Layihə uğurlu olarsa. Layihənin uğurlu icrası üçün şərtlər, amillər və meyarlar. Vaxta qənaət edən şablonlar

İlk növbədə, layihənin məqsədlərini mümkün qədər aydın şəkildə formalaşdırmaq lazımdır. Onların SMART meyar 1-ə uyğun formalaşdırılması arzu edilir. Təcrübədən, bu, asan deyil. Yadımdadır, master-klassımda çox böyük komandadan 2 komandam var idi enerji şirkəti o dövrdə artıq tam sürətlə davam edən layihələrinin məqsədlərini formalaşdırdılar. Bir saat yarım mübahisədən sonra, nəhayət, məqsədləri az-çox aydın şəkildə müəyyənləşdirə bildilər - bundan əvvəl şirkətdə dəqiq nə edilməli olduğu barədə çox qeyri-müəyyən bir anlayış var idi.

Ancaq çox vaxt bu kifayət deyil. Buna görə də, layihənin sonunda qiymətləndiriləcək meyarların təsviri məqsədə əlavə olunur. Onlar çağırılır layihənin uğur və uğursuzluğu üçün meyarlar. Onları ilkin mərhələdə ("sahildə razılaşın") müəyyən etmək çox vacibdir, çünki bu, gələcəkdə onun nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı bir çox münaqişələrin qarşısını almağa kömək edəcəkdir.

Əsas meyarlar hər hansı bir layihəyə şamil edilir, əlavə meyarlar həmişə ayrıca müəyyən edilməlidir.

Kriteriyaları təyin etməsəniz, tez-tez hadisələr baş verir. Belə ki, savadsız həyata keçirilməsi ilə yeni sistem işçilərin həvəsləndirilməsi nəinki daha yaxşı işə başlamır

1 Bax, paraqraf 2.4 “Məqsədlər”

işləyir, amma işdən çıxırlar. Layihənin əvvəlində unudulmuşdu mühüm meyardır: əsas personalı xilas edin.

Yaxşı olar ki, layihənin məqsədi bir cümlə ilə ifadə olunsun və onun yanında göstərilsin.

meyarlar.

NÜMUNƏ 58. Fedor Xaliulin, "GLASARD" layihələndirmə və tikinti şirkətinin rəhbəri:"IN kommersiya təşkilatları və əksər layihələr kommersiya xarakterlidir. Yəni, uğurun ilk meyarlarından biri - mənfəət. Bu, hər kəsə o qədər aydındır ki, bəzən bu meyar hətta formal olaraq siyahıya daxil edilmir. Çox sayda layihə qrupunun üzvü olan bir layihədə belə bir səhv etsəniz, o zaman məlum ola bilər ki, mənfəət rəsmiləşdirilmədiyi üçün layihənin gəlirliliyinə nəzarət üçün də rəsmi prosedur yoxdur. Bu halda layihə meneceri vacib məlumatlara operativ çıxışdan məhrum olacaq”.

Misal.1 fevral 2011-ci il tarixinədək aşağıdakı parametrlərə malik ticarət və əyləncə kompleksi açılsın və tam gücü ilə işləsin:

- ümumi miqdar investisiya:... avro;

- yer: Moskva Dairəvi Yolu daxilində əsas magistral yolların kəsişməsində;

- ... avtomobil yerləri üçün rahat giriş yollarının və dayanacaqların olması;

- ümumi sahəsi: ... kv. m;

-100% dəyişiklik pərakəndə satış sahəsi qiymətə kirayə verilir.../kv. mil yuxarıda;

- əməliyyat xərcləri .. ./kv-dən çox deyil. m;

- ştatda işçilərin sayı - artıq deyil ... insanlar və s.

TƏCRÜBƏ 43

Materialı öyrənəcəyiniz layihəni seçin

Bu fəsil.

Layihə həm real, həm də uydurma ola bilər. Bunun sizin və komanda üzvləriniz üçün maraqlı olması vacibdir. Siz onun mövzu sahəsini də başa düşməlisiniz: ya bu sahədə peşəkarsınız, ya da sağlam düşüncə əsasında.

Təcrübədən belə olsa yaxşıdırtipik layihə xarici müştəriləriniz üçün yerinə yetirdiyiniz (əlbəttə ki, biznesiniz layihələrdən ibarətdirsə, məsələn, veb-saytlar yaratmaq). Ya da ola bilərdiinvestisiya layihəsi biznesiniz üçün yeni bir aktiv yaratmaq. Və ya -təşkilati, həyata keçirmək kimi məlumat Sistemi. Material üzərində işləmək üçün bu fəsildən necə istifadə etdiyiniz ondan nə qədər faydalanacağınızı müəyyən edəcək.Seçilmiş layihənin məqsədlərini SMART meyarına uyğun formalaşdırmaq və uğur və uğursuzluq meyarlarını təsvir etmək.

LAYİHƏ SEÇİMİ

İstənilən təşkilatın resursları məhduddur və onları hara göndərmək üçün həmişə seçim var: cari və ya yeni layihələrdən hansına, hansı şöbəyə və s. IN böyük şirkət rəsmi layihə seçimi prosedurunun tətbiq edilməsi arzu edilir, məsələn, ildə bir dəfə Layihə Komitəsində hər altı aydan bir və ya rübdə bir düzəlişlə. IN kiçik firma hər şey daha sadə ola bilərdi, lakin cari və gələcək layihələrlə bağlı ildə bir neçə dəfə görüşlərin keçirilməsi arzuolunandır.

Layihələrin seçilməsi müxtəlifliyi nəzərə alır amillərMisal üçün:

Layihənin şirkət üçün strateji əhəmiyyəti;

Maliyyə göstəriciləri layihə (mənfəətlilik, geri ödəmə müddəti və s.) 1 ;

Məhdudiyyətlər:

~ müvəqqəti;

~ resurslara ehtiyac (maliyyə, insan, texniki və s.);

~ texnoloji;

~ inzibati;

Risk səviyyəsi;

Layihənin maraqlı tərəfləri və onların maraqları. Layihə üçün belə bir təhlilin aparılması çox vacibdir. Məsələn, şirkətin sahiblərinin və ya top menecerlərinin layihəyə marağı bütün digər amilləri üstələyə bilər. Belə olan halda, təəssüf ki, layihənin icrasına başlamaq qərarı çox vaxt heç bir əsaslandırma və hesablama olmadan, könüllü olaraq qəbul edilir;

fərziyyələr və fərziyyələr. Çox vaxt fərziyyələrə əsaslanan, bəzən həyata keçirilməyən bir şey edirik. Uzun müddətdir ki, əksər şirkətlər müştərilərinin sərvətinin durmadan artacağını güman edərək gələcək üçün planlar qururlar. Böhran gözlənilmədən böyüdü...

