Müəssisə idarəetməsinin bölmə təşkilati strukturu. bölmə təşkilatı. Təmiz dizayn quruluşu

Bölmə idarəetmə strukturları iyerarxik tipli təşkilati strukturların ən qabaqcıl növüdür.

Bölmə strukturu xarakterizə olunur tam məsuliyyət rəhbərlik etdiyi şöbənin fəaliyyətinin yekunlarına dair şöbə müdiri. Bu baxımdan, bölmə strukturunun idarə edilməsində mühüm yer funksional bölmənin rəhbəri tərəfindən deyil, istehsal şöbəsinin rəisi tərəfindən tutulur.

Bölmə strukturlarının növləri

Bir şirkətin bölmələr üzrə strukturlaşdırılması adətən üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir:

• Məhsul prinsipinə görə: təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq,
• Müəyyən bir istehlakçıya istiqamətlənmədən asılı olaraq,
• Regional prinsipə görə: xidmət edilən ərazidən asılı olaraq.

Bununla əlaqədar olaraq, üç uyğun tipli bölmə strukturu var:

• bölünən məhsuldar strukturlar;
• istehlakçı yönümlü strukturlar;
• bölmə-regional strukturlar.

Bölmə-məhsul strukturunda konkret məhsul və ya xidmətin istehsalını və marketinqini idarə etmək səlahiyyəti bu növ məhsula cavabdeh olan bir menecerə verilir. Funksional xidmətlərin (istehsal, texniki, mühasibat, təchizat, marketinq və s.) rəhbərləri bu məhsul üzrə menecerə hesabat verirlər.

Bu struktura malik şirkətlər rəqabət şəraitində, texnologiyada və tələbatdakı dəyişikliklərə tez reaksiya verə bilirlər. İstənilən növ məhsulun istehsalı üzrə fəaliyyət bir nəfərin rəhbərliyi altında həyata keçirilir ki, bu da işin koordinasiyasını yaxşılaşdırır (şək. 1).

Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır. Məhsul şöbələrinin hər birinin öz funksional bölmələri var.

düyü. 1. Məhsulun bölmə strukturu

Müştəri mərkəzli təşkilati strukturlar qurarkən şöbələr ətrafında qruplaşdırılır xüsusi qruplar istehlakçılar (məsələn, sənaye-texniki və ya mədəni məqsədlər üçün məhsullar). Belə təşkilati strukturun məqsədi konkret istehlakçının, eləcə də onlardan yalnız bir qrupuna xidmət edən firmanın ehtiyaclarını ödəməkdir.

Əgər şirkətin fəaliyyəti müxtəlif strategiyalardan istifadə etməyin zəruri olduğu bir neçə regiona yayılıbsa, o zaman ərazi prinsipinə uyğun olaraq bölmə idarəetmə strukturu və ya bölmə-regional struktur formalaşdırılmalıdır (şək. 2).

düyü. 2. Regional bölmə strukturu

Müəyyən bir bölgədə şirkətin fəaliyyəti bu halda yuxarı rəhbərliyə cavabdeh olan müvafiq menecerə tabe olmalıdır. Bölmə-regional strukturlar yerli adət-ənənələr, sosial-iqtisadi mühitin xüsusiyyətləri və regionun qanunvericiliyi ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Ərazi prinsipi üzrə bölmə şöbə müdirlərinin bilavasitə yerində hazırlanmasına şərait yaradır.

Bölmə idarəetmə strukturlarının üstünlükləri

Bu tip təşkilati strukturun əsas üstünlükləri arasında:

• Bölmə strukturunun istifadəsi firmaya kiçik bir ixtisaslaşmış şirkət kimi müəyyən bir məhsula, müştəriyə və ya bölgəyə çox diqqət yetirməyə imkan verir ki, bu da şirkətdə baş verən dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə imkan verir. mühit daim dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaq;
• bu növ idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticəsinin əldə edilməsinə yönəldilmişdir (konkret məhsul növünün istehsalı, konkret istehlakçının tələbatının ödənilməsi, konkret regional bazarların mallarla doyması); idarəetmənin ən yüksək səviyyəsinin üzləşdiyi idarəetmənin mürəkkəbliyinin azaldılması;
• əməliyyat və strateji menecmentin ayrılması, nəticədə top menecmentin diqqət mərkəzində olması strateji idarəetmə və planlaşdırma;
• mənfəət üçün məsuliyyətin bölmə səviyyəsinə həvalə edilməsi, əməliyyatın qəbulunun qeyri-mərkəzləşdirilməsi idarəetmə qərarları, bu struktur idarəetməyə bazarın problemlərinə yanaşmağa və kommunikasiyaları təkmilləşdirməyə imkan verir;
• bölmə rəhbərləri arasında geniş təfəkkürün, çevik qavrayışın və sahibkarlıq ruhunun inkişafı.

Bölmə strukturlarının çatışmazlıqları

Bu tip təşkilati strukturun əsas çatışmazlıqları arasında:

• bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın artmasına səbəb olur. Onlar bölmələrin işini əlaqələndirmək üçün orta səviyyəli idarəetmənin formalaşdırılmasını tələb edir;
• şöbələrin məqsədləri şirkətin inkişafının ümumi məqsədlərinə, "yuxarıların" və "aşağıların" maraqlarının çoxsəviyyəli iyerarxiyasındakı uyğunsuzluğa ziddir;
• şöbələr arasında münaqişələrin, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş şəkildə paylanmış resursların çatışmazlığı ilə mümkünlüyü; bölmələrin fəaliyyətinin aşağı koordinasiyası, qərargah xidmətləri pərakəndə vəziyyətdədir, üfüqi əlaqələr zəifdir;
• resurslardan səmərəsiz istifadə, resursların konkret bölməyə həvalə edilməsi səbəbindən onlardan tam istifadənin mümkünsüzlüyü; şöbələrdə funksiyaların təkrarlanması və müvafiq olaraq kadrların sayının artması səbəbindən idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artması;
• yuxarıdan aşağıya nəzarətin həyata keçirilməsində çətinlik; çoxsəviyyəli iyerarxiya və bölmənin özündə, xətti-funksional strukturların çatışmazlıqlarının onlarda hərəkəti;
• məhdudiyyət peşəkar inkişafşöbələrin işçiləri, çünki onların komandaları şirkət səviyyəsində xətti-funksional strukturlardan istifadə edərkən olduğu qədər böyük deyil.

Qeyd edək ki, bölmə idarəetmə strukturlarından aşağıdakı şərtlərdə istifadə etmək daha səmərəlidir:

• istehsal və biznes əməliyyatlarının genişlənməsi ilə böyük bir şirkətdə;
• geniş məhsul çeşidi olan bir şirkətdə;
• çoxşaxəli istehsala malik şirkətdə;
• istehsalın bazar dəyişkənliyinə zəif məruz qaldığı və texnoloji yeniliklərdən çox az asılı olduğu şirkətdə;
• şirkətin xarici bazara, yəni beynəlxalq miqyasda fəaliyyət göstərən şirkətdə, müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazara intensiv nüfuz etməsi ilə.

Bölmə idarəetmə strukturu təşkilatın tərkib hissəsi olan, bir-birindən məkan baxımından ayrılmış, öz fəaliyyət sahəsinə malik olan, cari istehsal və təsərrüfat məsələlərini müstəqil həll edən müstəqil bölmələrin məcmusudur. Bölmə idarəetmə strukturunun sxemi 1 nömrəli əlavədə təqdim olunur.

Belə bir təşkilatın strukturunun qurulmasına ərazi yanaşması ilə onun hər bir bölməsi müəyyən bir bölgənin ehtiyacları üçün tam çeşiddə məhsul və xidmətlərin istehsalında ixtisaslaşır. Bu, kommersiya əməliyyatlarını bir yerdə cəmləşdirməklə pula qənaət etməyə, yerli şəraiti daha yaxşı nəzərə almağa və şəxsi əlaqələri saxlamağa imkan verir.

Təşkilatın strukturunun formalaşmasına məhsul yanaşması ilə onun hər bir bölməsi şirkətin fəaliyyət göstərdiyi ərazidə yaşayan bütün istehlakçı qrupları üçün bir növ məhsul və ya xidmət istehsalına yönəldilmişdir. İstehsalın ixtisaslaşması hesabına onun keyfiyyətini və səmərəliliyini xeyli yüksəltmək, bazarın real tələbatına diqqət yetirmək mümkündür.

Təşkilati strukturun formalaşmasına bazar yanaşması ondan ibarətdir ki, hər bir bölmə məhsul istehsal edir və ya xidmət göstərir, diqqəti konkret müştərilər qrupuna yönəldir, bazarı kollektiv şəkildə formalaşdırır.

Nəhayət, innovativ yanaşma təşkilat daxilində yeni məhsul və xidmətlərin istehsalının inkişafı, inkişafı və tətbiqi ilə məşğul olan xüsusi mərkəzlərin yaradılmasını nəzərdə tutur. Məlum olur ki, bəzi bölmələr hazırda tələbat olan məhsullar istehsal etdiyi halda, digərləri artıq onun əvəzedicisini hazırlayır. Bu, təşkilata əlavə rəqabət və davamlılıq verir.

Beləliklə, bölmə idarəetmə strukturunun əhatə dairəsi: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "Təşkilatlar: davranış, struktur, proseslər". - M.: İnfra - M, 2000.S. 263

· çoxşaxəli müəssisələr;

müxtəlif regionlarda yerləşən müəssisələr;

mürəkkəb innovativ prosesləri həyata keçirən müəssisələr.

· bölmə strukturunu təşkil edən bölmələr öz aralarında, eləcə də sənaye, maliyyə və inzibati əlaqələr üzrə ümumi mərkəzlə birləşir.

Sənaye əlaqələri həm texnoloji, həm də məhsul ola bilər. Texnoloji olanlar, hər bir bölmənin son məhsulun istehsal zəncirində yalnız fərdi əməliyyatları yerinə yetirməsinə əsaslanır. Onların fəaliyyəti müstəqil əhəmiyyət kəsb edən hazır məhsulda təcəssüm olunmur. Məhsul münasibətləri yalnız təşkilat daxilində deyil, həm də yan tərəfdə istifadə üçün nəzərdə tutulmuş hazır məhsulların mübadiləsinin olduğunu göstərir.

İnzibati münasibətlər çərçivəsində təşkilatın rəhbərliyi bölmələrə konkret nəticələrə nail olmağa yönəlmiş məcburi qərarlar verir, onların fəaliyyəti üçün məqsədlər və əsas standartları müəyyən edir, onların icrasına nəzarət edir.

Maliyyə əlaqələri ya təşkilat daxilində formalaşdırılması və sonra onun bölmələri arasında mərkəzləşdirilmiş fondun yenidən bölüşdürülməsi yolu ilə həyata keçirilir. Pul, və ya vasitəsilə maliyyə nəzarəti fəaliyyətlərinin arxasındadır. Sonuncu pulun xərclənməsinin düzgünlüyünə, onların vaxtında alınmasına və s.

Bölmə idarəetmə strukturunda idarəetmənin spesifik vəzifələri: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "Təşkilatlar: davranış, struktur, proseslər". - M.: İnfra - M, 2000. S. 268

meyarların əsaslandırılması, layihələrin və məhsul qruplarının seçilməsi;

şöbə müdirlərinin diqqətlə seçilməsi;

· Bütün məhsul qruplarında vahid innovasiya siyasətinin təmin edilməsi;

məhsul qrupları arasında brend konsepsiyası çərçivəsində qarşısının alınması;

· məhsul qruplarının muxtar separatçı inkişafının qarşısının alınması;

xətt rəhbərlərinin mütəxəssislərdən üstünlüyü.

Böyük müasir təşkilatlar, bölgü quruluşuna malik olanlar, bir qayda olaraq, formada mövcuddurlar səhmdar cəmiyyətləri və onların birlikləri.

Bölmə idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları 1 nömrəli əlavədə göstərilmişdir.

