Effektiv təşkilati struktur. Təşkilatın effektiv strukturunun formalaşdırılması. Ərazi bölgüsünə görə bölmənin strukturu

Müəssisənin idarə edilməsi üçün effektiv təşkilati strukturun müəyyən edilməsi

Giriş

İstənilən təşkilati sistem iki alt sistemə bölünür: sərəncamında olan resursların əmtəə və xidmətlərə çevrilməsi ilə məşğul olan maliyyə dəstəkləyici altsistem və vəzifəsi təşkilati sistemin fəaliyyətini idarə etmək və nəzarət etmək olan idarəetmə alt sistemi. Sonuncu, rasional əmək bölgüsü və qarşılıqlı əməkdaşlıq üçün şərait təmin edən öz strukturuna malik olan nəzarət sistemi adlanır. Bu struktur çərçivəsində işçi-menecerlərin öz vəzifələri, məsuliyyət sahələri var. Eyni zamanda, onlar liderlik-tabeçilik, nəzarət, əməkdaşlıq münasibətlərinə girirlər. Bu strukturlar müəssisənin idarə edilməsi prosesinin həyata keçirildiyi əmək bölgüsünü əks etdirir və təmin edir.

Hazırlanmış və qəbul edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi vəzifəsi bütövlükdə fəaliyyət göstərən müəssisənin bütün bölmələrinin qarşısında durduğu halda, müəssisə rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati aspektini - bütün işçilərin işini düzgün və effektiv şəkildə necə əlaqələndirməyi diqqətlə nəzərdən keçirməli olacaq. mürəkkəb biznes mexanizminin elementləri.

Bu işin öyrənilməsi obyekti ASC Rostelecom TTsMS-15 filialıdır.

Tədqiqat mövzusu - təşkilati strukturu filial rəhbərliyi.

Müəssisənin problemi mənfəət artımının olmamasıdır.

Bu işdə məqsəd müəssisənin idarə edilməsinin səmərəli təşkilati strukturunu müəyyən etməkdir. Eyni zamanda, müəllif strukturu səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi və təşkilat daxilində səlahiyyət və vəzifələrin necə ötürülməsi yolu kimi nəzərdən keçirir.

Tədqiqatın məqsədinə əsasən işdə aşağıdakı vəzifələr qoyulur:

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə dünya və yerli təcrübənin öyrənilməsi və təhlili;

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin aparılması;

Müəssisə idarəetməsinin mövcud təşkilati strukturunun nəzərdən keçirilməsi və təhlili;

Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər vermək;

Təklif olunan tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyinin hesablanması.

Geniş mənada menecerin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, eləcə də ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən uyğun olan strukturu seçməkdir. "Ən yaxşı" struktur, xarici mühitlə səmərəli qarşılıqlı əlaqə qurmağa, işçilərin səylərini səmərəli və effektiv şəkildə bölüşdürməyə və yönləndirməyə, müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa imkan verən strukturdur.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının elmi cəhətdən əsaslandırılmış formalaşdırılması təsərrüfat subyektlərinin bazar iqtisadiyyatına uyğunlaşmasının müasir mərhələsinin aktual vəzifəsidir. Yeni şəraitdə idarəetmə təşkilatının sistemli yanaşma əsasında layihələndirilməsinin prinsip və üsullarından geniş istifadə etmək lazımdır.

İdarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi üsullarını inkişaf etdirmədən idarəetməni daha da təkmilləşdirmək və istehsalın səmərəliliyini artırmaq çətindir, çünki:

birincisi, yeni şəraitdə bir sıra hallarda bazar münasibətlərinin tələblərinə cavab verməyən və idarəetmə vəzifələrinin özünün deformasiyaya uğraması təhlükəsi yaradan köhnə təşkilati formalarla işləmək mümkün deyil;

ikincisi, texniki sistemləri tənzimləyən qanunları təsərrüfat idarəetmə sferasına keçirmək mümkün deyil. Kompleks yanaşma Təşkilat mexanizmini təkmilləşdirmək üçün əvvəllər o, avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin (ACS) tətbiqi və istifadəsi üzrə işlərlə əvəz olundu - son dərəcə vacib bir iş, lakin bütün səviyyələrdə idarəetmənin inkişafında yeganə deyil. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin yaradılması üzrə eyni iş çox vaxt idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsindən təcrid olunmuş şəkildə həyata keçirilir, təşkilati amillərlə kifayət qədər əlaqəli deyil;

üçüncüsü, strukturun yaradılması təkcə təcrübəyə, analogiyaya, adi sxemlərə və nəhayət, intuisiyaya deyil, həm də elmi metodlar təşkilati dizayn.

1 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə dünya və yerli nəzəriyyə və praktika

1.1 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu. Konsepsiya və növləri

Təşkilat strukturu, onun daxilində işləyən insanların məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail ola bilmələri üçün xüsusi olaraq hazırlanmış ayrılmaz bir sistemdir.

Təşkilat strukturu təşkilatın işçiləri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar arasındakı əlaqəni (tabeçiliyi) müəyyən edir. O, əmək bölgüsü, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin yaradılması, vəzifələrin iyerarxiyası, daxili təşkilati prosedurlar kimi formalarda özünü göstərir və səmərəli təşkilatın zəruri elementidir, çünki ona daxili sabitlik verir və müəyyən bir nizama nail olmağa imkan verir. resursların istifadəsində.

Təşkilatları təşkilati idarəetmə strukturunun qurulmasının üç əsas növünə bölmək olar:

xətti-funksional;

bölməli;

matris.

Təşkilati strukturların xətti-funksional sxemləri tarixən fabrik istehsalı çərçivəsində yaranıb və daha mürəkkəb istehsala və dəyişən şəraitdə çoxlu sayda ekoloji qurumlarla (kütləvi istehlakçı, maliyyə təşkilatları, beynəlxalq rəqabət, qanunvericilik, hökumət və s.). Bu sxemin əsasını (Şəkil 1.1) təşkilatda əsas işləri həyata keçirən və onlara “resurs” əsasında yaradılmış ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrlə xidmət edən xətti bölmələr təşkil edir: kadr, maliyyə, istehsalat və s.

Şəkil 1.1 - Xətti-funksional təşkilati struktur

Bu strukturun təhlili aşağıdakı üstünlükləri göstərir:

Mütəxəssislərin yüksək səriştəsi və onların ixtisasları,

Bu forma işlənmiş planların həyata keçirilməsi üçün səmərəlidir və müəssisənin sabit fəaliyyəti ilə etibarlıdır,

Tabeliyində olanları asanlıqla idarə etməyə imkan verir.

Çətin bazar vəziyyətində səmərəsizlik, çünki təşəbbüs və aşağıdan yuxarıya təsirli transfer çətindir,

Qərarlar qəbul edilir üst səviyyə səmərəliliyin itirilməsi ilə nəticələnir,

Funksional bölmələrin fəaliyyətinin zəif əlaqələndirilməsi,

Təqdimat və mükafatlandırma sistemi mütəxəssisin son nəticəyə töhfəsinə deyil, funksional bölmə daxilində tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyətinə əsaslanır.

Xətti-funksional strukturların fəaliyyətində səmərəsizlik vəziyyətindən çıxış yolu axtarmaq üçün 1920-ci illərdə bir sıra Amerika şirkətləri divizion strukturları (DuPont, General Motors) yaratmaqla idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsini həyata keçirdilər. 60-70-ci illərdə böyük firmalar ABŞ bu, dominant yanaşma halına gəldi. Bu yanaşmanın mahiyyəti idarəetmə aparatının əsas struktur elementi kimi funksional xidmətin deyil, iqtisadi mənada tamamilə muxtar istehsalat şöbəsinin - müəyyən növ məhsul istehsal edən böyük bir zavodun və ya müəssisələr qrupunun ayrılmasından ibarətdir. . Bu şöbələrə az-çox homojen məhsulların inkişafı, istehsalı və marketinqi üçün bütün məsuliyyət həvalə edildi.

Şəkil 1.2 - Bölmə təşkilatının sxematik diaqramı

Ümumiyyətlə, bir təşkilatın qurulmasında bölmə sxemi sonuncuya böyüməsini davam etdirməyə və müxtəlif bazarlarda müxtəlif fəaliyyət növlərini effektiv şəkildə idarə etməyə imkan verir. İstehsalat şöbələrinin rəhbərləri onlara həvalə edilmiş məhsul və ya ərazi çərçivəsində fəaliyyətləri təkcə xətt üzrə deyil, həm də funksiyalarına görə əlaqələndirir və bununla da özlərində tələb olunan keyfiyyətləri inkişaf etdirir və bununla da ümumi idarəetmənin tələb olunan keyfiyyətlərini inkişaf etdirirlər. özləri. Beləliklə, təşkilatın strateji səviyyəsi üçün yaxşı kadr ehtiyatı yaradılır. Qərarların səviyyələrə bölünməsi onların qəbul edilməsini ayırır və keyfiyyətini artırır.

Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, istehsal şöbələrində məqsədlərin "qısaldılması" tendensiyası mövcuddur. Filialların yaradılması hesabına idarəetmə aparatının böyüməsi ilə əlaqədar qaimə məsrəfləri artır. Əsas resursların mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi onların çatışmazlığı halında idarələrarası münaqişələrin inkişafına səbəb ola bilər. Böyük bölmə təşkilatlarında idarələrarası karyera çətin olur və mexaniki yanaşma ilə bir insan ümumiyyətlə itirilir və onun resursundan səmərəli şəkildə istifadə edilmir.

