Təşkilati struktur nümunəsinin xətt diaqramı. Təşkilati strukturların növləri

Ən sadə təşkilati struktur xəttidir (şək. 8.1). Onun əsas prinsipləri bunlardır: bütün idarəetmə funksiyaları müəssisənin rəhbəri ilə cəmlənir, 5-10 nəfərlik idarəetmə diapazonu ilə (vəziyyətdən asılı olaraq) kadrların birbaşa rəhbərə tabe olması, iyerarxiya və komanda birliyi, xəttin universallığı menecer.

Şəkil 1. Müəssisə idarəetməsinin xətti təşkilati strukturu

Üstünlüklər xətti quruluş nəzarət edir:

funksiyaların və bölmələrin qarşılıqlı münasibətlərinin aydın sistemi;

aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;

aydın məsuliyyət;

· yuxarıların birbaşa göstərişlərinə icra bölmələrinin sürətli reaksiyası.

ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;

Qərarların qəbulunda səmərəlilik;

sadəlik təşkilati formalar və münasibətlərin aydınlığı;

Minimum istehsal xərcləri və məhsulların minimum maya dəyəri;

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

Problemlərlə əlaqəli əlaqələrin olmaması strateji planlaşdırma; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində strateji problemlər üzərində əməliyyat problemləri ("çarpışma") üstünlük təşkil edir;

bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;

Dəyişən vəziyyətlərə çeviklik və uyğunlaşmanın olmaması;

Şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;

Şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;

· məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda “idarəetmə mərtəbələri”;

menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi üst səviyyə;

· təşkilatın nəticələrinin yüksək səviyyəli menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Beləliklə, qeyd olunan çatışmazlıqlar idarəetmənin konkret xətti təşkilati strukturu müstəvisində deyil, müəssisənin əməyinin təşkili müstəvisində yerləşir və bürokratik elementlərin bir qismini iqtisadi elementlərlə əvəz etməklə aradan qaldırıla bilər.

Nəticə: geniş şəkildə istifadə edilə bilər müasir şərait, lakin bütövlükdə müəssisənin işinin təşkilinin müasir üsullarından istifadəni tələb edir.

Xətti idarəetmə strukturu sadə və başa düşüləndir. Onun bütün iştirakçılarının aydın şəkildə müəyyən edilmiş hüquq və vəzifələri qərarların operativ qəbul edilməsinə şərait yaradır.

Müəssisə böyüdükcə, texnologiya mürəkkəbləşdikcə, istehsal olunan məhsulların çeşidi genişləndikcə müəssisənin strukturunda ümumi və funksional vəzifələri həll edən əlavə funksional bölmələrin yaradılması zəruri olur.

Xətti idarəetmə strukturu sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur. Hər bir istehsal və ya idarəetmə bölməsinə bütün idarəetmə funksiyalarını və qərar qəbuletmə səlahiyyətlərini əlində cəmləşdirən bir menecer rəhbərlik edir. Komandanlığın birliyi prinsipi aydın ifadə olunur; yüksək dərəcə idarəetmədə mərkəzləşmə; səlahiyyətlər funksional mütəxəssislərəhəmiyyətsizdir, məsləhət xarakteri daşıyır.

Funksional quruluş. Funksional strukturla (Şəkil 8.2) funksional bölmələrin rəhbərləri müəyyən fəaliyyət sahəsində ixtisaslaşır və müvafiq funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdehdirlər, öz səlahiyyətlərinə aid məsələlər üzrə istehsalat bölmələrinə birbaşa əmrlər verirlər. Funksional strukturun əsas üstünlükləri mütəxəssislərin istehsala bilavasitə təsiri, idarəetmənin yüksək səviyyədə ixtisaslaşması, dərindən işlənib hazırlanması və qəbul edilən qərarların əsaslandırılmasıdır.

düyü. 8.2. Funksional quruluşun diaqramı. Dairələr ifaçıları göstərir

Əsas çatışmazlıq mürəkkəblik və səmərəsizlikdir (bir çox bölmələr və nəticədə nəzarət kanalları).

Təcrübə göstərir ki, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, stabil fəaliyyət göstərən müəssisələrdə funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. xarici şərtlər və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edirlər. Bu növə misal olaraq metallurgiya, rezin sənayesində, xammal istehsal edən sənaye sahələrində fəaliyyət göstərən müəssisələri göstərmək olar.

Bu sistemin iki çeşidi var: istehsalın ən mühüm funksiyaları üçün sexin rəhbəri altında funksional bölmələrin yaradılması ilə xarakterizə olunan sex idarəetmə strukturu və dükansız idarəetmə strukturu. kiçik müəssisələr və emalatxanalara deyil, bölmələrə bölünməsi ilə xarakterizə olunur.

Bu strukturun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, xətti strukturun diqqət mərkəzində saxlanılmaqla, ayrı-ayrı funksiyaların icrasını ixtisaslaşdırmağa və bununla da bütövlükdə idarəetmənin səriştəsini artırmağa imkan verir.

1. Müsbət cəhətləri:

• ən yüksək idarəetmə səviyyəsindən yükün böyük hissəsinin çıxarılması;
• struktur bloklar səviyyəsində qeyri-rəsmi əlaqələrin inkişafının stimullaşdırılması;
• generalistlərə ehtiyacın azaldılması;
• əvvəlki plus nəticəsində - məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
• qərargahın alt strukturlarının yaradılması mümkün olur.

• müəssisə daxilində kommunikasiyaların əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşməsi;
• çoxlu sayda yeni informasiya kanallarının yaranması;
• uğursuzluqlara görə məsuliyyətin digər şöbələrin işçilərinə verilməsi imkanının yaranması;
• təşkilatın fəaliyyətini əlaqələndirməkdə çətinlik;
• həddindən artıq mərkəzləşmə meyli.

Bölmə quruluşu. Hazırda sənayeləşmiş ölkələrdə xətti-funksional strukturdan (bu təşkilatın klassik növü yalnız ənənəvi biznes sahələrində fəaliyyət göstərən kiçik və orta müəssisələrdə qorunub saxlanmışdır) uzaqlaşma müşahidə olunur.

İri şirkətlər arasında təşkilati strukturun bölmə tipi üstünlük təşkil edir (şək. 8.3). Mütəxəssislərin fikrincə, 500 ən böyük şirkətin 95%-i bölmə idarəetmə strukturuna malikdir. Amerika şirkətləri. Bu tip təşkilati struktura keçidi şərtləndirən amillərə aşağıdakılar daxildir: diversifikasiyanın artırılması sahibkarlıq fəaliyyəti, idarəetmənin ixtisaslaşması, beynəlxalq əmək bölgüsü, orta səviyyəli menecerlərin şüurunun, özünə hörmətinin və gözləntilərinin artması və s.

düyü. 8.3. Bölmə strukturunun diaqramı

Bölmə təşkilati strukturu idarəetmə funksiyalarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur: istehsal bölmələri əsas idarəetmə funksiyalarını (mühasibat uçotu, planlaşdırma, Maliyyə menecmenti, marketinq və s.). Bu, istehsal bölmələrinə öz məhsullarının inkişafı, istehsalı və satışı ilə bağlı müstəqil vəzifələri həll etməyə imkan verir. Eyni zamanda, müəssisənin yuxarı rəhbərliyi diqqətini strateji problemlərin qoyulması və həllinə yönəldə bilər.

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsullar və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; yönümlüdür müəyyən qruplar istehlakçılar - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilərdə - regional ixtisaslaşma.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

Bu, ümumi sayı yüz minlərlə və ərazi baxımından çoxşaxəli müəssisələrin idarə edilməsini təmin edir. uzaq bölmələr;

· xətti və xətti - işçi heyəti ilə müqayisədə müəssisənin mühitindəki dəyişikliklərə daha çox çeviklik və daha sürətli reaksiya verir;

· şöbələrin müstəqilliyinin sərhədlərinin genişlənməsi ilə onlar “mənfəət mərkəzlərinə çevrilir, istehsalın səmərəliliyi və keyfiyyətinin yüksəldilməsi istiqamətində fəal işləyirlər;

İstehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

idarəetmə vertikalının çoxlu sayda "mərtəbələri"; fəhlələr və bölmənin istehsalat rəhbəri arasında - 3 və daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə müəssisə rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;

şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;

Əsas əlaqələr şaquli, buna görə də ümumi olaraq qalır iyerarxik strukturlarçatışmazlıqlar - bürobozluq, menecerlərin sıxlığı, şöbələrlə bağlı məsələlərin həllində zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;

müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə - çox yüksək texniki xidmət xərcləri idarəetmə strukturu;

· Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə birlikdə xətti və ya xətti-qərargah strukturu qorunur.

Nəticə: bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını təcəssüm etdirmək mümkündür.

Matris (proqram - hədəf) idarəetmə strukturu

Belə struktur icraçıların ikili tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə rəhbərinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihəyə. və ya idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan hədəf proqram meneceri. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi saxlanılır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün - məqsədyönlü proqramlar formalaşır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər.

Matris strukturunun üstünlükləri:

layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;

· daha effektiv gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq imkanı;

təşkilatın kadrlarından, işçilərin xüsusi bilik və səriştəsindən daha çevik və səmərəli istifadə;

· layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbul etmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;

Layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;

· hər hansı bir iş təşkilati şəkildə rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya məqsədli proqramla bağlı bütün məsələlərin konsentrasiyası mərkəzi kimi xidmət edən prosesin "sahibi";

· üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi yaradıldığından layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

Bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsində çətinlik (ikili tabeçiliyin nəticəsi);

· şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;

· qrup halında işləyən işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların hazırlığına ehtiyac;

· şöbə və layihə və ya proqram rəhbərləri arasında tez-tez konflikt vəziyyətləri;

Layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz bölmələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional bölmələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: matris strukturunun tətbiqi kifayət qədər yüksək səviyyəli təşkilatlarda yaxşı effekt verir korporativ mədəniyyət və işçilərin ixtisasları, əks halda idarəetmə qeyri-mütəşəkkil ola bilər (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Xətti - qərargahın təşkilati strukturu.