Lakin bəzən yüksək texnologiyalı şirkətlərin üzləşdiyi son dərəcə mürəkkəb və dinamik mühitdə hətta bölmə strukturları kifayət qədər çevik olmur. Lafta JK Təşkilat idarəetməsinin səmərəliliyi./Tədris vəsaiti - M. Rus biznes ədəbiyyatı, 1999. S. 209

Firmaların iş şəraitinin dəyişməsi daha çevik təşkilati strukturlara - matris və layihə modellərinə keçidə səbəb olmuşdur. Lakin matris strukturunun nəzərdən keçirilən təşkilati struktur növlərinin ən müasiri olmasından heç bir halda funksional və bölmə strukturlarının məhv olması qənaətinə gəlmək olmaz.

Beləliklə, aydındır ki, bütün şirkətlər üçün ən yaxşı struktur yoxdur. Üstəlik, bir şirkətin fəaliyyəti dövründə təşkilati strukturun formasını bir neçə dəfə dəyişdirmək, onu təşkilatın fəaliyyət göstərməsi üçün yeni məqsədlərə və şərtlərə uyğunlaşdırmaq lazım ola bilər. Mübahisə etmək olar ki, hər bir şirkət üçün inkişafının hər mərhələsində şirkətin fəaliyyət məqsədlərinə ən yaxşı şəkildə nail olunduğu effektiv bir struktur mövcuddur.

Hal-hazırda effektiv təşkilati idarəetmə strukturunun üç əlaməti mövcuddur: "Təşkilatın idarə edilməsi". Redaktə edən Z.P. Rumyantseva və N.A. Solomatina. - M.: İnfra - M, 1995. S. 375

Struktur təşkilatın strategiyasına uyğundur.

Struktur təşkilatın mühitinə uyğundur.

təşkilati strukturda ziddiyyətlərin olmaması.

Təşkilati strukturu təşkilatın inkişaf strategiyasına uyğunlaşdırmaq üçün, ilk növbədə, dəyər zəncirinin əsas fəaliyyət istiqamətlərini və əsas halqalarını aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır ki, onlar üçün prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. uğurlu icrası strategiyalar. Məhz bu əlaqələr təşkilati strukturun əsas elementləri olmalıdır.

Hər bir fərdi şirkət üçün əsas fəaliyyətlər dəsti fərqli olacaq. Onları müəyyən etmək üçün şirkətin strateji məqsədinə nail olmaq üçün xüsusi keyfiyyətlə və vaxtında yerinə yetirilməli olan fəaliyyətləri müəyyən etmək, habelə zəif yerinə yetirilən fəaliyyətlərin şirkətin mövcud və potensial rəqabət qabiliyyətinə təhlükə yaratdığını müəyyən etmək lazımdır. üstünlük. Məhz bu fəaliyyətlər əsas olmalıdır.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, şirkətin strategiyasının dəyişməsi ilə əsas fəaliyyətlər toplusu dəyişir. Təbii ki, bu halda idarəetmənin təşkilati strukturuna yenidən baxmaq lazımdır. Əks halda bu, şirkətin inkişafına mane olacaq.

Sonra, əsas olmayan fəaliyyətlərin şirkətdən kənarda şirkətin özündən daha uğurlu və səmərəli şəkildə həyata keçirilə biləcəyini müəyyən etməlisiniz. Outsorsinq strategiyası indi Qərbdə çox populyardır. Outsorsinq yüksək məhsuldar və səmərəli olan kiçik və orta firmalara subpodrat verməyi nəzərdə tutur. Rusiyada üstünlük təşkil edən fikir ondan ibarətdir ki, müəyyən fəaliyyət növlərini üçüncü tərəf icraçılarına ötürməklə şirkət onlara nəzarəti itirir ki, bu da şirkətin sabitliyinə xələl gətirir.

Rusiyada mövcud olan çatdırılma intizamının aşağı olması nəzərə alınmaqla, müəyyən dərəcədə bu mövqe haqlıdır. Lakin bu, xərclərin azaldılması sahəsində autsorsinqin potensialından istifadə etmir və şirkətin resursları və diqqəti onun formalaşmasına təsir göstərməyən fəaliyyətlərə yönəldilir. rəqabət üstünlüyü. Beləliklə, üçüncü tərəflərin daha ucuz, daha sürətli və daha keyfiyyətli həyata keçirə biləcəkləri fəaliyyətləri kənardan əldə etmələri arzu edilir.

Bir qayda olaraq, firmanın rəqabət üstünlüyü əldə etməsi hər bir strateji fəaliyyətin ayrı-ayrılıqda ən yaxşı göstəriciləri ilə təmin edilə bilməz. Uzunmüddətli müvəffəqiyyət dəstək və dəstək bölmələri tərəfindən dəstəklənən strateji fəaliyyətlərin əlaqələndirilmiş şəkildə həyata keçirilməsi ilə təmin edilir.

Beləliklə, idarəetmə strukturu əlaqəli fəaliyyətlərin yaxşı əlaqələndirilməsini təmin edərsə, strategiyaya uyğun olacaqdır. Üstəlik, onlar müxtəlif yollarla əlaqələndirilə bilər. Məsələn, texnoloji prosesin əməliyyatlarının ardıcıllığı, eyni müştəri kütləsi və ya məhsullar üçün ümumi paylama kanallarının istifadəsi, texnologiyanın oxşarlığı və işçilərin bacarıqları. Təbii ki, strateji əhəmiyyətli fəaliyyətlərin bütün aspektləri bir rəhbər qarşısında cavabdeh olmalıdır. Bununla belə, əlaqəli fəaliyyətlərin bir şəxsə tabe olmasının praktiki olmadığı vəziyyətlər var.

Bu, ilk növbədə, sistemin idarəolunma qabiliyyətini itirmədən rəhbərin məsuliyyət sferasının genişləndirilməsi üçün obyektiv məhdudiyyətlərin olması ilə bağlıdır. Yəni optimal idarəolunma dərəcəsini tapmaq lazımdır ki, bu da öz növbəsində bir sıra amillərdən asılıdır. Buraya yerinə yetirilən işin əhəmiyyəti daxildir: işçinin işi nə qədər məsuliyyətli olsa, onun fəaliyyətinə bir o qədər diqqət layiqdir. Buna görə də, daha az məsuliyyətli qərarlar qəbul edən aşağı səviyyəli menecerlərdən daha az adam birbaşa şirkət prezidentinə tabedir.

İdarəetmə normasını təyin edərkən standartlaşdırma səviyyəsini də nəzərə almaq lazımdır əmək prosesləri: Təşkilat iş proseslərinin standartlaşdırılmasına nə qədər çox güvənirsə, idarəolunma dərəcəsi bir o qədər yüksək ola bilər. Bu, menecer tərəfindən birbaşa nəzarət ehtiyacının azalması ilə əlaqədardır. Nümunə olaraq, aşağı ixtisaslı işçilərin əməyinin istifadə edildiyi və beləliklə, bir ustaya 50-dən 90-a qədər işçi düşdüyü kütləvi maşın istehsalı müəssisələrində təşkilati əlaqələri götürə bilərik. Lafta JK Təşkilat idarəetməsinin səmərəliliyi./Tədris vəsaiti - M. Rus biznes ədəbiyyatı, 1999. S. 98

Bu, növbəti amili - işçinin peşəkar hazırlığının səviyyəsini nəzərdə tutur. İşçi nə qədər çox təlim keçmiş olsa, menecerdən bir o qədər az diqqət tələb edir və idarəolunma dərəcəsi bir o qədər yüksək ola bilər.

Çox vaxt müəssisədə inzibati vəzifələrin əlaqələndirilməsi üçün qarşılıqlı razılıq mexanizmindən istifadə olunur. Qarşılıqlı razılaşma prosesləri kiçik qruplarda təsirli olur. Tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, artıq 10 nəfərdə fraksiyalara parçalanma baş verir. Buna görə konsensusa gəlməzdən əvvəl 5 - 7 nəfər optimal sayı hesab olunur. Reiss M. “İdarəetmə strukturlarının optimal mürəkkəbliyi” // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 2001. - № 5. S. 61

Liderin şəxsi qabiliyyətləri və hakimiyyət istəyi də idarəolunma dərəcəsinə təsir göstərir. Məsələn, "doğulmuş" bir menecer, orta qabiliyyətli menecerlər üçün hazırlanmış tövsiyə olunan dəyərləri əhəmiyyətli dərəcədə üstələyə bilər.

İstənilən təşkilati struktur strateji əhəmiyyətli fəaliyyət növünün bölmələri arasında aydın əlaqələrə malik olmalı, həmçinin zəruri koordinasiyanı təmin etməlidir. Növbəti addım hər bir vahidə rəhbərlik etmək üçün lazım olan gücün miqdarını müəyyən etməkdir. Eyni zamanda, mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmənin üstünlükləri arasında effektiv tarazlığın yaradılması arzuolunandır.

Əlaqədar fəaliyyətləri bir menecerə tabe etmək mümkün olmadığı vəziyyətlər var. Beləliklə, bölmələr bir-birindən təcrid olunur, bu, əsasən məqsədlərdəki fərqlər, şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqə üslubları ilə asanlaşdırılır. Bu problemləri həll etmək üçün şirkətlər xüsusi əməkdaşlıq alətləri qururlar. Bunlar menecerlər, birləşdirici bölmələr, xüsusi qruplar və komandalar, vasitəçi menecerlər arasında birbaşa əlaqələr ola bilər.

Şaquli tabeçilik kanallarını keçərək iki və ya daha çox şöbənin fəaliyyətini əlaqələndirmək zərurəti yarandıqda təşkilati struktura əlaqələndirici mövqe daxil edilir. Burada qeyd etmək lazımdır ki, bu rəsmi vəzifə bağlı olan bölmələrə münasibətdə formal səlahiyyətlərə malik olmasa da, digər tərəfdən bu bölmələr üçün zəruri olan məlumatlara malikdir ki, bu da “əlaqə”nin bu sahədə böyük təsirini təmin edir. qarşılıqlı əlaqə.

Konkret problemi həll etmək üçün xüsusi qrup yaradılır və tapşırıq yerinə yetirildikdən sonra dağılır. Qrup üzvləri müzakirə etmək üçün mütəmadi olaraq görüşürlər ümumi məsələlər inkişafdan başlanğıca qədər bütün dövr yeni məhsullar kütləvi istehsala keçir. Koordinasiyanın başqa bir vasitəsi daimi komitədir ki, o, üzvləri ümumi maraq doğuran məsələləri müzakirə etmək üçün müntəzəm olaraq bir araya gələn nazirliklərarası qrupdur.

İnteqrator meneceri əlaqələndirilmiş bölmələrin fəaliyyətinin müəyyən aspektləri üzərində rəsmi səlahiyyətə malik olan əlaqələndirici vəzifədir. İdarəetmə haqqında yeddi qeyd. M. QSC “Jurnal eksperti”.1997. 37-dən

Bu səlahiyyətə qərarlara icazə vermək hüququ və ya onların hazırlanması prosesində iştirak etmək hüququ, habelə qərarların icrası prosesinə nəzarət daxil ola bilər. İdarəçi-inteqratorun sərəncam vermək hüququ varsa maddi resurslar, sonra onun rolu əhəmiyyətli dərəcədə artır. Bununla belə, hər halda, menecer-inteqratora əlaqələndirilmiş bölmələrin işçiləri üzərində birbaşa səlahiyyət verilmir, bu, bölmələrin rəhbərlərində qalır. İnteqrator menecerlərinə misal olaraq funksional xətlər üzrə təşkil olunmuş şirkətlərdə brend menecer və layihə direktoru ola bilər.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Giriş

Nəticə

Giriş

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, strateji cəhətdən effektiv təşkilati idarəetmə strukturunun inkişafı müəssisənin fəaliyyət göstərməsi və rifahı üçün seçdiyi strategiyanın həyata keçirilməsi, rəqiblərin fəaliyyətinə və xarici mühitə uyğunlaşmanın əsas şərtidir. bütöv.