Müəyyən dərəcədə bölmə sisteminin çatışmazlıqları praktikada matris sxeminin elementlərinin daxil edilməsi ilə qurulan təşkilatlara keçidlə həll edildi: layihənin idarə edilməsi, müvəqqəti hədəf qrupları, daimi kompleks qruplar. Mexanik yanaşma çərçivəsində matris sxemi sadəcə olaraq mümkün deyil. Əsasən matris təşkilatının atributları olan üfüqi, qeyri-rəsmi və dolayı bağlantıların dizaynında böyük imkanlar təmin edən orqanik yanaşmaya keçid tələb edir.

Matris strukturu həmişə iki təşkilati alternativin birləşməsidir - funksional və məhsul (layihə). Beləliklə, matris təşkilində strukturların iki formal sxemi meydana çıxır. İdarəetmənin əsas vəzifəsi iki struktur arasında tarazlığı qorumaqdır.

Matris strukturunun işçiləri həm layihə qrupunun rəhbərinə, həm də onların funksional menecerlərinə ikili tabedirlər.

Bu yanaşma təmin edir - innovativ texnologiyaların inkişafı, səmərəlilik, təşəbbüskarlıq və s. Belə bir quruluşun mənfi cəhətləri xəsislik, xərcləmə, güc mübarizəsidir.

1.2 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun dəyişdirilməsinin səbəbləri

Quruluşun dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması idarəetmənin ən mühüm vəzifələrindən biridir. Əksər hallarda strukturların tənzimlənməsi ilə bağlı qərarlar təşkilatın yuxarı rəhbərliyi tərəfindən onların əsas vəzifələrinin bir hissəsi kimi qəbul edilir. Əhəmiyyətli təşkilati dəyişikliklər bunun zəruriliyinə səbəb olan ciddi səbəblərin olduğuna güclü inam yaranana qədər həyata keçirilmir. Quruluşun tənzimlənməsi və ya yeni layihənin hazırlanması xərcləri əsaslandırıldıqda, ayrı-ayrılıqda və ya birləşərək bəzi vəziyyətləri adlandıra bilərsiniz.

Müəssisənin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyəti. Yeni bir təşkilat layihəsinin hazırlanması ehtiyacının ən çox yayılmış səbəbi xərclərin artımını azaltmaq, məhsuldarlığı artırmaq, daim daralmaqda olan daxili və xarici bazarları genişləndirmək və ya yeni maliyyə resurslarını cəlb etmək üçün hər hansı digər metodların tətbiq edilməməsidir. Adətən, ilk növbədə işçilərin tərkibində və bacarıq səviyyəsinin dəyişdirilməsi, daha təkmil idarəetmə üsullarının tətbiqi, xüsusi proqramların hazırlanması kimi tədbirlər həyata keçirilir. Lakin sonda yuxarı səviyyəli menecerlər belə qənaətə gəlirlər ki, müəssisənin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyətinin səbəbi idarəetmənin təşkilati strukturunda müəyyən çatışmazlıqlardadır.

Üst rəhbərliyin həddindən artıq yüklənməsi. Bəzi müəssisələr yalnız bir neçə top menecerin həddən artıq işləməsi hesabına qənaətbəxş fəaliyyət göstərə bilirlər. Əgər idarəetmə üsulları və prosedurlarının dəyişdirilməsi üzrə aşkar tədbirlər yükü azaltmırsa, heç bir davamlı yüngülləşdirməyə səbəb olmursa, bu problemin həllinin çox təsirli vasitəsi hüquq və funksiyaların yenidən bölüşdürülməsi, təşkilat formalarında düzəlişlər və dəqiqləşdirmələrdir.

Perspektiv oriyentasiyasının olmaması. Müəssisənin gələcək inkişafı, müəssisənin xarakterindən və fəaliyyət növündən asılı olmayaraq, top menecerlərdən strateji vəzifələrə getdikcə daha çox diqqət tələb edir. Və eyni zamanda, bir çox yüksək səviyyəli liderlər hələ də vaxtlarının çox hissəsini əməliyyat məsələlərinə həsr etməyə davam edirlər və onların uzunmüddətli perspektivdə təsir göstərəcək qərarları cari tendensiyaların gələcəyə sadə ekstrapolyasiyasına əsaslanır. Top menecer (və ya onların bir qrupu) bilməlidir ki, onun ən mühüm məsuliyyəti müəssisənin hüquqi və iqtisadi müstəqilliyinin imkan verdiyi dolğunluqla strateji proqram hazırlamaq və həyata keçirmək imkanı verməkdir. Bu qabiliyyətin təmin edilməsi demək olar ki, həmişə təşkilati formalarda dəyişikliklər, həmçinin yeni və ya əsaslı şəkildə dəyişdirilmiş qərar qəbuletmə proseslərinin tətbiqi ilə əlaqələndirilir.

Təşkilati məsələlərdə fikir ayrılıqları. Hər bir təcrübəli yüksək səviyyəli menecer bilir ki, müəssisənin təşkilati strukturundakı sabitlik, bir qayda olaraq, münaqişə vəziyyətlərinin uğurlu həlli kimi daxili harmoniyadan çox deyil. Mövcud struktur, nə olursa olsun, maneələr yaradır səmərəli iş, bəzi şöbə və ya bölmələrin məqsədlərinə çatmağı çətinləşdirir, bəzi funksional rolların mənasını aydın əks etdirmir, səlahiyyətlərin, vəzifə və səlahiyyətlərin ədalətsiz bölüşdürülməsinə imkan verir və s. Təşkilat strukturu ilə bağlı dərin və davamlı fikir ayrılıqları olduqda və xüsusən də yüksək səviyyəli rəhbərliyin optimal formada şübhələri olduqda, yeganə çıxış yolu strukturu diqqətlə öyrənməkdir. Rəhbərlikdə dəyişiklik tez-tez yenidən təşkil etmək qərarına səbəb olur. Bir qrup lider müəyyən bir struktur daxilində effektiv fəaliyyət göstərə bilər. Onları əvəz etməyə gələn qrup bu formanı müəssisənin problemlərinə yanaşması ilə tamamilə uyğunsuz hesab edə bilər.

Təcrübə göstərir ki, adətən təşkilatın genişmiqyaslı tədqiqindən əvvəl baş verir, bəziləri müəssisə daxilində, digərləri isə onun təsir dairəsindən tamamilə kənarda fəaliyyət göstərən bir sıra səbəblərin simptomlarıdır.

Fəaliyyətlər miqyasında artım. Sabit məhsul çeşidi, sabit istehsal prosesləri və marketinq, müəssisənin ölçüsünün davamlı artması ilə belə, əhəmiyyətli struktur transformasiyasına ehtiyac var. Strukturda kiçik dəyişikliklər etməklə fəaliyyət miqyasının böyüməsinə uyğunlaşmaq mümkündür. Lakin əsas struktur dəyişməz qalsa, koordinasiya çətinləşəcək, menecerlər sıxılacaq, müəssisənin fəaliyyəti pisləşəcək.

Müxtəlifliyin artırılması. Məhsul və ya xidmətlərin çeşidini genişləndirmək, müxtəlif bazarlara çıxmaq, yeni istehsal proseslərinin əlavə inkişafı təşkilata tamamilə yeni şeylər gətirir. Bu heterojen elementlər nisbətən kiçik olduğu müddətcə mövcud strukturun istənilən hissəsinə uyğunlaşdırıla bilər. Lakin onlar nəhəng ölçüləri götürdükdə - istifadə olunan resurslar, ehtiyaclar, risklər, gələcək imkanlar baxımından struktur dəyişiklikləri qaçılmaz olur.

Sahibkarlıq subyektlərinin birliyi. İki və ya daha çox müəssisənin, hətta eyni xarakterli müəssisənin birləşməsi mütləq təşkilati strukturda müəyyən dəyişikliklərə səbəb olur. Funksiyaların üst-üstə düşməsi, artıq kadrlar, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsində çaşqınlıq problemləri dərhal həllini tələb edir. Daha kiçik vahidlərlə birləşmə adətən struktura daha az təsir göstərir, lakin belə birləşmə kifayət qədər uzun müddət ərzində baş verərsə, əsas strukturda dəyişikliklər qaçılmaz olur. Əgər iki və ya daha çox iri müəssisə birləşərsə, o zaman əsas struktur dəyişiklikləri gözlənilməlidir.

Nəzarət texnologiyasının dəyişdirilməsi. İdarəetmə sahəsində elmi nailiyyətlər təşkilati strukturlara və proseslərə (informasiyanın emalının mütərəqqi üsulları, əməliyyatların tədqiqi və planlaşdırılması, konstruksiya və matris formaları və s.) artan təsir göstərməyə başlayır. Yeni vəzifələr və funksional bölmələr yaranır, qərar qəbuletmə prosesləri dəyişir. Bəzi sənaye sahələri - kütləvi istehsal, istehsal, nəqliyyat və paylama sistemləri, bəzi maliyyə institutları - nəzarət texnologiyasındakı irəliləyişlər sayəsində həqiqətən kəskin şəkildə dəyişdi. Bu sektorlarda müasir idarəetmə üsullarının tətbiqindən geri qalan müəssisələr şiddətli və getdikcə artan rəqabət şəraitində əlverişsiz şəraitdə qaldılar.

