İdarəetmənin yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməsi xasdır. mərkəzləşmə dərəcəsi. Mərkəzləşmə və mərkəzləşdirmə dərəcəsini təyin edən amillər

Mərkəzləşmə (mərkəzləşmə) dərəcəsi qərar qəbul etmək hüququnun menecerin əlində nə dərəcədə cəmlənməsini müəyyən edir. idarəetmə qərarları.

Əgər təşkilatda mərkəzləşmə dərəcəsi yüksəkdirsə, onda idarəetmə aşağıdakı sxem üzrə həyata keçirilir. Təşkilatın yuxarı rəhbərliyi qərarlar qəbul edir, müvafiq ünsiyyət qurur qərarlar komandalar təşkil edir və onların icrasına nəzarət edir. Orta menecerlər onları əlaqələndirir və birbaşa icraçılara ötürür. İşçilər onlara verilən əmrləri yerinə yetirirlər.

Yüksək dərəcədə mərkəzləşdirmə komandanlıq birliyi prinsipini tam şəkildə həyata keçirməyə imkan verir. Əsas uğur amillərindən birinin yüksək səviyyədə nizam-intizam olduğu və qərar qəbul etmə vəziyyətlərinin əsasən standart olduğu təşkilatlarda bu, əsaslandırılır.

Bununla belə, təcrübədən göründüyü kimi, təşkilatların yüksək dərəcədə mərkəzləşdirmə şəraitində fəaliyyət göstərməsi bazar iqtisadiyyatı Məhsulların birbaşa satışı, müştəri xidməti, taktiki qərarların vaxtında qəbulu ilə bağlı qərarların qəbulunun çevikliyi və səmərəliliyi tələb olunduqda, çox vaxt səmərəsiz olur.

Belə şəraitdə daha həyat qabiliyyətli, daha rəqabətədavamlı təşkilatlar daha yüksək mərkəzsizləşdirmə dərəcəsinə malikdirlər. Məhsulların satışı və ya xidmətlərin göstərilməsi ilə bilavasitə məşğul olan işçilər onlara lazımi idarəetmə qərarlarını müstəqil şəkildə qəbul etməyə imkan verən səlahiyyətlərdir.

Daha çox mərkəzsizləşdirmə dərəcəsi olan təşkilati strukturlar daha çevikdir. Buna görə də, müasir təşkilati strukturlarda çox vaxt mərkəzsizləşdirmə dərəcəsi yüksək olan formalara üstünlük verilir.

Daha qeyri-mərkəzləşdirilmiş bir təşkilatın digər mühüm üstünlüyü onun daha çox olmağa meylli olmasıdır yüksək sürət qərar qəbul etmə, xarici mühitdəki müəyyən dəyişikliyə və ya təşkilat daxilində, məhsulların istehsalında və ya satışında və ya xidmətlərin göstərilməsində baş verən dəyişikliyə daha yüksək reaksiya sürəti.

Bu onunla izah olunur ki, yüksək mərkəzləşmə dərəcəsi olan təşkilatlarda əmrlərin keçid zəncirləri, bir qayda olaraq, daha uzun, iyerarxik tabeçilik səviyyəsi isə daha dərindir.

Mərkəzləşmə dərəcəsinin azalması çoxlu sayda iyerarxik səviyyələri olan piramidal kadr idarəetmə sistemindən nisbətən az sayda iyerarxiya səviyyəsi olan düz sistemə keçidə gətirib çıxarır.

Hər hansı bir idarəetmə qərarında olduğu kimi, qeyri-mərkəzləşdirmənin optimal səviyyəsini müəyyən etmək qərarı təşkilatın təcrübəsi və fəaliyyəti ilə sınaqdan keçirilməlidir. Axı əsas odur ki, qarşıya qoyulan strateji hədəflərə nail olunsun.

Buna görə də, ən rasional olan, təşkilatın ən yaxşı nəticələr əldə edə bildiyi mərkəzləşdirmə və ya mərkəzsizləşdirmə dərəcəsidir.

40. Ümumi Tələb olunanlar idarəetmə qərarlarına

DİM-lərin inkişafı zamanı qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün bu ŞD-lərin aşağıdakı tələblərə cavab verməsi zəruridir:

1. Real olun, yəni. əldə edilə bilən məqsədlərdən, real olaraq mövcud resurslardan və vaxtdan irəliləyin. Bu o deməkdir ki, ŞD-də məqsədlər və məqsədlərin tapşırıqlara bölünməsi, mövcud və istehlak edilmiş resursların qiymətləndirilməsi, problemlərin həlli nəticəsində məqsədlərə nail olmaq üçün ssenarilər və müvafiq diqqətin digər elementləri olmalıdır.

3. Sözün aydınlığı, yəni. ifaçı yönümlü olmalıdır.

4. Məqsədlərin birliyi - həllin əvvəllər qarşıya qoyulmuş məqsədlərə uyğunluğu. Bunun üçün problem yenidən qurulmalı və hədəflər ağacı qurulmalıdır.

5. Elmi etibarlılıq və uyğunluq. Buraya qərarın əsaslandırılması və əsaslılığı, habelə qərar qəbul edən orqanların hüquq və vəzifələrinin uyğunluğu daxildir. Arqumentlər rəsmiləşdirilməlidir, yəni. statistik, iqtisadi və digər məlumatları ehtiva edir. Elmi əsaslılığa və qanunauyğunluğa nail olmaq üçün aşağıdakıları təmin etmək lazımdır: a) SD-nin inkişafında elmi idarəetmə yanaşmalarından istifadə; b) iqtisadi qanunların ŞD-nin səmərəliliyinə təsirinin öyrənilməsi; c) funksional məsrəflərin təhlili metodlarının tətbiqi, proqnozlaşdırılması, modelləşdirilməsi və iş işi hər qərar.

6. Performansda davamlı olun mümkün səhvlər mənbə məlumatlarının tərifində.

7. Fövqəladə halların mümkün inkişaf sürətini nəzərə alaraq, idarə olunan istehsalatların real vaxt rejimində hər şeyi hazırlayın, qəbul edin və icra edin. Bəzən bu vacib tələb nəzərə alınmır və SD yalnız müntəzəm hallarda nəzərə alınır. Bu baxımdan - bütün nəticələrlə mənfi nəticə.

8. SD-nin qəbulunun vaxtında və sürəti bu SD-yə əlavə dəyər verir.

9. Çeviklik - xarici və ya daxili şərait dəyişdikdə məqsədlərə çatmaq üçün alqoritmin mövcudluğu. Nəzarət obyektinin vəziyyətinin, qərarların icrasının dayandırılmalı olduğu şirkətin xarici mühitinin təsviri.

10. Obyektivlik. Menecerlər həlləri hazırlayarkən faktiki şərtləri və ya faktiki vəziyyəti nəzərdən qaçırmamalıdırlar. Bunun üçün aşağıdakılar lazımdır: a) həllin inkişaf sistemini xarakterizə edən yüksək keyfiyyətli məlumat əldə etmək; b) həllərin müqayisəliliyini təmin etmək; c) çoxvariantlı həlli təmin etmək; d) qərarın hüquqi qüvvəsinə nail olmaq.

11. Həyata keçirilə bilən olmaq, yəni. onların yaratdığı münaqişələr nəticəsində qərarın icrasını pozacaq müddəaların olmaması, məsələn, şöbələrin funksiyaları arasında uyğunsuzluq çox vaxt şirkətdə xətti-funksional ziddiyyətlərə səbəb olur.

12. İfaçıların yoxlanılması və nəzarət edilməsi imkanı. Həllin həyata keçirilməsi planında real son tarixlər, ifaçıların və nəzarətçilərin adları yoxdursa, SD-nin hazırlanması və tətbiqi ilə bağlı bütün işlər mənasızdır.

13. İnformasiyanın toplanması və emalı prosesinin, ŞD-nin işlənib hazırlanması və tətbiqi prosesinin avtomatlaşdırılması. Alətlərdən istifadə edilməlidir kompyuter elmləri, bu, SD-nin inkişaf müddətini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və etibarlılığını artırır.

14. Yüksək keyfiyyətli SD-nin qəbulunda məsuliyyət və motivasiya.

15. Səmərəli olun, yəni. onun işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi xərclərini üstələyən müsbət nəticə vermək. Bu tələb bazar iqtisadiyyatının əsas şərtlərindən biridir.

16. Düzgün sənədləşdirin. Tələbin bürokratikliyinə baxmayaraq, məcburidir, çünki. yerinə yetirilməməsi qərarı etibarsız edə və ya məhkəmə çəkişməsi ilə nəticələnə bilər. SD-nin tərtibatındakı səhvlərə məcburi təfərrüatların, qərarla razılaşmaq lazım olan şəxslərin imzalarının olmaması, qərarın müəyyənedici və səhnələşdirici hissələrə qeyri-səlis bölünməsi, açar sözlərin olmaması daxildir: “Sifariş edirəm”, və s.

41. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun təşkilinə amillərin təsiri
Qərar vermə həm qərar verənin şəxsiyyətindən, həm də onun psixoloji xüsusiyyətlərindən, həm də onun olduğu obyektiv şəraitdən asılı olduğundan, bu prosesə təsir edən bütün amilləri iki böyük qrupa bölmək olar - şəxsi (subyektiv) və situasiya (obyektiv) .

Şəxsi amillər qərar qəbul etmə prosesinə təsir edən psixi proseslərin orijinallığı, qərar qəbul edənlərin halları və keyfiyyətləri ilə müəyyən edilir. Buna görə də, onlar şəxsiyyətin ənənəvi psixi quruluşuna uyğun gələn üç səviyyə kimi təmsil oluna bilər. Bunlara psixi proseslər, psixi vəziyyətlər və psixi xüsusiyyətlər daxildir.

PSİ PROSESLER.

fərdin istiqamətini, maraqlarını, üstünlüklərini, iddialarını əvvəlcədən müəyyən edən və insan fəaliyyətinin məqsədlərinin formalaşmasına təsir edən proseslər. Bu proseslər bütün "əsas" və ya özəl psixi prosesləri - koqnitiv, iradi, emosional, motivasiyanı özündə birləşdirən tənzimləyici psixi proses kimi qəbul edilən qərarların qəbul edilməsinə əhəmiyyətli təsir göstərir.

zehni vəziyyətlər.

psixi vəziyyətlərin nümunələri: şənlik, yorğunluq, yorğunluq, zehni doyma, məlumat yüklənməsi, apatiya, depressiya, eyforiya, yadlaşma, cansıxıcılıq, stress, məyusluq, narahatlıq, tükənmə və bir çox başqaları. Aydındır ki, psixi vəziyyətlər qərarların keyfiyyətinə və qərar qəbul etmə yollarına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, lakin müxtəlif dövlətlər üçün bu cür təsirin nisbi gücünü müəyyən etmək üçün əlavə tədqiqat və təcrübə tələb olunur.

ƏQLİ XÜSUSİYYƏTLƏR. bir insan eyni vaxtda 7 ± 2-dən çox olmayan qısamüddətli yaddaşda saxlaya bilər semantik vahidlər“diaqnostik yoxsullaşma” fenomeninə səbəb olan məlumat: qısamüddətli yaddaşın məhdud miqdarı səbəbindən insanlar adətən nəzərdən keçirilən alternativlərin sayını azaldırlar. Reallıqda bu rəqəm nadir hallarda 4-5 variantı keçir.

