Şaxələnmiş böyümə üçün qrup strategiyalarının xüsusi növləri. Diversifikasiyalı böyümə və optimal şirkət ölçüsünün müəyyən edilməsi. İstinad İnkişaf Strategiyaları

Referans biznesin inkişafı strategiyalarının üçüncü qrupu şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarıdır. Bu strategiyalar o zaman həyata keçirilir ki, müəssisə müəyyən bazarda və ya sənaye daxilində verilmiş məhsulla artıq inkişaf edə bilmir. Şaxələnmiş böyümə strategiyasının seçilməsini şərtləndirən əsas amillər aşağıdakılardır:

davam edən biznes üçün bazarlar doyma və ya məhsulun ölmək prosesində olması səbəbindən məhsula tələbatın azalması vəziyyətindədir;

cari biznes ehtiyacları üstələyən və biznesin digər sahələrinə sərfəli şəkildə investisiya edilə bilən pul daxilolmaları yaradır;

yeni biznes sinerji yarada bilər, məsələn, avadanlıq, komponentlər, xammal və s. daha yaxşı istifadə etməklə;

antiinhisar tənzimlənməsi sənaye daxilində biznesin daha da genişlənməsinə imkan vermir;

vergi itkiləri azaldıla bilər;

dünya bazarlarına çıxış asanlaşdırıla bilər;

yeni ixtisaslı işçilər cəlb edilə və ya mövcud menecerlərin potensialından daha yaxşı istifadə oluna bilər

. Diversifikasiyalı artım üçün əsas strategiyalar bunlardır:

mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası mövcud biznesdə olan yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışına və istifadəsinə əsaslanır, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır, yenisi isə mövcud olan imkanlar əsasında yaranır. inkişaf etmiş bazarda, istifadə olunan texnologiyada və ya başqalarında mövcuddur. güclü tərəflər müəssisənin fəaliyyəti. Belə imkanlar, məsələn, istifadə olunan ixtisaslaşmış paylama sisteminin imkanları ola bilər;

üfüqi diversifikasiya strategiyası tələb edən yeni məhsul vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarının axtarılmasını nəzərdə tutur yeni texnologiya qəbul ediləndən fərqlidir. Bu strategiyaya uyğun olaraq, müəssisə belə texnoloji istehsala diqqət yetirməlidir Əlaqədar məhsullar, məsələn, təchizat sahəsində şirkətin mövcud imkanlarından istifadə edəcək. Çünki Yeni Məhsul Mən əsas məhsulun istehlakçısına diqqət yetirməliyəm və keyfiyyətlərinə görə o, artıq istehsal olunmuş məhsulla uzlaşmalıdır. Bu strategiyanın həyata keçirilməsinin vacib şərti müəssisə tərəfindən yeni məhsulun istehsalında mülkiyyət səriştəsinin ilkin qiymətləndirilməsidir;

konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyası ondan ibarətdir ki, şirkət yeni bazarlarda satılan, texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan, artıq istehsal olunan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənir. Bu, həyata keçirilməsi ən çətin inkişaf strategiyalarından biridir, çünki onun uğurla həyata keçirilməsi bir çox amillərdən, xüsusən də mövcud heyətin və xüsusən də menecerin səriştəsindən, bazarın həyatındakı mövsümilikdən və potensialın mövcudluğundan asılıdır. zəruri vəsait.

7314 Azaltma strategiyaları

Bəzi hallarda müəssisə məqsədyönlü azalma strategiyalarından birini istifadə etməyə məcbur olur. Bu strategiyaların həyata keçirilməsi müəssisədə çox vaxt ağrısız olmur. Ancaq çox aydın olmalıdır ki, onlardan qaçmaq olmaz. Məqsədli biznesin azaldılması strategiyalarının dörd növü var:

ləğvetmə strategiyası ixtisar strategiyasının ekstremal halını təmsil edir və müəssisə əlavə iş apara bilmədikdə həyata keçirilir;

məhsul yığma strategiyası qısa müddətdə gəliri artırmaq lehinə biznesin uzunmüddətli baxışından imtina etməyi nəzərdə tutur. Bu strategiya gəlirli satıla bilməyən, lakin "məhsul" zamanı gəlir əldə edə bilən çıxılmaz biznesə tətbiq edilir. "Məhsul" strategiyası biznesin tədricən sıfıra endirilməsi ilə maksimum ümumi gəlirin əldə edilməsinin azalması dövründə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur;

azaldılması strategiyası müəssisənin biznes sərhədlərində uzunmüddətli dəyişikliyə nail olmaq üçün biznes bölmələrindən birini bağladığı və ya satdığı zamandır. Çox vaxt bu strategiya sənayelərdən biri digərləri ilə yaxşı uyğunlaşmadıqda diversifikasiya edilmiş firmalar tərəfindən həyata keçirilir. Belə bir strategiya müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə daha çox uyğun gələn daha perspektivli sahələrin inkişafı və ya yeni fəaliyyətə başlaması üçün vəsait əldə etmək lazım olduqda da həyata keçirilir. Azaltma strategiyasının həyata keçirilməsini tələb edən digər vəziyyətlər də var;

xərclərin azaldılması strategiyası ixtisar strategiyasına kifayət qədər yaxındır, çünki onun əsas ideyası xərclərin azaldılması imkanlarını axtarmaq və onları azaltmaq üçün müvafiq tədbirlər görməkdir. Bununla belə, bu strategiya müəyyən əla xüsusiyyətlərə malikdir, yəni o, kifayət qədər kiçik xərc mənbələrinin aradan qaldırılmasına daha çox diqqət yetirir, həmçinin onun həyata keçirilməsi müvəqqəti və ya qısamüddətli tədbirlər xarakteri daşıyır. istehsal xərclərinin azalması, məhsuldarlığın artması, işçilərin işə götürülməsi və hətta ixtisarının azalması, rentabelli olmayan malların istehsalının dayandırılması və zərərli müəssisələrin bağlanması. Hesab etmək olar ki, xərclərin azaldılması strategiyası vahidlər satılmağa başlayanda və ya kifayət qədər miqdarda azalma strategiyasına çevrilir. böyük həcməsas fondan.

Real praktikada müəssisələr eyni vaxtda bir neçə strategiya həyata keçirə bilərlər. Bu, bir neçə strategiyanın həyata keçirilməsini (müəyyən ardıcıllıqla e) inkişaf etdirə bilən çoxsahəli şirkətlərdə xüsusilə yaygındır.

732 Rəqabətli Strategiyalar

Aşağıdakı əsas rəqabət strategiyaları növlərini ayırd etmək olar:

1 Xərclərə Liderlik Strategiyası - daha çox istehlakçı cəlb edən məhsul və ya xidmətin istehsalı üzrə ümumi xərclərin azaldılmasını nəzərdə tutur

2 . Geniş fərqləndirmə strategiyası - şirkətin məhsullarını rəqabət aparan müəssisələrin məhsullarından fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsinə yönəldilmiş, bu da öz növbəsində alıcıların sayını artırmağa kömək edir.

3 Ən yaxşı xərc strategiyası - Müştərilərə aşağı məsrəflər və geniş məhsul diferensiasiyasının kombinasiyası vasitəsilə pullarına daha çox dəyər əldə etməyə imkan verir. Problem oxşar xüsusiyyətlərə və keyfiyyətə malik məhsulların istehsalçılarına nisbətən optimal xərcləri və qiymətləri təmin etməkdir.

4 . Strategiya bazar yeri(və ya fokuslanmış strategiya): aşağı xərclərə əsaslanaraq - dar seqmentə yönəldilmişdir

aşağı istehsal xərclərinə görə firmanın rəqiblərini qabaqladığı alıcılar;

məhsulun diferensiallaşdırılmasına əsaslanır- seçilmiş seqmentin nümayəndələrini onların ehtiyaclarına və zövqlərinə ən yaxşı uyğun gələn mal və xidmətlərlə təmin etmək məqsədi daşıyır

5 . Qərəz strategiyası - ən çox həyat dövrünün ilkin mərhələsində olan və strateji aktivin vaxtından əvvəl formalaşması ilə əlaqəli olan sənayelərdə firmalar tərəfindən istifadə olunur, həmişə rəqiblər tərəfindən zərərsizləşdirilmir.

Kurs işi

mövzuya görə

"Strateji idarəetmə"

"Diversifikasiya olunmuş inkişaf strategiyalarının növləri"

Moskva 2010

Giriş

İnkişafın dinamizmi və müasir dünya iqtisadiyyatının qloballaşması xarici mühitdə qeyri-müəyyənlik risklərinin azaldılması və şirkətlərin rəqabət qabiliyyətinin artırılması yolu kimi diversifikasiyanı zəruri etmişdir.

Şirkətlərin diversifikasiyası ən çox 1950-ci illərin ortalarında inkişaf etmişdir. Buna ənənəvi istehsala qoyulan kapitalın gəlirlilik dərəcəsinin aşağı düşməsi kömək etdi. ABŞ-da və bir sıra başqa ölkələrdə antiinhisar qanunlarının qəbulu ilə diversifikasiya prosesi sürətləndirilib. Ənənəvi olaraq, Yaponiya və Cənubi Koreya şirkətləri geniş şaxələndirilir, bu, ilk növbədə xarici bazarları fəth etmək ehtiyacı ilə bağlıdır.

Diversifikasiya müxtəlif sənaye şirkətləri tərəfindən həyata keçirilir. Ən böyük şaxələndirməyə Almaniya və Yaponiya konsernləri nail olunub ki, onlar şaxələndirilmiş şirkətlər növünə aiddir, əsasən metallurgiya. Onlar diversifikasiya üçün prioritet sahələr kimi maşınqayırma və mühəndislik xidmətlərini seçdilər.

Ötən əsrin 90-cı illərinin ortalarından başlayaraq şaxələndirmə prosesi güclənib rus şirkətləri qara metallurgiya. Buna səbəb metal məmulatlarına tələbin və qiymətlərin artması baxımından qlobal vəziyyətin dəyişməsi idi ki, bu da öz növbəsində metallurgiya müəssisələrinin iqtisadi vəziyyətinin yaxşılaşmasına və onların gəlirlərinin artmasına səbəb oldu. Nəticədə Rusiyada müxtəlif dərəcədə şaxələndirilmiş iri sənaye strukturları yaradılmağa başlayır.

