Böhranda cari və strateji planlaşdırma. Böhran zamanlarında uğurlu strategiyalar. "Yaşayış minimumundan"

Strateji planlaşdırma n n n Bu, dəyişən mühitdə təşkilatın məqsədləri və imkanları arasında tarazlığın inkişafı və saxlanması prosesidir. bazar şərtləri. Təşkilatın fəaliyyətini daim dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşdırmaq və yeni imkanlardan fayda əldə etmək məqsədi daşıyır. Strateji planlaşdırmanın məqsədi ən çox müəyyən etməkdir perspektivli istiqamətlər təşkilatın böyüməsini və çiçəklənməsini təmin edən fəaliyyəti.

Strateji idarəetmə n n Strateji planlaşdırma - məqsədləri nəzərə alaraq və birləşdirən, xarici və daxili amillər Missiya - məqsəd, cəmiyyətdə sosial rol Məqsəd - fəaliyyətin arzu olunan nəticəsi Vizyon - təşkilatın gələcəkdə əldə edilə bilən vəziyyəti

Strateji və uzunmüddətli planlaşdırma Fərqlər n n Strateji planlaşdırma Uzunmüddətli planlaşdırma biznes mühitinin inkişafındakı mövcud tendensiyaların uzunmüddətli perspektivin kifayət qədər dəqiqliklə proqnozlaşdırılmasının qeyri-mümkün olduğu fərziyyəsinə əsaslanır. gələcəyə ekstrapolyasiya edilə bilər. tendensiyalar n n İstədiyimizə dair baxışdan planlaşdırılmış Mövcud vəziyyətdən, nə edə biləcəyimizdən planlaşdırılmışdır.

Tarixi aspekt n n n 50-ci illər Uzunmüddətli planlaşdırma - 60-cı illərdən Strateji planlaşdırma - 70-ci illərdən kənardan Strateji idarəetmə = planlaşdırma + dəyişiklik 80-ci illərin Strateji sahibkarlığı - 90-cı illərin strategiyası xəritələri - bal kartları

Xüsusiyyətlər n Gələcəkdən bu günə n Xarici mühitdən daxili mühitə n Strategiyanın yaradılması prosesində həyata keçirilməsi n Yaradıcılıq n Təşkilatın bütün səviyyələrinin iştirakı

STRATEJİ PLANIN HAZIRLANMASI MƏRHƏLƏLƏRİ n 1. Təşkilatın missiyası Bizim missiyamız nədir? Niyə yaradılmışdır? n 2. Güclü və zəif tərəflər Daxili güclü və zəif tərəflərimiz hansılardır? n n n 3. Xarici mühitin qiymətləndirilməsi. İmkan və təhdidlərin təhlili Hansı imkanlar və təhlükələr bizim üçün ən əhəmiyyətlidir və nə üçün?

STRATEJİ PLANIN HAZIRLANMASI MƏRHƏLƏLƏRİ n 4. Gələcəyə baxışın formalaşdırılması n Biz təşkilatın gələcəkdə necə görünməsini istərdik? n 5. Təşkilatın fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi 4 məqsəd qrupu Maliyyə, marketinq, biznes prosesləri, kadrlar n n 6. Maneələrin və səbəblərin təhlili İstənilən gələcəyə doğru irəliləməyə bizə nə mane olur və bu maneələri necə dəf etmək olar? 7. Strategiyalar Bu maneələri aradan qaldırmaq üçün bu gün hansı istiqamətlərdə fəaliyyət göstərməliyik? Strateji alternativlərin təhlili. Strategiya seçimi. 8. Strateji planın tərtib edilməsi

Sistem balanslaşdırılmış bal kartı 1992 Robert Kaplan və David Norton n Maliyyə məqsədləri (Məqsədlər, vəzifələr, performans, sahiblərin gözündə stimullar) n Marketinq məqsədləri (istehlakçı ilə münasibətlər, imic, missiyanın həyata keçirilməsi) n Biznes prosesləri (şirkətin biznes əməliyyatlarını inkişaf etdirməli olduğu şirkətlər) birinci yer) n Heyət. Öyrənmə və inkişaf (şirkət dəyişən şəraitə uyğunlaşmaq qabiliyyətini necə inkişaf etdirməlidir)

Göstəricilər n Maliyyə (gəlirlilik, artım templəri, kapital) n Marketinq (vaxt, keyfiyyət, xidmət səviyyəsi, qiymət/xərc) ixtisasları, mütəxəssislərin saxlanması, yeni gələnlərin uyğunlaşması, xidmət hazırlığı)

IBM Hər bir işçiyə tam diqqət Müştərini xoşbəxt etmək üçün vaxt ayırın Hər şeyi sona qədər baxın

Motorola n n n Dürüstlük Cəmiyyətə Xidmət Sərfəli Qiymətlərlə Ən Keyfiyyətli Xidmətlər Davamlı Özünü Yeniləmə Dürüstlük, Hər Bir İşçinin Ləyaqətinə Hörmət Etikası Müştəri Məmnunluğunun Artırılması

Boeing n n n Öndə olun, qabaqcıl olun Qlobal çağırışlara cavab verin və risk edin Malların təhlükəsizliyi və keyfiyyəti Dürüstlük və etik biznes "Yeyin, nəfəs alın, aviasiya ilə yatın!"

Walt Disney n n n Sinizm qəbuledilməzdir Ardıcıllığa və təfərrüata fanatik diqqət Yaradıcılıq, təxəyyül və fantaziya vasitəsilə davamlı irəliləyiş Disneyin sehrli obrazını fanatik şəkildə izzətləndirmək və qorumaq Milyonlara sevinc bəxş etmək

Riskin qiymətləndirilməsi Yüksək ehtimal və aşağı təsir - ehtiyat planı Yüksək ehtimal və yüksək təsir - erkən qarşısının alınması Aşağı ehtimal və aşağı təsir - heç bir şey etməyin Aşağı ehtimal və yüksək təsir - davamlı monitorinq, fövqəladə hallar planı

Müəssisədə planlaşdırma sistemi yaradarkən belə bir sistemin cavab verməli olduğu prinsipləri müəyyən etmək lazımdır.

Vaxtlılıq prinsipi. Bu o deməkdir ki, planlaşdırma sisteminin təşkilati qurulması və planın formalaşdırılması prosedurunun həyata keçirilməsi planlaşdırılan qərarların müəyyən edilmiş müddətdə qəbulunu təmin etməlidir, çünki əks halda planın həyata keçirilməsi üçün struktur bölmələrinin fəaliyyəti dayandırılır (yavaşlayır) və , deməli, son nəticənin vaxtında alınmasında qeyri-müəyyənlik dərəcəsi artır.

Məsələn, dünya təcrübəsində idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində bu prinsipə əməl etmək üçün iki (və ya daha çox) prezidentin təyin edilməsi halları mövcuddur ki, bu da qərar qəbul edildiyi andan ən yüksək səviyyədə qərarların qəbulunun məhsuldarlığını kəskin artırır. -1-2 həftə ləngimə icra planlarının bir neçə ay gecikməsinə səbəb ola bilər.

Əsaslandırma prinsipi. Planlaşdırma sistemində planlaşdırma qərarlarının etibarlılığının artırılmasını təmin edən şəraitin yaradılması zərurəti deməkdir.