İstehsal proseslərinin texnologiyasının təsiri. Elmi və texnoloji dəyişikliklərin təşkilati struktura təsiri son illərdə təşkilati dəyişikliklərin ən çox araşdırılan və geniş yayılmış aspekti olmuşdur. Sənaye tədqiqatlarının sürətli inkişafı, elmi müəssisələrin böyüməsi, layihələrin idarə edilməsinin hər yerdə yayılması, matris təşkilatlarının artan populyarlığı - bütün bunlar dəqiq elmlərin sənaye təşkilatlarına təsirinin yayılmasından xəbər verir.

xarici iqtisadi mühit. Sənaye müəssisələrinin əksəriyyəti daim dəyişən iqtisadi mühitdədir. Bəzi dəyişikliklər qəfildən edilir, buna görə müəssisənin əvvəlki normal fəaliyyəti birdən-birə qeyri-qənaətbəxş olur. Daha ləng və daha əsaslı olan digər dəyişikliklər müəssisələri digər fəaliyyət sahələrinə keçməyə və ya öz əvvəlki sahəsində fəaliyyətin idarə edilməsinin yeni vasitə və üsullarına keçməyə məcbur edir. Hər halda, ən çox ehtimal olunan nəticə idarəetmənin əsas vəzifələrində dəyişiklik və deməli, yeni təşkilati struktur olacaq.

1.3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun təhlili və layihələndirilməsi

Yuxarıda qeyd olunan halların hər biri strukturda dəyişikliklərə səbəb olur və eyni zamanda müəssisənin əsas strategiyasına yenidən baxılması zərurətini göstərə bilər. Nə strategiya, nə də struktur müstəqil şəkildə qurula bilməz. Bununla belə, müəssisənin strategiyasını təşkil edən vəzifələrə, məqsədlərə, resursların bölüşdürülməsinə və əsas proqramlara üstünlük verilir. Bu onunla bağlıdır ki, iri müəssisələrdə yaranan ciddi problemlərin əksəriyyəti təşkilati deyil, strateji xarakter daşıyır.

Yaşamaq və effektiv fəaliyyət göstərə bilməmək çox vaxt aşağıdakıların nəticəsidir:

Əsassız strateji qərarlar qəbul edilir;

Müəssisələr artıq iqtisadi olmayan həcmdə əməliyyatları davam etdirməyə çalışırlar;

Buraxılışı qurmaq mümkün deyil yeni məhsullar və ya lazım olan yerdə deyil, bazara çıxarılmayan məhsullar istehsal olunur;

Vahid bazara malik firmalar istehsalı şaxələndirə bilmirlər.

Tapşırıqların, hüquq və vəzifələrin, məlumat axınlarının yenidən bölüşdürülməsi məhsuldarlığı artırmaqla təşkilatın səmərəliliyini artırır və heç olmasa xərclərin artımını müvəqqəti dayandırır, gəlirliliyi artırır. Təşkilati formaların təkmilləşdirilməsi çox vaxt yeni və daha yaxşı strateji qərarların hazırlanmasına kömək edir.

Əgər struktur strategiya olmadan mövcud ola bilməzsə, ona uyğun struktur olmadan strategiya uğurlu ola bilməz. Demək olar ki, hər hansı bir böyük müəssisədə yaxşı düşünülmüş strateji planların həyata keçirilməsinə onların icrasını gecikdirən və ya ikinci dərəcəli məsələlərin həllinə üstünlük verən təşkilati struktur tərəfindən mane olduğu nümunələri tapmaq olar.

Beləliklə, struktur strategiya ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bir vaxtlar təşkilatın dizaynının hazırlanmasında və düzəldici dəyişikliklərdə statik yanaşma tətbiq olunurdu. Müəssisənin cari fəaliyyətinin vəzifələri müəyyən edildi, daha sonra onlar ənənəvi piramida şəklində yüksələn səviyyələrlə birləşdirildi. İndi böyük bir müəssisənin heç bir təşkilati sxemi yalnız cari fəaliyyətə əsaslana bilməz. O, mütləq müəssisənin əsas vəzifəsində, məqsəd və yuxarı rəhbərliyin strateji proqramlarında mümkün dəyişiklikləri əks etdirməlidir.

Strategiya və struktur arasındakı bu əlaqə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilinin tənzimlənməsi və dəyişdirilməsi üçün bütün tövsiyələrin əsasını təşkil edir. Müəssisənin strategiyasının öyrənilməsinin analitik prosesi istehsalın şaxələndirilmiş və ya homojen, özəl və ya ictimai olmasından asılı olmayaraq strukturda düzəlişlərin ayrılmaz elementidir. İstifadə olunan təhlil üsulları ümumiyyətlə beş addımdan ibarətdir.

Birinci mərhələ müəssisənin vəzifəsini, qeyri-müəyyənlik sahələrini və ən çox ehtimal olunan inkişaf alternativlərini aydınlaşdırmaqdan ibarətdir. Müəssisənin vəzifələri haqqında suala dəqiq və dəqiq cavab böyük ölçüdə ümumi strukturu müəyyən edir. Bir çox təşkilatlar və ya onların hissələri üçün bu kimi bir suala aydın və birmənalı cavab vermək demək olar ki, həmişə mümkündür. Tamamilə yeni müəssisələrin formalaşması zamanı tapşırığın müəyyən edilməsi layihə parametrlərinin müəyyən edilməsi ilə məhdudlaşa bilər.

Təşkilat strukturunun təhlilində ikinci addım tapşırıqların yerinə yetirilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən dəyişənləri müəyyən etməkdir. Bu mərhələdə müəssisənin iqtisadi və istehsal strukturunun və onun əsas komponentlərinin dərin təhlili zəruridir. Bunun da təhlilə ehtiyacı var mühit müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi və ya fəaliyyətinin planlaşdırıldığı. Bu iki yaxın sahənin (xarici və daxili) tədqiqi müəssisənin uğurunu müəyyən edə biləcək əsas qərarların qəbul edilməsinə səbəb olur.

Üçüncü mərhələdə müəssisənin inkişafı üçün məqsəd və proqramlar öyrənilir. Cari məqsədlərin müəssisənin əsas vəzifəsinə uyğun olmasına və proqramların uğurlu fəaliyyət üçün əsas amillərə uyğun olmasına əmin olmaq vacibdir. Bu vacibdir, çünki məqsədlər və planlar prioritetləşdirmə və prioritetləşdirmə yolu ilə təşkilati struktura birbaşa təsir göstərir. qəbul edilən qərarlar. İstənilən təşkilati layihə qaçılmaz dəyişiklikləri ehtiva edir. İstehsalın səmərəliliyi ilə innovasiya arasında, bazarın həcmi ilə texniki keyfiyyət arasında, qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma arasında fərqli əlaqənin olması mümkündür. Müəssisənin proqramları, onun strategiyası təşkilatın layihələndirilməsi zamanı bu cür qərarların qəbulu üçün fundamental əsasdır.

Dördüncü mərhələdə təşkilatın strukturunun vəzifələrə, məqsədlərə və fəaliyyətlərinin uğurunun asılı olduğu amillərə necə cavab verməsi qiymətləndirilir. Bunun üçün mövcud formal strukturu diqqətlə öyrənmək, onun bütün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, formal strukturda hansı çatışmazlıqların qeyri-rəsmi elementləri və nə dərəcədə effektiv kompensasiya etdiyini öyrənmək lazımdır.

Təşkilatın təhlilində çətin, lakin qaçılmaz bir məqam müəssisənin insan resurslarının qiymətləndirilməsidir. Bəzən müəyyən ixtisaslar üzrə ciddi kadr çatışmazlığını müəssisə daxilində işçilərin kifayət qədər sürətli təlimi və ya kənardan işə cəlb etməklə doldurmaq olmur ki, bu da mövcud struktur daxilində funksiyaların bölüşdürülməsində diqqətdən kənarda qala bilməz. Tədqiqatçı həmçinin əsas idarəetmə proseslərini - planlaşdırma, resursların bölüşdürülməsi, operativ nəzarəti öyrənir ki, onların tapşırığın, məqsəd və strateji proqramların əldə edilməsinə nə qədər töhfə verdiyini müəyyən etmək. Proseslərin özlərində dəyişikliklərin ehtimalı və etibarlılığı nəzərə alınır. Təşkilat və ətraf mühitin təhlili, analitik prosesin son mərhələsi olan strukturla bağlı qərarın qəbul edilməsi üçün qiymətləndirilməli olan böyük miqdarda məlumat verir.

Təşkilati strukturlar idarəetməəsasını verəcəyik təriflər ...

Satış şöbəsinin strukturu: vəzifələri necə bölüşdürmək olar

Effektiv yaratmağınıza kömək etmək üçün aşağıdakı prinsipləri öyrənin satış şöbəsinin strukturu, və menecerlərin sayından, satış kanallarından, əhatə dairəsindən asılı olaraq sizə ən uyğun olanı seçin.