Hazırda Rusiya şirkətlərinin diversifikasiyası effektiv tədbirlər sisteminin olmaması ilə çətinləşir dövlət tənzimlənməsi bu proses.

Diversifikasiyanın praktikada tətbiqi qabaqdadır nəzəri inkişaflar bu sual haqqında. Dövlət səviyyəsində sənayenin islahatları və restrukturizasiyası prosesləri ilə əlaqələndirilmiş, diversifikasiyaya əsaslanan şirkətlərin inkişafı üçün vahid və əsaslandırılmış mexanizm yoxdur. Diversifikasiyanın məqsədəuyğunluğunun qiymətləndirilməsi ilə əlaqəli nəzəri və metodoloji aparat və seçim təmin edən göstəricilər ən yaxşı variantlar, son dərəcə zəif inkişaf etmişdir və əlavə işlənməyə ehtiyac duyur.

Şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarının növlərinin öyrənilməsinin aktuallığı onunla müəyyən edilir ki, diversifikasiya strategiyası bu gün təşkilatın rəqabət qabiliyyəti nəticəsində səmərəliliyini artıran amildir.

Şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarının növlərinin elmi inkişaf dərəcəsini xarakterizə edərkən qeyd etmək lazımdır ki, bu mövzu artıq müxtəlif nəşrlərdə müxtəlif müəlliflər tərəfindən təhlil edilmişdir: dərsliklər, monoqrafiyalar, dövri nəşrlər və internetdə. Buna baxmayaraq, ədəbiyyatın təhlili şaxələndirmənin konseptual aparatının parçalandığını və parçalandığını, onun tərifinə vahid yanaşmanın olmadığını göstərdi.

Bu işin elmi əhəmiyyəti tədqiq olunan məsələlər üzrə mövcud elmi-metodiki bazanın optimallaşdırılmasında və optimallaşdırılmasında - başqa bir müstəqil müəllif araşdırmasındadır. "Çoxşaxəli artım üçün strategiya növləri" mövzusunun praktiki əhəmiyyəti həm zaman, həm də məkan bölmələrində problemlərin təhlilindən ibarətdir.

Bu işin öyrənilməsi obyekti şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarının növləridir.

Tədqiqatın mövzusu şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarının xüsusi məsələləridir.

Bu işin məqsədi korporativ qəbulun əsasını formalaşdırmaqdır strateji qərarlarşirkət dəyərini məhv etmək əvəzinə yaradır.

Tapşırıqlar. Bu məqsədə çatmaq üçün bir neçə vəzifə həll edilməlidir:

.diversifikasiya strategiyasının xüsusiyyətlərini müəyyən etmək;

.diversifikasiya strategiyalarının növlərini və onların əhatə dairəsini nəzərdən keçirmək;

.müxtəlif bizneslər arasında əlaqələrdən istifadə baxımından diversifikasiyanın və strateji ittifaqların nisbi üstünlüklərini müəyyən etmək.

Bu kurs işi giriş, dörd fəsil, nəticə və biblioqrafiyadan ibarətdir.

Birinci fəsildə strategiyanın nə olduğu izah edilir və təşkilatın və insanların uğurunda onun rolu araşdırılır. O, strateji menecmentin fəaliyyət göstərdiyi əsas anlayışları və tərifləri təqdim edir.

İkinci fəsildə diversifikasiya strategiyasının özünün mahiyyəti araşdırılır, bununla bağlı əsas anlayışlar verilir bu məsələ, həmçinin diversifikasiya ilə bağlı qərarların təhlili üçün bu strategiyanın tətbiqi üçün əsas olan amillər araşdırılır.

Üçüncü Fəsil diversifikasiya olunmuş böyümə strategiyalarının növləri ilə bağlıdır.

Dördüncü fəsildə diversifikasiya strategiyasının üstünlükləri və çatışmazlıqları vurğulanır.

strategiya təşkilatının diversifikasiyası artımı

1. Nəzəri əsas strateji inkişaf müəssisələr

Müəssisə bir neçə funksional alt sistemdən ibarət olan, ayrılmaz bir orqanizm olan istehsal bölməsidir. Bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyi bu alt sistemlərin işinin keyfiyyətindən asılıdır. Strateji planlaşdırma əsas əhəmiyyət kəsb edir.

1.1 Strategiya - anlayış və təriflər

Strategiya - müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlərin inteqrasiya olunmuş modeli. Strategiyanın məzmunu fəaliyyətin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunan qərar qəbul etmə qaydalarının məcmusudur.

Ədəbiyyatda strategiyanın başa düşülməsinə dair iki əks fikir mövcuddur. Birinci halda, strategiya hansısa məqsədə nail olmaq üçün konkret uzunmüddətli plandır, strategiyanın hazırlanması isə hansısa məqsədin tapılması və uzunmüddətli planın tərtib edilməsi prosesidir. Bu yanaşma bütün yaranan dəyişikliklərin proqnozlaşdırıla bilən olmasına, ətraf mühitdə baş verən proseslərin deterministik olmasına və tam idarə oluna və idarə oluna bilməsinə əsaslanır.

İkinci halda, strategiya dedikdə, müəssisənin fəaliyyətinin həcmi, vasitələri və forması, istehsaldaxili münasibətlər sistemi, habelə müəssisənin fəaliyyəti ilə bağlı mövqeləri ilə əlaqəli uzunmüddətli keyfiyyətcə müəyyən edilmiş inkişafın istiqaməti başa düşülür. ildə müəssisə mühit. Bu anlayışla strategiyanı seçilmiş fəaliyyət istiqaməti kimi təsvir etmək olar, fəaliyyət göstərməsi və daxilində təşkilatın məqsədlərinə çatmasına səbəb olmalıdır.

İş həyatında strategiya təşkilatın məqsədlərinə necə çatması, problemlərini həll etməsi və bunun üçün lazım olan məhdud resursları necə ayırması ilə bağlı ümumi konsepsiyaya istinad edir. Belə bir konsepsiya (ikinci tip strategiyaya uyğundur) bir neçə elementi ehtiva edir. İlk növbədə, bunlara missiya, korporativ və konkret məqsədlər daxil olmaqla, məqsədlər sistemi daxildir. Strategiyanın digər elementi siyasət və ya qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş təşkilati fəaliyyətlər üçün xüsusi qaydalar toplusudur.

Adətən bir neçə il qabaqcadan strategiya hazırlanır, müxtəlif layihələrdə, proqramlarda, praktiki tədbirlərdə konkretləşdirilir və onların icrası prosesində həyata keçirilir. Müəssisə strategiyasının yaradılması üçün tələb olunan çoxlu sayda insanın əməyinin və vaxtının əhəmiyyətli dərəcədə xərclənməsi onun tez-tez dəyişdirilməsinə və ya ciddi şəkildə düzəldilməsinə imkan vermir. Buna görə də, o, kifayət qədər ümumi şəkildə tərtib edilmişdir. Bu nəzərdə tutulan strategiyadır.

Eyni zamanda həm təşkilat daxilində, həm də xaricində strategiyanın ilkin konsepsiyasına uyğun gəlməyən yeni gözlənilməz hallar meydana çıxır. Onlar, məsələn, mövcud vəziyyətin yaxşılaşdırılması üçün yeni inkişaf perspektivləri və imkanları aça bilər və ya əksinə, təklif olunan siyasət və fəaliyyət planından imtina etməyə məcbur edə bilərlər. Sonuncu halda, ilkin strategiya həyata keçirilməz hala gəlir və müəssisə təcili strateji vəzifələrin nəzərdən keçirilməsinə və formalaşmasına davam edir.

Əsas fərqləndirici xüsusiyyətlər strategiyalar İ.Ansoff tərəfindən 1989-cu ildə “Strategic Management” kitabında müəyyən edilmişdir:

1.Strategiyalaşdırma prosesi hər hansı dərhal hərəkətlə bitmir. Bir qayda olaraq, təşviqi şirkətin mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edəcək ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır.

2.Hazırlanmış strategiya axtarış metodundan istifadə etməklə strateji layihələrin hazırlanması üçün istifadə edilməlidir. Axtarışda strategiyanın rolu, birincisi, diqqəti müəyyən sahələrə və imkanlara yönəltməyə kömək etməkdir; ikincisi, strategiya ilə bir araya sığmayan bütün digər imkanlardan imtina etmək.

.Real inkişaf kursu təşkilatı arzuolunan hadisələrə aparan kimi strategiyaya ehtiyac aradan qalxır.

.Strategiya tərtib edilərkən, konkret fəaliyyət layihələri hazırlanarkən açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək mümkün deyil. Buna görə də müxtəlif alternativlər haqqında yüksək ümumiləşdirilmiş, natamam və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə etmək lazımdır.

.Axtarış prosesi spesifik alternativləri aşkar etdikcə daha dəqiq məlumatlar ortaya çıxır. Bununla belə, bu, ilkin strateji seçimin etibarlılığını şübhə altına ala bilər. Buna görə də, strategiyanın uğurlu istifadəsi əks əlaqə olmadan mümkün deyil.

.Layihələri seçmək üçün həm strategiyalar, həm də meyarlar istifadə olunduğundan, onların bir və eyni olduğu görünə bilər. Amma bunlar fərqli şeylərdir. Benchmark şirkətin nail olmağa çalışdığı məqsəddir, strategiya isə məqsədə çatmaq üçün vasitədir. İşarələr qərar vermənin daha yüksək səviyyəsidir. Təşkilatın meyarları dəyişərsə, bir sıra meyarlar əsasında əsaslandırılmış strategiya əsaslandırılmayacaq.

.Nəhayət, strategiya və təlimatlar həm fərdi məqamlarda, həm də təşkilatın müxtəlif səviyyələrində bir-birini əvəz edə bilər. Bəzi performans parametrləri (məsələn, bazar payı) bir anda firma üçün etalon rolunu oynaya bilər, digər anda isə onun strategiyasına çevrilə bilər. Bundan əlavə, təşkilat daxilində təlimatlar və strategiyalar hazırlandıqca tipik bir iyerarxiya yaranır: nə yuxarı səviyyələr idarəetmələr strategiyanın elementləridir, alt hissədə işarələrə çevrilir.