Üstünlüklər hər birimizin daxilində görünməz şəkildə mövcuddur, onlar insan psixikasının dərinliklərində gizlənir və yalnız insan seçim problemi ilə üzləşəndə ​​“işləyir”. Qərarların qəbulu davamlı olaraq insanların fəaliyyətini müşayiət etdiyindən, üstünlük sistemi insanlar tərəfindən alternativləri müqayisə etmək və seçmək üçün istifadə olunan aktiv və daim “açıq” mexanizmdir.

situasiya amilləri. Qərar qəbulu yalnız qərar qəbul edən şəxsin psixoloji xüsusiyyətlərindən deyil, həm də situasiya amillərindən, yəni. qərarın verildiyi konkret hallar. Bu qrupa xarici amillər daxildir və daxili mühit alternativlərin hazırlanmasına, qiymətləndirilməsinə, seçilməsinə və həyata keçirilməsinə təsir göstərən təşkilatlar.

XARİCİ MÜHIT.

İqtisadi şərait- iqtisadiyyatın, bazar münasibətlərinin və rəqabətin ümumi inkişaf səviyyəsi. Dəyişmək iqtisadi şəraitəhalinin həyat səviyyəsinə, istehlakçıların ödəmə qabiliyyətinə, tələbin dəyişməsinə, qiymət səviyyəsinə, investisiya siyasətinə və nəticədə təşkilatların gəlirliliyinə və uğurlarına təsir göstərir.

Siyasət dövlət orqanlarının, siyasi partiyaların, ictimai təşkilatlar. Vacib idarəetmə qərarları qəbul edərkən təşkilat rəhbərləri siyasi vəziyyətin nə qədər sabit olduğu, hakimiyyətdə və siyasi liderlərdə dəyişiklik olub-olmaması, hansı fəaliyyət sahələrini və iqtisadiyyatın sektorlarını dəstəkləyəcəkləri barədə aydın təsəvvürə malik olmalıdırlar.

Sağ- müəyyən edən qanunlar və digər hüquqi aktlar icazə verilən normalar təşkilatların işgüzar münasibətləri, hüquqları, öhdəlikləri və məsuliyyətləri. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində hüquqi amillər təşkilatların fəaliyyətini tənzimləyən hüquqi məhdudiyyətlər kimi çıxış edir.

Sosial-mədəni amillər- cəmiyyətdə baş verən və təşkilatların fəaliyyətinə təsir edən sosial hadisələr və proseslər. Bu amillər qrupuna daxildir sosial quruluş cəmiyyət, demoqrafik xüsusiyyətlər (məsələn, doğum sürəti, gözlənilən ömür uzunluğu və əhalinin artım tempi, miqrasiya, ümumi təhsil və mədəniyyət səviyyəsi), habelə sosial ənənələr, dəyərlər, əxlaq normaları, həyat tərzi, vərdişlər, işə münasibət, istehlakçı seçimləri və psixologiya .

Texnologiya- ümumi inkişaf səviyyəsi və ən müasir cəmiyyətdə əldə edilən elm və texnologiya. Texnoloji amillər istər-istəməz təşkilatların inkişafı, yeni mal növlərinin hazırlanması, funksional proseslərin təkmilləşdirilməsi, yeni idarəetmə texnologiyalarının tətbiqi ilə bağlı mühüm qərarların qəbuluna təsir göstərir.

Təbii coğrafi amillər- iqlim şəraiti, təbii ehtiyatların ehtiyatları, ekoloji vəziyyət, fəlakətli təbiət hadisələri. Müəssisələrin yerləşməsi, istehsal texnologiyaları, məhsulun keyfiyyəti, malların çatdırılması üsulları haqqında qərarların qəbulu prosesində mühüm rol oynayırlar.

Rəqiblər iştirak edən təşkilatlar və şəxslərdir sahibkarlıq fəaliyyəti və məhsullarını eyni bazarlarda satırlar. Rəqiblər şirkətin strategiyasının, hədəfinin seçilməsi ilə bağlı ən vacib qərarların qəbuluna təsir göstərirlər bazar seqmentləri, yeni məhsulların hazırlanması, onların bazarda yerləşdirilməsi, qiymətlərin müəyyən edilməsi, yeni texnologiyaların tətbiqi, kapital qoyuluşları, inkişaf rəqabət strategiyası və bir çox başqaları.

DAXİLİ MÜHİT.

Təşkilatın məqsədləri. Məqsəd, liderin zehnində gələcək hərəkətlərin istənilən nəticəsini zehni gözləntisidir. Aristotelin dediyi kimi, məqsəd “bir şeyin mövcud olduğu şeydir”. Təşkilat fəaliyyətini istiqamətləndirən və bütün idarəetmə qərarlarının məzmununu müəyyən edən məqsədlərinə çatmaq üçün mövcuddur.

Təşkilat strukturu kimi təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını təmin edən ən sabit münasibətlər məcmusudur sosial sistem. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesləri həmişə təşkilatın müəyyən strukturu daxilində baş verir, onlar strukturdan “sərbəst deyil” və bu, həm qərarların qəbulu üsullarına, həm də bu qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir.

Təşkilati proseslər iki qrupa bölmək olar - funksional proseslər və idarəetmə prosesləri. Funksional proseslər təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli əməliyyatların məcmusudur. Təşkilatın fəaliyyəti çox sayda funksional proseslərdən ibarət ola bilər, lakin onların arasında beş əsas növü ayırmaq adətdir: istehsal, marketinq, maliyyə, kadrlarla iş, tədqiqat və inkişaf. Təşkilatın idarəetmə prosesləri ənənəvi olaraq iki sinfə bölünür - idarəetmə funksiyaları və "birləşdirici" proseslər. İdarəetmə funksiyaları arasında adətən planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya və nəzarət kimi funksiyalar fərqlənir. Onların hər biri məlumat mübadiləsini və idarəetmə qərarlarının qəbulunu özündə cəmləşdirən “əlaqələndirici” proseslərin köməyi ilə həyata keçirilir.

Qərar vermə mühiti.
İdarəetmə qərarları qəbul edərkən riski nəzərə almaq həmişə vacibdir. Burada “risk” anlayışı təhlükə mənasında işlədilmir. Əksinə, risk nəticənin proqnozlaşdırıla biləcəyi əminlik səviyyəsinə aiddir. Alternativlərin qiymətləndirilməsi və qərarların qəbulu zamanı menecer müxtəlif şəraitlərdə və ya təbiət vəziyyətlərində mümkün nəticələri proqnozlaşdırmalıdır. Əslində risklə bağlı qərarlar müxtəlif şəraitdə qəbul edilir. Bu hallar ənənəvi olaraq risk müəyyənliyi və ya qeyri-müəyyənlik şərtləri kimi təsnif edilir.

ƏMİNLİK. Qərar, liderin alternativ seçimlərin hər birinin nəticəsini dəqiq bildiyi zaman əminlik şəraitində qəbul edilir.

RİSK. Risk altında qəbul edilən qərarlar, nəticələri müəyyən olmayan, lakin hər bir nəticənin ehtimalı məlum olan qərarlardır. Ehtimal verilmiş hadisənin mümkünlük dərəcəsi kimi müəyyən edilir və 0-dan 1-ə qədər dəyişir. Bütün alternativlərin ehtimallarının cəmi 1-ə bərabər olmalıdır.

QEYRİYYƏT. Qərar qeyri-müəyyənlik şəraitində, potensial nəticələrin ehtimalını qiymətləndirmək mümkün olmadıqda qəbul edilir. Bu, nəzərə alınacaq amillər o qədər yeni və mürəkkəb olduqda, onlar haqqında kifayət qədər müvafiq məlumat əldə etmək mümkün olmadıqda baş verməlidir.

Şöbələşmə ilə, təşkilatın işçilərinin fəaliyyətini üfüqi olaraq necə bölmək məsələsi, yəni. hər bir struktur bölmənin həll etməli olduğu vəzifələri müəyyən etmək. Başqa mühüm məqam təşkilat qurmaq şaquli istiqamətdə iş bölgüsüdür. Qərar ver, hansı elementdə iyerarxik quruluş ən vacib qərarlar qəbul edilməlidir - təşkilatın rəhbərliyinin işi. Bu, təşkilati strukturun formasını və idarəetmə qərarlarının effektivliyini müəyyən edir. Rəhbər tabeçiliyinə o qədər səlahiyyət verməlidir ki, sonuncu ona tapşırılan vəzifələri həll etməlidir. Nəzarət qabiliyyəti yüksək olarsa, koordinasiyanın itirilməsinin qarşısını almaq üçün əlavə nəzarət səviyyələri tətbiq edilməlidir.

Yüksək rəhbərliyin kritik qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan səlahiyyətlərin çoxunu özündə saxladığı təşkilatlar adlanır MƏRKƏZLƏŞMİŞDİR . MƏRKƏZLƏRİLMİŞ TƏŞKİLATLAR - bunlar idarəetmənin aşağı səviyyələri arasında səlahiyyətlərin bölüşdürüldüyü təşkilatlardır. Yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda orta səviyyəli menecerlər konkret fəaliyyət sahələrində daha böyük səlahiyyətlərə malikdirlər.

Mərkəzləşmə dərəcəsi Praktikada isə tam mərkəzləşdirilmiş və ya mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlar yoxdur. Bu cür təşkilatlar praktikada rast gəlinən bütün növ strukturların yerləşdiyi yalnız məhdudlaşdırıcı nöqtələrdir. Mərkəzləşdirmə dərəcəsi kritik qərarların qəbulu üçün lazım olan səlahiyyətlərin əksəriyyətinin idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində qaldığı təşkilatdan tutmuş, bu hüquq və səlahiyyətlərin əksəriyyətinin idarəetmənin aşağı səviyyələrinə həvalə edildiyi təşkilata qədər dəyişir. Fərq yalnız hüquq və səlahiyyətlərin verilməsinin nisbi dərəcəsindədir. Buna görə də hər hansı bir təşkilatı yalnız başqa təşkilatlarla müqayisədə və ya özü ilə müqayisədə mərkəzləşdirilmiş və ya qeyri-mərkəzləşdirilmiş adlandırmaq olar, lakin başqa dövrlərdə.

Aşağıdakıları müəyyən etməklə bir təşkilatın nə qədər mərkəzləşdiyini başa düşə bilərsiniz: xüsusiyyətləri:

1. İdarəetmənin aşağı səviyyələrində qəbul edilən qərarların sayı . Aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən daha çox qərarlar - daha çox mərkəzsizləşdirmə dərəcəsi.

2. Aşağı Səviyyələrdə Qəbul edilən Qərarların Önəmi . Mərkəzləşdirilməmiş bir təşkilatda orta və aşağı menecerlər əhəmiyyətli resurslar tələb edən qərarlar qəbul edə bilərlər.

3. Aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarların nəticələri . Aşağı səviyyəli menecerlər birdən çox funksiyaya təsir edən qərarlar qəbul edə bilirlərsə, o zaman təşkilat mərkəzləşdirilməmiş olur.

4. Tabeliyində olanların işinə nəzarətin həcmi . Yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmiş bir təşkilatda, yüksək səviyyəli rəhbərlik, bütün bu qərarların düzgün olduğunu güman edərək, tabeçiliyində olanların gündəlik qərarlarını nadir hallarda nəzərdən keçirir. Rəhbərliyin hərəkətlərinin qiymətləndirilməsi əldə edilmiş nəticələr, xüsusən də təşkilatın gəlirlilik səviyyəsi və artımı əsasında aparılır.