İşçilərin sayının daha da artması ilə müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin keyfiyyətcə struktur yenidən qurulması artıq zəruridir - rəhbərin qərargahının (ən sadə halda köməkçi) yaradılması. daha çox effektiv idarəetmə müəssisə (xətti-ştat təşkilati strukturu). Prinsipcə, iyerarxiyanın bir səviyyəsində də mümkündür.

Xətti-ştatlı təşkilati strukturda qərargah yalnız rəhbərlə işləyir, bölmələrlə işləmir. Müəssisənin genişlənməsi, funksiyalarının genişlənməsi, rəhbərin qərargahla birgə həll etdiyi məsələlərin artması ilə yenidən rəhbərin həddən artıq yüklənməsi başlayır. Rəhbərlə qərargah arasında üfüqi əlaqə müəssisənin darboğazına çevrilir, müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi aşağı düşməyə başlayır.

Xətti işçi strukturunun üstünlükləri:

· strateji məsələlərin xətti, öyrənilməsi ilə müqayisədə daha dərin;

top menecerlərin bəzi boşaldılması;

kənar məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı;

· Kadr vahidlərinin funksional rəhbərliyi ilə səlahiyyətləndirilməsində belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətti kadr quruluşunun çatışmazlıqları:

· qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmədiyi üçün məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi;

idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;

· xətti quruluşa bənzər, qismən - zəifləmiş formada.

Nəticə: xətti - ştat strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı aralıq addım ola bilər. Struktur, məhdud dərəcədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.

Çıxış yolu təkcə başla deyil, birbaşa bütün struktur bölmələrlə işləyəcək funksional bölmələrin yaradılmasıdır, ona görə də xətti-funksional təşkilati struktura keçirik.

Xətti - funksional struktur .

Xətti-ştatlı təşkilati strukturu olan bir müəssisənin ölçüsünün artması ilə həll edilməli olan problemlərin sayı artır, qərargah böyüyür və Menecerin iş yükü yenidən həddindən artıq olur.

Çıxış yolu funksional bölmələrin yaradılmasıdır. Yaranan məsələlərə Rəhbər səviyyəsində deyil, struktur bölmələr səviyyəsində baxılır. Harada struktur bölmələri onlar funksional məsələlərlə birlikdə ilk növbədə Rəhbərə müraciət etmədən yaranan məsələləri nəzərdən keçirir və qərar layihələri hazırlayırlar. O, eyni zamanda, suallar deyil, yalnız cavablar alır - hazırlanmış qərar layihələri.

Xətt rəhbərləri (direktorlar, filial və emalatxana müdirləri) ilə yanaşı, funksional şöbələrin (planlaşdırma, texniki, maliyyə şöbələri, mühasibat uçotu), xətt rəhbərləri tərəfindən imzalandıqdan sonra rəsmi sənədlərə çevrilən plan layihələrinin, hesabatların hazırlanması.

Bu strukturda funksional bölmələrin göstəriciləri məsləhət xarakteri daşıyır. Onlar xətt bölmələri ilə birlikdə yalnız qərar layihələri hazırlayırlar. Nəhayət, son qərarı müəssisə rəhbəri verir, lakin bu qərarların bütün müntəzəm hazırlanması artıq onsuz, aşağı struktur səviyyələrində həyata keçirilir.
Xətti və xətti-ştatlı təşkilati strukturlarla müqayisədə qaimə məsrəfləri hələ də artır, lakin müəssisənin iqtisadi səmərəliliyinin yüksəldilməsi qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin daha da yüksəldilməsi və onların qəbulu vaxtının azaldılması hesabına əldə edilir.

Funksional xidmətlər həm layihə əsasında, həm də yeni təşkilati strukturlar əldə edilməklə başqa əsaslarla təşkil edilə bilər. Yaxşı, struktur yalnız iki ölçülü deyil, həm də çoxölçülü ola bilər.
Bununla birlikdə, müəssisənin ölçüsünün daha da artması ilə menecerlər və funksional bölmələr artan iş həcminin öhdəsindən gələ bilməyəcək, qərar layihələrinin artan axını ilə müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi azalacaq və idarəetmə sisteminə keçid. funksional və ya daha geniş mənada matris təşkilati strukturlar tələb olunacaq.

Xətti-funksional təşkilati strukturun əsas əhatə dairəsini kiçik və orta ümumi müəssisələr təşkil edir

Məhsulun təşkilati strukturu.

Bölmələrin məhsul prinsipinə əsasən təşkili (şək. 11.4) bölmə strukturunun ilk formalarından biridir və hazırda ən çox ən böyük istehsalçılar diversifikasiya olunmuş məhsulları olan istehlak məhsulları təşkilatın məhsul strukturundan istifadə edir.

Bölmə - məhsul idarəetmə strukturundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün şöbələr yaradılır. İstənilən məhsulun (xidmətin) istehsalının və marketinqinin idarə edilməsi bu məhsul növünə cavabdeh olan bir şəxsə verilir. Yardımçı xidmətlərin rəhbərləri ona hesabat verirlər.

Məhsulun (əmtəənin) təşkilati strukturu menecerin məhsulun (qrup, əmtəə ailəsi) üzərindəki bütün işləri koordinasiya və nəzarət etmək qabiliyyətinə malik olması, onun bazar imkanlarını yaxşı bilməsi ilə xarakterizə olunur. Dezavantajlar: səlahiyyətlərin qeyri-müəyyən bölünməsi ilə münaqişələrin yüksək ehtimalı, məhsulun funksional menecerlər tərəfindən həyata keçirilməsi.

Məhsul strukturu rəqabətə, texnologiyanın təkmilləşdirilməsinə və ya müştəri məmnuniyyətinə əsaslanan yeni məhsulların inkişafı ilə məşğul olmağı asanlaşdırır.

Layihə idarəetmə strukturu

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi onun məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər daxil olur yeni layihə və ya işdən çıxın (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Formada, layihə idarəetmə strukturu uyğun ola bilər briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə strukturu (şək. 3) onun təşkilində matrislə tamamilə ziddiyyət təşkil edir. Burada layihə qrupları layihə müddətində yaradılan və layihə menecerləri tərəfindən idarə olunan öz müvəqqəti bölmələrini təşkil edirlər. Belə bir təşkilatla funksional bölmələr layihələrə münasibətdə xidmət funksiyasını yerinə yetirir, yəni onlara texniki dəstək və ya mühasibat xidmətləri kimi xidmətlər təqdim edir. Funksional şöbələr həm də layihələr arasında dinamik şəkildə yenidən bölüşdürülmüş resurslar (məsələn, mütəxəssislər) hovuzu rolunu oynayır. IN layihə strukturu komanda üzvləri yalnız layihənin məqsədlərinə çatmağa diqqət yetirir və yalnız onun rəhbərinə hesabat verirlər.

Belə bir təşkilatla layihə əslində şirkətin bir filialıdır, halbuki işçinin layihə çərçivəsində fəaliyyət göstərdiyi “qanunlar” tamamilə layihə rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edilir. Belə bir struktur, bir qayda olaraq, iki ildən çox davam edən şirkət üçün böyük, əhəmiyyətli layihələrdə təsirli olur.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

· yüksək elastiklik;

· İerarxik strukturlarla müqayisədə idarəedici kadrların sayının azaldılması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

çox yüksək ixtisas tələbləri, yalnız bütün mərhələləri idarə etməli olan layihə menecerinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri həyat dövrü layihə, həm də layihənin şirkətin layihə şəbəkəsindəki yerini nəzərə almaq;

layihələr arasında resursların bölünməsi;

şirkətdə çoxlu sayda layihələrin qarşılıqlı əlaqəsinin mürəkkəbliyi;

bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: az sayda paralel layihələri olan müəssisələrdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən üstündür. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Biznes Vahidinin İdarə Edilməsi (BUM)

Matris təşkilati strukturu və bölmə təşkilati strukturunun simbiozu, xətti struktur bölmələrinin yüksək muxtariyyəti ilə xarakterizə olunan (onların dizaynına qədər) şəbəkə təşkilati quruluşudur. hüquqi şəxslər) müəyyən sahələrdə ciddi funksional tənzimləmə ilə.

Şəbəkə təşkilati strukturuna misal olaraq Biznes Bölmələrinin İdarə Edilməsi (BUM) texnologiyası və maliyyə idarəetmə strukturudur. Bu, tam daxili məsrəf uçotunun - şirkətdaxili alqı-satqının tətbiqinə əsaslanır aralıq nəticələrəmək və müəssisədə daxili və xarici rəqabətin formalaşması.

Şəkil 6. Təşkilati və maliyyə idarəetmə strukturu Business Unit Management (BUM) (biznes bölmələrindən istifadə etməklə idarəetmə).

Bu rəqəmdəki başdan (və ya mümkün funksional vahidlərdən) nöqtəli xətlər direktivlər deyil, "oyun qaydaları" - uzunmüddətli müddəalar və qaydalardır. Üfüqi nöqtəli xətlər - struktur bölmələr (daxili bazar) və bölmələr ilə xarici bazar arasında müqavilə münasibətləri.

