Bazar seqmentləri və m porterin rəqabət strategiyaları. Əsas inkişaf strategiyaları (M.Porterə görə). Xərclərin liderliyi riski

M.Porter universal xarakter daşıyan və istənilən rəqabət qüvvəsinə tətbiq oluna bilən üç əsas strategiya müəyyən etdi. Bu - xərc üstünlüyü, fərqləndirmə və diqqət.

Xərc üstünlüyü kimi fəaliyyət seçimində daha böyük sərbəstlik yaradır qiymət siyasəti, və məhsulun rentabellik səviyyəsinin müəyyən edilməsində. Xərclərin azaldılması strategiyası 19-cu əsrin sonu və 20-ci əsrin əvvəllərində geniş istifadə edilmişdir. Bu gün inkişaf etdiyinə görə yeni populyarlıq qazanır bazar iqtisadiyyatları qiymətlərin və əhalinin gəlirlərinin ümumi azalması demək olan “deflyasiya epoxasına” (bazarların doyması səbəbindən) daxil oldu. Strategiyanın əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, maya dəyərinin azaldılması hesabına istehsal olunan məhsulun keyfiyyətinin əsassız olaraq aşağı düşməsi tez-tez baş verir.

Fərqləndirməşirkət tərəfindən ən çox əmtəə nişanı ilə qorunan unikal xüsusiyyətlərə malik məhsul və ya xidmətin yaradılması deməkdir. Məhsulun unikallığı sadə bəyannamə ilə gücləndirildikdə, o zaman xəyali fərqləndirmədən danışılır. Bu strategiya 20-ci əsrin ikinci yarısında inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda geniş yayılmışdır. istehlak tələbinin doyması və fərdiləşməsi ilə əlaqədardır. Strategiyanın əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, o, çox vaxt AR-GE və innovasiya proseslərinə əhəmiyyətli investisiyalar (investisiyalar) tələb edir.

Fokuslanma- bu, diqqətin bazar seqmentlərindən birinə cəmlənməsidir: xüsusi alıcılar qrupu, mallar və ya onların paylanmasının məhdud coğrafi bölgəsi. Onun əsas çatışmazlığı dəqiq nəticələrə olan tələbdir. marketinq araşdırması, bu həmişə mümkün olmur.

Bu strategiyaların hər biri tələb edir zəruri resurslar, menecerlərin bacarıqları və düzgün idarəetmə hərəkətləri.

Nəticədə, dövrümüzdə şirkətin rəqabət strategiyasına yanaşmanın beş variantı formalaşmışdır, yəni:

1. Xərclərə rəhbərlik strategiyasıçoxlu sayda alıcı cəlb edən məhsul və ya xidmətin istehsalının ümumi xərclərini azaldır.

2. Geniş diferensiasiya strategiyasışirkətin məhsullarına onları rəqabət aparan firmaların məhsullarından fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsinə yönəlmişdir ki, bu da daha çox alıcı cəlb etməyə kömək edir.

3. Optimal məsrəflər strategiyası müştərilərə aşağı məsrəflər və geniş məhsul differensiasiyasının kombinasiyası vasitəsilə pulları üçün daha çox dəyər əldə etməyə imkan verir. Vəzifə oxşar xüsusiyyətlərə və keyfiyyətə malik məhsulların istehsalçılarına nisbətən optimal (ən aşağı) xərcləri və qiymətləri təmin etməkdir.

4. Fokuslanmış strategiya və ya strategiya bazar yeri aşağı qiymətə əsaslanır dar alıcılar seqmentinə yönəlib, burada istehsal xərclərinin aşağı olması səbəbindən şirkət rəqiblərini qabaqlayır.

5. Müəyyən edilmiş strategiya və ya məhsulun fərqləndirilməsinə əsaslanan bazar niş strategiyası, seçilmiş seqmentin nümayəndələrini onların zövqlərinə və tələblərinə ən yaxşı cavab verən mal və ya xidmətlərlə təmin etmək məqsədi daşıyır.

Şəkil 4.1 Beş əsas rəqabət strategiyası

(Michael E. Porterdən. Rəqabət Strategiyası: Nyu York: Azad Mətbuat, 1980. S.35-40)

Əncirdə. 4.1 rəqabət strategiyasına beş əsas yanaşmanı göstərir; onların hər biri bazarda müxtəlif mövqelər tutur və biznesin idarə edilməsinə tamamilə fərqli yanaşmaları nəzərdə tutur. Cədvəldə. 4.1 təqdim etdi xarakter xüsusiyyətləri bu rəqabət strategiyaları (sadəlik üçün diqqət mərkəzində olan strategiyanın iki növü bir başlıq altında birləşdirilir, çünki onların yeganə fərqləndirici xüsusiyyəti rəqabət üstünlüyünün əsasını təşkil edir.

Cədvəl 4.1. Əsas rəqabət strategiyalarının fərqli xüsusiyyətləri

Model İnkişaf Strategiyaları

Mövcud arayış (standart) təşkilatın inkişaf strategiyaları:

· cəmlənmiş böyümə strategiyaları;

· inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları;

· şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları;

· azaldılması strategiyaları.

Onların hər birini nəzərdən keçirək.

Qrup 1. Konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları:

· artıq mənimsənilmiş məhsulun artıq mənimsənilmiş bazarda mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyası (marketinq səyləri hesabına);

artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarlar tapmaq strategiyası;

artıq inkişaf etmiş bazarda yeni məhsulun inkişafı strategiyası.

Qrup 2. İnteqrasiya edilmiş inkişaf strategiyaları:

strategiya tərs şaquli inteqrasiya (təchizatçılarla inteqrasiya);

strategiya irəli inteqrasiya(distribyutorlar və ticarət təşkilatları ilə inteqrasiya).

Qrup 3. Diversifikasiya olunmuş inkişaf strategiyaları:

strategiya mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya(mövcud köhnə istehsal əsasında yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışı; biznesin mərkəzində qalır);

strategiya üfüqi diversifikasiya(istehsal yeni məhsullar By yeni texnologiya artıq inkişaf etmiş bazarda istifadə ediləndən fərqli);

strategiya konqlomeratın diversifikasiyası(şirkət texnoloji cəhətdən artıq istehsal olunanlarla əlaqəsi olmayan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənir; yeni məhsullar yeni bazarlarda satılır; bu, ən çətin inkişaf strategiyasıdır).

