isə yunan müğənnisi (Demi) tutur”, - Krutoy bildirib.

Dan Rozin, tamaşalar, mahnı və video

Builki yarışma sona qədər maraqlı keçdi - yarışın yalnız üçüncü, sonuncu günü favoritlərin adlarına aydınlıq gəldi. Bundan əvvəl yerli şou-biznesin ulduzlarının təmsil olunduğu münsiflər heyəti heç kimə liderliyə keçmək şansı verməyərək iştirakçıları çox fərqli qiymətləndirirdi.

Son sınaqlardan sonra Rozin əvvəlcə ilk üçlüyün yanında yer tutsa da, birdən-birə liderliyi ələ keçirdi. Nəticədə yerlər bölüşdürüldü aşağıdakı şəkildə: Dan Rozin "Yeni Dalğa 2018"in qalibi oldu; ikinci yeri Rusiyadan olan bir iştirakçı Daria Antonyuk da məğlub etdi - qız "Səs" layihəsində iştirak etdikdən sonra ictimaiyyətə tanışdır. Üçüncü yeri Ermənistandan olan ifaçı Gevorq Arutyunyan tutub. Müsabiqənin favoriti sayılan yunanıstanlı müğənni Demi finalda dördüncü yerdə qərarlaşıb.

Dan Rozin vokalın gücü və özünü səhnədə saxlamaq bacarığı ilə tamaşaçıları heyran etdi. Oğlanın cəmi 19 yaşı var və onda siz artıq səhnənin əsl kralının başlanğıcını görə bilərsiniz. Yaradıcılıq onun adi gözlə görünən həyat tərzidir.

Dan Rozin, "Yeni Dalğa 2018"də çıxışı, video:

Dan Rozin, tərcümeyi-halı

Adı: Dan Rozin
Doğum tarixi: 20 aprel 1999-cu il
Bürc işarəsi: Qoç
Yaş: 19
Doğulduğu yer: Moskva, Rusiya
Peşə: müğənni, aktyor, "Uğur" şousunun iştirakçısı, "Yeni dalğa-2018" müsabiqəsinin qalibi
Teq yoxdur
Ailə vəziyyəti: Evli deyil

Ölkə, Dan Rozinin musiqi istedadları haqqında vokal televiziya layihələri sayəsində öyrəndi. 18 yaşında gənc oğlan STS kanalında "Uğur" şousunun üzvü oldu. Və 19 yaşında Soçidə gənc ifaçılar üçün "Yeni dalğa-2018" müsabiqəsinin qalibi oldu. Nüfuzlu şouda qazanılan qələbə artıq karyerasına uğurla başlayan gənc rəssamı ruhlandırıb: o, Şçepkin Teatr Məktəbində oxuyur, musiqi yazır, çoxlu çıxış edir, qastrollarda olur, filmlərdə çəkilir.

yaradılış

Gənc bir sənətkarın yaradıcı tərcümeyi-halı demək olar ki, uşaqlıqdan başlasa da, populyarlıq ona yetkinlik dövründə gəlir.

2017-ci ilin noyabrında həvəskar musiqiçi STS kanalında 16 istedadlı vokalçının ən yaxşı adı uğrunda mübarizə aparmaq üçün səhnəyə çıxdığı "Uğur" şousunun iştirakçısı oldu. Telelayihədə Dan Frank Sinatranın "Nyu York", Kaleonun "Way Down We Go" və digər hitləri kimi məşhur mahnıları ifa edib.

Dan dərhal onu dəstəkləyən və qeyd-şərtsiz qələbəsinə inanan yüz minlərlə fanat topladı. Bəlkə də belə olardı, amma Dan bir ay sonra şounu tərk etdi və Broadway Dreams Foundation New York layihəsində iştirak etmək üçün ABŞ-a uçdu.

"Bir arzum var idi - Broadway-də çıxış etmək ... Mən geri qayıtmaq və daha da yaxşı oxumaq üçün uçdum!" Müsabiqənin iştirakçısı Facebook səhifəsində yazdı.