Hər bir struktur bölmə (təsərrüfat bölməsi) tam məsrəf uçotunda olan müstəqil struktur bölməsidir. Hər bir biznes bölməsinin müəyyən bir fəaliyyət sahəsi və bəzi "oyun qaydaları" var, lakin əks halda müstəqildir. O, digər təsərrüfat bölmələrinin məhsulunu alır və öz işinin məhsulunu başqalarına satır, nəinki müəssisənin daxili “bazarında”. Xarici bazarın şərtləri onun üçün daha əlverişli olarsa, o, digər biznes bölmələrinin xidmətlərindən imtina edib xarici bazarda işləyə bilər.
Bu struktur bütün biznes bölmələrini xarici bazarda daimi gözlə işləməyə məcbur edir. Qiymətlərini şişirdən kimi dərhal daxili sifarişsiz qala bilər, müflis ola bilər, dağıla bilər. Biznes bölməsinin maliyyə nəticəsi üçün motivasiya çox güclüdür. Amma bu motivasiya əsasən bir anlıq nəticə üçündür, hətta bu qərəzi necə düzəltməyin yollarını (“oyun qaydaları”nda) axtarmaq lazımdır.
Biznes bölmələrinin güclü maliyyə motivasiyası öz növbəsində müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini artırır. Lakin müəssisənin idarəolunması praktiki olaraq itir - biznes bölmələri müstəqildir. Müəssisə əslində öz missiyası, strategiyası, strateji nəticələr əldə etmək planları ilə vahid şirkət kimi fəaliyyətini dayandırır. Bu suallar biznes bölmələrini az maraqlandırır.
Rusiyada bu təşkilati idarəetmə strukturu bəzi iri müəssisələr və banklar tərəfindən istifadə edilmişdir keçid dövrü sosializmdən kapitalizmə keçdi, lakin sonra demək olar ki, bütün müəssisələr ondan imtina etdilər. Bu, müəssisənin missiyasına, baxışına və strateji məqsədlərinə yönəlmiş müasir idarəetmə fəlsəfəsinə uyğun gəlmir.

İnnovasiya-istehsalın idarə edilməsi strukturu.

İnnovativ - istehsalın idarə edilməsi strukturu - aşağıdakıların ayrılmasını təmin edən idarəetmə strukturu:

- innovativ funksiyaları yerinə yetirən bölmələrin idarə edilməsi: strateji planlaşdırma, inkişaf və təlim yeni məhsullar;

- hər gün operativ idarəetmə mənimsənilmiş məhsulların yaxşı qurulmuş istehsalı və marketinqi.

İnnovativ istehsal müəssisələri (İPP) elmi təşkilatlardan, istehsal müəssisələrindən, xammal, material və komponentlər təchizatçılarından, istehlakçılardan ibarət vahid təşkilati-iqtisadi strukturlar kimi başa düşülür. hazır məhsullar, o cümlədən elm tutumlu, yüksək texnologiyalı məhsulların hazırlanması, istehsalı və satışı məqsədilə yaradılmış nəqliyyat və anbar sistemləri daxildir.

İnnovasiya-istehsal kompleksi təşkilati və maliyyə cəhətdən bir-biri ilə əlaqəli komplekslərdir innovativ təşkilatlar və istehsal müəssisələri, habelə innovasiya və innovasiya məqsədlərinə nail olmaq üçün elmi, texniki, texnoloji, istehsal, maliyyə, informasiya resurslarını birləşdirən vahid iqtisadi sistem olan innovasiya fəaliyyətinin infrastrukturunun subyektləri. istehsal fəaliyyəti və birgə üçün effektiv inkişaf bazarın innovasiyaya olan tələbatının ödənilməsi əsasında.

İnnovasiya-istehsal kompleksləri müəyyən bir ərazidə cəmləşir, bir qayda olaraq, regional innovasiya sistemi və ya bir neçə inzibati-ərazi vahidi çərçivəsində fəaliyyət göstərirlər. İnnovasiya-istehsal-kompleksinin tərifinin hər bir tərəfini ətraflı səciyyələndirmək tələb olunur.

Aspekt 1.“İnnovasiya-istehsal” adı kompleksin innovativ və istehsal xüsusiyyətlərinin birləşməsini nəzərdə tutur. Bu, onların ekvivalentliyi, bir-birindən sıx asılılığı, innovasiyaların inkişafı və istehsalı prosesinə uyğunluğu ilə bağlıdır.

Aspekt 2. Kompleksin ayrılmaz xüsusiyyəti kimi münasibətlər iki növə bölünür - təşkilati və maliyyə. Onlar innovasiya-istehsal kompleksinin iştirakçılarını əlaqələndirməyə, onların səlahiyyətlərini, vəzifələrini, fəaliyyətlərinin xarakterini, yerinə yetirilən funksiyalarını müəyyən etməyə imkan verir.

Təşkilati əlaqələr birbaşa və vasitəsilə müəyyən edilir rəy innovasiya-istehsal kompleksinin idarəetmə sistemlərini, onun strukturunu, iştirakçılarının təşkilati-hüquqi formalarını, təşkilati prosesləri. Maliyyə münasibətləri qarşılıqlı maliyyə maraqları, maliyyə axınları, maliyyə nəticələri və onların paylanması mexanizmi. Bu əlaqələrdən əlavə, innovasiya-istehsal kompleksinin iştirakçıları bir sıra başqa əlaqələrə malikdirlər - informasiya, marketinq, resurs və s.

Aspekt 3.İnnovasiya-istehsal kompleksinin tərkibi onun iştirakçıları tərəfindən müəyyən edilir.

İnnovasiya və istehsal kompleksinin iştirakçıları:

1) İnnovativ təşkilatlar əsas məqsədi bazar tələbatını ödəmək və mənfəət əldə etmək üçün innovasiyaları inkişaf etdirmək və həyata keçirmək olan təşkilat və müəssisələrdir.

2) İstehsal zavodları innovativ fəaliyyətə rəhbərlik etmək və ya innovasiya prosesinin həyata keçirilməsində iştirak etmək.

3) İnnovasiya infrastrukturunun subyektləri təşkilatların və yardımçı strukturların məcmusudur innovasiya fəaliyyəti innovasiya prosesləri üçün hüquqi, maddi, maliyyə, təşkilati, metodiki, informasiya, tədris və məsləhət xidmətləri əsasında. Bu qurumlar həmişə innovasiyaların yaradılmasında birbaşa iştirak etmirlər, yardımçı təşkilatlardır.

Aspekt 4. Birlik iqtisadi sistem Bu, özünü onda göstərir ki, innovasiya-istehsal kompleksi sistemli xüsusiyyətlərə malikdir və onun alt sistemlərinin - müəssisələrin, innovativ təşkilatların və innovativ fəaliyyətin dəstəklənməsi subyektlərinin innovasiya və istehsal fəaliyyətinin idarə edilməsi üçün vahid iqtisadi sistem kimi nəzərdən keçirilə bilər.

Aspekt 5. Kompleksin inteqrasiya xarakteri bir neçə sahibkarlıq subyektini birləşdirdiyi üçün onun mahiyyəti ilə müəyyən edilir. Tərifinə görə, inteqrasiya [latdan. inteqrasiya - bərpa, tam ədəddən doldurma - bütöv] - bu, hər hansı hissələrin bütövlükdə birləşməsidir.

Aspekt 6.İnnovasiya-istehsal kompleksinin resursları bir-biri ilə kombinasiyada nəzərə alınmalıdır.

Aspekt 7.İnnovasiya və istehsal fəaliyyətinin məqsədləri ayrı-ayrılıqda müəyyən edilmiş innovasiya məqsədləri kimi deyil, bir-biri ilə əlaqədə nəzərdən keçirilir istehsal məqsədləri. Bu, kompleksin bütün fəaliyyət növlərinin vəhdətinə nail olmaq, onun strategiyasını, fəaliyyət və inkişaf istiqamətlərini müəyyən etmək, məqsədlərin aydın iyerarxiyasını vurğulamaq üçün vacibdir.

İnnovasiya-istehsal kompleksinin mahiyyəti innovasiya və istehsal fəaliyyətinin bir çox elementlərinin, onların innovativ layihələrin və proqramların hazırlanması üçün mikro və makromühitin məkan-zaman kombinasiyası və məcmu innovasiyaya nail olmaq üçün istehsalatda həyata keçirilməsidir. və istehsal effekti və iqtisadi fəaliyyətdə keyfiyyət dəyişikliyi.

İnnovasiya və istehsal kompleksini xarakterizə etmək üçün müəllif onun məzmununu təsvir etmək üçün bir sıra yanaşmaları müəyyənləşdirir:

1) bu, bir-biri ilə əlaqəli alt sistemlərin, innovativ istehsal xarakterli komponentlərin və elementlərin məcmusudur və alt sistemlərin hər biri həm istehsal, həm də innovativ xüsusiyyətlərə malikdir;

2) bu, kompleksin iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələrində nəzərdən keçirilə bilən subyekt və nəzarət obyektinin qarşılıqlı əlaqəsidir;

3) digər komponentlərlə qarşılıqlı əlaqədə olan və ümumi məqsədinə tabe olan daha mürəkkəb iqtisadi sistemin bir hissəsidir; eyni zamanda innovasiya-istehsal kompleksinin alt sistemlərinin hər biri daha aşağı səviyyəli mürəkkəb sistem kimi üzə çıxır;

4) planlaşdırılan nəticələrə nail olmaq üçün mövcud resurslardan və şəraitdən istifadə edən innovasiya və istehsal fəaliyyətinin bir-biri ilə əlaqəli biznes proseslərinin məcmusudur;

5) bu, innovativ ideyaların işlənib hazırlanmasından innovasiyaların genişləndirilmiş istehsalına qədər informasiya, metodologiya, resurslar, normativ materiallarla təmin edilən vahid innovasiya və istehsal dövrüdür;

6) innovasiya və istehsal fəaliyyətinin bir çox elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsi üçün davamlı, aydın və məqsədyönlü işləyən və yaranan risklərin qarşısını alan çevik mexanizmdir;

7) əqli mülkiyyətə əsaslanan iqtisadi sistemin inkişaf mənbəyidir, innovativ və istehsal potensialı, insan kapitalı, istehsal resursları.