Layihələri seçərkən, onun uğurlu olacağını düşünməyə vadar edən əsas fərziyyələri yazmağınız yaxşı olar.

NÜMUNƏ 59. Qriqori Odulov, ticarət şirkətinin baş direktorunun müavini:“Təəssüf ki, bir çox layihələr yalnız fərziyyələr və fərziyyələr əsasında həyata keçirilir. Layihənin idarə edilməsinin risklərin idarə edilməsinə çevrilməsi isə günah deyil, şirkət rəhbərlərinin və sahiblərinin bədbəxtliyidir. Çox vaxt bu və ya digər “maraqlanan” idarənin (müəyyən məmur tərəfindən təmsil olunan) vəziyyətdən asılı olaraq hansısa qanunu necə şərh edəcəyini təxmin etmək olar; mövcud “oyun qaydaları”, vergi siyasəti və s. nə qədər davam edəcək”.

Tək uyğun formada hazırlanmış cari və mümkün layihələrin hazır təqdimatlarının Layihə Komitəsinə çatdırılması arzu edilir,

1 “Layihənin maliyyə idarəçiliyi” bəndinin 4.3.4-ə baxın.

bu, şirkət rəhbərliyinə ən qısa müddətdə əsaslandırılmış qərar qəbul etməyə imkan verir. Layihə ofisi layihə menecerlərinə və təşəbbüs qruplarına layihələri yüksək rəhbərliyə təqdim etmək üçün hazırlamaqda metodiki köməklik göstərə bilər.

TƏCRÜBƏ 44

Bu gün şirkətinizdə layihələrin necə seçildiyini təsvir edin. Bu, biznesin maraqlarına əsaslanaraq nə dərəcədə optimaldır? Optimal prosedur, eləcə də layihələrin qiymətləndirilməsi və seçilməsi üçün meyarlar təklif edin.

LAYİHƏNİN Nİzamnaməsi

Layihənin bütün əsas parametrləri adlı sənəddə bir araya gətirildikdə çox rahatdır layihənin nizamnaməsi (pasport, bəyannamə, kart). Sonra, layihə ilə tanış olmaq istəyən hər kəsə yalnız bir neçə dəqiqə lazımdır: yaxşı nizamnamə 1-2 səhifə uzunluğundadır.

Mənim müştərim- böyük bir onlayn mağazanın direktoru - "Layihə Nizamnaməsi" ni eşidəndə titrədi. Onun Fransadakı əvvəlki şirkətində bu, 100 səhifəlik böyük həcmdə idi. KSUP-u təqdim edərkən o, bizim qarşımıza ciddi tələb qoydu: “Minimum sənədlər! Və sonra işləmək üçün vaxt olmayacaq. Biz fikir vermədik.

Layihənin nizamnaməsi şirkətin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilir. Bu, “aysberqin görünən tərəfidir”: yüksək keyfiyyətli nizamnamə hazırlamaq üçün çoxlu hazırlıq işləri görülməlidir. Yeri gəlmişkən, yeni layihənin rəhbərliyə təqdimatı onun nizamnaməsi əsasında hazırlana bilər.

Hər bir şirkət öz layihəsinin nümunə nizamnaməsinə hansı məlumatların daxil edilməsini özü üçün qərar verir. Misal üçün:

TƏCRÜBƏ 45

Şirkətiniz üçün yuxarıdakı layihə nizamnamə formasını nəzərdən keçirin.Lazım gələrsə, ona dəyişikliklər edin.Yaratdığınız forma əsasında əvvəllər seçdiyiniz layihə üçün nizamnamə tərtib edin. Bu, bu fəslin əsas vəzifələrindən biridir. Əgər nizamnamənin bəzi bölmələrini tamamlamaq üçün hələ kifayət qədər məlumatınız yoxdursa, daha sonra bu tapşırığa qayıdın.

İqtisadi hesablamalar-a təqdim edilə bilər "Biznes plan" və/və ya "Texniki-iqtisadi əsaslandırmalı öyrənmə"(texniki-iqtisadi əsaslandırmalı öyrənmə).

Orta və böyük bir şirkətdə bir layihə meneceri ilə yekunlaşmaq arzu edilir müqavilə (müqavilə)şirkət üçün işləsə belə, xüsusi olaraq bu layihə üçün. Məsuliyyətini yazılı şəkildə düzəltmək, nəticələrin qiymətləndirilməsi meyarları, "yerkökü və çubuqlar".

MİL DAŞ PLANI

Başlama mərhələsində faydalı ola biləcək başqa bir sənəd bir mərhələ planıdır. Mərhələ layihədə əsas hadisədir. Mərhələ planı - gözlənilən tarixləri ilə layihə mərhələlərinin ardıcıllığı. O, yuxarı rəhbərliyə layihənin başlanması barədə qərar verməyə kömək edir, onun əsasında nəzarət həyata keçirilir.

Çox vaxt, rəhbərlər bir mərhələ planı yaratdıqda o qədər həyəcanlanırlar ki, dərhal layihəyə daxil olurlar. Baxmayaraq ki, bu hələ yalnız ilkin planlaşdırmadır: işlərin siyahısı, onların qarşılıqlı əlaqələri və s. tam aydın deyil 1.

Həddən artıq çox mərhələ olmamalıdır: üstünlük 12-dən çox olmamalıdır. Müəyyən bir mərhələnin keçməsini hansı sənədin təsdiq edəcəyini planlaşdırmaq da faydalıdır. Mərhələ bir hadisə olduğundan, mərhələ adlarını mükəmməl fellərdə formalaşdırmaq məqsədəuyğundur: “İmzalanmış texniki tapşırıqlar” və s.

TƏCRÜBƏ 46

Layihənizin başlanğıcından başa çatana qədər mərhələləri üçün bir plan hazırlayın.

DİGƏR SƏNƏDLƏR

Hər bir şirkət layihənin başlanğıc mərhələsində başqa hansı sənədlərin lazım olduğuna özü qərar verir.

Misal üçün, hələ də çox ilkin mərhələ layihənin təşəbbüskarlarından qısa məlumat tələb edə bilərsiniz "Layihə Konsepsiyası" davam etməzdən əvvəl: nəhayət, kolleksiya ətraflı məlumat, onun təhlili, hesablamaları, müxtəlif təsdiqləri iş vaxtının xərclənməsini tələb edir. Rəhbərlik isə yalnız layihənin ilkin təsdiqindən sonra bütün bu işlərin görülməsinin məntiqli olduğuna qərar verə bilər.