1. Funksiyalar üzrə bölmənin strukturu

Biznesin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, bütün satıcıların vəzifələri bölünməlidir aşağıdakı istiqamətlər:

Ovçu- şirkətə ixtisaslı potensial gətirənlər, hədəf auditoriyanıza uyğun olaraq alıcı trafiki yaradırlar. Şirkətdə ovçu rolunu zəng mərkəzi operatorları, trafik menecerləri, seo-mütəxəssislər və satış nümayəndələri yerinə yetirirlər.

Daha yaxın- potensial potensialın əqdlərə çevrilməsinə və orta çekin artırılmasına cavabdeh olanlar.

fermer– ilk alışdan sonra müştəriləri müşayiət etməyə davam edənlər, onların sayını artırır həyat dövrü yuxarı satış (eyni məhsuldan daha çox satmaq) və çarpaz satış (başqa bir məhsul satmaq) səbəbindən. Əgər birdəfəlik xidmət satırsınızsa, o zaman fermer menecerlərinə ehtiyacınız yoxdur. Pərakəndə biznesdə fermer rolunu vəzifəsi loyallıq proqramları hazırlamaq olan marketinq şöbəsinin mütəxəssisləri yerinə yetirəcəklər.

2. Satış kanalları üzrə bölmənin strukturu

Satış kanallarına əsaslanaraq, satıcılarınıza funksiyalar ayıra bilərsiniz. Bunu etmək vacibdir, çünki biznes prosesləri hər yerdə fərqlidir. Bir idarəçi hamı ilə eyni vaxtda işləməməlidir, heç bir kanal vasitəsilə planı yerinə yetirə bilməyəcək.

Satıcıların funksiyalarını işə görə ayırmaq üçün seçimlər:

• dilerlərlə;
• Birbaşa müştərilərlə;
• pərakəndə satış məntəqələri ilə;
• tenderlərlə;
• pərakəndə satış şəbəkələri ilə.

Və əsas gəlir gətirən prioritet kanallar haqqında qərar verməyi unutmayın. Resurslarınız məhduddursa, yalnız onlarla işləyin.

3. Hədəf auditoriyası üzrə bölgü strukturu

Bir və eyni menecer irili-xırdalı müştərilərlə dərhal işləməməli, eləcə də kökündən fərqli sahələrlə məşğul olmamalıdır. Məsələn, satıcı eyni zamanda klapan topdansatış və mühasibat sənayesində müştərilərə nəzarət edə bilməz. Alıcıların ölçüsündən və ya fəaliyyət göstərdiyi sənayedən asılı olaraq şöbənin strukturunu dəyişdirin.

4. Məhsula görə bölünmənin strukturu

Təklif etdiyiniz məhsullara baxın. Əməliyyatın uzunluğunun necə fərqləndiyini qiymətləndirin. Bundan asılı olaraq menecerlər satışla məşğul ola bilərlər:

• Ekspert uzun bir əməliyyat dövrü ilə daimi məsləhətləşmə tələb edir. Məsələn, bir İT həlli, bir crm sistemi satırsınızsa.
• əməliyyat sürətli əməliyyat dövrü ilə. Məsələn, proqram lisenziyalarını satarsanız.

5. Ərazi bölgüsünə görə bölgü strukturu

Hamısı müştərilərinizin ərazi bölgüsündən asılıdır. Hər bölgədə sizdə olmalıdır Satış təmsilçisi.

Satış şöbəsinin strukturu: nəzarət sahəsi nə olmalıdır

Şöbənin effektiv strukturu bir menecerin () birbaşa tabeliyində 6-7 menecerdən çox olmamasını nəzərdə tutur. Sonra o, satıcılara sövdələşmələri bağlamağa kömək etməyə vaxt tapacaq və hər bir müştəri üçün onların işinə nəzarət edə biləcək.

Heç bir halda satıcıların birbaşa sahibinə tabe olmasına icazə verməyin. Belə hallar bəzən də olur pərakəndə. Sahib, statusuna görə, onları effektiv şəkildə idarə edə bilmir. Menecerlər yalnız ROP-a hesabat verməlidirlər.

Satış şöbəsinin strukturu: işçiləri nəticələr üçün necə təyin etmək olar

Bizim öz təcrübəmiz göstərdi ki, şöbə strukturu iki və ya daha çox satış departamentinin işini əhatə etdikdə ən yaxşı nəticələr əldə edilə bilər. Birincisi, bu yolla siz ROP-un səmərəliliyini artıracaqsınız. İkincisi, siz iki şöbənin ROP-ları arasında rəqabət yaradırsınız.

Bu strukturla gəlir ən azı 15-20% artır. Buna görə də, sizin üçün işləyən 10-15 nəfər varsa, iki şöbə yaradaraq onları iki komandaya bölün.

Satış şöbəsinin strukturu: işçilər arasında rəqabətə necə nail olmaq olar

Belə bir mənzərəni müşahidə etsəniz, satış departamentinin strukturunda yaxşı işləyirsiniz.

1. Siz biznes prosesinin necə işlədiyini aydın başa düşürsünüz. Satış işçiləri nəticələrə necə və hansı resurslarla nail olurlar.

2. Satış departamentinin strukturunda 1-2 general deyil, heç birinə aidiyyatı olmayan ən azı 3 yaxın işçi var. davamlı təmir daimi müştərilərin əsasları.

3. Operativ idarəetməyə cavabdeh olan kommersiya bölməsinin rəhbəri var.

4. İstənilən işçini işdən çıxara bilərsiniz və bu, satış planının iflası demək olmayacaq.

5. İşçilər dedi-qodu yox, bizneslə məşğul olurlar. Həm də daha yaxşı şərtlər əldə etmək üçün sizi şantaj etmirlər.

6. Mülk sahibinin gəliri həmişə idarəçi və rəhbərlərdən hər hansı birinin gəlirindən yüksək olur. Hətta müəyyən bir hədd var, bundan sonra işçilər “gətirməyə” başlayırlar. Moskva haqqında danışırıqsa, menecerlər üçün bu 120.000 rubla, şöbə müdiri üçün isə 200.000 rubla bərabərdir.

Şirkətin oxşar vəziyyəti müşahidə etməsi üçün hərəkətə keçin.

1. Eyni tipli işləri yerinə yetirəcək ən azı 3 nəfərdən ibarət komanda cəlb etməlisiniz. Beləliklə, fors-major vəziyyətində xəstəni, məzuniyyətə gedən və ya vaqonu səhv vaxtda kimin əvəz edəcəyi ilə bağlı başınız ağrımayacaq.

2. Kommersiya bölməsinə gündəlik nəzarət, təlim və kadrların idarə edilməsi üzrə əməliyyat fəaliyyəti müvafiq satış təcrübəsi olan peşəkar rəhbərə həvalə edilməlidir.

3. 6-dan çox işçini işə götürən kimi onları 2 qrupa bölməli olacaqsınız. Və hər birinin üzərinə bir lider qoyun.

4. Biznes prosesi təsvir edilməli, düzəliş edilməli, yenidən sınaqdan keçirilməli, reqlamentdə təsbit edilməli və .

5. Menecerlərin mükafatlarını aldıqları sistemə yaxşıca nəzər salın. Bu, onları nəticə əldə etməyə həvəsləndirməlidir, arxada oturmamalıdır. Mürəkkəb əmək haqqı sxemləri bu məsələdə ən yaxşı köməkdir ki, bir insan işinə görə möhkəm bir ödəniş alsa da, əsas gəlir planı və performans göstəricilərini yerinə yetirmək üçün bonuslardan gəlir.

Satış şöbəsinin təşkilati strukturunun növləri

1. Hüceyrə quruluşu (müştəri bazasına görə ayrılması) - bütün prosesin ovçu, daha yaxın, əkinçi daxil olduğu bir hücrədə bağlandığını güman edir.

Nümunə: Sertifikatlaşdırma işində ovçu yeni müştəri gətirir və onları yaxına, sonra isə fermerə təhvil verir. Amma mürəkkəb məsələlərdə fermer yenə müştərini yaxınlaşdırır.

Bundan əlavə, menecerləri ərazi, məhsul, hədəf auditoriyası və s.

İdarəetmə prinsipinə əməl edin: 1 ROP = 6-7 menecerdən çox deyil. Daha çox işçi varsa, menecerinizlə bir neçə şöbəyə bölün. Şöbələr və işçilər arasında rəqabət yaratmaq vacibdir ki, iş "parıltı ilə" getsin.

3 hissədən ibarət olan sistemi işləyin. Bunlardan yalnız biri düzəldilməlidir, qalan ikisi isə satış planlarına və bağlanmalıdır əsas göstəricilər səmərəlilik.

İstənilən menecerin əsas vəzifəsi budur effektiv idarəetmə. Performans meyarları müvafiq düzəlişlər etmək üçün menecerin işinin keyfiyyətini ətraflı qiymətləndirməyə imkan verir. Güclü və güclü tərəfləri müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə işi mütəmadi olaraq aparılmalıdır zəifliklər sonra vaxtında düzəlişlər.

Konsepsiyanın mahiyyəti

İdarəetmə effektivliyi menecerin və onun ətraf mühitinin təşkilatın ümumi fəaliyyətinə töhfəsini nümayiş etdirən iqtisadi kateqoriyadır. Bir çox tədqiqatçı bu mənanı qoyur bu konsepsiya. Bu halda, idarəetmənin səmərəliliyi meyarları fəaliyyətin nəticələri və cari dövr üçün qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrin icra dərəcəsi kimi təqdim olunur. Mənfəət əsas göstəricidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin effektivliyi bütövlükdə idarəetməni və ya onun ayrı-ayrı alt sistemini xarakterizə edəndir. Bu məqsədlə nəticələrin daha dəqiq ədədi tərifini verən müxtəlif inteqral göstəricilərdən istifadə olunur.