1.2 İstinad inkişaf strategiyaları

Ən çox yayılmış, təcrübə ilə təsdiqlənmiş və ədəbiyyatda geniş əhatə olunmuş biznesin inkişafı strategiyaları adətən əsas və ya istinad adlanır. Kotlerin fikrincə, onlar şirkətin böyüməsinə dörd müxtəlif yanaşmanı əks etdirir və aşağıdakı elementlərdən birinin və ya bir neçəsinin vəziyyətinin dəyişməsi ilə əlaqələndirilir: məhsul, bazar, sənaye, şirkətin sənaye daxilindəki mövqeyi, texnologiya. Bu beş elementin hər biri iki vəziyyətdən birində ola bilər: mövcud dövlət və ya yeni dövlət.

Benchmark strategiyalarının birinci qrupu konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları adlananlardır. Buraya məhsul və bazar dəyişikliyi ilə bağlı olan və digər üç elementə təsir etməyən strategiyalar daxildir. Bu strategiyalara əməl edildiyi təqdirdə şirkət sənayeni dəyişdirmədən məhsulunu təkmilləşdirməyə və ya yenisini istehsal etməyə çalışır, bazara gəldikdə isə şirkət mövcud bazarda öz mövqeyini yaxşılaşdırmaq və ya bu strategiyaya keçmək üçün imkanlar axtarır. yeni bazar.

İkinci qrup istinad strategiyaları yeni strukturlar əlavə etməklə firmanın genişlənməsini nəzərdə tutan biznes strategiyalarıdır. Bu strategiyalara inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları deyilir. Adətən, firma güclü biznesdədirsə, konsentrasiyalı artım strategiyalarını həyata keçirə bilmirsə və eyni zamanda inteqrasiya olunmuş artım onun uzunmüddətli hədəflərinə zidd deyilsə, belə strategiyaların həyata keçirilməsinə müraciət edə bilər. Firma həm mülkiyyət hüququ əldə etməklə, həm də daxildən genişlənmə yolu ilə inteqrasiya olunmuş böyüməyə nail ola bilər. Hər iki halda firmanın sənaye daxilində mövqeyində dəyişiklik baş verir.

Referans biznesin inkişafı strategiyalarının üçüncü qrupu şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarıdır. Bu strategiyalar, əgər firmalar müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda artıq inkişaf edə bilmirsə, həyata keçirilir.

Dördüncü növ istinad biznesin inkişafı strategiyaları azalma strategiyalarıdır. Bu strategiyalar şirkət uzun bir böyümə dövründən sonra qüvvələri yenidən toplamaq lazım olduqda və ya səmərəliliyin artırılması zərurəti ilə əlaqədar olaraq, iqtisadiyyatda tənəzzüllər və əsaslı dəyişikliklər müşahidə edildikdə, məsələn, struktur düzəlişləri və s. Bu hallarda firmalar məqsədyönlü və planlaşdırılmış ixtisar strategiyalarına müraciət edirlər. Bu strategiyaların həyata keçirilməsi şirkət üçün çox vaxt ağrısız olmur. Bununla belə, aydın şəkildə başa düşmək lazımdır ki, bunlar şirkətin inkişafı üçün müzakirə olunan böyümə strategiyaları ilə eyni strategiyalardır və müəyyən şərtlərdə onlardan qaçmaq olmaz. Üstəlik, müəyyən hallarda biznesin yenilənməsi üçün yeganə mümkün strategiyalar bunlardır, çünki əksər hallarda yenilənmə və ümumi sürətləndirmə bir-birini istisna edən biznesin inkişafı prosesləridir.

1.3 Strategiyaların təsnifatı

Strateji idarəetmədə istifadə olunan strategiyaların müxtəlifliyi onların təsnifatını çox çətinləşdirir. Təsnifat xüsusiyyətləri arasında ən əhəmiyyətliləri aşağıdakılardır:

· qərar vermə səviyyəsi;

· nailiyyətin əsas konsepsiyası rəqabət üstünlüyü;

· sənayenin həyat dövrü mərhələsi;

· təşkilatın sənaye mövqeyinin nisbi gücü;

· təşkilatın rəqabətdə davranışının "aqressivliyi" dərəcəsi.

Məsələn, qərar qəbul etmə səviyyəsinə görə müəssisə strategiyalarının təsnifatı aşağıdakı kimidir:

korporativ;

Biznes;

funksional;

· əməliyyat (sonuncu funksionala daxil edilə bilər).

Strategiyaların təsnifatını çətinləşdirən amil ondan ibarətdir ki, əksər strategiyalar xüsusiyyətlərdən biri ilə unikal şəkildə müəyyən edilə bilməz. Beləliklə, Zabelin P.V. və Moiseeva N.K. Onlar strategiyaları yalnız üç şəkildə təsnif etməyi təklif edirlər:

· rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq üçün beş əsas strategiyaya (qlobal strategiyalar) aid olmaq;

· biznes sahələrinin portfelinin idarə edilməsi strategiyalarına (portfel strategiyalarına) aid olan;

· xarici və daxili şəraitdən asılı olaraq tətbiq olunan strategiyalara aid olan (funksional).

2. Diversifikasiya strategiyasının mahiyyəti

Sualın cavabı: “Hansı bizneslə məşğul olmalıyıq?” strategiyanın başlanğıc nöqtəsi və firmanın şəxsiyyətinin əsasıdır. Bir çox şirkətlər öz şəxsiyyətlərini açıq şəkildə ifadə etmək üçün missiya bəyanatından istifadə edirlər. Zaman keçdikcə şirkətin öz işinin əhatə dairəsi haqqında anlayışı dəyişə bilər. Korporativ strateji qərarlar şirkət tərəfindən qoyulan məhdudiyyətləri dəf edə biləcək təməl ola bilər. həyat dövrü sənaye və uzunmüddətli artım və tərəqqi əldə etmək. Digər tərəfdən, səhv başa düşülən korporativ strategiyalar iş yerlərini və yatırılmış kapitalı qorxunc sürətlə məhv edə bilər.

Beləliklə, şaxələndirmə qərarları qəbul edərkən firmalar aşağıdakı kimi suallara cavab verirlər:

Sənayeyə girmək nə dərəcədə cəlbedicidir?

Firma yeni sənayedə rəqabət üstünlüyü yarada bilərmi?

2.1 İdarəetmə səviyyələri

Diversifikasiya (lat. Diversificatio - dəyişmə, müxtəliflik) paylanmasıdır iqtisadi fəaliyyət yeni sahələrə (istehsal olunan məhsulların çeşidinin, göstərilən xidmət növlərinin, coğrafi fəaliyyət dairəsinin və s. genişləndirilməsi). Sözün dar mənasında diversifikasiya dedikdə, müəssisələrin birbaşa sənaye əlaqəsi və ya əsas fəaliyyətindən funksional asılılığı olmayan sahələrə daxil olması başa düşülür. Şaxələndirmə nəticəsində müəssisələr mürəkkəb çoxşaxəli komplekslərə, yaxud konqlomeratlara çevrilirlər.

Strategiya bütövlükdə şirkətə, onun daxilindəki hər bir fəaliyyət sahəsinə və hər bir istiqamətin hər bir funksional bölməsinə lazımdır.

Çoxşaxəli müəssisələrdə strategiyalar dörd ayrı təşkilat səviyyəsində formalaşır. Birinci səviyyə - korporativ - bir neçə biznes sahəsində fəaliyyət göstərən şirkətlərdə mövcuddur. Burada alqı-satqı, ləğvetmə, müəyyən biznes sahələrinin profilinin dəyişdirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edilir, ayrı-ayrı biznes sahələri arasında strateji yazışmalar hesablanır, diversifikasiya planları hazırlanır, maliyyə resurslarının qlobal idarə olunması həyata keçirilir. Korporativ strategiya şaxələndirilmiş müəssisə üçün ümumi idarəetmə planıdır və onun məşğul olduğu bütün fəaliyyət sahələrini əhatə edən bütün müəssisəyə şamil edilir. Bu, müxtəlif sənaye sahələrində öz mövqeyini təsdiqləmək üçün görülən tədbirlərdən ibarətdir.

Korporativ strategiya top menecerlər tərəfindən yaradılır. Onlar aşağı səviyyəli menecerlərin mesajlarını və tövsiyələrini nəzərdən keçirmək üçün əsas məsuliyyət daşıyırlar. Əsas sənaye sahələrinin rəhbərləri də strategiyanın hazırlanmasında onun ayrı-ayrı sahələri rəhbərlik etdikləri istehsala uyğundursa, iştirak edə bilərlər.

İkinci səviyyə - biznes sahələri - qeyri-şaxələndirilmiş təşkilatların və ya tamamilə müstəqil, biznes sahəsinin strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsinə cavabdeh olan birinci rəhbərlərin səviyyəsi. Bu səviyyədə korporativ strateji plan əsasında strategiya hazırlanır və həyata keçirilir ki, onun əsas məqsədi təşkilatın rəqabət qabiliyyətini və onun rəqabət potensialını artırmaqdır.

Biznes strategiyası (biznes strategiyası) müəssisənin müəyyən bir sahəsi üçün idarəetmə planını ifadə edir və müəyyən bir fəaliyyət sahəsində ən yaxşı performansa nail olmaq üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış bir sıra yanaşma və istiqamətləri ehtiva edir. Bir iş növü ilə məşğul olan fərdi müəssisə üçün korporativ və biznes strategiyaları eynidir; bu strategiyalar arasındakı fərq yalnız çoxşaxəli müəssisədə mövcuddur. Biznes strategiyasının istiqamətləri:

-sənayedə, bütövlükdə iqtisadiyyatda, siyasətdə və digər mühüm sahələrdə baş verən dəyişikliklərə reaksiya;

-rəqiblər üzərində davamlı üstünlük verə bilən rəqabət tədbirlərinin və hərəkətlərinin, bazar yanaşmalarının inkişafı;

-funksional şöbələrin strateji təşəbbüslərinin konsolidasiyası;

-hazırda aktual olan konkret strateji problemlərin həlli.