Təcrübə göstərir ki, hər kəs öz fikrini 1 səhifə və ya 2-3 slaydda aydın və aydın ifadə edə bilmir. Burada layihələri seçmək üçün ilk filtriniz var - və o, əlavə idarəetmə səyləri olmadan avtomatik olaraq işləyir. Və eyni zamanda - işçilərin maarifləndirilməsi vasitəsi.

TƏCRÜBƏ 47

Layihənin başlanğıc mərhələsində şirkətinizin hansı sənədlərə ehtiyacı olduğuna qərar verin.Lazım olan hər şeyi daxil edin, lakin lazımsız bürokratiya yaratmayın.

£42. GÖRÜŞƏ BAŞLAYIN

Layihənin işə salınması ilə bağlı qərar artıq qəbul edildikdə və komanda təsdiq edildikdə, iştirakçılara icazə vermək üçün bir yığıncaq keçirmək məsləhətdir: "Başla!" Olduqca dəqiq desək, bu hadisənin mahiyyəti ingiliscə “başlanğıc iclası” (“başlanğıc görüş”) ilə çatdırılır, bu da “təpik görüş” kimi bir şey deməkdir.

Yığıncaq aşağıdakı məqsədlər üçün keçirilir:

Layihənin başlanmasını ictimai şəkildə təsdiq etmək;

Layihə üzrə vahid razılaşdırılmış nöqteyi-nəzəri elan etmək;

Bütün maraqlı tərəflərin razılığını əldə edin, iştirakçıları həvəsləndirin.
Layihə menecerinin orada iştirak etməsi arzu edilir, Layihə komandası,

təşkilatın yüksək rəhbərliyi, digər əsas iştirakçılar,

İclasda layihə meneceri adətən layihənin qısa təqdimatını verir, ondan sonra iştirakçıların suallarını cavablandırır.

Çıxışda hər bir iştirakçı aydın şəkildə başa düşməlidir:

Layihə hansı vəzifələri həll edir;

Layihəyə kim rəhbərlik edir;

Əsas müştərilər və maraqlı tərəflər;

Layihənin həyata keçirilməsindən bu tərəflərin faydaları;

daxili təşkilat layihə, rolların bölüşdürülməsi;

Layihənin parametrləri: məqsədlər, işin həcmi, müddətlər, büdcə;

Əsas çətinliklər və onların aradan qaldırılması üsulları.

TƏCRÜBƏ 48

Mövzunu mənimsəməsi nəticəsində tələbə:

• bilmək layihənin idarə edilməsi sistemində uğur və ümumi səmərəlilik anlayışlarının genezisinin əsaslarını, onların göstəricilərini və qiymətləndirmə xüsusiyyətlərini;
• bacarmaq layihənin maraqlı olanlar üçün fayda və faydalarını əlaqələndirmək və digərləri üçün onun həyata keçirilməsindən gələn itkilər və zərərlərlə əlaqələndirmək;
• sahibi layihənin və layihənin idarə edilməsinin müvəffəqiyyəti və effektivliyinin ölçülməsi üsulları.

LAYİHƏNİN UĞURU, SƏNƏFƏLİ VƏ SƏMƏRƏLİYİ

Layihə menecerinin vəzifəsi layihənin uğurunu təmin etməkdir. Altında uğur Uğurla müşayiət olunan fəaliyyətləri başa düşmək adətdir. Müvəffəqiyyət müxtəlif yollarla başa düşülür: bəziləri üçün bu, öz maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün bir fürsətdir, digərləri üçün isə insanlara kömək etmək və lazım olduğunu hiss etmək imkanıdır. İzahlı lüğətdə “uğur” sözünün üç semantik mənası nəzərdə tutulur: “1) nəyəsə nail olmaqda uğurlar; 2) ictimai tanınma; 3) işdə yaxşı nəticələr”. Bundan əlavə, onun maddi və mənəvi komponentlərinin tam harmoniyasına nail olunmasını xarakterizə edən "əsl uğur" anlayışı fərqlənir. Bu etimologiyaya görə, layihə fəaliyyətlərində uğur birmənalı şəkildə şərh edilə bilər, yəni: 1) inkişaf, müsabiqədə iştirak və layihənin həyata keçirilməsi mərhələlərində müsbət nəticələr; 2) layihənin qarşıya qoyulmuş məqsədlərinə nail olunması;

3) layihə ideyasının dəyərinin ictimaiyyət tərəfindən tanınması, innovasiya və s.; 4) layihə komandasının və layihə idarəetmə komandasının əldə etdikləri nəticələrlə bağlı subyektiv təcrübələri.

Mənfəətlilikdən fərqli olaraq, uğur göstəricisi sosial aspektə malikdir, ictimai bəyənilmə mövzusunu ehtiva edir. Layihə fəaliyyətlərində layihənin uğuru və layihənin idarə edilməsinin uğuru fərqləndirilir. Layihənin müvəffəqiyyəti layihə məhsulunun xüsusiyyətlərini, vaxtında və ictimai qavrayışını xarakterizə edir,

və layihənin idarə edilməsinin uğuru - layihə fəaliyyətinin razılaşdırılmış parametrlərinə uyğunluq, layihə komandasının peşəkarlığı və ahəngdarlığı.

Altında meyar məqsədə yanaşmanın necə həyata keçirildiyinin kəmiyyət və (və ya) keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi başa düşülür. Buna görə də, layihənin uğurunu təmin etmək üçün layihə meneceri layihənin məqsəd və faydalarını qiymətləndirir və balanslaşdırır. Belə bir qiymətləndirmə prosesinə həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından bir çox meyarlar daxil ola bilər, məsələn, təşkilatın strategiyasına uyğunluq, sosial məsuliyyət.

Kriteriyaların tərkibi layihədən layihəyə fərqli ola bilər. Müəyyən bir layihənin uğurunu qiymətləndirmək üçün qiymətləndirilən fenomenin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla meyarlar hazırlanır. Meyarların əksəriyyəti onların daha konkret elementlərə bölünməsini tələb edir 1 . Onların modelləşdirilməsi və rəsmiləşdirilməsi zamanı adekvat meyarların seçilməsi və ya müvafiq meyarların siyahısının tərtib edilməsi problemi yaranır. Layihə fəaliyyətlərində meyarların təşkilatın və layihənin strateji, maliyyə, texniki və davranış vəziyyətini əks etdirməsi vacibdir. Buna görə də, layihənin uğurunu qiymətləndirmək vəzifəsi məqsədlərin təsvirinin tamlığı və meyarların sayı arasında kompromis tapmağa qədər azalır. Qiymətləndirmənin düzgünlüyünü və idarə oluna bilənliyini artırmaq üçün meyarlar məkanını bir neçə həyati və əhəmiyyətli göstəricilərə qədər daraltmaq tövsiyə olunur. Bunun üçün əvvəlcə müvəffəqiyyət meyarlarının tam siyahısı tərtib edilir, sonra isə incəldirilir.