Qeyd edək ki, müvafiq təhsil və ixtisas səviyyəsinə malik iqtisadi fəal əhalinin əhəmiyyətli hissəsi idarəetmə prosesinə cəlb olunur. Belə kadrların hazırlanmasına çoxlu vaxt və pul xərcləndiyi üçün idarəetmənin səmərəliliyi kimi parametrin qiymətləndirilməsinə çox diqqət yetirilir. Səmərəlilik meyarları bu məsələyə daha dərindən baxmağa imkan verir.

IN nəzəri tədqiqatlar aşağıdakı növləri ayırd edin:

• iqtisadi səmərəlilik istehsal və idarəetmə xərclərinin, habelə alınan nəticələrin nisbətidir;
• sosial səmərəlilik müxtəlif kateqoriyalı istehlakçıların mal və xidmətlərin çeşidi və keyfiyyətindən məmnun olmasıdır.

Aşağıdakı anlayışları da ayırmaq lazımdır:

• daxili səmərəlilik - sabit xərclər səviyyəsində təşkilatın öz məqsədlərinə çatması;
• xarici səmərəlilik - müəssisənin xarici mühitin tələb və tələblərinə uyğunluğu.

Qiymətləndirmə alqoritmi belə görünür aşağıdakı şəkildə:

• fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin məqsədinin müəyyən edilməsi;
• meyarların seçilməsi və onların ətraflı əsaslandırılması;
• təhlil prosesində istifadə olunacaq ilkin məlumatların toplanması;
• nəticələnən göstəricilərə tələblərin işlənib hazırlanması;
• hesablamaların aparılacağı metodologiyanın işlənib hazırlanması və ya seçilməsi;
• hesablamaların aparılması və alınan göstəricilərin qiymətləndirilməsi.

Hər bir təşkilatın konkret məqsədləri var. Yekun nəticələrin qiymətləndirilməsi prosesində müəyyən uyğunsuzluqlar aşkar edilə bilər. Yoxlamanın nəticələrinə əsasən düzəliş üçün qərar qəbul edilə bilər idarəetmə prosesi və ya planları dəyişdirin.

İdarəetmə səmərəliliyinin iqtisadi meyarları

Rəhbərliyin əsas məqsədi təşkilatın fəaliyyətinin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsidir. İdarəetmə xüsusilə vacibdir. Səmərəlilik meyarları ümumi və xüsusi ola bilər. Birinci halda, performans nəticələrinin qlobal aspekti nəzərdən keçirilir. ilə maksimum nəticə əldə etmək vacibdir minimal xərc resurslar.

İdarəetmə effektivliyinin xüsusi göstəriciləri aşağıdakılardır:

• istehsal prosesində işləyən işçilərin əmək məsrəflərinin səviyyəsi;
• xərclərin rasionallığı maddi resurslar;
• maliyyə resurslarının minimum xərcləri;
• əsas istehsal fondlarının istifadəsini və köhnəlməsini xarakterizə edən göstəricilər;
• istehsalın maya dəyərinin ölçüsü (minimum saxlanmalıdır);
• istehsalın rentabelliyinin göstəricisi;
• istehsal sexlərinin texniki təchizatı (texniki tərəqqinin müasir nailiyyətlərinə uyğunluğu);
• əmək şəraiti və təşkilati strukturla müəyyən edilən işçilərin əmək intensivliyi;
• bütün müqavilə öhdəliklərini tam yerinə yetirməklə yanaşı, maya dəyəri dərəcəsinə uyğunluq;
• kadrların sayının və tərkibinin sabitliyi;
• eyni xərclər səviyyəsində ekoloji standartlara uyğunluq.

Müəssisənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün ilk növbədə onlardan istifadə olunur iqtisadi göstəricilər. Əsas olan mənfəətin hesabat dövründə çəkilmiş ümumi xərclərə nisbətidir. Əgər sapmalar və ya qeyri-qənaətbəxş nəticələr aşkar edilərsə, a faktor təhlili konkret səbəbləri müəyyən etmək.

Effektivliyin komponentləri

Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək zamanı aşağıdakı göstəricilərdən istifadə edilə bilər:

• rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatma dərəcəsində özünü göstərən performans;
• materialdan istifadə etmək bacarığı və maddi resurslar, təşkilatın bütün struktur və şöbələrinin ehtiyaclarını tam ödəmək;
• əldə edilmiş iqtisadi nəticələrin istehsal prosesində həyata keçirilən məsrəflərə optimal nisbətinə nail olmaq;
• birbaşa və ya dolayı amillərin yekun nəticəyə təsir dərəcəsi.

Meyar qrupları

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü və səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verən xüsusi göstəricilərdir. Müasir iqtisad elmi onları iki qrupa ayırır:

• özəl (yerli) meyarlar:
• malların və ya xidmətlərin birbaşa istehsalı ilə məşğul olan işçilərin əmək xərcləri;
• maddi resursların idarəetmə və digər məqsədlər üçün xərclənməsi;
• maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsi;
• əsas vəsaitlərin istifadəsini xarakterizə edən göstəricilər ( xüsusi təyinatlı, aşınma, səmərəlilik və s.);
• vəsaitlərin dövriyyə sürəti;
• investisiyaların geri qaytarılma müddəti (onun azaldılması və ya artması).
• keyfiyyət meyarları:
• ilə bağlı məhsul buraxılışının artması ən yüksək kateqoriya ;
• təşkilatın ekoloji məsuliyyəti, habelə müasir enerjiyə qənaət edən texnologiyaların tətbiqi;
• məhsulların cəmiyyətin təcili ehtiyaclarına uyğunluğu;
• işçilərin əmək şəraitinin, habelə sosial səviyyəsinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılması;
• resurslara qənaət.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səmərəliliyi məhsulun (və ya göstərilən xidmətlərin sayının) maksimumlaşdırılması ilə müşayiət olunmalıdır. Mənfəət səviyyələrində də artım olmalıdır.

İdarəetmə səmərəliliyinin meyarları və göstəriciləri

İdarəetmə fəaliyyətinin və ya qərarların qəbul edilməsinin iqtisadi nəticələrini qiymətləndirmək üçün müvafiq metodlardan istifadə olunur. Beləliklə, idarəetmənin effektivliyinin meyarları və göstəriciləri aşağıdakılardır:

• idarəetmə səmərəliliyinin ümumi göstəricisi (mənfəət nisbəti hesabat dövrü idarəetmə xərclərinə).
• idarəedici kadrların nisbəti (top menecerlərin sayına və müəssisədə işləyən işçilərin ümumi sayına nisbəti);
• idarəetmə xərclərinin əmsalı (təşkilatın ümumi xərclərinin idarəetmə fəaliyyətinin xərclərinə nisbəti);
• idarəetmə xərclərinin məhsulun həcminə nisbəti (fiziki və ya kəmiyyət baxımından);
• idarəetmənin təkmilləşdirilməsinin səmərəliliyi (il üçün iqtisadi effekt həcmə bölünür Pul idarəetmə fəaliyyətinə sərf olunur);
• illik iqtisadi effekt (həyata keçirilən idarəetmə tədbirləri ilə əlaqədar ümumi qənaətlə sənaye əmsalına vurulan xərclər arasındakı fərq).

Təşkilat idarəetmə səmərəliliyi

İqtisadçılar təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyi üçün aşağıdakı meyarları fərqləndirirlər:

• idarəetmə subyektlərinin təşkili, habelə onların fəaliyyətinin tam əsaslılığı;
• yuxarı rəhbərliyin səlahiyyətində olan müəyyən məsələlərin həllinə sərf olunan məbləğ;
• idarəetmə fəaliyyətinin üslubu;
• idarəetmə orqanlarının strukturu, eləcə də onların müxtəlif həlqələri arasında əlaqənin hamarlığı;
• inzibati aparatın saxlanmasına düşən ümumi xərclər.

