2 Rusiya Federasiyasının planlaşdırmasının təşkilati strukturu. Təşkilati strukturu. Problemin həlli nümunələri

Yüksək performans nəticələrinə nail olmaq bütün şirkətlərin istisnasız olaraq səy göstərdiyi şeydir. Bununla belə, yaxşı qurulmuş təşkilati struktur olmadan müəssisə uğursuzluq riski ilə üzləşir.

Bu yazıda müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun nə olduğunu və onu necə düzgün seçəcəyini təhlil edəcəyik.

Müəssisənin təşkilati strukturunun seçilmə xüsusiyyətləri

Təşkilati strukturu müəssisənin idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün əsasdır. Beləliklə, ayrı-ayrı işçilər və bütöv şöbələr arasında işin tərkibi, tabeliyi, qarşılıqlı əlaqəsi və bölgüsü kimi başa düşülür.

danışır sadə dil, müəssisənin təşkilati strukturu departamentlər, eləcə də rəhbərlər məcmusudur CEO. Onun seçimi bir çox amillərdən asılıdır:

• təşkilatın yaşı (şirkət nə qədər gənc olsa, onun təşkilati strukturu bir o qədər sadədir);
• təşkilati-hüquqi forması (SC, MMC, IP, ...);
• fəaliyyət sahəsi;
• şirkətin miqyası (işçilərin, şöbələrin və s. sayı);
• şirkətin işində iştirak edən texnologiyalar;
• şirkət daxilində və xaricində rabitə.

Əlbəttə ki, idarəetmənin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirərkən, şirkətin qarşılıqlı fəaliyyət səviyyələri kimi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Məsələn, şirkətin departamentlərinin bir-biri ilə, işçilərin işçilərlə və hətta təşkilatın özünün xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının növləri

Təşkilati strukturların növlərinə daha yaxından nəzər salaq. Bir neçə təsnifat var və biz onlardan ən populyarını və eyni zamanda ən tamını nəzərdən keçirəcəyik.

Xətti

Xətti quruluş ən sadədir mövcud növlər müəssisə idarəetmə strukturları. Başda direktor, sonra şöbə müdirləri, daha sonra sıravi işçilərdir. Bunlar. təşkilatdakı hər kəs şaquli olaraq bağlıdır. Adətən belə təşkilati strukturlara rast gəlmək olar kiçik təşkilatlar, sözdə funksional bölmələrin fərqlənmədiyi.

Bu tip sadəlik ilə xarakterizə olunur və təşkilatdakı vəzifələr, bir qayda olaraq, tez və peşəkar şəkildə yerinə yetirilir. Əgər nədənsə tapşırıq yerinə yetirilmirsə, o zaman menecer həmişə bilir ki, o, şöbə müdirindən tapşırığı soruşmalı, şöbə müdiri isə öz növbəsində şöbədə kimin işin gedişi barədə soruşacağını bilir. iş.

Dezavantaj idarəetmə heyətinə artan tələblər, eləcə də onların çiyinlərinə düşən yükdür. Bu cür idarəetmə yalnız kiçik müəssisələrə aiddir, əks halda menecerlər səmərəli işləyə bilməyəcəklər.

Xətti heyət

Əgər kiçik firma, istifadə olunan xətti idarəetmə strukturu inkişaf edir, sonra onun təşkilati strukturu dəyişir və xətti ştat strukturuna çevrilir. Şaquli əlaqələr yerində qalır, buna baxmayaraq, liderin qondarma "qərargahı" var - məsləhətçi kimi fəaliyyət göstərən bir qrup insan.

Qərargahın ifaçılara əmr vermək səlahiyyəti yoxdur, lakin liderə güclü təsir göstərir. Qərargahın qərarları əsasında və idarəetmə qərarları.

funksional

İşçilərə yük artdıqda və təşkilat daha da böyüməyə davam etdikdə, təşkilati struktur xətti qərargahdan funksional birinə keçir, bu da işin şöbələr üzrə deyil, yerinə yetirilən funksiyalara görə bölüşdürülməsi deməkdir. Əvvəllər hər şey sadə idisə, indi menecerlər özlərini təhlükəsiz şəkildə maliyyə, marketinq və istehsal direktoru adlandıra bilərlər.

Məhz funksional strukturla təşkilatın hər birinin öz funksiyaları və vəzifələri olan ayrı-ayrı hissələrə bölünməsini görmək olar. Stabil xarici mühit özü üçün funksional struktur seçmiş bir şirkətin inkişafını dəstəkləmək üçün məcburi elementdir.

Belə şirkətlərin bir ciddi çatışmazlığı var: idarəetmə heyətinin funksiyaları çox bulanıqdır. Xətti təşkilati strukturda hər şey aydındırsa (bəzən hətta çox), onda funksional təşkilati strukturda hər şey bir az bulanıq olur.

Məsələn, satışla bağlı problemlər varsa, direktorun konkret kimi günahlandırması barədə heç bir fikri yoxdur. Belə ki, menecerlərin funksiyaları bəzən üst-üstə düşür və problem yarandıqda onun kimin günahından baş verdiyini müəyyən etmək çətindir.

Üstünlük ondan ibarətdir ki, şirkət şaxələndirilə bilər və bunun üçün əla iş görür. Bundan əlavə, funksional ayrılması səbəbindən firma bir neçə məqsədə sahib ola bilər.

Xətti-funksional

Bu təşkilati struktur yalnız böyük təşkilatlara aiddir. Beləliklə, hər iki təşkilati strukturun üstünlüklərini birləşdirir, lakin daha az mənfi cəhətlərə malikdir.

Bu tip idarəetmə ilə bütün əsas əlaqələr xətti, əlavə olanlar isə funksionaldır.

Bölmə

Əvvəlki kimi, yalnız uyğun gəlir böyük şirkətlər. Təşkilatdakı funksiyalar tabeliyində olanların məsuliyyət sahələrinə görə deyil, məhsul növlərinə və ya bölmənin regional mənsubiyyətinə görə bölüşdürülür.

Bölmənin öz bölmələri var və bölmənin özü xətti və ya xətti-funksional təşkilati struktura bənzəyir. Məsələn, bölmədə satınalma şöbəsi, marketinq şöbəsi və istehsal şöbəsi ola bilər.

Müəssisənin belə təşkilati strukturunun dezavantajı şöbələr arasında münasibətlərin mürəkkəbliyi, habelə menecerlərin saxlanması üçün yüksək xərclərdir.

matris

Məhsulların daim təkmilləşdirilməli və yenilənməli olduğu bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələrə şamil edilir. Bunun üçün şirkət işçi qruplar yaradır ki, onlara da matris deyilir. Buradan belə nəticə çıxır ki, şirkətdə ikiqat tabeçilik, həmçinin müxtəlif şöbələrdən olan işçilərin daimi əməkdaşlığı yaranır.

Müəssisənin belə təşkilati strukturunun üstünlüyü istehsala yeni məhsulların daxil edilməsinin asanlığı, eləcə də şirkətin xarici mühitə çevikliyidir. Dezavantaj iş qruplarında tez-tez münaqişələrə səbəb olan ikiqat tabeçilikdir.

nəticələr

Deməli, müəssisənin təşkilati strukturu şirkətin idarəetmə sistemidir və tapşırıqların yerinə yetirilməsinin asanlığı, şirkətin xarici mühitə çevikliyi, eləcə də menecerlərin çiyninə düşən yük onun seçimindən asılıdır.

Əgər şirkət kiçikdirsə, onda formalaşma mərhələsində, bir qayda olaraq, onda təbii olaraq xətti təşkilati struktur yaranır və müəssisə inkişaf etdikcə strukturu getdikcə mürəkkəbləşir, matris və ya bölməyə çevrilir.

Video - şirkətin təşkilati strukturuna bir nümunə:

Təşkilati strukturdan danışarkən, bir qrup insanın ətrafında təşkil olunduğu konseptual sxemi, bütün funksiyaların dəstəkləndiyi əsası nəzərdə tuturuq. Müəssisənin təşkilati sxemi əslində təşkilatın necə qurulduğunu və necə işlədiyini izah edən istifadəçi təlimatıdır. Daha konkret desək, təşkilati struktur şirkətdə qərarların necə qəbul edildiyini və onun rəhbərinin kim olduğunu təsvir edir.

Nə üçün müəssisənin təşkilati strukturunu inkişaf etdirmək lazımdır?

• Təşkilat strukturu şirkətin hansı istiqamətdə hərəkət etdiyini aydın şəkildə başa düşməyə imkan verir. Aydın struktur qərarların qəbulunda nizam-intizamı qorumaq və müxtəlif fikir ayrılıqlarını aradan qaldırmaq üçün bir vasitədir.
• Təşkilat strukturu iştirakçıları bağlayır. Onun sayəsində qrupa qoşulan insanlar fərqli xüsusiyyətlərə malikdirlər. Eyni zamanda, qrupun özü də müəyyən xüsusiyyətlərə malikdir.
• Təşkilat strukturu istər-istəməz formalaşır. Hər hansı bir təşkilat, tərifinə görə, bir növ strukturu nəzərdə tutur.

Təşkilati strukturun elementləri

Hər hansı bir təşkilatın təşkilati strukturu onun üzvlərinin kimliyindən, hansı vəzifələri həll etməsindən və təşkilatın öz inkişafında nə qədər irəli getdiyindən asılı olacaq.

Hansı təşkilati strukturu seçməyinizdən asılı olmayaraq, onda üç element həmişə mövcud olacaqdır.

• Nəzarət

Təşkilatda qərar qəbul edən konkret şəxs və ya insanlar qrupu.

• Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi qaydalar

Bu qaydaların bir çoxu açıq şəkildə ifadə edilə bilər, digərləri isə gizli ola bilər, lakin daha az məcburi deyil.

• Əməyin bölgüsü

Əmək bölgüsü formal və ya qeyri-rəsmi, müvəqqəti və ya daimi ola bilər, lakin hər bir təşkilatda istər-istəməz bir növ əmək bölgüsü olacaqdır.

Ənənəvi təşkilati strukturlar

Bu strukturlar funksional bölmə və şöbələrə əsaslanır. Onlar bununla xarakterizə olunur üst səviyyə strateji və operativ tapşırıqların səlahiyyətləri cəmlənir.

Ənənəvi quruluşların bir neçə növü var.

• Xətti təşkilati quruluş

Ən sadə quruluş. Müəyyən bir əmr zəncirinin olması ilə xarakterizə olunur. Qərarlar yuxarıdan aşağıya enir. Bu cür struktur kiçik mühasibat firmaları və hüquq firmaları kimi kiçik təşkilatlar üçün uyğundur. Xətti quruluş qərar qəbul etməyi asanlaşdırır.