Dünya praktikasında bu prinsipə riayət etmək üçün direktorlar şurasına (adətən maliyyə, iqtisadiyyat, investisiya sahəsində) şirkətin heç bir fəaliyyətinə cavabdeh olmayan bir mütəxəssisin təqdim edilməsi zamanı geniş istifadə olunur. Bu, ona ən yüksək səviyyədə qəbul edilmiş qərarları bütövlükdə müəssisənin mövqeyindən nəzərdən keçirməyə imkan verir ki, bu da idarə heyətinin üzvü olan və müəyyən bir iş üçün məsuliyyət daşıyan digər top menecerlərdən fərqli olaraq etibarlılıq səviyyəsinin artmasına kömək edir. fəaliyyət sahəsi və müvafiq olaraq öz mövqelərindən qərara təsir göstərirlər.

Bu texnikaya əlavə olaraq, ən yüksək səviyyədə kiçik bir analitik qrup (2-4 nəfər) yaratmaq mümkündür, onun əsas vəzifəsi xarici və daxili ətraf mühit amillərinə məruz qalmanın müxtəlif şərtləri üçün planlaşdırılmış həllərin mümkün variantlarını hazırlamaqdır.

Hazırlanmış həllər idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində baxılmaq və həyata keçirilməsi variantlarından birinin qəbulu üçün təqdim olunur.

İdarəetmənin digər səviyyələrində də etibarlılıq səviyyəsinin artırılması üçün tədbirlər görülür.

Məqsəd prinsipi. Maliyyə resurslarının adətən məhdud olduğunu nəzərə alaraq, inkişaf planlarının və proqramlarının formalaşmasına riayət etmək lazımdır. Planlaşdırılan fəaliyyət üçün aydın məqsədin olması yalnız müəyyən edilmiş məqsədə çatmağı təmin edən belə təşkilati və maliyyə tədbirlərinin formalaşmasına imkan verir. Bu prinsip məqsəd ağacı metodundan - ümumidən birinci səviyyəli idarəetmənin məqsədlərinə qədər tabe məqsədlər toplusundan istifadə etməklə təmin edilir. Məqsəd ağacı metodunun daha ətraflı təsviri strateji planlaşdırma bölməsində təqdim olunur.

Mürəkkəblik prinsipi. Planlaşdırılmış qərarlar qəbul edərkən, planlaşdırılmış qərarın həyata keçirilməsinin bütün aspektlərini eyni vaxtda nəzərdən keçirmək lazımdır. Məsələn, avadanlığın yenilənməsinin texniki problemini həll edərkən təkcə texniki aspekti deyil, həm də təşkilati, kadr, maliyyə, texnoloji, iqtisadi, psixoloji cəhətləri təhlil etmək lazımdır. Beləliklə, eyni zamanda bütün aspektləri kompleks şəkildə nəzərdən keçirmək lazımdır - əks halda, tapşırığın icrası prosesində biz mütləq bu problemlərin həlli zərurəti ilə qarşılaşacağıq və mümkün problemlər əvvəlcədən nəzərdən keçirilmədiyindən, onların həlli planlaşdırılmış tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesi əlavə vaxt və resurslar tələb edir ki, bu da tapşırığın vaxtında və keyfiyyətli yerinə yetirilməsi ehtimalının azalmasına səbəb olacaqdır.

İqtisadiyyat prinsipi (rasionallıq). Müxtəlif mümkün variantlardan planlaşdırma həllərini seçərkən iqtisadi meyarlardan istifadəni nəzərdə tutur.

Planlaşdırılan qərarların istiqamətindən asılı olaraq müxtəlif göstəricilər meyar kimi istifadə olunur:

a) planlaşdırılan hədəflər müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin və maliyyə dayanıqlığının artırılmasına yönəldildikdə, likvidlik əmsallarından (ümumi, sürətli, mütləq), kreditor və debitor borclarının ödənilməsi müddətindən, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyə əmsallarından istifadə edilir;

2) resurslardan istifadənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi təmin edildikdə, məhsulların, istehsalın, aktivlərin rentabellik göstəriciləri, habelə əmək məhsuldarlığı, kapital məhsuldarlığı və s. meyar rolunu oynayır.

Müəssisənin innovativ layihələr əsasında inkişafını planlaşdırarkən, innovasiyalara qoyulan investisiyaların səmərəliliyinin göstəricilərindən istifadə olunur, yəni: investisiyanın qaytarılması, geri qaytarılma müddəti, ümumi inteqral azaldılmış effekt (NPV) və s.

Beləliklə, planlaşdırmanın məqsədlərindən asılı olaraq müvafiq göstəricilər toplusu seçilir.

Nəzərə alsaq ki, planlaşdırma obyektləri çoxfaktorlu və çoxməhsullu, dinamik dəyişən, çox resursludur, planlaşdırma qərarlarının qəbulu prosesində optimal olanı tapmaq çətindir, ona görə də seçilmiş iqtisadi göstəricilərə əsasən, ən məqbul və ya rasional olanı seçmək çətindir. müəyyən edilmişdir.

İnformasiya prinsipi. Planlaşdırılmış qərarların qəbulu prosesinin informasiya təminatı sisteminin yaradılması zərurətinə səbəb olur. İnformasiya sistemi müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin tələblərini nəzərə alaraq informasiya massivləri yaratmalıdır. İnformasiya sistemlərinə verilənlər bazası və məlumat bankları, proqram təminatı, müasir informasiya texnologiyaları daxildir. Bu prinsipə riayət edilməsi planlaşdırılmış qərarların qəbulunun etibarlılığını və səmərəliliyini artırmaq üçün ilkin şərtlər yaradır.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, fransız iqtisadçısı A.Fayol tərəfindən müəyyən edilmiş əsas prinsipləri nəzərə almaq lazımdır, - birlik(münasibət), davamlılıq(düzəlişlər, xarici və daxili mühitin təsirindən dəyişikliklər), çeviklik, dəqiqlik planlar. R.Ackoff daha bir əsas prinsipi əsaslandırdı - hər bir işçinin planlaşdırma prosesində iştirakı.

Planlaşdırılmış qərarlar (tapşırıqlar) formalaşdırarkən aşağıdakılar da nəzərə alınmalıdır:

Planlaşdırma sistemini kəskin və əsassız dəyişikliklərdən xilas edəcək keçmiş təcrübə, qərarların davamlılığı, müsbət tendensiyaların, ənənələrin qorunması;

İstehsalın həcminin artım tempinin və ya maya dəyərinin azaldılmasının planlaşdırılmasında ehtiyatlılıq və tədricilik, istehsal sistemini fəlakətli nəticələrdən və müəssisənin maliyyə sabitliyinin kəskin azalmasından qoruyur. Bununla belə, həddindən artıq ehtiyatlılıq firmanın inkişafına maneədir;

Gələcək dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması müəssisənin planlaşdırılan və ya yaranan dəyişikliklərə hazır olmasını təmin etməyi əhatə edir;

Uyğunlaşma, yəni şirkətin cari fəaliyyətinin uzunmüddətli inkişaf məqsədlərinə uyğunlaşdırılması.

Planlaşdırma prinsiplərindən hər hansı birinə əməl edilməməsi planlaşdırma qərarlarının etibarlılığının və effektivliyinin azalmasına səbəb olur.

Strateji planlaşdırma prinsiplərinin alternativ qruplaşdırılması da mövcuddur (şək. 1).