Müvafiq müvəffəqiyyət meyarları toplusu layihənin növündən və konkret layihə vəziyyətindən asılıdır. Məsələn, R&D sahəsində layihələr seçilərkən nəzərə alınan uğur meyarları siyahısına layihənin dəyərini, onun qaytarılmasını, texniki və bazar uğurunun ehtimalını, layihənin həcmini və payını daxil etmək məqsədəuyğundur. bazar, təşkilatın lazımi kadrlarının mövcudluğu, layihəyə sadiqlik dərəcəsi, layihənin strateji istiqaməti, rəqabətqabiliyyətlilik göstəricisi, əlverişli mühitin dərəcəsi və layihənin həyata keçirilməsi üçün qanunvericilik; şirkət rəhbərlərinin fikirləri. Bundan əlavə, meyar qurarkən, bir qayda olaraq, layihənin maraqlı tərəflərinin maraqları nəzərə alınır.

Buna görə də, layihənin uğurunun qiymətləndirilməsi çox meyarlıdır. Ancaq bildiyiniz kimi, formal optimallaşdırma problemlərində yalnız bir meyar var - bir məqsədə maksimum yanaşma. Ümumi meyarın qurulması metodologiyası, müəyyən meyar kateqoriyalarını göstərməklə uğur modelinin formasının müəyyən edilməsini, dəyərlərin və (və ya) onların diapazonunun və meyarların əhəmiyyətinin müəyyən edilməsini və ölçülmə üsullarının seçilməsini nəzərdə tutur. onlar. Bundan əlavə, layihənin uğur modelində layihənin yalnız üstünlükləri deyil, həm də mənfi cəhətləri meyarlarını nəzərə almaq məsləhətdir. Təklif olunur müxtəlif yollarla meyar-elementlər toplusunun birinə endirilməsi, yəni. tək meyarlı qiymətləndirmə modelinin qurulması. Nümunələrdən biri - layihənin reytinq modeli dərsliyin 12.2-ci bəndində nəzərdən keçirilir (formula (12.1)).

Bir çox təşkilat layihə yönümlüdür. Şirkətlər yeni layihələr əldə etməklə və onların uğurla həyata keçirilməsi ilə mövcuddurlar. Uğurla tamamlanan layihələr təşkilatın gələcəyini qurduğu təməldir. İstər yaradılışla bağlı olsunlar yeni məhsullar, binaların tikintisi, istehsal gücünün genişləndirilməsi və ya yeni kompüter sisteminin tətbiqi.

Layihənin idarə edilməsi təşkilatı effektiv şəkildə əlaqələndirmək və idarə etmək, nəticələrin tam başa düşülməsi ilə lazımi vaxtda düzgün tədbirlərin görülməsini təmin etmək üçün lazımdır. Layihənin idarə edilməsi sənətinə maliyyə, maddi, insan, vaxt və digər resurslarla müəyyən edilmiş məhdudiyyətlər daxilində məqsədlərə çatmaq bacarığı daxildir.

Lakin əksər şirkətlərdə layihələr heç də həmişə “rəvan” həyata keçirilmir. Onlar rutinə uyğun gəlmir gündəlik iş. Dünyaca məşhur analitik şirkət Gartner hesab edir ki, irimiqyaslı layihələrin 66%-i qarşıya qoyulan məqsədlərə nail ola bilmir. kommersiya məqsədləri gec tamamlanır və ya büdcəni əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir. Yalnız İT layihələrinin uğur və uğursuzluqlarını izləyən Standish qrupu, uğursuz layihələri ortada atılan layihələr kimi müəyyənləşdirir və uğursuzluq nisbətlərini 15% qiymətləndirir. Eyni zamanda, “qüsurlu” layihələr (məsrəfləri çoxalmış, gecikdirilmiş müddətlər və qeyri-qənaətbəxş nəticələri olan layihələr kimi müəyyən edilir) bütün İT layihələrinin 51%-ni təşkil edir.

Niyə bu qədər layihələr uğursuzluğa düçar olur? hətta layihənin idarə edilməsi keyfiyyətinə artan diqqət və artan sayda təcrübəli və səlahiyyətli layihə menecerləri ilə?

Münhendəki St.Gallen İnstitutu və Beynəlxalq Öyrənmə Təşkilatları və İnnovasiya İnstitutu uğurlu və uğursuz layihələrin səbəbləri ilə bağlı araşdırma aparıb. Onlar belə qənaətə gəliblər səbəb olur uğursuzluqlar daha az dərəcədə sənaye-iqtisadi və ya texniki xarakter daşıyır və əsasən sahibkarlıq mədəniyyəti, ünsiyyət və informasiya prosesləri ilə bağlıdır layihə üzrə .

A. Qolovinin sözlərinə görə, layihə üç halda uğursuz olacaq :

• qeyri-real planlar işlənib hazırlandıqda və ya lazım gəldikdə onlara yenidən baxılmadıqda. Bu o deməkdir ki, onların qarşısı alınacaq;
• layihə tərtibçisi layihənin idarə edilməsi ilə tanış olmadıqda və layihəni normal fəaliyyət kimi idarə etdikdə. Onda şöbə müdirləri nə edəcəklərini bilmirlər: layihə üzrə əsas iş və ya tapşırıqlar;
• layihə tərtibçisi layihə komandası yaratarkən şəxsi keyfiyyətlərə deyil, mövqelərə diqqət yetirdikdə. Sonra layihə komandasının üzvləri layihə tapşırıqlarını yerinə yetirə bilmirlər.

Qeyri-dəqiq nəticələr və əhatə dairəsi, təşkilati öhdəliklərin olmaması, resursların zəif bölüşdürülməsi və riskə nəzarət, uyğun gəlməyən komponentlərlə zəif layihə idarəetməsi nəzərdə tutulan məqsəd və s. Bu səbəblərdən hər hansı biri layihənin uğursuzluğuna səbəb ola bilər.

Layihə problemlərinin əsas səbəbi layihə menecerinin problemlərlə işləmək, riskləri azaltmaq bacarığıdır. O olmalıdır güclü liderşirkət rəhbərliyi ilə ünsiyyət qurmağı və resursların idarə edilməsində gözləntiləri qarşılamağı bacaran.