Üstünlüklər:

• Təşkilati strukturun ən sadə növü.
• Sərt idarəetmə nəticəsində sərt nizam-intizam formalaşır.
• Sürətli qərarlar sürətli və təsirli hərəkətlərə səbəb olur.
• Güc və məsuliyyət strukturlarında aydınlıq var.
• Nəzarət bir patronun əlində olduğundan, bəzi hallarda o, çevik ola bilər.
• Keyfiyyətli iş görən insanlar üçün yaxşı karyera perspektivləri var.

Qüsurlar:

• Şöbə müdirinə təsir imkanları var.
• Daimi problem ixtisasın olmamasıdır.
• Şöbə müdiri həddindən artıq işləyə bilər.
• Rabitə yalnız yuxarıdan aşağıya aparılır.
• Gücü olan bir patron bundan öz mənfəəti üçün sui-istifadə edə bilər.
• Qərarlar bir nəfər tərəfindən verilir.

Xətt heyətinin təşkili

Belə bir struktur, əslində qərar qəbul etmək hüququ olmayan xətt rəhbərlərinin və şöbələrin olması ilə xarakterizə olunur. Onların əsas vəzifəsi fərdi idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirməkdə birbaşa menecerə kömək etməkdir. Belə bir strukturda qərar qəbuletmə prosesi daha yavaş gedir.

Üstünlüklər:

• İşçilərə tapşırıqları tez yerinə yetirməyə imkan verir.
• İşçilərə məsuliyyətli rollar götürməyə və xüsusi rollar üzrə ixtisaslaşmağa kömək edir.
• Xətt menecerlərinə diqqətini xüsusi tapşırıqlara yönəltməyə kömək edir.
• At təşkilati dəyişiklik minimum müqavimət riski.
• İşçilər onların töhfələrinin yüksək qiymətləndirildiyini hiss edirlər.

Qüsurlar:

• İşçilər arasında çaşqınlıq ola bilər.
• İşçilərin nəticəyə diqqət yetirmək üçün kifayət qədər biliyi yoxdur.
• Həddindən artıq iyerarxiya səviyyələri.
• İşçilər razılaşmaya bilər, bu da işi ləngidir.
• Şöbə rəhbərlərinin olması səbəbindən sadə bir xətt təşkilatından daha bahalı struktur.
• Qərarlar çox uzun çəkə bilər.

Funksional quruluş

Bu cür təşkilati struktur insanları peşə həyatında yerinə yetirdikləri funksiyaya görə təsnif edir.

Üstünlüklər:

• Yüksək ixtisas dərəcəsi.
• Təmiz əmr zənciri.
• Məsuliyyətin aydın dərk edilməsi.
• Yüksək səmərəlilik və sürət.
• İşin təkrarlanmasına ehtiyac yoxdur.
• Bütün funksiyalar eyni dərəcədə vacibdir.

Qüsurlar:

• Ünsiyyət bir sıra maneələrlə üzləşir.
• Əsas diqqət təşkilata deyil, insanlara yönəlib.
• Tək bir şəxs tərəfindən verilən qərarlar həmişə təşkilatın xeyrinə olmaya bilər.
• Şirkət böyüdükcə onun daxilindəki fəaliyyətlərə nəzarəti həyata keçirmək çətinləşir.
• Yoxluq komanda işi müxtəlif şöbələr və ya bölmələr arasında.
• Bütün funksiyalar ayrıldığından, işçilər həmkarları ilə nə baş verdiyini bilməyə bilər.

Bölmə quruluşu

Buraya təşkilatdakı müxtəlif bölmələrə əsaslanan struktur növləri daxildir. Onlar işçiləri məhsullara, bazarlara və coğrafi yerlərə görə qruplaşdırırlar.

• Məhsulun (əmtəənin) strukturu

Bu struktur işçilərin təşkili və müxtəlif məhsullar ətrafında işləməyə əsaslanır. Bir şirkət üç fərqli məhsul istehsal edirsə, o zaman bu məhsullar üçün üç fərqli bölmə olacaq. Bu tip struktur ən uyğun gəlir pərakəndə satış mağazaları bir çox məhsulla.

Üstünlüklər:

• İşləməyən struktur bölmələri asanlıqla bağlana bilər.
• Hər bir bölmə ayrı bir struktur bölmə kimi idarə oluna bilər.
• Tez və asan qərar qəbul etmək.
• Qərar verənlər üçün daha çox müstəqillik.
• Fərdi məhsullar ortaya çıxan problemlərdən asılı olaraq fərdi diqqət alır.
• Təşkilat yüksək məhsuldarlıq və səmərəlilik ilə xarakterizə olunur.

Qüsurlar:

• Hər bir struktur bölmə müstəqil işlədiyi üçün təşkilati məqsədlərə nail olmaq mümkün deyil.
• Daxili bölmələr arasında qeyri-sağlam rəqabət.
• Çox sayda təşkilat səviyyəsi biznesin inkişafına mane olur.
• Bütün vahidlər bərabər ola bilməz.
• Fərdi məhsulların marketinqi maya dəyəri baxımından çox fərqli ola bilər.

Bazar strukturu

İşçilər şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazar əsasında qruplaşdırılır. Bir şirkətin beş fərqli bazarı ola bilər, bu struktura görə onların hər biri ayrıca bölmə olacaq.

Üstünlüklər:

• İşçilər müştərilərlə yerli dildə ünsiyyət qura bilirlər.
• Onlar müştərilər üçün mövcuddur.
• Müəyyən bir bazarda problemlər ayrı-ayrılıqda həll edilə bilər.
• İnsanlar müəyyən bir bazara cavabdeh olduqları üçün tapşırıqlar vaxtında yerinə yetirilir.
• İşçilər müəyyən bir bazarda işləmək üçün ixtisaslaşırlar.
• İxtisaslaşmış bazarlar üçün yeni məhsullar təqdim oluna bilər.

Qüsurlar:

• İşçilər arasında gərgin rəqabət ola bilər.
• Qərar qəbulu münaqişəyə səbəb ola bilər.
• Məhsuldarlığı və səmərəliliyi müəyyən etmək çətindir.
• Bütün bazarlar bərabər hesab edilə bilməz.
• Rəhbərlərlə işçilər arasında ünsiyyət çatışmazlığı ola bilər.
• İşçilər öz səlahiyyətlərindən sui-istifadə edə bilərlər.
• Coğrafi quruluş

Böyük təşkilatların müxtəlif yerlərdə ofisləri var. Bu halda təşkilati struktur zona strukturunu izləyir.

Üstünlüklər:

• Eyni yerdəki işçilər arasında yaxşı ünsiyyət.
• Yerli işçilər yerli biznes mühiti ilə daha çox tanışdırlar və coğrafi və mədəni şəraitə uyğunlaşa bilirlər.
• Müştərilər öz dillərində danışa bilən yerli menecerlərlə daha yaxşı əlaqə saxlayırlar.
• Ayrı-ayrı bazarların işi haqqında hesabatlar.
• Qərarlar diqqətlə qəbul edilir.
• Müəyyən bir sahənin ehtiyaclarını ödəmək üçün yeni məhsullar və ya məhsul dəyişiklikləri tətbiq oluna bilər.

Qüsurlar:

• Müxtəlif coğrafi ərazilər arasında qeyri-sağlam rəqabət ola bilər.
• Şirkətin etikası və prinsipləri regiondan bölgəyə fərqli ola bilər.
• Hər bir sahənin performansını və mənfəətini izləmək çox vaxt apara bilər.
• Müxtəlif bölgələrdə işçilər arasında zəif ünsiyyət ola bilər.
• Müxtəlif bölgələrin işçiləri arasında qarşılıqlı əlaqə nəticə verməyə bilər.

Matris quruluşu

Bu məhsul və funksional strukturların birləşməsidir. Daha yüksək səmərəlilik üçün hər iki strukturun üstünlüklərini birləşdirir. Bu struktur mövcud olanların ən mürəkkəbidir. Fərqli xüsusiyyət matris strukturu - işçilərin eyni səviyyəli iki və ya daha çox menecerə tabe olması.

Funksional matris var. Bu tip matris strukturunda layihə menecerləri layihənin funksional aspektlərini izləyirlər. Lakin onların çox məhdud səlahiyyətləri var, funksional bölmənin rəhbəri faktiki olaraq resursları və layihəni idarə edir.

Üstünlüklər:

• İşçilər müvəqqəti işlərdə işləmirlər.
• Funksional bölmənin rəhbəri layihəni idarə edir.
• Funksional bölmənin rəhbəri hər hansı bir nasazlığa görə məsuliyyət daşıyır.
• Layihə meneceri işçilərlə nə qədər çox ünsiyyətdə olsa, nəticələr bir o qədər yaxşı olar.
• Layihə meneceri həqiqətən nəzarət etmədən fərq yarada bilər.
• Qərarların qəbulu funksional bölmənin rəhbərinin əlində cəmlənir.

Qüsurlar:

• Layihə meneceri işçilərin laqeydliyi ilə üzləşə bilər.
• Layihə menecerinin tam səlahiyyəti yoxdur.
• Nəzarətdən kənar olan işçilər bütün şöbə üçün daha az performans göstərə bilər.
• Layihə meneceri zəif gücə malikdir, bu da ona işçilərə nəzarət etməyə imkan vermir.
• Layihə menecerinin iş yükünün idarə edilməsinə və tapşırıqların prioritetləşdirilməsinə nəzarəti yoxdur.
• Layihə rəhbəri iş haqqında hesabat verə bilməz.

Layihə meneceri ilk növbədə işə cavabdeh olduğu halda, funksional bölmənin rəhbəri metodiki məsləhətlər verə və resursları ayıra bilən bir layihə matrisi də var.

Təşkilati strukturun məqsədi təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək olduğundan strukturun dizaynı təşkilatın strateji planlarına əsaslanmalıdır. Bəzi müəlliflər, əslində, təşkilatın ümumi strukturunun seçimini strateji planlaşdırma qərarı hesab edirlər, çünki bu, təşkilatın öz səylərini əsas məqsədlərinə çatmaq üçün necə istiqamətləndirəcəyini müəyyən edir. Lakin Maykl Meskonun nöqteyi-nəzərindən fəaliyyətin təşkili fərqli, fərqli funksiyadır. Onun fikrincə, bu, təşkilatın strategiyasına əsaslanır, lakin strategiyanın özü deyil.