Qrup 4. Azaltma strategiyaları:

biznesin ləğvi strategiyası;

· Məhsul yığımı strategiyası (alışların və əmək xərclərinin azaldılması, mövcud məhsulların satışından qısa müddətdə gəlirin maksimallaşdırılması);

· ixtisar strategiyası (bölmələrin və ya qalanları ilə yaxşı uyğun gəlməyən müəssisələrin bağlanması və ya satışı);

· xərclərin azaldılması strategiyası (xərcləri azaltmaq üçün bir sıra tədbirlərin işlənib hazırlanması).

Mövzu 5 SBU-lar və onların imkanlarının müəyyən edilməsi:

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Firmaya təsir edən rəqabət qüvvələrinin və onların qarşılıqlı əlaqə formalarının öyrənilməsi. Təşkilatın inkişafı üçün əsas strategiyaların, əsas strategiyalara xas olan risklərin təhlili. Müəyyən bir müəssisə üçün fərqləndirmə və ya xərclər üzrə liderlik strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 05/01/2011 əlavə edildi


Rəqabət anlayışı və onun növləri. M.Porterə görə rəqabət üstünlüyü amillərinin təhlili, J.-J. Lambin. Bazarın təkamül mərhələləri, həyat dövrü mallar, bazarın təkamül mərhələləri, pulun dəyəri, rəqiblərin məqsəd və strategiyalarının təsnifatı.

kurs işi, 12/19/2010 əlavə edildi


Firmanın rəqabət strategiyalarının təsnifatı. Böhran dövründə Rusiyada korporativ siyasətin spesifik xüsusiyyətləri. Müqayisəli təhlil Rusiyada və digər ölkələrdə firmaların rəqabət strategiyaları. Firmaların antiböhran strategiyalarının əsas növləri və onların xüsusiyyətləri.

kurs işi, 08/06/2015 əlavə edildi


Şirkətin rəqabət strategiyalarının işlənib hazırlanması. Rəqabət üstünlüyünün inkişafında strateji amillər, onun müəyyənləşdirilməsinə yanaşmalar. “TSC Service” MMC-nin rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi yolları. Bazar mövqeyinin təhlili və rəqabət üstünlüyüşirkətlər.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


kurs işi, 27/11/2012 əlavə edildi


Əsas marketinq strategiyalarının konsepsiyası, vəzifələri və mahiyyəti. Əsas inkişaf strategiyaları. Yüksək rəqabətli bazarda işləmək. Porterin dəyər zənciri. İstədiyiniz bazar mövqelərinə əsaslanan strategiyalar. Bazar izləyicisi strategiyası.

xülasə, 12/15/2014 əlavə edildi


Növlər strateji qərarlar. Balıq məhsullarının satışı ilə məşğul olan şirkətin strategiyası. "Arıq" strategiyanın həyata keçirilməsinə tipik yanaşma. Strategiyanın məqsədi tədarükçülər və müştərilərlə ittifaq yaratmaqdır. Diferensiasiya, diqqət və böyümə strategiyalarının mahiyyəti.

təqdimat, 31/10/2016 əlavə edildi


Rəqabət strategiyalarının konsepsiyası və tipologiyası: Porterə görə, Tompson və Striklendə görə, Kotler, İ.Ansoff. Mövqeləşdirmə və bazar seqmentasiyası. Qısa TəsvirİBS şirkətinin fəaliyyəti, informasiya və kommunikasiya texnologiyaları bazarının xüsusiyyətləri.

kurs işi, 22/01/2013 əlavə edildi

Münasibət. Onlarda demək olar ki, bütün dünya ölkələri bu və ya digər dərəcədə iştirak edir. Eyni zamanda, bəzi dövlətlər istehsalını daim genişləndirərək xarici iqtisadi fəaliyyətdən böyük gəlirlər əldə edir, digərləri isə mövcud imkanları çətinliklə qoruyur. Bu vəziyyət iqtisadiyyatın rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi ilə müəyyən edilir.

Problemin aktuallığı

Rəqabətlilik anlayışı korporativ və hökumət qərarları qəbul edən insanların dairələrində çoxsaylı müzakirələrin mövzusudur. idarəetmə qərarları. Problemə marağın artması müxtəlif səbəblərdən qaynaqlanır. Əsas olanlardan biri ölkələrin qloballaşma çərçivəsində dəyişən iqtisadi tələbləri nəzərə almaq istəyidir. Maykl Porter dövlətin rəqabətqabiliyyətliliyi konsepsiyasının hazırlanmasına böyük töhfə verib. Gəlin onun fikirlərinə daha yaxından nəzər salaq.

Ümumi anlayış

Müəyyən bir dövlətdə yaşayış səviyyəsi adambaşına düşən milli gəlirlə ölçülür. Təkmilləşdirmə ilə artır iqtisadi sistemölkədə. Maykl Porterin təhlili göstərdi ki, dövlətin xarici bazarda sabitliyinə fiskal və pul siyasəti üsulları ilə nail olunan makroiqtisadi kateqoriya kimi baxmaq olmaz. O, məhsuldarlıq, kapital və əməyin səmərəli istifadəsi kimi müəyyən edilməlidir. müəssisə səviyyəsində formalaşır. Bu baxımdan dövlət iqtisadiyyatının rifahı hər bir şirkət üçün ayrıca nəzərə alınmalıdır.

Michael Porter nəzəriyyəsi (qısaca)

üçün uğurlu iş müəssisələr aşağı məsrəflərə malik olmalı və ya daha yüksək qiymətə malik diferensial keyfiyyətli məhsullar təqdim etməlidirlər. Bazarda mövqeyini qorumaq üçün şirkətlər məhsul və xidmətləri daim təkmilləşdirməli, istehsal xərclərini azaltmalı, bununla da məhsuldarlığı artırmalıdırlar. Xarici investisiya və beynəlxalq rəqabət xüsusi katalizator rolunu oynayır. Onlar biznes üçün güclü motivasiya yaradırlar. Beynəlxalq səviyyə ilə birlikdə bu, şirkətlərin fəaliyyətinə nəinki faydalı təsir göstərə bilər, həm də müəyyən sahələri tamamilə zərərsizləşdirə bilər. Lakin bu vəziyyəti tamamilə mənfi hesab etmək olmaz. Maykl Porter qeyd edir ki, dövlət öz müəssisələrinin ən məhsuldar olduğu seqmentlərdə ixtisaslaşa bilər. Müvafiq olaraq, buraxılışında şirkətlərin xarici firmalardan daha pis nəticə göstərən məhsulları idxal etmək lazımdır. Nəticədə məhsuldarlığın ümumi səviyyəsi yüksələcək. Bunun əsas komponentlərindən biri idxal olacaq. Xaricdə bağlı müəssisələrin yaradılması hesabına məhsuldarlığı artırmaq olar. İstehsalın bir hissəsi onlara ötürülür - daha az səmərəli, lakin yeni şərtlərə daha uyğunlaşdırılmışdır. İstehsaldan əldə edilən gəlir dövlətə qaytarılır və bununla da milli gəlir yüksəlir.