Belə ki, Dan 18 yaşında əfsanəvi Brodvey səhnəsində Nyu-York musiqi zalının ulduzu Kapatia Cenkinslə duet oxuyub.

“Zal mənim haqqımda pıçıldayan prodüserlərlə dolu idi “... Rusiyadan? ... Belə caz vokalları ilə? … Belə ingilis dili ilə? … zarafat edirsiniz? Və sonra - ayaqda alqış ...! Mənə! 18 yaşlı oğlanın böyük caz ifaçısı tərəfindən qucaqlanması!!! Bu təəssürat deyilmi ?! ”Müğənni bu qalibiyyət dəqiqələrini xatırlayır.

Gənc oğlan Nyu Yorka aşiq olub. Onun sözlərinə görə, bu şəhər çox sevdiyi 20-ci əsrin əvvəllərinin ab-havasına qərq olur:

“Cazın başlanğıcı! Blues başlayır! İncilin başlanğıcı. Müasir musiqidə nəfəs aldığımız hər şeyin başlanğıcı!

2018-ci ildə Dan böyük şöhrət yolunda daha bir addımı fəth edir - o, gənc ifaçılar üçün nüfuzlu "Yeni Dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi olur və tarixdə ən gənc olur.

Şəxsi həyat

Anketlərdə gənc ulduz sevgilisinin olmadığını etiraf edir. Ancaq İnstaqramdakı abunələrə görə çoxlu pərəstişkarları var. Gənc pərəstişkarları kumirin yeni fotolarını bəyənməkdən məmnundurlar. O, indiyə qədər bütün qayğı və məhəbbəti sevimli ev heyvanına - pişik Timofeyə verir, onun üçün eyni ailə üzvüdür.

Tərcüməçi A. Kalinin

Layihə meneceri E. Qulitova

Redaktor V. Podobed

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektorlar E. Çudinova, M. Savina

Kompüter tərtibatı K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina MMC, 2011

Bütün hüquqlar qorunur. Müəllif hüququ sahibinin yazılı icazəsi olmadan bu kitabın elektron versiyasının heç bir hissəsi şəxsi və ictimai istifadə üçün hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə, o cümlədən İnternetdə və korporativ şəbəkələrdə yerləşdirilə bilməz.

Müşahidə və təəssürat baxımından məsləhətçi işindən zəngin iş yoxdur. Gözlərimin önündən yüzlərlə şirkət keçdi - idarəetmə məsləhətçisinin gözü: irili-xırdalı, rus və qərbli, özəl və dövlət. Nəyi həyata keçirmədilərsə - təkbaşına və mənimlə birlikdə: biznes strategiyası, yeni korporativ mədəniyyət, dəyərlər sistemi, istedadların idarə edilməsi, performansın idarə edilməsi... Biz funksional strukturu bölməyə, bölmə strukturunu isə bölməyə çevirdik. funksional olaraq, biz təmiri autsorsinqə ayırdıq və əksinə, təmiri mənimsədik, təcili olaraq top menecerləri işə götürdük və onları da eyni sürətlə işdən çıxardıq. Mən məşhur şirkət yaradan və sonra intihar edən amerikalı sahibkarı yaxından tanıyırdım - səbəbləri məlum deyil. Strategiya sessiyası keçirdiyimiz gün öldürülən böyük sığorta şirkətinin baş direktoru üçün qiymətləndirmə aparırdım və sonra müstəntiq mənim qiymətləndirmə hesabatımı oxuyaraq qətli açmağa çalışdı. Tanıdığım iş adamlarından biri həbsdədir. Artıq kimsə xidmət edib. Yukos-da yüksək vəzifələrdə çalışıb, oturmaq məcburiyyətində qalmadıqları üçün fəxr edənlər var. Mən iri sovet müəssisələrinin bazasında yaradılan, dövlət subsidiyaları alan və bütün bunlara baxmayaraq, müflisləşən şirkətləri gördüm, heç bir dəstək olmadan sıfırdan təşkil edilən və beş-altı ildən sonra liderə çevrilən şirkətləri gördüm. Mən həmçinin yüzlərlə lider tanıyıram ki, onlar ildən-ilə təşkilatlarını qurur və onlarda müxtəlif sistemlər tətbiq edirlər. Nəyisə bacarırlar, nəyisə bacarmırlar, sonra yenidən cəhd edirlər, yenidən transformasiya ideyaları ilə işıqlanır və yenidən həyata keçirirlər.