TƏŞKİLAT LAYİHƏTİNİN MƏRHƏLƏLƏRİ

Klassik təşkilat nəzəriyyəsinə görə, onun nəticələri ilə bu məsələƏksər menecerlərin fikrincə, təşkilatın strukturu yuxarıdan aşağı tərtib edilməlidir. Təşkilati strukturun işlənib hazırlanması ardıcıllığının planlaşdırma prosesinin elementlərinin ardıcıllığına bənzəməsi təəccüblü deyil. Liderlər əvvəlcə təşkilatı geniş sahələrə bölməli, sonra konkret məqsədlər qoymalıdırlar – necə ki, planlaşdırma əvvəlcə ümumi məqsədləri formalaşdırır – sonra isə konkret qaydalar tərtib etməlidir.

Beləliklə, hərəkətlərin ardıcıllığı aşağıdakı kimidir:

1) Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün təşkilatın üfüqi olaraq ən vacib fəaliyyət sahələrinə uyğun olan geniş bloklara bölünməsini həyata keçirin. Hansı fəaliyyətlərin xətt bölmələri tərəfindən, hansının isə qərargah tərəfindən həyata keçirilməsinə qərar verin.

2) Müxtəlif vəzifələrin səlahiyyətlərinin nisbətini təyin etmək. Eyni zamanda, rəhbərlik komandaların qarşısına məqsəd qoyur, zərurət yaranarsa, ixtisaslaşmadan daha səmərəli istifadə etmək və idarəetmənin həddən artıq yüklənməsinin qarşısını almaq üçün daha kiçik təşkilati bölmələrə bölünür.

3) Vəzifə öhdəliklərini konkret vəzifə və funksiyalar toplusu kimi müəyyən edin və onların həyata keçirilməsini konkret şəxslərə həvalə edin. Fəaliyyəti əsasən texnologiya ilə əlaqəli olan təşkilatlarda rəhbərlik hətta konkret tapşırıqlar hazırlayır və onları qaneedici icrasına cavabdeh olan birbaşa icraçılara tapşırır.

İnkişaf nəticəsində ortaya çıxan təşkilati strukturun binanın çərçivəsi kimi donmuş forma olmadığını başa düşmək vacibdir. Təşkilati strukturlar planlara əsaslandığından, planlarda əhəmiyyətli dəyişikliklər strukturda müvafiq dəyişikliklər tələb edə bilər. Həqiqətən də mövcud təşkilatlarda təşkilati strukturun dəyişdirilməsi prosesinə yenidən təşkil kimi yanaşmaq lazımdır, çünki. təşkilatın bütün funksiyaları kimi bu proses də sonsuzdur. Hal-hazırda uğurla fəaliyyət göstərən təşkilatlar mütəmadi olaraq təşkilati strukturlarının adekvatlıq dərəcəsini qiymətləndirir və xarici şərtlərin tələblərinə uyğun olaraq dəyişdirirlər. Xarici mühitin tələbləri isə öz növbəsində planlaşdırma və nəzarət prosesində müəyyən edilir.

BÜRokratiya

“Bürokratiya” sözü adətən ağlınıza bürokratik bürokratiya şəkillərini gətirir. pis iş, faydasız fəaliyyətlər, artıq ləğv edilmiş arayış və blankları saatlarla gözləmək və bələdiyyə ilə mübarizə cəhdləri. Bütün bunlar həqiqətən baş verir. Lakin bütün bu neqativ halların əsas səbəbi bürokratiya deyil, iş qaydalarının və təşkilatın məqsədlərinin həyata keçirilməsində çatışmazlıqlar, təşkilatın ölçüsü ilə bağlı adi çətinliklər, işçilərin davranışı, təşkilatın qaydalarına və məqsədlərinə uyğun gəlməyən. İlk olaraq 1900-cü illərin əvvəllərində alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılan bürokratiya konsepsiyası ən azı ideal olaraq bəşər tarixində ən faydalı ideyalardan biridir.

Veberin nəzəriyyəsində konkret təşkilatların təsvirləri yox idi. Weber bürokratiyanı daha çox bir növ normativ model, təşkilatların nail olmaq üçün səy göstərməli olduğu ideal kimi təklif etdi.

Rasional bürokratiyanın xüsusiyyətləri:

1. Hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü

2. İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir.

3. İşçilər tərəfindən öz vəzifələrinin icrasının vahidliyini və əlaqələndirilməsini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli ictimai rəsmi qaydalar və standartların sisteminin olması. müxtəlif vəzifələr.

4. Məmurların öz xidməti vəzifələrini yerinə yetirərkən formal şəxsiyyətsizlik ruhu.

5. İşə qəbulun texniki şərtlərə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilməsi ixtisas tələbləri. İşçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.

Beləliklə, bürokratik təşkilati quruluş yüksək əmək bölgüsü, inkişaf etmiş idarəetmə iyerarxiyası, komandaların məqsədi, kadr davranışının çoxsaylı qayda və normalarının mövcudluğu, kadrların işinə və işinə uyğun seçilməsi ilə xarakterizə olunur. peşəkar keyfiyyətlər. Veber bu quruluşu "rasional" adlandırdı, çünki bürokratiya tərəfindən verilən qərarlar obyektiv hesab olunur. Veber hesab edirdi ki, təşkilatın sahiblərinin və işçilərinin şəxsi şıltaqlıqları təşkilatın məqsədlərinə zidd olmamalıdır. (Bu fikirlər 1900-cü ildən əvvəlki praktika ilə qətiyyən üst-üstə düşmürdü).

Bürokratiya tez-tez klassik və ya ənənəvi təşkilati struktur kimi də adlandırılır. Çoxluq müasir təşkilatlar bürokratiyanın formalarıdır. Bürokratik sistemin bu qədər uzun və geniş istifadə edilməsinin səbəbi, onun xüsusiyyətlərinin hələ də əksər sənaye firmalarına, xidmət təşkilatlarına və bütün növlərə kifayət qədər uyğun olmasıdır. dövlət qurumları. Qəbul edilən qərarların obyektivliyi səmərəli idarə olunan bürokratiyanın davam edən dəyişikliklərə uyğunlaşmasına imkan verir. İşçilərin səriştələri əsasında irəli çəkilməsini təmin etməyə imkan verir daimi daxilolma yüksək ixtisaslı və istedadlı texniki və inzibati işçilərin belə bir təşkilatına.

Bürokratik quruluşa daxil edilmiş sosial bərabərlik anlayışı həm demokratik, həm də kommunist ölkələrin dəyər sistemləri ilə çox yaxşı uyğunlaşır. Bir sözlə, idarəetmə nəzəriyyəçisi Con Çayldın qeyd etdiyi kimi: “Maks Veberin bürokratik strukturların təhlili unikal və müasir təşkilatların mahiyyətinin ən əhəmiyyətli təsviri olmaqda davam edir”. Bununla belə, bürokratik strukturlar yenilik edə bilməmələrinə və işçilərin kifayət qədər motivasiyasının olmamasına görə də tənqid olunub.

BÜROKRATİYANIN MƏNFİ XÜSUSİYYƏTLƏRİ

Bürokratiya təşkilati formalaşma üçün geniş şəkildə qəbul edilmiş model olsa da, xeyli tənqidə məruz qalmışdır. ən mühüm tənqidlərdən biri sosioloq R.K. Merton. Onun fikrincə, bürokratik strukturlarda yaranan çətinliklər işçilərin öz tapşırıqlarını lazımi şəkildə yerinə yetirmələrini, bu təşkilatın digər bölmələrinin tələblərini yerinə yetirmələrini, habelə bu qurumun digər struktur bölmələrinin tələblərini yerinə yetirmələrini təmin edən standartlaşdırılmış qaydaların, prosedurların və normaların əhəmiyyətinin şişirdilməsi ilə bağlıdır. müştərilər və ictimaiyyət. Bu, təşkilatın davranış çevikliyini itirməsinə səbəb olur, çünki burada yaranan bütün suallar və problemlər yalnız presedentlər əsasında həll olunur. Tədricən alternativlərin ehtiyatlı axtarışı azalmağa başlayır. Müştərilər və ictimaiyyət onların ehtiyaclarına qeyri-adekvat cavab verə bilər, çünki onların bütün problemləri müəyyən edilmiş qaydada həll ediləcəkdir. müəyyən edilmiş qaydalar, prosedurlar və standartlar. Bürokratik təşkilatların işçiləri öz hərəkətlərinin qeyri-adekvatlığını qeyd edərlərsə, müdafiə xarakteri daşıyaraq müvafiq qayda və ya göstərişə istinad edirlər. Bu da öz növbəsində müştərilər və ya ictimaiyyətlə münasibətləri asanlıqla zədələyə bilər. Ancaq bürokratı cəzalandırmaq olmaz, çünki öz təşkilatının rəsmi nöqteyi-nəzərindən düzgün iş görür.

Eyni çeviklik çatışmazlığı komanda daxilində işçilərin münasibətlərində də baş verə bilər. Müəyyən edilmiş qaydalara ciddi riayət edilməsi təşkilatın müxtəlif hissələrinin qarşılıqlı fəaliyyəti, məlumat mübadiləsi və fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi prosesində yeni problemlər yarada bilər. Katz və Kahna görə bürokratik strukturların digər mənfi cəhəti “təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün vacib olan ekoloji şəraitə kortəbii və yeni şəkildə reaksiya vermək qabiliyyətinin olmamasıdır”. Qaydalara ciddi riayət edilməsinə demək olar ki, müstəsna vurğu, neqativliyə və təşkilatın fəaliyyət prosesinə yeni elementlər yaratmaq və daxil etmək qabiliyyətinin tamamilə pozulmasına səbəb olur.