Təşkilat daxilində bəzi şöbələr digərlərindən daha çox mərkəzləşə bilər.

Mərkəzləşmənin və ya qeyri-mərkəzləşdirmənin bu və ya digər dərəcəsindən danışarkən, qiymət, məhsulun inkişafı, marketinq və struktur bölmələrinin fəaliyyəti kimi sahələrdə qərar qəbul etmək səlahiyyətinin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən aşağı idarəetmə səviyyələrinə həvalə dərəcəsini müəyyən edirik. Hətta yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda rəhbərlik təşkilatın ümumi məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi, strateji planlaşdırma, firmanın siyasətini formalaşdırmaq.

Mərkəzsizləşdirmə dərəcəsini təyin edən amillər

Mərkəzləşdirilməmiş strukturların çoxlu tərəfdarları var. Bu, qismən insanların mahiyyətcə qarşıya qoyulan vəzifələrin öhdəsindən uğurla gəlmək qabiliyyətinə malik olması ideyası və qismən də bu cür strukturların effektivliyinin çoxsaylı təsdiqlənməsi ilə əlaqədardır. Ən inandırıcı sübutlardan biri Peter Drucker tərəfindən təqdim edilmişdir. O, mərkəzləşdirilməmiş təşkilat təcrübəsini ilk öyrənənlərdən biri idi: Alfred P. Sloanın General Motors-un mərkəzsizləşdirilməsi. Mərkəzsizləşdirmənin görünən uğuruna əsaslanaraq, Drucker belə nəticəyə gəldi ki, “hər hansı bir təşkilat üçün əsas qayda cəlb etməkdir. ən azı nəzarət səviyyələrinin sayını təyin edin və ən qısa əmr zəncirini yaradın.

Əksər böyük korporasiyalarda mərkəzləşdirilməmiş bir təşkilat var. Onların ümumi strukturu federal mərkəzsizləşdirmə prinsipinə əsaslanır ki, burada əsas şöbələrin rəhbərləri öz məhsulları ilə bağlı hər şeydə demək olar ki, avtonom hərəkət edə bilirlər. Bununla belə, hətta mərkəzsizləşdirmənin qızğın tərəfdarları da bunun hər bir vəziyyət üçün yeganə vasitə olmadığını başa düşürlər. Həm mərkəzləşdirmənin, həm də qeyri-mərkəzləşdirmənin öz çatışmazlıqları var.

Mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin üstünlükləri

Mərkəzləşdirmənin üstünlükləri

1. İxtisaslaşmış müstəqil funksiyalara nəzarəti və koordinasiyanı təkmilləşdirir, təcrübəsiz rəhbərlər tərəfindən qəbul edilən səhv qərarların sayını azaldır.

2. Güclü mərkəzləşdirilmiş nəzarət təşkilatın bəzi şöbələrinin başqalarının və ya bütövlükdə təşkilatın hesabına böyüməsi və inkişaf etməsi vəziyyətindən qaçır.

3. Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə mərkəzi inzibati orqanın əməkdaşlarının təcrübə və biliklərindən daha qənaətlə və asan istifadə etməyə imkan verir.

Mərkəzsizləşdirmənin üstünlükləri

1. Xüsusilə iri təşkilatları mərkəzləşdirilmiş şəkildə idarə etmək mümkün deyil, çünki bunun üçün çoxlu məlumat tələb olunur və nəticədə qərarların qəbulu prosesi mürəkkəbdir.

2. Mərkəzsizləşdirmə qərar qəbul etmək hüququnu yaranmış problemə ən yaxın olan və deməli, onu ən yaxşı bilən rəhbərə verir.

3. Mərkəzsizləşdirmə təşəbbüsü təşviq edir və fərdlərə təşkilatlarla eyniləşdirmə imkanı verir. Mərkəzləşdirilməmiş bir yanaşma ilə təşkilatın ən böyük bölməsi onun rəhbərinə kiçik görünür və o, onun fəaliyyətini başa düşə, ona tam nəzarət edə və özünü bu bölmənin bir hissəsi kimi hiss edə bilər. Sahibkarın bütün biznesi haqqında olduğu kimi, belə bir lider bölməyə həvəsli ola bilər.

4. Mərkəzsizləşdirmə gənc liderə karyerasının lap əvvəlində mühüm qərarlar qəbul etmək imkanı verməklə onu yüksək vəzifələrə hazırlamağa kömək edir. Bu, təşkilata istedadlı liderlərin axınını təmin edir. Eyni zamanda, yüksək vəzifələrə yüksəlmə müddətləri qısalır və mərkəzsizləşdirmə iddialı gənc lideri şirkətdə qalmağa və onunla birlikdə böyüməyə sövq edir.

Struktur inteqrasiyası İxtisaslaşma potensialını reallaşdırmaq üçün rəhbərlik təşkilati struktura bütün şöbələrin əlaqələndirilməsi və inteqrasiyası mexanizmini tətbiq etməlidir. İNTEQRASİYA - bu, vəzifə və məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün təşkilatın alt sistemlərinin (bölmələrinin) səylərinin birliyinə nail olmaq prosesidir.

İnteqrasiyanın təşkilati məqsədlərə nail olunmasına təsiri Təşkilatın səmərəli inteqrasiyası üçün rəhbərlik təşkilatın ümumi məqsədlərini daim diqqətdə saxlamalı və işçilərə səyləri dəqiq şəkildə cəmləşdirməyin zəruriliyini daim xatırlatmalıdır. ümumi məqsədlər. Qurumun hər bir şöbəsi və hər bir əməkdaşının öz gücü ilə səmərəli işləməsi kifayət deyil. Rəhbərlik təşkilata açıq sistem kimi baxmalıdır. Bölmələr onun ümumi strukturuna effektiv şəkildə inteqrasiya olunmasa, bütövlükdə təşkilatın "sağlamlığı" zərər görəcək. Üstəlik, nəzərə almaq lazımdır ki, zəif inteqrasiya vəziyyət yarandıqdan yalnız altı ay və ya hətta bir il sonra təşkilatın effektivliyinə təsir göstərməyə başlaya bilər.

Effektiv inteqrasiyaya nail olmaq üçün üsullar Müvafiq inteqrasiya metodunun seçilməsinin təşkilatın fəaliyyət göstərməli olduğu mühitdən asılı olduğunu vurğulamaq vacibdir. Onlardan biri müvafiq qayda və prosedurların işlənib hazırlanmasıdır. Bununla belə, bu üsul yalnız nisbətən sabit və proqnozlaşdırıla bilən xarici mühit şəraitində təsirli olur. Sürətlə dəyişən mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlarda inteqrasiyanın daha təsirli yolu güclü şəxsi əlaqələr və əlaqələr qurmaq, bu kimi vasitələrdən istifadəni genişləndirməkdir. təşkilati formalar komitələr, xüsusi işçi qrupları, komissiyalar və idarələrarası iclaslar kimi.

Bəzi təşkilatlarda top menecerlər bütün qərarları qəbul edir, aşağı səviyyəli menecerlər isə yalnız onların direktivlərini yerinə yetirirlər. Digər təşkilatlarda qərar qəbuletmə prosesi qərarların qəbul edildiyi xüsusi məsələlərlə ən yaxından əlaqəli olan menecerlərə keçir. Birinci hal mərkəzləşdirmə, ikincisi mərkəzsizləşdirmə kimi tanınır.

Müddət "mərkəzləşmə" yalnız formal hakimiyyətlə, yəni təşkilatda müəyyən bir şəxsin sahib olduğu hüquqlarla əlaqəli olan qərarların qəbul edilməsinin bir əldə cəmləşməsi dərəcəsinə aiddir. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, bir o qədər mürəkkəb qərarlar qəbul edir. Bir çox firma rəqiblərin davranışı, dəyişən müştəri ehtiyacları, istehlakçılar və ya işçilərin şikayətləri ilə əlaqədar operativ qərarlar qəbul etmək zərurəti ilə üzləşir. Qərar vermə sürətinin kritik olduğu halda, müəyyən bir şeyə müraciət etmək lazımdır mərkəzsizləşdirmə. Lakin mərkəzsizləşdirmə nəzarəti ləğv etmək demək deyil. Nəzarət o qədər təsirli olmalıdır ki, mərkəzləşdirilməmiş tədbirlər düzgün qiymətləndirilə bilsin.

Mərkəzləşdirilmiş təşkilatların mahiyyəti qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi proseslərinin bir-birindən ayrılmasıdır: üst menecerlər qərarlar qəbul edir, orta menecerlər onları əlaqələndirir və əlaqələndirir, işçilər onları həyata keçirir. Müqayisəli təhlil göstərir ki, fəaliyyəti “əmr-nəzarət” prinsiplərinə əsaslanan mərkəzləşdirilmiş təşkilatlar, bir qayda olaraq, baha başa gəlir. Onlar bazar dəyişikliklərinə ləng uyğunlaşırlar və dəyişən müştəri ehtiyaclarına zəif cavab verirlər, rəqabət mühitində səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün yaradıcılıq və təşəbbüsdə məhduddurlar.

Əməliyyat şəraitini və strategiyasını müəyyən edən amillər müasir təşkilat keçmişdəkilərdən tamamilə fərqlidir. Son məhsullar üçün bazarlardakı dəyişikliklər firmadan operativ və məqsədyönlü reaksiya tələb edir. Elm tutumlu və yüksək texnologiyalı məhsulların istehsalının həcmi və əhəmiyyəti artır. Elektron kompüterlərdən və telekommunikasiya vasitələrindən istifadə etməklə informasiyanın qəbulu, emal edilməsi və ötürülməsi üzrə texnoloji imkanlar idarəetməni itirmədən qərarların (“əmrlərin”) qəbulunu yaymağa imkan vermişdir. Müasir işçilər daha yaxşı təhsillidirlər və daha çox iştirak tələb edirlər yaradıcılıq işi və sonuncunun müxtəlifliyi. Firmanın strategiyası getdikcə qiymət və məhsula əsaslanan rəqabət şəraitindən istehlakçılar üçün dəyərin artırılması məqsədlərinə doğru dəyişir. Şirkətin rəqabətli mövqeyi işçi heyətinin ixtisasından, müştərilərə göstərilən xidmətlərin səmərəliliyindən, spesifikliyindən və səviyyəsindən asılıdır. Eyni zamanda, sahibkarlıq subyektləri “əmr-nəzarət” prinsiplərinin onların rəqabət qabiliyyətinin aşağı düşməsinə səbəb olması faktı ilə üzləşirlər. Onlar yaratmağa yönəlmiş yeni təşkilati prinsiplər toplusu ilə əvəz olunur biznes təşkilatları burada bütün səviyyələrdə çalışanlar müştəri məmnuniyyətinə diqqət yetirirlər. Belə təşkilatlarda ənənəvi iyerarxik quruluş idarəetmə artıq tək və ya dominant deyil. Funksiyalarına uyğun olaraq, təşkilatın üzvləri komandalar şəklində təşkil edilir, çarpaz təlim keçilir və kommersiya məlumatları ilə təmin edilir, bu da onlara bir çox funksiyaları yerinə yetirmək və dəyişən müştəri ehtiyaclarına tez cavab vermək imkanı verir. Rasional qurulmuş idarəetmə iyerarxiyası qorunsa da, fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq üçün xüsusi problemləri həll edən belə komandaların yaradılması istisna deyil, normadır.