Rəqabətli iş şəraiti sistemli yanaşma əsasında idarəetmə təşkilatının layihələndirilməsi üçün prinsip və metodların geniş istifadəsini nəzərdə tutur. İdarəetmə prosesində müxtəlif idarəetmə orqanlarının qarşılıqlı fəaliyyətini və müxtəlif işçilər tərəfindən həll olunan vəzifələrin bölüşdürülməsini təşkil etmək üçün hüquq və vəzifələr verilir. Menecerlər öz hüquq və vəzifələrini işçilərə həvalə etməlidirlər, əks halda tələb olunan iş sadəcə yerinə yetirilməyəcək. Buna görə də təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən yaxşı cavab verən strukturu seçmək lazımdır. bölmə strukturunun idarəetmə təşkilatı

İdarəetmənin təşkilati strukturunun elmi əsaslarla layihələndirilməsi strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi, əməkdaşlıq, əlaqələndirmə, müəssisədə iş proseslərinə və resurslara nəzarətin vacib şərtidir ki, bu da təşkilata xarici mühitlə səmərəli, məhsuldar və məqsədəuyğun şəkildə qarşılıqlı əlaqədə olmağa imkan verir. işçilərin səylərini bölüşdürmək və istiqamətləndirmək, müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək və strateji məqsədlərə nail olmaq.

İşin məqsədi öyrənməkdir təşkilati strukturlar idarəetmə.

Bunu etmək üçün aşağıdakı vəzifələri həll etməlisiniz:

ver ümumi anlayış təşkilati strukturu;

Bölmə təşkilati strukturunun xüsusiyyətlərini, onun üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını aşkar etmək;

Müəyyən bir müəssisənin nümunəsindən istifadə edərək bölmə strukturunu dizayn edin.

İşə giriş, əsas hissənin iki fəsli, nəticə və istinadlar siyahısı daxildir.

1. İdarəetmənin bölmə təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri

1.1 Təşkilat strukturlarının anlayışı və mahiyyəti

İdarəetmənin təşkilati strukturu dedikdə, idarəetmə aparatında şöbələrin, xidmətlərin və bölmələrin tərkibi, onların tabeliyində olması və qarşılıqlı fəaliyyətinin xarakteri, habelə əlaqələndirmə və informasiya kommunikasiyaları, müxtəlif səviyyələrdə və şöbələrdə idarəetmə funksiyalarının bölüşdürülməsi qaydası nəzərdə tutulur. Eyni zamanda, idarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsalata tabe olmalı və onunla birlikdə dəyişməlidir.

Məlumata görə, B.Z. Milner "təşkilati struktur" - müəssisənin fəaliyyətini həyata keçirməsi və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatması üçün şərait yaradan vəzifələrin, səlahiyyət və məsuliyyət rollarının müəyyən sıralanması kimi təqdim olunur. İ.N. Gerchikova, müəssisənin təşkilati strukturu dedikdə, müəssisənin qarşısına qoyulan məqsədlər və onlar arasında bölüşdürülmüş funksiyalar ilə müəyyən edilmiş qarşılıqlı əlaqələri olan ayrı-ayrı şöbələrdən təşkili başa düşülür.

IN müasir iqtisadiyyatİdarəetmə funksiyaları üzrə təşkilatın fəaliyyətinin ayrılması dərəcəsi, rəsmiləşdirmə səviyyəsi, mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə nisbəti, üfüqi və şaquli əmək bölgüsü ilə müxtəlif istifadə tezliyi və mürəkkəbliyi ilə müxtəlif təşkilati idarəetmə strukturları mövcuddur. Təşkilati strukturun hər bir növü təşkilatın şöbələri və işçiləri arasında öz sabit münasibətlərinə malikdir.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun əsas elementləri təşkilatın ayrı-ayrı alt sistemlərinin tərkibi, əlaqəsi, yeri və qarşılıqlı əlaqəsidir. Təşkilatın idarəetmə strukturunda aşağıdakı elementlər fərqləndirilir: keçidlər (şöbələr), idarəetmə və kommunikasiya səviyyələri (mərhələləri) - üfüqi və şaquli.

İdarəetmə əlaqələrinə struktur bölmələri, habelə müvafiq idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən ayrı-ayrı mütəxəssislər və ya onların bir hissəsi daxildir. İdarəetmə əlaqələrinə bir neçəsinin fəaliyyətini tənzimləyən və koordinasiya edən menecerlər də daxil edilməlidir struktur bölmələri. İdarəetmə əlaqəsinin formalaşması şöbə tərəfindən müəyyən idarəetmə funksiyasının yerinə yetirilməsinə əsaslanır. Şöbələr arasında qurulan əlaqə üfüqidir.

İdarəetmə səviyyəsi təşkilatın idarəetmə sistemlərində müəyyən mərhələni tutan idarəetmə əlaqələrinin məcmusu kimi başa düşülür. Nəzarət addımları şaquli olaraq asılıdır və iyerarxiyada bir-birinə tabedir. Beləliklə, təşkilatın idarəetməsinin piramidal strukturu yarandı: prezident - vitse-prezident - xidmət müdirləri - sexlərin rəisləri - böyük ustalar - ustalar və s.

Klassik təşkilat nəzəriyyəsinə görə, təşkilati strukturun yaradılması prosesi “yuxarıdan aşağıya” gedir və aşağıdakı əsas addımlardan hərəkətlər ardıcıllığını ehtiva edir:

1) təşkilatın üfüqi olaraq təşkilatın fəaliyyətinin ən vacib sahələrinə uyğun olan geniş bloklara bölünməsi;

2) müxtəlif vəzifələrin səlahiyyətlərinin nisbətinin həyata keçirilməsi;

3) tərif rəsmi vəzifələr müəyyən vəzifə və funksiyaların məcmusu kimi və onların icrasını konkret şəxslərə ötürmək.

İdarəetmə strukturu, ilk növbədə, sistemin ayrı-ayrı elementləri arasında əlaqələri və əlaqələri müəyyən etmək üçün lazımdır. Şaquli əlaqələr rəhbərlik və tabelik, tabelik, iyerarxik əlaqələrdir; və üfüqi əlaqələr - əməkdaşlığın əlaqələri və bərabər səviyyəli idarəetmənin əlaqələndirilməsi, məqsədi şöbələrin ən səmərəli qarşılıqlı əlaqəsini təşviq etməkdir. Şaquli əlaqələrə ehtiyac bir neçə idarəetmə səviyyəsi olduqda yaranır. Bu cür kommunikasiyalar inzibati və hesabat məlumatlarının ötürülməsi üçün kanal rolunu oynayır. Onlar xətti və ya funksional ola bilər. Xətti əlaqələr bütün məsələlərin dairəsi üzrə tabelik əlaqəsidir; rəhbər bütün idarəetmə məsələlərində əsasən fərdi qərarlar qəbul edir. Funksional bağlar idarəetmə funksiyalarından biri daxilində tabelik halqalarıdır. Onlar məsləhət, məsləhət və ya məlumat xarakterli ola bilər.

Təşkilati strukturların bütün müxtəlif növləri ilə onları iki qrupa bölmək olar: 1) bürokratik (mexanik)? 2) adaptiv (üzvi). "Mexanik" termini bu prinsip əsasında qurulan təşkilatların mexanizmə ("saat mexanizmi kimi işləmək") bənzədiyini göstərir. "Üzvi" termini belə təşkilatların struktur və inkişaf baxımından canlı orqanizmə bənzədiyini göstərir və onların ikinci adı olan "uyğunlaşan" bu təşkilatların bürokratik təşkilatlardan fərqli olaraq, ölkədə baş verən dəyişikliklərə tez uyğunlaşa bildiyini (yəni uyğunlaşa bildiyini) xatırladır. xarici mühit. Eyni zamanda, mexaniki təşkilati struktur böyük mürəkkəblik, xüsusən də çoxlu sayda üfüqi bölmə ilə xarakterizə olunur; yüksək rəsmiləşdirmə dərəcəsi; məhdud informasiya şəbəkəsi; qərarların qəbul edilməsində bütün idarəetmə heyətinin aşağı səviyyədə iştirak etməsi. Üzvi quruluş, əksinə, daha sadədir, genişdir informasiya şəbəkəsi, daha az rəsmiləşdirilmişdir. Üzvi strukturlarda idarəetmə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir.

Şəkil 1 göstərir xüsusiyyətləri bu iki struktur.

Şəkil 1 Bürokratik və adaptiv təşkilati strukturlar arasındakı fərqlər

Beləliklə, mexaniki struktur sərt iyerarxiya və ya idarəetmə piramidası kimi çıxış edir. Bunun əksinə olaraq, üzvi struktur idarəetmənin çevik, adaptiv formasıdır. O, az sayda idarəetmə səviyyələri, qaydalar və göstərişlər, ən aşağı səviyyədə qərarların qəbulunda daha çox müstəqillik ilə xarakterizə olunur.

İdarəetmənin təşkilati strukturunda ünsiyyət formaları və üslubları tərəfdaşlıq, məsləhətləşmə, mexaniki quruluşda isə əmr və göstərişlərdir; idarəetmə korpusu, bir qayda olaraq, yüksək ümumi təhsil səviyyəsi ilə xarakterizə olunur.

Ümumiyyətlə, bürokratik təşkilati strukturlar sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün, üzvi strukturlar isə çox tez dəyişən şəraitdə işləmək məcburiyyətində qalan firmalar üçün daha uyğundur. İerarxik adlanan mexaniki (bürokratik) strukturlar arasında xətti, funksional, bölməli və s. Uyğunlaşan (üzvi) strukturlardan matrisa, layihə, şəbəkə və s.

Təşkilat strukturunun seçiminə həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda bir çox situasiya amilləri təsir göstərir: biznesin miqyası, onun xüsusiyyətləri, xarici mühitin hərəkətlilik dərəcəsi, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri və s.

Quruluşun universal növü yoxdur, o, istehsalın xarakterindən və onun sahə xüsusiyyətlərindən asılıdır: məhsulların tərkibindən, istehsal texnologiyasından, istehsalın miqyasından və növündən, istehsalın texniki təchizat səviyyəsindən və s.

Müəssisənin hər bir təşkilati strukturu, tikinti xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, aydın şəkildə müəyyən edilmiş üstünlüklərə və çatışmazlıqlara malikdir. Buna görə də, təşkilati strukturun seçiminə qərar verərkən, onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini, eləcə də müxtəlif amillərin təsirini bilmək və nəzərə almaq vacibdir.

1.2 İdarəetmənin bölmə təşkilati strukturu: konsepsiya, mahiyyət, üstünlüklər və çatışmazlıqlar

İdarəetmənin bölmə (və ya şöbə) təşkilati strukturu (ingilis sözündən division - şöbə, şirkətin bölməsi) təşkilatın bir hissəsi olan, bir-birindən məkanca ayrılmış, öz sahəsinə malik olan müstəqil bölmələrin (müəssisələrin) məcmusudur. fəaliyyəti, müstəqil cari istehsal və iqtisadi məsələləri həll (Şəkil. 1).

Şəkil 2 Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə təşkilati strukturu - ənənəvi xətti-funksional strukturlar daxilində idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi nəticəsində formalaşan, ayrı-ayrı məhsulların və ayrı-ayrı funksiyaların idarə edilməsinin aydın şəkildə ayrıldığı idarəetmə strukturu. Beləliklə, faktiki olaraq, yalnız səlahiyyətlərin verilməsi ilə funksional struktur bölmə idarəetmə strukturuna çevrilir. Bu tip strukturda fəaliyyətlərin mərkəzləşdirilmiş koordinasiyası və nəzarəti ilə birləşdirilməyə cəhd edilmişdir mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə. Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən top menecerlərdir.

Nəticə etibarilə, bölmə strukturları idarəetmənin yuxarı eşelonlarında mərkəzləşdirilmiş strateji planlaşdırmanın operativ idarəetmənin həyata keçirildiyi şöbələrin qeyri-mərkəzləşdirilmiş fəaliyyəti ilə birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Qərarların qəbulu iyerarxiyadan ən azı bir pillə aşağı həvalə edilir və prezidentə və digər top menecerlərə diqqəti strateji məsələlərə yönəltmək imkanı verilir. Şəkil 2 funksional və bölməli təşkilati strukturları müqayisə edir.

Şəkil 2 Funksional və bölmə strukturunun müqayisəsi

Beləliklə, bölmə strukturu qərarların qəbulu prosesinin qismən qeyri-mərkəzləşdirilməsinin vahid müəssisə daxilində istifadəsinə şərait yaradır. Bölmə strukturunda məsuliyyətin bölüşdürülməsi Şəkildə göstərilmişdir. 3.