Üçüncü - funksional - funksional sahələrin rəhbərlərinin səviyyəsi: maliyyə, marketinq, elmi-tədqiqat və inkişaf, istehsal, kadrların idarə edilməsi və s. Funksional strategiya - ayrı bir bölmə və ya müəyyən bir iş sahəsi daxilində əsas funksional sahə üçün fəaliyyətin idarə edilməsi planı. Funksional strategiya biznes strategiyasından daha dar olsa da, ayrı-ayrı biznes bölmələrinin və ya funksiyalarının idarə edilməsini təmin etmək üçün yanaşmaları, zəruri tədbirləri və praktiki addımları müəyyən etməklə müəssisənin ümumi inkişaf planında fərdi təfərrüatları dəqiqləşdirir.

Dördüncü - xətti - təşkilatın və ya coğrafi cəhətdən uzaq hissələrinin, məsələn, nümayəndəliklərin, filialların rəhbərlərinin səviyyəsi. Əməliyyat strategiyası əsas təşkilat bölmələri üçün idarəetmə planıdır. O, xammalın alınması, daşınması və təşviqat fəaliyyəti kimi strateji əhəmiyyətli əməliyyat tapşırıqlarının həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Əməliyyat strategiyalarının hazırlanması üçün məsuliyyət orta və aşağı səviyyəli menecerlərin üzərinə düşür.

Şaxələndirilməmiş bir təşkilat, müvafiq olaraq, üç səviyyəli strategiyaya malikdir. Bu, digər sahələrə şaxələndirmə cəhdləri nəzərə alınana qədər davam edir.

Beləliklə, inkişaf strategiyasının hazırlanması idarəetmənin bütün səviyyələrində həyata keçirilir. Bu, onun səmərəliliyini və bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyini artırır.

2.2 Diversifikasiyanın səbəbləri

Diversifikasiya üç əsas məqsədə əsaslanır: artım, risklərin azaldılması və gəlirlilik.

Hündürlük. Ömrünü başa vurmuş sənayelərdə olan firmalarda menecerlərin firmanı ixtisar etmək istəməməsi firma diversifikasiyasını xüsusilə cəlbedici edir. Menecerlərin mənfəət hesabına böyüməyə meylliliyi agentlik probleminin bir tərəfidir (ödənilən yüksək bonuslar) icraçı direktorlar, bunları manipulyasiya edin yekun hesabat uzunmüddətli gəlirliliyi hədəfləməkdənsə).

Top menecerlərin gəlirlilikdən başqa məqsədlərə nail olmaq imkanları iki əsas amillə məhdudlaşdırılır. Birincisi, uzun müddət ərzində firma qoyulmuş kapitaldan çəkilmiş xərclərdən artıq gəlir əldə etməlidir, əks halda o, aktivləri əvəz etmək üçün lazım olan kapitalı cəlb edə bilməyəcək. İkincisi, əgər menecerlər gəlirliliyi başqa məqsədlər üçün qurban verirlərsə, ya səhmdarların etirazları, ya da firmalarının başqası tərəfindən ələ keçirilməsi nəticəsində iş yerlərini itirmək riski ilə üzləşirlər. Bu, şirkətlərin müstəqilliklərinə nəzarət təklifi və ya potensial yırtıcıları cəlb edən gəlirliliyin aşağı düşməsi ilə təhdid olunduqda çoxşaxəli bizneslərini niyə satdıqlarını izah edir.

Riskin azaldılması. Diversifikasiyanın ikinci motivi riski bölüşdürmək istəyidir. Diversifikasiyanın riskə təsirini təcrid etmək üçün “saf” və ya “konqlomerat” diversifikasiyanı nəzərə almaq çox faydalıdır ki, burada ayrı-ayrı müəssisələrin eyni sahibinə məxsus olur, lakin bir-biri ilə əlaqəli olmadığı üçün onların fərdi pul vəsaitləri axınları dəyişməz qalır. Pul vəsaitlərinin hərəkəti zamanı müxtəlif müəssisələr arasındakı fərqlər tam əlaqələndirilmir pul vəsaitlərinin hərəkəti daha az birləşmiş müəssisələr orta fərdi müəssisələr arasında axın fərqləri. Beləliklə, diversifikasiya riski azaldır.

Mənfəətlilik. Maykl Porter diversifikasiyanı nəzərdən keçirən firmalar üçün diversifikasiya yolu ilə səhmdar dəyərinin yaradılmasına qərar verərkən nəzərə alınmalı olan üç “həyati sınaq” təklif edir:

1.Sənaye Cəlbedicilik Testi. Diversifikasiya üçün seçilən sənayelər struktur cəhətdən cəlbedici olmalıdır və ya belə olmaq qabiliyyətinə malik olmalıdır.

2.Giriş xərcləri üçün test. Yeni istehsalın təşkili xərcləri bütün gələcək mənfəətləri qəbul etməməlidir.

.Sərvət Artırma Testi. Ya yeni biznes bölməsi korporasiya ilə assosiasiya yolu ilə rəqabət üstünlüyü əldə etməlidir, ya da korporasiya biznes bölməsi ilə assosiasiyası vasitəsilə.

2.3 Şaxələndirmə strategiyasının tətbiqi

Diversifikasiya strategiyasının əhatə dairəsini nəzərdən keçirin.

Diversifikasiya strategiyaları biznesin inkişaf etdirilməsi üçün ən çox yayılmış strategiyalardan biridir. Bu strategiyalar o zaman həyata keçirilir ki, firma müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda artıq inkişaf edə bilməyəcək. Şaxələnmiş böyümə strategiyasının seçilməsini şərtləndirən əsas amillər aşağıdakılardır:

?həyata keçirilən biznes üçün bazarlar doyma və ya məhsulun ölmə mərhələsində olması səbəbindən məhsula tələbatın azalması vəziyyətindədir;

?cari iş ehtiyacları aşan pul axını verir, bu da biznesin digər sahələrinə sərfəli şəkildə yatırıla bilər;

?yeni biznes sinerji yarada bilər, məsələn, avadanlıq, komponentlər, xammal və s. daha yaxşı istifadə etməklə;

?antiinhisar tənzimlənməsi sənaye daxilində biznesin daha da genişlənməsinə imkan vermir;

?vergi itkiləri azaldıla bilər;

?dünya bazarlarına çıxış asanlaşdırıla bilər;

?yeni ixtisaslı işçilər cəlb edilə və ya mövcud menecerlərin potensialından daha yaxşı istifadə oluna bilər.

3. Diversifikasiya olunmuş artım strategiyalarının növləri

Şaxələndirmə növləri iqtisadi fəaliyyət iki istiqamətdə təsnif edilə bilər: investisiya portfelinin diversifikasiyası və biznes sahələrinin şaxələndirilməsi (fəaliyyət və istehsal). Bu yazı fəaliyyətin və istehsalın şaxələndirilməsindən bəhs edir.

Vikhanski şaxələndirilmiş böyümənin əsas strategiyaları kimi aşağıdakıları adlandırdı:

2)mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası;

3)üfüqi diversifikasiya strategiyası;

)konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyası.

Soitina-Kutişçeva Yu.N. üç meyara görə diversifikasiya növlərinin təsnifatını təklif edir: istiqamət, sənaye mənsubiyyəti, ölkə mənsubiyyəti. Təsnifat Şəkil 1-də aydın şəkildə göstərilmişdir.

Şəkil 1 - Diversifikasiya növlərinin təsnifatı

Onun istiqamətində aşağıdakı diversifikasiya növləri müəyyən edilmişdir:

şaquli diversifikasiya. İstehsalında ənənəvi məhsulların xammal və ya yarımfabrikat kimi istifadə edildiyi yeni məhsulların işlənməsini və ya ənənəvi məhsulların istehsalında komponentlər olan xammal və ya yarımfabrikatların istehsalını nəzərdə tutur. . Bu şaxələndirmə növü "xammalın çıxarılması və emalı - aralıq məhsulun istehsalı - yüksək istehlak xüsusiyyətlərinə malik məhsulun istehsalı - marketinq" texnoloji zəncirlərinin həm tam, həm də qısaldılmış variantda olmaması ilə yaradılması ilə əlaqələndirilir. bağlantılar;

üfüqi diversifikasiya. Bu zaman şirkətin əsas profili daxilində mövcud və ya yeni texnologiyalar əsasında yeni məhsul yaradılır, məhsulun paylama kanalları genişlənir;

konqlomeratın diversifikasiyası. Bu halda, şirkətin böyüməsi onun ənənəvi məhsulları ilə tamamilə əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalı ilə həyata keçirilir;

çarpaz diversifikasiya. Üfüqi və şaquli diversifikasiyanın birləşməsində özünü göstərir;

qarışıq diversifikasiya. Üfüqi, şaquli, konqlomerat diversifikasiyasının birləşməsində özünü göstərir.

Sənayeyə görə, vurğulamağı təklif edirik:

?monosənaye diversifikasiyası - bir sənaye daxilində şirkətin diversifikasiyası;

?çoxsahəli - əlaqəli diversifikasiya - ənənəvi məhsul növləri ilə əlaqəli bir neçə sənaye daxilində diversifikasiya;

?multisənaye - əlaqəli olmayan diversifikasiya - ənənəvi məhsul növləri ilə əlaqəli olmayan bir neçə sənaye daxilində diversifikasiya.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Striklend diversifikasiya strategiyalarının aşağıdakı növlərini fərqləndirir:

1.Mərkəzləşdirilmiş (konsentrik) diversifikasiya strategiyası mövcud biznesdə olan yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışına və istifadəsinə əsaslanır. Yəni, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır və yenisi inkişaf etmiş bazarda, istifadə olunan texnologiyada və ya firmanın fəaliyyətinin digər güclü tərəflərində olan imkanlar əsasında yaranır. Belə imkanlar, məsələn, istifadə olunan ixtisaslaşmış paylama sisteminin imkanları ola bilər;

2.Üfüqi diversifikasiya strategiyası ənənəvi istehlakçıya yönəlmişdir. Bu zaman əsas məhsulun istehlakçısına yönəlmiş yeni texnologiyalar tələb edən yeni məhsul yaradılır.

3.Şaquli diversifikasiya strategiyası (yeni məhsulların inkişafı, ənənəvi məhsulların xammal və ya yarımfabrikat kimi istifadə edilməsi və ya ənənəvi məhsulların istehsalında xammal, yarımfabrikat və ya komponentlər olan malların istehsalı. Bu tip diversifikasiya həmişə vurğulanmır.)