ŞÖRETƏLƏŞMƏ

Bürokratik idarəetmə modeli öz müsbət xüsusiyyətlərinə malikdir, lakin onun bütün tərkib elementlərini ətraflı öyrənmədən və təkmilləşdirmədən tətbiq etmək mümkün deyil, baxmayaraq ki, müxtəlif təşkilatların çoxlu ortaq cəhətləri olsa da, onlar bir çox mühüm xüsusiyyətlərə görə bir-birindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirlər. Aydındır ki, bir təşkilat dizayn edərkən bütün bu fərqlər nəzərə alınmalıdır. Təşkilatlar böyük və kiçikdir. Elə olur ki, içində böyük təşkilatlar fəaliyyətlər əsasən bir sahədə cəmlənir. Digər iri təşkilatlar konqlomeratlardır ki, burada kino sənayesi, nəşriyyat, otel biznesi və s. ilə məşğul olan müxtəlif şirkətlər vahid korporasiyanın damı altında fəaliyyət göstərir. bəzi təşkilatlar geniş ictimaiyyətin ehtiyaclarını ödəmək üçün birbaşa işləyir. Digər təşkilatlar isə əksinə, əsasən digər iri firmalarla məşğul olurlar. Bəzi böyük təşkilatlar yalnız məhdud coğrafi ərazilərdə, digərləri isə dünyanın demək olar ki, hər bir ölkəsində fəaliyyət göstərir. Sənaye ölkələrində bəzi böyük təşkilatlar və hökumətlər demək olar ki, bütün bu sahələrdə eyni vaxtda fəaliyyət göstərirlər. Məqsədlərdə bütün bu fərqləri nəzərə almaq və əks etdirmək üçün strateji və əməliyyat planları təşkilatlar, menecerlər müxtəlif şöbələşdirmə sistemlərindən istifadə edirlər. Bu konsepsiya bir təşkilatın şöbələr, şöbələr və ya sektorlar adlandırıla bilən ayrı-ayrı bloklara bölünməsi prosesi deməkdir. Aşağıda ən çox istifadə olunan departamentləşdirmə sistemlərini sadalayırıq. Bürokratik modelin orijinal və ən sadə variantının təşkilinin funksional strukturundan başlayaq.

FUNKSİYONAL TƏŞKİLAT STRUKTURU

Funksional təşkilati struktur bəzən ənənəvi və ya klassik adlandırılır, çünki o, öyrənilən və inkişaf etdirilən ilk struktur idi. Funksional təşkilat diaqramı hələ də orta ölçülü şirkətlərdə geniş istifadə olunur. Funksional departamentləşdirmə təşkilatın hər birinin özünəməxsus dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri olan ayrı-ayrı elementlərə bölünməsi prosesidir. Prinsipcə, funksional strukturun yaradılması kadrların yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə uyğun olaraq qruplaşdırılmasından keçir. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün təşkilatın ən vacib fəaliyyətinə uyğundur. Təşkilat funksional departamentləşdirmə zamanı dəqiq müəyyən edilmiş vəzifələri olan bloklara bölündüyündən, istehsal şirkətlərində bu, kütləvi istehsal texnologiyalarına uyğun bir bölmədir.

Şirkətin ənənəvi funksional blokları istehsal, marketinq və maliyyə şöbələridir. Bu - geniş ərazilər hər bir şirkətin təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin etməli olduğu fəaliyyətlər və ya funksiyalar. Bununla belə, bu cür şöbələrin xüsusi adları fərqli ola bilər və ənənəvi təyinatlar bəzi sahələrin ən vacib funksiyalarını dəqiq təsvir etmir. sahibkarlıq fəaliyyəti xüsusilə xidmət sektorunda.

Bütün təşkilatın və ya müəyyən bir şöbənin ölçüsü böyükdürsə, əsas funksional şöbələr öz növbəsində daha kiçik funksional bölmələrə bölünə bilər. Onlara ikincil və ya törəmə deyilir. Burada əsas fikir ixtisaslaşmanın faydalarını maksimum dərəcədə artırmaq və liderliyin həddindən artıq yüklənməsinə imkan verməməkdir. Bununla belə, belə bir şöbənin (və ya bölmənin) öz məqsədlərini bütün təşkilatın ümumi məqsədlərindən üstün tutmamasını təmin etmək üçün müəyyən diqqət yetirilməlidir.

İkinci dərəcəli bölmələr ideyası istənilən təşkilati struktura aiddir. Əncirdə. 3 funksional şöbələri ikinci dərəcəli bölmələrə bölünən təşkilatın strukturunu göstərir.

Funksional strukturun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə göstərilmişdir. 1.

Təcrübəsi olanlar deyirlər ki, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edən təşkilatlarda funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Funksional struktur sürətlə dəyişən istehlakçı və texnoloji ehtiyacları olan bir mühitdə fəaliyyət göstərən geniş çeşidli məhsullara malik təşkilatlar, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, eyni zamanda müxtəlif sosial-iqtisadi göstəricilərə malik ölkələrdə bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil. sistemlər və qanunvericilik. Bu tip təşkilatlar üçün bölmə strukturu ən uyğun olardı.

BÖLMƏLƏRİ STRUKTUR

XX əsrin əvvəllərində bəzi şirkətlərin ən ağıllı rəhbərləri ənənəvi funksional strukturun artıq onların ehtiyaclarına cavab vermədiyini başa düşdülər. Bu təşkilatların böyüdükləri və yaxın gələcəkdə böyüməyi planlaşdırdıqları ölçüləri təhlil etdikdə, funksional təşkilat diaqramından davamlı istifadənin ciddi problemlərə səbəb olacağı aydın oldu. Nəhəng bir firma bütün fəaliyyətini üç və ya dörd əsas şöbəyə sıxmağa çalışırsa, hər bir rəhbərin nəzarət dairəsini məqbul miqyasda azaltmaq üçün hər bir belə şöbə yüzlərlə şöbəyə bölünməlidir. Bu, öz növbəsində, əmrlər zəncirinin inanılmaz dərəcədə uzun və idarəolunmaz hala gəlməsinə səbəb olur. Bundan əlavə, bu böyük firmaların bir çoxu öz fəaliyyətlərini geniş coğrafi bölgələrə yaymışlar, beləliklə, hər bir şirkətin bir lideri funksional sahə(məsələn, marketinq) bütün bu fəaliyyəti nəzarət altında saxlamaq çox çətindir.

Vəziyyət bir sıra firmaların fəaliyyətinin şaxələndirilməsinin artması ilə çətinləşdi. Əvvəlki əsrlərdə hətta çox böyük firmalar yalnız bir və ya iki sahədə iş aparırdılar. Müasir firmalar çox vaxt tamamilə fərqli fəaliyyət sahələrində əməliyyatlar aparırlar.

Firmanın ölçüsü, diversifikasiyası, texnologiyası və dəyişən mühitin yaratdığı yeni problemlərin öhdəsindən gəlmək üçün bu qabaqcıl fikirli firmaların rəhbərliyi bölməli təşkilati struktur hazırladı, buna görə təşkilat məhsul və ya xidmət növünə görə elementlərə və bloklara bölünür. , müştəri qrupu və ya coğrafi bölgə.

MƏHSULUN STRUKTURU

Firmaların ən çox yayılmış inkişaf yollarından biri istehsal olunan və satılan məhsulların çeşidini artırmaqdır. Bu proses uğurla idarə olunarsa, o zaman bir neçə məhsul xətti o qədər yüksək satış həcminə çata bilər ki, onlar özləri əhəmiyyətli strukturlaşma tələb edə bilər və bütövlükdə təşkilatın uğurunda həlledici amil olacaqdır. Bölmə strukturunun qabaqcıllarının üzləşdiyi problem məhz budur. Əsas məhsul üçün şöbələrin yaradıldığı təşkilatın bölmə-məhsul strukturundan istifadə etməklə həll yolu tapıldı. Hazırda əksəriyyət ən böyük istehsalçılarşaxələndirilmiş məhsullara malik istehlak məhsulları təşkilatın bölmə-məhsul strukturundan istifadə edir.

Bu struktura əsasən, hər hansı bir məhsul və ya xidmətin istehsalını və marketinqini idarə etmək səlahiyyəti bu növ məhsula cavabdeh olan (və ya kim) bir menecerə verilir. İkinci dərəcəli funksional xidmətlərin rəhbərləri bu məhsul haqqında menecerə hesabat verməlidirlər (Şəkil 4).

Məhsulun quruluşu imkan verir böyük firma müəyyən bir məhsula bir və ya iki növ məhsul istehsal edən kiçik firmanın ona verdiyi qədər diqqət yetirin. Məhsul sistemi ilə firmalar istehsal və paylamada böyük uğurlar əldə edirlər yeni məhsullar digər təşkilati strukturları olan firmadan daha çox. Ola bilsin ki, bu ona görədir ki, məhsulun strukturu kimin mənfəət əldə etməsinə cavabdeh olduğunu çox aydın göstərir: o, maya dəyərinə uğurlu nəzarət və daşınma qrafikinə riayət etməklə xarakterizə olunur. Belə struktura malik olan təşkilatlar həm də rəqabət şəraitində, texnologiyada və müştəri tələbində baş verən dəyişikliklərə funksional struktura malik firmalara nisbətən daha tez reaksiya verə bilirlər. Bu məhsul üzrə bütün fəaliyyətlərin bir nəfərin rəhbərliyi altında olmasının digər müsbət təsiri işin koordinasiyasını yaxşılaşdırmaqdır.

Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır. Hər bir məhsul departamentinin öz funksional bölmələri var, lakin ola bilsin ki, mövcud qurğu və avadanlıqlardan ən səmərəli istifadə etmək üçün elə bir ölçüdə deyil. Bu, xüsusilə kütləvi istehsal və adətən gündə 24 saat işləyə bilən avadanlıqları olan fabriklərdə problemdir.

MÜŞTƏRİYONLU TƏŞKİLAT

Bəzi təşkilatlar edir böyük çeşid bir neçəsinin ehtiyaclarını ödəyən mal və xidmətlər böyük qruplar istehlakçılar və bazarlar. Hər bir qrupun və ya bazarın dəqiq müəyyən edilmiş və ya xüsusi ehtiyacları var. Əgər iki və ya daha çox müştəri firma üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edərsə, o, bütün bölmələrinin xüsusi müştəri qrupları ətrafında qruplaşdırıldığı müştəri mərkəzli təşkilati strukturdan istifadə edə bilər (Şəkil 5). Belə bir strukturun məqsədi həm bu müştəriləri, həm də onların yalnız bir qrupuna xidmət göstərən təşkilatı məmnun etməkdir.

Müştəriyə yönəlmiş strukturun üstünlükləri və çatışmazlıqları, müxtəlif məqsəd funksiyaları ilə bağlı fərqləri nəzərə alaraq, məhsul strukturunun üstünlükləri ilə geniş şəkildə eynidir.

REGIONAL TƏŞKİLAT STRUKTURU

Təşkilatın fəaliyyəti böyük coğrafi əraziləri, xüsusən də beynəlxalq miqyasda əhatə edirsə, o zaman təşkilatın ərazi əsasında strukturlaşdırılması məqsədəuyğun ola bilər, yəni. onun bölmələrinin yerləşdiyi yerə görə (şək. 6). Regional struktur yerli qanunlar, adətlər və istehlakçıların ehtiyacları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma təşkilatın müştərilərlə ünsiyyətini, eləcə də təşkilat üzvləri arasında ünsiyyəti asanlaşdırır.