Səmərəli fəaliyyət göstərən innovasiya-istehsalat kompleksinin mahiyyəti onun istehsal və innovasiya elementlərini birləşdirmək, onların fəaliyyətini əlaqələndirmək, innovasiya infrastrukturunu saxlamaq və innovasiya və istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyinin davamlı olaraq artırılması yollarını müəyyən etməkdir. Bunun üçün təhlil etmək, qiymətləndirmək lazımdır ən müasir mürəkkəbləşdirmək, müsbət və mənfi cəhətləri müəyyən etmək, inkişaf etdirmək perspektivli istiqamətlər onun inkişafı.

Müasir tiplərə təşkilati strukturlar daxildir: üfüqi, çoxölçülü, şəbəkə, qabıq, virtual, fraktal strukturlar. Tikinti xüsusiyyətlərinə görə, bir halqa quruluşu, bir "təkər", bir ulduz, çox əlaqəli, hüceyrəli, qarışıq strukturları da ayırmaq olar.

Gələcəyin şirkətləri.

Şəbəkə təşkilatları. Şəbəkə təşkilati strukturları

keçid müasir üsullar idarəetmə şəbəkə şirkətləri, şəbəkə təşkilati strukturları ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Qarşıda şəbəkə şirkətləri və yeni idarəetmə prinsiplərini qəbul edən şirkətlər şəbəkələri dövrüdür.

Yeni əsrin əvvəllərində şirkətlərin təşkili üçün şəbəkə prinsiplərindən istifadə Qərb ölkələrində idarəetmədə aparıcı istiqamətə çevrilir. Bu, aşağıdakılarla bağlıdır:

Daimi dəyişiklik xarici mühit və şirkətlərin bu dəyişikliklərə uyğunlaşması ehtiyacı;

İstehsalın daimi mürəkkəbliyi və kommersiya fəaliyyətişirkətlər;

Zaman amilinin əhəmiyyətinin artırılması (hərəkətlərin səmərəliliyinin artırılması istehsal və idarəetmə üsullarına yeni yanaşma tələb edir);

Şirkətin məkanının genişləndirilməsi (əgər o, sağ qalmaq istəyirsə, bazarını çox sürətlə milli, sonra isə qlobal miqyasda genişləndirməlidir);

Mürəkkəb problemlərin həllində ümumi qəbul edilmiş əməkdaşlıq formalarının aşağı səmərəliliyi iqtisadi fəaliyyət;

Muxtar əmək formalarına can atmaq;

İnformasiya və kommunikasiyanın təşkilatlararası sistemlərinin mövcudluğu.

Yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi, bəşəriyyət öz inkişafının yeni mərhələsinə – “informasiya cəmiyyəti quruculuğu mərhələsinə” qədəm qoyub. İnformasiya cəmiyyəti xarakterizə etmək olar aşağıdakı xüsusiyyətlər yaratmaq zəruri şərtlərşəbəkə və virtual şirkətlərin yaranması üçün:

İstənilən şəxs və ya bir qrup şəxs vasitəsilə istənilən yerdə və istənilən vaxt sərbəst daxil ola bilər avtomatlaşdırılmış sistemlər ehtiyac duyduqları hər hansı məlumata keçidlər;

İstənilən şəxs və ya bir qrup şəxs üzləşdiyi problemləri həll etmək üçün müasir informasiya texnologiyalarından istifadə edə bilər;

İstənilən şəxs, bir qrup şəxs və ya bütövlükdə cəmiyyət tələb olunan informasiyanın istehsalı və təkrar istehsalı üçün zəruri texniki vasitələrə, infrastruktura və sosial bazaya malikdir.

Şəbəkə sistemləri şirkətlərin daxili və xarici mühitinin elementləri arasında əlaqələri əks etdirir.

termini " şəbəkələşmə ” tərəfdaşların ehtiyac və gözləntilərinə və biznes şəraitinə uyğun olaraq məqsədlərə nail olmaq üçün qovşaqları və əlaqələri ilə şəbəkənin formalaşdırılması metodu deməkdir.

Şəbəkə modeli sadəcə olaraq dünyanı dəyişdirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, potensial resurslar arasında, şirkətlər və şirkətlər qrupları arasında təşkilatdaxili əməkdaşlıq modeli kimi eyni dərəcədə tətbiq olunur.

Yaradarkən şəbəkə şirkətləri İstehsal proqramlarının daha çevik həyata keçirilməsi üçün müəssisə iqtisadi, bəzən isə müstəqil proqramlara bölünür. hüquqi münasibət mərkəzlər (biznes bölmələri, filiallar, istehsal seqmentləri, mənfəət mərkəzləri). Federal strukturlar mərkəzləşdirilmiş strukturları əvəz edir.

Şirkətlərdən şəbəkələr iki təşkilati modellə təmsil oluna bilər:

Böyük bir şirkət ətrafında formalaşan şəbəkə . Bu zaman şəbəkənin özəyini təşkil edən böyük şirkət öz ətrafına daha kiçik firmaları toplayır, onlara müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməyi tapşırır. Böyük şirkətəsas müştəri olmaqla biznes əməliyyatlarında dominant mövqe tutur və şəbəkə iyerarxiyaya çevrilir. Kiçik şirkətlər tez bir zamanda daha güclü tərəfdaşdan asılı olurlar.

Oxşar ölçülü şirkətlər şəbəkəsi. Şəbəkə şirkətlərinin əksəriyyəti hüquqi cəhətdən müstəqildirlər, lakin iqtisadi cəhətdən bir-birlərinin sabitliyini dəstəkləyirlər ki, bu da hər kəs üçün çox vacibdir.

Ayrı-ayrı növlərŞəbəkə fəaliyyətləri ixtisaslaşan digər şirkətlərə ötürülə bilər, məsələn marketinq araşdırması, xammal və materiallarla təminat, maliyyə hesabatlarının hazırlanması, işə qəbul və ixtisasartırma, bir sənaye və ya şirkətlər qrupunun məhsullarına satışdan sonrakı xidmət. Ümumiyyətlə, şirkət bir çox fəaliyyətdən qurtula və bütün resursları özünün prioritet ixtisas sahələrinə, özünəməxsus proseslərinə cəmləyə bilər. Şirkətə xas olan sahələr daxil ola biləcək sahələrdir rəqabət üstünlükləri bu şirkətin və hər şeydən əvvəl elmi-texniki inkişafları və istehsal prosesini əhatə edir.

Nəticə etibarilə, şəbəkə strategiyası, şirkət müəyyən sahələrlə təkbaşına məşğul olmağı dayandırdıqda və onları xarici ifaçılara ötürdükdə, öz istehsal fəaliyyətini daraltma üsulları ilə müqayisə edilə bilər. Bəzən məhsulların istehsalının özü xarici ifaçılara həvalə olunur, bu halda biz sözdə qabıq şirkətləri ilə məşğul oluruq.

Üstünlüklər kifayət qədər əhəmiyyətlidir. Gəlin onları sadalayaq:

Şirkətlərin dəyişən şərtlərə uyğunlaşması, dəyişən bazar şərtlərinə sürətli reaksiya;

Şirkətin fəaliyyətinin prioritet ixtisaslaşma sahələrinə, unikal proseslərə cəmlənməsi;

Xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə azaldılması, onların rasional strukturu və gəlirlərinin artması;

Məşğulluğun aşağı səviyyəsi, ixtisaslı işçi qüvvəsindən istifadənin təkrarlanmasının aradan qaldırılması;

üçün cazibə birgə fəaliyyətlərən yaxşı tərəfdaşlar şəbəkəsi daxilində, ikinci dərəcəli ifaçıların istifadəsinin istisna edilməsi.

Şəbəkə strukturlarının cəlbediciliyi çox yüksək olması ilə bağlıdır iqtisadi göstəricilər, bu da öz növbəsində iki amillə bağlıdır - təşkilati şəbəkənin səriştəsi və səmərəliliyi.

Şəbəkə strukturları şirkət işçilərinin səriştəsini artırmaq üçün ideal məktəbdir. Axı ən yaxşı ifaçılar müəyyən problemlərin həllində iştirak edirlər. Şəbəkə şirkətinə xas olan bu cür elitist əməkdaşlıq prinsipi ikinci dərəcəli ifaçıların istifadəsini istisna edir, baxmayaraq ki, sonuncu eyni şirkətdə işləyir.

Sözügedən şirkətlərin səmərəliliyi aşağı səviyyəli və rasional xərc strukturu ilə təmin edilir. Şəbəkələr müxtəlif sahələrdə əmək və potensialın təkrarlanmasını aradan qaldırır. Beləliklə, son məhsulların istehsalı üçün yüksək ümumi xərclərin qarşısını almaq olar.

Şəbəkə şirkətləri, şəbəkə strukturları optimal xərc strukturuna malikdir. Eyni zamanda, hazırlıq və son işlərin xərcləri minimuma endirilə bilər. Xərclərin azaldılması həm də onunla əldə edilir ki, şəbəkə strukturlarına şirkətin müşahidə şurası, istehsal şurası, uzlaşma qrupları və s. Adi şirkətlərdən fərqli olaraq, onlar ilk növbədə məqsədyönlü fəaliyyətlərə və daha az dərəcədə siyasi məsələlərin həllinə yönəliblər.

Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:

• Müəssisənin təşkilati strukturlarının əsas növləri hansılardır
• Müəssisənin müxtəlif tipli təşkilati strukturlarının çatışmazlıqları və üstünlükləri hansılardır
• Müəssisənin hansı növ təşkilati strukturu seçmək lazımdır

Müəssisədə idarəetmə vəzifələri və səlahiyyətlərinin bölüşdürülməsi idarəetmə aparatının təşkilati strukturu adlanır. Bütün struktur bölmələr və onların daxilindəki vəzifələr müəyyən funksiyalar toplusunu yerinə yetirmək və müxtəlif növ işləri yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Vəzifəli şəxslər resursları idarə etmək üçün bir sıra hüquq və imkanlara malikdir və onların xidmətlərinin müəyyən edilmiş vəzifələrini yerinə yetirməsini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar. Müəssisədə müxtəlif növ təşkilati strukturlara daha yaxından nəzər salaq.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının əsas növləri

Şirkətdə mövcud olan əsas strukturlar bunlardır:

• istehsal;
• idarəçilik;
• təşkilati.

Müəssisənin təşkilati strukturu şirkətin normal fəaliyyətini və biznesin inkişafı ilə bağlı məqsədlərinə çatmasını təmin etmək üçün sıx əlaqədə işləyən şöbələrin məcmusudur.

Hər hansı bir şirkətin təşkilati strukturu aşağıdakılardan ibarətdir:

• idarəetmə strukturları;
• istehsal strukturları.

İdarəetmə strukturuna bir-biri ilə əlaqəli olan vəzifələr və müəssisənin idarəetmə orqanları daxildir. Bu, şirkətin nizamnaməsində və bütün bölmələri, xidmətləri, departamentləri və departamentləri sadalayan və onların xüsusiyyətlərini verən xüsusi müddəalarda təsbit edilməlidir. iş təsvirləri.<

Müəssisənin idarəetmə strukturları bir neçə növə bölünür: onlar aşağı üfüqi və yüksək iyerarxik ola bilər.

Yüksək iyerarxik strukturlar bir çox idarəetmə səviyyələrinin (iyerarxiya pillələrinin) olması və liderlərdən hər hansı birinin məhdud məsuliyyət sahəsi ilə fərqlənir. Onların üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar istehsal xərclərinə qənaət etməyə imkan verir.

Aşağı üfüqi strukturlar, əksinə, mümkün olan minimum idarəetmə səviyyələrinə malikdir, halbuki hər bir liderin məsuliyyət sahəsi nisbətən böyükdür. Bu növün rəqabət üstünlüyü itirilmiş mənfəətə qənaət etmək qabiliyyətidir.

Müəssisənin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların bir neçə əsas növü var:

• xətti;
• funksional;
• xətti-funksional;
• dizayn;
• bölməli;
• matris və digərləri.

Müəssisənin təşkilati strukturlarının növləri: üstünlüklər və çatışmazlıqlar

İyerarxiya bir çox müəssisələr üçün təşkilati strukturun qurulmasının ənənəvi forması olaraq qalır, baxmayaraq ki, ekspertlər onu köhnəlmiş və səmərəsiz hesab edirlər. Yeni modellər - düz və matris (tabeçiliyin şaqulisinə deyil, üfüqi istiqamətə yönəldilmiş), əksinə, daha mütərəqqi və müəyyən mənada dəbdədir.

Öz biznesinizi yaratarkən və ya mövcud müəssisənin yenidən qurulması problemini həll edərkən, müxtəlif növ təşkilati strukturların bütün xüsusiyyətlərini nəzərə alın. Onların müsbət və mənfi cəhətlərini təhlil etdikdən sonra, sizin vəziyyətinizdə optimal olacaq seçimi dəqiq seçə bilərsiniz.

1. Xətti idarəetmə quruluşu.

Bu sadə və aydın bir iyerarxiyadır, burada şaquli əlaqələrin güclü şəkildə ifadə olunduğu (rəhbərlərdən tabeçiliyinə qədər) və üfüqi olanların (şöbələr arasında əlaqə) praktiki olaraq inkişaf etdirilmədiyi.

Müəssisənin təşkilati strukturunun xətti tipinin üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

• hər birinin məsuliyyətinin, səlahiyyətlərinin və səlahiyyətlərinin aydın sərhədləri;
• nəzarət asanlığı;
• qərarları tez və minimum xərclə qəbul etmək və həyata keçirmək bacarığı;
• rabitənin sadəliyi və iyerarxiyası;
• məsuliyyət konkret şəxslərin üzərinə düşür, şəxsi xarakter daşıyır;
• komandanlığın birliyi prinsipinin tam şəkildə həyata keçirilməsi.

Əlbəttə ki, bu modelin çatışmazlıqları da var:

• bütün səviyyəli menecerlərə daha yüksək peşəkar tələblər qoyulur;
• eyni zamanda onların dar ixtisasa və işin xüsusiyyətlərini dərindən dərk etməyə ehtiyacı yoxdur;
• idarəetmə tərzi ciddi avtoritardır;
• Menecerlər həmişə çox işləyirlər.

1. Funksional quruluş.

Şirkətin idarə edilməsinə funksional yanaşma, bütün icraçıların öz peşəkar səlahiyyətləri çərçivəsində əmrlər verən və onlara tapşırıqlar verən baş menecerə tabe olduğu xüsusi bir təşkilati strukturun yaranmasına səbəb oldu.

Əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdir:

• bütün menecerlər öz sahəsində yüksək ixtisaslı və təcrübəli mütəxəssislər olmalıdır;
• rabitə sürətli;
• yüksək rəhbərlik həddən artıq yüklənməmişdir;
• menecerlər tərəfindən verilən qərarlar həmişə dəqiq, konkret və peşəkardır.

Funksional təşkilati strukturun bir sıra çatışmazlıqları da var:

• komandanlığın birliyi prinsipinə heç də həmişə riayət olunmur;
• qərarları hazırlamaq və əlaqələndirmək çətindir;
• rabitə və əmrlər təkrarlana bilər;
• belə bir sistemə nəzarət olduqca çətindir.

1. Funksional-xətti təşkilati struktur.

Bu model iyerarxiya kimi fəaliyyət göstərən, işçilərin bilavasitə rəhbərlərinə hesabat verdikləri, lakin xüsusi funksiyaların ayrı-ayrı şaquli alt sistemlər tərəfindən yerinə yetirildiyi biznes üçün uyğundur.

Məsələn, kişi ayaqqabılarının bütün istehsal və marketinq prosesinə rəhbərlik edən direktorun nəzarətində bir neçə menecer var - məhsulun dizaynı, istehsalı, satışı və s. Bu mütəxəssislərin hər birində təmizlik işçisinə qədər işçi heyəti var montaj xətti işçiləri. Öz aralarında şaquli budaqlar heç bir şəkildə bağlı deyil və əlaqə saxlamır.

Bu tip müəssisələr 1920-ci illərdə bazarın sabit olduğu və kifayət qədər dar çeşiddə bircins məhsullara ehtiyac duyduğu zaman meydana çıxmağa başladı. İstehsal olunan malların istehsalçıları bir-biri ilə rəqabət aparmadan bazarda hökmranlıq edirdilər. Bu dövr Henri Fordun avtomobilin istənilən rəngdə ola biləcəyini söyləməsi ilə mükəmməl səciyyələnir.

Bu tip təşkilati struktura malik müəssisələrin əsas üstünlüyü istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin sabit səviyyəsidir (bütün istehsal və idarəetmə prosesləri düzgün şəkildə konfiqurasiya edilmiş və sazlansa).

Xətti-funksional modelin də tipik problemləri var: əyilməzlik, bütün şaquli keçiddən keçərkən bəzi məlumatların itirilməsi, uzunmüddətli qərar qəbul etmə prosesi.

İndiki vaxtda belə strukturlar köhnəlmiş və səmərəsiz hesab olunur. Onlar ancaq Qazprom və Apatit kimi heç kimlə rəqabət aparmayan və unikal məhsul istehsal edən nəhəng şirkətlərdə qaldılar.

1. Təşkilatın bölmə strukturu.

Bir qədər sonra, XX əsrin 50-ci illərində Qərb ölkələrinin bəzi müəssisələrində təşkilati strukturun başqa bir növü - bölmə quruluşu formalaşdı.

Bu, istehlak mallarına tələbin dövlət tərəfindən aktiv stimullaşdırılması və reklam sənayesinin yaranması dövrü idi. Bir əsrdən artıq fəaliyyət göstərən köhnə korporasiyaların tarixinə nəzər salsanız, onların çeşidinin hər on ildən bir necə genişləndiyini aydın görə bilərsiniz. Bunun səbəbləri tələbatın artması və bazar rəqabətinin artmasıdır. Əvvəllər homojen məhsullar istehsal edən şirkətlər (məsələn, yalnız kişi və qadın ayaqqabıları) əlaqəli növ məhsulları (uşaq ayaqqabıları, dəri aksesuarları) təklif etməyə başlayırlar.

Müstəqilliyə malik bölmələr (bölmələr) qərargahdan idarə olunur. Onlar coğrafi, məhsul, müştəri (kütləvi, korporativ) prinsiplərinə görə formalaşa bilər. Rusiyada bir çox şirkət bölmə sistemindən istifadə edir.

Bu tip təşkilati strukturların üstünlükləri yüksək idarəetmə çevikliyi, yüksək keyfiyyətli məhsul və xidmətdir. Mənfi məqam müəssisənin üzərinə düşən böyük maliyyə yüküdür: bir çox direktorları dəstəkləmək lazımdır. Bundan əlavə, hər bir bölmənin işinə nəzarət çox mürəkkəbdir və yüksək ixtisas tələb edir.

1. Layihənin təşkilati strukturu.

Bu model ən mütərəqqi və müasirə aiddir. Layihə yanaşması çərçivəsində fəaliyyət göstərən müəssisələr 20-ci əsrin ortalarında, tikinti bazarının həddindən artıq qeyri-sabitlik dövrünü yaşadığı dövrdə meydana çıxmağa başladı. Müəssisələr vəziyyətə uyğunlaşmaq və daim dəyişən tələbatı ödəmək üçün yalnız bir növ məhsulun deyil, bir-biri ilə əlaqəsi olmayan geniş çeşidli məhsulların istehsalına diqqət yetirməli idilər.