İxrac

Heç bir dövlət rəqabətə davamlı ola bilməz istehsal sahələri. Bir sənayedə ixrac edərkən əmək və material xərcləri artır. Bu, müvafiq olaraq, daha az rəqabət qabiliyyətli seqmentlərə mənfi təsir göstərir. Daim artan ixrac milli valyutanın bahalaşmasına səbəb olur. Maykl Porterin strategiyası nəzərdə tutur ki, ixracın normal genişlənməsi hasilatın xaricə köçürülməsi ilə asanlaşdırılacaq. Bəzi sahələrdə, şübhəsiz ki, mövqelər itiriləcək, digərlərində isə daha da güclənəcəklər. Maykl Porter hesab edir ki, onlar dövlətin xarici bazarlarda imkanlarını məhdudlaşdıracaq, uzunmüddətli perspektivdə vətəndaşların həyat səviyyəsinin yaxşılaşmasını ləngitəcək.

Resursların cəlb edilməsi problemi

Xarici investisiyalar isə şübhəsiz ki, milli məhsuldarlığı əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Bununla belə, onlar da təmin edə bilərlər Mənfi təsir onun üzərində. Bu onunla əlaqədardır ki, hər bir sənayedə həm mütləq, həm də nisbi məhsuldarlıq səviyyəsi mövcuddur. Məsələn, bir seqment resursları cəlb edə bilər, lakin ondan ixrac etmək mümkün deyil. Rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi mütləq deyilsə, sənaye idxal sahəsində rəqabətə tab gətirə bilməz.

Rəqabətin Beş Gücü, Maykl Porter

Xarici müəssisələrə öz yerini itirən bir ölkənin sənayeləri dövlətdə daha məhsuldar olanlar sırasındadırsa, onun ümumi məhsuldarlığı artırmaq qabiliyyəti azalır. Eyni şey xaricə daha gəlirli fəaliyyət göstərən firmalar üçün də keçərlidir, çünki orada xərclər və qazanclar daha azdır. Maykl Porterin nəzəriyyəsi, bir sözlə, ölkənin xarici bazarda sabitliyini müəyyən edən bir neçə göstəricini birləşdirir. Hər bir dövlətdə rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün bir neçə üsul var. Maykl Porter on ölkənin alimləri ilə əməkdaşlıq edərək aşağıdakı göstəricilər sistemini formalaşdırıb:

Faktor şərtləri

Maykl Porterin modeli bu kateqoriyaya aşağıdakıları əhatə etdiyini təklif edir:

aydınlaşdırılması

Maykl Porter qeyd edir ki, əsas faktor şərtləri miras deyil, ölkənin özü tərəfindən yaradılır. Bu zaman vacib olan onların mövcudluğu deyil, formalaşma tempi və təkmilləşmə mexanizmidir. Başqa mühüm məqam amillərin inkişaf etmiş və əsas, ixtisaslaşdırılmış və ümumi olaraq təsnifləşdirilməsindən ibarətdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, yuxarıda qeyd olunan şərtlərə əsaslanaraq dövlətin xarici bazarda sabitliyi kövrək və qısamüddətli olsa da, kifayət qədər güclüdür. Praktikada Maykl Porterin modelini dəstəkləyən çoxlu sübutlar var. Məsələn, İsveç. O, əsas Qərbi Avropa bazarında metallurgiya prosesi dəyişənə qədər ən böyük aşağı kükürdlü dəmir yataqlarından gəlir götürürdü. Nəticədə filizin keyfiyyəti artıq onun çıxarılmasının yüksək xərclərini ödəmirdi. Bir sıra bilik tutumlu sənayelərdə müəyyən əsas şərtlər (məsələn, ucuz əmək resursları və zəngin təbii ehtiyatlar) heç bir üstünlük təmin etməyə bilər. Məhsuldarlığı artırmaq üçün onlar xüsusi sənaye sahələrinə uyğunlaşdırılmalıdır. Bunlar emal üzrə ixtisaslaşmış kadrlar ola bilər sənaye müəssisələri başqa yerlərdə formalaşması problemli olan.

Kompensasiya

Michael Porter modeli müəyyən əsas şərtlərin olmaması kimi də çıxış edə biləcəyini etiraf edir güclü nöqtə, şirkətləri təkmilləşdirməyə və inkişaf etdirməyə həvəsləndirir. Belə ki, Yaponiyada torpaq çatışmazlığı var. Bu mühüm amilin olmaması kompakt texnoloji əməliyyatların və proseslərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün əsas rolunu oynamağa başladı ki, bu da öz növbəsində dünya bazarında çox populyarlaşdı. Müəyyən şərtlərin olmaması başqalarının üstünlükləri ilə kompensasiya edilməlidir. Deməli, yeniliklər üçün müvafiq ixtisaslı kadrlar lazımdır.

Sistemdəki vəziyyət

Maykl Porterin nəzəriyyəsi onu əsas amillər sırasına daxil etmir. Bununla belə, ölkənin xarici bazarlarda sabitlik dərəcəsinə təsir edən amilləri təsvir edərkən dövlətə xüsusi rol verilir. Maykl Porter hesab edir ki, o, bir növ katalizator rolunu oynamalıdır. Dövlət öz siyasəti ilə sistemin bütün elementlərinə təsir göstərə bilər. Təsir həm faydalı, həm də mənfi ola bilər. Bu baxımdan dövlət siyasətinin prioritetlərinin dəqiq formalaşdırılması vacibdir. Ümumi tövsiyələr inkişafı təşviq etmək, stimullaşdırmaqdır innovasiya fəaliyyəti, daxili bazarlarda rəqabətin artması.