İstənilən təşkilat maksimum fayda əldə etməyə çalışır. Qeyd etmək lazımdır ki, mənfəətin artması əsas parametrlərdən biridir və ona əsasən idarəetmənin effektivliyi müəyyən edilir. Bu kontekstdə təşkilatın effektivliyi meyarları bütün müəssisənin işinin son nəticəsini nəzərdə tutur. Bu onunla bağlıdır ki, planların icrası daha çox menecerlərin keyfiyyətli işindən asılıdır.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə əsas yanaşmalar

Hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin ən vacib göstəricisi idarəetmənin effektivliyidir. Performans meyarları bir neçə əsas yanaşma əsasında müəyyən edilə və tətbiq oluna bilər:

• Məqsədli yanaşma, adından da göründüyü kimi, planlaşdırılan nəticənin əldə olunma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirilir. Eyni zamanda, müəssisə heç bir maddi məhsul istehsal etmirsə, məsələn, müxtəlif xidmətlər göstərməklə məşğuldursa, fəaliyyət daha mürəkkəbləşir. Bu həm də üst-üstə düşən məqsədlərlə bağlı ola bilər. Həmçinin, təşkilatın idarə olunmasının effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar çox vaxt işlərin real vəziyyətini əks etdirməyən bir sıra rəsmi məqsədləri təmsil edir.
• Sistemli yanaşma idarəetmə prosesini giriş, birbaşa əməliyyat və çıxışın birləşməsi kimi nəzərdən keçirməyi nəzərdə tutur. Eyni zamanda idarəetməni həm ən yüksək, həm də orta səviyyədə hesab etmək olar. Çox vaxt sistem daxili və uyğunlaşma kontekstində nəzərdən keçirilir xarici şərtlər hansı ki, daim dəyişir. Heç bir təşkilat özünü yalnız məhsul istehsal etmək və xidmət göstərməklə məhdudlaşdıra bilməz, çünki o, bazar şərtlərinə uyğun hərəkət etməlidir.
• Çoxölçülü yanaşma təşkilatda formalaşan bütün qrupların maraqlarını əhatə etmək məqsədi daşıyır.
• Rəqabətli qiymətləndirmələrin yanaşması müəssisənin idarə edilməsinin effektivliyi üçün bu cür meyarlardan nəzarət sistemi kimi, həmçinin daxili və xarici təsirlərdən istifadə etməyə imkan verir. Eyni zamanda, lider tez-tez bir-birini istisna edən seçimlə üzləşir.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi meyarlarına müəyyən işlərin keyfiyyəti, vaxtında və tam yerinə yetirilməsi və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunması daxildir. İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilə biləcəyi ümumi rəqəmsal göstərici, əldə edilmiş göstəricilərin müəyyən bir dövr üçün əmək xərclərinə nisbətidir.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi adətən motivasiya mexanizmlərinin tətbiqinin məqsədəuyğunluğunu və etibarlılığını qiymətləndirmək üçün aparılır. kadr dəyişiklikləri. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, kadr xərcləri əsas ola bilər ( əmək haqqı) və ikinci dərəcəli (sosial xidmətlər və qanunvericilik səviyyəsində nəzərdə tutulmuş digər xərclər).

İşçilərin əməyi məqsədə çatmağı təmin etməlidir. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin meyarları, əksər hallarda, istehsal gücü və ya məhsul vahidinə hesablanan xüsusi göstəricilərdir.

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

İdarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyarlar mövcuddur:

• təşkilati strukturun mürəkkəbliyi və onun hər bir əlaqəsinin fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğunun əsaslandırılması;
• yeni yaranan vəziyyətlərə reaksiya sürəti və uyğun olanların qəbulu idarəetmə qərarları;
• bütövlükdə təşkilatın və onun ayrı-ayrı alt sistemlərinin hər birinin idarə edilməsinin həyata keçirildiyi strategiya;
• inzibati aparatın saxlanmasına düşən xərclər, habelə onların əldə edilmiş nəticələrlə əlaqəsi;
• yuxarı rəhbərliyin fəaliyyətinin davamlı monitorinqinin nəticələri;
• idarəetmə aparatının müəssisənin son nəticəsinə təsirinin qiymətləndirilməsi;
• rəhbərliyin ədədi və keyfiyyət tərkibi, habelə işçilərin ümumi sayına nisbəti.

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri təkcə işin səmərəliliyindən asılı deyil istehsal heyəti həm də təşkilati strukturun nə qədər bacarıqla qurulduğuna dair. Bunun üçün uyğunsuzluqları müəyyən etmək, həmçinin parametrləri müasir tələblərə və standartlara uyğunlaşdırmaq üçün dövri yoxlama aparılır (idarəetmə sistemlərinin effektivliyi meyarlarından istifadə olunur).

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsullarının təsnifatı

İdarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar və göstəricilər aşağıdakı yanaşmalara uyğun olaraq tətbiq edilə bilər:

• onların yerinə yetirilmə dərəcəsini müəyyən etmək üçün ilkin olaraq qarşıya qoyulmuş vəzifələrin müəyyənləşdirilməsinə istiqamətləndirmə;
• idarəetmə aparatının səmərəliliyinin, habelə menecerlərin informasiya və digər resurslarla təmin olunma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi;
• son istifadəçinin məmnunluğunu müəyyən etmək üçün istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin qiymətləndirilməsi;
• təşkilatın fəaliyyətində zəif və güclü məqamları müəyyən etmək üçün peşəkar ekspertlərin cəlb edilməsi;
• müqayisəli təhlil müxtəlif nöqtələr menecerlərin və ya idarəetmə sistemlərinin görünüşü;
• bütün tərəflərin və iştirakçıların idarəetməyə cəlb edilməsi və istehsalat prosesi səmərəlilik dərəcəsini müəyyən etmək.

Qiymətləndirmə fəaliyyəti aşağıdakı növlərdən birinə uyğun ola bilər:

• formalaşdıran:
  • arzu olunan və arasında uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi real vəziyyət hallar;
  • güclü və zəif tərəfləri müəyyən etmək üçün istehsal prosesinin qiymətləndirilməsi;
  • qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi.
• ümumiləşdirərək:
  • irrasional istiqamətləri aradan qaldırmaq üçün real iqtisadi səmərə verən məhsul və xidmət növlərinin müəyyən edilməsi;
  • təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində işçilərin və müştərilərin rifahındakı dəyişikliklərin öyrənilməsi;
  • xərclərin faktiki əldə edilmiş iqtisadi nəticələrə nisbətinin qiymətləndirilməsi.

nəticələr

İdarəetmə effektivliyi menecerin təşkilatın fəaliyyətinin nəticə göstəricisinə töhfəsini nümayiş etdirən iqtisadi kateqoriyadır. Burada müəyyənedici göstərici mənfəətdir (yəni əldə edilmiş göstərici ilə müvafiq dövr üçün planda qeyd olunan göstəricinin müqayisəsi).

İdarəetmə səmərəliliyi bir neçə səbəbə görə vacibdir. Bunlardan birincisi odur ki, bu tip kadrların hazırlanmasına çox vaxt sərf olunur və onların sayı kifayət qədər çoxdur. Bundan əlavə, üst idarəetmə ilə xarakterizə olunur ən yüksək dərəcə müəssisədə iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalı olan əmək haqqı.

İdarəetmənin səmərəliliyi həm iqtisadi (istehsalata qoyulan xərclərin ödənilməsi), həm də sosial (əhalinin keyfiyyət, kəmiyyət, habelə məhsul və xidmətlərin çeşidindən razılıq dərəcəsi) ola bilər. Daxili və xarici performansı ayrıca vurğulamağa dəyər.

Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir və ya bir neçə yanaşmadan istifadə edilə bilər. Beləliklə, hədəf əldə edilmiş nəticənin qiymətləndirilməsini və onun dövr üçün planlaşdırılan ilə müqayisəsini nəzərdə tutur. Sistemli yanaşmadan danışırıqsa, o zaman danışırıq təşkilatın işinin vahid bir proses kimi qavranılması haqqında. Çoxşaxəli qiymətləndirmə müəssisənin fəaliyyəti ilə müəyyən dərəcədə əlaqəli olan və ya onun nəticələri ilə maraqlanan bütün qruplara təsir göstərir. Əks istiqamətin amillərini nəzərə alan rəqabətli qiymətləndirmələrin yanaşmasına da diqqət yetirməyə dəyər.

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi zamanı bir sıra meyarlardan istifadə olunur ki, bunlardan tək və ya kombinasiyada istifadə oluna bilər. Deməli, əsas göstərici xərclə mənfəətin nisbətidir. İstehsal işçilərinin optimal nisbəti və müntəzəm idarəetmə işçilərinin sayı, habelə mütəmadi olaraq rəhbərliyə həvalə edilən xərclər də mühüm rol oynayır. Sonuncu göstəricini təkcə mənfəət səviyyəsi ilə deyil, həm də istehsalın faktiki həcmi (fiziki və ya kəmiyyət baxımından) ilə əlaqələndirmək vacibdir. Həmçinin, iqtisadi səmərəliliyi hesablayarkən, sənaye əmsalı dəyərlərinin göstəricilərini tənzimləmək vacibdir.

Başa düşmək lazımdır ki, müəssisənin uğur qazanmasında əsas rolu təkcə istehsal heyətinin tərkibi deyil, idarəetmə keyfiyyətinin effektivliyi meyarları da az əhəmiyyət kəsb etmir. Müəssisənin bütün şöbələri arasında optimal qarşılıqlı əlaqəni təmin edəcək, həmçinin vaxtı və ünsiyyəti azaldacaq düzgün təşkilati struktur seçilməlidir.

Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək məqsədilə struktur yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirilməsi (yəni əvvəlcədən istifadə dərəcəsi) ilə fərqlənir. müəyyən edilmiş qaydalar və prosedurlar), mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə nisbəti (yəni idarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi səviyyələr).

Təşkilatın strukturu onun blok diaqramını əks etdirir. Təşkilatın vahid bütövlükdə birləşməsi onun struktur diaqramını tamamlayan informasiya sistemlərinin və kommunikasiya mexanizmlərinin istifadəsi ilə bağlıdır. Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Bölmələr arasında funksiyaların formal bölgüsündən daha çox dərəcədə təşkilati strukturun fəaliyyətinin effektivliyini müəyyən edən kadrların davranışıdır. istənilən təşkilati struktur kommersiya firması müxtəlif meyarlar əsasında nəzərə alınmalıdır.