.Konqlomerat və ya lateral diversifikasiya strategiyası. Bu zaman firmanın böyüməsi firmanın ənənəvi məhsulları ilə tamamilə əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalı ilə həyata keçirilir.

Dünya iqtisadiyyatının müasir qloballaşmasını nəzərə alaraq təşkilatın həm bir ölkə daxilində, həm də ondan kənarda şaxələndirilməsi təbii hesab olunur ki, bu da ölkələr üzrə diversifikasiya növlərinin bölüşdürülməsində özünü göstərir.

Diversifikasiyanın bütün sahələri üçün ümumi məqsədlər bunlardır: investisiya resurslarını birləşdirmək imkanı; xarici mühitdə qeyri-müəyyənlik risklərinin azaldılması; sosial-iqtisadi sabitliyi, yaşamaq qabiliyyətini, böhranın qarşısını almaq, regional sektor komplekslərini qorumaq istəyi; bütün növ resurslardan daha yaxşı istifadə; bazar potensialının artması hesabına sinergetik effekt əldə etmək; əməliyyat xərclərinin azaldılması; menecerlərin şəxsi motivləri; biznes imicinin yaxşılaşdırılması.

Şaquli diversifikasiyaya xas məqsədlər: xammal mənbələrinin təmin edilməsi; satış və ya təchizatda strateji üstünlüklər əldə etmək, münasibətlərin sabitliyinə və ardıcıllığına nail olmaq istəyi; məhsulların satılmaması, xammalın çatdırılmaması risklərinin azaldılması; ehtiyacının azalması dövriyyə kapitalı; unikal texnoloji komplekslərin qorunması.

Horizontal diversifikasiya üçün xarakterik olan məqsədlər: rəqabətdən müdafiə, bazar payının artırılması, məhsulların inkişafı, istehsalı və təşviqi üçün xərclərin azaldılması; tələb olunan bir məhsula keçmək imkanı; bir-birini tamamlayan ehtiyatların birləşdirilməsi, izafi əsas fondlardan istifadə edilməsi; sənaye sistemlərinin yüklənməsinin artması; xammaldan, materialdan, texnologiyalardan istifadənin alternativ variantları.

Konqlomeratın diversifikasiyasına xas məqsədlər: tələbat olan əmtəəyə keçid imkanı; dövriyyə vəsaitlərinə ehtiyacın azaldılması, daxili hesablaşmaya keçid imkanı; xammaldan, materialdan, texnologiyalardan istifadənin alternativ variantları.

Beləliklə, yuxarıdakı müəlliflərin əsərlərini təhlil etdikdən sonra belə qənaətə gəlmək olar ki, şaxələndirmə strategiyasının təsnifatında müəlliflərin əksəriyyəti oxşardır. Əsasən üfüqi, şaquli və konqlomerat şaxələndirmə strategiyaları seçilir. Bəzi müəlliflər təsnifata qarışıq, çarpaz, konsentrik fərqlər əlavə edirlər. Diversifikasiya sənaye və ölkə mənsubiyyətindən asılı olaraq da nəzərə alınır.

Şaxələndirilmiş artım üçün əsas strategiyalar aşağıdakılardır:

mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası mövcud biznesdə olan yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların tapılmasına və istifadəsinə əsaslanır. Yəni, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır və yenisi inkişaf etmiş bazarda, istifadə olunan texnologiyada və ya firmanın fəaliyyətinin digər güclü tərəflərində olan imkanlar əsasında yaranır. Belə imkanlar, məsələn, istifadə olunan ixtisaslaşmış paylama sisteminin imkanları ola bilər.

üfüqi diversifikasiya strategiyası istifadə olunandan fərqli yeni texnologiya tələb edən yeni məhsullar vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarının axtarılmasını nəzərdə tutur. Bu strategiya ilə firma, məsələn, təchizat sahəsində firmanın artıq mövcud imkanlarından istifadə edəcək texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalına diqqət yetirməlidir. Yeni məhsul əsas məhsulun istehlakçısına yönəlməli olduğundan, o, öz keyfiyyətlərinə görə artıq istehsal olunmuş məhsulla əlaqələndirilməlidir.

Bu strategiyanın həyata keçirilməsinin vacib şərti şirkət tərəfindən yeni məhsulun istehsalında öz səlahiyyətlərinin ilkin qiymətləndirilməsidir.

konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyası odur ki, firma yeni bazarlarda satılan texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan yeni məhsullar istehsal edərək genişlənir. Bu, həyata keçirilməsi ən çətin inkişaf strategiyalarından biridir, çünki onun uğurla həyata keçirilməsi bir çox amillərdən, xüsusən də mövcud kadrların və xüsusən də menecerlərin səriştəsindən, bazarın həyatındakı mövsümilikdən, lazımi miqdarda vəsaitin mövcudluğundan asılıdır. pul və s.

Nəticə etibarı ilə belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, real praktikada firma eyni vaxtda bir neçə strategiyanı həyata keçirə bilər. Bu, xüsusilə çox sənaye şirkətləri üçün doğrudur. Firma strategiyaların həyata keçirilməsində də müəyyən ardıcıllığı davam etdirə bilər. Belə hallarda firmanın birləşmiş strategiyanı həyata keçirdiyi deyilir.

Diversifikasiya konsentrik və ya konqlomerat ola bilər:

Konsentrik diversifikasiya müəssisənin mövcud olanlara oxşar məhsullar istehsal edən başqa bir müəssisə əldə etdiyi zaman baş verir. Xarici vasitələrlə konsentrik şəkildə diversifikasiya etmək istəyən müəssisələr bazar, texnologiya və resurs tələbləri baxımından onunla sıx əlaqəli olan təşkilatları axtaracaqlar. Bununla belə, burada mövcud zəifliklərin və ya əvvəlki zəif həllərin gizlədilməsi ehtimalı var. Konsentrik diversifikasiyanın maliyyə səmərələri adətən orta və uzun müddət ərzində görünür. Burada maliyyə sinerjisi üçün yaxşı bir fürsət var, yəni. ümumi nəticə ikinin nəticələrinin cəmindən çox olduqda müəyyən növlər fəaliyyətləri.

Konqlomeratın diversifikasiyası müəssisənin mövcud məhsul və bazarlarla heç bir əlaqəsi olmayan məhsullar istehsal edən başqa bir müəssisə əldə etdikdə baş verir (məsələn, inkişaf edən firma kompüter proqramları). Konqlomeratın diversifikasiyası əhəmiyyətli maliyyə sinerjisini təmin edə bilər - vergi güzəştləri şəklində, böyük imkanlar işçilərin təlimində, daha yaxşı istifadə maddi resurslar.

Bu strategiya ümumiyyətlə əhəmiyyətli dərəcədə riskə malik hesab olunur, çünki müəssisənin yeni texnologiya və ya yeni bazarlarda təcrübəsi az ola bilər və yeni müəssisəyə effektiv rəhbərlik etmək üçün idarəetmə bacarıqlarına malik olmaya bilər. Bazarlar və texnologiya sahəsində diversifikasiyanın baş verə biləcəyi istiqamətlər.

Konqlomeratın şaxələndirilməsinin üstünlükləri ondan ibarətdir ki, o, müəssisənin uzun müddət sağ qalmasına kömək edə bilər; müəssisəyə məhsulların (xidmətlərin) çeşidini genişləndirmək imkanı verir; maliyyə sinerjisini təmin edə bilər; artıq resurslardan səmərəli istifadə kimi xidmət edə bilər.

Konqlomeratın şaxələndirilməsinin çatışmazlıqları uğur üçün geniş miqyasda diversifikasiyanın zəruri olmasıdır; işçilər yeni məhsulun istehsalını səmərəli idarə etmək üçün kifayət qədər bilik və təcrübəyə malik olmaya bilər; yeni texnologiyaya əhəmiyyətli investisiya tələb oluna bilər; bu artan strategiyadır - qazanc əldə etmək üçün müəyyən vaxt tələb olunur.

4. Diversifikasiya strategiyasının üstünlükləri və çatışmazlıqları

Xarici strategiyalar, adətən, müəssisənin dəyər zəncirinin əvvəlində və ya sonunda olan müəssisələrlə satınalmalar, birləşmələr, birgə müəssisələr və ya birləşmələr yolu ilə həyata keçirilir. Bu zəncir xammal tədarükçülərindən tutmuş prosesləri əhatə edir son istifadəçilər.

Xarici artım mövcud texnologiyalar, bazarlarla birbaşa əlaqəli və ya hətta əlaqəli olmayan fəaliyyətləri əhatə edə bilər. Bu müxtəlif firmaların arxasında duran əsas problemlər bazar payını artırmaq və maliyyə sinergiyasına nail olmaqdır.

Ümumilikdə diversifikasiyanı məhsul və bazar baxımından müəssisənin mövcud miqyasının genişləndirilməsi adlandırmaq olar. Qeyd etmək lazımdır ki, diversifikasiya və əldə etmə sinonim deyil. Alma diversifikasiyaya səbəb olmaya bilər, lakin diversifikasiya daxili inkişaf yolu ilə əldə edilə bilər.

Müəssisə mövcud olanlara texnoloji cəhətdən oxşar məhsullar/xidmətlər yaratmaqla daxildə diversifikasiya edə bilər; mövcud olanlardan tamamilə fərqli, lakin mövcud alıcıları cəlb edə bilən məhsullar/xidmətlər yaratmaqla.

Müəssisənin daxili diversifikasiyaya keçməsinin səbəbləri müxtəlif ola bilər:

1)yeni məhsullar müəssisənin mövcud məhsullarının dövri satışını balanslaşdıran dövri satış modellərinə malik ola bilər;

2)müəssisənin mövcud paylama kanalları mövcud müştərilərə yeni məhsulların satışı üçün də istifadə edilə bilər;

)mövcud məhsullara yeni məhsullar əlavə etməklə, nəticədə mənfəətin artması;

)şaxələndirmə şirkətin yüksək rəqabətli və inkişaf etməyən sənayedə (məsələn, çörəkbişirmə müəssisəsində) fəaliyyət göstərməsi və nəticədə mənfəətin aşağı səviyyədə olması səbəbindən zəruri ola bilər.