Dövlətin təsir dairələri

İstehsal amillərinə subsidiyalar, təhsil sahəsində siyasət, maliyyə bazarları və s. təsir göstərir.Hökumət müəyyən məhsulların istehsalı üçün daxili standart və normaları müəyyən edir, istehlakçıların davranışına təsir edən təlimatları təsdiq edir. Dövlət çox vaxt müxtəlif məhsulların (nəqliyyat, ordu, təhsil, rabitə, səhiyyə və s. üçün mallar) əsas alıcısı kimi çıxış edir. Hökumət reklam daşıyıcılarına nəzarət yaratmaqla, infrastruktur obyektlərinin fəaliyyətini tənzimləməklə sənaye sahələrinin inkişafına şərait yarada bilər. Dövlət siyasəti vergi mexanizmləri, qanunvericilik müddəaları vasitəsilə müəssisələrin strukturuna, strategiyasına, rəqabət xüsusiyyətlərinə təsir göstərə bilir. Hökumətin ölkənin rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinə təsiri kifayət qədər böyükdür, lakin istənilən halda bu, qisməndir.

Nəticə

Hər bir dövlətin sabitliyini təmin edən elementlər sisteminin təhlili onun inkişaf səviyyəsini və iqtisadiyyatın strukturunu müəyyən etməyə imkan verir. Müəyyən bir müddət ərzində ayrı-ayrı ölkələrin təsnifatı aparılmışdır. Nəticədə dörd əsas qüvvəyə uyğun olaraq 4 inkişaf mərhələsi müəyyən edildi: istehsal amilləri, zənginlik, yenilik, investisiya. Hər bir mərhələ özünəməxsus sənaye kompleksi və müəssisələrin öz fəaliyyət sahələri ilə xarakterizə olunur. Mərhələlərin bölüşdürülməsi bizə iqtisadi inkişaf prosesini təsvir etməyə, şirkətlərin üzləşdiyi problemləri müəyyən etməyə imkan verir.

Modul 3
Təşkilatın strategiyasının formalaşdırılması

Mövzu 6
Təşkilat istinad strateqləri

6.1. Porterə görə strategiyaların tipologiyası

M. Porter 80-ci illərin əvvəllərində. 20-ci əsr bəzi əsas postulatlardan irəli gələn rəqabət strategiyaları haqqında fikirlər irəli sürmək. “Rəqabət strategiyası” əsərində o, rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yönəlmiş üç növ ümumi strategiya təqdim etmişdir: xərclərdə liderlik (məsrəfləri rəqiblərinkindən aşağı saxlamaq); fərqləndirmə (unikal məhsulların istehsalı); diqqət (diqqət müəyyən qrup alıcılar).

Porter rəqabət strategiyalarını bir tərəfdən bazarın miqyasına (geniş, dar), digər tərəfdən isə təşkilatın ya xərcləri minimuma endirmək, ya da unikal məhsullar istehsal etmək səylərinin istiqamətinə əsaslanaraq tipləşdirməyi təklif etdi. məhsulun spesifik xüsusiyyətləri), daha yüksək qiymətlər təyin etməyə imkan verir. Bu üstünlüklərin birləşməsi dörd növ strategiyanı ayırmağa imkan verir (Şəkil 1.18):

Xərclər üzrə liderlik strategiyası (rəqiblərinkindən daha aşağı səviyyədə xərclərin saxlanması);

Fərqləndirmə strategiyası;

Xərclərə fokuslanma strategiyası;

Fərqləndirməyə diqqət yetirin.

Porterin fikrincə, təşkilat özünəməxsus məhsullar istehsal edib şişirdilmiş qiymətə satmalı, yoxsa xərcləri rəqiblərin maya dəyərindən aşağı azaltmalı və bununla da rəqabət üstünlükləri əldə etməli olduğuna qərar verməlidir.

düyü. 1.18.Ümumi (ümumi) strategiyanın diaqramı

Porterin ümumi (istinad) strategiyaları konsepsiyasının bir sıra çatışmazlıqları var. Beləliklə, differensiasiya və xərclərə liderlik anlayışlarının çoxlu ortaq cəhətləri var: diferensiallaşdırarkən maya dəyəri haqqında xatırlamaq lazımdır, xərcləri azaldarkən isə keyfiyyət standartlarını unutmaq olmaz. Xərclərin liderliyi həmişə sənayedə ikinci, məsələn, üçüncü yerdən daha çox fayda gətirmir.

Bundan əlavə, strategiyaların hər birinin nəzərdə tutduğu fəaliyyətlərin təşkili tələblərinin uyğunsuzluğu səbəbindən çətinliklər yaranır.

Strategiyalardan yalnız birini seçmək nə üçün lazım olduğu aydın deyil, ən yaxşı həll isə onlardan bir neçəsinin birləşməsi ola bilər.

6.2. Tompson və Striklendə görə strategiyaların tipologiyası

On il sonra A.A. Tompson və A.J. Striklend bu cür strategiyaların təsnifatı üçün bir qədər fərqli model təklif etdi - rəqabət strategiyasına yanaşmalar üçün beş variant:

Xərclərə liderlik strategiyası (çox sayda alıcı cəlb edən xərclərin azaldılması);

Geniş differensiasiya strategiyası (məhsullara çoxlu sayda alıcı cəlb edən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsi);

Optimal xərc strategiyası (aşağı xərclərin geniş diferensasiya ilə birləşməsi səbəbindən alıcılar üçün böyük dəyər);

Fokuslanmış strategiya və ya aşağı xərclərə əsaslanan bazar niş strategiyası (aşağı xərclər və alıcıların dar seqmenti);

Fokuslanmış strategiya və ya məhsulun fərqləndirilməsinə əsaslanan bazar niş strategiyası (seçilmiş seqmentdən müştəri tələblərinin tam ödənilməsi).

6.3. Kotlerə görə biznesin inkişafı strategiyaları

Rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yönəlmiş ümumi strategiyalarla yanaşı, onların miqyasının dəyişməsini müəyyən edən strategiyaların təsnifatları da mövcuddur. Məsələn, Kotlerə görə biznesin inkişaf strategiyaları (Şəkil 1.19):

Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyası: bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi (rəqibləri məğlub edərək böyümə); bazarın inkişafı (bazarın inkişafından sonra rayon mərkəzi, kiçik şəhər və kəndlərin bazarının inkişafı həyata keçirilir); məhsulun inkişafı, məsələn, qatıq buraxıldıqdan sonra təşkilat istehlakçıların zövqlərini daha çox təmin etməyə və bununla da biznesin inkişafını təmin etməyə imkan verən moruqlu qatıq, qaragiləli qatıq və s. istehsal etməyə başladıqda;

İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyası: "əks şaquli inteqrasiya" və "irəli" şaquli inteqrasiya. Birinci halda, təşkilat tədarükçünün əmlakında onun işində işləri qaydaya salmaq, xərclərin azaldılmasını, ritmik istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin və həcminin artırılmasını təmin etmək və s. İnvestisiyalar həm təchizatçının fəaliyyəti sayəsində, həm də tədarükdə qeyd olunan təkmilləşdirmələr sayəsində təşkilatın öz məhsullarında yeni rəqabət üstünlüklərinin yaranması səbəbindən biznesin böyüməsini təmin edir. İkinci halda, ilə inteqrasiya topdan alıcılar və ya öz diler şəbəkəsinin yaradılması həm əlavə fəaliyyət növünün həcminə görə, həm də təşkilatın özünün malları üçün bazarda vəziyyətin dəyişməsinə həssaslığı artırmaqla böyüməyə imkan verir;

Diversifikasiya olunmuş böyümə strategiyası: mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya (maşınlar kimi məhsul çeşidinin genişləndirilməsi kimi); üfüqi şaxələndirmə (əsas fəaliyyətə bitişik sənayeyə qismən keçid kimi: məsələn, avtomobil istehsal etməklə biz istehsalı mənimsəyərik. kimya sənayesi – yuyucu vasitələr avtomobillər üçün); konqlomerativ diversifikasiya, əsas səlahiyyətlər onun əsasında müxtəlif sənaye sahələrinin məhsullarının istehsalını təşkil etməyə imkan verdikdə (məsələn, mikroprosessorların istehsalı üzrə səlahiyyətlər tikiş maşınlarının, soyuducuların, avtomobillərin və digər texniki cəhətdən çətin idarə olunan məhsulların istehsalına imkan verir);

Azaltma strategiyası: iflas və ya iflasa yaxın olduqda ləğvetmə; gəlirləri sürətlə inkişaf edən bazar seqmentinə yatırmaq üçün “təşviq edilmiş” biznes satıldıqda məhsul yığımı; xərclərin azaldılması (məsələn, iqtisadi tənəzzül zamanı).

düyü. 1.19. Artım Strategiyalarının Birləşdirilməsi

sabitlik strategiyası - mövcud biznes istiqamətlərinə diqqət yetirmək və onları dəstəkləmək;

böyümə strategiyası - tez-tez yeni bazarlara daxil olmaq və ələ keçirmək yolu ilə təşkilatın artırılması (böyümə strategiyalarının növləri şaquli və üfüqi inteqrasiyadır; sonuncular, xüsusən də satın almalar, birləşmələr, qoşulmalar və birgə təşkilatların yaradılması ilə özünü göstərir);

azalma strategiyası təşkilatın sağ qalması təhlükəsi ilə üzləşdiyi hallarda istifadə olunur (işarələnmiş strategiyanın növləri bunlardır: geri çevrilmə strategiyası - resurslardan səmərəsiz istifadənin rədd edilməsi və yeni strategiya; filial strategiyası - satış struktur vahidi və ya müstəqil təşkilata ayrılması; ləğvetmə strategiyası - aktivlərin satışı).

6.4. Bacarıq/resurs yanaşmasına əsaslanan tipologiya

Əsas səriştələrin ən uğurlu tərifi K.Prahalad və Q.Hamel tərəfindən verilmişdir: əsas səriştələr müxtəlif istehsal bacarıqlarını əlaqələndirməyə və çoxsaylı texnoloji axınları birləşdirməyə yönəlmiş təşkilatın kollektiv biliyidir.

Əsas səriştə olmalıdır:

Şirkətə bazara daxil olmaq və bir neçə bazarda uğurla rəqabət aparmaq imkanı vermək;

Rəqabətli həmkarı ilə müqayisədə alıcının gözündə məhsulun əhəmiyyətini artırmaq;

Rəqiblər tərəfindən təkrarlana bilməyən xassələrə sahib olun.

Şirkətin əsas səriştələri və fərqləndirici imkanları təşkilatın onu əla performansla təmin edən keyfiyyətə necə nail ola biləcəyini anlamağa və şirkətin öz səlahiyyət və bacarıqlarını harada tətbiq edə biləcəyini dəqiq müəyyən etməyə kömək edir.

6.5. İ.Ansoff tərəfindən məhsul-bazar modeli əsasında strategiyaların tipologiyası

Digər mümkün strateji istiqamətləri təhlil etmək üçün ən ümumi modellərdən biri Şəkil 1-də göstərilən Ansoff matrisidir. 1.20. Bu matris əsas səlahiyyətlər və ümumi strategiyalar üçün potensial tətbiq sahələrini göstərir. Dörd geniş alternativ mümkündür:

nüfuz etmə bazara – köhnə bazarlarda mövcud məhsullarla bazar payının artırılması;

bazarın inkişafı - mövcud məhsulların köməyi ilə yeni bazarlara və yeni bazar seqmentlərinə giriş;

məhsul inkişafı - köhnə bazarlara xidmət etmək üçün yeni məhsulların hazırlanması;

diversifikasiya - yeni bazarlara xidmət etmək üçün yeni məhsullar hazırlamaq.

Bazara nüfuz. Bu strategiyanın əsas məqsədi köhnə bazarlarda mövcud məhsullarla bazar payını artırmaqdır. Bu, mövcud əsas səlahiyyətlərin gücləndirilməsinə və ya yenilərinin yaradılmasına yönəlmiş tədbirlərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Bu cür tədbirlər xidmətin keyfiyyətini və ya məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq və eyni zamanda şirkətin nüfuzunu artırmaq, onu rəqiblərdən fərqləndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bacarıqları inkişaf etdirərkən, rəqiblərin qiymətindən aşağı xərcləri əldə etmək üçün məhsuldarlığı artırmağa diqqət yetirə bilərsiniz.

düyü. 1.20. Ansoff matrisi

Yetkin və ya azalan bazarlara nüfuz etmək inkişaf etməkdə olan bazarlara nisbətən daha çətindir. Bazar azalarsa, şirkət düşünə bilər bazar çıxışı və resursları daha gəlirli bazarlara köçürmək.

Əgər şirkətin bazarlarında doyma əlamətləri görünsə, o, inkişafı üçün yeni istiqamətlər araşdıra bilər.

Bazarın inkişafı mövcud məhsullardan istifadə edərək yeni bazarlara və ya köhnə bazarların yeni seqmentlərinə daxil olmağı nəzərdə tutur. Yeni bazarlara çıxmağın əsasını mövcud kompetensiyaların gücləndirilməsi, həmçinin yeni səlahiyyətlərin yaradılması təşkil edir. Mövcud bazarların yeni seqmentlərinə nüfuz etmək üçün bəzən bu seqmentlərin alıcılarının xüsusi ehtiyaclarına xidmət edəcək yeni səriştələri inkişaf etdirmək lazımdır.