Strateji planlaşdırma prinsiplərinin qruplaşdırılması. düyü. 1

İştirak prinsipi və ya iştiraklı planlaşdırma, ilk növbədə, onun birbaşa təsirinə məruz qalan bütün şəxslərin planlaşdırma prosesində bilavasitə iştirakı deməkdir. Planlaşdırmanın ən vacib məhsulu müəyyən bir sənəd növü kimi planlar deyil, prosesin özüdür. Məhz planlaşdırmada iştirak etməklə komanda üzvləri özlərini inkişaf etdirə bilərlər. Bundan əlavə, planlaşdırmada iştirak müəssisənin qarşısında duran əsas problemləri daha aydın hiss etməyə imkan verir. Məqsədləri anlayın və onlara nail olmaqda daha effektiv iştirak edin. Russell Ackoff deyir: "Nə qədər pis olsa da, başqaları tərəfindən planlaşdırılmaqdansa, özünüz üçün plan qurmaq daha yaxşıdır". 2

İştiraklı planlaşdırmanın əsas effekti adətən planların həyata keçirilməsi ilə bağlı yaranan çətinlikləri azaltmaqdır. İnsanlar özlərinin iştirak etdikləri planları həyata keçirməyə daha çox həvəslidirlər. İştirak icranı planlaşdırma prosesinin ayrılmaz hissəsinə çevirir.

Davamlılıq prinsipi planlaşdırma planlaşdırma dövrünün sonuna qədər məlumatın ünsiyyətini, davamlılığını və müntəzəm olaraq yenilənməsini təmin edir.

Təcrübədə, plan təsdiqləndikdə tez-tez bir vəziyyət yaranır, planlaşdırma növbəti oxşar dövrə qədər dayandırılır. Bu "yenidən başla - yenidən bitir" dövrü müntəzəm olaraq təkrarlanır və planlaşdırmanın davamlılığının olmadığını sübut edir.

Planlaşdırmada davamlılıq prinsipinə ehtiyac bir neçə səbəbdən yaranır: məqsədin əhəmiyyəti və plana daxil edilmiş gözləntilərin reallığından kənara çıxması halında plana dəyişiklik etmək zərurəti; müəssisənin xarici mühitinin elementlərində əhəmiyyətli dəyişikliklər.

Holizm prinsipi iki hissədən ibarətdir: inteqrasiya prinsipi və koordinasiya prinsipi. Müəssisə səviyyələrə bölünə bilər. Hər bir səviyyə funksiyaları, məhsulları və s. ilə fərqlənən vahidlərə bölünür.

Koordinasiya eyni səviyyəli bölmələrin qarşılıqlı əlaqəsini əhatə edir. İnteqrasiya - müxtəlif səviyyəli bölmələr arasında.

Koordinasiya prinsipi müəyyən edir ki, eyni səviyyəli bölmələrin fəaliyyəti, yəni üfüqi olaraq eyni vaxtda və qarşılıqlı əlaqədə planlaşdırılmalıdır.

İnteqrasiya prinsipi müəyyən edir ki, hər səviyyədə müstəqil həyata keçirilən planlaşdırma bütün səviyyələrdə birgə planlaşdırma qədər effektiv ola bilməz. Koordinasiya və inteqrasiya prinsiplərinin birləşməsi holizm prinsipini təşkil edir, buna uyğun olaraq sistemdə nə qədər çox element və səviyyə varsa, eyni vaxtda və qarşılıqlı asılılıqda planlaşdırmaq bir o qədər sərfəlidir.

Bundan əlavə, planlaşdırma zamanı aşağıdakı prinsiplərdən istifadə olunur:

1) ehtiyac.İstənilən fəaliyyət sahəsində planların məcburi tətbiqi insanların rasional davranışıdır. Hər kəs hərəkət etməzdən əvvəl nə istədiyini və nə edə biləcəyini bilməlidir;

2) elastiklik.İlkin planların dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması əsas göstəricilər üzrə planlaşdırılmış ehtiyatların tətbiqi, müxtəlif vəziyyətlər üçün son (halda) planlaşdırma və məlumatların yayılması, ətraf mühitdə baş verən dəyişiklikləri nəzərə almaq üçün əməliyyat planlarından istifadə etməklə, alternativ inkişaf ssenarilərindən istifadə etməklə həyata keçirilir. ;

3) e birlik və tamlıq (ardıcıllıq). Ardıcıllıq üç əsas yolla əldə edilir:

- ümumi (vahid) iqtisadi məqsədin mövcudluğu və planlaşdırmanın üfüqi və şaquli səviyyələrində müəssisənin bütün struktur bölmələrinin qarşılıqlı əlaqəsi;

- şirkətin struktur bölmələrinin və fəaliyyət sahələrinin (istehsal, satış, kadr, investisiya və s.) qismən planlarının konjuqasiyası;

- qərarların qəbulu üçün aktual ola biləcək bütün amillərin plana daxil edilməsi;

4) dəqiqlik və təfərrüat.İstənilən plan məqsədə çatmaq üçün kifayət qədər yüksək dərəcədə dəqiqliklə tərtib edilməlidir. Operativ qısamüddətli strateji planlardan orta və uzunmüddətli strateji planlara keçdikcə, planlaşdırmanın dəqiqliyi və təfərrüatı müvafiq olaraq yalnız şirkətin inkişafı üçün əsas məqsədlərin və ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsinə qədər azala bilər;

5) iqtisadiyyat. Planlaşdırma xərcləri ondan əldə edilən faydalara uyğun olmalıdır. Planlaşdırmanın səmərəliliyə töhfəsi qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi ilə müəyyən edilir;

6) optimallıq. Planlaşdırmanın bütün mərhələlərində ən effektiv həllərin seçilməsi təmin edilməlidir. Bu, mənfəətin və şirkətin digər fəaliyyət göstəricilərinin maksimuma çatdırılması və proqnozlaşdırıla bilən məhdudiyyətlər altında xərclərin minimuma endirilməsi ilə ifadə edilir;

7) idarəetmənin kommunikasiya səviyyələri. Buna üç yolla nail olunur: planları yuxarıdan aşağıya təfərrüatlandırmaqla; aşağıdan yuxarı planların genişləndirilməsi; səlahiyyətlərin qismən verilməsi.

Və xüsusilə strateji planlaşdırma. Bu sistem ilkin olaraq gələcəyin mütləq keçmişdən daha yaxşı olması faktını ortaya qoymur. Bu, böhran şəraitində fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün çox vacibdir.

Əslində, bu effektiv idarəetmə alətindən (strateji idarəetmə) yalnız böhran zamanı deyil, həmişə istifadə edilməlidir.

Nisbətən “sülh dövründə” belə, strateji plana düzəliş kifayət qədər geniş yayılmış təcrübədir, çünki. həmişə hər şey plana uyğun getmir.

Düzdür, eyni zamanda, əsas dəyişikliklər hələ də, bir qayda olaraq, strateji planın hazırlanması zəncirinin sonuna doğru baş verir.

Böhran zamanı şirkət öz strateji planına düzəliş etdikdə, bu zəncirin yuxarı hissəsində əhəmiyyətli dəyişikliklər edilə bilər (hətta şirkətin missiyası da dəyişə bilər). Xüsusilə cari strateji plana ilk düzəliş böhranın başlanğıcı zamanı edilirsə.

Əgər böhranın başlaması ilə bir şirkət ilk dəfə strateji plan hazırlayırsa, o zaman bir növ düzəliş haqqında danışmağa ehtiyac yoxdur, baxmayaraq ki, əslində heç olmasa sahibinin hələ də müəyyən konturları var. beynində strateji plan.

Ola bilsin ki, onlar sadəcə olaraq rəsmiləşdirilməyib, işçilərə çatdırılmayıb və çox vacib olan odur ki, şirkətin məqbul dərəcədə idarəolunmasını təmin edəcək strateji planın həyata keçirilməsi üçün effektiv mexanizmi yoxdur.

Beləliklə, böhran zamanı şirkətin strateji planının işlənib hazırlanması və ona uyğunlaşdırılmasının vacib xüsusiyyətlərindən biri strateji planlaşdırmanın hər bir mərhələsində sözün əsl mənasında əhəmiyyətli dəyişikliklərin baş verə bilməsidir.