Əslində, belə müəssisələrdə hər bir müştəriyə (öz layihə meneceri və müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə dayanan bütün zəruri tabeliyində olan) xidmət göstərmək üçün yeni ayrıca təşkilati struktur formalaşır.

Dizayn modelinin üstünlüyü onun çevikliyində və bazar şərtlərinə yüksək uyğunlaşmasındadır. Dezavantaj, bütün menecerlərin əməyi üçün yüksək ödəniş ehtiyacıdır.

1. Matris quruluşu.

Bu, müəssisənin təşkilati strukturlarının ən dəbli növlərindən biridir, lakin az istifadə olunur. O, General Electric-də 1961-ci ildən və 12 il ərzində onun rəhbərləri xətti-funksional və layihə idarəetmə yanaşmalarının sintezini yaratmağa çalışdıqda ortaya çıxdı. Nəticədə matris təşkilati struktur yaranmışdır ki, burada hər bir element təkcə birbaşa rəhbərə hesabat vermir, həm də konkret funksiyanı yerinə yetirən qrupun bir hissəsidir.

Matris modelinin üstünlüklərinə onun çevikliyi və məlumatı itkisiz ötürmə qabiliyyəti (xətti-funksional tipli strukturlarda yoxdur) daxildir.

Bununla belə, əhəmiyyətli bir çatışmazlıq var: müəssisədə maraqların toqquşması ehtimalı. Bir işçi eyni anda bir neçə müdirin tapşırıqlarını qəbul edərkən, kimin əmrinin daha çox üstünlük təşkil etdiyi həmişə aydın olmur.

1. Şəbəkə şirkəti.

Şəbəkə müəssisələri (bir çox ayrı-ayrı törəmə müəssisələrdən ibarət) nisbətən yaxınlarda müstəqil təşkilati strukturlar növü kimi meydana çıxmışdır. Belə bir modelin formalaşmasına qeyri-sabit iqtisadi vəziyyətə uyğunlaşma ehtiyacı səbəb olmuşdur. Xüsusilə General Motors istehsalla bağlı hər şeyi ana şirkətdən ayıraraq, müxtəlif komponentlərin tədarükçüləri şəbəkəsi yaradıb və bu yolla özünü rəqiblərdən qorumaq üçün onları uzunmüddətli müqavilələrlə əlaqələndirib.

Şəbəkə təşkilati strukturunun üstünlükləri, menecerlər heyətinin saxlanması üçün bəzən olduqca nəzərəçarpacaq dərəcədə nəzərə çarpan xarici dəyişikliklərə və qənaətlərə yüksək reaksiya vermək qabiliyyətidir.

Təşkilati strukturların formalaşması prinsiplərinin həyata keçirilməsi formaları və üsulları onların bir neçə növünü ayırmağa imkan verir. Beləliklə, idarəetmə funksiyalarının diferensiasiya və inteqrasiya səviyyəsinə (dərəcəsinə) görə strukturların iki sinfi fərqləndirilir:

• mərkəzçi inteqrasiya növünə əsaslanan mexaniki və ya bürokratik, piramidal;
• üzvi və ya adaptiv, çoxölçülü, mərkəzçi və sərbəst inteqrasiya növlərinin birləşməsinə əsaslanan.

Mexanik (bürokratik) piramidal strukturlar

Davamlılıq və rasionalizm artıq 20-ci əsrin əvvəllərində təşkilatları idarə etmək üçün bürokratik strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Daha sonra alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılan bürokratiya anlayışı rasional quruluşun aşağıdakı xüsusiyyətlərini ehtiva edir:

• hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü;
• hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
• işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş formal qaydalar və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin mövcudluğu;
• vəzifəli şəxslərin xidməti vəzifələrini yerinə yetirmələrinin formal şəxsiyyətsizliyi;
• ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq işə qəbul; işçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.

Piramida bürokratik strukturlarına aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölməli təşkilati strukturlar.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu

Xətti struktur komandanlığın və mərkəzçiliyin birliyi prinsipini həyata keçirir, bütün idarəetmə funksiyalarının bir lider tərəfindən yerinə yetirilməsini, bütün aşağı bölmələrin komandanlıq birliyi hüquqlarına tabe olmasını təmin edir (Şəkil 11.1).

Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Xətti strukturlarda iyerarxiya aydın şəkildə özünü göstərir: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən bir rəhbər dayanır.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqənin və hər bir tabeçiliyin bir lideri var, onun vasitəsilə bütün idarəetmə əmrləri bir anda bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri, sahə ustası, mühəndis , sex rəisi, müəssisə direktoru). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində olan şəxsin öz müdiri, hər bir müdirin isə bir neçə tabeliyində olan işçisi olur. Belə struktur kiçik təşkilatlarda, iri təşkilatlarda isə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 11.1).

Cədvəl 11.1

Funksional strukturlarda səlahiyyət və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan funksional bölmələr yaradılır. Xətti bağlantılar funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir. Əsas odur ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) idarəetmə fəaliyyətinin müəyyən növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buradan ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var.

Funksional struktur struktur bölmələr arasında idarəetmə funksiyalarının ayrılması və konsolidasiyası prinsipini həyata keçirir, hər bir aşağı səviyyəli xətti bölmənin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yuxarı səviyyəli menecerlərə tabe olmasını təmin edir. Bu quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə təqdim olunur. 11.2.

Cədvəl 11.2

Mütəxəssislər firmanın ölçüsü ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında sıx əlaqəyə işarə edirlər. Müəssisənin miqyasının genişlənməsi, daxili münasibətlərin çətinləşməsi şərait yaradır, həmçinin şirkətdaxili idarəetmənin təşkilinin yenidən qurulmasına yönəlmiş kompleks qərarların qəbulunu zəruri edir, şirkətin ölçüsünün artması strukturun dərinləşməsinə səbəb olur. fərqləndirmə (filiallar, idarəetmə səviyyələri, təşkilati bölmələr).

Bu da öz növbəsində inzibati və idarəetmə xərclərinin, habelə koordinasiya ilə bağlı xərclərin artmasına gətirib çıxarır, lakin iri firmaların homojenliyinin üstünlüyünü azaltmır ki, bu da həmin firmaların vahid mərkəzdən idarə olunması ilə bağlıdır. Bununla belə, iri firmalara xas olan struktur differensiasiya müxtəlif təşkilati bölmələrin fəaliyyətinin dolayı (iqtisadi) idarəetmə və koordinasiya üsullarından istifadəni tələb edir.

Komitələrin növləri

İdarəetmə bölmələrinin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi, qərarların qəbulu zamanı məsləhətləşmələr, səlahiyyət və vəzifələrin müəyyən edilməsi, iş qrafikinin tərtib edilməsi tələb olunan belə işlərdə komitələrdən istifadənin üstünlüyü şübhəsizdir.

Təşkilati strukturların yeni növləri

Hal-hazırda belə struktur növləri inkişaf edir, şəbəkə və virtual təşkilatlar, "daxili" bazarları olan təşkilatlar, çoxölçülü təşkilatlar, bazar yönümlü təşkilatlar, sahibkarlıq təşkilatları, iştirakçı, adhokratiya, intellektual, öyrənən təşkilatlar, dairəvi korporasiyalar və s.

Şəbəkə strukturu o deməkdir ki, təşkilat öz əsas funksiyalarını (istehsal, satış, maliyyə, tədqiqat və inkişaf) kiçik bir ana təşkilatın vasitəçiliyi ilə həyata keçirilən ayrı-ayrı podratçılar arasında bölüşdürür. Hipotetik şəbəkə təşkilatının təşkilati diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 11.10.

Şəbəkə təşkilatları digər növ təşkilatlardan bir sıra cəhətlərinə görə fərqlənir. Birincisi, şəbəkə təşkilatları resursların idarə edilməsinin inzibati formalarından daha çox bazar mexanizmlərinə əsaslanır. İkincisi, bu yaxınlarda yaradılmış şəbəkələrin bir çoxu iştirakçılar üçün daha aktiv və motivasiyalı rol oynayır. Üçüncüsü, artan sayda sənayedə şəbəkələr qrup üzvlərinin - istehsalçılar, təchizatçılar, ticarət və maliyyə şirkətləri tərəfindən əməkdaşlıq və səhmlərin qarşılıqlı mülkiyyətinə əsaslanan təşkilatların birliyidir.

Virtual təşkilat və ya struktur adlanan şəbəkə strukturu ilə sıx bağlıdır. Ənənəvi birləşmə və satınalmalardan fərqli olaraq, virtual təşkilatlardakı tərəfdaşlar xərcləri bölüşür, bir-birinin istehsal təcrübəsindən istifadə edir və beynəlxalq bazarlara çıxış əldə edir.

Gələcəyin şəbəkələşmiş virtual təşkilatlarının əlamətlərini aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:

1. güclü əlaqələr yaratmaq üçün informasiya texnologiyalarından istifadə;
2. yeni imkanların reallaşdırılması üçün qüvvələrin birləşdirilməsi;
3. ənənəvi sərhədlərin olmaması - istehsalçılar, təchizatçılar, müştərilər arasında sıx əməkdaşlıq ilə bir şirkətin harada başladığını və digərinin harada bitdiyini müəyyən etmək çətindir;
4. bu cür təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.7;
5. güvən - tərəfdaşlar hər birinin taleyinin digərindən asılı olduğunu anlayaraq "ortaq tale" hissini bölüşürlər;
6. Mükəmməllik – Hər bir tərəfdaş öz “əsas səriştələrini” birliyə gətirdiyi üçün hər cəhətdən müasir olan bir təşkilat yaratmaq mümkündür.