Beynəlxalqlaşma və qloballaşma mövcud bazarların necə inkişaf etdirilməsinin əsas nümunəsidir. Nüfuz edir beynəlxalq bazarlar, şirkət dil və mədəniyyət problemlərinin, marketinq məsələlərinin və s.-nin öhdəsindən uğurla gəlmək üçün yeni kompetensiyalar yaratmalıdır.

Yeni bazarın inkişafı ilə bağlı əsas risk odur ki, şirkətin yeni bazarlarda kifayət qədər təcrübəsi və təcrübəsi olmaya bilər.

Məhsul İnkişafı mövcud bazarlar üçün yeni məhsulların yaradılması deməkdir. Bu istiqamətin məqsədləri, eləcə də əvvəlkilər kimi, yeni müştəriləri cəlb etmək, köhnə müştəriləri saxlamaq və bazar payını artırmaqdır. Yeni məhsulun hazırlanması mövcud səlahiyyətlərə əsaslana bilər və ya yenilərinin (elmi tədqiqatlar üçün lazım ola biləcək) yaradılmasını tələb edə bilər.

Məhsulun hazırlanmasının öz üstünlükləri var, çünki şirkət artıq mövcud bazarda alıcılarla işləmək təcrübəsinə malikdir. Məhsulun ömrünün çox qısa olduğu bu gün məhsul inkişaf imkanları bir çox təşkilatın strateji istiqamətinin mühüm aspektinə çevrilir.

Diversifikasiya şirkətin yeni məhsulların və yeni bazarların köməyi ilə inkişafıdır. Nə vaxt şəraitdə müasir bazarlar tez doyurulur və məhsulun həyat dövrləri çox qısa müddət ərzində ölçülür, diversifikasiya yaxşı alternativdir. Bu, məhsul və bazar portfelini artırmaqla sinerjiyə və riskin yayılmasına səbəb ola bilər.

6.6. GAP təhlili

GAP analiz üsulları Kaliforniyadakı Stanford Tədqiqat İnstitutunda hazırlanmışdır. Onlar strategiyanın formalaşdırılması yolu ilə şirkətin işlərini iddiaların ən yüksək səviyyəsinə uyğunlaşdırmağa imkan verir (Şəkil 1.21).

düyü. 1.21. Trend və hədəf arasındakı boşluq (nümunə)

1) bir il, üç il, beş il üçün fəaliyyət məqsədlərinin ilkin formalaşdırılması;

2) mövcud vahidlər üçün müəyyən edilmiş məqsədlərə münasibətdə gəlir dərəcəsinin dinamikasının proqnozu;

3) məqsədlər və proqnozlar arasında uçurum yaradılması;

4) hər bir vahid üçün investisiya alternativlərinin müəyyən edilməsi və nəticələrin proqnozlaşdırılması;

5) hər bir bölmə üzrə ümumi alternativ rəqabət vəzifələrinin müəyyən edilməsi və nəticələrin proqnozu;

6) hər bir bölmə üçün investisiyaların və biznes strategiyasının alternativlərinin nəzərdən keçirilməsi;

7) hər bir bölmənin strategiyasının məqsədlərinin bütövlükdə biznes portfelinin perspektivləri ilə uyğunlaşdırılması;

8) fəaliyyətin ilkin məqsədləri ilə hər bir bölmə üzrə proqnoz arasında fərqin yaradılması;

9) yeni bölmələrin mümkün alışlarının profilinin aydınlaşdırılması;

10) bu cür satınalmalar üçün tələb olunan resursların və onların digər bölmələrə mümkün təsirinin xarakterini müəyyən etmək;

11) bu resursları yaratmaq üçün mövcud bölmələrin məqsəd və strategiyalarına yenidən baxılması.

Beləliklə, GAP təhlilini arzu olunan və proqnozlaşdırılan fəaliyyətlər arasındakı boşluğa mütəşəkkil hücum adlandırmaq olar.

6.7. BCG matrisi

Çox vaxt Boston Konsaltinq Qrupunun, Boston Konsaltinq Qrupunun (BCG) metodundan istifadə olunur, ona görə şirkət bütün biznes növlərini artım/paylaşma matrisinə görə təsnif edir (Şəkil 1.22).

düyü. 1.22. Boston Məsləhət Qrupu Matrisi

Şaquli ox - bazarın artım templəri - bazarın cəlbediciliyinin ölçüsünü müəyyən edir; üfüqi ox - nisbi bazar payı - şirkətin bazardakı mövqeyinin gücünü əks etdirir. Artım/pay matrisini sektorlara bölərkən dörd növ biznes vəziyyətini ayırd etmək olar.

BCG matrisini doldurun aşağıdakı şəkildə: birincisi, hesablama və (və ya) ekspert üsulu ilə bir növ “su hövzəsi” müəyyən edilir - orta bazar artım sürətinin dəyərinə və onun payının orta səviyyəsinə uyğun olan nöqtə və göstərilən dörd sektor çəkilir.

Sonra, hər bir biznes üçün əvvəlcədən hesablanmış koordinatlar (böyümə templərinin və bazar payının dəyərləri) ölçüsü sözügedən biznesin satış həcmləri ilə birbaşa mütənasib olan dairələr şəklində matrisə daxil edilir.

Mövzu 7
Təşkilatın strategiyasının hazırlanmasına yanaşmalar

7.1. Strategiya Metodları Konfiquratoru

Təşkilatın strategiyasının hazırlanmasına bütün yanaşmalar strategiyanın nəzəri təhlilin və ilk növbədə strategiyanı təfərrüatlandıran və həyata keçirən subyektlər olan tərtibatçıların intuisiyasının birləşməsindən ibarətdir. O da vacibdir ki, strategiya heç vaxt sona qədər düşünülə və hesablana bilməz və xarici və daxili şərait dəyişdikcə onun tənzimlənməsi zəruri prosedurdur.

Deyilənlərdən belə çıxır strategiyanın işlənib hazırlanması üçün hər kəsə uyğun olan vahid metod yoxdur, lakin təcrübə inkişaf üçün bir neçə mümkün istiqamət təklif edir.

Harvard Biznes Məktəbi strategiyanın formalaşdırılması prosedurlarının hazırlanmasında lider hesab olunur. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel və K. Prahalad strategiyaların formalaşmasına əsas yanaşmaları (35, s. 74 - 136) işləyib hazırlamışlar, onların əsas müddəaları Cədvəldə verilmişdir. 1.11.