Layihənin tərifi də zəifdir Əsas səbəb təsdiqi mərhələsindən onun uğursuzluqları. Müvafiq yüksək səviyyədə hesabatlılığın və məsuliyyətin kifayət qədər səviyyəsinin olmaması layihənin bütün ömrü boyu uğuruna mənfi təsir göstərir. həyat dövrü. Müştəri layihəni idarə etmirsə və ya ona xüsusi maraq göstərmirsə, layihənin uğursuzluqla nəticələnməsi ehtimalı var.

Ümumiyyətlə, qeyd etmək lazımdır ki layihənin uğursuzluğunun əsas səbəbləri var:

• Tələblər: Aydın olmayan, anlayışın olmaması, prioritetlərin olmaması, ziddiyyətli, qeyri-müəyyən, qeyri-müəyyən.
• Resurslar: Resurs çatışmazlığı, resurs münaqişələri, əsas resursların dövriyyəsi, zəif planlaşdırma.
• Son tarixlər:Çox sıxılmış, qeyri-real, çox optimist.
• Planlaşdırma: qeyri-kafi məlumatlara, hamısının nəzərə alınmamasına, qeyri-kafi detallara, səhv hesablamalara əsaslanır.
• Risklər: Naməlum və ya uydurma, nəzarətin olmaması.

“Standiş” qrupu buna əmindir ilə am mühüm amillər layihənin uğuru və ya uğursuzluğuəhəmiyyət sırasına görədirlər:

• Müştərilərin cəlb olunma dərəcəsi.
• Üst idarəetmə dəstəyi.
• Təcrübəli layihə meneceri.

Həm xarici, həm də yerli ekspertlərin araşdırmalarına görə, uğursuz bir layihəni düzəltmək üçün ən çox maneələr, Bu:

• Sahibləri əhatə dairəsi, büdcəsi, resursları və s. dəyişikliklərindən asılı olmayaraq layihəni uğurla başa çatdırmaq üçün zəruri dəyişiklikləri qəbul etmək zərurətinə inandırmaq;
• zəif ünsiyyət və sahiblik iştirakı, aydınlıq və etibarın olmaması;
• ziddiyyətli siyasət və prioritetlər;
• layihəni başa çatdırmaq üçün kifayət qədər ixtisaslı resursların tapılması problemi;
• layihəni yoluna qaytarmaq üçün metodologiya və ya proseslərin olmaması.

Tədqiqat prosesində layihə ilə bağlı vəziyyəti düzəltməkdə müvəffəqiyyətə təsir edən bir çox amillər müəyyən edilmişdir, lakin ən vacibi komandanın ən vacib üzvü olan, nəticəyə təsir edə bilən, riskləri azaldan layihə meneceridir. və ya hətta onlardan qurtulmaq. Problemli bir layihənin xilas edilməsinə cavabdeh olan adətən layihə meneceridir.

Problemli layihəni uğurla başa çatdırmaq üçün digər amillər bunlar idi: problemli layihənin idarə edilməsi və ya xilas edilməsi üçün standart metodologiyaya malik olmaq, firmanın ölçüsü və iş apardığı sənaye.

Problemli layihəni xilas etməyin açarı səydir. Bir şirkət öz enerjisini layihəni təhlükə altına qoyan problemlərin həllinə yönəltmək qərarına gəldikdə, onun müvəffəqiyyətlə tamamlanma şansı artır.

Layihəni xilas etmək qərarı: top menecment (şirkətlərin 50%-də), sponsor (16%), şöbə müdiri (16%) və ya layihə meneceri (13%) tərəfindən qəbul edilir. IN kiçik firmalar sponsor (24%) və ya layihə meneceri (24%) layihəni xilas etmək üçün səsvermə baxımından daha çox gücə malikdir. Daha az hallarda bu qərar şöbə müdiri tərəfindən verilir (5%).

Layihənin idarə edilməsinin praktiki təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi göstərir ki, ən çox layihəni saxlamaq üçün addımlar , Bu:

• rabitə və idarəetmənin modernləşdirilməsi (62%);
• layihənin məqsədlərinə yenidən baxılması - onun miqyasının azaldılması, maliyyələşdirməyə yenidən baxılması (60%);
• resursların əlavə edilməsi və ya çıxarılması (58%);
• texniki problemlərin həlli (49%);
• layihə menecerinin dəyişdirilməsi və ya məsləhətçinin cəlb edilməsi (36%).

Metodologiyası olmayan firmalar, metodologiyanı mənimsəyənlərlə müqayisədə layihə menecerini daha çox əvəz edir (müvafiq olaraq 22% və 9%). Onlar həmçinin layihəni xilas etmək üçün kənar məsləhətçiləri cəlb etmək ehtimalı daha yüksəkdir (26% qarşı 11%).

Adətən problemli layihənin xilasetmə əməliyyatları kifayət qədər uğurlu olur. Problemli layihələrin demək olar ki, dörddə üçü (74%) nəticədə uğurla tamamlanır, 18%-i hələ də davam edir, ona görə də yekun nəticələr məlum deyil. Yalnız 4% həqiqətən uğursuz oldu və 3% iş səbəbiylə bağlandı.

Layihənin uğurla həyata keçirilməsi üçün iki vacib amil var. Birinci onlardan daha çoxdur layihənin idarə edilməsinin texniki tərəfi. Əsasən planlaşdırma və xərclərin qiymətləndirilməsi, layihənin idarə edilməsi və nəzarəti, risklərin idarə edilməsi, keyfiyyətin idarə edilməsi, layihə sənədləri və nəticələrin qiymətləndirilməsi. İkinci amil edir layihə menecerinin idarəetmə bacarığı.

Standart layihə metodologiyası olmayan şirkətlər həmişə bu bacarıqları belə bir metodologiyaya malik olanlarla müqayisədə qiymətləndirmirlər (əvvəlkilərin 78%-i layihə meneceri ixtisaslarının vacibliyindən danışıb, ikincilərin 96%-i).

Demək olar ki, bütün respondent təşkilatlar (92%) qeyd edib Layihə menecerinin bacarıq və bacarıqları çox vacibdir(64%) və ya sadəcə olaraq mühüm (28%) problemli layihənin xilasetmə əməliyyatının müvəffəqiyyəti üçün.

İdarəetmənin bütün mərhələlərində (planlaşdırma, icra, nəzarət, təhlil, dəyişikliklər) layihənin həyata keçirilməsi üçün məsuliyyətin bir şəxs tərəfindən həyata keçirilməsi vacibdir - layihə meneceri. Bu, məsuliyyət sahəsinə diqqət yetirəcək və qərar qəbuletmə prosesinin səmərəliliyini artıracaq.