HİSSƏLƏRİN ORİENTASYONUNUN SEÇİLMƏSİ

Bölmə strukturunun müxtəlif növləri eyni üstünlüklərə və çatışmazlıqlara malikdir, çünki onlar eyni məqsədə malikdirlər - təşkilatın müəyyən bir ətraf mühit faktoruna daha effektiv reaksiyasını təmin etmək. Məhsul strukturu rəqabət, texnologiyanın təkmilləşdirilməsi və ya müştəri məmnuniyyəti mülahizələrinə əsaslanaraq yeni məhsul növlərinin inkişafı ilə məşğul olmağı asanlaşdırır. Regional struktur onun bazar sahələri coğrafi olaraq genişləndikcə təşkilata yerli qanunları, sosial-iqtisadi sistemləri və bazarları daha yaxşı uyğunlaşdırmağa imkan verir. Müştəri yönümlü struktura gəldikdə, bu, təşkilata ən çox asılı olduğu müştərilərin ehtiyaclarını ən effektiv şəkildə həll etməyə imkan verir. Beləliklə, bölmə strukturunun seçimi bu amillərdən hansının təşkilatın strateji planlarının həyata keçirilməsini və məqsədlərinə çatmasını təmin etmək baxımından daha vacib olduğuna əsaslanmalıdır.

Uyğunlaşan Strukturlar

1960-cı illərdən başlayaraq bəzi təşkilatlar mühitlərinin o qədər sürətlə dəyişdiyi, layihələrin o qədər mürəkkəbləşdiyi və texnologiyanın o qədər sürətlə irəlilədiyi bir vəziyyətdə tapdılar ki, Merton və digər tənqidçilər tərəfindən təsvir edilən bürokratik idarəetmənin mənfi cəhətləri onların üstünlüklərindən üstün idi. Beləliklə, ənənəvi təşkilati strukturun incəliyi (xüsusilə əmr zəncirinin uzun olduğu yerlərdə) təşkilatın davam edən dəyişikliklərə daha effektiv reaksiya verə bilməyəcəyi nöqtəyə qədər ünsiyyət və qərar qəbulunu ləngidə bilər. Təşkilatların ətraf mühit dəyişikliklərinə reaksiya verməsini və həyata keçirməsini təmin etmək yeni texnologiya, adaptiv təşkilati strukturlar işlənib hazırlanmışdır.

ADAPTİV VƏ MEXANİK TƏŞKİLATLAR

1960-cı illərin əvvəllərindən etibarən bir çox təşkilat bürokratiya ilə müqayisədə sürətli dəyişikliklərə daha yaxşı uyğunlaşan yeni, daha çevik tipli təşkilati strukturlar hazırlamağa və tətbiq etməyə başladı. xarici şərtlər və yeni yüksək texnologiyanın yaranması. Bu cür strukturlar adaptiv adlanır, çünki onlar ətraf mühitdəki dəyişikliklərə və təşkilatın ehtiyaclarına uyğun olaraq tez dəyişdirilə bilər. Bu daha çevik sistemlərin başqa bir adı üzvi strukturlardır. Bu, onların dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyəti ilə bağlıdır mühit canlı orqanizmlərin etdiyi kimi. Üzvi və ya adaptiv strukturlar bölmə strukturu olan bürokratiyanın sadəcə bir variasiyası deyil. Üzvi struktur bürokratiyanın əsasını təşkil edənlərdən köklü şəkildə fərqlənən məqsəd və fərziyyələr üzərində qurulur.

Burada Tom Burns və H.M.-nin verdiyi üzvi və bürokratik strukturların müqayisəsi verilmişdir. Stalker, bir təşkilatın uğurlu fəaliyyətinin onun strukturundan asılılığını tədqiq edən ingilis davranış alimləri. MEXANİK adlandırdıqları bürokratik strukturlar:

“Mexanik strukturda bütövlükdə təşkilatın üzləşdiyi problemlər və çətinliklər fərdi ixtisaslar üçün bir çox kiçik komponentlərə bölünür. Hər bir mütəxəssis öz vəzifəsini bütövlükdə təşkilatın qarşısında duran real vəzifələrdən ayrı bir şey kimi həll edir, sanki onun tapşırığı subpodratın predmetidir. “Yuxarıda kimsə” bu xüsusi tapşırıqların bütün təşkilatın vəzifələrinə necə uyğun olduğuna qərar verməlidir. Texniki üsullar və problemlərin həlli vasitələri, mexaniki sistemin hər bir funksional elementinin hüquq və vəzifələri dəqiq müəyyən edilir. İdarəetmə sistemində qarşılıqlı əlaqə əsasən şaquli tərəfdən baş verir, yəni. yuxarı və tabe arasında. İstehsal fəaliyyətişəxsi heyətin davranışı isə rəhbərliyin göstəriş və qərarı ilə tənzimlənir. Belə bir idarəetmə iyerarxik sistemi, şirkətin mövqeyi və vəzifələri haqqında bütün məlumatların yalnız şirkətin rəhbəri üçün mövcud olmasına və ya ola biləcəyinə əsaslanır. Çoxsaylı sxemlərdə mürəkkəb iyerarxik struktur kimi tanınan belə bir təşkilatın idarə edilməsi çox sadə idarəetmə sistemindən istifadə edir, burada informasiya aşağıdan yuxarıya doğru gəlir və tədricən gücləndirilir.

Yaranan problemlər və tələb olunan tədbirlər ayrı-ayrı elementlərə bölünə bilmədikdə və hər birinin dəqiq müəyyən edilmiş iyerarxik roluna uyğun olaraq mütəxəssislər arasında bölüşdürülmədikdə, üzvi sistemlər qeyri-sabit şəraitə uyğunlaşır. Bu halda işçilərin bütövlükdə firmanın məqsədlərinə uyğun olaraq konkret vəzifələri var. Formal xüsusiyyətlərin və təriflərin əhəmiyyətli bir hissəsi rəsmi vəzifələr(səlahiyyət, məsuliyyət, eləcə də üsul kateqoriyalarında), yox olur, çünki bu tapşırığın digər iştirakçıları ilə qarşılıqlı əlaqə nəticəsində onları daima nəzərdən keçirmək lazımdır. Bu qarşılıqlı əlaqə həm şaquli, həm də üfüqi istiqamətdə baş verir. Müxtəlif rütbələrdə çalışan işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə yuxarıdan tabeçiliyə verilən əmrdən daha çox iki həmkar arasında məsləhətləşməyə bənzəyir. Belə bir təşkilatın rəhbərləri artıq hər şeyi bilən hesab edilmir”.

Artıq qeyd etdiyimiz kimi, təşkilati strukturların bu yeni üzvi növlərini heç bir halda mexaniki strukturlardan daha effektiv kimi qeyd etmək olmaz.

Üstəlik, Burns və Stalkerin göstərdiyi kimi, üzvi və mexaniki strukturlar bu cür formaların kontinuumunda yalnız iki ifratdır. Həqiqi təşkilatların həqiqi strukturları onların arasında yerləşir, müxtəlif nisbətlərdə həm mexaniki, həm də üzvi strukturların əlamətlərinə malikdir. Bundan əlavə, eyni təşkilat daxilində müxtəlif departamentlərin fərqli strukturlara malik olması olduqca adi haldır. Beləliklə, böyük təşkilatlarda bəzi bölmələr mexaniki, digərləri isə üzvi quruluşa malik ola bilər. Çox vaxt təşkilatın rəhbərliyi istehsal bölmələrində mexaniki strukturlardan, tədqiqat və inkişaf işlərində isə üzvi strukturlardan istifadə edir.

Bu gün istifadə edilən üzvi strukturların iki əsas növü layihə və matris təşkilatlarıdır.

LAYİHƏ TƏŞKİLATI

Dizayn təşkilatı müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti bir quruluşdur. Bunun mənası, mürəkkəb bir layihəni həyata keçirmək üçün təşkilatın ən ixtisaslı işçilərini bir komandada birləşdirməkdir son tarixlər müəyyən edilmiş büdcədən kənara çıxmadan, verilmiş keyfiyyət səviyyəsi ilə. Layihə başa çatdıqdan sonra komanda dağılır. Onun üzvləri gedir yeni layihə, qayıtmaq daimi iş onların "ev" şöbəsində və ya bu təşkilatı tərk edin.

Dizayn təşkilatının əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, bütün səyləri bir vəzifənin həllinə cəmləşdirir. Adi bir şöbənin rəhbəri eyni anda bir neçə layihə arasında parçalanmalıdır, layihə meneceri yalnız ona diqqət yetirir.

Dizayn təşkilatlarının bir neçə növü var. Təmiz və ya konsolidasiya edilmiş dizayn strukturlarında müvəqqəti mütəxəssislər qrupu əslində təşkilatın daimi funksional strukturunun kiçildilmiş surətidir. Bu halda layihə meneceri qrupun bütün üzvlərinə və bu problemi həll etmək üçün ayrılmış bütün resurslara tam tabedir. Təmiz dizayn strukturları yalnız hər hansı bir böyük miqyaslı vəzifələri həll etmək üçün istifadə olunur, məsələn, yaratmaq kosmik gəmi. Daha kiçik layihələr üçün, təşkilatda artıq mövcud olan xidmətlərin təkrarlanmasının dəyəri layihə strukturu qəbuledilməz olur. Bu nisbətən kiçik layihələrdə menecer əsasən firmanın yuxarı rəhbərliyinə məsləhətçidir. Təşkilatın yuxarı rəhbərliyindən kimsə normal funksional struktur çərçivəsində layihənin icrasını əlaqələndirir.

Hər hansı bir şirkətdə nəzarət və planlaşdırma funksiyalarının həyata keçirilməsinin əsasını onların aydın strukturlaşdırılması, yəni təşkilati və planlaşdırma funksiyalarının inkişafı təşkil edir. maliyyə strukturu.

Şirkətin təşkilati strukturu menecerin öz təşkilatının işini strateji məqsəd və vəzifələrə çatmaq üçün tənzimləyə biləcəyi idarəetmə vasitəsidir.

Təşkilati və maliyyə strukturunun optimal planlaşdırılması şirkətin dinamik inkişafı üçün zəmin yaratmaq, onun idarəolunma dərəcəsini artırmaq üçün əsasdır. Təşkilati strukturun planlaşdırılması bazar şəraitindəki dəyişikliklərə daha sürətli reaksiya verməyə kömək edir.