Qrup problemlərinin həlli, məhsulun əlavə innovasiya səyləri və s. kimi proseslər xüsusiyyət inteqrasiyası üçün şərait yaradır və strukturların dəyişən müştəri ehtiyaclarına müntəzəm uyğunlaşdırılması üçün əsas yaradır. Əsas əhəmiyyət kəsb edən, vacib göstərişlərin yuxarıdan endiyi və göstərişlərdən yayınmanın cəzalandırıldığı üstünlük təşkil edən stereotiplərin rədd edilməsidir. Təşkilatın hər bir üzvü qrup işinin məqsədlərinə nail olmaq, problem həll etmək və risk götürmək üçün səy göstərməlidir. Təşkilatların bu istiqamətdə yenidən qurulması nəzarət bölmələrinin "aşağıdan yuxarıya" və təşkilati təşəbbüslərin - "yuxarıdan aşağıya" yenidən qurulması ilə mümkündür.

Mərkəzsizləşdirmə mürəkkəb və operativ qərarlar qəbul etməyə imkan verəcək idarəetmə fəaliyyətinin belə təşkilini tələb edir. İdarəetmə strukturlarında qeyri-mərkəzləşdirmə təcrübəsinin təhlili belə təşkilati restrukturizasiyanın bir sıra üstünlüklərini ortaya qoyur. Birincisi, qeyri-mərkəzləşdirmə nəticəsində qərarların qəbulu üçün səlahiyyətləri və məsuliyyəti artırılan menecerlərin peşəkar bacarıqları inkişaf edir. İkincisi, mərkəzləşdirilməmiş struktur təşkilatda rəqabətin artmasına səbəb olur, menecerləri rəqabət mühiti yaratmağa sövq edir. Üçüncüsü, mərkəzləşdirilməmiş təşkilat modelində menecer problemlərin həllinə şəxsi töhfəni müəyyən etməkdə daha çox muxtariyyət tətbiq edə bilər. Fəaliyyət azadlığının genişlənməsi idarəetmə işinin yaradıcı xarakterinin artmasına, şirkətin inkişafına töhfə vermək istəyinə səbəb olur.

Mərkəzsizləşdirmə prosesi müəyyən təşkilati və iqtisadi tədbirlərin, o cümlədən xərclərin çəkilməsini tələb edir. Xüsusilə, menecerlər üçün təlim proqramları hazırlamaq və həyata keçirmək, mərkəzləşdirilmiş strukturlarda işləmək üçün hökm sürən stereotipləri və işçilərin dəyişməyə müqavimətini aradan qaldırmaq lazımdır. Sistemlər dəyişir mühasibat uçotu və inzibati xərclərin artmasına səbəb olan hesabat.

Təşkilatlarda aşağı səviyyəli qərar qəbuletmə kimi görünən daha yüksək dərəcədə mərkəzsizləşdirmə bunu göstərir:

İdarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyələrində daha çox qərarlar qəbul edilir;

Aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarlar daha vacibdir;

Müxtəlif təşkilati funksiyalar aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarlardan daha çox təsirlənir;

İdarə heyəti tərəfindən qəbul edilən qərarlara mərkəzləşdirilmiş nəzarətin həcmi azalır.

Bu yanaşma ayrı-ayrı bölmələrdə qərarların qəbulunda muxtariyyətin artmasına, mərkəzləşdirilmiş nəzarətin əhatə dairəsinin azalmasına gətirib çıxarır. Bu, bölmələrin gəlirliliyinə görə məsuliyyətini artırır. Bu bölmələr əsas şirkətin strukturuna daxil olan nisbətən muxtar, özünü maliyyələşdirən kiçik şirkətlərdir.

Müxtəlif tipli təşkilati strukturların müqayisəsi göstərir ki, daha az nəzarət səviyyəsi və daha çox nəzarət əhatəsi olan təşkilatlar mərkəzləşdirilmiş piramidal strukturlara nisbətən daha çevik və dinamikdir. Nəzarətin geniş əhatəsi səlahiyyətlərin aşağı ötürülməsini, idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsini asanlaşdırır. Daha peşəkar təlim keçmiş menecerlərin fəaliyyətinə şərait yaradılır, rabitə şəbəkəsi azalır, idarəetmə səviyyələri arasında inzibati məsafə azalır. Təcrübə göstərir ki, idarəetmədə informasiya texnologiyalarının yayılması, getdikcə artan rəqabət mühitində strateji və marketinq funksiyalarının rolunun artması bəzi hallarda yeni ixtisaslar üzrə tədqiqatçıların və digər işçilərin qərarların qəbuluna getdikcə daha çox cəlb olunmasına səbəb olur. Yüksək menecerlərin strateji funksiyaları ilə orta menecerlərin hazırkı funksiyaları arasında fərq var.

Aktiv düyü. 7.1 idarəetmə təşkilinin piramidal və yastı sistemləri arasındakı fərqlər göstərilir. Əgər piramidal sistem altında idarəetmə prosesi strukturun bir çox şaquli səviyyələri üzərində uzanırsa və bu səviyyələrin sayı mahiyyət etibarilə məhdud deyilsə. (Şəkil 7.1 a), sonra düz bir quruluşla, şaquli əlaqələrin qeyd-şərtsiz azalması səbəbindən idarəetmə diapazonu genişlənir. (Şəkil 7.1 b). Maksimum qeyri-mərkəzləşdirmə ilə düz təşkilati struktur işçilərin bölmələrin daxili imkanlarından istifadə etmək üçün oriyentasiyasını, təşəbbüskarlığı və işçilərin müstəqil qərar qəbul etmək bacarığını inkişaf etdirir.

düyü. 7.1.
İdarəetmə təşkilat sistemləri:

a - piramidal; b - düz

Tez-tez, mümkün təşkilati quruluşun variantlarından biri kimi, bir futbol topu zəngin üstündə balanslaşdırılmış şəkildə təsvir olunur. (Şəkil 7.2). Ehtimal olunur ki, bu forma idarəetmənin orta pilləsinin aradan qalxması və sonradan təşkilati strukturun uyğunlaşdırılması, kompüter texnologiyaları və formal metodlar sahəsində mütəxəssislərin təşkilatın zirvəsinə yüksəlməsi nəticəsində yaranacaq.

düyü. 7.2.
Model "top-zəng"

Əlbəttə ki, "top-zəng" modeli kifayət qədər şərti və şərti olaraq təşkilatda fəaliyyətin yenidən bölüşdürülməsinin yalnız əsas istiqamətini göstərir. Çox vaxt təşkilati formaların kommunikasiya axınından və informasiya əlaqələri mərkəzlərindən asılılığına diqqət yetirilir. Reallıqda, konkret şəraitdən asılı olaraq, müxtəlif firmalarda mərkəzləşmə və qeyri-mərkəzləşdirmə nisbəti müxtəlif şəkildə inkişaf edir. Bəzi hallarda piramidal quruluş top-zəng modelindən daha sabitdir. Bütün şəraitdə menecerlərin rolu təşkilatlarda qərar qəbul etmə prosesinə təsir edən həlledici amildir.

İdarəetmədə mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə nisbətinə təşkilatın ölçüsü, istehsal və xidmətlərin texnologiyası kimi amillər birbaşa təsir göstərir. xarici mühit. Təşkilatın ölçüsü ilk növbədə onun mürəkkəbliyinə təsir göstərir. Təşkilat çoxlu sayda işçi işlədirsə, o, ixtisaslaşmadan iqtisadi fayda əldə etməyə çalışacaqdır. Nəticə üfüqi fərqləndirməni artıracaq. Oxşar funksiyaların qruplaşdırılması qrup daxilində işin səmərəliliyinə kömək edir, lakin münaqişələrə səbəb ola bilər. Üfüqi şəkildə təşkil olunanları koordinasiya etmək üçün şaquli diferensiasiyanı inkişaf etdirmək lazımdır; bölmələr. Təşkilati ölçüdə artım diferensiallaşmada, xüsusən də şaquli diferensasiyada daha sürətli və ardıcıl artımla müşayiət olunur. Təşkilatlar işçilərin sayını artırdıqca, yeni təşkilat səviyyələri əlavə olunur, lakin daha yavaş templə.

Burada mümkün asılılıqları təkrar sorğuların materiallarına əsaslanan məlumatlardan mühakimə etmək olar. Xüsusilə, artıq təşkilatda 10 işçi ilə məsuliyyətin bölüşdürülməsi problemi yaranır; 50-100 işçi ilə - daha çox sayda idarəetmə funksiyalarının verilməsi problemi; 50-300 işçi ilə - menecerlərin iş yükünün azaldılması məsələsi. İşçilərin sayının 100-400 aralığında olması yeni funksiyaların müəyyənləşdirilməsi vəzifəsini qarşıya qoyur. İdarəetmə funksiyalarının bütövlükdə əlaqələndirilməsi problemi işçilərin sayı 100-500 nəfər olduqda yaranır. Nəzarət və nümayəndə heyəti arasında balansın əldə edilməsi 500 və ya daha çox işçi qüvvəsi ilə əsas təşkilati problemə çevrilir. Təşkilatın ölçüsü ilə onun rəsmiləşdirilməsi arasında güclü əlaqə var. Təşkilat böyüdükcə, kifayət qədər rəsmiləşdirilərsə, idarə etmək daha asandır.

Xarici mühit Təşkilata onun fəaliyyətinə təsir edən, lakin təşkilatın nəzarəti az olan qurumlar və ya strukturlar daxildir. Buraya adətən təchizatçılar, alıcılar, dövlət qurumları və s. daxildir. Təşkilatlar uğurlu olmaq üçün öz mühitlərinə uyğunlaşmalıdırlar. Lider xarici mühitin qeyri-müəyyənliyinin təsirini minimuma endirməyə çalışır. Təşkilati strukturun komponentləri xarici mühitin qeyri-müəyyənliyinə nəzarət etmək üçün əsas vasitədir. Qeyri-müəyyənlik yüksəkdirsə, təşkilat sürətli dəyişikliklərə uyğunlaşmaq üçün çevik xətlər ətrafında qurulacaq, yəni. üzvi bir quruluş olacaq. Qeyri-müəyyənlik azdırsa, mexaniki bir quruluş uyğun gəlir. Müəyyən edilmiş və sabit xarici mühit yüksək rəsmiləşdirməyə səbəb olur. Xarici mühit geniş və rəngarəngdirsə, təşkilat mərkəzsizləşdirməyə meyllidir.

Təsir edən amillərin məcmusunu nəzərə alaraq, təşkilatların inkişafında müasir tendensiyaları əks etdirən strukturların formalaşmasına çalışmaq lazımdır: idarəetmə səviyyələrinin azaldılması, yuxarı və orta menecerlərin ümumi sayının azaldılması, daha düz təşkilati strukturun yaradılması, yeniliklərə, yaradıcılığa və kəmiyyət metodlarına yönəlmiş kadrların statusu.

məsələsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir səlahiyyət və məsuliyyətin verilməsi təşkilatlarda mərkəzsizləşdirmə proseslərinin effektiv həyata keçirilməsi üçün əsas vasitə kimi. Mərkəzsizləşdirmənin əsasını təşkil edən səlahiyyətlərin verilməsi istiqamətləri göstərilmişdir düyü. 7.3.