Şəkil 3 Bölmə strukturunda vəzifələrin bölgüsü

Bölmə strukturunda ayrı-ayrı bölmələr müstəqildir və idarəetmə heyəti bir neçə mərkəzləşdirilmiş funksional bölmələrə arxalanaraq strateji problemləri həll etmək üçün buraxılır. Eyni zamanda, müəssisənin idarəolunma qabiliyyəti azala bilər, çünki bölmələr daxili ehtiyaclarına bağlıdır, lakin müəssisənin iqtisadi səmərəliliyinin artması qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması və onların qəbulu üçün vaxtın azaldılması ilə əldə edilir. Bu zaman qərarların əksəriyyətini bölmə rəhbəri qəbul edir və müəssisənin ali idarəetmə orqanı yalnız əsas ümumkorporativ strateji qərarların qəbulunu, elmi-tədqiqat işlərinə, maliyyə və investisiyalara nəzarəti özündə saxlayır. Bu, qərar qəbul etmə müddətini artırır (qərar vermə səviyyələrinin sayını azaldır) və qəbul edilən qərarların keyfiyyətini yüksəldir (bölmə rəhbəri müəssisə rəhbərindən daha çox bölmənin cari məsələlərinə dərindən bələddir). Müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi yüksəlir.

Şirkətin bölmələr (filiallar) üzrə strukturlaşdırılması adətən üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir:

Təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq (məhsul prinsipi);

Müəyyən bir istehlakçıya istiqamətlənmədən asılı olaraq;

Xidmət edilən ərazilərdən asılı olaraq (regional prinsip).

Bu baxımdan üç növ bölmə strukturu fərqləndirilir:

Bölmə baxımından məhsuldar strukturlar;

İstehlakçıya yönəlmiş təşkilati strukturlar;

Bölmə-regional strukturlar.

Ən ümumi dvizyoner məhsul strukturlar məhsul və ya xidmətin istehsalı və marketinqini idarə etmək səlahiyyəti bu məhsul növünə cavabdeh olan bir menecerə verildikdə. Funksional xidmətlərin menecerləri (məsələn, istehsal, satınalma, mühasibat, texniki, marketinq) bu məhsul üzrə menecerə hesabat verməlidirlər (şək. 4).

Şəkil 4 Məhsulun bölmə strukturu

Məhsul strukturunun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, şirkətə rəqabət şəraitində, texnologiyada və istehlakçı tələbatındakı dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə imkan verir. Müəyyən növ məhsulun istehsalı üzrə fəaliyyətlər bir nəfərin rəhbərliyi altında aparılır, işlərin koordinasiyası yaxşılaşır. Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır fərqli növlər məhsullar. Hər bir məhsul şöbəsinin öz funksional bölmələri var.

Yaradarkən strukturlar, yönümlü haqqında istehlakçı, vahidlər ətrafında qruplaşdırılıb müəyyən qruplar istehlakçılar: ordu və mülki sənaye, təşkilati, texniki və mədəni məqsədlər üçün məhsullar və s. (şək. 5).

Şəkil 5 Müştəri yönümlü bölmə strukturu

Müştəri ilə üzləşən təşkilati strukturun məqsədi müxtəlif müştərilərin, eləcə də yalnız bir qrup müştəriyə xidmət göstərən şirkətin ehtiyaclarına xidmət etməkdir. Belə struktura misal olaraq kommersiya banklarını göstərmək olar; xidmətlərindən istifadə edən istehlakçıların əsas qruplarıdır fərdi müştərilər(fiziki şəxslər), pensiya fondları, trast firmaları, beynəlxalq maliyyə institutları.

Əgər şirkətin fəaliyyəti müxtəlif strategiyaların istifadəsinin tələb olunduğu bir neçə regionu əhatə edirsə, o zaman formalaşdırmaq məqsədəuyğundur. bölgü-regional strukturu (Şəkil 6).

Şəkil 6 Bölmə-regional struktur

Bölmə strukturu müasir idarəetmə təşkilatının ən geniş yayılmış formasıdır. sənaye müəssisəsi və aşağıdakı hallarda tətbiq edilir: çoxşaxəli müəssisələrdə; müxtəlif regionlarda yerləşən müəssisələrdə; fəaliyyəti mürəkkəb innovativ proseslərin həyata keçirilməsi ilə bağlı olan müəssisələrdə.

Yuxarıdakıları yekunlaşdıraraq, təşkilati struktura bölgü yanaşmasının üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını qısaca qeyd edə bilərik.

1) Üstünlüklər:

Məsuliyyətin aydın bölgüsü;

Sürətli reaksiya, sistemin yüksək çevikliyi və uyğunlaşması;

Yüksək müstəqillik, struktur bölmələrin əla koordinasiyası;

Top menecerin boşaldılması;

Rabitə şəbəkələrinin sadəliyi;

Kadrların müstəqilliyi, yüksək motivasiya.

2) çatışmazlıqlar:

Liderliyə yüksək ehtiyac;

Qarşılıqlı fəaliyyətin kompleks koordinasiyası;

Şöbələrdə resursların təkrarlanması;

Funksiyaların təkrarlanması səbəbindən artan xərclər;

Vahid siyasətin həyata keçirilməsində çətinlik;

İşçilərin bölünməsi;

Zəif sinergetik təsir.

2. Təşkilatda bölmə idarəetmə strukturunun praktiki tətbiqi

İdarəetmənin bölməli təşkilati strukturunun tətbiqinə misal olaraq avtomobilqayırma sahəsində çalışan təşkilatı (“Vaqon” MMC) götürək ki, onun əsas məhsulu avtomobillərin daşınması üçün avtomobil və dəmir yolu konstruksiyalarının istehsalıdır. mallar.

Vaqon MMC Krasnoyarskda yerləşir və iki filialı var (Borodino və Açinskdə):

1) ana şirkət(qərargah) yeni modellərin hazırlanması və istehsalı, eləcə də avtomobillərin əsaslı təmiri ilə məşğuldur.

2) Açinskdəki 1 saylı filial yük dəmir yolu vaqonlarının istehsalı ilə məşğuldur.

3) Borodinodakı 2 saylı filial dəmir yolu platformalarının müxtəlif modellərini yığır.

Bu struktur fəaliyyət profilinin genişlənməsi və mürəkkəbləşməsi ilə əlaqədar qəbul edilib texnoloji proseslər müəssisə və buna görə də müəssisə rəhbərinin bütün sahələrdə operativ qərarlar qəbul etməsi çətinləşirdi.

Bu model ənənəvi olaraq istehsalat şöbələrini yaradan iri təşkilatların strukturunu qurmaq üçün istifadə olunur, onlara əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müstəqillik verir. Burada idarəetmədə ən mühüm yeri filiallara rəhbərlik edən menecerlər və bilavasitə istehsalla bağlı top-menecerlər tutur. Onlara məhsulların inkişafı, istehsalı və satışı ilə bağlı qərarlarda müstəqillik, habelə mənfəət əldə etmək məsuliyyəti nəzərə alınmaqla xeyli sayda səlahiyyət verilir.

Bu strukturda “şaquli rayonlaşdırma” prinsipinə əməl olunur, istehsalat (sexlər, bölmələr) və idarəetmə funksiyaları (idarələr, xidmətlər və s.) ilə məşğul olan bölmələr mövcuddur; “üfüqi rayonlaşdırma” prinsipinə əsasən, müxtəlif şöbələrin rəhbərlərinin tabeçiliyi, onların daha da kiçik təşkilat bölmələrinə bölünməsi müəyyən edilir.

Zavodun təşkilati strukturunda idarəetmə səviyyələri fərqləndirilir:

1) Mərkəzi səviyyə - deputatlar tərəfindən həyata keçirilən Vaqon MMC-nin baş direktoru CEO(Baş direktorun istehsalat üzrə müavini, iqtisadiyyat və maliyyə üzrə baş direktorun müavini).

2) İxtisaslaşmış funksional idarəetmə Vaqon MMC-nin ayrı-ayrı alt sistemləri ilə təmsil olunur. Məsələn, bütün mühəndislər baş konstruktorun nəzarəti altında elmi-tədqiqat və təkmilləşdirmə şöbəsində qruplaşdırılır və burada təşkilatın istehsal etdiyi bütün mallar üzərində işləyirlər.

3) Bölmə səviyyəsi - Vaqon MMC-nin Borodino və Açinskdəki filialları, onların funksional bölmələri ilə təmsil olunur: şöbələr, xidmətlər, fərdi funksional vəzifələr ( Baş mühəndis s.) və vaqon məhsullarının istehsalı ilə bilavasitə məşğul olan istehsalat bölmələri.

Belə bir struktur təşkilatın maraqlarına ən tam cavab verir.

Bu struktur bölmə-məhsuldar strukturlara aiddir, strukturlaşma istehsal olunan məhsuldan asılı olaraq məhsul prinsipinə uyğun aparılır və hər bir bölmədə xətti-funksional tipə görə qurulur.

Hər bir sahə muxtar təşkilati bölmədir və bir növ məhsul istehsalı üzrə ixtisaslaşır, istehsalın ixtisaslaşması hesabına onun keyfiyyətini və səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq, bazarın real tələbatlarına diqqət yetirmək mümkündür. Hər bir filial öz məhsulunu istehsal etmək üçün lazım olan resurslara malikdir.

İstehsal olunan məhsulların istehsalına və bazara çıxarılmasına rəhbərlik etmək səlahiyyətləri müəyyən bir məhsul növünə cavabdeh olan filial rəhbərlərinə verilir, bunun nəticəsində müəssisənin yuxarı eşelonunun rəhbər heyəti strateji problemlərin həllinə buraxılır. Bununla belə, filiallara müstəqillik verilməsi ilə yanaşı, CEO inkişaf strategiyası, investisiyalar, müqavilələrin bağlanması və s. kimi korporativ məsələlərə nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır. və qərarların icrasına nəzarət. Beləliklə, yuxarı eşelon federal miqyasda əsas təchizat müqavilələri bağlayır, istehsal sahəsinə məhsullarının satışının həcminə görə təminat rolunu oynayır. Bu da öz növbəsində onların qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma məsələlərində işini xeyli asanlaşdırır.

Bölmələrə nəzarət bölmələr tərəfindən alınan fəaliyyət nəticələrinin monitorinqi vasitəsilə həyata keçirilir. Monitorinq faktdan sonra konkret kəmiyyət göstəricilərində - bizdə mənfəət, satış həcmləri və investisiyaların gəlirlilik dərəcəsi baxımından aparılır.

İşçilərin və resursların bölmələr üzrə bölünməsi Vaqon MMC-nin dəyişikliklərə çevik, operativ reaksiyasına kömək edir. xarici mühit, çünki biznes bölmələrinin hər biri nisbətən kiçikdir və öz mühitinə yaxşı uyğun gəlir. Bundan əlavə, hər bir filialda əməkdaşların diqqəti vahid məhsul xəttinə yönəldiyindən məhsulların keyfiyyəti yüksək səviyyədədir. Eyni zamanda, koordinasiya filiallar - funksional bölmələr daxilində də təkmilləşdirilir, çünki işçilər bir dam altında toplaşır və bir məhsul xəttinin səmərəli istehsalına diqqət yetirirlər.

Hər bir filial xətti-funksional əsasda qurulmuş öz idarəetmə strukturuna malikdir və istehsalın, məhsulun keyfiyyətinin, maliyyə axınlarının idarə edilməsinə cavabdeh olan funksional şöbələr, satış, texniki fəaliyyətlər və s. Bölmə strukturunu təşkil edən şöbələri istehsal, maliyyə və inzibati əlaqələr birləşdirir.

İdarəetmənin bölmə təşkilati strukturu çərçivəsində "Vaqon" MMC-nin fəaliyyətinin əsas şərtlərini nəzərdən keçirək.

Fəaliyyətin ən vacib xüsusiyyəti vahid nəzarət və standartlaşdırma sistemidir. Nəzarəti qərargahın əlində saxlamağın və eyni zamanda filialların muxtariyyətini qorumağın yeganə yolu bölmələrə daxil olan fəaliyyətlərin nəticələrinə nəzarət etməkdir. Bu, mövcudluğu iki əsas şərtdən asılı olan dəqiq müəyyən edilmiş performans standartlarının tətbiqini tələb edir.