Planlaşdırma anlayışı

Geniş mənada planlaşdırma məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan məqsədlərin və qərarların seçilməsi prosesidir. Daha dar mənada, təşkilati strukturun planlaşdırılması idarəetmə fəaliyyəti, təsərrüfat subyektlərinin hərəkətlərinin optimallaşdırılması yolu kimi təqdim edilə bilər.

İstənilən müəssisədə planlaşdırma prosesi iki əsas mərhələni əhatə edir: strategiya və taktika. Strateji planlaşdırma, proqnoz, proqram və ya planın hazırlanması da daxil olmaqla planlaşdırılmış işdir. Gələcək üçün təşkilati idarəetmə obyektlərinin davranışının məqsəd və strategiyalarını təmin edir ki, bu da bu obyektlərin səmərəli işləməsinə, xarici mühitdəki dəyişikliklərə tez uyğunlaşmasına imkan verir.

Taktiki planlaşdırma strateji məqsədə çatmaq zamanı təşkilatın hərəkətləri və resursların bölüşdürülməsi (istifadəsi) haqqında qərarların qəbul edilməsi prosesidir.

Təşkilati planlaşdırma

Təşkilati strukturun planlaşdırılması şirkətin (müəssisənin) strukturunun müəyyən edilməsi deməkdir, bu da onun ayrı-ayrı bölmələri arasında aydın və səmərəli əlaqələrin qurulmasına yönəlmişdir.

Təşkilati strukturun planlaşdırılması emalatxanaların sayının və ölçüsünün planlaşdırılmasından, onların qruplaşdırılmasından ibarətdir istehsal prinsipi, onların təşkilati bağlılığı; xidmətin həcminin və təşkilati strukturunun planlaşdırılmasında; zəruri xidmətlərin siyahısının müəyyən edilməsi (marketinq, material bölgüsü).

Sənaye təşkilati strukturları müəssisələrin ölçüsündən, onların istehsal və marketinq fəaliyyətlərinin həcmindən, istehsal olunan məhsul və texnologiyalardan, ixrac və ya idxal fəaliyyətlərinin miqyasından asılı ola bilər.

Təşkilati strukturun planlaşdırılması

Hər hansı bir müəssisənin təşkilati strukturu qəbul edilmiş təşkilati-hüquqi forması, filiallarının, törəmə müəssisələrinin mövcudluğu, tərəfdaşlarla birgə fəaliyyət və s. ilə sıx bağlıdır.

Təşkilati strukturun planlaşdırılması bir neçə istiqamətdə həyata keçirilir:

1. İdarəetmə funksiyalarına uyğun olaraq rəhbər heyətin sayının planlaşdırılması,
2. Xətt idarəetmə işçilərinin sayının planlaşdırılması,
3. Şirkət idarəetmə sisteminin iyerarxiyasının səviyyələrinin sayı,
4. Hər səviyyənin struktur əlaqələrinin sayı,
5. İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsi.

Bu xüsusiyyətlərin göstəricisinə təsir edən əsas amil təşkilatın idarə edilməsi prosesində işin həcmidir. Bu, idarəetmə funksiyalarının tərkibindən və məzmunundan, o cümlədən idarəetmə problemlərinin həllinin mürəkkəbliyindən və tezliyindən asılıdır.

İdarəetmə strukturunun inkişafı

Təşkilati strukturun planlaşdırılması idarəetmə sisteminin, o cümlədən onun təşkilati strukturunun qurulmasından başlayır. Bunun üçün mövcud (oxşar) idarəetmə sistemlərinin sorğusu aparılır.

Bu zaman mütəxəssislər arxiv yanaşmasından (oxşar idarəetmə sisteminin sənədlərinin təhlili əsasında) və ya sorğu yanaşmasından (idarəetmə aparatının işçilərinin sorğuları və ya müsahibələri) istifadə edirlər. Hər iki halda və ya iki yanaşmanın kombinasiyası zamanı məlumat yalnız bu strukturun saxlanmasında maraqlı olan inzibati aparat işçilərinin onlar haqqında fikirlərini (yazılı və ya şifahi formada) əks etdirə bilər. Bu, metodun qeyri-kafi effektivliyini göstərir.

Problemin həlli nümunələri

NÜMUNƏ 1

UPTOK aparatının belə təşkilati strukturu ondan irəli gəlir ki, vəsaitlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi, anbar obyektlərinin saxlanması və təmiri, yükləmə-boşaltma işlərinin mexanikləşdirilməsi, istehsal xidmətlərinin mütərəqqi forma və üsullarının təşkili və tətbiqi məsələləri UPTOK-da mərkəzləşdirilmişdir. və əsaslar (müstəqil olmayan balansda) UPTOK-un hazırlanmış tədbirləri və sifarişləri əsasında öz zonalarında istehlakçılar üçün istehsal xidmətlərinin praktiki həyata keçirilməsi ilə məşğul olurlar. Rayon bazalarının strukturunda istehlakın həcmindən asılı olaraq şöbələr (qruplar) olmalıdır müəyyən növlər materiallar və avadanlıqlar, anbar, istehsal xidmətlərinin təşkili (operativ dispetçer xidməti), yükləmə-boşaltma əməliyyatları üçün emalatxanalar (sahələr) və xidmət bölmələrinə xidmət göstərmək üçün.

Birincisi, kiçik başlayın. Təcrübədən göründüyü kimi, uç-to-end sistemi tətbiq etməyə çalışır idarəetmə planlaması yeni müəssisə idarəetmə sxeminin sonradan tətbiqi ilə ilkin nəzəri ixtirasına əsaslanır. Bu sahədə uğura rəhbərliyin təşəbbüsü ilə deyil, yalnız planlaşdırma və analitik xidmətlərin, orta və yüksək səviyyəli menecerlərin - hər biri öz yerində - sistemli, rutin işi sayəsində nail olmaq olar. Bunun üçün ilkin şərt müəssisənin təşkilati strukturunda şirkətin top menecerinə bilavasitə tabe olan və köhnə idarəetmə sisteminin yenidən qurulması prosesinin metodoloji təminatına cavabdeh olan kiçik xüsusi bölmənin (şöbə, qrup) yaradılmasıdır ( bir növ beyin qərargahı). Məhz bu qrup transformasiya konsepsiyasını işləyib hazırlayır və top-rəhbərlik öz iradəsi və səlahiyyətləri ilə həyata keçirməyə təkan verərək, ağır çəki rolunu oynayır. yeni sistemşirkətin biznesinin müxtəlif seqmentləri üzrə, çünki göstərildiyi kimi,

Beynəlxalq bölmələrin təşkilati strukturunun bir neçə variantı məlumdur. Onların heyəti marketinq, istehsal, tədqiqat, maliyyə, planlaşdırma və insan resursları üzrə mütəxəssislərdən ibarətdir və onlar əməliyyat bölmələrinin xarici ticarət fəaliyyətini planlaşdırmağa və onlara xidmət göstərməyə sadiqdirlər. Əməliyyat bölmələri bir neçə şəkildə təşkil edilə bilər. Birincisi, coğrafi əsasda. Beynəlxalq bölmənin prezidenti Şimali Amerika, Latın Amerikası, Avropa, Afrika, Yaxın Şərq və Uzaq Şərq üzrə məsul vitse-prezidentlərə hesabat verməlidir. Regional Vitse-Prezidentlərə hesabat verən ölkə üzrə xüsusi menecerlərdir və onlar öz ölkələrində satış ofisinin, distribyutorların və lisenziya sahiblərinin fəaliyyətinə cavabdehdirlər. İkincisi, əməliyyat bölməsi bütün dünyada bir qrup məhsula cavabdeh ola bilər. Hər bir belə bölmənin başında hər bir məhsul qrupunun satışının təşkilinə cavabdeh olan beynəlxalq vitse-prezident dayanır. Nəhayət, əməliyyat bölmələri hər birinə prezident tərəfindən rəhbərlik edilən xaricdəki törəmə şirkətlər ola bilər. Törəmə şirkətlərin prezidentləri beynəlxalq bölmənin prezidentinə hesabat verirlər.

Nümunə olaraq məhsul yönümünü həyata keçirən qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə strukturuna malik olan müasir sənaye müəssisəsinin (korporasiyasının) marketinq xidmətinin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirək. Bu halda marketinq xidmətinin təşkilati strukturuna istehsal şöbələrində marketinq şöbələri və bütövlükdə müəssisənin (korporasiyanın) funksional həlqəsi kimi mərkəzləşdirilmiş marketinq xidməti daxildir. Marketinq xidmətinə xarici iqtisadi əlaqələr şöbəsi daxil ola bilər. İstehsalat şöbəsində marketinq şöbəsi ona həvalə edilmiş hər bir məhsul və ya məhsul qrupu üzrə şöbənin istehsal və marketinq fəaliyyətinin bütün aspektlərini əlaqələndirir. Marketinq şöbələrinin funksiyaları istehsal şöbəsinin digər bölmələrinin funksiyaları ilə, eləcə də korporasiyanın bütün istehsal şöbələrinin marketinq fəaliyyətini əlaqələndirən mərkəzi marketinq xidməti ilə sıx bağlıdır. Mərkəzi marketinq xidməti istehsal şöbələrindən alınan hər bir məhsul üzrə marketinq proqramları əsasında korporasiyanın məqsəd və strategiyasını hazırlayır. Bu xidmət öz fəaliyyətini bütövlükdə müəssisənin (korporasiyanın) və onun hər bir bölməsinin istehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili ilə bağlı məsələlərin həllinə kompleks yanaşmanı təmin edən mərkəzi planlaşdırma, maliyyə, nəzarət xidmətləri ilə sıx əlaqələndirir.

Proqram fəaliyyətini intizam əsasında qurulmuş bölmələrin fəaliyyəti ilə birləşdirməyin bir çox yolu var. Müvəqqəti olaraq işə götürülə bilən proqram meneceri və təşkilatın müvafiq işçi heyətindən ibarət proqram komandası formasından istifadə edilə bilər. Proqram meneceri tapşırığı intizam əsasında şöbələrə həvalə edə bilər. Sadə bir forma götürülə bilər - yeni problemlərin həllinə keçərkən proqram menecerlərinin təyin edilməsi. Proqramların koordinasiyası və nəzarəti proqram idarəetmə şöbələrinə həvalə olunduğu daha çevik bir formadan da istifadə edilə bilər. Şöbələr strateji istiqamətlərin seçilməsi və proqramların planlaşdırılması üçün vacibdir. Yaranan təşkilati struktur Şəkildə göstərilmişdir. 2.4.