Üstəlik, böhran zamanı bu bir dəfədən çox edilə bilər. Axı böhran zamanı planlaşdırma “sülh zamanı”ndan qat-qat çətindir. Planlaşdırma zamanı irəli sürülən ilkin fərziyyələr daha tez-tez dəyişə bilər və nəticədə bu, strateji plana düzəlişlərə gətirib çıxaracaq və onlar əhəmiyyətli ola bilər.

Böhran əleyhinə strateji planın hazırlanmasında psixoloji komponentə də diqqət yetirmək vacibdir. Böhran baş verdikdə, şirkət tez-tez çaxnaşma və gələcək qeyri-müəyyənlik qorxusu ilə üzləşir.

Ruhdan düşməmək və bu dünyada hər şeyin müvəqqəti olduğunu unutmamaq çox vacibdir. Ona görə də inanmaq lazımdır ki, böhran mütləq nə vaxtsa bitəcək və qara zolaq ağa keçəcək.

Beləliklə, böhran zamanı hətta şirkətin missiyası da dəyişə bilər. Aydındır ki, missiyanın dəyişdirilməsi şirkətin strateji planının inkişaf zəncirinin qalan hissəsini çəkir.

Təbii ki, missiyanın dəyişməsi strateji inkişaf konsepsiyasının, məqsədlərin, strategiyanın və strateji vəzifələrin əhəmiyyətli dərəcədə korreksiyasına gətirib çıxara bilər.

Bu vəziyyətdə baş verə biləcək ən əhəmiyyətli dəyişikliklər haqqında danışırıqsa, bu, bəlkə də şirkətin fəaliyyət istiqamətindəki dəyişikliklərdir. Söhbət dəyişiklikdən gedir Korporativ strategiyaşirkətlər.

Təbii ki, bu cür köklü dəyişiklikləri çox az adam istəyir, amma başqa yol yoxdursa. Yalnız burada hər hansı kəskin və düşünülməmiş qərarlara qarşı xəbərdarlıq etmək lazımdır. Axı, yadda saxlamaq lazımdır ki, böhran zamanı (ən azı ilkin mərhələdə) çaxnaşma əhval-ruhiyyəsi topu idarə edir.

Buna görə də, bu anda istehlakçıların davranışı həmişə çox məntiqli olmaya bilər. Əgər vaxt axır, və vəziyyət yaxşılaşmır, o zaman bəzi strateji qərarlar qəbul etmək lazımdır.

Ola bilsin ki, öz ölkəsində analoqu olmayan xaricdən gətirilən xammal və materiallarla işləyən (əgər onlar istehsal maya dəyərində böyük pay təşkil edirsə) yerli istehsalçılar ən çətin vəziyyətdə qala bilərlər.

İşlə məşğul olan şirkətlərə gəldikdə topdan ticarət idxal olunan mallar, onda sırf nəzəri olaraq onların fəaliyyət profilini dəyişməkdən daha asandır istehsal şirkətləri.

Baxmayaraq ki, burada da hər şey o qədər də sadə deyil. Bəli, hipotetik olaraq, topdansatış ticarət şirkəti sırf logistika şirkəti hesab edilə bilər, ümumiyyətlə, nə ticarət edəcəyinə əhəmiyyət vermir. Ancaq bu, yalnız nəzəri cəhətdəndir.

Birincisi, hər bir mal qrupu ilə işləmək həm malların öz xüsusiyyətləri, həm də bazarın xüsusiyyətləri ilə əlaqəli öz xüsusiyyətlərinə malikdir. Axı, hər bir mal kateqoriyası öz müştərilərinə və onlarla işləmək üçün ümumi qəbul edilmiş şərtlərə, öz təşviqat kanallarına və onlardan istifadənin nüanslarına və s.

İkincisi, xüsusiyyətlər topdansatış ticarət şirkətinin satınalma, çatdırılma (təchizatçılardan müştərilərə) və saxlama kimi digər mühüm biznes proseslərində də görünə bilər.

Buna görə də, hətta bir ticarət şirkəti sadəcə fəaliyyətini yenidən profilləşdirməyə müvəffəq olmayacaq. Əgər siz az və ya çox yaxın məhsul kateqoriyasını tapa bilsəniz, buna uyğun olaraq xarici təchizatçıları yerli olanlara dəyişə bilərsiniz.

Düzdür, eyni zamanda, çox güman ki, şirkət artıq bu məhsul kateqoriyası ilə işləyir, baxmayaraq ki, belə bir qərar hələ verilməmiş ola bilər.

Xarici xammal və materiallar üzərində işləyən yerli istehsalçılara qayıtsaq, o zaman hətta nəzəri cəhətdən (topdansatış ticarət şirkətlərində olduğu kimi) onlar istehsal etdikləri məhsulları dəyişə bilməzlər, çünki avadanlıqlarda yalnız məhdud çeşiddə məhsul istehsal oluna bilər.

Bəs, idxal olunan resurslar və mallarla məşğul olan istehsal və topdansatış ticarət şirkətləri müvafiq olaraq nə etməlidirlər?

İlk növbədə, şirkətin fəaliyyət profilini dəyişdirmədən yaşaya biləcəyini başa düşməlisiniz yeni böhran. Sadə dillə desək, milli valyutanın kəskin ucuzlaşması səbəbindən qiymətlərin artması səbəbindən məhsullara/mallara tələbin azalması ilə satış həcminin aşağı düşməsini nəzərə alaraq şirkətin zərər nöqtəsini keçə biləcəyini anlamaq lazımdır. .

Bunu etmək üçün, əlbəttə ki, şirkətin bütün xərclərini təhlil etməlisiniz, çünki onlar da zərərsizlik nöqtəsinin hesablanmasına təsir göstərir. Dəyişənləri və xüsusilə sözdə olanları diqqətlə təhlil etmək çox vacibdir sabit xərclər.

Yəni, hasilatın və satışın gözlənilən azalması hesabına standartlaşdırılmamış xərc maddələrinin azaldılmasının mümkün olub-olmadığını anlamaq lazımdır.

Belə məsrəf maddələrinə çox güman ki, əmək haqqı daxildir, onların dəyəri həm işçilərin sayını azaltmaqla, həm də əmək haqqını azaltmaqla azaldıla bilər. əmək haqqı qalan işçilər.

Şirkət anbarları icarəyə götürürsə, daha az miqdarda iş üçün daha kiçik sahələr tələb olunacaq, buna görə də bəziləri tərk edilə bilər. Və ya bəlkə başqa daha ucuz anbara keçin.

Əgər anbarlar mülkiyyətdədirsə, boşaldılmış yerin bir hissəsi icarəyə verilə bilər. Ola bilsin ki, ofis kirayəsində xərcləri azaltmaq üçün ehtiyatlar var.

Bəlkə də şəhərin mərkəzində çəkməməlisən, əgər təbii ki, indi vəziyyət belədirsə.

Oxşar xərclərin azaldılması baxımından da edilə bilər nəqliyyat xərcləri.

Şirkət icarəyə götürsə nəqliyyat vasitələri, sonra həcmlərin azalması ilə dəyər nəqliyyat xərcləri azalmalıdır. Əgər şirkətlərin öz donanması varsa, yenə də onun bir hissəsi icarəyə verilə və ya hətta satıla bilər.

Beləliklə, şirkətin satış həcminin aşağı düşəcəyi və ya düşməyəcəyi təqdirdə zərərsizlik nöqtəsini keçə biləcəyinə dair nəticəyə gəlmək üçün şirkətin bütün xərclərinin çox ətraflı təhlilini aparmaq lazımdır.