Biznesin şaxələndirilməsinin səbəbləri xarici yollar, aşağıdakılar ola bilər:

?mövcud məhsullar və bazarlar artıq müəssisənin böyüməsi və gəlirliliyi ilə bağlı çağırışlara cavab vermir;

?müəssisəni yüksək payla balanslaşdırmaq zərurəti borc pul daha balanslaşdırılmış kapital strukturuna malik olmaq üçün levered olmayan müəssisə;

?mövcud müəssisənin fəaliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıran resursların əldə edilməsi zərurəti;

?riski bölüşdürmək və müəssisənin mal / xidmətlərin çeşidini balanslaşdırmaq istəyi;

?mövcud vəsaitlərdən səmərəli istifadə ehtiyacı.

Xarici artım vasitəsi kimi diversifikasiyanın üstünlükləri ondan ibarətdir ki, bu, tənəzzüldə olan sənayedə yaxşı çıxış yolu ola bilər; mənfəət yönümlü strategiyadır; miqyasdan və sinerjidən asılılığı azaltmağa kömək edir; alıcılara münasibətdə müəssisənin sövdələşmə qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər; müəssisənin kredit qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər; paylanmasına kömək edə bilər mümkün risk.

Xarici artım vasitəsi kimi diversifikasiyanın çatışmazlıqları aşağıdakılardır:

1)yeni fəaliyyət mövcud müəssisədə mövcud olmayan yeni bacarıqlar tələb edə bilər (məsələn, texnoloji bacarıqlar);

2)bu strategiya iri müəssisələr üçün daha uyğundur;

)diversifikasiyanın idarəetmə aspektində qeyri-müəyyənlik ola bilər (məsələn, iki idarəetmə komandasının bir-biri ilə necə əməkdaşlıq edəcəyi);

)uzunmüddətli gəlirləri olan yüksək riskli strategiyadır;

)əhəmiyyətli ehtiyatlar tələb edir Pul;

)çatışmazlıqların mövcud müəssisədən yeni müəssisəyə köçürülməsi tendensiyası ola bilər.

Beləliklə, diversifikasiya strategiyası digər strategiyalara nisbətən bir sıra üstünlüklərə malikdir. İlk olaraq, bu strategiya aktivlərin bir hissəsini başqa müəssisələrə verməklə şirkətin əsas fəaliyyət növü üzrə rəqabət bazarında sağ qalmasına kömək edə bilər. İkincisi, strategiya artıq resursları öz müəssisəsinə sərfəli şəkildə yatırmağa kömək edə bilər.

Bu strategiyanın dezavantajı problemlidir idarəetmə aspektişaxələndirilmiş müəssisələr. Bu strategiyanın həyata keçirildiyini də xatırlamağa dəyər uzun müddətli, müvafiq olaraq, bu, şirkətdən gələcəkdə ödəyə biləcək əlavə xərclər tələb edəcəkdir. Onun mənfi tərəfi də var ki, diversifikasiya strategiyası əsas müəssisənin işçilərinin malik olmadığı yeni bacarıqları tələb edə bilər.

Nəticə

Diversifikasiya ya sənayeyə daxil olmaqla əldə edilə bilən mükəmməl post-sənaye mənfəət potensialı ilə, ya da firmanın yeni sənayedə rəqabət üstünlüyü əldə etmək qabiliyyəti ilə əsaslandırıla bilər.

Bu kurs işişirkətin dəyərini məhv etməkdənsə, yaradan korporativ strateji qərarların qəbulu üçün əsas yaratmaq idi. Bu məqsədə çatmaq üçün qarşımıza bir sıra vəzifələr qoymuşuq.

Birinci fəsildə müəssisənin strateji inkişafının nəzəri əsasları nəzərdən keçirilmişdir. Strategiya haqqında əsas anlayışlar, istinad inkişaf strategiyaları və strategiyaların təsnifatı verilmişdir.

İkinci fəsildə diversifikasiya strategiyasının mahiyyəti və növləri, eləcə də onun tətbiqi əsasları, diversifikasiya strategiyasının əhatə dairəsi açıqlanmışdır.

Şaxələndirmə strategiyasını nəzərə alaraq bu məsələ ilə bağlı əsas anlayışlar müəyyən edilmiş, müxtəlif müəlliflərin təsnifatları nəzərdən keçirilmişdir.

Biz həm rus, həm də xarici müəlliflərin marketinq üzrə bir sıra əsərlərini təhlil etdik və strateji planlaşdırma. Buradan belə nəticəyə gələ bilərik ki, əksər müəlliflər diversifikasiya strategiyalarının təsnifatında oxşardırlar. Əsasən üfüqi, şaquli və konqlomerat şaxələndirmə strategiyaları seçilir. Bəzi müəlliflər təsnifata qarışıq, çarpaz, konsentrik fərqlər əlavə edirlər. Diversifikasiya sənaye və ölkə mənsubiyyətindən asılı olaraq da nəzərə alınır.

Tədqiqat zamanı diversifikasiya strategiyasının tətbiqi sahələri nəzərdən keçirilib. Biz aşkar etdik ki, diversifikasiya strategiyası biznesin inkişafı strategiyalarının ən geniş yayılmış strategiyalarından biridir. Bu strategiyalar o zaman həyata keçirilir ki, firma müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda artıq inkişaf edə bilməyəcək. Nəticədə şaxələndirilmiş artım strategiyasının seçilməsini şərtləndirən əsas amillər formalaşdırıldı.

Məlum olub ki, şaxələndirilmiş artımın əsas strategiyaları mövcud biznesdə olan yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışı və istifadəsi əsasında mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyasıdır; istifadə olunandan fərqli yeni texnologiya tələb edən yeni məhsullar vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarını axtarmağı əhatə edən üfüqi diversifikasiya strategiyası. yeni bazarlarda satılan artıq istehsal olunmuş yeni məhsullarla texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan yeni məhsulların.

Beləliklə, yekunda qeyd etmək olar ki, hər bir şirkət qarşıya qoyduğu məqsədlərdən və istədiyi nəticədən asılı olaraq özü üçün daha əlverişli strategiya növünü seçir. Bəziləri üçün bu, bir biznesin strategiyası, digərləri üçün isə diversifikasiya strategiyalarından biri ola bilər. Əsas odur ki, səmərəli fəaliyyətə nail olmaq, onun gəlirliliyi və qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrə nail olmaqdır.

Biblioqrafiya siyahı

1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. İnformasiya əsrində strategiyaya təşkilati yanaşma #"əsaslandırmaq">. Bəkirova G.F. Effektiv psixologiya strateji idarəetmə heyət: dərslik. "Psixologiya", "Təşkilatın idarə edilməsi", "Kadrların idarə edilməsi" ixtisasları üzrə təhsil alan universitet tələbələri üçün dərs vəsaiti / G.X. Bəkirov. - M.: UNİTİ-DANA, 2008. - 591 s. - (“Magistr” seriyası);

3.Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə: Dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İqtisadçı, 2004.;

.Qrant R.M. Müasir strateji təhlil. 5-ci nəşr. / Per. ingilis dilindən. red. V.N. funt. - Sankt-Peterburq: Peter, 2008. - 560 s.: xəstə. - (“Klassik MBA” seriyası);

.Daft R. Təşkilat uğurunun sirləri / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 s.;

.Biznes planlaması: Dərslik/ Ed. V.M. Popov. - M.: Maliyyə və statistika. - 2007;

.Dimitrieva Z.M. İdarəetmə Məktəbi. Təcrübəli lider və biznes məşqçisinin kitabı. - Sankt-Peterburq: Çıxış, 2008. - 234 s.;

8.İvanov M.A., Şusterman D.M. Təşkilat sizin alətiniz kimi: Rus mentaliteti və biznes təcrübəsi. - M., 2003.;

.Korotkov E.M. Böhran idarəetməsi, “İNFRA-M” nəşriyyatı, 2007;

10.Kotler F. 300 Əsas Marketinq Sualları: Philip Kotler tərəfindən cavablandırıldı / F. Kotler; başına. ingilis dilindən. O. Litvinova. - M.: Olimp-Biznes, 2006. - 224 s.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strateji idarəetmə: Tədris-metodiki kompleks. - M.: Red. mərkəzi EAOI.2007. - 329 s.;

.Maslova T.D. Marketinq / s. Maslova, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - Sankt-Peterburq: Peter, 2008. - 384 s.: ill.;

.Parakhina V.N. Strateji idarəetmə: tələbələr üçün dərslik. universitetlər. / V.N. Paraxina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4-cü nəşr, stereotip. - M.: KNORUS, 2008. - 496 s.;

14.Porter E. Michael Rəqabət strategiyası: Sənaye və rəqiblərin təhlili üsulları / Michael E. Porter; başına. ingilis dilindən. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 s.;

.Soitina-Kutişçeva Yu.N. İnteqrasiya və diversifikasiya müəssisənin dayanıqlığını yaxşılaşdırmağın yolları kimi / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Böhran əleyhinə idarəetmə: istehsal və ərazi aspektləri: tr. IV Ümumrusiya. elmi - məşq etmək. konf. - Novokuznetsk 2005. - S. 107-111 .;

16.Solovieva Yu.N. Qarşılıqlı marketinq / Yu.N. Solovyov. - SPb.: SPbGUEiF nəşriyyatı, 2001. - 84 s.

17.Asılqan D.D. Strateji idarəetmənin əsasları.: Per. ingilis dilindən. / D.D. Askı, T.L. Whelen. - 4-cü nəşr. - M.: UNİTİ-DANA, 2008. - 319 s.