Birincisi, hər bir vahidə muxtar olaraq baxılmalıdır inteqrasiya olunmuş sistem vahid ardıcıl məqsədlərlə. Başqa sözlə, bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqə nisbətən az olsa da, onlar bu konvensiya ilə daxildən sıx birləşdirilməlidir.

İkincisi, bu məqsədlər operativ olmalıdır, başqa sözlə, kəmiyyətlə müəyyən edilə bilər. İnsan amilini minimuma endirən vahid daxili münasibətlər standartı - mexaniki bürokratiya bütün sistemin uğurlu fəaliyyətinin açarıdır.

Rabitə axınları və bölmə şəklində qərarların qəbulu bir əsas faktı əks etdirir: qərargah və filiallar arasında aydın əmək bölgüsü mövcuddur. Onların arasında ünsiyyət məhdud və əsasən formal xarakter daşıyır; onlar əsasən performans standartlarının şöbələrə ötürülməsinə qədər enir və əks istiqamətdə fəaliyyət haqqında məlumatlar alınır ki, bu da hər iki səviyyənin menecerləri arasında məlumat mübadiləsi ilə müşayiət olunur.

Artıq qeyd edildiyi kimi, filialların öz işlərini müstəqil idarə etmək hüququ var. Vaqon MMC-nin qərargahında hansı səlahiyyətlər qalır?

İlk növbədə, qərargah ümumi təşkilati məhsul-bazar strategiyasını formalaşdırır. Filiallar konkret məhsul bazarları üçün strategiyalar müəyyən edərkən, qərargah onların hansı bazarlar olacağına qərar verir. Əslində, qərargah strateji portfeli idarə edir, bölmələrin yaradılması, alınması, satışı və ləğvi ilə məşğul olur ki, bu da lazım gəldikdə məhsul və bazar portfelini tez dəyişməyə imkan verir. Əslində, bu bölmə formasından istifadə etməyin əsas səbəblərindən biridir:

İkincisi, qərargah ümumi maliyyə resurslarını ayırır. Bölmələr arasında yalnız kollektiv əlaqə var. Onlar maliyyə resurslarını bölüşürlər. Sonuncunun idarə edilməsi qərargahın məsuliyyətidir - bəzi bölmələrin izafi vəsaitləri digərlərinin böyüməsini dəstəkləməyə yönəldilir və lazım olduqda investisiyalar yatırılır. qiymətli kağızlar, istehsal müəssisələri, digər aktivlər. Baş qərargahın maliyyə səlahiyyətlərinə təsdiq etmə hüququ da daxildir investisiya layihələri bütövlükdə təşkilatın büdcəsinə təsir edən şöbələr. Ümumilikdə, qərargah bölmələrin investisiya layihələrini sırf maliyyə baxımından qiymətləndirir, əmtəə-bazar strategiyasını deyil, yalnız risk və vəsaitlərin mövcudluğu məsələlərini öyrənir.

Filiallara nəzarətin açarı icraya nəzarət sistemidir. Buna görə də qərargah rəhbərləri fəaliyyətin monitorinqi üçün sistem hazırlayırlar. Onlar fəaliyyət meyarlarını, hesabat dövrlərinin uzunluğunu, planların və büdcələrin formatlarını müəyyənləşdirir, idarəetməni inkişaf etdirir məlumat Sistemi, onun vasitəsilə qərargah filialların fəaliyyəti haqqında məlumat alır. Sonra bölmə menecerləri ilə birlikdə hər biri üçün məqsəd qoyan nəzarət sistemi tətbiq edirlər hesabat dövrü və sonra onları təhlil edin.

Məsələn, nəzarət sisteminin nəticələri bölmə üzrə çətinlikləri aşkar edərsə, problemin bölməyə nəzarətdəki boşluqlardan qaynaqlandığını araşdırmaq qərargah rəhbərliyinin üzərinə düşür. Əgər belə deyilsə və problemlər iqtisadi tənəzzül, yeni rəqibin meydana çıxması və ya başqa səbəbdən yaranıbsa, o zaman qərargah seçim qarşısında qalır: ya bölməni ləğv etmək (satmaq), ya da onu maliyyə resursları ilə dəstəkləmək. Amma problem bölmənin özündədirsə, o zaman qərargah bölmə rəhbərlərini vəzifədən uzaqlaşdırıb təyin edir. Bölmə formasında bu hüquq həlledici əhəmiyyətə malikdir, çünki struktur bölmələrin əməliyyat fəaliyyətinə mərkəzin rəhbərlərinin birbaşa müdaxiləsinin qarşısını alır; bəlkə də onların səlahiyyətində olan ən çox şey bölgülərə kimin rəhbərlik edəcəyini müəyyən etməkdir. Nəticə etibarilə, bölmə formasının uğuru daha çox qərargahın verilmiş səlahiyyətlərdən istifadə etmək bacarığından, filialı idarə etməyə qadir olan baş menecerlərin seçimindən asılıdır.

Eyni zamanda, bölmələrin fəaliyyətinə qərargah rəhbərləri şəxsən nəzarət etməlidirlər. Bu mənada koordinasiya qismən birbaşa nəzarətə qayıdır əlavə alət standartlaşdırma. Mərkəz rəhbərləri - bəzən "icra komandası" kimi də adlandırılan və bir neçə bölmənin işlərinə cavabdehdirlər - gözlənilən problemləri qaçırmamaq üçün vaxtaşırı bölmələrə baş çəkirlər. Bu bilik həm də baş qərargah menecerlərinə bölmələrin maliyyələşdirmə ərizələrinin etibarlılığını qiymətləndirməyə və potensial kadr dəyişiklikləri üçün namizədləri daha yaxşı müəyyən etməyə imkan verir.

Qərargahın səlahiyyəti bölmələrə ümumi dəstək xidmətlərinin göstərilməsini təmin etməkdən ibarətdir - marketinq tədqiqatları qrupu, ictimaiyyətlə əlaqələr şöbəsi müvafiq olaraq vergi, sığorta, pensiya və bütün bölmələr üçün ümumi olan digər məsələlərə cavabdehdir, habelə qrupun hüquqi təhlükəsizliyinin təmin edilməsi, yəni. müqavilə münasibətlərinin monitorinqi və iqtisadi mübahisələr üzrə məhkəmələrdə təmsilçilik qərargahın ən mühüm funksiyasıdır.

Beləliklə, idarəetmə strukturu o zaman bölmə hesab olunur ki, onun əsasında iri muxtar bölmələr (bölmələr), onlara əməliyyat müstəqilliyi verilir və eyni zamanda mənfəət əldə etmək məsuliyyəti bölmələrə verilir. Bizim vəziyyətimizdə bu müşahidə olunur. Bundan əlavə, idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi nəticəsində ayrı-ayrı məhsulların idarə edilməsi və ayrı-ayrı funksiyalar aydın şəkildə ayrılır.

Vaqon MMC-nin bölmə təşkilati strukturu bir sıra iqtisadi üstünlüklərə malikdir. Bəli, o:

Onun hər bir filialının mərkəzi idarəetməyə münasibətdə müstəqil təsərrüfat vahidinə çevrilməsi ona görə səmərəlidir. Vial direktorları bölmənin icrası üçün tam səlahiyyətə və tam məsuliyyətə malikdirlər. Funksional bölmələrin direktorlarının və menecerlərinin təyin edilməsi, resursların bölüşdürülməsi, strateji planların işlənib hazırlanması, maliyyələşmə mənbələrinin axtarışı, filiallar üzrə pul planlarının hazırlanması və s. baş direktorun səlahiyyətinə aiddir;

Kommersiya risklərini müxtəlif bazarlar üzrə paylayır;

Kapitalın daha səmərəli bölüşdürülməsinə töhfə verir. İnvestisiya obyekti seçərək, qərargah şirkətin resurslarını ən güclü bazarlarında cəmləşdirmək, bəzi bölmələrin mənfəətini digərlərinə kömək etmək və ya böyüməsini təmin etmək üçün yönəltmək imkanına malikdir;

Gənc liderlərə biznes bölmələrini müstəqil idarə etməyə imkan verir ki, bu da yüksək səviyyəli idarəetmə kadrlarının hazırlanmasına töhfə verir. Bu onunla əlaqədardır ki, filial rəhbərləri onlara tapşırılan məhsul çərçivəsində fəaliyyəti təkcə “xətt üzrə” deyil, həm də “funksiyalar baxımından” əlaqələndirirlər, bununla da ümumi idarəetmənin tələb olunan keyfiyyətlərini inkişaf etdirirlər. özləri yaxşı yaradır kadr ehtiyatı təşkilatın strateji səviyyəsi üçün.

Nəticə

Beləliklə, idarəetmənin təşkilati strukturu idarəetmə əlaqələrinin və səviyyələrinin sayı və tərkibi, onların tabeçiliyi və qarşılıqlı əlaqəsidir.

Bu günə qədər müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının əsas növləri bunlardır: xətti; xətti - heyət; funksional; xətti - funksional; bölməli; matris.

Bölmə idarəetmə strukturları ayrı-ayrı məhsulların və fərdi funksiyaların idarə edilməsinin aydın şəkildə ayrıldığı ənənəvi xətti funksional strukturlar çərçivəsində idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi nəticəsində formalaşan iyerarxik tipli təşkilati strukturların daha təkmil növüdür.

Filial (bölmə) dedikdə, zəruri daxili funksional bölmələrə malik təşkilati əmtəə-bazar vahidi başa düşülür. Şöbə ayrı-ayrı məhsulların istehsalına, bazara çıxarılmasına və mənfəət əldə edilməsinə görə məsuliyyət daşımaqla yanaşı, şöbə müdirlərinin rəhbərlik etdikləri şöbələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşıyır.

Müəssisənin şöbələr (bölmələr) üzrə strukturlaşdırılması üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: məhsul üzrə, konkret istehlakçıya istiqamətləndirmədən asılı olaraq və regional. Bu baxımdan bölgü strukturlarının üç növü fərqləndirilir: bölgü-məhsuldar strukturlar; müştəri yönümlü təşkilati strukturlar; bölmə-regional strukturlar.

İşimizdə bölmə idarəetmə strukturunun tətbiqinə nümunə olaraq Vaqon MMC təşkilatını nəzərdən keçirdik. Məhsulun növünə görə idarəetmənin bölmə təşkilati strukturunun diaqramı tərtib edilmişdir; onun konkret təşkilatda tətbiqi xüsusiyyətləri, struktur bölmələrinin hər birinin səviyyələri, funksiyaları və səlahiyyətləri açıqlanır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı

1. Barinov, V.A. Təşkilati dizayn: Dərslik [Mətn] / V.A. Barinov. M.: İNFRA-M, 2014. 384 s.

2. Vesnin, V.R. İdarəetmənin əsasları: Dərslik [Mətn] / V.R. Vesnin. M.: Triada, 2007. 384 s.

3. Vixanski, O.S. İdarəetmə: dərslik [Mətn] / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: Magistr: İNFRA-M, 2014. 576 s.

4. Gerchikova, I.N. İdarəetmə: Dərslik [Mətn] / İ.N. Gerçikov. M.: UNİTİ, 2011. 501 s. ilə. 191.

5. Libkind E.V. İdarəetmənin təşkilati strukturları: mühazirə qeydləri [Mətn] / E.V. Libkind, N.E. Ryabikova, V.A. Çepurin. Orenburq: GOU OGU, 2003. 42 s.

6. Mazur, İ.İ. Korporativ idarəetmə: Proc. müavinət [Mətn] / I.I. Mazur, V.D. Şapiro, V.I. Shein. M.: Omega-L, 2008. 781 s.