Birinci qrupa hər hansı idarəetmə funksiyasını yerinə yetirərkən sistemin davranışını təsvir edən bir qrup model daxildir - proqnozlaşdırma, biznes planlaşdırma, nəzarət. Bunlar, ilk növbədə, optimallaşdırma modelləri və əməliyyatların tədqiqi üsulları - paylanma, yerləşdirmə, inventarların idarə edilməsi problemləri və s. Bu qrupa həmçinin strukturların qurulmasının iyerarxik prinsipini, koordinasiya, parçalanma və birləşmə proseslərini nəzərə alan təşkilati idarəetmə strukturlarının təhlili və təkmilləşdirilməsi üçün hazırlanmış modellər daxildir.

Sosial planlaşdırmanın məqsədinin bilavasitə elementi zəhmətkeşlərin maddi rifahının yüksəldilməsidir. Zəhmətkeşlərin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsi ilə bağlı müxtəlif vəzifələr mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş prinsiplərin qarşılıqlı əlaqəsində həll olunur. Bundan əlavə, yaşayış səviyyəsinin tənzimlənməsinin əsas problemləri əmək haqqının tarif sistemi, qiymət sistemi və əhalinin və işçilərin müəyyən qruplarının istehlak səviyyəsini və sərhədlərini differensial şəkildə müəyyən edən digər dövlət tənzimləmələri vasitəsilə ümummilli miqyasda qoyulur və həll olunur. müəyyən dövrdə milli iqtisadiyyatın imkanları haqqında. Mərkəzləşdirilmiş tənzimləmə xalq təsərrüfatının təşkilati strukturunda iqtisadi əlaqənin yerinə uyğun olaraq işçilərin həyat səviyyəsinin formalaşmasına və tənzimlənməsinə təsirin diferensiallaşdırılmış sistemi ilə tamamlanır.

Hazırda xalq təsərrüfatının idarə edilməsinin təşkilati strukturunun, təsərrüfat mexanizminin, planlaşdırma sisteminin təkmilləşdirilməsi sahəsində artıq bir sıra ciddi tədbirlər həyata keçirilmişdir. O cümlədən, ən mühüm xalq təsərrüfat komplekslərində - aqrar-sənaye, maşınqayırma, yanacaq-energetika, tikinti sahələrində təşkilati strukturların və idarəetmə mexanizminin təkmilləşdirilməsi istiqamətində tədbirlər həyata keçirilmişdir. Eyni zamanda, bircinsli və bir-biri ilə əlaqəli sənaye qrupları üçün müvafiq idarəetmə orqanları formalaşdırıldı. Ayrı-ayrı sektorlarda (yüngül sənaye, məişət xidmətləri) idarəetmənin təkmilləşdirilməsi, bir sıra nazirliklərin və ayrı-ayrı birlik və müəssisələrin özünümaliyyələşdirmə və özünütəminat şəraitində işləməyə verilməsi üçün bir sıra qərarlar qəbul edilmişdir. Son bir neçə ildə birlik və müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətində hüquqlarının genişləndirilməsi və gördüyü işlərin nəticələrinə görə məsuliyyətinin artırılması, onların yeni hüquqlarının “Dövlət müəssisəsi (birliyi) haqqında” Qanunda möhkəmləndirilməsi istiqamətində işlər aparılmışdır. Ərazinin abadlaşdırılması üçün tədbirlər görülür

İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsinin mərkəzi metodoloji məsələlərindən biri onun layihələndirilməsi və planlaşdırılmasının əsas obyektlərinin obyektiv düzgün sərhədlərinin seçilməsidir. İdarəetmə sistemlərinin inkişafındakı mütərəqqi tendensiyaları və təcrübəni nəzərə alaraq, sistemin inkişafının obyekti kimi oxşar son istifadə məhsullarının müəyyən qrupunun genişləndirilmiş təkrar istehsalının tam tsiklini götürmək əsaslandırılmışdır. Bu zaman istehsal-təsərrüfat sistemlərinin və onların idarə edilməsinin bütövlüyü təmin edilir, istehsal və təsərrüfat obyektlərinin təşkilati formalarının, iri istehsal və təsərrüfat sistemlərinin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların rasional müxtəlifliyi və bütün struktur elementlərinin istiqamətləndirilməsi üçün ilkin şərtlər yaradılır. sistemi öz fəaliyyətlərinin yekun nəticələrinə doğru yönəldir. Bununla belə, sistemdəki hər bir əlaqə iqtisadi cəhətdən müstəqil olaraq inkişaf etmək imkanı əldə edir.

Təşkilatların layihələndirilməsində digər əsas problemlər şöbələr arasında qərar qəbul etmə səlahiyyətlərinin bölüşdürülməsi, funksional və ya hədəf atributuna uyğun olaraq qrupların və şöbələrin yaradılmasıdır. Funksional qruplar peşəkar ixtisaslaşmalarına görə yüksək məhsuldardırlar, lakin təşkilatın ümumi məqsədinə nail olmaq mənasında onları əlaqələndirmək çətindir. Daha universal xarakterli hədəf qrupları daha asan əlaqələndirilir, lakin onların məhsuldarlığı aşağıdır. Bu problemin həlli yolları, fikrimizcə, bir çox inkişaf etməkdə olan müəssisələrdə faktiki olaraq mövcud olan matris təşkilati strukturun yaradılmasındadır. Müəllif problemin belə bir həlli haqqında heç nə yazmır. Müəllif, məqsədi kapital qoyuluşlarını planlaşdırmaq olan bir təşkilatın timsalında təşkilatların dizaynına yanaşmaları göstərir.

Yüksək öhdəlik - yüksək məhsuldarlıq sistemi haqqında danışarkən, onun həyata keçirilməsi üçün qabaqcıl texnologiya, yüksək performanslı iş dizaynı, təşkilati struktur və proseslərin effektiv uyğunlaşdırılması, yaxşı planlaşdırma və digər bu kimi şeylərin zəruri olduğunu başa düşmək vacibdir, lakin bu kifayət deyil. yüksək nəticələr əldə etmək. İşçilər və işçi qruplar yuxarıda qeyd olunan məqamların işlək olmasına, gündəlik işlərinin bir hissəsinə çevrilməsinə dair öhdəlik götürməlidirlər.

Sənətin 4-cü hissəsində. Cinayət Məcəlləsinin 188-ci maddəsi qaçaqmalçılıq mütəşəkkil dəstə tərəfindən törədildikdə daha sərt cəzalar nəzərdə tutur. Onun əlamətləri kimi aşağıdakılar tanınır: 1) hər birinin yaşı 16-ya çatmış iki və ya daha çox şəxs tərəfindən yaradılan qrup; 2) bir qrup insan sabitliyi ilə xarakterizə olunur. Bir qrup şəxslərin sabitliyi, məsələn, qrupun tərkibinin və onun təşkilati strukturlarının sabitliyi (daimi bölmələrin ayrılması, qrup rəhbərliyi), qrup üzvləri arasında sıx əlaqə, onların hərəkətlərinin ardıcıllığı ilə sübut edilə bilər. , cinayət fəaliyyətinin forma və üsullarının davamlılığı. Bundan əlavə, sabitlik, məsələn, qrupun mövcudluğu müddətinə, törətdiyi cinayətlərin sayına, qrupdaxili nizam-intizamın mövcudluğuna, qrup rəhbərliyinin həyata keçirdiyi konspirativ tədbirlərə və bütün cinayətlərə görə qiymətləndirilə bilər. üzvləri, cinayət əməllərini planlaşdırmaqla və s. Qrupda sabitlik əlamətinin olub-olmaması məsələsi işin bütün halları nəzərə alınmaqla hər bir halda ayrı-ayrılıqda həll edilməlidir 3) bir qrup insan bir (nadir hallarda) və ya bir neçə cinayət törətmək üçün əvvəlcədən birləşməlidir. (daha tez-tez) cinayətlər. Qrup üzvləri bilməlidirlər ki, onların səylərinin birliyi əvvəllər cinayət törətməyə razılaşan sadə bir qrup insanların rütbəsini üstələyir. Qrup üzvlərinin niyyəti qrupun sabitlik əlamətini əhatə etməlidir;

Birincisi, uğurlu menecerlərin uzaqgörənliyi olmalıdır. Onların məsuliyyətlərinə planlaşdırmada futuristik baxışın təmin edilməsi daxildir. Planlar şaquli vəhdət təşkil etməlidir, təşkilati strukturun aşağı mərtəbələrindəki planlar ən yuxarıda hazırlanmış planlardan məntiqi şəkildə izlənməlidir. Başqa sözlə, hər bir şöbənin məqsədləri təşkilatın ümumi məqsədlərinə birbaşa dəstək olmalıdır və ayrı-ayrı işçi qruplarının məqsədləri şöbənin məqsədlərini rəhbər tutmalıdır. İşçi qrupların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinə ehtiyac yaranarsa, üfüqi birlik də vacibdir. İstehsal bölmələrinin və marketinq şöbələrinin bütün məqsədləri sıx əlaqədə işləməlidir. Eyni zamanda, təchizat və kredit şöbələrində maliyyə planları və tapşırıqları istehsal və ya satış kimi şöbələrlə birlikdə məqsədlərə çatmağı ləngitməkdənsə, asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu məqam şöbələr arasında əlaqə və koordinasiyanın vacibliyini vurğulayır. Planlar istiqaməti göstərmək üçün kifayət qədər aydın və dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaq üçün kifayət qədər çevik olmalıdır. Ən Yaxşı Planlar, Fayolun fikrincə, təcrübə və səyin vəhdətidir.

KADR YENİLİKLƏRİNİN NÖVLƏRİ - kadr innovasiyaları aşağıdakı meyarlara görə təsnif edilir a) işçilərin təhsildə və təhsildə iştirak mərhələlərinə görə. əmək prosesləri kadr hazırlığı (təhsil innovasiyaları), kadrların axtarışı, seçilməsi, istifadəsi, karyera planlaşdırılması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma, elitar kadrlarla iş sahəsində, habelə kadrların ixtisar edilməsi və kadr balastının aradan qaldırılması prosesində yeniliklər b) təhsil müəssisələri tərəfindən ayrı-ayrı işçilərə münasibətdə yeniliklər müəyyən işçi qrupları və ya təşkilatın struktur bölmələri üçün yeniliklər təşkilatın, sənayenin, bölgənin, ölkənin bütün işçilərinə aid yeniliklər

Planlaşdırma sənədlərinin strukturuna xüsusi diqqət yetirildi, çünki planlaşdırma sxemlərinin və prinsiplərinin operativ öyrənilməsini asanlaşdırmaq üçün təkcə yeni formatın hazırlanması tələb olunmur, həm də MDB-də sənədlərdən istifadə olunur. Beləliklə, planın orijinal strukturu və prinsipial olaraq yeni format yaradılmışdır. təşkilati diaqramlar planlaşdırma. Təqdim olunan bütün sxemlər üç qrupa bölündü.