Cədvəl 1.11

XX əsrdə strategiyaların inkişafına yanaşmalar.

K.Endryus mövcud bazar imkanları ilə təşkilatın müəyyən risk səviyyəsindəki imkanları (iqtisadi strategiya) arasında uyğunluğa əsaslanan strategiya təklif etmişdir. Təşkilatın rəqabətli mövqeyinə əsaslanan biznes strategiyasının hazırlanmasına yanaşmalar və rəqabət strategiyalarının özləri M.Porter tərəfindən işlənib hazırlanmışdır və əsas səlahiyyətlər konsepsiyası K.Prahalad və Q.Hamelə aiddir.

7.2. Ənənəvi strategiya qurma üsulları

Bu gün artıq menecerlər üçün həqiqətə çevrilib SWOT təhlili Təşkilatın xarici və daxili parametrləri imkan verir:

İmkanları və təhlükələri müəyyən etmək;

SWOT təhlili matrisini qurmaq;

Satılacaq məhsulları və bazarları seçin;

İqtisadi strategiyanı həyata keçirmək üçün lazım olan mövcud resursları müəyyən etməklə qurun.

Beş Qüvvə Modelinin Təhlili rəqabət təşkilatın bazarda güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və strateji dəyişikliklərin (proqnoza uyğun olaraq) biznesin inkişafı üçün maksimum nəticə verə biləcəyi sahələri müəyyən etməyə imkan verir.

Porterə görə sizə lazımdır:

Bazarda rəqabətin beş qüvvəsinə qarşı ən yaxşı müdafiəni təmin edən əlverişli mövqe müəyyənləşdirmək;

Sənayenin mümkün mənfəət potensialının proqnozunu vermək;

Bazarda ən sərfəli mövqe tutmağa yönəlmiş fəaliyyətləri (strateji hərəkətlər kimi) inkişaf etdirin.

Əsas səlahiyyətlər Təşkilatın rəqiblər arasında liderlik mövqeyini təmin edən unikal bir şey etmək qabiliyyəti aşağıdakı prosedurlar çərçivəsində strategiyanın hazırlanması üçün əsas təşkil etdi:

Təşkilatın və onun son məhsulunun unikal xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi;

Təşkilatın işçilərinin kollektiv bacarıqlarının (ümumi sistem səriştəsinin) qiymətləndirilməsi;

Təşkilatın diqqətini strategiyanın əsasını təşkil edən əsas səlahiyyətlərə yönəltmək;

Təşkilatın əsas səlahiyyətlərinin təkrarolunmazlığının təmin edilməsi;

Liderlik strategiyasının inkişafı.

7.3. Ümumi sxem strategiyanın inkişafı

Vizyon, missiya və məqsədin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanan strategiyanın hazırlanması proseduru gələcəkdə təşkilatın özünün xüsusiyyətlərini formalaşdırmaqdır; spekulyativ transfer tərtibatçı bu xüsusiyyətlərə uyğun gələn təşkilatın vəziyyətinə; ideal nəticəyə aparan hərəkətləri müəyyən etmək üçün göstərilən vəziyyəti real mühitə proyeksiya etmək.

Strategiyanın formalaşdırılması prosedurunu təsvir edən model insanın öz həyatını planlaşdırmasıdır. qocalıqözü üçün, sanki keçmişdə (gənclikdə): indiki zamanda ideal mənzərəyə uyğun nəticə əldə etmək üçün qarşısına hansı məqsəd qoymalı və hansı yolları izləməlidir mümkün uğur insanın özü baxımından. Bununla belə, vizyon, missiya və məqsədlər müəyyən edildikdən sonra strategiyanın işlənib hazırlanmasına keçmək tezdir. Strategiya konkret təşkilatdan və onun real vəziyyətindən ayrıla bilməz. Buna görə də güclü və güclü tərəfləri müəyyən etmək üçün xeyli analitik iş aparılmalıdır zəifliklər təşkilat, imkanlar və təhlükələr xarici mühit, problem sahəsinin öyrənilməsi və təşkilatda mövcud strategiyanın təhlili haqqında.

Strategiyanın inkişafının ümumi sxemi Şəkildə göstərilmişdir. 1.23.

düyü. 1.23. Strategiya işlənməsinin ümumi sxemi

Təşkilatdakı vəziyyəti bütövlükdə təqdim etmək üçün idarəetmə və təşkilati inkişaf sahəsində tanınmış isveçli mütəxəssis B.Karlof tövsiyə edir. sənayenin və təşkilatın özünün məntiqini təhlil edin, və portfel korporativ sənədlər. Bənzər bir şey O.S. Vihansky: həm xarici, həm də nəzərə alın daxili amillər təşkilatın fəaliyyəti, eləcə də məhsul portfeli. Ancaq təfərrüatlara və xırda şeylərə qapılmaq deyil, əsas şeyi və bütöv mənzərəni görmək təşkilata sistemli bir nəzər salmağa imkan verir. Bir təşkilat kimi belə bir sistemin məcmusu, bu halda, müxtəlif təsvir dillərində tərtib edilmiş alt sistemlərlə təmsil oluna bilər - konfiqurator. Dörd təsvirdən ibarət təşkilat konfiquratoru belə görünür:

ideoloji əsasdır təşkilatlar (vizion, missiya, məqsədlər və strategiyalar);

bazar performansı(bazar ehtiyacları və onların təşkilat tərəfindən ödənilmə dərəcəsi, təşkilatın bazar payı və onların dəyişmə meylləri, təşkilatın yeni fəaliyyət sahələri yaratmaq qabiliyyəti, təşkilatın potensialının istehlakçı tərəfindən qiymətləndirilməsi);

daxili səmərəlilik resurslardan - əmək, əmlak və kapitaldan istifadə;

strateji idarəetmə təşkilat (rəhbərliyin strateji kurs təyin etmək və lazımi dəyişikliklərin həyata keçirilməsini təşkil etmək bacarığı).

Təşkilatın strategiyasını təhlil edərkən, ictimaiyyətə təqdim olunan hər hansı bir strategiyanın həmişə tapıla biləcəyini təsəvvür etmək çətindir. Bununla belə, mümkün strategiyanın məzmunu haqqında fərziyyə irəli sürmək üçün təşkilatın fəaliyyətini xarakterizə edən amilləri müəyyən etməyə çalışmaq lazımdır. Eyni zamanda, təşkilat üçün həm daxili, həm də xarici parametrləri təhlil etmək lazımdır.