Əgər belədirsə, o zaman bunu təmin etmək üçün qəbul edilməli olan bütün qərarları yerinə yetirməli olacaqsınız.

Əgər yoxsa, onda iki seçim var:

Sankt-Peterburqda “Rusiyanın region və şəhərlərində strateji planlaşdırma” adlı XIV Ümumrusiya Forumu baş tutub. Tədbirin əsas mövzuları qəbulu ilə əlaqədar strateji planlaşdırma sisteminin yenidən qurulması olub. federal qanun No 172-FZ və strategiyaların resurs təminatı problemi və onların büdcə prosesi ilə əlaqəsi.

Strategiyalar və Reallıq

Düz bir il əvvəl Strateqlərin 13-cü Forumunun yekunlarına yekun vuraraq, yeni iqtisadi və siyasi şəraitdə strateji planlaşdırma ideologiyasının üzləşdiyi böhrandan danışdıq. Sanksiyalar fonunda dərinləşən iqtisadi tənəzzül, eləcə də milli valyutanın çökməsi əvvəllər qəbul edilmiş proqnozları və strategiyaları əhəmiyyətsiz edib. Üstəlik, bütün səviyyələrdə hakimiyyət orqanlarının fəaliyyəti praktiki olaraq strateji “ölçüsü”nü itirib. Son bir ildə qeyri-müəyyənliyin səviyyəsinin heç də azalmadığını söyləmək olar. Mütəxəssislər strategiyaların hazırlanmasında aktivliyin ümumi azalmasından, real planlaşdırma üfüqünün daha da azalmasından danışırlar. Aydındır ki, strat-planlaşdırma çətin dövrlərdən keçir.

Müəyyən bir tərəqqi illüziyası "Strateji planlaşdırma haqqında" 172-ФЗ nömrəli Qanunun qəbulu ilə əlaqədar başlayan iş tərəfindən yaradılır. Rusiya Federasiyası". Qanunun müəllifləri hələ də ümid edirlər ki, bu, vaxt çərçivələri, tapşırıqlar və göstəricilərlə əlaqəli federal, regional və yerli strateji sənədlərin aydın iyerarxiyası haqqında çoxdan mövcud olan ideyanı həyata keçirməyə imkan verəcəkdir. Bununla belə, bu piramidada hələ də açar - yuxarı pillə yoxdur. Vneşekonombankda baş iqtisadçı (və yaxın keçmişdə - strateji planlaşdırma üzrə iqtisadi inkişaf nazirinin müavini) A. N. Klepach bildirmişdir ki, ölkənin əsas strateji sənədi - Rusiya Federasiyasının 2020-ci ilə qədər uzunmüddətli inkişaf Konsepsiyasının qəbul edildiyi vaxt artıq köhnəlmişdir, çünki bu, qlobal maliyyə böhranının ən qızğın vaxtında baş vermişdir. iqtisadi böhran 2008. 2015-ci ilin reallıqlarında CRA-2020-nin aktuallığından danışmağa ümumiyyətlə ehtiyac yoxdur. İqtisadçının fikrincə, bu sənəd müəyyən strateji yanaşmaların, hədəflərin ifadəsi, “arzulanan sabahın imici” kimi hələ də öz əhəmiyyətini qoruyub saxlayır (görünür, eyni şeyi başqa reallaşdırıla bilməyən strategiyalar haqqında da demək olar: onların üzərində işləmək olmaz). , amma heç olmasa hara getdiyimizi düşünməyə vadar edirlər).

Lakin bu “obrazın” aktuallığı suallar da doğurur. Klepaçın özünün qeyd etdiyi kimi, hökumətin böhran şəraitində qəbul etməyə məcbur olduğu cari əməliyyat qərarlarının (ilk növbədə xərclərin azaldılması) nə dərəcədə strateji əhəmiyyəti olduğu tam aydın deyil. Onlar o deməkdir ki, biz artıq bütün əvvəllər müəyyən edilmiş strateji prioritetlərə (o cümlədən, məsələn, Rusiya Federasiyası Prezidentinin may fərmanlarında olanlara) əməl etmirik? “Aydındır ki, indi planlara düzəlişlər edilməlidir. Ancaq sual başqadır: biz bunları prinsipcə yerinə yetirəcəyikmi? Biz sadəcə olaraq sapmışıq və gələcəkdə seçilmiş trayektoriyaya qayıdacağıq, yoxsa əsasən başqa yolla gedirik?” - bu sualı Vneşekonombankın baş iqtisadçısı verib.

172-FZ saylı Qanunun perspektivləri

“Əvvəlki böhrandan sonra çoxları illüziya altında idi ki, bütün problemlərə baxmayaraq, büdcə bizə müxtəlif prioritetləri həyata keçirməyə imkan verəcək. Ancaq indi resurslar həqiqətən qıt olub və strateji planlaşdırma sistemi olmadan onları lazımi şəkildə bölüşdürmək mümkün olmayacaq "dedi dövlət katibi - Rusiya Federasiyasının İqtisadi İnkişaf Nazirinin müavini. O. V. Fomiçev. O, etiraf edib ki, son iki-üç ildə uzunmüddətli inkişaf məqsədləri getdikcə daha çox qısamüddətli məqsədlərə qurban verilib. “Mövcud siyasət çərçivəsində biz uzunmüddətli inkişafımızı təmin edəcək qərarların qəbuluna diqqət yetirməyi dayandırırıq. Strateji planlaşdırma qanununun məqsədi nəhayət, uzunmüddətli prioritetlərə əsaslanan qısamüddətli siyasətlərin qurulmasına başlamaqdır”, - deyə rəsmi vurğulayıb.

Fəaliyyətinin ilk ilində qanun bununla bağlı çox iş görməyib. İndiyə qədər federal səviyyədə təbəqələşmə baxımından səylər daha çox 172-FZ saylı Qanunun hazırlanmasında normativ hüquqi aktların qəbuluna yönəldilmişdir. Artıq altı hökumət qərarı qəbul edilib, daha doqquzu ilin sonuna kimi qəbul edilməlidir. Fomiçevin sözlərinə görə, bir problem yaranıb: qanun strateji planlaşdırma sisteminin iyerarxiyasını təfərrüatlı şəkildə təsvir etsə də, orada nəzərdə tutulan çoxsaylı sənədlərin işlənib hazırlanması prosedurlarını tənzimləyən və bununla da, qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş aktın qəbulunu nəzərdə tutmur. onların qarşılıqlı koordinasiyası.

Fomiçev bildirib ki, onun rəhbərlik etdiyi nazirlik qanuna uyğun olaraq 2030-cu il üçün strategiyanın - strateji planlaşdırmanın əsas sənədinin hazırlanması üçün artıq hazırlıqlara başlayıb. Rusiya İqtisadiyyat Nazirliyində işçi qrupu yaradılıb və hətta strategiyanın konsepsiyasının bəzi ilkin versiyaları da var. Buna baxmayaraq, Rusiya Federasiyası Hökumətindən strategiyanın 2017-ci ildən gec olmayaraq təsdiq edilməsi barədə göstəriş var. Yəqin ki, hökumət həm ümumi iqtisadi qeyri-müəyyənliyi, həm də bu sənədin ekspert birliyi ilə birgə geniş miqyasda öyrənilməsinin zəruriliyini nəzərə alıb.