Heyət nə vaxt istifadə olunur? Birincisi, nümayəndə heyəti liderə ən vacib işləri görmək üçün enerji və vaxt ayırmağa icazə verdikdə, həyata keçirilməsi yalnız yuxarı rəhbərliyin səlahiyyətindədir. Rəhbər şəxsən yalnız mühüm əhəmiyyət kəsb edən məsələlərlə məşğul olmalıdır. İkincisi, həddindən artıq məşğulluq rəhbərə bu problemlə özü məşğul olmağa imkan vermədikdə. Menecerin vaxtı və gücü hədsiz deyil və hələ heç kim bölmənin bütün işlərini özü və üstəlik, vaxtında görə bilməyib. Yalnız vəzifələrin həvalə edilməsi işin pozulması təhlükəsindən qaçmağa və onların vaxtında həyata keçirilməsini təmin etməyə imkan verir. Üçüncüsü, tabeliyində olan şəxs bu işi rəhbərin özündən daha yaxşı bacardıqda. Bəzi liderlər nəyin bahasına olursa olsun nümayəndə heyətindən qaçırlar.

düyü. 7.3.
İdarəetmə səviyyələri üzrə səlahiyyətlərin verilməsi sxemi

məhz ona görə ki, tabeliyində olanların nəyisə onlardan daha yaxşı başa düşdüklərini özlərinə etiraf etməyə belə cəsarət etmirlər. Bu arada, bunda liderin reputasiyası üçün təhlükəli heç nə yoxdur. Heç kim liderdən hər şeyin ən yaxşısını gözləmir. Əsas odur ki, o, tabeliyində olanların biliklərindən maksimum səmərəli istifadə etməyi bacarmalıdır.

Rəhbərlik və səlahiyyətlərin verilməsi sinonimdir. Delegasiya üsullarından istifadə edə bilməyən və ya istifadə etmək istəməyən lider əsl lider sayıla bilməz. Onun təsir mənbəyi formal ola bilər, məsələn, təşkilatdakı mövqeyinə uyğun olaraq idarəetmə riskini qəbul etmək. Müəyyən dərəcədə həvalə edilmiş səlahiyyətlər menecer vəzifəsi ilə əlaqəli olduğundan, fərd liderlik rolunun təşkilatdakı mövqeyindən qaynaqlandığını güman edə bilər. Ancaq bütün liderlər lider deyil və bütün liderlər lider deyil. Bu o deməkdir ki, liderlər rəsmi və ya qeyri-rəsmi ola bilər.

Effektiv lideri müəyyən etmək üçün üç əsas yanaşma var. Birinci yanaşma müəyyən etməkdir Şəxsi keyfiyyətlər liderə xas olan . İkincisi - liderliyi müvafiq şəraitdə insan davranışı kimi izah edir. Liderlik tez-tez menecerin çoxfunksiyalı modeli kimi görünür (üçüncü yanaşma). Müasir ədəbiyyatda liderlərə xas zəka, xarizma, qətiyyət, iradə, həvəs kimi keyfiyyətlər deyilir.

İşin nəticələrinə dəqiq nəzarət və ciddi nizam-intizam effektiv nümayəndə heyətinin verilməsi üçün əsas ilkin şərtlərdir. Buna görə də hər hansı bir vəzifənin həlli üçün məsuliyyəti və bunun üçün lazımi səlahiyyəti təhvil verməzdən əvvəl, tabeliyində olanlardan hansı nəticələrin gözlənilməli olduğunu, habelə bu nəticələrin nə vaxt əldə edilməli olduğunu aydın şəkildə başa düşmək lazımdır. Təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşmasında və mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmənin məqbul nisbətlərinin tapılmasında nümayəndə heyətinin verilməsini elementlərdən biri kimi nəzərə alaraq, bu proses idarəetmənin aşağı səviyyələri arasında səlahiyyət və vəzifələrin dəqiq bölüşdürülməsinə gətirilməlidir. Bu, orta və aşağı menecerlərə bütövlükdə təşkilatın effektivliyini artıran qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Qiymət, məhsulun inkişafı, marketinq və ayrı-ayrı struktur bölmələrinin fəaliyyəti ilə bağlı məsələlər kimi mühüm qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinin aşağı idarəetmə səviyyələrinə həvalə edilmə dərəcəsi aydın və birmənalı şəkildə müəyyən edilməlidir. Bununla belə, yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda belə, üst rəhbərlik təşkilatın ümumi məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi, strateji planlaşdırma, müxtəlif sahələrdə firma siyasətinin formalaşdırılması, kollektiv müqavilələr həmkarlar ittifaqları ilə, firmanın maliyyə və mühasibat sistemlərinin inkişafı.

Şirkət idarəçiliyinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi müəyyən səlahiyyət prinsiplərinə riayət edilməsi sayəsində mümkün olur. Bu prinsiplərin mahiyyəti belədir:

Səlahiyyətlərin verilməsi gözlənilən nəticəyə uyğun həyata keçirilməlidir; tabeliyində olan şəxsin tələb olunan nəticəni əldə etmək üçün kifayət qədər səlahiyyəti olmalıdır;

Səlahiyyətlərin ötürülməsi idarəetmə xətti ilə həyata keçirilməlidir ki, hər bir tabeliyində olan şəxs ona konkret kimin səlahiyyət verdiyini, kimə cavabdeh olduğunu bilsin;

Hər bir lider öz səlahiyyətləri daxilində qərarlar qəbul edir. Onun səlahiyyətlərini aşan hər şey idarəetmənin ən yüksək səviyyələrinə ötürülür;

Yalnız səlahiyyətlər ötürülür; Yuxarı zabit tabeliyində olanın hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıyır.

Nümayəndəlik sənəti yeni ideyaları qəbul etməkdən, müəyyən məsələləri idarəetmənin aşağı səviyyəsinə həvalə etmək istəyindən, aşağı idarəetmə səviyyəsinə etibar etmək bacarığından, həyata keçirmək istəyindən asılıdır. ümumi nəzarət. Səlahiyyətlərin verilməsi məsuliyyətdən yayınma yolu deyil. Bu idarəetmə əməyinin bölgüsünün bir formasıdır ki, bu da onun səmərəliliyini artırmağa imkan verir. Nümayəndə heyəti rəhbərin işini asanlaşdırır, lakin onu son qərarlar vermək məsuliyyətindən, onu lider edən məsuliyyətdən azad etmir. Müasir nəzəriyyələr menecerə yeniyə doğru getməyi, onu planlaşdırmağı və onunla gətirəcəkləri üçün əvvəlcədən hazırlamağı tövsiyə edir. Bu, menecerə nümayəndə heyətinin köməyi ilə təşkilatın işində qaçılmaz dəyişikliklərin gedişatına fəal təsir göstərməyə imkan verir.

Fəsil 8. Üfüqi BAĞLARIN FORMALAŞDIRILMASI

Təşkilatların inkişafında ən mühüm tendensiya ən yüksək səviyyədə qəbul edilən qərarların sayının azalması, təşkilatın geniş məlumatı emal etmək və yaranan vəziyyətlərə tez reaksiya vermək qabiliyyətinin artmasıdır. Bu, aşağı səviyyələrə daha çox səlahiyyət verilməsi, idarəetmə qərarlarının qəbulu mərkəzlərinin problemin yarandığı və məlumatın haradan gəldiyi yerə köçürülməsi ilə əldə edilir.

Bəzi hallarda aşağı səviyyələrin səlahiyyətləndirilməsi də mümkündür şaquli əlaqələr, çünki resurslar hər bir istehsal bölməsinə ayrıca təyin edilir, bu da çox vaxt problemləri həll edərkən digər bölmələr haqqında məlumat tələb etmir. Lakin səlahiyyətlərin aşağı səviyyələrə ötürülməsi müvafiq resurslar təmin edilmədən həyata keçirilirsə, onda inkişaf tələb olunur. üfüqi bağlantılar. Bu, paylaşılan resurslar və onlardan necə istifadə oluna biləcəyi ilə bağlı bütün məlumatları əldə etmək üçün lazımdır. Bəzi hallarda, sözdə qeyri-rəsmi proseslər formal dizayn edilmiş strukturun performansını yaxşılaşdıran. Bu proseslər zəruri və qaçılmazdır. Məhz buna görə də təşkilatlar elə qurulmalıdır ki, bu proseslərin kortəbii yaranmasına mane olmasın, bəzi hallarda isə onların inkişafına töhfə versin.

Üfüqi keçidlərin bir neçə forması var. Bəziləri sadə, aydın və ucuzdur, digərləri daha mürəkkəb, bahalı və formalaşdırmaq üçün daha çox səy tələb edir.

Üfüqi keçidlərin əsas formaları

Üfüqi bağlantıların ümumi formaları arasında aşağıdakılar var:

Ümumi problemin həlli ilə bağlı qarşılıqlı əlaqədə olan liderlər arasında birbaşa təmasların istifadəsi;

Fəaliyyətlərinin əsas məsələləri üzrə güclü əlaqələri olan iki şöbə arasında əlaqənin yaradılması;

Bir neçə şöbəni əhatə edən problemləri həll etmək üçün müvəqqəti işçi qruplarının yaradılması;

Fasiləli çarpaz funksional problemləri həll etmək üçün daimi qrupun yaradılması;

Horizontal proseslərin idarə edilməsində yeni “inteqrasiya edən” orqanların yaradılması;

Funksiyaların və fəaliyyətlərin əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndiyi təqdirdə, inteqrasiyadan liderin əlaqələndirici roluna keçid;

Matris idarəetmə strukturları altında problemlərin həllinin kritik nöqtələrində ikili məsuliyyətin yaradılması.

Bu formaların əsasını nəzərdən keçirin.

Birbaşa əlaqə

Üfüqi bağların ən sadə və ən ucuz formasıdır birbaşa əlaqəümumi problemlə məşğul olan liderlər arasında.

Məsələn, bir mağaza varsa A sexə gedən vəzifə üzrə tapşırıqları artıqlaması ilə yerinə yetirdi B, daha sonra şaquli nəzarət sisteminə görə dükan qərarını verir B super təyyarə yeni məhsullar emalatxanalar Aən yüksək səviyyədə - zavodun idarə edilməsində qəbul edilməlidir. Birbaşa əlaqə vasitəsilə mağaza rəhbərləri A Və B bir-biri ilə ünsiyyət qurub ortaq qərara gəlmək. Əgər belə bir yanaşma mümkün olsaydı, yuxarıda qərar verilən gündəlik problemlərin sayı xeyli azalardı. Yüksək səviyyəli menecerlər aşağı səviyyəli menecerlər arasında birbaşa təmas vasitəsilə həlli çətin olan problemlərə diqqət yetirərdilər. Bu, məlumatların işlənməsini daha aşağı nəzarət səviyyəsinə gətirir və mağaza rəhbərləri kimi qərarların keyfiyyətini artırır A Və B qəbul edilən qərarla birbaşa əlaqəli olan daha çox məlumata malikdir. Ancaq bu vəziyyətdə mağaza müdirlərinin bir təhlükəsi var A Və B bütövlükdə təşkilatın maraqlarına uyğun olmayan qərar qəbul edə bilər. Belə halların qarşısını almaq üçün təşkilatda aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarların nəticələrini qiymətləndirmək üçün informasiya sistemi olmalıdır.