Milli idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətləri hər şeyin öz-özünə gedəcəyinə ümid yaratmır. Təcrübə göstərir ki, iqtisadi cəhətdən hesablanmış ən sərfəli layihələr və biznes planları uğurla uğursuz ola bilər. Yalnız bir səbəb var - orta səviyyəli təşkilatçılıq və idarəetmə.

Ancaq təcrübə göstərir ki, hətta mənfi iqtisadi şərait, lakin işin ağlabatan təşkili ilə çox şey əldə etmək olar.

Təşkilati struktur, müəyyən bir zamanda ideal şəkildə düzəldilsə də, artıq növbəti anda düzəliş və düzəliş tələb edir, əks halda xarici və ya daxili fəaliyyət şəraitində dəyişikliklər təşkilatı qeyri-mütənasibliyə aparır. Belə bir düzəliş vaxtında aparılmazsa, balanssızlıqlar yığılır və mənfi təzahürlər güclənir.

Təşkilat strukturunun effektivliyi daimi tənzimləmə, onun konfiqurasiyası və nisbətlərinin xarici və daxili (struktur yaradan) amillərdəki müxtəlif dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması ilə dəstəklənir, bunlara aşağıdakılar daxildir:

1. Mal və xidmətlərə, xammallara, materiallara, əmək xərclərinə, vergilərə qiymətlər və tələbat;

2. Bank faiz dərəcələri;

3. İnzibati qanunvericilik;

4. İstehsal texnologiyası, o cümlədən avadanlıq;

5. İşçilərin sayı, ixtisası, təhsili, bacarığı;

6. İstehsal sahələri, hər cür standartlar və daha çox, daha çox.

İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün mövcud təşkilatların idarəetmə strukturlarının təhlili zamanı təşkilati strukturun effektivliyi layihələndirmə mərhələsində qiymətləndirilməlidir. İdarəetmə sisteminin effektivliyi üçün hərtərəfli meyarlar toplusu onun fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün iki sahə nəzərə alınmaqla formalaşır:

1. əldə edilmiş nəticələrin istehsal-təsərrüfat təşkilatının müəyyən edilmiş məqsədlərinə uyğunluq dərəcəsinə görə;

2. sistemin fəaliyyət prosesinin onun məzmununa, təşkilinə və nəticələrinə dair obyektiv tələblərə uyğunluq dərəcəsinə görə.

Müqayisə üçün səmərəlilik meyarı müxtəlif variantlar təşkilati struktur, idarəetmə sisteminin fəaliyyəti üçün nisbətən daha az xərclə onun son məqsədlərinə ən tam və davamlı nail olmaq imkanıdır. Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin effektivliyinin meyarı müəyyən edilmiş məqsədlərə daha tam və sabit nail olmaq və ya idarəetmə xərclərinin azaldılması imkanıdır, onların həyata keçirilməsinin təsiri standart dövr ərzində istehsal xərclərini üstələməlidir.

Tikinti qaydaları (işarələri):

1. Optimallıq - addımların sayının və nəzarət səviyyələrinin azaldılması zaman

addımlar, səviyyələr və əlaqələr arasında rasional əlaqələrin qurulması

idarəetmə.

2. Uyğunluq - strukturun xarici mühitin dəyişməsinə uyğunlaşması.

3. Səmərəlilik - idarəetmə qərarlarına reaksiya sürəti və

eləcə də onların sürətli və dəqiq idarə olunan sistemə gətirilməsi.

4. Etibarlılıq --dan bütün məlumatların ötürülməsinin etibarlılığı nəzarət sistemi

idarə olunana və arxaya.

5. Mənfəətlilik - idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin minimuma endirilməsi, ilə

Təşkilati strukturun effektivliyinin elementləri və əlamətləri.

Təşkilat strukturu, onun daxilində işləyən insanların məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail ola bilmələri üçün xüsusi olaraq hazırlanmış vahid bir sistemdir.

Effektiv təşkilati strukturun əlamətləri:

1. Struktur təşkilatın strategiyasına uyğundur.

2. Struktur təşkilatın mühitinə uyğundur.

3. Təşkilati strukturun elementləri arasında ziddiyyətlərin olmaması.

Təşkilat anlayışı və onun funksiyaları.

İdarəetmənin effektiv işləməsi üçün menecerlərin fəaliyyətinin həyata keçirildiyi bir təşkilat yaradılmalıdır.

Təşkilat anlayışı zamanla bir sıra əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalmışdır. Aktiv ilkin mərhələ təşkilat istənilən sistemin strukturu kimi təqdim olunurdu. Bir elm kimi "idarəetmə" müstəqil bilik sahəsi kimi önə çıxanda "təşkilat" sözü müəssisədə (firmada) qəbul edilmiş rolların, funksiyaların, hüquq və vəzifələrin şüurlu şəkildə müəyyən edilmiş, verilmiş strukturu ilə əlaqələndirilir. Bunlar. “təşkilat” dedikdə müəssisə, firma, müəssisə, idarə və digər əmək birləşmələri başa düşülməlidir.

"Təşkilat" anlayışının bütün müxtəlif təriflərindən aşağıdakıları ayırd etmək olar.

1. Təşkilat idarə olunan və ya idarə olunan sistemin strukturunun yaradıldığı və saxlandığı bir proses kimi.

2. Birgə iş prosesində baş verən münasibətlər, hüquqlar, vəzifələr, məqsədlər, rollar, fəaliyyətlərin məcmusu (sistem) kimi təşkilat.

3. Ümumi məqsədləri olan insanlar qrupu kimi təşkilat. Təşkilat sayılmaq üçün əmək formalaşması aşağıdakılara cavab verməlidir məcburi tələblər

1) özlərini bu qrupun bir hissəsi hesab edən ən azı iki nəfərin olması; *""

2) bu qrupun bütün üzvləri tərəfindən ümumi qəbul edilən ən azı bir sosial faydalı məqsədin (yəni arzu olunan son vəziyyət və ya nəticə) olması;

3) hamı üçün mənalı olan bir məqsədə çatmaq üçün qəsdən birlikdə işləyən qrup üzvlərinin olması.

Beləliklə, təşkilatümumi məqsədə nail olmaq üçün fəaliyyətləri şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupudur

məqsədlər və ya məqsədlər.

Təşkilatın əsas funksiyası- uyğunlaşma, böyümə, inkişaf. Funksiyaların dixotom təsnifatı: xarici və daxili funksiyalar.

Daxili funksiyalarəmək haqqı sistemi, güc, təşkilatdakı səlahiyyət, psixoloji iqlim, nizam-intizam, korporativ mədəni dəyərlər, bir sözlə təşkilat mədəniyyəti ilə bağlı özünü təşkil edən prosesdir.

Xarici funksiyalar təşkilatın bazar, texnoloji, informasiya, hüquqi, mədəni mühitdəki fəaliyyətini müəyyən etmək. Təşkilatın sağ qalması iki funksiyanın qarşılıqlı təsirinin nəticəsidir: xarici və daxili.

Təşkilatların funksiyaları(P.Druker).

1. Marketinq.

2. İnnovasiya.

3. İnsan fəaliyyətinin təşkili.

4. Maliyyələşdirmə mənbələrinin təmin edilməsi.

5. Fiziki resurslarla təminat.

6. Sosial məsuliyyəti qoruyun.

7. Gəlir və mənfəətin təmin edilməsi.

Hər hansı bir başlanğıc dövründə kommersiya müəssisəsi Bir qayda olaraq, biznesin sahibi satışla məşğul olur. Və bu tamamilə təbiidir: müəssisəsinin "sağ qalması", formalaşması və inkişafı ilə ən çox maraqlanan odur və buna görə də müştəriləri cəlb etmək funksiyalarını öz üzərinə götürür.
Əgər kommersiya layihəsinin sahibi ilkin müştəri bazasını formalaşdıra bilmirsə, onun şirkətinin gələcək taleyi haqqında danışmağa dəyməz - belə bir şirkətin mövcud olmadığını güman etmək olar. Əgər müştərilər varsa və onların sayı durmadan artırsa, işlərin həcmi də artır. Bu o deməkdir ki, həll edilməli olan bir çox inzibati məsələlər var və bunu zaman-zaman yox, sistemli şəkildə etmək lazımdır. Menecer təkbaşına bütün bu vəzifələrin öhdəsindən gələ bilməz, buna görə də heyətin artırılması tələb olunacaq: sifarişləri qəbul etmək, emal etmək və yerinə yetirmək üçün təkcə işçilərə deyil, həm də yeni müştərilərin cəlb edilməsi funksiyalarını öz üzərinə götürəcək menecerlərə ehtiyac olacaq. Şirkətin qarşısında dayanacaq yeni hədəf satış şöbəsinin yaradılması və təşkili üçün.