Repetitorluq

Mövzunun öyrənilməsinə kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Biznesin inkişafı strategiyalarının növləri. Strategiyanın hazırlanmasına yanaşmalar. Konsentrasiya edilmiş, inteqrasiya olunmuş və şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları. Strategiya inkişafının əsas vəzifələri. Strateji qərar anlayışı. Strategiyanın işlənib hazırlanması ardıcıllığı.

test, 23/12/2010 əlavə edildi


Strateji idarəetmədə strategiyanın dəyəri müasir müəssisə. Strategiyanın işlənib hazırlanmasının əsas istiqamətləri və üsulları. İstinad inkişaf strategiyaları: konsentrasiyalı artım, inteqrasiya olunmuş artım, şaxələndirilmiş artım, azalma.

nəzarət işi, 11/05/2007 əlavə edildi


Bazarda təşkilatın strategiyasının hazırlanmasına yanaşmalar: konsepsiya, məzmun, simvollar və düzgün seçim. Funksional, portfel və biznes strategiyaları. Konsentrasiya edilmiş, inteqrasiya olunmuş, şaxələndirilmiş böyümə və daralma strategiyalarının həyata keçirilməsi.

test, 22/07/2014 əlavə edildi


Korporativ strategiyanın mahiyyəti və əsas məqsədləri, təşkilatın rəqabət qabiliyyəti üçün əhəmiyyəti. Strateji idarəetmə səviyyələrinin xüsusiyyətləri. Böyümə, sabitlik və geri çəkilmə strategiyalarının xüsusiyyətləri, onların idman klubunun fəaliyyətində həyata keçirilməsi.

kurs işi, 28/09/2011 əlavə edildi


İstehsalın idarə edilməsində strateji planlaşdırmanın yeri. Şirkətin bazarda davranış strategiyaları, onlardan istifadə şərtləri. Korporativ (portfel) strategiyası. Müqayisəli xüsusiyyətlər strateji qərarlar. İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyalarının növləri.

kurs işi, 03/08/2014 əlavə edildi


Diversifikasiya konsepsiyasının mahiyyətinin öyrənilməsi. Şaxələnmiş şirkət strategiyasının elementləri. Diversifikasiyanın məqsədəuyğunluğu meyarları. Müəssisənin istehsalını diversifikasiya etməsinin səbəbləri. Növlər korporativ strategiyalar diversifikasiya.

test, 21/09/2010 əlavə edildi


Strategiyalar üfüqi, tərs şaquli inteqrasiya. Diversifikasiyalı böyümə üsulları. Təşkilatın strateji idarəetmə modeli. Mükəmməllik təşkilati strukturu təşkilat innovasiyaya diqqət yetirir.

kurs işi, 03/19/2016 əlavə edildi


Diversifikasiya strategiyasının nəzəri əsasları və mənbələri. Şirkətin strategiyasının inkişafı üçün əsas və əsas mənfəət mənbələri kimi resursların və bacarıqların rolu. İdman sənayesində diversifikasiyanın xüsusiyyətləri, onun üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

test, 23/09/2016 əlavə edildi

Referans biznesin inkişafı strategiyalarının üçüncü qrupudur şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları. Bu strategiyalar o zaman həyata keçirilir ki, firma müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda artıq inkişaf edə bilməyəcək. Şaxələnmiş böyümə strategiyasının seçilməsini şərtləndirən əsas amillər müəyyən edilmişdir (Glueck, s. 211):

Həyata keçirilən biznes üçün bazarlar doyma və ya məhsulun ölmə mərhələsində olması səbəbindən məhsula tələbatın azalması vəziyyətindədir;

Mövcud iş ehtiyacları aşan pul axını verir, bu da biznesin digər sahələrinə sərfəli şəkildə investisiya edilə bilər;

Yeni biznes sinerji yarada bilər, məsələn, avadanlıq, komponentlər, xammal və s. daha yaxşı istifadə etməklə;

Antiinhisar tənzimlənməsi sənaye daxilində biznesin daha da genişlənməsinə imkan vermir;

Vergi itkiləri azaldıla bilər;

Dünya bazarlarına çıxış asanlaşdırıla bilər;

Yeni ixtisaslı işçilər cəlb oluna bilər və ya mövcud menecerlərin potensialından daha yaxşı istifadə oluna bilər.

Şaxələndirilmiş artım üçün əsas strategiyalar aşağıdakılardır:

mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası mövcud biznesdə bağlanan yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışına və istifadəsinə əsaslanır. Yəni, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır və yenisi inkişaf etmiş bazarda, istifadə olunan texnologiyada və ya firmanın fəaliyyətinin digər güclü tərəflərində olan imkanlar əsasında yaranır. Belə imkanlar, məsələn, istifadə olunan ixtisaslaşmış paylama sisteminin imkanları ola bilər;

Biznes praktikasında

“Hilton” otellər şəbəkəsi böyük şəhərlərin mərkəzi ərazilərində yerləşən yüksək səviyyəli otelləri ilə dünyada geniş tanınır. Nəhəng konfrans və ziyafət salonları, böyük zallar, paltar geymiş hamballar və s. Hilton otellərinin dəbdəbəli kimi təsnif edilməsinə imkan verən xüsusiyyətləridir. “Hilton” şəbəkəsinin rəhbərliyi heç vaxt “biznes mehmanxanası” (iş adamları üçün otel) və ya “Inn” (meyxana) adında prefiks olan, ucuz orta səviyyəli otellərin tikintisinə və istismarına maraq göstərməyib.

Rəhbərliyin Hilton otelləri üçün bahalı və yüksək səviyyəli mehmanxanaların imicini qoruyub saxlamaq öhdəliyi ona gətirib çıxarıb ki, otel sahəsinin artımı praktiki olaraq dayanıb. Bu, bu sinif otel xidmətləri bazarının doymuş olması və genişlənməməsi ilə əlaqədar idi. Mövcud çıxılmaz vəziyyətdən çıxmaq və mehmanxana sahəsinin həcmini genişləndirmək üçün (bu minilliyin sonuna qədər ərazinin 2 dəfə artırılması nəzərdə tutulur.50%), rəhbərliyi tikintiyə başlamaq qərarına gəlib 100 orta səviyyəli iş adamları üçün, eləcə də ailə həyatı üçün ucuz otellər. Yeni mehmanxanalar böyük şəhərlərin ətraflarında yerləşməlidir ki, bu sinif otellər üçün adi haldır. Yeni "Hilton Garden Inn" şəbəkəsinin otelində bir otağın qiyməti daxil olacaq 50 - 80 Eyni zamanda, bu tipli ucuz mehmanxanalar bazarının həm yüksək tələbat, həm də güclü rəqabət olduğunu nəzərə alsaq, “Hilton” korporasiyası nisbətən yüksək səviyyəli müştərilərə xidmət sayəsində bəzi rəqabət üstünlükləri əldə etməyi planlaşdırır. Xüsusilə hər otaqda faks aparatı və printer olacaq. Bundan əlavə, hər bir otaqda mikrodalğalı soba ilə mətbəx olacaq.

üfüqi diversifikasiya strategiyası istifadə olunandan fərqli yeni texnologiya tələb edən yeni məhsullar vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarının axtarılmasını nəzərdə tutur. Bu strategiya ilə firma, məsələn, təchizat sahəsində firmanın artıq mövcud imkanlarından istifadə edəcək texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalına diqqət yetirməlidir. Yeni məhsul əsas məhsulun istehlakçısına yönəlməli olduğundan, o, öz keyfiyyətlərinə görə artıq istehsal olunmuş məhsulla əlaqələndirilməlidir. Bu strategiyanın həyata keçirilməsinin vacib şərti şirkət tərəfindən yeni məhsulun istehsalında öz səlahiyyətlərinin ilkin qiymətləndirilməsidir;

Biznes praktikasında

Yerli təkər sənayesi üçün əsas xammal tədarükçüsü (35% bütün şin istehsalının bu xammaldan həyata keçirilir), FPG Neftekhimprom, Ukraynanın Dneproshyn müəssisəsinin nəzarət paketini alıb. Bu alış FPG Neftekhimprom-un onun üçün yeni bir işə girdiyini qeyd etdi - təkər istehsalı. Bundan əvvəl qrupa yalnız kimya istehsalı (ilkin xammalın emalı və kimyəvi materialların istehsalı) ilə məşğul olan müəssisələr daxil idi: Orqsintez, Novokuibışev neft-kimya zavodu, Sintez kauçuku, Ximvolokno, Nipromteks. Neft emalı və sintetik materialların yaradılması ilə yanaşı, “Nefteximrpom” FPG öz sifarişi ilə öz xammalından istehsal olunan təkərləri bazara çıxarırdı. öz paylama şəbəkəsi vasitəsilə. Gələcəkdə “Nefteximprom” qrupa kiçik yerli təkər zavodlarını daxil etməklə təkər biznesini genişləndirmək niyyətindədir.

konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyasışirkətin yeni bazarlarda satılan texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənməsindən ibarətdir. Bu, həyata keçirilməsi ən çətin inkişaf strategiyalarından biridir, çünki onun uğurla həyata keçirilməsi bir çox amillərdən, xüsusən də mövcud kadrların və xüsusən də menecerlərin səriştəsindən, bazarın həyatındakı mövsümilikdən, lazımi miqdarda vəsaitin mövcudluğundan asılıdır. pul və s.

Biznes praktikasında

Çoxlarının fikrincə, Mercedes avtomobili istehsal edən şirkət müstəsna dərəcədə uğurlu şirkət olmalıdır. Uzun müddətdir ki, Daimler-Benz konserninin bu fikri şübhə altında deyildi. Lakin, başlanğıc1996 sensasiya ilə yadda qaldı. Daimler-Benz konserninin rəhbəri konsernin itkilərini açıqlayıb 1995 bir neçə milyard dollar təşkil edib və konsern daxilində bu böyük yenidənqurma gəlir.

ildə yaradılmışdır 1926 80-ci illərin ortalarında "Daimler-Benz" avtomobil konserni. fəaliyyətinin şaxələndirilməsi hesabına kəskin genişlənməyə doğru yönəldi. Orijinal ideya Daimler-Benz-i çoxşaxəli texnologiya konserninə çevirmək idi. Konsernin genişləndirilməsi üçün əsas sahə kimi təyyarə istehsalı seçildi. IN 1985 Daimler-Benz, təyyarə mühərrikləri istehsalçısı olan Motor und Turbinen Union-u satın aldı. Elə həmin il o, təyyarə istehsalçısı Dornier-də nəzarət səhm paketini aldı 1988 tamamilə satın aldı. Daimler-Benz təyyarə sənayesinə daxil olmaqla yanaşı, elektrik sənayesinə də daxil oldu. IN 1985 narahatlıq əldə etdi 25% AEG elektrik mühəndisliyi şirkətinin səhmləri. IN 1986 d) AEG-nin nizamnamə kapitalındakı payını artırdı 56%, və içində 1988 G. - əvvəl 80%.