Mərkəzin prezidenti strateji inkişaflar» V. N. Knyaginin verdi Qısa Təsvir yeni qanuna uyğun olaraq strateji planlaşdırmanın tam dövrü. “Əvvəlcə biz proqnozlar veririk, proqnozlardan strategiyalar ortaya çıxır, strategiyalar əsasında icra hakimiyyəti orqanlarının fəaliyyətinin əsas istiqamətləri qəbul edilir, daha sonra dövlət proqramları və onlardan tam şəkildə əsaslanan ortamüddətli planlar gəlir. büdcə. Qanun bizdən problemləri dilə gətirməyi, hədəflər təyin etməyi, onları tapşırıqlara ayırmağı, resursları onlarla əlaqələndirməyi və məqsədlərə nail olub-olmamağı əks etdirə biləcək göstəricilər sistemini almağı tələb edir”, - ekspert bildirib.

Knyagininin fikrincə, qanunla nəzərdə tutulmuş strateji sənədlərin iyerarxiyası onun ən mübahisəli və həyata keçirilməsi çətin olan yeniliyidir. TO ümumi problemlər Yaranmaqda olan strateji planlaşdırma sistemində o, nəzəri olaraq hər hansı strategiyanın başlanğıc nöqtəsi olmalı olan zəif proqnozlaşdırmanı, eləcə də məqsədlərin düzgün tərtib edilməməsini aid edir. “Strategiyalar müəyyən miqdarda dövlət və bələdiyyə xidmətlərinin göstərilməsinə deyil, problemlərin həllinə yönəlməlidir. İndiyə qədər biz çox vaxt “satın alma” strategiyaları və büdcələri alırıq”, - ekspert qeyd edib. O, həmçinin vurğuladı ki, strategiyalar yalnız liderlik strategiyaları olduqda və ya komanda tərəfindən dəstəkləndikdə prinsipial işləyə bilər. Əks halda kağız üzərində qalırlar.

Knyagininin proqnozlaşdırmanın çatışmazlıqları ilə bağlı bəyanatına cavab olaraq, Klepach izah etdi ki, proqnozlar və strategiyalar üçün çətinlik əvvəllər bir çoxunun "dayandırılmış" xarakteridir. qəbul edilən qərarlar. “Şərti təsdiq edilmiş xərcləmə mexanizmi sayəsində üçdə birinə qədər federal büdcəşöbələr arasında bölüşdürülmür, lakin Rusiya Maliyyə Nazirliyinin sərəncamında qalır ki, bu da ona iqtisadi vəziyyətə cavab verməyə imkan verir. Proqnozlaşdırmada bu mümkün deyil. Orada dərhal bəzi qərarlar qoyulur və onların nəticələri qiymətləndirilir”, - iqtisadçı bildirib. Buna misal olaraq bu yaxınlarda pensiyaların nəzərdə tutulan 12% əvəzinə 4% indeksləşdirilməsi qərarını göstərmək olar. “Bundan təkcə büdcənin parametrləri deyil, həm də 2015-2016-cı illər üçün əhalinin real gəlirlərinin artımı, tələbatın səviyyəsi kimi göstəricilər də asılıdır”, - deyə o əlavə edib.

Regional rəy

Rusiya İqtisadi İnkişaf Nazirliyinin nümayəndələri inkar etmirlər ki, stratejiləşdirmə haqqında qanunun tətbiqi təcrübəsini stratejiləşdirmənin tam dövrü keçdiyi bir neçə ildən tez deyil, qiymətləndirmək olar. Buna baxmayaraq, regionlar öz strategiyalarını hazırlayarkən artıq diqqəti cəmləməyə çalışırlar yeni qanun. Belə ki, Tatarıstan Respublikasının İqtisadiyyat nazirinin sözlərinə görə A. A. Zdunova, qanun regional strategiya üzərində işin rəsmiləşdirilməsinə, dövlət proqramları ilə, onların vasitəsilə isə qərarların qəbulunun operativ səviyyəsi ilə əlaqəni təmin etmək üçün onun düzgün qurulmasına kömək etdi. Tatarıstanın strategiyası dövlət proqramlarının siyahısı ilə ayrıca bölmə nəzərdə tutur. Strategiya, eləcə də onun həyata keçirilməsi planı artıq qəbul edilib dövlət proqramları zəruri dəyişikliklər edilir.

172-FZ saylı Federal Qanunun qəbulunu gözləyən Tomsk vilayəti də öz strateji sənədlərini hazırlamağa başladı. 2015-ci ilin martında strat-planlaşdırma haqqında regional qanun qəbul edilib, may ayında isə 2030-cu ilə qədər regional inkişaf strategiyası təsdiq edilib. “Biz başa düşdük ki, strategiya daha çox idarələrarası, xüsusən də regional alətdir. Əldə edilməli olan ilk şey, strat-planlaşdırma prosesinin bütün iştirakçılarının və onların sərəncamında olan vasitələrin əlaqələndirilməsidir. Bizim vəziyyətimizdə sənayeçilərin və nəqliyyat işçilərinin koordinasiyası böyük əhəmiyyət kəsb edirdi”, - İqtisadiyyat şöbəsinin Strateji Planlaşdırma və Proqram-Hədəf İdarəetmə Komitəsinin sədri Tomsk bölgəsi E. A. Buqayeva. Onun sözlərinə görə, regional strategiyada iki problemi həll etməyə cəhd edilib: regionda federal siyasətin prioritetlərini həyata keçirmək və bələdiyyələr, o cümlədən nazirlik və idarələrin bütün alətlərini və iri korporasiyaların investisiya planlarını bir sənəddə əlaqələndirmək. Problem olaraq, Buqaeva federal səviyyədə regional prioritetləri nəzərə almaq mexanizminin, eləcə də regional artım nöqtələrini müəyyən etmək üçün "infrastrukturun" olmadığını qeyd etdi.

Resurs problemi

Son illərdə strategiyalarla məşğul olanlar üçün bəlkə də ən ağrılı məsələ strateji və büdcə planlaşdırma proseslərinin sinxronlaşdırılması və qəbul edilmiş sənədlərin resurs təminatı olmuşdur. Bu problem, yumşaq desək, həllindən çox uzaqdır. Beləliklə, məlum oldu ki, biz cəmi bir neçə ildən sonra ixtiyarımızda olacaq resursların həcmini adekvat proqnozlaşdıra bilmərik. Rusiyanın keçmiş maliyyə naziri xatırladığı kimi A. L. Kudrin, CRA-2020-nin hazırlanması zamanı orta illik ÜDM artımının hansı göstəricisinin strategiyaya daxil edilməsi ilə bağlı aktiv mübahisələr olub - 6% və ya 4%. Nəticədə 2008-2015-ci illərdə ÜDM-in orta artımı 1%-ə yaxın olub. “Bu, ümid edə biləcəyimiz resurslar baxımından böyük fərq yaradır. Ola bilsin ki, daha əvvəllər onlar başqa şəkildə, məsələn, sonda daha ciddi artıma imkan verəcək islahatlara diqqət yetirməklə yenidən bölüşdürülməli idilər”, - Kudrin bildirib.

Beləliklə, bir tərəfdən, prinsipcə, Rusiyanın resurslarla dəstəklənən strategiyaları yoxdur. Digər tərəfdən, uzunmüddətli büdcələşdirmənin özü daha yaxşı formadadır. Büdcələr və strategiyalar arasında körpü kimi baxılan dövlət proqramları da tamamilə qeyri-real deyil - Kudrinin fikrincə, bu gün onlar sanki onların həyata keçirilməsi üçün haradansa əlavə resurslar peyda olacaq kimi formalaşdırılır.