7. Makarova, N.N. Təşkilati dizayn: dərslik[Mətn] / N.N. Makarov. Tomsk: TPU, 2013. 93 s.

8. Milner, B.Z. Təşkilatların nəzəriyyəsi [Mətn] / B.Z. Milner. M.: İNFRA-M, 2015. 864 s., s. 93.

9. Mişchenko E.S. İdarəetmənin təşkilati strukturları: dərslik [Mətn] / E.S. Mişşenko. Tambov: TSTU, 2011. 104 s.

10. Romanko, E.B. Böyük şirkətləri idarə etmək üçün təşkilati strukturların qurulmasına bölmə yanaşması / E.B. Romanko // KarSU bülleteni. 2013. No 4. S. 95-101.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

kurs işi, 12/18/2012 əlavə edildi


Təşkilatın əlaqə, mərhələ və idarəetmə orqanları. İdarəetmənin təşkilati strukturunun əsas elementləri. Məqsədlərə görə əmək bölgüsü prinsipindən istifadə edərək fəaliyyətlərin bölmə strukturunda qruplaşdırılması. İstehsal strukturunun elementləri.

kurs işi, 31/05/2014 əlavə edildi


Müəssisənin yenidən qurulmasının məqsəd və üsulları haqqında anlayışlar. Bölmə idarəetmə sisteminə əsaslanan “İnsiqma” MMC-nin mövcud təşkilati strukturunun təhlili və yeni strukturunun inkişafı və onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Yeni şəraitdə müəssisənin metodologiyası.

dissertasiya, 04/13/2012 əlavə edildi


Təşkilatın idarə edilməsinin təşkilati strukturu konsepsiyası, onun məsuliyyət sahəsi. Quruluşlarda birləşmələrin növlərini əks etdirən əsas və törəmə elementar sxemlər. Bürokratik, adaptiv, bölməli, xətti və funksional strukturların xüsusiyyətləri.

təqdimat, 01/03/2014 əlavə edildi


Sosial-iqtisadi sistemlərin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların qurulması metodologiyasının əsasları. Təşkilatın xətti-funksional idarəetmə strukturundan bölmə quruluşuna keçidi zamanı kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin transformasiyası.

kurs işi, 10/11/2006 əlavə edildi


Təşkilat anlayışı və onun əsas növləri. Müqayisəli xüsusiyyətlər təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri: funksional, xətti-funksional, bölməli, matris. İdarəetmə bölmələri və onların vəzifə təlimatları haqqında Əsasnamə.

mücərrəd, 21/02/2011 əlavə edildi


Sistemli yanaşma nöqteyi-nəzərindən təşkilatın idarəetmə sistemi. Təşkilatda idarəetmə iyerarxiyası. İdarəetmə subyektləri və obyektləri. Təşkilat idarəetmə strukturu. Nəzarət sisteminə tələblər. Təşkilatın idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 23/02/2012 əlavə edildi


Təşkilati struktur anlayışı. İdarəetmə strukturlarının iyerarxik və üzvi növləri. Çoxölçülü təşkilatın xüsusiyyətləri. Əsas üstünlüklər və çatışmazlıqlar xətti quruluş idarəetmə. İdarəetmənin çoxölçülü təşkilati strukturu prinsipi.

kurs işi, 24/05/2010 əlavə edildi


Təşkilat strukturunun qurulması üçün tələblər. Korporasiyanın yenidən qurulması və onun təşkilati strukturunun inqilabi yenidən qurulması. Zavod nümunəsindən istifadə etməklə proses yanaşması əsasında müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 06/10/2013 əlavə edildi


İdarəetmə strukturunun konsepsiyasının, prinsiplərinin (idarəetmənin birliyi, əmək bölgüsü) və formalaşmasına (struktur, funksional, proses, layihə) yanaşmaların nəzərə alınması. Xətti, bölmə və adaptiv idarəetmə sistemlərinin xüsusiyyətləri.

İdeal olaraq tanınan iki növ təşkilati struktur var: funksional və bölmə. Onların hər ikisi müəyyən xüsusiyyətlərə görə fərqlənir.

Funksional təşkilati strukturda elə bir idarəetmə var ki, idarəetmə formasında ən yüksək instansiya və ya müəssisənin idarə heyəti istisna olmaqla, qalan struktur bölmələrinin formalaşdırılması onlara həvalə edilmiş funksiyalar əsasında həyata keçiriləcək.

Təşkilat obyekt prinsipinə əsasən qurularsa, yəni bölmələrin formalaşması məhsuldar əsasda həyata keçirilərsə, bölmə təşkilati quruluşu mövcud olacaqdır. Birinci halda əsas təşkilati strukturları funksional xidmətlər, ikincisində isə bölmələr adlandırmaq olar.

Təşkilat strukturları ilə tanış olduğu üçün bu strukturları ümumi qiymətləndirmək adətən çətindir təmiz forma praktikada demək olar ki, mümkün deyil, qarışıq tip üstünlük təşkil edir. Buna əlavə edin ki, hər iki variantın çatışmazlıqları və üstünlükləri yalnız təşkilat kontekstinin müvafiq situasiya komponentlərinə görə əhəmiyyət kəsb edir. Bununla belə, bölmə təşkilati strukturunun nəzərə alınmağa dəyər xüsusiyyətləri vardır.

əsas komponent

Bu model ənənəvi olaraq strukturun qurulması üçün istifadə olunur ən böyük təşkilatlar, korporasiyalar çərçivəsində istehsal şöbələri yaradaraq, onlara əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müəyyən müstəqillik verir. Eyni zamanda, administrasiya korporativ miqyasda olan məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır: bunlar strategiyalardır. gələcək inkişaf, investisiyalar, innovativ inkişaflar və s.

Bu vəziyyətdə təşkilati strukturun sxemi onu göstərir ki, burada əsas fiqurlar menecerlər deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlər olacaqdır. Bir təşkilatı şöbələrə bölmək üçün adətən üç meyardan biri istifadə olunur:

• məhsul ixtisaslaşması istehsal olunan məhsul və ya xidmətlərə diqqəti nəzərdə tutur;
• istehlakçı ixtisası istehlakçıya məcburi diqqəti nəzərdə tutur;
• regional ixtisaslaşma xidmətdə olan əraziləri nəzərə alır.

Nə verir?

Bölmə təşkilati strukturu, istehsal və istehlakçı arasında ən sıx əlaqəni təmin etdiyinə görə təsirli olur, birincinin xarici mühitə xas olan dəyişikliklərə reaksiyasını əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirir. İdarənin əməliyyat və iqtisadi müstəqilliyinin sərhədlərinin genişləndirilməsinin nəticələri indi "mənfəət mərkəzləri" hesab olunur, ona görə də onlara cari fəaliyyətin səmərəliliyinin dərəcəsini artırmaq üçün fəaliyyət azadlığı verilir.

İstifadə sahələri

Bölmə təşkilati strukturu aşağıdakı hallarda ən fəal şəkildə istifadə edilə bilər:

• çoxşaxəli müəssisələrdə;
• müxtəlif regionlarda yerləşən müəssisələrdə;
• fəaliyyəti mürəkkəb innovativ proseslərin həyata keçirilməsi ilə bağlı olan müəssisələrdə.

Təşkilat strukturunun bölgü tipi onu təşkil edən bölmələrin öz aralarında, eləcə də istehsal, inzibati və maliyyə əlaqələri vasitəsilə mərkəzlə birləşməsini nəzərdə tutur. Bu idarəetmə strukturu müəyyən üstünlüklər və çatışmazlıqlarla xarakterizə olunur.

Üstünlüklər

Üstünlüklər arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

• - direktiv əlaqələr xətti prinsip üzrə qurulur;
• texniki dəstək ilə birlikdə koordinasiya vasitələri olduqca güclü şəkildə istifadə olunur;
• bazar dəyişiklikləri ani reaksiyaya səbəb olur;
• şirkətin top menecerləri gündəlik və operativ qərarlardan azaddırlar;
• məsuliyyət aydın şəkildə təsvir edilmişdir;
• sistem çevik və yüksək adaptivdir;
• struktur bölmələr müstəqilliyi ilə xarakterizə olunur;
• şəbəkələrin rabitəsi qeyri-mümkün qədər sadələşdirilmişdir;
• tam kadr muxtariyyəti ilə yüksək motivasiya.

Bölmə təşkilati strukturunun hər bir üstünlüyü ondan istifadə üçün geniş imkanlar yaradır.

Qüsurlar

Minuslar arasında aşağıdakılar var:

• rəhbər kadrlara tələbat yüksəkdir;
• koordinasiya olduqca mürəkkəbdir;
• funksiyaların təkrarlanması səbəbindən xərclər nəzərəçarpacaq dərəcədə artır;
• vahid siyasət həyata keçirilə bilməz;
• heyət parçalanmışdır;
• sinergetik təsir zəifləyir.

Digər seçimlər

Funksional və bölmə təşkilati strukturları üzvi tip şəklində bir antipod aldı. Organik modelin əsas istiqaməti təşkilati dizayna nail olmaq üçün alınır yüksək dərəcə prosedurların və qaydaların məhdud istifadəsi çərçivəsində inkişafın uyğunlaşması, hakimiyyətin yüksək səviyyədə mərkəzsizləşdirilməsi ilə aşağı müstəqillik.

Təşkilati strukturların üzvi növləri digərlərindən onunla fərqlənir ki, onlar sahibkarların çox tez dəyişən bazar mühitinin şərtlərinə yüksək dərəcədə uyğunlaşma və çeviklik tələbatını ödəyir. Üzvi quruluşun mahiyyəti belədir: o, təşkilatın aydın strukturlaşma şəraitində və yaxşı yağlanmış mexanizmə bənzər şəkildə işləyərkən effektiv olacağı fikrini tamamilə rədd edir. Bu model tələb olunan uyğunlaşma səviyyəsini təmin etmək üçün köklü dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə yönəlmişdir. Belə bir təşkilat məhdudiyyətlərə deyil, imkanlara əsaslanır, köhnələrdən yapışmaqdansa yeni hərəkətlər tapır, sakit söhbətlərdən müzakirələrə üstünlük verir, eyni zamanda ziddiyyətləri və şübhələri təşviq edir, rəhbərlikdən gələn bütün qərarları imanla qəbul etmir.

Qeyd etmək lazımdır ki, üzvi tipli təşkilati strukturun sxemi hələ tam işlək deyil ilkin mərhələ formalaşması və təmiz formada ayrı-ayrı təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Ancaq bu yanaşmanın elementləri idarəetmə strukturu xüsusilə dəyişən mühitə tez uyğunlaşmağa yönəlmiş şirkətlərdə çox geniş yayılmağa başladı. Üzvi model əsas oldu, buna görə də onun üzərində briqada, matris, layihə kimi təşkilati strukturlar qurulur.

Bölmə quruluşunun mənşəyində

Bu yanaşmanın mahiyyətini başa düşmək üçün hər şeyin necə başladığını düşünməlisiniz. Bölmə təşkilati strukturu General Motors və DuPont əməkdaşları Alfred P. Sloan və Pierre S. Dupont tərəfindən yaradılmışdır. Markadan, məhsul növündən və ya coğrafi mövqedən asılı olaraq formalaşan yarı-muxtar istehsal şöbələri əsasında fəaliyyət göstərməli olan bir struktur hazırladılar.

Nəzarət istehsal fəaliyyəti hər bir şöbə ayrı-ayrılıqda həyata keçirilirdi. Baş idarənin vəzifələri şöbələr arasında resursların bölüşdürülməsi və strateji planların hazırlanmasından ibarət idi. Bölmə təşkilati strukturunun ötən əsrin iyirminci illərində yaranmasına baxmayaraq, ondan yalnız yetmişinci illərdə istifadə olunmağa başlandı. Böyük şirkətlər texnoloji tədbirlərin mürəkkəbləşməsi, istehsalın şaxələndirilməsi və bazar mühitində baş verən dəyişikliklərlə əlaqədar olaraq öz idarəetmə strukturlarını yenidən qurmağa başladılar. Məhz bundan sonra istehsal şöbələri yaranmağa başladı. Onlar əməliyyat fəaliyyəti çərçivəsində müstəqillik əldə ediblər. Bununla belə, administrasiyanın hüquqları sonrakı inkişaf, investisiya, tədqiqat və inkişaf strategiyası məsələlərinə nəzarət etmək üçün genişləndirildi. Təşkilati struktur mərkəzləşdirilmiş koordinasiya ilə qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin birləşməsinin xeyrinə dəyişməyə başladı. Bu, müəyyən effekt verdi.