Mən tez-tez müştərilərə deyirəm ki, biz məsləhətçilər arıyıq: biz özümüz çox şey bilmirik, lakin biz polenləri (bilik və təcrübəni) bir şirkətdən digərinə ötürürük. Qərbdən Rusiyaya, telekommunikasiyadan istehsalata, özəldən dövlətə qədər. Budur, mən - 20 ildir uçan, çiçəklər qoxuyan bir arı - sizə öyrəndiklərimdən danışmaq istəyirəm.

Müşahidələrimin illəri Rusiyanın həyatında son dərəcə maraqlı bir mərhələ idi. Bu müddət ərzində Qərb rəhbərliyi Rusiyaya gəldi və Qərb ənənələri ilə tərbiyə olunan liderlər qalaktikası yetişdi.

2000-ci illərin əvvəllərində Mən və ECOPSY-dən olan həmkarlarım bütün alüminium zavodlarını ziyarət etmək və dərin icraçı qiymətləndirmə metodundan istifadə edərək əsas rəhbərləri qiymətləndirmək imkanı əldə etdik. Zavodlardan birində müstəsna dərəcədə inadkar, rus tipli direktiv menecerlər komandası var idi. Gündəlik əməliyyatçılar, planı yerinə yetirmədiyinə görə edam, heç kim söyüş olmadan heç nə başa düşmür - amma biz işçilərə qayğı göstəririk və işçilər bizi sevirlər (bu tip rəhbərlərə Böyük Rusiyada, bütün regional istehsal müəssisələrində rast gəlmək olar) . Səfərimizdən az sonra avstraliyalı Cek Hayner zavodun baş direktoru oldu. O, rus dilini bilməyən ən savadlı, ən şirin, ən ağıllı adam idi. Təcrübə, açığı, həddindən artıq idi. Avstraliyalı rus zavodunu necə idarə edə bilər? Güclü əllərə öyrəşmiş və ənənəvi rus avtoritar üsulunu idarə edən rus istehsalat işçiləri ilə hətta tərcüməçi vasitəsilə də hansı dil tapa bilər?

Onun təyinatından iki il sonra mən və həmkarlarım yenidən bu zavodda olduq və eyni əsas rəhbərlərlə - direktorlarla söhbət etdik. Hamısı ingilis dilini öyrəndi, işçilərin həvəsləndirilməsi və cəlb edilməsi məsələlərini müzakirə etdi, tabeliyində olanları dinləməyə çalışdı, təşəbbüsü oyatdı, rəy bildirdi, kouçinq vasitəsilə istedadları inkişaf etdirdi... Bütün bunlar nağıl kimi görünürdü. Buna baxmayaraq, faktlar öz sözünü deyir: 2 ildən az müddətdə rus dilini bilməyən Hayner istehsal direktorlarını öz inancına çevirə bildi. Belə bir dramatik dəyişiklik təsəvvür edilə bilməzdi. Bəs nə - öz ölkələrində peyğəmbərlər yoxdur? Rus - sovet - insanlar ideologiyaya acdırlar? Bu qədər uzun müddət ideallar boşluğunda yaşamaq mümkün deyilmi? Qərb idarəçiliyi hətta təcrübəli rus istehsalat işçilərinin də aşılandığı parlaq humanist doktrina oldu. Deyə bilmərəm ki, Hayner əla işgüzar nəticə göstərdi - o, zavodun baş direktoru vəzifəsində çox qalmadı və görməyə çox vaxtı yox idi. Lakin top-menecerlərin şüurunu dəyişdirmək onun görkəmli nailiyyəti idi.