Layihənin uğurlu icrası asılıdır təkcə layihə rəhbərlərindən və rəhbərlərindən deyil, həm də layihə komandasının bir çox digər üzvlərindən. Onların hərəkətləri də tənzimlənməli, motivasiya edilməli və yalnız vaxtında deyil, həm də yüksək keyfiyyətli nəticələr əldə etməyə yönəldilməlidir.

Əhəmiyyətli bir komponentdir hər bir fərdi layihə və bütün portfel üçün vahid rol əsaslı idarəetmə konsepsiyası. Rollar müəyyən edilməli, onların təşkilati strukturda yeri, hüquq və vəzifələri, ixtisas tələbləri. Layihə rollarına misal ola bilər: Layihə Meneceri, Layihə Köməkçisi, İnkişaf üzrə Mütəxəssis, Tikinti Meneceri, Tikinti Mütəxəssisi, Tikinti Koordinatoru, Dizayn Mütəxəssisi, Kəmiyyət Mütəxəssisi və s.

Daha çox bir layihədə uğur üçün bir meyar- bu, "səylərin tətbiqinin əsas nöqtəsini" seçmək bacarığı, həlli məqsədə doğru əhəmiyyətli irəliləyişə səbəb olan prioritet vəzifələrə diqqət yetirmək bacarığıdır.

Layihənin məqsədləri fəaliyyətlə əldə edilir. Layihə meneceri layihə mərhələlərinin icrasına daim nəzarət etməlidir son tarixlər və resurs istehlakı. İtirilmiş vaxtı hər zaman, hətta resursları artırmaqla kompensasiya etmək olmaz.

Təəccüblüdür ki, hətta ən məharətlə planlaşdırılan layihə belə işlərin necə getdiyini müəyyən etmək çətin olan bir nöqtəyə çata bilər. Ancaq səyləri məqsədə yönəltmək üçün bilməli olduğunuz şey budur. Bu və ya digər monitorinq sistemi olmadan - işin gedişatını izləmək - menecerin layihədən "əvvəlcə xəbərdar olduğuna" əmin olmaq mümkün deyil.

Hər hansı bir layihənin uğurunun əsasını vaxtında və dəqiq tədbirlər təşkil edir. , təməli təşkilati intizamdır - "burada və indi" hərəkət etmək bacarığı. Layihə fəaliyyətinin təcrübəsi göstərir ki, bütün layihə iştirakçılarının nizam-intizam və öhdəliklərinə riayət etməsi uğur şansını böyük ölçüdə artırır.

Digərləri arasında uğur amilləri layihənin idarə olunması çağırılmalıdır:

• təcrübəli layihə menecerinin təqdim edilməsi və lazımi dəyişiklikləri etmək üçün ona kifayət qədər hüquqların verilməsi;
• əlavə, ixtisaslı resursların cəlb edilməsi;
• büdcə artımı;
• açıq ünsiyyət, gözləntilərin müəyyən edilməsi və məsul şəxslər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi;
• layihənin yenidən dizaynı.

Bunu öyrənmək üçün təcrübəli layihə menecerləri ilə müsahibə layihənin uğurunun ən vacib komponenti nədir, göstərdi ki onun həyata keçirilməsi. Çox vaxt layihələr planlaşdırma və ya resurs bölgüsündə səhvlərdən daha çox uyğunsuzluqdan dayanır.

Hər şey yuxarıdan başlayır. Rəhbərlik layihənin dəyəri və həcmindən xəbərdar olmalıdır. Layihənin büdcəsini təsdiqləmək kifayət deyil. Layihənin uğurlu olması üçün iştirak edən hər kəs bilməlidir ki, rəhbərlik fəaliyyətə tam sadiqdir, layihə ən yüksək prioritetə ​​malikdir və onun uğuru birbaşa müəssisənin gələcəyi ilə bağlıdır.

Rəhbərlik, tutduğu mövqeyə görə əhəmiyyətli təmin edə bilər müsbət təsir layihədə resurslardan istifadənin anlaşılması prosesi haqqında. Bu, layihə başlamazdan əvvəl resurs planlaşdırmasının nə qədər ağıllı olduğuna əmin olmağa kömək edə bilər. Nəyin mümkün və nəyin mümkün olmadığını başa düşmək üçün əlavə ssenarilər hazırlamaqda israr edə bilər.

Müəyyən bir layihənin həyata keçirilməsi mədəniyyəti formalaşmadan, layihə meneceri məqsədə doğru irəliləyişinə təsir etməkdə acizdir. Hədəf tarixləri müəyyən edilir, sonra buraxılır - layihə cədvəli fəaliyyət planından daha çox arzuya çevrilir. Bu halda, hər kəs itirir, lakin ən çox - şirkət. İcraçıların öhdəlikləri rəhbərliyin müvafiq öhdəliklərinə uyğun olmalıdır.

Menecer layihə komandası tərəfindən real razılaşdırılmış fəaliyyət olmadan irəli gedə bilməz. Layihənin əhatə dairəsindən asılı olaraq, bu təsdiq layihə iştirakçılarına iş tapşırığı ilə əvəz edilə bilər. Bir çox hallarda layihə komandası şirkətin bütün şöbələrindən olan işçilərdən ibarətdir. Əgər komanda üzvləri bu işi gündəlik işlərindən daha az vacib hesab edərək layihə üzərində işlərə kifayət qədər diqqət yetirməsələr, layihə sürüklənəcək və görünməz, lakin qaçılmaz olaraq fəlakətə səbəb olacaqdır.

Əgər öhdəliklər yerinə yetirilərsə, o zaman layihə irəliləyir. Ancaq hər şeyin vaxtında baş verməsi üçün layihə cədvəli hazırlamaq lazımdır. İş planı layihənin gözlənilən davranışının real modeli kimi xidmət edən cədvəldir. .

Layihə menecerləri üçün "cədvəl" termini çox xüsusi məna daşıyır. Onların nöqteyi-nəzərindən layihənin təqvimi layihəni başa çatdırmaq üçün tələb olunan bütün fəaliyyətlərin təfərrüatlı təhlilini ehtiva etmədikcə bir deyil; hər bir fəaliyyət üçün tələb olunan vaxtın real təxminləri; və nəhayət, arasında düşünülmüş əlaqələr fərqli növlər işləyir.

Layihənin idarə edilməsi başlanğıc-son kimi terminlərdən istifadə etsə də, terminologiya məzmun qədər vacib deyil: işin bir-biri ilə necə əlaqəli olması (texnologiya nədir).