Qeyri-rəsmi ünsiyyət təcrübəsini təkmilləşdirməyin başqa yolları da var. Bir çox təşkilat işçilərin bir şöbədən digərinə üfüqi keçidini tətbiq edir. Bu təcrübə adətən kadrların inkişafı proqramının bir hissəsidir. Bu cür keçidlər işçilərə müxtəlif departamentlərdə təcrübə qazanmağa, digər şöbələrdən olan həmkarları ilə ünsiyyət əlaqələri qurmağa imkan verir. Bu, qeyri-rəsmi ünsiyyət vasitələrindən - telefon danışıqlarından, şəxsi təmaslardan və görüşlərdən sürətlə istifadə etməyə kömək edir. Bu təcrübəsi olmayan işçilər tez-tez istifadə edirlər yazılı sənədlər. İşçilərin üfüqi olaraq keçidi ünsiyyəti yaxşılaşdırır və daha effektiv əlaqələri asanlaşdırır, onları daha az rəsmi edir. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, işçilərin bir-birindən asılı bölmələrə köçürülməsi tez-tez və müntəzəm olaraq həyata keçirilməlidir ki, bu təmaslar nəticəsində alınan məlumatlar köhnəlməsin. Əgər iki şöbə arasında əlaqələrin sayı artırsa, o zaman şöbələr arasında əlaqə yaratmaq üçün xüsusi işçilər təyin etmək məqsədəuyğun ola bilər.

Hədəf qrupları

Birbaşa əlaqələr, inteqrasiya mexanizmi kimi, həmişə tətbiq olunmur. Onlar olduğu hallarda istifadə olunur ümumi iş iki bölmə və ya iki funksiya iştirak edir. Problemin həlli daha çox şöbələrin cəlb edilməsini tələb etdikdə, birbaşa təmaslar birgə qərar qəbul etmək imkanı vermir. Bu problemlər adətən idarəetmə iyerarxiyasında daha yüksək səviyyədə həll edilir. Bildiyiniz kimi, belə hallar kifayət qədər tez-tez baş verir.

Hədəf qrupları - həll etmək üçün üfüqi əlaqə formasıdır ümumi problemlər müxtəlif profilli şöbələr. Hədəf qrupu bu işlə məşğul olan bütün şöbələrin mütəxəssislərindən cəlb edilir. Bəziləri məşğuldur Hədəf qrupu tam iş günü, digərləri part-time. İşçi qrup müvəqqətidir, problem həll olunana qədər mövcuddur. Onun qərarı ilə qrupun bütün üzvləri əvvəlki vəziyyətinə qayıdırlar rəsmi vəzifələr. Hədəf qruplarında proqramların həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyətindən asılı olaraq problemlərin həlli idarəetmənin yuxarı pillələrindən aşağı səviyyələrinə keçir. Bu qrup yanaşması ilə problemin həllində iştirak edən hər bir bölmə hədəf qrupu lazımi məlumatlarla təmin edir. İşçi qrupun üzvləri qərarın öz bölmələrinə təsirini də qiymətləndirə bilərlər.

Komandalar

Xüsusi tapşırıqların icrası zamanı daha çox problemlər yaranır. Birbaşa təmasların və hədəf qrupların istifadəsi inteqrasiyanı təmin etmək üçün yetərli olmaya bilər. Qərarların gecikmələri uzandıqca və ünsiyyət xətləri genişləndikcə, yüksək səviyyəli rəhbərlər gündəlik əməliyyatlara daha çox vaxt sərf etməyə məcbur olurlar. Bu halda daimi qrup yaratmaq lazımdır (əmr)ən ümumi problemləri həll etmək üçün. Belə komandalar gündəlik və ya həftəlik bir araya gələrək məsələləri müzakirə edə bilərlər. Komandalar müxtəlif səviyyələrdə yaradıla bilər. Ümumiyyətlə, komanda iyerarxiyası tərtib edilə bilər. Komanda strukturunun dizaynı müəyyən edilmiş bölmələrin problemlərinin xarakterini əks etdirir funksional sahələr fəaliyyətlər, proseslər, məhsullar və ya xüsusi layihələr. Hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini tələb edən tapşırıqlar nə qədər çox olarsa, komandaların fəaliyyət göstərməli olduğu səviyyələrin sayı bir o qədər çox olar, bəzi hallarda isə onların səlahiyyət dairəsi bir o qədər geniş olar.

Effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün şərtlər

Qrup metodundan istifadə ən ağlabatan qərarlara gəlməyə imkan verir. Yığılmış təcrübə qrupların fəaliyyətinin effektiv olduğu situasiyaları müəyyən etməyə imkan verir.

1. İşçilərin motivasiya sistemi.İştirakçıların qrupun ümumi tapşırıqlarını yerinə yetirməyə meylinin dərəcəsi qrupun işinin nə dərəcədə motivasiyalı olması, onun üzvlərinin tapşırıqların əhəmiyyətini nə dərəcədə təsəvvür etmələri, onların işinin necə qiymətləndiriləcəyi və nəzərə alınacağı ilə müəyyən edilir. İşçinin ümumi vəzifələr haqqında aydın başa düşülməsi hədəf qrupunun formalaşması prosesinin ilk şərtidir. Onun tərkibi yuxarı rəhbərliyin tapşırığa verdiyi əhəmiyyətdən asılıdır. Rəhbərlik hədəf qrupa əhəmiyyət vermirsə, təbii olaraq resursları israf etmək istəmir və aşağı gəlirli işçiləri qrupa daxil edir. Bəzən işçilər növbə ilə təyin olunur. Tabeliyində olanlar adətən məşğul olduqlarını bildirərək etirazlarını əsaslandırırlar, rəhbərlər isə növbə onlara çatdığı üçün əvvəlki işlərini onlardan götürmür, yenisini götürməyi təklif edirlər. İxtisaslı komanda üzvlərinin təyin edilməsi, qrup üçün mükafat sistemlərinin müəyyən edilməsi, qrup üzvlərinin əvvəlki tapşırıqlardan azad edilməsi - bütün bunlar liderlər hədəf qrupu ciddi qəbul etdikdə və onun işinə önəm verdikdə baş verir.

2. Xətt rəhbərlərinin təyin edilməsi. Hədəf qrupunun müəyyən hissəsi birgə qərarların icrasına cavabdeh olan işçilərdən ibarət olmalıdır. Bu işçilər çox vaxt xətt menecerləridir. Problem həmişə mütəxəssislərin təcrid olunmuş şəkildə işləməsinin nəticəsi deyil. Çox vaxt mütəxəssislər kömək üçün menecerə müraciət edirlər, lakin onun məşğul qrafiki səbəbindən onlara kömək edə bilməyəcəyi cavabı alırlar. Bu hallarda işçi qrupları və komandalar yaratmaq baha başa gələ bilər və vaxt itkisinə səbəb ola bilər. Hədəf qruplarında xətt rəhbərlərinin iştirakını təmin etmək üçün təşkilat elə qurulmalıdır ki, üfüqi kommunikasiyalara çəkilən xərclər menecerlərə ayrılan vəsaitlərdə əks olunsun. Hədəf qrupları və ya komandalar məlumat axınını azaltmağa və eyni zamanda qərar qəbul etmə vaxtını azaltmağa imkan verərsə, xətt menecerlərinin cəlb edilməsi vacib olacaqdır.

3. İştirakçılar qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumata malik olmalıdırlar. Bu qayda tez-tez pozulur. Qərarın təsirinə məruz qalan bütün idarələr onun qəbulunda iştirak etməlidir. Yaxşı nəticələr görüləcək işləri nəzərdə tutan və bütün ifaçıların davranışını tövsiyə edən əvvəlcədən hazırlanmış proqramlarla əldə edilir. Bu, hansı bölmələrin təsirləndiyini müəyyən etməyi asanlaşdırır. bu iş. Qrup üzvünün hansı səviyyədə olması lazım olduğuna da qərar verməliyik. Səviyyə vahiddən, digərləri ilə əlaqələrindən asılı olaraq fərqli ola bilər təşkilati strukturlar və hər bir bölmənin qarşısında duran vəzifələrin qeyri-müəyyənlik dərəcəsi.

4. İştirakçılar öz bölmələrini işə cəlb etmək səlahiyyətinə malik olmalıdırlar.Əgər konkret tapşırıq qoyulubsa, iştirakçılar onu yerinə yetirmək üçün lazım olan resurslardan istifadə etməlidirlər. Bu məqsədlə qrup bu vəzifə ilə əlaqəli bütün bölmələrə təsir etmək üçün xüsusi səlahiyyətə malik olmalıdır. Müəyyən şəraitdə qrupun belə səlahiyyətləri olmaya bilər, lakin onun fəaliyyəti tövsiyələr, məlumatların toplanması, məsləhətlərin işlənməsi və s. formada faydalıdır. Eyni zamanda, üfüqi keçidlərin istifadəsi sayəsində idarəetmənin ən yüksək səviyyələrinə yönəlmiş məlumat axınının boşaldılması baş verir. Müvəffəqiyyət o zaman əldə edilir ki, hədəf qrupunda iştirak edən rəhbərlər lazımi resursları cəlb etmək üçün müvafiq məlumat və səlahiyyətlərə malik olan təşkilat səviyyəsinə aid olsunlar.

5. Bilik və məlumatlara əsaslanan təsir. Səlahiyyətli və zəruri məlumatlara malik olan hədəf nümayəndələr qrupunda iştirakın müsbət cəhətlərindən biri də qrupun müxtəlif idarəetmə səviyyələrindən olan işçilərdən təşkil oluna bilməsidir. Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, struktur fərqləri həm təşkilatlar arasında, həm də təşkilat daxilindəki şöbələr arasında mövcuddur. İstehsal bölmələri kimi bir-birindən asılı olan vəzifələr daha yüksək səviyyələrdə məlumat və səlahiyyətlərin cəmləşməsinə səbəb olur. Eyni zamanda, müxtəlif növ texniki tapşırıqlar səlahiyyətlərin və məlumatların aşağı səviyyələrdə cəmləşməsinə səbəb olur. Bunu nəzərə alaraq, hədəf qrupları təşkilatın diaqonalını təmsil etməlidir.

İşdə effektiv olmaq üçün problemin həlli prosesini gecikdirməmək üçün status fərqləri uyğunlaşdırılmalıdır. Bunun üçün təşkilatda belə norma və qaydaların işlənib hazırlanması tələb olunur ki, onların təsiri idarəetmə iyerarxiyasındakı mövqeyə deyil, bilik və məlumatlara əsaslanır. Əgər təşkilat diaqonal qruplardan istifadə edirsə və hələ də müxtəlif vəzifələrdə olan insanlar arasında maneə saxlayırsa, o zaman qrupların işi səmərəsiz olacaq. O zaman səylər hüquq və vəzifələrin bölgüsünün dəyişdirilməsinə yönəldilməlidir.

6. Üfüqi idarəetmə prosesi şaquli proseslə birləşdirilməlidir. Qrupların qərar qəbul etmə prosesi vəsaitlərin bölüşdürülməsi sistemini məhv etmir, əksinə onu tamamlayır və resursların bölüşdürülməsi üzrə səmərəli qərarların qəbul edilməsinə kömək edir. Şaquli proseslərlə yanaşı üfüqi proseslər də istifadə olunur. Ancaq bir-birini əvəz etmirlər. Üfüqi proseslər daha aşağı səviyyələrdə qərarların qəbul edilməsi lazım olduqda istifadə olunur, ona görə də bu proseslər gündəlik qərar qəbul etmə proseslərinin bir hissəsi olmalıdır.