Bu barədə Rusiya Federasiyasının İqtisadi İnkişaf nazirinin müavini bildirib A. L. Vedeva, strateji planlaşdırma haqqında qanun faktiki olaraq qüvvəyə minməyib və ona uyğun planlaşdırma dövrü yalnız 2030-cu il strategiyası hazırlandıqdan sonra 2017-ci ildə başlayacaq. Onun fikrincə, böhran səbəbindən strategiyanın hazırlanması prosesi səngiyib. “Vəziyyət hamını - həm ekspert icmasını, həm də hökuməti 5-10 il üçün deyil, qısamüddətli proqnozlar hazırlamağa vadar edir. İndiki şəraitdə strateji idarəetmə prinsipləri əsasında plan qurmaq çətindir. İnkişafın strateji istiqamətini qoruyub saxlamaq arzusu ilə biz böhran proseslərinə uyğunlaşmalı, alətlərdən istifadə etməliyik əməliyyat planlaşdırması"Vedev dedi. Onun sözlərinə görə, indi ortamüddətli dövr üçün yeni istiqamətlərin müəyyən edilməsi vacibdir ki, onlara uyğun olaraq ölkənin inkişafı üçün uzunmüddətli proqramların hazırlanması davam etdiriləcək. Hazırda Rusiyanın İqtisadi İnkişaf Nazirliyi baza (çox güman ki) ssenari hazırlayır; mühafizəkar, əlverişsizliyi nəzərə alaraq xarici şərtlər; və hədəf. Hədəf ssenarisi Rusiya iqtisadiyyatının orta dünya səviyyəsindən aşağı olmayan sürətlə davamlı artıma keçidini, inflyasiyanın 4% səviyyəsinə enməsini və əmək məhsuldarlığının ən azı 5% artırılmasını nəzərdə tutur. "Hədəf ssenarinin əsas konsepsiyası cari istehlakı azaltmaqla investisiya tələbini stimullaşdırmaqla iqtisadiyyatın səmərəliliyini artırmaqdır", - Vedev vurğulayıb.

Rusiya Maliyyə Nazirinin müavini A. M. Lavrov hesab edir ki, büdcə vəsaitlərini planlaşdırarkən baza ssenarisinə, dövlət orqanlarının dövlət proqramları və strategiyaları çərçivəsində fəaliyyətini planlaşdırarkən isə hədəf ssenariyə riayət etmək lazımdır. Bu o deməkdir ki, proqnozun müxtəlif variantları eyni vaxtda mövcud olmalıdır. Eyni zamanda, strategiyaların və dövlət proqramlarının məqsədlərinə nail olmaq ilk növbədə tənzimləmə alətlərinə və yalnız bundan sonra resurslara əsaslanmalıdır.

Lavrovun sözlərinə görə, Rusiyada proqram büdcəsinə keçid indiyədək yalnız formal olaraq həyata keçirilib. Dövlət proqramları əsasən 2012-ci ildə qəbul edilib və artıq heç nəyə uyğun gəlmir: “Orta hesabla, onlar 60-70 faizdən çox olmayan maliyyə ilə təmin olunur. Dövlət proqramının hər bir büdcə dövrü bu büdcə məhdudiyyətlərinə sıxışdırılmalıdır. Biz bəzi tədbirlərdən imtina edirik, bəzilərini azaldırıq”, - Lavrov izah edib. Klepach profanasiyanı dövlət proqramlarının hədəf göstəricilərini dəyişdirmədən mahiyyətcə artıq qəbul edilmiş büdcəyə uyğunlaşdırdığı bir vəziyyət adlandırdı. Lavrovun sözlərinə görə, Rusiya Maliyyə Nazirliyi dövlət proqramlarının yenidən təsdiqini təklif edir, lakin bunun üçün sosial-iqtisadi inkişafın ümumi strategiyası lazımdır: bunsuz prioritetləri seçmək, dövlət proqramlarının məqsəd və vəzifələrini formalaşdırmaq çətindir. İkinci zəruri şərt- Mövcud resursların miqdarını başa düşmək. Onların təsviri funksiyasını 2030-cu ilə qədər olan uzunmüddətli büdcə proqnozu yerinə yetirməlidir. Nazir müavininin vurğuladığı kimi, bu proqnozda mütləq dövlət proqramlarının xərclərinin yuxarı həddi nəzərdə tutulmalıdır.

Dövlət Maliyyə İslahatı İnstitutunun direktorunun sözlərinə görə V. V. Klimanova, büdcə planlaşdırması ilə sosial-iqtisadi inkişafın uzunmüddətli planlaşdırılmasının kombinasiyası zəruridir, lakin bu iki proses arasında keçilməz nəzəri ziddiyyət mövcuddur. “Bir tərəfdən, stratejiləşdirmə inkişafa yönəlməlidir, digər tərəfdən, maliyyə orqanı müəyyən məqamda büdcə məhdudiyyətlərinin mövcudluğunu göstərməli və resurs bazası ilə təmin olunmayan vəzifələrin qoyulmasına mane olmalıdır. Amma yenə də deyirəm ki, strategiyalar hazırlanarkən qarşıya iddialı məqsədlər qoyulmasa, onda inkişaf olmayacaq. Nə qədər struktur yaratsaq da, bu ziddiyyət hələ də qalacaq”, - ekspert qeyd edib. Onun müşahidələrinə görə, indiyədək müxtəlif səviyyələrdə strategiyalarda, o cümlədən 172-FZ saylı Qanuna uyğun olaraq qəbul edilmiş Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının yeni strategiyalarında resursların məhdudlaşdırılması probleminə çox az diqqət yetirilmişdir.

Klimanov onu da xatırladıb ki, 2013-cü ildə Rusiya Maliyyə Nazirliyi artıq bütün dövlət proqramları üçün xərcləmə həddinin köməyi ilə strateji maliyyə təlimatlarını müəyyən etmək üçün uğursuz cəhd edib. Əgər bunu indi də etmək olmazsa, ekspertin fikrincə, bütün strateji planlaşdırma ideologiyası iflasa uğrayacaq. Hökumət bir illik büdcədən əl çəkməsə və büdcə planlaşdırmasının üfüqlərini yüksəltmək üzərində işləməyə davam etsə, eyni şey baş verəcək.

İstisna etmək olmaz ki, yeni iqtisadi şəraitdə strateji planlaşdırma ideologiyasının transformasiyası gözlənilir, maliyyə resurslarının məhdud olması isə Rusiyaya tanış olan, planlı iqtisadiyyat üçün daha uyğun və yönümlü ierarxik modellərdən imtinaya gətirib çıxaracaq. yuxarıdan aşağı paylanmasına doğru. Strateqlər Forumunda daha çevik yanaşmalardan istifadənin zəruriliyi də müzakirə olunub. Beləliklə, Klepach Rusiyada strateji planlaşdırma ideyasının regionlar və bələdiyyələr tərəfindən yarandığını, onların praktikası və təkcə bu gün üçün deyil, yaşamaq istəyini xatırladıb və aşağıdan bir sistem qurmağı təklif edib. Oxşar fikri Tomsk vilayətinin qubernatoru da bildirib S. A. Jvaçkin. Onun fikrincə, şaquli strateji planlaşdırma sistemi qurmaq cəhdi Rusiya regionlarının iqtisadi müxtəlifliyini pozur.

Kolleksiya çıxışı:

BÖHRANDA STRATEJİ PLANLAŞDIRMA METODLARI

Gavrilyuk Sergey Alekseeviç

aspirant, Sankt-Peterburq Dövlət Mühəndislik və İqtisadiyyat Universiteti (IZHECON),

Sankt-Peterburq

Növbəti qlobal iqtisadi böhran təhlükəsi bu gün aktualdır. Hər halda, Rusiya iqtisadiyyatı iqtisadi böhrandan ciddi şəkildə təsirlənəcək, ona görə də istənilən müəssisənin rəhbərliyinə tədbirlər və metodlar siyahısı lazımdır böhranın idarə edilməsişirkətlərdə böhranla əlaqəli bu və ya digər şəkildə yaranan böhran vəziyyətlərinə cavab vermək. -də xüsusi rol oynayır böhranın idarə edilməsi strateji və taktiki elementlərin birləşməsini təmsil edən səriştəli planlaşdırma bacarığını oynayır. Bu məqalə böhran dövründə strateji planlaşdırmanın əsas üsullarını vurğulayır.