Aydındır ki, layihə başlamazdan əvvəl vaxt / xərc əyrisinin öyrənilməsi şirkətə qəbul etməyə imkan verir düzgün həll layihə cədvəlini təsdiq edərkən.

Birlikdə götürdükdə, bu elementlər suala cavab verir: nə etmək lazımdır və hansı tarixə qədər? Sual eyni dərəcədə vacibdir - necə, hansı resurslar - insanlar, avadanlıq, qurğular və s. - hər iş üçün tələb olunur? Ehtiyac olduqda onlar mövcud olacaqmı? Resurs münaqişələrini necə həll etmək olar?
Layihə meneceri planın real resurs tələblərini, habelə resurs çatışmazlığı ilə necə mübarizə aparacağını bilirsə, layihənin planlaşdırma hissəsi tamamlanmışdır.

Layihənin planlaşdırılması müəyyən bir tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün nə qədər vaxt lazım olduğunu müəyyən etmək bacarığını tələb edir, xüsusən də onun üçün tələb olunan resursların miqdarından asılı olmayaraq, yaradıcı və ya intellektual fəaliyyətləri əhatə edirsə. Təəssüf ki, ilkin planlaşdırma zamanı layihənin müddətinin səhv hesablanması çox vaxt çox yüngül qəbul edilir, hər şeyin vaxtında başa çatacağını səhv hesab edirlər və İtirilmiş vaxt siz həmişə resursların yenidən bölüşdürülməsi ilə bunun yerini doldura bilərsiniz.

Bəzi layihələr, istədiyiniz nəticələrə nail olmaq üçün insanların sayını sonsuz dərəcədə artıra və iş vaxtını azalda biləcəyiniz nəzəriyyəyə əsaslanaraq planlaşdırılır. Bəzi hallarda resursların miqdarını artırmaq kömək edir. Bəzən yox. Bəzən bu xeyirdən çox zərər verir.

Frederik P. Brooks, Ümumi İnkişaf Layihə Meneceri əməliyyat sistemi IBM 360 hesab edir ki, əksər hallarda "adam-ay" planlaşdırması mifdir. Əgər inkişaf layihəsinin vaxtı tükənirsə, resursların miqdarının artırılması layihənin müddətini faktiki olaraq uzadır - öyrənmə sayəsində əlavə heyət, onların işini izləmək və məlumat ötürmə problemləri. Bu, Brooksun fikrincə, yanğını söndürmək üçün benzindən istifadə etməyə bərabərdir.

Qrafikdən kənar bir layihə üzərində işləyərkən ən yaxşı variantdır layihənin müddətində və ya əhatə dairəsində dəyişiklikdir. Ən pisi isə itirilmiş vaxtın əvəzini çıxmaqda israr etməkdir. Keyfiyyətə xələl gətirmədən bəzi işlərin sürətləndirilə biləcəyi inancına tab gətirmək asandır. Kağız üzərində keyfiyyət qalır. Əslində, tələblər sadəcə olaraq azaldılır.

“Fortune” jurnalında dərc olunan idarəçilik konsaltinq firması McKinsey tərəfindən hazırlanan hesabatda təxmin edilir ki, vaxtında tamamlanan, lakin büdcədən artıq olan bəzi layihələr, büdcədə olan, lakin son müddəti qaçıran layihələrdən 140% daha gəlirlidir.6 ay .

Yuxarıdakıları ümumiləşdirən bir nəticə olaraq, St. layihənin uğur meyarları :

1. Dəyişməyə ümumi istək. IN uğurlu təşkilatlar aşağıdakı müddəalara əsaslanan bir fəlsəfə hökm sürür: “yaşa və öyrən”, “heç nə etməyən yanılmaz”, “elə bir problem yoxdur ki, öhdəsindən gələ bilməyəcəyik”.
2. Münaqişə mədəniyyəti. Uğurlu layihələr münaqişə ilə konstruktiv və açıq şəkildə məşğul olur. Sərbəst informasiya və fikir mübadiləsi, eləcə də tənqidə açıqlıq var.
3. Layihə işçilərinin şəxsi məsuliyyəti. Layihələrin uğuru bilavasitə layihə heyətinin şəxsi məsuliyyət dərəcəsi və özünü təşkil etmə imkanları ilə bağlıdır. Hər bir fərdin səlahiyyətləri nə qədər çox olarsa, o, məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə bir o qədər tez hazır olar və onun şəxsi təşəbbüsü və motivasiyası bir o qədər çox olar. Kiçik güclər isə əksinə, passivliyə, hətta müxalifətə də təkan verir.
4. Güvən mədəniyyəti. Bir-biri ilə ünsiyyətdə açıqlıq, səmimilik və dürüstlükdən ibarət insani xoş mühit layihənin uğur qazanma ehtimalını artırır. Güvən mədəniyyətində səhvlərin qəbulu daha az olur və qərarlar hamı tərəfindən qəbul edilir və qərarlar həyata keçirildikdən sonra verilir.
5. İerarxiyanın olmaması. Layihələr, layihə üzərində iş iyerarxiyanın layihənin təşkilində heç bir rol oynamadığı və ya ən azı minimuma endirildiyi bir komandada aparıldıqda xüsusilə uğurlu oldu. Sərt bir iyerarxiya uğursuz layihələrdə layihə işçilərinin yaradıcılığını və motivasiyasını əngəlləyir.
6. Ünsiyyət və informasiya mədəniyyəti. Layihələr komandada intensiv məlumat mübadiləsi və açıq ünsiyyət mühiti olduqda xüsusilə uğurlu oldu, yəni. yüksək dərəcə təbliğat. Bu baxımdan yaxşı ünsiyyət yaxşı əməkdaşlıq deməkdir və əksinə. Fərqli funksional sahələr arasında intensiv ünsiyyət qarşılıqlı anlaşmanın güclənməsinə gətirib çıxarır və işçilər öz ərazilərinin "boşqabının kənarından" kənara baxa bilirlər ki, bu da daha məlumatlı qərarlara səbəb olur.

Beləliklə, layihələrin idarə edilməsi təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi göstərdi ki, layihənin rəqabət qabiliyyəti daim artırılmalı, onun istehlakçı və maya dəyəri xüsusiyyətlərinin mövcud və potensial müştəri istəklərinə maksimum uyğunluğuna nail olunmalıdır. İcra rəqabət üstünlüyüüstünlük əldə etmək mənbəyi (maddi, qeyri-maddi, pul, sosial və digər dəyərlər) olan dəyərin mahiyyətinə əsaslanır və onun məzmunundan, mənşəyindən, təzahür dinamikasından, paylanma miqyasından və digər şərtlərdən asılıdır.