Hayner əsl missioner idi. O, direktorları şəhərdən kənara çıxarıb, şəxsən onlara təlimlər keçirib. Onlara liderliyin əsaslarını, motivasiyanı, nümayəndə heyətini, fəaliyyətlərində prioritetləşdirməyi öyrətdi. Təbii ki, SMART məqsədləri və "təcili-vacib" sxemi olmadan deyildi. Heynerin missionerlik həvəsi onun hər şeyi özlərinin bildiyini zənn edən ana şirkətin snob Moskva menecerləri ilə münasibətlərini korladı. Mərkəzi ofislə ünsiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün Cekə bir neçə kouçinq seansı verməkdən zövq aldım. Mən ona dedim: “Sən özünü Afrikaya yerliləri Qərb rəhbərliyinin həqiqi inancına çevirmək üçün gəlmiş missioner kimi aparırsan. Bu, zavodda baş verir, lakin Moskvada deyil. Moskvada müəllim rolundan əl çəkməlisən”. Mənim təklif etdiyim həmin Qərb rəhbərliyinin ideologiyasına tam uyğun gəlir. Hayner məni eşitdi və Moskvada növbəti görüşdə ayağa qalxaraq rus həmkarlarından nə qədər öyrəndiyini və onların fikirlərinin onun üçün nə qədər dəyərli olduğunu söylədi. Əvvəlcə Moskva top-menecerləri başa düşmədilər, sonra əriyib getdilər.

Əgər əlli yaşlı prodüser kişiləri Qərb menecmentinin ideyaları ilə aşılanmışdısa, onda Qərb şirkətlərinə satıcı, katibə, tərcüməçi kimi işləməyə gələn, öz əcnəbi müdirlərinə baxan, oxuyan, iş görən gənc oğlan və qızlar haqqında nə deyə bilərik. çox tez karyera qurdular, özləri patron oldular və sonra Rusiya şirkətlərində yüksək vəzifələrə getdilər! Təbii ki, onlar bütün həyatlarının sonuna kimi effektiv şirkət idarəçiliyi ilə bağlı Əsl Təlimin davamçıları oldular və rus dilində tərcüməsi olmayan lüğətə öyrəşdilər: iştirak, öhdəlik, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, səlahiyyətləndirmə... Onlar hər biri ilə danışmalı oldular. digər ingilis dilində.

Bəxtim gətirdi: Qərb idarəçiliyinin Rusiya torpağına necə gəldiyini gördüm. Üstəlik, mən özüm də təvazökar bacarığımla onun kök salmasına kömək etdim.

Menecmentə Qərb yanaşmalarını tətbiq etmək üçün ağıllı və yöndəmsiz, uğurlu və uğursuz cəhdlərin müşahidəsi mənə bu təlimin mahiyyətini açdı, idarəetməyə Qərb yanaşmasının (bütün müxtəlif fərdi nəzəriyyələrə baxmayaraq) nə qədər vahid olduğunu göstərdi, onun gücünü nümayiş etdirdi. eyni zamanda onun məhdudiyyətləri. Onilliklər boyu davam edən konsaltinq işi mənə Qərb texnologiyalarının effekt verəcəyi şəkildə necə tətbiq olunacağını anlamağa kömək etdi.