Strategiya seçmək meyarları kimi təşkilatın güclü tərəflərindən və xarici imkanlardan, təşkilatın məqsədlərindən və bütün növ resurslardan, habelə təşkilatın əsas problemlərinin həllindən istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Təşkilat idarəetmə strategiyasının hazırlanması prosesinin modelləşdirilməsi məsələsinin nəzərdən keçirilməsini yekunlaşdıraraq, Şek. 1.24, bundan belə nəticə çıxır ki, strategiyanın hazırlanması sualın cavabına ardıcıl yanaşma ilə həyata keçirilir: gələcəkdə təşkilata uğur nə gətirəcək?

düyü. 1.24. Təşkilatın strategiyasını müəyyən edən amillər

Əvvəlcə ehtiyacınız var "görmək" onun gələcəkdə təşkilatlanması və təşkilatın imici, bir tərəfdən, onun ideal obrazı kimi yaradılır, lakin, digər tərəfdən, bu imic strategiyanın işlənib hazırlandığı təşkilata tam uyğun olmalıdır, çünki təşkilatın istənilən ilkin vəziyyətindən arzu olunan daha yaxşı gələcəyə nail olmaq mümkündür. Bu şəkil tələb olunur məzmunla doldurun təşkilatın cəmiyyətə və özünə nə təklif etmək istədiyini - işçilərini, yəni. təşkilatın gələcəkdə yerinə yetirmək istədiyi missiyanın məzmunu.

Özünü göstərə bilən, gələcəyin və missiyanın imicindən böyüyə bilən konkret nəticənin müəyyən edilməsi təmin edir məqsəd təyini strategiyasının hazırlandığı təşkilatlar.

Bir növ model hazırlanır, onun həyata keçirilməsi təşkilatın uğurunu təmin etməlidir. Strategiyanın formalaşması sxemi Şəkildə göstərilmişdir. 1.25.

düyü. 1.25. Strategiyanın formalaşması sxemi

Sistem nəzəriyyəsindən aşağıdakı kimi bir təşkilatı təsvir etmək üçün ən sadə model modeldir "qara qutu", burada yalnız sistemin girişində və ondan çıxışda olan parametrlər məlumdur. Sistemin çıxışındakı parametrlər nəzərdən keçirdiyimiz məqsədlər, girişdəki parametrlər isə təşkilatın və onun mühitinin faktiki vəziyyətinin təsvirləridir. “Qara qutu”nun içərisində olanlar (strategiyanın özünün məzmunu) ayrıca nəzərdən keçirilməsini tələb edir.

Təşkilatın “İnkişaf Strategiyası...” adlı sənədi olmasa belə, o zaman təşkilatın özü hələ də hansısa istiqamətdə inkişaf edir və belə “gizli” inkişaf strategiyasını müəyyən etmək vacibdir.

“Strategiya rəqabət- bunlar sənayedə güclü mövqe əldə etməyə, müvəffəqiyyətlə aradan qaldırmağa yönəlmiş müdafiə və ya hücum hərəkətləridir. beş rəqabət qüvvəsi Porter şirkətlərin bu məqsədə çatmaq üçün bir çox müxtəlif yollar göstərdiyini etiraf etsə də, o, digər firmaları üstələmənin yeganə yolunun üç daxili ardıcıl və uğurlu strategiyadan keçdiyini israr edir. Bunlar tipik strategiyalardır:

Xərclərin minimuma endirilməsi.

Fərqləndirmə.

Konsentrasiya.

Xərcləri minimuma endirmə strategiyası. Bu strategiyanın üstünlükləri:

Aşağı xərclər bu firmanı güclü alıcılardan qoruyur alıcılar öz güclərini yalnız onun qiymətlərini bu firmanın effektivliyinə görə növbəti rəqibin təklif etdiyi qiymətlər səviyyəsinə endirmək üçün istifadə edə bilərlər.

Aşağı məsrəflər, giriş xərcləri artdıqca onlara qarşı daha çox çeviklik təmin etməklə firmanı təchizatçılardan qoruyur.

Aşağı xərclərə səbəb olan amillər adətən rəqiblərin sənayeyə daxil olması üçün yüksək maneələr yaradır - bunlar miqyas iqtisadiyyatı və ya xərc üstünlükləridir.

Nəhayət, aşağı məsrəflər adətən firmanı əvəzedici məhsullar baxımından üstün mövqeyə qoyur.

Beləliklə, aşağı qiymət mövqeyi firmanı bütün beş rəqabət qüvvəsindən qoruyur, çünki əməliyyatın əlverişli şərtləri uğrunda mübarizə onun mənfəətini yalnız növbəti ən səmərəli rəqibinin mənfəəti məhv edilənə qədər azalda bilər. Artan rəqabət qarşısında daha az səmərəli firmalar zərər çəkəcəklər.

Minimum xərc strategiyası hər şirkət üçün uyğun deyil. Belə strategiyanı həyata keçirmək istəyən şirkətlər rəqiblərinə nisbətən böyük bazar paylarına nəzarət etməli və ya xammala ən əlverişli çıxış kimi digər üstünlüklərə malik olmalıdırlar. Məhsullar istehsalı asan olacaq şəkildə tərtib edilməlidir; əlavə olaraq, xərcləri bərabər şəkildə bölüşdürmək və hər bir fərdi məhsul üçün onları azaltmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli məhsulların geniş çeşidini istehsal etmək məqsədəuyğundur. Sonra, aşağı qiymətli şirkətlər geniş istehlakçı bazasını qazanmalıdırlar. Belə bir şirkət kiçik bazar nişləri ilə kifayətlənə bilməz. Şirkət xərclərin lideri olduqdan sonra yüksək gəlirlilik səviyyəsini qoruyub saxlaya bilir və əgər o, qazancını ağıllı şəkildə avadanlıq və zavodların yenilənməsinə yenidən yatırarsa, liderliyi bir müddət saxlaya bilər. Təhlükələr: Menecerlər köhnəlmiş aktivləri sökmək, texnologiyaya sərmayə qoymaq ehtiyacına dərhal reaksiya verməlidirlər - bir sözlə, xərclərə diqqət yetirməlidirlər. Bəzi yeni və ya köhnə rəqibin liderin texnologiyasından və ya məsrəflərin idarə edilməsi üsullarından istifadə edib qalib gəlməsi ehtimalı var.Xərclərin liderliyi rəqabətli qüvvələrə effektiv cavab ola bilər, lakin məğlubiyyətə qarşı heç bir zəmanət yoxdur.