Cədvəl 11.7

Çoxölçülü təşkilat. Bu termin ilk dəfə 1974-cü ildə U.Qoqqin tərəfindən Dow Corning Corporation-ın strukturunu təsvir edərkən istifadə edilmişdir. Çoxölçülü təşkilatlar ənənəvi tipli təşkilati strukturlara alternativdir. Bildiyimiz kimi, ənənəvi təşkilati strukturlarda təşkilati bölmələrin bölgüsü, bir qayda olaraq, aşağıdakı meyarlardan birinə uyğun olaraq baş verir:

• funksional (maliyyə, istehsal, marketinq);
• ərzaq məhsulları (məsələn, müxtəlif mal və xidmətlər istehsal edən fabriklər və ya istehsal bölmələri);
• bazar (məsələn, regional prinsip və ya istehlakçı növü üzrə).

Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təşkilati strukturun qurulmasında bu və ya digər meyar üstünlük təşkil edir. Zamanla, şirkətin özündə olan xarici dəyişikliklərin və dəyişikliklərin (ölçüsü, fəaliyyət miqyası, digər daxili amillər) təsiri altında şirkətin özünün təşkilati strukturu və bölmə bölmələrinin üstünlük təşkil edən prinsipi dəyişə bilər. Məsələn, regional bazarlara çıxışla ənənəvi xətti-funksional struktur regional bölməyə çevrilə bilər. Eyni zamanda, yenidən təşkil kifayət qədər uzun və mürəkkəb prosesdir.

Dinamik xarici mühitdə şirkət dəyişikliklərə dərhal reaksiya verməyi bacarmalıdır, buna görə də yenidən qurulmasına ehtiyac olmayan bir struktur tələb olunur. Belə bir quruluş çoxölçülü bir təşkilatdır.

Çoxölçülü təşkilatlar struktur bölmələrinin eyni vaxtda bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyi təşkilatlardır (sanki bir neçə ölçüdə) (Şəkil 11.11), məsələn:

• öz istehsalat fəaliyyətini zəruri resurslarla təmin etmək;
• konkret istehlakçı və ya bazar üçün müəyyən növ məhsul və ya xidmət istehsal etmək;
• öz məhsullarının satışını (paylanmasını) təmin edir və konkret istehlakçıya xidmət göstərir.

Çoxölçülü təşkilatın əsasını hər üç funksiyanı həyata keçirən muxtar işçi qrup (bölmə) təşkil edir: təchizat, istehsal, paylama.

Belə bir qrup "mənfəət mərkəzi" ola bilər. Bəzən bunlar müstəqil şirkətlər ola bilər.

Bölmələr təşkilati struktura asanlıqla daxil edilir və onu tərk edə bilər, onların həyat qabiliyyəti tələb olunan mal və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılıdır. Məhsul və ya xidmət yönümlü bölmələr müqavilə əsasında daxili və xarici təchizatçılara ödənişlər edir. Funksional bölmələr (istehsalat, anbar, kadrlar, mühasibatlıq) əsasən şirkətin digər bölmələrinə xidmət göstərir, onlar üçün təchizatçı olurlar. Beləliklə, təşkilat daxilində daxili bazar mövcuddur. Bölmələr daxili və xarici müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına çevik cavab verir. İstehlakçılar avtomatik olaraq təchizatçılarına nəzarət edirlər. Eyni zamanda, aqreqatın fəaliyyəti digər bölmənin işindən asılı deyildir ki, bu da bölmənin işinə nəzarəti və qiymətləndirilməsini asanlaşdırır.

Çoxölçülü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

• departament büdcələri şöbələrin özləri tərəfindən hazırlanır, şirkət onlara investisiya qoyur və ya kreditlər verir;
• çoxölçülü təşkilatlarda ikiölçülü matris modelində olduğu kimi ikili tabeçilik yoxdur, qrupun rəhbərliyi birdir;
• çoxölçülü təşkilat daxilində bir çox bölmələr də çoxölçülü ola bilər. Bütövlükdə təşkilat çoxölçülü olmasa belə, bölmələr çoxölçülü də ola bilər (məsələn, iri korporasiyanın regional bölməsi çoxölçülü struktura malik ola bilər, korporasiya isə bütövlükdə bölmə strukturudur);
• bütövlükdə təşkilati strukturun hər hansı yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur və muxtar qrupların, bölmələrin münasibətləri sadəcə yaradıla, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər;
• təşkilatın hər bir bölməsi tamamilə muxtar ola bilər, həm işə götürmə, həm də hazır məhsulların satışı və s.;
• muxtar qrupların işinin səmərəliliyinin əsas göstəricisi alınan mənfəətdir; bu, qrupların fəaliyyətinə təhlil və nəzarəti asanlaşdırır, bürokratlaşmanı azaldır, idarəetmə sistemi daha səmərəli işləyir.

Çoxölçülü təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.8.

Cədvəl 11.8

Dairənin təşkili. Dairəvi təşkilatın əsas prinsipi demokratik iyerarxiyadır. Liderlər komandir deyil, daha çox lider kimi davranırlar. Ənənəvi təşkilatların iyerarxik strukturundan fərqli olaraq dairəvi təşkilat rəhbərlərin bölünməz səlahiyyətlərinin olmaması, təşkilatın hər bir üzvünün idarəetmədə iştirakının mümkünlüyü, təşkilatın hər bir üzvünün rəhbərliyi tərəfindən kollektiv qərarların qəbul edilməsi kimi xüsusiyyətlərə malikdir. Bu prinsiplər dairəvi təşkilatın strukturunun xüsusiyyətləri vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlardan da əsas odur ki, hər bir rəhbərin ətrafında şura formalaşır (şək. 11.12).

Hər bir şuraya bölmə rəhbərindən əlavə, onun tabeliyində olan şəxslər, habelə üçüncü şəxslərin nümayəndələri - digər struktur bölmələrinin rəhbərləri, kənar müştərilər və istehlakçılar, ictimaiyyət nümayəndələri daxildir. Şurada iştirak menecerlər üçün məcburidir, tabeliyində olanlar üçün isə könüllüdür.

virtual təşkilat. Virtual təşkilat anlayışının yaranması 1992-ci ildə U.Devidou və M.Malounun “Virtual korporasiya” monoqrafiyasının nəşri ilə bağlıdır.

Virtual təşkilat müxtəlif müəssisələrin insan, maliyyə, maddi, təşkilati, texnoloji və digər resurslarının birləşməsini və kompüter şəbəkələrindən istifadə edərək inteqrasiyasını özündə cəmləşdirən şəbəkədir. Bu, yeni məhsulun sürətli yaradılmasına və onun bazara çıxarılmasına ən uyğunlaşdırılmış çevik və dinamik təşkilati sistem yaratmağa imkan verir. Virtual təşkilatın coğrafi mərkəzi yoxdur, onun bölmələrinin fəaliyyəti müasir informasiya texnologiyaları və telekommunikasiya vasitələri ilə əlaqələndirilir.

İnformasiya texnologiyalarının inkişafı menecerlərin iş yerində fiziki mövcudluğunu lüzumsuz etməyə imkan verdi. Virtual birləşmələr dizayn prinsipinə görə qruplaşdırılır, yəni. müvəqqəti olaraq.

müəyyən məhsul yaratmaq, layihə həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək zərurəti yarandığından. Virtual təşkilat konsepsiyası prinsipcə yeni biznes imkanları yaradır və 21-ci əsrdə geniş istifadə olunur.

“Daxili bazarı” olan təşkilat. Təşkilati strukturların təkamülü tədricən iyerarxik bürokratik strukturlardan matris və layihə strukturlarına, son onilliklərdə isə mərkəzləşdirilməmiş şəbəkələrə və biznes bölmələrinə doğru inkişaf edir.

“Daxili bazarlar” anlayışı iyerarxik strukturdan tamamilə fərqlidir. Bu, bir tərəfdən təşkilat daxilində sahibkarlıq potensialından istifadə etməyə imkan verir, digər tərəfdən isə bazar münasibətlərinin mənfi cəhətlərinə malikdir.

Belə təşkilatların əsas prinsipi şöbələrin (həm xətti, həm də funksional) geniş muxtariyyətidir. Bölmələrə əmtəə və xidmətlərin alqı-satqısı ilə məşğul olan, şirkətdaxili və firmalararası əlaqə ilə məşğul olan muxtar “daxili müəssisələr” kimi baxılır.

"Daxili bazarları" olan təşkilatların formalaşması və fəaliyyət prinsiplərini sadalayırıq:

1. İyerarxiyanın daxili biznes bölmələrinə çevrilməsi. Bütün bölmələr fəaliyyətin nəticələrinə cavabdeh olan muxtar "daxili müəssisələrə" çevrilir.

2. İqtisadi infrastrukturun, o cümlədən ümumi hesabatlılıq, kommunikasiya və həvəsləndirmə sistemlərinin yaradılması.

3. Sinerjinin məqsədyönlü stimullaşdırılması.

4. Bütün şöbələr nəticələrə görə hesabat verir, yaradıcı sahibkarlıq təşviq edilir. Hər bir bölmə öz fəaliyyətini müstəqil idarə edən və resursları idarə edən kiçik ayrıca şirkət kimi qəbul edilir. Bölmələrə təşkilat daxilində və ondan kənarda biznes əməliyyatları aparmaq azadlığı verilir.

5. Köməkçi funksional bölmələr öz xidmətlərini həm firmanın digər bölmələrinə, həm də xarici müştərilərə satan ticarət mərkəzləridir.