Keçid vəziyyəti IV Bu halda xarici mühit var ən yüksək dərəcə mürəkkəb və gözlənilməz. Burada gələcəyə təşkilati baxışı daima yenidən düşünmək üçün kompüter modelləşdirməsindən istifadə etmək olar. Bu strategiya ilə rəhbərlik dəqiq planlaşdırmadan daha çox təcrübə yolu ilə şirkətin ilkin vəziyyətini dəyişməyə diqqət yetirir. Dəyişikliklər daha sonra çox dar istiqamətdə təmin oluna bilsə, biznesin gələcək vəziyyətini proqnozlaşdırmaq üçün bu cür üsullardan istifadə çox faydalı ola bilər. Müvəqqəti yaradıcı qruplar, çevik strukturlar, virtual şirkətlər və müasir informasiya texnologiyaları bütün bunları təmin edir. Təşkilat mədəniyyəti çoxsaylı dəyərləri və müxtəlif davranış kodeksini təşviq edir. Xarici və daxili şəbəkələr yaradıldıqda mobil struktur üstünlük təşkil edir. Dəyişikliklərin dirijoru xüsusi təlim keçmiş rəhbərlik olacaq.

Bütün prosesə nəzarət etməli və problemlərin aşkar edildiyi anda həll etməli olan komitə və qrupların yaradılması. E. Ya. Şeinin. İDARƏETMƏ SİSTEMİ, insanların birgə fəaliyyətini, idarəetmə əlaqələrini, onlar arasındakı əlaqələri, habelə idarəetmə prosesinin praktikada həyata keçirildiyi formaları, rəhbərlərin məqsədyönlü şəkildə həyata keçirdikləri hərəkətləri əlaqələndirmək üçün zəruri olan idarəetmə üsul və vasitələrinin məcmusudur. idarə olunan obyektə (fərdi işçi, qrup işçiləri, təşkilatın şöbələri və s.) təsir etmək. İdarəetmə sisteminə idarəetmənin məqsədləri, prinsipləri və üsulları müəssisənin məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, istehsalda istifadə olunan resurslara qənaət (xammal, material, yanacaq, elektrik enerjisi, əmək və s.) planlaşdırmasının (o cümlədən təhlili daxil olmaqla) əsas fəaliyyət göstəriciləri daxildir. , proqnozlaşdırma, modelləşdirmə, qiymətləndirmə planları və proqramları) təşkilatın strukturu, mühasibat uçotu və nəzarət işçilərinin motivasiya resursu, idarəetmə sisteminin informasiya, hüquqi, təşkilati və texnoloji təminatı firmanın daxili və xarici mühitinin kadr idarəçiliyi.

Ənənəvi təşkilati formalar çərçivəsində bu obyektiv ziddiyyətlərin aradan qaldırılması və ya yumşaldılması istiqamətində koordinasiya funksiyalarına malik yeni postların tətbiqi, əlaqələndirmə komitələrinin və işçi qruplarının yaradılması, mürəkkəb planlaşdırma sistemlərindən istifadə edilməsi və digər tədbirlər heç bir real nəticə verməmişdir. Üstəlik, texnoloji tərəqqinin sürəti sürətləndikcə, xətt-funksional strukturların bu çatışmazlıqları işin nəticələrinə ciddi təsir göstərməyə başladı.

Pərakəndə ticarətin və onun strukturunun, ödənişlərin və təşkilati yığımların, xidmət sahəsinin inkişafının planlaşdırılmasında əhalinin iki əsas sosial qrupunun gəlir və xərclərinin balans hesabatında açıqlanan struktur fərqlərindən istifadə edilir.

Rusiyada da onlar təşkilati quruculuğun ənənəvi üsullarından tədricən uzaqlaşırlar. Beləliklə, ticarət şirkətlərindən biri əməyin təşkili və iyerarxik strukturun yenidən qurulmasını həyata keçirdi. Əvvəllər bir neçə səviyyədən ibarət olan idarəetmə sistemi daha da yastılaşıb. İndi burada müştəri xidməti və digər əməliyyatların bütün spektrini həyata keçirən bir qrup insan çalışır. İşçilər artıq işin real nailiyyətlərini yeni tərzdə qiymətləndirmiş və işin optimal nəticələrinə maddi maraq göstərirlər. Mənfəət payının bölüşdürülməsi ilə bağlı bəzi məsələlərin həlli onların əlindədir. İnsanlar müştərilərin istəklərinin maksimum dərəcədə təmin edilməsində maraqlıdırlar, çünki bu, birbaşa şirkətin əldə etdiyi mənfəətdə özünü göstərir. Bundan əlavə, indi işçilər bir komandada işləyir, bütün kollektivin əməyi qiymətləndirilərkən, eyni zamanda, yekun nəticədə hər kəsin əməyi nəzərə alınır. Başlıqda şirkətin işini təşkil edən və nəzarət edən, həmçinin şirkətin digər bölmələrində işləyərkən fəaliyyətin uzunmüddətli planlaşdırılması ilə məşğul olan baş menecer dayanır. Bu, ona bu firmanın bütün fəaliyyətini strateji məqsədləri çərçivəsində əlaqələndirməyə imkan verir.

Ən çox yayılmış forma tədarük anbarları sistemi hesab edilməlidir. Burada tədarükün əsas həlqələri əmtəə nişanı üzərində qurulmuş operativ təchizat və anbar sektorlarıdır (təchizat anbarları). Hər bir sektor təchizatın təşkili və planlaşdırılması üzrə bütün iş kompleksini həyata keçirir müəyyən qrup maddi-texniki ehtiyatlar, yəni tədarükün planlaşdırılması, maddi ehtiyatların tədarükü və çatdırılması, onların saxlanması və onlarla istehsal sexlərinin təchizatı. Planlaşdırma və əməliyyat uçotu funksiyalarını şöbənin planlaşdırma sektoru həyata keçirir. Buraya həmçinin işi koordinasiya edən və istehsalat sexlərinin material təminatının aktual və cari məsələlərini həll edən dispetçer sektoru da daxildir. Bu forma üçün logistika şöbəsinin təxmini təşkilati strukturu Şəkildə göstərilmişdir. XII 1.1.

Təşkilati-idarəetmə Qurulmuş təşkilati strukturlar, həddindən artıq mərkəzləşdirmə, idarəetmənin avtoritar üslubu, şaquli informasiya axınlarının üstünlük təşkil etməsi Departamentlərin təcrid olunması, sektorlararası və təşkilatlararası qarşılıqlı əlaqənin çətinliyi Planlaşdırmanın sərtliyi Müəyyən edilmiş bazarlara diqqət yetirilməsi Qısa müddətdə geri qaytarılmasına diqqət yetirilməsi Uyğunlaşmanın çətinliyi innovasiya proseslərində iştirakçıların maraqları Təşkilati strukturların çevikliyi, demokratik idarəetmə üslubu, üfüqi məlumat axınlarının üstünlüyü, özünü planlaşdırma, tənzimləmələrə icazə verilməsi, mərkəzsizləşdirmə, muxtariyyət, hədəf problem qruplarının formalaşması

Bunlar əmək müqaviləsinə əsasən sabit bir tarifə mükafat əlavə edildikdə parça iş bonusları ola bilər. Bu, ayrı-ayrı işçilər qrupunun layihənin həyata keçirilməsindən tutmuş məhsulun həyata keçirilməsinə qədər məsuliyyəti öz üzərinə götürdüyü, məsuliyyətin birliyi prinsipinə əsaslanan sistem ola bilər. Bu prinsipin inkişafı çoxdivizion strukturu (M-struktur) adlanan müəssisənin təşkilati modelində təcəssüm edilmişdir. Təəssüf ki, araşdırmalara görə Rusiya müəssisələri sənaye liderlərimizin böyük əksəriyyətinin planlaşdırma üfüqünün qısa olduğu barədə məyusedici nəticəyə gəlmək olar. Bazar elementi əvvəllər mövcud olan sosial və təşkilati strukturları məhv etdi. Rusiyada orta əmək haqqı təxminən 60 ABŞ dollarıdır. Bir neçə aydır maaşların verilməməsi normaya çevrilib. Bu vəziyyət ölkənin iqtisadi, sosial və mənəvi deqradasiyasına gətirib çıxarır, çünki əməyin qiymətinin kəskin aşağı düşməsi

Müxtəlif vəzifələrə sərf olunan vaxta müxtəlif marketinq təşkilati strukturları təsir edə bilər. Məsələn, Virgin sadələşdirilmiş, qondarma "düzləşdirilmiş" strukturdan istifadə edir, onun daxilində heyətə öz təşəbbüsü ilə hərəkət etmək imkanı verilir. Nəticədə işgüzar görüşlərin sayı azala bilər. Şirkət rəhbərlərindən birinin dediyinə görə, o, ayda istehsal məsələləri ilə bağlı cəmi üç iclas keçirir, bütün şöbələrin nümayəndələri iclasda iştirak edir, marketinq problemlərini (lazım olduqda) və satışla bağlı müzakirə edirlər. Orta səviyyəli menecmentlərin sayı azaldığından iş sürətləndi, çünki “sən həqiqətən də planlaşdırdığını edirsən”. Bu fəaliyyət təşkili onunkindən müsbət mənada fərqlənirdi əvvəlki iş eyni məlumatı müxtəlif həmkarlar, müştərilər və onların tərəfdaşları qruplarına təqdim etmək üçün çox səy sərf edilən bir reklam agentliyində. İşgüzar görüşlər üzrə hesabatların hazırlanması prosesləri hər ay dəyişdiyindən və bundan əlavə, hər üç aydan bir təhlil hesabatları hazırlanmalı olduğundan, strateji planlaşdırma üçün minimum vaxt var idi.

Ənənəvi təşkilati prinsiplər əməyin bölgüsü sahəsində və əmək haqqı məsələlərində əvəzolunmaz olaraq qalır, lakin təşkilati struktura yeni kommunikasiya xətləri əlavə edilməlidir. Prinsipdən əlavə