Struktur xüsusiyyətləri

Bölmə təşkilati strukturu ona görə səmərəlidir ki, hər bir idarə mərkəzi idarə ilə bağlı müstəqil iqtisadi vahidə çevrilib. Bölmə rəhbəri bölmənin fəaliyyəti üçün tam səlahiyyətə və məsuliyyətə malikdir. Şirkətə bir neçə filial daxildir. Adətən ona kollektiv orqan, yəni şöbə müdirlərinin daxil olduğu direktorlar şurası rəhbərlik edir. məsuliyyət altındadır ümumi idarəetməŞirkət və onun mərkəzi aparatı menecerlərin təyin edilməsinə, resursların bölüşdürülməsinə, məhdud nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsinə, strateji planların hazırlanmasına tabedir. Bütün bunlarla yanaşı, həm maliyyə mənbələrinin axtarışı, həm də filiallar üçün pul planlarının hazırlanması ilə məşğul olanlardır.

Növlər

Şirkətin bölmə təşkilati strukturu Bu anüç növdən biri ola bilər. Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Məhsuldar

Buraya bir cüt muxtar təsərrüfat vahidi, yəni hər birinin məqsədi ərzaq bazarının öz sektoru olan filiallar daxildir. Bütün təşkilata münasibətdə onların hər biri mənfəət mərkəzi kimi çıxış edir.

Hazırlanmış forma, hər bir şöbənin xətt-qərargah strukturuna uyğun funksiyaları yerinə yetirəcəyini, yəni satış, marketinq, dizayn işlənməsi və digər şöbələrə malik olmasını nəzərdə tutur. İstinad modeli, filialların sayının bu təşkilatın xidmət göstərdiyi məhsul bazarı sektorlarının sayına uyğun olduğunu nəzərdə tutur.

Xətti-bölmə təşkilati strukturu bazarda mövqelər əldə etməyə və maksimum mənfəət əldə etməyə yönəlmişdir. General Motors bu prinsiplə işə başlayan ilk şirkətdir. O, 5 müstəqil filial yaratdı: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick və Cadillac. Belə bir quruluşun dezavantajı tez-tez müxtəlif növ məhsullar üçün oxşar iş növlərinin təkrarlanması ilə əlaqəli olan xərclərin artması adlanır.

İstehlakçıya diqqət yetirin

Bu, təşkilat üçün daha vacib olan müəyyən istehlakçı qruplarına xidmət etmək üçün istifadə olunan məhsuldar strukturun tipik inkişafıdır, məcburi məqam isə müştəri istəklərinin bütün incəliklərinin operativ və zəhmətlə nəzərə alınmasıdır. Rusiyada bu prinsipə uyğun olaraq təşkilati strukturun bölmə bölgüsü mövcuddur. Məsələn, böyük kitab nəşriyyatlarında böyüklər, yeniyetmələr üçün ədəbiyyat, ali və məktəblilər üçün dərsliklər istehsal edən xüsusi bölmələr var. Ali məktəb. Bu bölmələrin hər biri öz müştəri auditoriyasına diqqət yetirir, buna görə də onların hərəkətləri müstəqil şirkətlərin işinə bənzəyir.

Regional

Şirkətin regional təşkilati strukturu, demək olar ki, həmişə müxtəlif bölgələrdə öz filialları olan təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Regional struktur vasitəsilə yerli qanunvericilik, təşkilatın mədəni xüsusiyyətləri, istehlakçıların müəyyən münasibətləri, ehtiyac və tələbləri ilə bağlı olan müxtəlif çətinliklərin həlli sadələşdirilir.

Bu tip ən çox ticarət, marketinq bölmələri tərəfindən istifadə olunur. böyük şirkətlər geniş coğrafi ərazilərdə fəaliyyət göstərən. Onları daha kiçik bloklara bölmək olar. Qablaşdırma şirkətləri və ya dərman konsernləri müxtəlif regionlarda çoxfunksiyalı struktura malik filiallar yarada bilərlər.

Çox vaxt bu növ istifadə olunur qeyri-kommersiya təşkilatları məsələn, siyasi partiyalar, həmkarlar ittifaqları, yaradıcılıq ittifaqları və s.

Hansı strukturu seçmək lazımdır?

Təşkilat strukturunun bölmə növü təşkilatın strateji planlarının həyata keçirilməsi üçün ən uyğun olduqda seçilir. Bu həllin üstünlükləri aşağıdakılardır:

• xarici şərtlər şirkətdən dərhal operativ reaksiyaya səbəb olur;
• istehsal strukturlarında cari və strateji vəzifələrin yaxınlaşması müşahidə olunur;
• məsuliyyət və qərar qəbuletmə eyni səviyyədədir;
• regional menecerlər effektiv inkişaf üçün şərait əldə edirlər;
• bir bölmə daxilində maksimum koordinasiyadan danışmaq olar.

Bu tip təşkilati strukturun kifayət qədər müəyyən çatışmazlıqları da var:

• ixtisaslı menecerlər və resurslar üçün təşkilat daxilində mübarizə;
• eyni iş növlərinin təkrarlanması ilə əlaqədar inzibati aparatın saxlanması xərclərinin dərəcəsinin artması;
• iyerarxiya dərəcəsinin yüksəldilməsi bütün səviyyələrdə koordinasiya tələb edir, buna görə təsdiqləmə müddətləri artır və qərar qəbuletmə prosesləri ləngiyir.

1. Bölmə idarəetmə strukturunun sxemi

2. Quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Hal-hazırda klassik xətti-funksional strukturlar yalnız kiçik və orta şirkətlərin bir hissəsinə xasdır. Onlar nadir hallarda transmilli korporasiyalar səviyyəsində, daha çox xaricdəki bölmələri səviyyəsində istifadə olunur. İri şirkətlər üçün təşkilati idarəetmə strukturlarının qurulmasına bölgü yanaşması üstünlük təşkil etmişdir.

Təşkilatların böyüməsi, fəaliyyətlərinin şaxələndirilməsi, xarici mühitlə əlaqələrin mürəkkəbləşməsi idarəetmə strukturunun dəyişdirilməsini tələb edir. Rəqabət menecerləri son nəticələrə, ilk növbədə bazarı qane edən məhsullara getdikcə daha çox diqqət və səy göstərməyə məcbur edir. Bu məqsədlə idarəetmə strukturunun formalaşmasına yeni yanaşma işlənib hazırlanmışdır "divizion"(İngilis bölməsindən - şöbə).

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar istehsal bölmələrinin rəhbərləridir (şəkil).

Bölmə (idarə) strukturları menecment (ingilis sözündən division - filial, şirkətin bölməsi) iyerarxik tipli təşkilati strukturların ən mükəmməl növüdür və hətta bəzən bürokratik (mexanistik) və uyğunlaşma strukturları arasında bir şey hesab olunur. Bəzi hallarda bu strukturlara ədəbiyyatda “fraksiya strukturları” adı ilə rast gəlmək olar.

İlk dəfə olaraq bölmə idarəetmə strukturları 20-ci illərin sonlarında General Motors-un müəssisələrində meydana çıxdı və onlar ən çox əsrimizin 60-70-ci illərində geniş yayıldı. Bəzi hesablamalara görə, 1980-ci illərin ortalarına qədər ABŞ-da bütün şaxələndirilmiş və ixtisaslaşmış şirkətlərin 80%-i xətti-funksional strukturlardan bölməli şirkətlərə, o cümlədən 500 ən böyük şirkətdən 95%-ə keçib. Yaponiyada bu tip strukturdan bütün şirkətlərin 45%-i istifadə edir. Bölmə strukturları xətti-funksional strukturların çatışmazlıqlarına reaksiya olaraq yaranmışdır. Onların yenidən təşkili zərurəti şirkətlərin ölçüsünün kəskin artması, texnoloji proseslərin mürəkkəbliyi, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi və beynəlmiləlləşməsi ilə əlaqədar idi. Dinamik olaraq dəyişən xarici mühitdə bir-birinə bənzəməyən və ya coğrafi baxımdan vahid mərkəzdən idarə etmək mümkün deyildi. uzaq bölmələrşirkətlər.

Bölmə strukturları- iri muxtar istehsal-təsərrüfat bölmələrinin (idarə, şöbə) və onların müvafiq idarəetmə səviyyələrinin bu bölmələrə əməliyyat-istehsalat müstəqilliyi təmin edilməklə və mənfəət əldə etmək üçün məsuliyyətin bu səviyyəsinə keçməsi ilə ayrılmasına əsaslanan strukturlar.

Altında şöbə (bölmə) zəruri daxili funksional bölmələrə malik olan təşkilati əmtəə-bazar vahidi. Şöbəyə müəyyən məhsulların və mənfəətin istehsalı və marketinqi üçün məsuliyyət verilir, bunun nəticəsində şirkətin yuxarı eşelonunun rəhbər heyəti strateji vəzifələrə buraxılır. Müəyyən bir məhsulun istehsalına və ya müəyyən bir ərazidə fəaliyyətin həyata keçirilməsinə cəmləşən idarəetmənin əməliyyat səviyyəsi nəhayət, bütövlükdə şirkətin böyüməsi və inkişafı üçün cavabdeh olan strateji səviyyədən ayrıldı. Bir qayda olaraq, şirkətin top menecmentində 4-6-dan çox mərkəzləşdirilmiş funksional bölmələr var. Şirkətin ali idarəetmə orqanı inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, investisiya və s. kimi korporativ məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır. Buna görə də bölmə strukturları idarəetmənin yuxarı eşelonlarında mərkəzləşdirilmiş strateji planlaşdırmanın və mərkəzləşdirilməmiş idarəetmənin birləşməsi ilə xarakterizə olunur. operativ idarəetmədə olan və mənfəət əldə etməyə cavabdeh olan şöbələrin fəaliyyəti. Mənfəət üçün məsuliyyətin şöbələr (bölmələr) səviyyəsinə keçməsi ilə əlaqədar olaraq, işin səmərəliliyini artırmaq üçün onlara verilən sərbəstlikdən fəal istifadə edərək, "mənfəət mərkəzləri" kimi qəbul olunmağa başladılar. Yuxarıda qeyd olunanlarla əlaqədar olaraq, bölmə idarəetmə strukturları adətən mərkəzləşdirilmiş koordinasiyanın qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə kombinasiyası (koordinasiya və nəzarəti saxlamaqla qeyri-mərkəzləşdirmə) və ya A.Sloanın ifadəsinə uyğun olaraq “koordinasiya edilmiş mərkəzsizləşdirmə” kimi xarakterizə olunur.

Bölmə yanaşması istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqəni təmin edir, onun xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiyasını əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirir.

Bölmə strukturları idarə rəhbərlərinin rəhbərlik etdikləri şöbələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşımaları ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan, bölmə strukturuna malik olan şirkətlərin idarə edilməsində ən mühüm yeri funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinin rəhbərləri tutur.

Şirkətin şöbələr (bölmələr) tərəfindən strukturlaşdırılması adətən üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: məhsula görə - müəyyən bir istehlakçıya yönəldilmiş diqqətdən asılı olaraq göstərilən məhsulların və ya xidmətlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq və regional - asılı olaraq. xidmət etdiyi ərazilərdə. Bu baxımdan üç növ bölmə strukturu fərqləndirilir:

bölmə məhsul strukturları;

təşkilati strukturlar. istehlakçı yönümlü;

bölmə-regional strukturlar.

At bölmə məhsul strukturu məhsul və ya xidmətin istehsalını və marketinqini idarə etmək səlahiyyəti bu növ məhsula cavabdeh olan bir menecerə verilir (şəklə bax). Funksional xidmətlərin (istehsal, təchizat, texniki, mühasibat uçotu, marketinq və s.) rəhbərləri bu məhsul üzrə rəhbərə hesabat verməlidirlər.

Bu struktura malik olan şirkətlər rəqabət şəraitində, texnologiyada və müştəri tələbində baş verən dəyişikliklərə daha tez reaksiya verə bilirlər. Müəyyən növ məhsulun istehsalı üzrə fəaliyyətlər bir nəfərin rəhbərliyi altında aparılır, işlərin koordinasiyası yaxşılaşır.

Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır. Hər bir məhsul şöbəsinin öz funksional bölmələri var.