Eyni zamanda yüzlərlə, yüzlərlə “səhv” hallar görmüşəm ki, onlar da nəzəriyyənin əksinə işləyir. Mən strateji olmayan, məşğul olmayan, düzgün sistemlər qurmayan, KPI-ləri təqdim etməyən, “liderlik” sözünü yaxşı başa düşməyən menecerləri görmüşəm – və bu menecerlər və onların şirkətləri bir çox hallarda qeyri-adi dərəcədə effektivdirlər. Mən özüm RHR İnternational Qərb konsaltinq şirkətində işlədiyimdən və oxuduğumdan, Qərb Menecmentinin Əsl Tədrisinin davamçısı olduğumdan, təkcə məsləhətçi kimi deyil, həm də təlimçi kimi çalışdığımdan, ölkəmizin hər yerində Rusiya liderlərinə menecmenti öyrətmişəm. uzun müddət bu halları istisna hesab etdim. Bir neçə il əvvəl mən başa düşdüm ki, bu istisnalar ümumi xüsusiyyətlər daşıdığından, özünəməxsus və özünəməxsus şəkildə idarəetməyə effektiv yanaşma ilə fərqləndiyi üçün vahid mənzərə yaradır - həm də vahid və təəccüblüdür. hələ də təsvir olunmayıb! Mən bu yanaşma adlandırdım fürsətçiəksinə strateji. Bəli, məndən əvvəl yalnız səhv və ya heç bir yanaşmanın olmaması kimi qəbul edilən idarəetməyə çox təsirli, indiyə qədər naməlum, daxili məntiqli bir yanaşma kəşf etdiyimi və təsvir etdiyimi iddia etmək cəsarətim var.

Ölkə, Dan Rozinin musiqi istedadları haqqında vokal televiziya layihələri sayəsində öyrəndi. 18 yaşında gənc oğlan STS kanalında "Uğur" şousunun üzvü oldu. Və 19 yaşında Soçidə gənc ifaçılar üçün "Yeni dalğa-2018" müsabiqəsinin qalibi oldu. Nüfuzlu şouda qazanılan qələbə artıq karyerasına uğurla başlayan gənc rəssamı ruhlandırıb: o, Şçepkin Teatr Məktəbində oxuyur, musiqi yazır, çoxlu çıxış edir, qastrollarda olur, filmlərdə çəkilir.

Uşaqlıq və gənclik

Dan 20 aprel 1999-cu ildə Moskvada anadan olub. Ata - Zaxar Rozin, aktyor və teleaparıcı. Ana - İnna Luneva, jurnalist, teleaparıcı.

"Mən astronavt olmaq istəyirdim, amma valideynlərim məni uşaqlıqdan musiqiçi kimi tərbiyə ediblər" deyə müğənni "Yeni Dalğa" müsabiqəsinin sorğusunda özü haqqında danışır.

Uşaq həqiqətən musiqiyə erkən maraq göstərdi: o, klassiklərə qulaq asmağı sevirdi - və 4 yaşında musiqi yazmağa başladı və hələ də, onun sözlərinə görə, bu prosesdən həzz alır.

Tezliklə istedadlı oğlan oxumağa getdi musiqi məktəbi piano sinfində. Təhsili ilə paralel olaraq müxtəlif tədbirlərdə iştirak edir yaradıcılıq müsabiqələri, uşaq çıxışları, dilləri - ingilis və ivrit dillərini öyrənir, müstəqil olaraq gitara və digər musiqi alətlərində ifa etməyi mənimsəyir.

2012-ci ildə Dan musiqi istehsalı şirkəti olan Stage Entertainment Russia ilə işləməyə başladı və The Sound of Music filminin istehsalında oynadı. 14 yaşında gənc aktyor “Səs” televiziya layihəsinin ilk mövsümünün kastinqində iştirak etdi. Uşaqlar ", lakin" Kor dinləmələr " mərhələsinə çatmadı.

2014-cü ildə gənc Dövlət Estrada və Caz İncəsənəti Musiqi Kollecinə (GMUEDI) daxil olub, 2016-cı ildə institutu bitirib. Və həmin il Şçepkin adına Ali Teatr Məktəbinin (V. İ. Korşunovun emalatxanası) tələbəsi oldu.

yaradılış

Gənc bir sənətkarın yaradıcı tərcümeyi-halı demək olar ki, uşaqlıqdan başlasa da, populyarlıq ona yetkinlik dövründə gəlir.

2017-ci ilin noyabrında həvəskar musiqiçi STS kanalında 16 istedadlı vokalçının ən yaxşı adı uğrunda mübarizə aparmaq üçün səhnəyə çıxdığı "Uğur" şousunun iştirakçısı oldu. Televiziya layihəsində Dan qrupun "Nyu York", "Way Down We Go" və digər hitləri kimi məşhur mahnıları ifa etdi.