İstehsal fəaliyyətinin şaxələndirilməsi konsernin struktur transformasiyasını tələb edirdi. IN 1989 Daimler-Benz konserni dörd bölməni birləşdirən holdinqə çevrildi: Mercedes-Benz-in avtomobil bölməsi, Deutsche Aerospace-in təyyarə bölməsi (qısaldılmış Dasa), AEG-nin elektrik bölməsi və Daimler-Benz interservices bölməsi. .

Daimler-Benz inkişaf proqramı bununla da bitmədi. Fəaliyyətin qloballaşmasına doğru gedən kurs ona gətirib çıxarmışdır ki, in1993 Qrupun səhmləri Nyu-York Fond Birjasında yerləşdirilib.

Dasa aerokosmik biznesdə iştirakını genişləndirmək cəhdi ilə başladı 1990 d) Hollandiyanın təyyarə istehsalçısı Fokker ilə onun səhmlərinin alınması ilə bağlı danışıqlar. Danışıqlar Fokkerin çox yüksək gəlir əldə etdiyi bir ildə başladı. Bu danışıqlar Das in alınması ilə başa çatdı 1993 G. 51% Fokker paylaşır. Ancaq gələn il dərhal Fokker böyük itkilərə məruz qaldı. Dasa, fəlakətli vəziyyəti xilas etməyə çalışaraq, daha çox sərmayə qoydu 600 milyon dollar. Amma in 1995 Fokker yenidən itki verdi, Daimler-Benz Fokkerə yardım göstərməyin artıq mümkün olmadığına qərar verdi. Bu, onu tərk etmək və milyardları itirmək demək idi. Paralel olaraq, Daimler-Benz də Dornier-in nəzarət paketi ilə ayrılmaq qərarına gəldi.

Bununla belə, Das aerokosmik şöbəsinin fəaliyyəti ilə bağlı itkilər yalnız Daimler-Benz üçün deyildi. Turbovintli və reaktiv təyyarələr bazarında itki verən fəaliyyət soyuq müharibənin başa çatması ilə əlaqədar bu məhsullara tələbatın azalması ilə izah olunurdu. Lakin Daimler-Benz də AEG elektrik şöbəsinin fəaliyyətindən əhəmiyyətli itkilərə məruz qaldı. Bu, konsernni bu filialın müstəqil mövcudluğuna son qoymağa məcbur etdi. Əslində, bu, böyük itkilərə məruz qalması demək idi. Daimler-Benz, əsas fəaliyyət sahəsinə yaradılan kapitalın səmərəli investisiyasını həyata keçirmək üçün əvvəlcə olmadığı və daxil olduğu sənayeləri tərk etmək kursu aldı. - avtomobil sənayesi.

Diversifikasiya və diversifikasiyalı artımın mahiyyəti və xüsusiyyətləri

Tərif 1

Diversifikasiya ümumiyyətlə kapital itkisi və / və ya ondan gəlir riskini minimuma endirmək üçün qoyulmuş və ya borc verilmiş pul kapitalının müxtəlif investisiya obyektləri arasında bölüşdürülməsi kimi başa düşülür. Sadə dillə desək, diversifikasiya şirkətin fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsidir.

Diversifikasiya satış bazarlarının yenidən istiqamətləndirilməsinə, məhsulların çeşidinin genişləndirilməsinə, eləcə də yeni istehsal növlərinin inkişafına əsaslanır. Onun əsas məqsədi iqtisadi mənfəət əldə etmək və biznesin bazar mövqeyini gücləndirməkdir. Digər şeylər arasında diversifikasiya bir sıra nailiyyətlərə nail olmağa imkan verir strateji üstünlüklər. Xüsusilə, danışırıq O:

• sahibkarlıq riskinin minimuma endirilməsi;
• şirkətin iqtisadi portfelində onun uyğunlaşdırılması istiqamətində dəyişikliklər;
• durğun sənayelərdən daha gəlirli sahələrə keçid;
• böhrandan xilas olmaq bacarığı;
• sinergetik effekt əldə etmək və s.

Hesab edilir ki, şaxələndirmə sayəsində biznes istehsal həcmlərində bir məhsulun üstünlük təşkil etmə prinsipindən imtina etmək və potensial strateji fayda gətirə biləcək yeni fəaliyyət sahələrini tədricən müəyyən etmək imkanı əldə edir. Eyni zamanda, öz fəaliyyət sahələrində biznesin inkişafı üçün bütün digər imkanlar tükənənə qədər diversifikasiyaya strateji prioritet verilməməlidir.

Diversifikasiyalı artım cari fəaliyyət sahəsi xaricində biznesin inkişafını nəzərdə tutur. Şaxələndirilmiş böyümə strategiyasından istifadə etməklə şirkətlər həm özlərinin, həm də əlaqəli sənayelərin geniş çeşidini istehsal edə və tamamilə yeni sənayelərə daxil ola bilərlər. Bəzi hallarda şaxələndirmə resursların çıxarılmasından tutmuş istehsala qədər bütün istehsal dövrünün bir müəssisə tərəfindən əhatə olunmasını nəzərdə tutur. hazır məhsullar və satış sonrası xidmət. Diversifikasiyanın xarakterindən asılı olaraq diversifikasiya olunmuş artım strategiyalarının əsas növləri fərqləndirilir (şəkil 1).

Şəkil 1. Şaxələndirilmiş artım strategiyalarının təsnifatı. Author24 - tələbə sənədlərinin onlayn mübadiləsi

Çox vaxt şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları bir işin fəaliyyət göstərməsi üçün sektoral çərçivənin daraldığı və bu sənayedə daha da böyümək üçün imkanları tükənən şirkətlərin fəaliyyətləri üçün yeni bir sahə axtardığı hallarda istifadə olunur. Onlar həmçinin şirkətin yeni, daha cəlbedici bazar nişlərini tutaraq öz ixtiyarında olan potensialdan daha səmərəli istifadə etmək imkanı əldə etdikdə baş verir.

Qeyd 1

Digər şeylər arasında, əsas bazar şərtlərinin kəskin pisləşməsi və aparıcı rəqiblərin bazar mövqelərinin əhəmiyyətli dərəcədə güclənməsi, nəticədə şirkətin sıxışdırılması təhlükəsi yarandıqda, diversifikasiya edilmiş böyümə strategiyasının istifadəsi əsaslandırılır. bazardan.

Diversifikasiya olunmuş böyümə strategiyalarının əsas növlərini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Diversifikasiya olunmuş artım strategiyalarının əsas növləri

Beləliklə, diversifikasiya onun həyata keçirilməsinin üç mümkün variantını əhatə edir ki, bu da müvafiq strategiya növlərində əks olunur.

Üfüqi diversifikasiya strategiyası hazırkı məhsul çeşidinin ona yeni mal və xidmətlərin əlavə edilməsi yolu ilə genişləndirilməsinə əsaslanır ki, bu da mövcud çeşidlə əlaqənin olmamasına baxmayaraq, istehlakçıların marağına səbəb olur. Bu zaman şirkət həm özünün, həm də əlaqəli sənaye sahələrinin məhsullarını istehsal etməyə başlayır.

Bu strategiyaya misal olaraq, eyni brend adı altında satılan göz kölgələrinin ayaq kremləri üzrə ixtisaslaşmış kosmetik şirkət tərəfindən buraxılmasıdır.

Üfüqi diversifikasiya strategiyalarının mahiyyəti yeni məhsulların mövcud bazara çıxarılması yolu ilə biznes üçün yeni inkişaf imkanlarının tapılmasından ibarətdir ki, onların istehsalı artıq istifadə olunanlardan fərqli olan yeni texnologiyaların istifadəsini tələb edir. Bu halda, şirkət müəyyən sənaye sahələrində (məsələn, təchizat sahəsində) artıq mövcud olan şirkətin imkanlarından istifadə edə biləcək texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalına diqqət yetirir. Əsas məhsulun istehlakçısına yönəlməklə, keyfiyyətlərinə görə yeni məhsullar artıq istehsal edilmiş əmtəə və xidmətlərə aid edilməlidir.

Şaquli diversifikasiya strategiyası biznesin fəaliyyət göstərdiyi mövcud sənaye zəncirindən kənara çıxmasına və mövcud olanları tamamlayacaq yeni fəaliyyətlər axtarmasına əsaslanır. Belə bir əlavə iki variantda mümkündür:

• texnologiya baxımından;
• kommersiya baxımından.

Şaquli diversifikasiya strategiyaları şirkətin məhsul çeşidinin marketinq və/yaxud texniki baxımdan mövcud məhsullara bənzəyən məhsullarla doldurulmasına əsaslanır. Əks halda, bu tip strategiyalar adətən konsentrik diversifikasiya strategiyaları adlanır. Onların əsas məqsədləri sinerji effektinə nail olmaq və şirkətin potensial satış bazarını genişləndirməkdir.

Şaquli diversifikasiya strategiyalarının praktik istifadəsinin ən parlaq nümunəsi bütün dünyada həyata keçirilən fərdi avtomobil hissələrinin istehsalı hesab edilə bilər. məşhur şirkət General Electric.

Konqlomerat (saf) şaxələndirmə strategiyası texnoloji və kommersiya baxımından artıq istehsal olunanlarla əlaqəli olmayan yeni məhsulların buraxılması və onların yeni bazarlarda həyata keçirilməsi yolu ilə biznesin genişləndirilməsinə əsaslanır. Bu növ diversifikasiya strategiyası ən çətinlərdən biri hesab olunur, çünki onların həyata keçirilməsinin uğuru bir çox amillərin birləşməsi ilə müəyyən edilir.

Təmiz diversifikasiya strategiyasından istifadənin əsas motivləri Şəkil 2-də göstərilmişdir.

Şəkil 2. Konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyalarından istifadənin səbəbləri. Author24 - tələbə sənədlərinin onlayn mübadiləsi

Təmiz diversifikasiya strategiyasına misal olaraq avtomobil korporasiyası tərəfindən satınalma göstərilir kiçik firma informasiya texnologiyaları və ofis avadanlıqları üzrə ixtisaslaşmışdır.

Beləliklə, diversifikasiya edilmiş böyümə strategiyasının hər bir növü öz xüsusiyyətlərinə malikdir. Bu və ya digər növ strateji alternativlərin xeyrinə seçim bazarın, xarici və daxili mühitin dərin təhlili əsasında müəyyən edilir.