Müəyyən müddət ərzində işləyən hədəf qrupu formalaşdırarkən, tapşırıqların yerinə yetirilməsi üsulları ilə bağlı sual yaranır. İşçi öz bölməsində vəzifədən tamamilə azad edilə və yalnız hədəf qrupda işləyə bilər. Və ya qismən azad edilə bilər daimi iş və vaxtın bir hissəsini hədəf qrupunda, digər hissəsini isə birbaşa vəzifələrinin icrasına sərf edirlər. Bu üsuldan əsasən istifadə olunur dizayn təşkilatları. Təşkilat funksional və ya matris ola bilər, işçilər eyni anda bir neçə layihədə və ya yalnız birində işləyə bilər. Təcrübə göstərir ki, bir qrupda az sayda tam ştatlı insanlar və ən çox part-time iştirakçıları ilə yaxşı nəticələr əldə etmək mümkündür. Bu halda, xüsusi texniki, istehsalat və inkişaflarla, ixtisaslaşdırılmış şöbələrin işçiləri ilə əlaqə kəsilmir iqtisadi sahələr. Belə təşkilati həll layihə iştirakçılarının ixtisaslaşdırılmış bölmələrdən ayrılması ilə müqayisədə üstünlüklərə malik hesab edilir. Texniki məlumatın böyük hissəsi birbaşa qrupun bir çox qarşılıqlı əlaqəsi vasitəsilə axdığından, qrupdan kənar məlumat mənbələrindən kəsilmək problemləri effektiv şəkildə həll etmir.

Yalnız layihə işləri ilə məşğul olan işçilərin və layihə işini öz şöbələrində birbaşa tapşırıqların icrası ilə birləşdirən işçilərin birləşməsi hesab olunur. ən yaxşı variantdır. Bununla belə, layihənin tam ştatlı işçilərinin yarıdan çoxunun və ya azının işçi qrupun işində iştirak edib-etməməsində əhəmiyyətli fərq var. Təcrübə göstərir ki, qrupun marağı nöqteyi-nəzərindən layihə ilə tam məşğul olan işçilərin sayının artırılması çox az şey verir. Məlumdur ki, məsələn, layihəyə 50 nəfər cəlb olunarsa, 5-dən 10 nəfərə qədər layihə ilə tam məşğul olan işçilər komandası kifayət qədər kifayətdir. Qrupun ölçüsü nə qədər böyükdürsə, alt qrupların formalaşması ehtimalı bir o qədər yüksəkdir və qərarların qəbulunda iştirak etmək qrupun hər bir üzvünü bir o qədər az tutur. Bundan əlavə, təşkilati nöqteyi-nəzərdən, vaxtının bir hissəsini layihəyə ayıran daha çox sayda işçi heyətin daha çevik idarə edilməsinə və ən ixtisaslı mütəxəssislərin istifadəsinə imkan verir.

7. Münaqişənin həlli təcrübəsi. Hədəf qrupunda münaqişələr ona görə yarana bilər ki, bir vahidin meyarlarına görə üstünlük verilən həll eyni zamanda digərinin meyarlarına cavab verməsin. Münaqişə yarandıqda, mütəxəssislər bu və ya digər həll variantının qiymətləndirilməsi, üstünlükləri haqqında məlumat mübadiləsi aparır və sonra əksər şöbələrin meyarlarına cavab verən yeni alternativ yollar axtarırlar. Nəticədə bütün təşkilatın nöqteyi-nəzərindən adekvat qərar qəbul edilir.

Başqa bir yanaşma, işçilərin öz departamentlərinin üstünlük verdiyi alternativi qəbul etmələridir. Eyni zamanda, qərarlara müəyyən dəyişikliklər də əlavə etməklə güzəştə gedirlər. Bu şəkildə kompromis əldə edilir. Bu, daha az effektivdir, çünki münaqişə yeni alternativlərin axtarışına təkan vermir. Bundan əlavə, müəyyən bir vahid tərəfindən seçilmiş alternativi qəbul etmək ehtimalı tam və tam təminat olmadıqda artır. zəruri məlumatlar. Problemin həlli böyük sərmayələr tələb etmədikdə və eyni zamanda həlli təklif edən şöbələrin nümayəndələrinin səriştəsinə etibar etmək olarsa, kompromis yanaşma inkişaf etdirilir.

Müəyyən şərtlər daxilində münaqişənin qarşısını almaq üçün tədbirlər görmək vacibdir. Çox vaxt münaqişə peşəkar mədəniyyətin və ya biliyin olmamasının nəticəsi ola bilər, bu halda qrup daxilində yaranan toqquşmalara vaxt itirmək mənasızdır. Burada kompromis yanaşması səmərəsizdir, çünki münaqişənin stimullaşdırdığı axtarışları istisna edir. Bundan əlavə, münaqişə qalır, lakin o, arxa plana keçir və təşkilatın məqsədlərinə cavab verməyən üsullarla həll olunur. Belə bir şəraitdə münaqişəyə son qoymaq üçün rəsmi mövqedən və ya təcrübədən istifadə qrupun işində itkiləri azalda bilər. Qrupda yaranan problemlərin uğurlu həlli üçün onun üzvlərinin səriştəsi, orada sağlam iş mühitinin yaradılması və daimi ardıcıllıq vacibdir.

8. İdarəetmə. Qrupun başında kimin olması vacib sualdır. Problem bir şöbəyə digərlərindən daha çox təsir etdikdə, o departamentin rəhbəri təbii olaraq komanda lideri roluna daha uyğun gəlir. Müəyyən şöbələrin rolları vaxtaşırı dəyişdikdə (məsələn, yeni məhsullar hazırlayarkən) lider seçimi xüsusi araşdırma mövzusuna çevrilir. Bu, liderin şəxsi keyfiyyətlərini və təcrübəsini nəzərə alır. Digər hallarda, məlumatlara xüsusi çıxışı olan bölmələr qərarların qəbuluna üstünlük təşkil edə bilər. Daha sonra qrupda inteqrasiya funksiyalarının bu bölmələrdən birinin rəhbərinə həvalə edilməsi məqsədəuyğun olur.
Elmlər sistemində təşkilat nəzəriyyəsi Qeyri-axın istehsalın təşkili üsulları, texnoloji və mövzu ixtisaslaşması, istehsalın təşkilinin qarışıq forması

İstənilən təşkilatda səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi məsələsi yaranır ki, bu da qurumun strukturunu seçərkən ən mühüm problemdir. Eyni zamanda, iki əsas fərqli yanaşma mövcuddur: mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə. Mərkəzləşdirmə- qərar qəbul etmə hüquqlarının idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində cəmləşməsi. İdarəetmə dərəcəsi- bir rəhbərə birbaşa hesabat verən insanların sayı. Mərkəzsizləşdirmə– qərar qəbul etmə hüquqlarının idarəetmənin aşağı səviyyələrinə verilməsi və ya verilməsi. Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, bütün səlahiyyətlər mərkəzləşdirilə və ya mərkəzləşdirilə bilməz. Tam mərkəzləşdirməyə insanların məhdud vaxt, bilik, təcrübə resursları olması və eyni zamanda yalnız müəyyən sayda problemləri həll edə bilməsi, məhdud miqdarda məlumatı mənimsəyə bilməsi mane olur.Təşkilat nəzarəti itirəcəyinə görə tam mərkəzsizləşdirmə mümkün deyil. və xaos vəziyyətinə düşür. Bu, istər-istəməz ona gətirib çıxarır ki, bir baxımdan mərkəzləşmə eyni zamanda digər tərəfdən əks proses tələb edir. Beləliklə, müəyyən problemlərin həllinin daha yüksək idarəetmə strukturunda həddən artıq cəmləşməsi ona gətirib çıxaracaq ki, onların əksəriyyəti qaçılmaz olaraq aşağı mərtəbələrdə qəbul ediləcək və bu, onların keyfiyyətini heç bir şəkildə artırmayacaq, lakin səmərəliliyi azaldacaq və idarəetmənin bürokratikləşməsi. İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi və mərkəzsizləşdirilməsi kimi inkişaf edə bilər genişlikdə, və dərinliyə. Birinci halda danışırıq bu mövzunun nəzarət etdiyi problemlərin sayının artması haqqında; ikincidə - onların daha hərtərəfli və ətraflı öyrənilməsi haqqında, əks halda idarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyələrində həyata keçirilə bilər. Təşkilatda və onun bölmələrində mərkəzləşmə və ya qeyri-mərkəzləşdirmə dərəcəsi aşağıdakı dəyişənlərdən istifadə etməklə ölçülür: - idarəetmənin hər bir səviyyəsində qəbul edilən qərarların sayı; - qəbul edilən qərarların təşkilat üçün əhəmiyyəti; - qərarın icrasına nəzarətin dərəcəsi.

Kiçik bir təşkilatda bütün qərarları onun rəhbəri verə bilər. Bununla belə, təşkilatın ölçüsünün, işin miqyasının və mürəkkəbliyinin artması ilə menecerin qərar qəbulu ilə həddən artıq yükləndiyi və səlahiyyətlərin verilməsinə (mərkəzsizləşdirmə) ehtiyac yaranacağı bir vəziyyət yarana bilər. Mərkəzsizləşdirmə hakimiyyətin təşkilat daxilində geniş şəkildə paylandığını göstərir, mərkəzləşdirmə isə hakimiyyətin təşkilatın yuxarı hissəsində saxlanılması deməkdir.

Mərkəzləşdirmə- bu, qərar vermə hüquqlarının təmərküzləşməsi, təşkilat rəhbərliyinin ən yüksək səviyyəsində səlahiyyətlərin cəmləşməsidir. Mərkəzsizləşdirmə- bu, bir sıra əsas qərarlar üçün məsuliyyətin ötürülməsi və ya həvalə edilməsi və nəticədə bu məsuliyyətə uyğun hüquqların təşkilatın idarəetmənin aşağı səviyyələrinə ötürülməsidir.

Mərkəzləşdirmənin üstünlükləri

1. Mərkəzləşdirmə ixtisaslaşdırılmış müstəqil funksiyalara nəzarəti və koordinasiyanı təkmilləşdirir, daha az təcrübəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən səhv qərarların sayını və həcmini azaldır. 2. Güclü mərkəzləşdirilmiş nəzarət təşkilatın bəzi şöbələrinin başqalarının və ya bütövlükdə təşkilatın hesabına böyüməsi və inkişaf etməsi vəziyyətindən qaçır. 3. Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə mərkəzi inzibati orqanın əməkdaşlarının təcrübə və biliklərindən daha qənaətlə və asan istifadə etməyə imkan verir.

Təşkilatın əlaqələrinin hərəkətlərinin yüksək koordinasiyasını təmin etməyə imkan verir; - Şöbələrin fəaliyyətinə nəzarəti təkmilləşdirir; - qərarların qəbulu zamanı səhvlərin sayını azaldır; - qərarların qəbulu prosesinin ümumi vəziyyəti daha yaxşı bilən, daha geniş dünyagörüşü, biliyi, təcrübəsi olan şəxslərin əlində cəmləşməsində; - müvafiq xərclərə qənaətə səbəb olan idarəetmə funksiyalarının əsassız təkrarlanmasının aradan qaldırılmasında; - idarəetmə prosesinin strateji istiqamətinin gücləndirilməsində və zəruri hallarda təşkilatın fəaliyyətinin əsas sahələrində resursların cəmləşməsinin təmin edilməsində.