Dan dərhal onu dəstəkləyən və qeyd-şərtsiz qələbəsinə inanan yüz minlərlə fanat topladı. Bəlkə də belə olardı, amma Dan bir ay sonra şounu tərk etdi və Broadway Dreams Foundation New York layihəsində iştirak etmək üçün ABŞ-a uçdu.

"Bir arzum var idi - Broadway-də çıxış etmək ... Mən geri qayıtmaq və daha da yaxşı oxumaq üçün uçdum!" Müsabiqənin iştirakçısı Facebook səhifəsində yazdı.

Belə ki, Dan 18 yaşında əfsanəvi Brodvey səhnəsində Nyu-York musiqi zalının ulduzu Kapatia Cenkinslə duet oxuyub.

“Zal mənim haqqımda pıçıldayan prodüserlərlə dolu idi “... Rusiyadan? ... Belə caz vokalları ilə? … Belə ingilis dili ilə? … zarafat edirsiniz? Və sonra - ayaqda alqış ...! Mənə! 18 yaşlı oğlanın böyük caz ifaçısı tərəfindən qucaqlanması!!! Bu təəssürat deyilmi?! ”, - müğənni bu zəfər dəqiqələrini xatırlayır.

Gənc oğlan Nyu Yorka aşiq olub. Onun sözlərinə görə, bu şəhər çox sevdiyi 20-ci əsrin əvvəllərinin ab-havasına qərq olur:

“Cazın başlanğıcı! Blues başlayır! İncilin başlanğıcı. Müasir musiqidə nəfəs aldığımız hər şeyin başlanğıcı!

2018-ci ildə Dan böyük şöhrət yolunda daha bir addımı fəth edir - o, gənc ifaçılar üçün nüfuzlu "Yeni Dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi olur və tarixdə ən gənc olur.

Bu il vokal müsabiqəsində dünyanın 10 ölkəsindən 15 iştirakçı iştirak edib: Azərbaycan, İtaliya, Bolqarıstan, Qazaxıstan, Ukrayna, Yunanıstan, Ermənistan və s. Rozin rəqibini cəmi 1 xal qabaqlamışdı (bütün müsabiqə üzrə xalların ümumi məbləğinə görə). Müğənninin sözlərinə görə, ona qalib gəlməyə namuslu əmək və fədakarlıq kömək edib.

Şəxsi həyat

Anketlərdə gənc ulduz sevgilisinin olmadığını etiraf edir. Amma azarkeşlər, abunələrə görə "Instagram", yetər. Gənc pərəstişkarları kumirin yeni fotolarını bəyənməkdən məmnundurlar. O, indiyə qədər bütün qayğı və məhəbbəti sevimli ev heyvanına - pişik Timofeyə verir, onun üçün eyni ailə üzvüdür.

Boş vaxtlarında gənc dilləri - italyan və fransız dillərini öyrənir. O, oxumağı sevir (sevimli müəllif - və başqaları), xokkey və "Bolognese" spagetti.

Dan Rozin indi

"Yeni Dalğa" qalibinin yaxın planları debüt albomunu buraxmaqdır.

“Mənim planlarım sadədir, lakin möhtəşəmdir! Başlamaq üçün şou və performansınızı göstərin, sonra baxarıq! Mən də onunla duet oxumaqdan şad olaram: o, mənim üçün kumirdir və nümunədir”, - deyə müğənni bildirib.

Gəncin yaradıcılıq planları həqiqətən də iddialıdır. Axı onların təkcə musiqi üçün yeri yoxdur. Dan aktyor olmaq üçün təhsil alır və teatr və kinoda karyerasını ciddi şəkildə inkişaf etdirir. İndi o, Aleksey Frandettinin 2019-cu ildə ekranlara çıxacaq “Mənim xoşbəxtliyim” hərbi dramında çəkilir. Filmdə Rozinin səsi də səslənir: müğənni saundtreklərdən birini ifa edir.

Bir müddət əvvəl öz səhifəsində