Strateji planlaşdırma - cari qərarların - taktiki və operativ - strateji qərarlarla əlaqələndirilməsi mexanizminə, habelə strategiyanın həyata keçirilməsinə düzəliş və monitorinq mexanizminə əsaslanan müəssisə idarəetmə sistemi. Təşkilatın məqsədləri və onlara nail olmaq yollarının seçilməsi prosesi. Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının əsasını təşkil edir.

Müəssisədə strateji planlaşdırmanın əsas məqsədi yekun və ya haqqında məlumat toplamaq və təhlil etməkdir aralıq nəticələr baş vermiş dəyişiklikləri müəyyən etmək və ən müasir müəssisədə fayda və xərcləri qiymətləndirin, müəssisənin gələcək təkmilləşdirilməsi və inkişafı sahələrini müəyyənləşdirin və sonra bu məlumatlardan aşağıdakı vəzifələri həll etmək üçün istifadə edin:

Cədvəl 1.

Strateji planlaşdırmanın məqsədləri.

Ətraf mühitin təhlili strateji planlaşdırıcıların firma üçün imkan və təhdidləri müəyyən etmək məqsədilə müəssisədən kənar amillərə nəzarət etdiyi prosesdir. Xarici mühitin təhlili mühüm nəticələr əldə etməyə kömək edir. O, təşkilata fürsətləri təxmin etmək, mümkün təhlükələri planlaşdırmaq üçün vaxt və keçmiş təhlükələri istənilən sərfəli fürsətə çevirə biləcək strategiyalar hazırlamaq üçün vaxt verir.

Şəkil 1. Müəssisənin üzləşdiyi təhlükələr və imkanlar adətən yeddi sahəyə bölünə bilər.

Makro mühitin təhlili iqtisadiyyatın təsirinin öyrənilməsini, hüquqi tənzimləmə və idarəetmə, siyasi proseslər, təbii mühit və ehtiyatlar, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentləri, cəmiyyətin elmi, texniki və texnoloji inkişafı, infrastruktur və s. Yaxın ətraf mühit aşağıdakı əsas komponentlərə görə təhlil edilir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazar.

Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, şirkətin etibar edə biləcəyi potensialı ortaya qoyur rəqabət məqsədlərinə çatmaq prosesində. Daxili mühitin təhlili həm də təşkilatın məqsədlərini daha yaxşı başa düşməyə, missiyanı daha düzgün formalaşdırmağa, yəni şirkətin mənasını və istiqamətini müəyyən etməyə imkan verir. Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir:

• şirkətin kadrları, onların potensialı, ixtisasları, maraqları və s.;
• idarəetmə təşkilatı;
• istehsalat, o cümlədən təşkilati, əməliyyat-texniki və texnoloji xarakteristikalar və elmi-tədqiqat işləri;
• şirkətin maliyyəsi;
• marketinq;
• təşkilati mədəniyyət.

Bu gün əksər şirkət rəhbərləri strateji planlaşdırmanı böhran zamanı şirkətin idarə olunması üçün ən vacib alət hesab edirlər. Üstəlik, strateji planlaşdırma təkcə operativ deyil, həm də ortamüddətli olmalıdır. Bununla belə, böhran dövründə orta müddətli konsepsiya dəyişir. Böhran vəziyyətində şirkətin idarə olunmasında illik planın rolu dəyişir. Əvvəla, plan o qədər də çox deyil maliyyə göstəriciləri müxtəlif risk faktorlarının həyata keçirilməsindən asılı olaraq fəaliyyət üçün neçə göstərici. Böhran vəziyyətində, konkret şərh baxımından azadlığı tərk edərkən, inkişaf istiqamətini təyin etmək və şirkətin prioritetlərini müəyyən etmək lazımdır. Bu, strateji planlaşdırmaya şirkətin inkişaf edəcəyi yolları seçmək imkanını tərk edərək vahid hərəkət istiqamətini saxlamağa imkan verəcəkdir. Böhran vəziyyətində şirkətin bütün bölmələrinin anti-böhran hərəkətlərinin ahəngdarlığını təmin edən strateji planlaşdırmanın əlaqələndirici funksiyasının əhəmiyyəti artır.

Strateji planlaşdırma xarici mühitdəki cari dəyişikliklərə cavab olaraq operativ qərarlar qəbul etməyə imkan verməlidir. Şirkət rəhbərliyi bölmələr arasında səmərəli məlumat mübadiləsinə maksimum diqqət yetirməli və təmin etməlidir rəy hökumətin bütün səviyyələrinə. Əsas Xüsusiyyətlər Böhran dövründə strateji planlaşdırmaya yanaşmalar detalları azaltmaq, çevikliyi və səmərəliliyi artırmaqdır. Orta müddətli planın işlənib hazırlanmasının təfərrüatı indikativ planlaşdırmaya qədər azaldıla bilər. Plan rəhbərliyə müəssisəni idarə etməyə imkan verən detalların dəqiq səviyyəsini təmin etməlidir. Böhran vəziyyətində strateji planlaşdırma tez-tez belə bir vasitədən istifadə edir yuvarlanan planlaşdırma. Yayma planı üç ay ərzində hazırlanır və ayda təxminən 2-3 dəfə yenidən işlənir. Xatırlamaq vacibdir ki, orta müddətli və əməliyyat planlarında əhəmiyyətli dəyişkənlik və çeviklik ilə şirkətin strateji planları yalnız xüsusi hallarda dəyişməlidir. Bu o deməkdir ki, strateji məqsədlərin və missiyanın dəyişməzliyi ilə əməliyyat planları biznes mühitinin reallıqlarına tam uyğun olmalıdır.

Böhranda strateji planlaşdırmanın 3 yanaşması var:

Cədvəl 2.

Böhran zamanı strateji planlaşdırma yanaşmaları.

Şübhəsiz ki, ssenari planlaması yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində strateji planlaşdırma üçün əsas vasitədir. Bir şirkətdə ssenari planlaşdırmasının 5 əsas mərhələsi var:

Cədvəl 3

Müəssisədə ssenarinin planlaşdırılmasının mərhələləri.

Dünya təcrübəsi göstərir ki, böhran dövründə strateji planlaşdırma çoxdan əvvəl planlaşdırmağı nəzərdə tutur böhran vəziyyətləri müəssisədə. Belə bir metodologiyanın və "əvvəl" hazırlanmış belə bir planın olmaması resursları "zaman ərzində" planlaşdırmağa yönəldir və şirkətin oynamasına, işçiləri, cəmiyyəti, bazarda investorları aldatmağa, sabitliyə qayıtmaq üçün konvulsiv cəhdlərə səbəb olur. dövlət.

Biblioqrafiya:

1. Antiböhran menecmenti - Dərslik - Korotkova E.M. - 2003 - c. 160-166.
2. Uzun bir böhranda kadr idarəetmə sisteminin qurulması, "Personal İdarəetmə" jurnalı N23 2008.
3. İSTEHSAL VƏ ƏMƏLİYYAT İDARƏETMƏSİ Mühazirə qeydləri Suxarev N.O. Penza, 2002. - s. 15-16