Mərkəzləşdirmənin mənfi cəhətləri:- məlumatın ötürülməsinə çox vaxt sərf olunur, bu prosesdə onun əhəmiyyətli hissəsi itirilir və ya təhrif olunur; - ən vacib qərarlar həyatdan uzaq olan və konkret vəziyyət haqqında zəif təsəvvürü olan insanlar tərəfindən qəbul edilir, eyni zamanda, vəziyyətlə tanış olan ifaçılar qərarların hazırlanması və qəbulundan kənarlaşdırılır; və onlar zorla onların üzərinə qoyulur. - qərarlar kifayət qədər keyfiyyətli deyil və praktikada səmərəsiz həyata keçirilir.

Təşkilatın istehsal problemlərinin həllində şəxsi heyətin yaradıcı təşəbbüsünün boğulması;

İdarəetmənin səmərəliliyinin azalması;

Kadrların yeni istehsal və iş şəraitinə uyğunlaşma qabiliyyətinin azaldılması.

Mərkəzsizləşdirmənin üstünlükləri

1. Xüsusilə iri təşkilatları mərkəzləşdirilmiş qaydada idarə etmək bunun üçün tələb olunan çoxlu informasiyaya və nəticədə qərarların qəbulu prosesinin mürəkkəbliyinə görə mümkün deyil.

2. Mərkəzsizləşdirmə qərar qəbul etmək hüququnu yaranmış problemə ən yaxın olan və deməli, onu ən yaxşı bilən rəhbərə verir.

3. Mərkəzsizləşdirmə təşəbbüsü təşviq edir və fərdin təşkilatla eyniləşməsinə imkan verir. Mərkəzləşdirilməmiş bir yanaşmada təşkilatın ən böyük bölməsi onun rəhbərinə çox kiçik görünür və o, onun fəaliyyətini tam başa düşə, ona tam nəzarət edə və özünü bu bölmənin bir hissəsi kimi hiss edə bilər. Müstəqil bir sahibkarın bütün işində olduğu kimi, belə bir icraçı da öz bölməsində həvəsli ola bilər. 4. Mərkəzsizləşdirmə gənc liderə karyerasının lap əvvəlində mühüm qərarlar qəbul etmək imkanı verməklə onu yüksək vəzifələrə hazırlamağa kömək edir. Bu, təşkilata istedadlı liderlərin axınını təmin edir. Güman edilir ki, istedadlı liderlər doğulmur, təcrübə qazanma prosesində olurlar. Səviyyədən yuxarı vəzifəyə yüksəlmək üçün vaxt çərçivəsi qısaldığından, mərkəzsizləşdirmə iddialı və iddialı gənc idarəçini firmada qalmağa və onunla birlikdə böyüməyə təşviq edir.

Problemləri tez həll etməyə imkan verir; - obyektiv qərarlar qəbul etməyə imkan verir; - təşkilata çeviklik verir; - təşəbbüskarlığı stimullaşdırır, orta və aşağı səviyyəli menecerlərin yaradıcılıq qabiliyyətlərini inkişaf etdirir; - ofis işlərinin maya dəyərini azaldır; - imtina etməyə imkan verir ətraflı təlimatlar mərkəzdən, bununla da onun ikinci dərəcəli problemlərlə həddindən artıq yüklənməsini azaldır və informasiya axınını azaldır. Mərkəzsizləşdirmənin çatışmazlıqları:- qərar qəbuletmə prosesinin təcrid olunması və onun idarəetmə strukturunun aşağı mərtəbələrində cəmləşməsi səbəbindən digər şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın maraqları çox vaxt zəif nəzərə alınır və ya tamamilə nəzərə alınmır; - qərarlar çox vaxt taktiki xarakter daşıyır, kiçik, səmərəsiz olur; - qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu üçün ümumi qayda və prosedurların olmaması.

Hərəkətlərdə nəzarətin və birliyin zəifləməsi;

Yaranan xassələrin təzahürü (inf. sistemdə bütövlük xassələrinin, yəni tərkib elementlərinə xas olmayan belə xassələrin olması; e. kəmiyyət dəyişikliklərinin keyfiyyət dəyişikliklərinə keçməsi prinsipinin təzahür formalarından biridir; bütövlük, sistemdə yeni bütövlük xassələrinin olması, yəni heç bir tərkib elementinin malik olmadığı xüsusiyyətlər);

struktur əlaqələrini təcrid etməyə çalışmaq.

Praktikada isə tam mərkəzləşdirilmiş və ya mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlar yoxdur. Bu cür təşkilatlar yalnız müəyyən kontinuumun məhdudlaşdırıcı nöqtələrini təmsil edir, onların arasında praktikada rast gəlinən bütün növ strukturlar yerləşir. Mərkəzləşdirmə dərəcəsi kritik qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan səlahiyyətlərin əksəriyyətinin (əgər hamısı olmasa da) idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində qaldığı təşkilatdan, bu hüquq və səlahiyyətlərin əksəriyyətinin idarəetmənin aşağı səviyyələrinə həvalə edildiyi təşkilata qədər dəyişir. Fərq yalnız hüquq və səlahiyyətlərin verilməsinin nisbi dərəcəsindədir. Buna görə də hər hansı bir təşkilatı yalnız başqa təşkilatlarla müqayisədə və ya özü ilə müqayisədə mərkəzləşdirilmiş və ya qeyri-mərkəzləşdirilmiş adlandırmaq olar, lakin başqa dövrlərdə. Məsələn, IBM nisbətən mərkəzləşdirilmiş idarəetmə strukturuna malikdir, lakin mərkəzləşdirilməmiş strukturların istifadəsini genişləndirir. Məsələn, Avropada IBM bütün filial və şöbələrini beş iqtisadi mərkəzə bölmüşdür. Bu mərkəzlərin rəhbərlərinə şöbələrin ən mühüm iqtisadi göstəricilərini müəyyən edən qərarlar qəbul etmək üçün çox böyük hüquqlar verilir.

Bu təşkilatın başqaları ilə müqayisədə necə mərkəzləşdiyini başa düşmək üçün aşağıdakı xüsusiyyətləri müəyyən edə bilərsiniz.

1. İdarəetmənin aşağı səviyyələrində qəbul edilən qərarların sayı. Aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarların sayı nə qədər çox olarsa, mərkəzsizləşdirmə dərəcəsi də bir o qədər yüksək olar.

2. Aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarların əhəmiyyəti. Mərkəzləşdirilməmiş bir təşkilatda orta və aşağı səviyyəli menecerlər əhəmiyyətli maddi və əmək ehtiyatlarının dəyəri və ya təşkilatın fəaliyyətinin yeni istiqamətə yönəldilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edə bilərlər.

3. Aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarların nəticələri. Aşağı və orta səviyyəli menecerlər birdən çox funksiyaya təsir edən qərarlar qəbul edə bilirlərsə, o zaman təşkilat mərkəzləşdirilməmiş kimi görünür.

4. Tabeliyində olanların işinə nəzarətin həcmi. Yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmiş bir təşkilatda, yüksək səviyyəli rəhbərlik, bütün bu qərarların düzgün olduğunu güman edərək, tabeçiliyində olanların gündəlik qərarlarını nadir hallarda nəzərdən keçirir. Rəhbərliyin hərəkətlərinin qiymətləndirilməsi əldə edilmiş ümumi nəticələr, xüsusən də təşkilatın gəlirlilik və artım səviyyəsi əsasında aparılır.

Eyni təşkilat daxilində bəzi şöbələr digərlərinə nisbətən daha çox mərkəzləşə bilər. Mağaza menecerləri və üstünlük verilən kirayəçilər (məsələn, McDonald's restoranlar şəbəkəsində onlar öz personalı haqqında qərar vermək üçün demək olar ki, qeyri-məhdud səlahiyyətə malikdirlər və satın alınan məhsulları seçməkdə müəyyən səlahiyyətlərə malikdirlər. Bu firmada yeni restoranların və mağazaların yerləşməsi ilə bağlı qərarlar qiymətləri və yeni məhsul buraxılışlarını müəyyən edən qərarlar isə yalnız yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən qəbul edildiyi halda, orta səviyyəli menecerlərdir. Adi xəstəxanalarda inzibati funksiyalar yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilmişdir, lakin tibb işçiləri və hər şeydən əvvəl, həkimlər demək olar ki, tamamilə muxtar və müstəqildirlər. onların hərəkətləri.Müxtəlif kafedralardakı universitetlər, müəllimin dərs dediyi kursun məzmununu dəyişmək hüququna malik olması çox fərqli ola bilər.

Təşkilatın bu və ya digər dərəcədə mərkəzləşdirilməsi və ya qeyri-mərkəzləşdirilməsindən danışarkən, biz əslində qiymət, məhsulun inkişafı, marketinq və bununla bağlı məsələlər kimi sahələrdə kritik qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən aşağı idarəetmə səviyyələrinə həvalə dərəcəsini müəyyən edirik. ayrı-ayrı struktur bölmələrinin fəaliyyətinə. . Hətta yüksək dərəcədə qeyri-mərkəzləşdirilmiş təşkilatlarda belə yüksək rəhbərlik təşkilatın ümumi məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi, strateji planlaşdırma, müxtəlif sahələrdə firma siyasətinin formalaşdırılması, həmkarlar ittifaqları ilə kollektiv sövdələşmələr, maliyyə və mühasibat uçotu sisteminin inkişafı kimi məsələlər üzrə qərar qəbul etmək hüququnu özündə saxlayır. firmanın. Aydındır ki, hər hansı bir departamentin rəhbərliyinə bütövlükdə təşkilatın necə fəaliyyət göstərməli olduğunu diktə etməsinə icazə vermək axmaqlıq olardı. Bənzər səbəblərə görə, yüksək səviyyəli rəhbərlik öz kritik şöbələrinin xərcləri və strateji planları üzərində nəzarəti saxlamalıdır. “General Dynamics” böyük itkilərə məruz qalıb, ona görə ki, idarəetmə strukturunun ciddi şəkildə qeyri-mərkəzləşdirilməsi zamanı bu məsələlərin həlli səlahiyyəti yuxarı rəhbərliyin ixtiyarına buraxılmayıb. Bank of America-nın 1986-cı ildə demək olar ki, 1 milyard dollar itirməsinin səbəblərindən biri kredit qərarlarının həddindən artıq mərkəzsizləşdirilməsi idi. Bir araşdırmaya görə, "Bank of America indi kredit verə bilən filiallarının sayını kəskin şəkildə azaldır və yüksək səviyyəli mərkəzi bank məmurlarının fəaliyyətini müntəzəm olaraq nəzərdən keçirmək üçün məsuliyyət daşıyır."

Güclü təşkilatlarda olsa da mərkəzləşdirilməmiş strukturlar Qərar vermə səlahiyyəti, ən əhəmiyyətli qərarları orta rəhbərliyə həvalə etməlidir böyük firmalar hələ də yalnız idarənin rəhbərliyindən aşağı olmayan səviyyədə kifayət qədər yüksək vəzifə tutan işçilər tərəfindən qəbul edilir. Böyük firmalarda mərkəzsizləşdirmənin bu forması deyilir federal mərkəzsizləşdirmə.