Yaradarkən müştəri yönümlü təşkilati strukturlar, bölmələr müəyyən istehlak qrupları (məsələn, ordu və mülki sənayelər, sənaye, texniki və mədəni təyinatlı məhsullar) ətrafında qruplaşdırılır. Bu təşkilati strukturun məqsədi həm konkret müştərilərin, həm də onlardan yalnız bir qrupuna xidmət edən şirkətin ehtiyaclarına xidmət etməkdir. İstehlakçı yönümlü təşkilati strukturlardan istifadə edən təşkilata misal olaraq kommersiya banklarını göstərmək olar. Bu halda xidmət istehlakçılarının əsas qrupları bunlar olacaq: fərdi müştərilər, şirkətlər, digər banklar, beynəlxalq maliyyə təşkilatları.

Əgər şirkətin fəaliyyəti müxtəlif strategiyaların istifadəsini tələb edən bir neçə regiona yayılıbsa, o zaman onun formalaşdırılması məqsədəuyğundur. ərazi prinsipinə görə bölmə idarəetmə strukturu, yəni bölmə-regional struktur tətbiq edin. Müəyyən bir bölgədə şirkətin bütün fəaliyyəti bu halda şirkətin ən yüksək idarəetmə orqanına cavabdeh olan müvafiq menecerə tabe olmalıdır. Bölmə-regional struktur yerli adət-ənənələr, qanunvericiliyin xüsusiyyətləri və regionun sosial-iqtisadi mühiti ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Ərazi bölgüsü idarələrin (bölmələrin) rəhbər işçilərinin bilavasitə yerində hazırlanmasına şərait yaradır.

Şirkətlər inkişaf etdikcə onların daxil olması beynəlxalq bazarlar, onların tədricən milli korporasiyalardan transmilli korporasiyalara çevrilməsi transmilli korporasiyaların öz inkişaflarının ən yüksək səviyyəsinə çatması - qlobal korporasiyaların yaradılması, bölmə strukturlarının beynəlxalq bölməyə, daha sonra isə qlobal korporasiyalara çevrilməsi. Belə olan halda şirkət ölkə daxilindəki fəaliyyətə əsas mərc etməyi dayandırır və strukturunu elə yenidən qurur ki, beynəlxalq əməliyyatlar milli bazardakı əməliyyatlardan daha önəmli olsun.

Tikintisi qlobal yanaşmaya əsaslanan beynəlxalq bölmə strukturlarının aşağıdakı ən ümumi növlərini ayırd etmək olar:

1. Qlobal yönümlü məhsul (əmtəə) strukturu(Worldwide Product Structure), hər biri müstəqil olaraq bütün dünya bazarı üçün işləyən məhsul əsasında bölmələri olan bölmə strukturuna əsaslanır. Belə strukturdan yüksək şaxələndirilmiş məhsulları, istehsal texnologiyası, marketinq üsulları, satış kanalları və s. baxımından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən məhsulları olan şirkətlər istifadə edə bilər. O, ilk növbədə, məhsullar arasında fərqlərin daha vacib olduğu şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. bu məhsulların satıldığı coğrafi bölgələr arasındakı fərqlər. Bu tip struktur şirkətin beynəlxalq oriyentasiyasına kömək edir, lakin şirkətin ayrı-ayrı bölmələri arasında koordinasiyanın zəifləməsi üçün tipikdir (hər hansı digər bölmə strukturları kimi); onların fəaliyyətinin təkrarlanmasının artması.

Qlobal yönümlü Regional Struktur(Worldwide Regional Structure), eyni zamanda bölmə quruluşuna əsaslanan, lakin coğrafi tikinti prinsipindən istifadə etməklə, milli bazar isə çox vaxt yalnız regional bölmələrdən biri kimi qəbul edilir. Regional fərqlərin məhsul fərqlərindən daha əhəmiyyətli olduğu şirkətlər tərəfindən bu tip strukturun ən uyğun istifadəsi. Çox vaxt qlobal yönümlü regional təşkilati strukturlar texnoloji cəhətdən yavaş dəyişən məhsulların (avtomobillər, içkilər, kosmetika, qida, neft məhsulları) olan sənayelərdə istifadə olunur. Belə strukturun üstünlükləri arasında coğrafi bölgələrlə sıx əlaqə və onların daxilində fəaliyyətin yüksək koordinasiyası, çatışmazlıqları isə ayrı-ayrı bölmələrin işinin zəif əlaqələndirilməsi və onların fəaliyyətinin təkrarlanmasıdır.

Qarışıq (hibrid) quruluş Müəyyən bir məhsula (coğrafi bölgə, funksiyalar) vurğu ilə yanaşı, ərazi və funksional (məhsul və funksional və ya ərazi və məhsul) tipli struktur əlaqələrin qurulduğu (Qarışıq Struktur, Qarışıq Üst-üstə düşmə). Bu tip strukturlar yuxarıda göstərilən strukturların hər birinin güclü və qeyd edilə biləcəyinə görə yaranmışdır zəif tərəfləri, ideal sayıla biləcək vahid təşkilati struktur yoxdur. İdarəetmənin təşkilati strukturu şirkətin fəaliyyətinin spesifik şərtlərinə uyğun olmalıdır və onlar böyük obyektlər üçün kifayət qədər mürəkkəb və müxtəlifdir və təmiz formada heç bir təşkilati struktur onlar üçün adekvat ola bilməz. Qarışıq struktur hazırda Amerika transmilli korporasiyaları (xüsusilə yüksək şaxələnmiş fəaliyyətə malik olanlar) arasında çox populyardır.

Biz şirkət səviyyəsində bölmə strukturlarının tətbiqini xarakterizə etdik, lakin qeyd etmək istərdim. ki, istehsalat idarələrinin (bölmələrinin) özlərində idarəetmə, bir qayda olaraq, xətti-funksional prinsip əsasında qurulur.

Bölmə strukturlarının nəzərdən keçirilməsini yekunlaşdıraraq, onların üstünlüklərini, mənfi cəhətlərini və ən effektiv tətbiqi şərtlərini xüsusilə vurğulayacağıq. Bu tip strukturların üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

· Bölmə strukturlarının istifadəsi şirkətə müəyyən bir məhsula, müştəriyə və ya coğrafi bölgəyə kiçik ixtisaslaşmış şirkətin verdiyi qədər diqqət yetirməyə imkan verir, bunun nəticəsində dəyişikliklərə tez reaksiya vermək mümkündür. xarici mühitdə baş verən, dəyişən şərtlərə uyğunlaşma;

Bu tip idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə (konkret məhsul növlərinin istehsalı, konkret istehlakçının tələbatının ödənilməsi, konkret regional bazarın əmtəələrlə doyurulması) nail olunmasına yönəlib;

Yüksək menecerlərin üzləşdiyi idarəetmə mürəkkəbliyinin azaldılması;

Operativ idarəetmənin strateji idarəetmədən ayrılması, bunun nəticəsində şirkətin top menecmentinin diqqətini strateji planlaşdırma və idarəetmə;

Mənfəət üçün məsuliyyəti bölmələr səviyyəsinə ötürmək, operativ idarəetmə qərarlarının qəbulunu qeyri-mərkəzləşdirmək, belə bir struktur idarəetməni bazar problemlərinə yaxınlaşdırmağa kömək edir;

kommunikasiyaların təkmilləşdirilməsi;

· şöbə (bölmə) rəhbərlərinin təfəkkür genişliyinin, qavrama çevikliyinin və işgüzar ruhunun inkişafı.

Eyni zamanda, nəzərdən keçirilən təşkilati strukturların çatışmazlıqları vurğulanmalıdır:

· bölməli idarəetmə strukturları iyerarxiyanın, yəni idarəetmənin şaquliliyinin artmasına səbəb olmuşdur. Şöbələrin, qrupların və s. işlərinin əlaqələndirilməsi üçün idarəetmənin ara səviyyələrinin formalaşdırılmasını tələb edirdilər;

· şöbələrin məqsədlərini şirkətin inkişafının ümumi məqsədləri ilə, çoxsəviyyəli iyerarxiyada “yuxarılar” və “aşağılar” maraqları arasındakı uyğunsuzluqla qarşı-qarşıya qoymaq;

· idarələrarası münaqişələrin mümkünlüyü, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş şəkildə paylanmış əsas resursların çatışmazlığı halında;

· şöbələrin (bölmələrin), qərargah xidmətlərinin fəaliyyətinin aşağı səviyyədə koordinasiyası pərakəndələşdirilmiş, üfüqi əlaqələr zəifləmişdir;

· resursların səmərəsiz istifadəsi, resursların müəyyən bir bölməyə təyin edilməsi ilə əlaqədar olaraq onlardan tam istifadə oluna bilməməsi;

· şöbələrdə eyni funksiyaların təkrarlanması və müvafiq olaraq kadrların sayının artması ilə əlaqədar inzibati aparatın saxlanması xərclərinin artması;

Nəzarəti yuxarıdan aşağı həyata keçirməkdə çətinlik;

· çoxsəviyyəli iyerarxiya və idarələrin (bölmələrin) öz daxilində, xətti-funksional strukturların bütün çatışmazlıqlarının onlarda fəaliyyət göstərməsi;

· şöbə mütəxəssislərinin peşəkar inkişafının mümkün məhdudlaşdırılması, çünki onların komandaları şirkət səviyyəsində xətti-funksional strukturların istifadəsi vəziyyətində olduğu qədər böyük deyil.

Qeyd etmək lazımdır ki, aşağıdakı şərtlər daxilində bölmə idarəetmə strukturlarından ən səmərəli istifadə:

iri şirkətlərdə istehsal və təsərrüfat əməliyyatlarının genişlənməsi ilə;

məhsulların geniş çeşidinə malik şirkətlərdə;

yüksək şaxələnmiş istehsalı olan şirkətlərdə;

istehsalın bazar şəraitindəki dalğalanmalara zəif məruz qaldığı və texnoloji yeniliklərdən az asılı olduğu şirkətlərdə;

Şirkətlərin içəriyə sıx şəkildə nüfuz etməsi ilə xarici bazarlar, yəni geniş beynəlxalq miqyasda fəaliyyət göstərən şirkətlərdə, eyni zamanda müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə bir neçə bazarda.

Bölmə idarəetmə strukturlarının ən inkişaf etmiş növü kimi adlarını çəkmək olar strateji biznes bölmələrinə əsaslanan təşkilati strukturlar (strateji iqtisadi mərkəzlər)(strateji biznes bölmələri, SBU). Bənzər bir fəaliyyət profilinin çoxlu sayda müstəqil filialları olduqda şirkətlərdə istifadə olunur. Bu zaman onların işini əlaqələndirmək üçün şöbələrlə top menecer arasında yerləşən xüsusi aralıq idarəetmə orqanları yaradılır. Bu orqanlara təşkilatın ali rəhbərliyinin müavinləri (adətən vitse-prezidentlər) sədrlik edir və onlara strateji biznes bölməsi statusu verilir.

Strateji biznes bölmələri şirkətin bir və ya bir neçə biznes sahəsində strateji mövqelərini inkişaf etdirməyə cavabdeh olan təşkilati bölmələridir. Onlar fəaliyyət sahəsinin seçilməsi, rəqabətqabiliyyətli məhsulların hazırlanması və marketinq strategiyalarına cavabdehdirlər. Məhsul çeşidi hazırlandıqdan sonra proqramın həyata keçirilməsinə görə məsuliyyət cari şöbələrin üzərinə düşür kommersiya fəaliyyəti, yəni bölmələrə.

Strateji biznes bölmələrinin ayrılması əsasında qurulmuş təşkilati idarəetmə strukturlarının yaradılması və istifadəsində qabaqcıl General Electric şirkəti olmuşdur. 70-ci illərin ikinci yarısında bu şirkətin 200-ə yaxın filialı və 43 strateji biznes bölməsi var idi. Gələcəkdə bir çox şirkət bu yeniliyi qəbul etdi.

İerarxik təşkilati strukturların çeşidlərinin ətraflı təhlili göstərdi ki, dinamik dəyişikliklərə və istehsal tələblərinə daha yaxşı uyğunlaşan, daha çevik, adaptiv idarəetmə strukturlarına keçid obyektiv zəruri və məntiqlidir.