Satış departamentinin yaradılması şirkət sahibi üçün ən vacib vəzifədir

Ümumi Səhv bir çox təcrübəsiz iş adamları - satışla məşğul olan şöbə müdirlərinin vəzifələrini geridə qoyurlar. Nəticədə, vəziyyət, bir qayda olaraq, belə inkişaf edir: ən azı, əvvəllər cəlb edilmiş müştərilər şirkətə, necə deyərlər, bir müddət ayaqda qalmağa və hətta qazanc əldə etməyə imkan verir. Yalnız indi, biznesin qurucusunun nəinki yeni müştəriləri cəlb etmək, həm də köhnə müştərilərlə əlaqələri saxlamaq və gücləndirmək üçün kifayət qədər vaxtı yoxdur. Müştəri loyallığı azalır və bir müddət sonra onlar fəaliyyətini dayandırırlar.
Necə deyərlər, müqəddəs yer boş qalmaz: hərəkət etməyə vaxtınız olmayan yerdə rəqiblər peyda olur. Çox vaxt fəal şəkildə genişlənən yerli şirkətlər və ya federal firmaların regional nümayəndəlikləri öz rollarında çıxış edirlər. Təcrübə göstərir ki, onların heyətində tam hüquqlu satış şöbəsinin səmərəli işinin əlaqələndirilməsinə cavabdeh olan təşəbbüskar və iddialı bir şəxs olmalıdır və onun qazancı birbaşa cəlb olunan müştərilərin sayından və onlardan alınan sifarişlərdən asılıdır.


Vəziyyəti qiymətləndirərək, belə bir menecer dəfələrlə sübut edilmiş və həqiqətən təsirli bir sxem tətbiq edir. Başlayanlar üçün, daha enerjili və təşəbbüskar rəqibin hücumu üçün ideal hədəf olan, görüşlər və müştərilərlə üz-üzə əlaqə ilə həddindən artıq maraqlanmayan N şirkəti var. N müştəriyə eyni vaxtda müraciət edin, daha çoxunu təklif edin əlverişli şərait, şəxsi cazibə potensialından istifadə edərək - və vəzifə həll olunur: müştərilərin 30-50% -i sizə köçdü, satış planı aşıldı, bonuslar alındı, perspektivlər gələcək inkişaf aşkar.
Bu zaman N şirkəti ilə nə baş verir?
Müştərilərinin 50%-ni itirməsi o deməkdir ki, dövriyyə sadəcə olaraq aşağı düşmədi - dağıldı və çox güman ki, itkilər qaçılmazdır. Artıq bazarda daha aktiv və uğurlu rəqiblər fəaliyyət göstərdiyi halda itirilmiş müştəri bazasını bərpa etmək demək olar ki, mümkün deyil. Hələ də əsas satıcı olan biznes sahibi xroniki pul çatışmazlığı ilə mübarizəyə uğursuz vaxt və səy sərf edir ki, bu da onun müştərilərin sıralarını yenidən doldurmağa vaxtı olmadığını göstərir. Bədnam Kozma Prutkovun aforizmini xatırlayın: “Siz hədsizliyi qəbul edə bilməzsiniz”. Bu halda bu sözlər baş verənlərin mahiyyətini ən dəqiq şəkildə müəyyənləşdirir. İşlər üst-üstə yığılır, yorğunluq yığılır və sahibkar bir az dincələn, təslim olan kimi bizneslə vidalaşa bilərsiniz.


Nəticə birmənalı deyil: satış departamentinin təşkili, onun əməkdaşlarına müştəriləri tapmaq və cəlb etmək səlahiyyətinin verilməsi və belə bir bölməyə sistemli nəzarət - bunlar görülməli olan tədbirlərdir. CEO, əgər o, həqiqətən də uzaqgörən iş adamıdırsa, öz müəssisəsinin inkişafına yönəlib.
Satış şöbəsinin təşkili: praktikantlardan məsləhət
Satış şöbəsinin işinin təşkili öz qanunlarına uyğun olaraq inkişaf edən və mühüm qaydalara riayət etməyi tələb edən mürəkkəb bir prosesdir. Bəzi iş adamları (əvvəlcə, iddia etdikləri kimi) bir və ya iki işçini işə götürməklə məhdudlaşmağa çalışırlar. Onlar belə mübahisə edirlər: “Görək işlər necə gedir. Edirlərsə, deməli, onların sayı kifayət qədərdir. Yoxsa, başqalarını da götürəcəyik”. Sizi dərhal xəbərdar etmək istəyirik: yarım ölçülər istənilən nəticəni verməyəcək.
Təcrübə göstərir ki, bir bölmədə ştat vahidlərinin minimum sabit sayı beş adi işçi və bir baş menecer (menecer) təşkil edir. Bu, təcrübədə dəfələrlə sübut edilmiş satış şöbəsinin təşkilati strukturudur. Özünü tacir kimi sınamış hər bir şəxs (uğurlu olub-olmamasından asılı olmayaraq) potensial müştəri ilə əlaqə saxlamağın heç də sifariş almağa bərabər olmadığını söyləyəcək: orta hesabla 25 əlaqə üçün 1 bağlanmış əməliyyat var. Bundan əlavə, menecer kimi işə başlayan hər adam uğur qazanmır və nəticədə çoxları ayrılır.
Buna görə təbii skrininq şirkətinizin işinə mane olmaması üçün orta göstəricilərə uyğun gələn və ya daha yaxşı - daha çox sayda işçi götürmək lazımdır. Özünü minimum işçi sayı ilə məhdudlaşdırmağa çalışan şirkət sahibi uçurumun üstündən tullanaraq əvvəlcə məsafənin beşdə birini qət edəcəyini gözləyən “optimist” kimi olur və yalnız bundan sonra...

23 kriteriyaya uyğun olaraq satış şöbəsinin ekspress auditini özünüz aparın və satış artım nöqtələrini müəyyənləşdirin!

Audit keçirin

vasitəsilə düzgün təşkili xüsusi təlim keçmiş mütəxəssislərdən ibarət satış şöbəsi ən qısa müddətdə planlaşdırılan nəticələrə nail ola və şirkətə real gəlir gətirə bilər.
Tipik quruluş satış şöbəsi belədir: iyerarxik pilləkənin aşağı pilləsində şöbə müdirinə tabe olan 5 (və ya daha çox) sıravi rəhbər tutur. Sonuncu, öz növbəsində, yalnız icraçı və baş direktorlara hesabat verən müəssisənin kommersiya direktoruna hesabat verir. İki şöbə müdirinin - kommersiya direktoru və şöbə müdirinin olması planlaşdırma, nəzarət və digər inzibati funksiyaları mümkün qədər səmərəli şəkildə təmin etməyə imkan verir. Bundan əlavə, belə bir struktur bir-birini əvəz etmək potensialından istifadə edir: rəislərdən hər hansı biri yoxdursa, şöbə "başı kəsilmiş" olaraq qalmır.


Siz daha da irəli gedə və kommersiya müəssisəsinin ən mühüm bölməsinin tipik strukturunu təkmilləşdirə bilərsiniz: heyətə daha bir işçi əlavə edin - inzibatçı. Bir qayda olaraq, bu, inzibati işə meylli, sənədlərlə gündəlik işləri yerinə yetirməyi bacaran gənc və ya orta yaşlı bir qadındır. Prinsipcə, bu, geniş vəzifələri olan bir katibdir: hamısının hazırlanması və icrası tələb olunan sənədlər bütün menecerlər üçün (tipik kommersiya təklifləri, müqavilələr, hesab-fakturalar, qaimə-fakturalar, yerinə yetirilən işlərin aktları və s.); elektron müştəri məlumat bazasına vaxtında dəyişiklik və əlavələrin daxil edilməsi və s.
İdarəçi dəyərli işçidirmi? Ciddi?
Bəli, ciddi və bunun üçün bir sıra yaxşı səbəblər var!
Birincisi, bu, menecerlərin müştərilərlə bilavasitə işləmək üçün vaxtını azad edir və eyni zamanda onları əsaslı bəhanə ilə öz bilavasitə məsuliyyətlərindən yayınmaq imkanından məhrum edir.
İkincisi, bu, şirkəti səhv tərtib edilmiş və ya savadsız tərtib edilmiş sənədlər, itirilmiş və ya zədələnmiş məlumat bazaları ilə bağlı problemlərdən xilas edir.
Sifariş, inzibatçı varsa, satış şöbəsinin işinə əlavə olunan əsas şeydir.


Uyğun administrator tapmaq satış meneceri tapmaqdan qat-qat asandır. Belə bir işçinin maaşı iş adamlarından qat-qat azdır. Beləliklə, qənaətin başqa bir maddəsi: yüksək maaş alan ixtisaslı menecerlər üçün sənədləşmə işlərindən azad edilən vaxt daha səmərəli xərclənir. Məlum olub ki, inzibatçının saxlanması xərcləri əlavə müqavilələrlə kompensasiya ediləndən çoxdur.
İnzibatçı hətta iki və ya üç menecer və bir müdirdən ibarət satış şöbəsinin minimal işçi heyəti ilə də faydalı ola bilər. Bu bölmənin olması ən faydalıdır böyük şirkətlər, on nəfərə qədər və ya daha çox menecerin işlədiyi yerdə iki və ya üç şöbə müdiri də var.
İnzibatçı tərəfindən əlavə edilən satış şöbəsinin tipik strukturu, cüzi bir fərqlə, demək olar ki, yuxarıdakı ilə eyni görünəcəkdir: həm menecerlər, həm də inzibatçılar şöbə müdirinə tabedirlər.
© Konstantin Bakşt, "Baksht Consulting Group"un baş direktoru.

Satış şöbəsinin qurulması texnologiyasını tez mənimsəməyin və həyata keçirməyin ən yaxşı yolu K.Bakştın "Satış Sistemi" satış idarəçiliyi təliminə baş çəkməkdir.