Layihənin Uğur Meyarları- layihənin uğur dərəcəsini mühakimə etməyə imkan verən göstəricilər toplusu.

Layihə İdarəetmə Uğur Meyarları— layihənin idarə edilməsinin performans göstəriciləri.

layihənin uğuru, bir qayda olaraq, bütün maraqlı tərəflərin öz gözləntilərini əsaslandıran, ənənəvi olaraq məqsəd və tələblər şəklində tərtib edilmiş nəticələri əldə etməsi deməkdir. Əgər belə məqsəd və tələblər formalaşdırılarsa, layihənin uğurunun meyarları layihənin məqsədlərinin və ya müəyyən tələblərin yerinə yetirilmə dərəcəsini əks etdirən kəmiyyət göstəriciləri ola bilər.

Bu meyarların aydın və birmənalı tərifi layihənin işə salınmasının ilkin mərhələsində məcburi vəzifədir. Layihə meneceri uğur göstəriciləri və onların layihənin bütün maraqlı tərəfləri ilə necə ölçüləcəyini müəyyən etməli və razılaşdırmalıdır.

Layihənin uğurunun ümumi meyarı layihənin məqsədlərinə planlaşdırılan vaxtda və planlaşdırılan resurslar daxilində nail olmaqdır.

Meyarlar üçün əsas tələb onların birmənalı və aydın tərifidir. Hər bir layihə və hər bir müştəri üçün müvəffəqiyyət meyarları müəyyən edilməli, qiymətləndirilməli və təhlil edilməlidir.

Layihənin əvvəlində qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmaması faktı heç də həmişə layihənin həyata keçirilməsində uğursuzluq demək deyil. Lakin layihənin icrası zamanı tərəflərin layihənin məqsəd və vəzifələrinə dair baxışları dəyişərsə, bu dəyişikliklər müvafiq uğur meyarlarında öz əksini tapmalıdır.

Layihənin idarə edilməsinin uğuru anlayışı layihənin uğuru ilə bağlıdır, lakin onlar eyni şey deyil. Daha sonra aktuallığını itirdiyinə görə, məsələn, şirkətin strategiyasının dəyişməsi səbəbindən tərk ediləcək layihəni uğurla idarə etmək mümkündür. Əgər layihənin uğuru adətən gözlənilən iş nəticəsinin əldə olunması ilə əlaqələndirilirsə, layihənin idarə edilməsinin uğuru adətən layihənin son tarixlərinə və xərclərinə uyğunluq, çatdırılmaların vaxtında olması, kommunikasiyaların keyfiyyəti, yarananlara cavab müddəti kimi meyarlarla əlaqələndirilir. risklər və problemlər və s.

Davam edən dəyişikliklərə görə layihə öz aktuallığını itirərsə, plana dəyişikliklərin edilməsi variantlarını nəzərdən keçirmək və ya bu layihəni bağlamaq barədə qərar qəbul etmək lazımdır.

müəyyən edən uğur meyarı layihədir nəticənin əldə olunduğu anda aktuallığı.

Layihənin ən əvvəlində layihənin mümkün uğursuzluqlarının səbəblərini (potensial risk sahələri) təhlil etmək çox məqsədəuyğundur.

Layihənin uğursuzluğunun əsas səbəbləri bunlar ola bilər:

Aydın olmayan məqsədlər;

kifayət qədər maliyyələşdirmə;

Biznes prioritetlərinin dəyişdirilməsi;

Üst rəhbərliyin kifayət qədər dəstəyi;

Qeyri-səmərəli komanda (layihə işçilərinin ixtisası);

Layihədə kifayət qədər effektiv qarşılıqlı əlaqə;

Özünüidarəetmənin olmaması;

Yetərincə effektiv olmayan ünsiyyət;

Motivasiyanın olmaması (daxili risklərə aiddir);

Layihəni “mümkün uğursuzluğun səbəbləri” üçün sınaqdan keçirmək lazımdır: layihənin məqsədləri kifayət qədər aydındırmı? İnvestorların etibarlılıq dərəcəsi? Layihə komandası kifayət qədər ixtisaslıdırmı? O, kifayət qədər motivasiyalıdırmı?

Uğur meyarları və uğursuzluq meyarları bir-birinə bağlıdır. Lakin zaman keçdikcə onlar, xüsusən də, bazar vəziyyəti dəyişdikcə dəyişə bilər.

Uğurlu layihə nədir?

İyunun 8-də “Management Technologies Spider Ukraine” şirkətinin təşkilatçılığı ilə 3-cü Beynəlxalq Layihə İdarəetmə Həftəsi çərçivəsində “Layihənin uğuru – meyarlar, idarəetmə, korporativ mədəniyyət” mövzusunda seminar keçirilib.

“Layihənin nə vaxt uğurlu hesab edildiyi” sadə sualına çox vaxt açıq cavabla cavab vermək olar. Layihənin məqsədlərinə çatdıqda, eyni zamanda vaxtında və büdcə daxilində tamamlandıqda layihə uğurlu olur. Ancaq sadə bir suala sadə cavab vermək həmişə mümkün deyil. İstənilən halda, layihənin idarə edilməsi mövzusunun bu və ya digər şəkildə müzakirə olunduğu bir çox tədbirlərdə bəzən uğurlu layihə sayılan məsələ ilə bağlı qızğın müzakirələr yaranır. Seminarda şirkəti tərəfindən təşkil edilmişdir"Spider Ukraine Management Technologies", PMI-nin Moskva filialının fəxri prezidenti, CEOşirkəti "Spider Control Technologies" (Moskva) Vladimir Liberzon bu mövzuda öz nöqteyi-nəzərini təqdim etdi.

Layihə növləri

V.Liberzonun fikrincə, ilk növbədə, layihələrin müxtəlif məqsədləri və uğur meyarları ola biləcəyini nəzərə almaq lazımdır. Bu baxımdan bütün layihələri üç növə bölmək lazımdır.

Seminarda təqdim olunanlar çox aktual idi, çünki seminar zamanı dinləyicilər öz təcrübələrindən çoxlu suallar verdilər (məsləhət istədilər) - "ağrılı nöqtələr haqqında". Dinləyicilərin real vəziyyətlərinin "debrifinqi" bir çox xüsusiyyətlər əlavə etdi. Bu, seminara gələnlərə dərin nəzəri materialla yanaşı, qəbul etmək imkanı verdi praktiki məsləhət bir layihəni necə uğurlu etmək olar.

- Boris Jdanov, "Korporativ Sistemlər" jurnalının baş redaktoru