Beləliklə, təşkilatların və təşkilati strukturların inkişaf tendensiyalarını nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, müasir təşkilat:

• bazar yönümlü təşkilat. Bunlar bütün hissələrinin (Ar-ge, istehsal, insan resursları, marketinq, qaynaq, satış, maliyyə, xidmət) bir bazar və ya bazar ətrafında toplandığı üzvi, sürətlə uyğunlaşa bilən bölmə və ya matris təşkilatlardır. Bunlar "bazar tərəfindən idarə olunan" təşkilatlardır;
• sahibkarlıq təşkilatı, yəni. idarə olunan resurslardan daha çox böyüməyə və mövcud imkanlara və nailiyyətlərə diqqət yetirən təşkilat;
• iştirakçı təşkilat - işçilərin idarəetmədə maksimum iştirakını təmin edən təşkilat;
• adhocracy təşkilatı - işçilərin hərəkətlərində yüksək dərəcədə sərbəstlikdən, onların səriştəsindən və ortaya çıxan problemləri müstəqil həll etmək bacarığından istifadə edən təşkilat. Bu, qeyri-rəsmi üfüqi bağlantıların üstünlük təşkil etdiyi bir matris, layihə, şəbəkə tipli üzvi quruluşdur. Çox vaxt təşkilatın strukturu tamamilə yoxdur, iyerarxik quruluş daim dəyişir, şaquli və üfüqi əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi olur;

Təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin təhlili göstərir ki, idarəetmə bölmələrinin formalaşmasına təşkilatın xarici və daxili mühiti əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bütün təşkilatlar üçün idarəetmə strukturunun vahid modelinin tətbiqinin mümkünsüzlüyünün əsas səbəbi budur. Bundan əlavə, bu qeyri-mümkünlük müəyyən bir təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müasir səmərəli idarəetmə strukturunun yaradılması təşkilati strukturların qurulması üçün elmi metod və prinsiplərə əsaslanmalıdır.

Şirkətdaxili idarəetmənin yeni sistemlərinin əsas xarakterik xüsusiyyəti aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə; fundamental tədqiqatların aparılması; əməliyyatların diversifikasiyası; innovativ fəaliyyət; kollektivin yaradıcılıq fəaliyyətindən maksimum istifadə. Mərkəzdən kənarlaşdırma, idarəetmə aparatında səviyyələrin azaldılması, işçilərin irəli çəkilməsi və onların real nəticələrdən asılı olaraq maaşlarının ödənilməsi idarəetmə aparatında dəyişikliklərin əsas istiqamətlərinə çevriləcək.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının modifikasiyası prosesi bir sıra konkret sahələrdə inkişaf edir. Əsas olanlar aşağıdakılardır.

1. İstehsal və marketinq əməliyyatlarının mərkəzsizləşdirilməsinin həyata keçirilməsi. Bu məqsədlə ən böyük şirkətlər daxilində mənfəət və zərərə tam cavabdeh olan yarı-muxtar və ya muxtar filiallar artıq yaradılmış və ya yaradılmaqdadır. İstehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili üçün tam məsuliyyət bu şöbələrə həvalə edilmişdir. Hər bir şöbə öz fəaliyyətini tam maliyyələşdirir, istənilən təşkilatlarla kommersiya əsasında tərəfdaşlıq edir.

2. İnnovativ genişlənmə, yeni bazarların axtarışı və əməliyyatların şaxələndirilməsi. Bu istiqamət yeni məhsul və texnologiyaların istehsalına və bazarlarda müstəqil şəkildə irəliləməsinə yönəlmiş və “risk maliyyələşdirilməsi” prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərən iri şirkətlər çərçivəsində innovativ şirkətlərin yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. Böyük şirkətlərin geniş yayılmış təcrübəsi ən perspektivli sahələrdə, ən qısa müddətdə bazarda güclü mövqe qazanmağa yönəlmiş kiçik müəssisələrin yaradılmasıdır.

3. Bürokratikləşdirmə, kadrların yaradıcı istehsal səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi. Bu məqsədlə çoxşaxəli tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən əməkdaşlar arasında pay bölgüsü və onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan müəssisələrin formalaşdırılması.

Müasir şəraitdə ölkəmiz üçün nəinki əsaslı şəkildə yeni təşkilat formaları, nəinki kökündən fərqli idarəetmə üsulları, həm də keçid fəaliyyət rejimləri, bir strukturun tədricən digərinə çevrilməsi tələb olunur. Həm təşkilatların daxili xüsusiyyətlərini, həm də dinamik dəyişən xarici şəraiti, eləcə də yaranan mütərəqqi tendensiyaları hərtərəfli nəzərə almaq üçün müəssisələrin formalaşması və yenidən təşkilinə sistemli yanaşmadan istifadə etmək lazımdır.

Təşkilati strukturun formalaşmasına sistemli yanaşma aşağıdakılarda özünü göstərir:

• idarəetmə tapşırıqlarının heç birini diqqətdən qaçırmayın, onsuz məqsədlərin həyata keçirilməsi natamam olacaq;
• bu vəzifələrlə əlaqədar olaraq idarəetmə şaquli xətti boyunca funksiyalar, hüquqlar və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək;
• idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və əlaqələri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli funksiyalararası proqramların həyata keçirilməsində müxtəlif zəbtlərin və idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əlaqələndirmək;
• şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin etmək, yəni verilmiş şərait üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətinin tapılması deməkdir.

Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə işlənmiş addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə seçilməsini və müvafiq sənədlərin hazırlanmasını tələb edir.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid bir liderin olması ilə xarakterizə olunur.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeçinin bir lideri var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edildiyindən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyasıdır. formalaşır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur.

"İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu" sxemi:

Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın konsentrasiya dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq yığılır.

Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Liderlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.

Xətti təşkilati strukturların əsas üstünlükləri:

aydın qarşılıqlı münasibətlər sistemi;

Birbaşa sifarişlərə cavabdehlik

ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;

Qərarların qəbulunda səmərəlilik;

Qəbul edilmiş qərarlara görə rəhbərin şəxsi məsuliyyəti açıq şəkildə ifadə edilmişdir.

Xətti təşkilati strukturların əsas çatışmazlıqları:

ən yüksək səviyyə ilə işçi arasında çoxlu sayda idarəetmə səviyyəsi;

çoxlu sayda yüksək səviyyəli menecerlər;

əməliyyat problemlərinin həlli strateji problemlərdən üstündür;

Yeni vəziyyətlərə çeviklik və uyğunlaşmanın olmaması.

Müəssisənin xətti strukturunun nümunəsi

Kommersiya təşkilatının adı: "Stealth and K" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti.

Şirkətin baş direktoru: Abubəkirov Azat Zufyaroviç.

Ünvan: 423822, Tatarıstan Respublikası, Naberejnıye Çelnı, Naberejnıye Çelnı prospekti, 90/27

Təşkilati-hüquqi forması: Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət. Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətin bütün üzvləri öz öhdəliklərinə görə öz töhfələri çərçivəsində cavabdehdirlər. Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətin əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, cəmiyyətin öhdəlikləri üzrə hər bir iştirakçının ödəmə qabiliyyəti müqaviləyə uyğun olaraq onun nizamnamə kapitalına qoyduğu məbləğlə məhdudlaşdırılır.

Mülkiyyət forması: özəl.

"Stealth & K" MMC öz məqsədini Tatarıstan bazarında rəqabət səviyyəsində saxlamaqla yanaşı, formaceftikanın topdansatış ticarətində lider mövqeyini qoruyub saxlamaqda görür.

STELS & K MMC aşağıdakı fəaliyyətləri həyata keçirir (qeydiyyat zamanı göstərilən OKVED kodlarına uyğun olaraq):

· Topdansatış ticarəti, o cümlədən agentlər vasitəsilə ticarət, avtomobillərin və motosikletlərin ticarəti istisna olmaqla;

· Qeyri-ərzaq istehlak mallarının topdan satışı;

· Əczaçılıq və tibbi məhsulların, tibbi avadanlıqların və ortopedik məhsulların topdan satışı.

Xətti quruluş, hər bir şöbəyə bütün idarəetmə funksiyalarını əlində cəmləşdirən və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən bir liderin rəhbərlik etməsi ilə xarakterizə olunur. Onun “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edilən qərarları aşağı həlqələr tərəfindən icrası məcburidir. O da öz növbəsində daha yüksək rəhbərə tabedir. Beləliklə, MMC Stealth and K xətti təşkilati quruluşa malikdir.

Xətti idarəetmə strukturu ən sadədir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yalnız bir şəxs bir obyektə nəzarət hərəkətləri edə bilər - rəsmi məlumatı yalnız birbaşa tabeliyində olan şəxslərdən alan menecer. O, idarə etdiyi obyektin hissəsi ilə bağlı bütün məsələlərlə bağlı qərar qəbul edir, məsuliyyət daşıyır. 4, s.257. Başqa sözlə, bütün idarəetmə və tabeçilik funksiyaları başda cəmlənir, şaquli nəzarət xətti və tabeliyində olanlara birbaşa təsir yolu yaradılır 2, 54. Bu idarəetmə strukturu Şəkil 1-də göstərilmişdir.

düyü. 1 Xətti idarəetmə strukturu

Bu tip təşkilati idarəetmə strukturu, təchizatçılar, istehlakçılar və s. Bu struktur istehsal sahələrinin, fərdi kiçik emalatxanaların, bir və ya sadə texnologiyanın firmalarının idarəetmə sistemində istifadə olunur.

Xətti quruluşun üstünlüyü istifadə asanlığıdır. Bütün vəzifə və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür, bununla əlaqədar operativ qərarların qəbulu prosesi, komandada lazımi nizam-intizamın qorunması üçün bütün lazımi şərait yaradılır 4, s.258. Bundan əlavə, rəhbərin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyəti, icraçılar tərəfindən bir-biri ilə əlaqəli əmrlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların alınması və fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyət artır. onların vahidi.

Çatışmazlıqlar arasında sərtlik, əyilməzlik, müəssisənin daha da böyüməsi və inkişafının mümkünsüzlüyü qeyd edildi. Xətti struktur idarəetmənin bir səviyyəsindən digərinə ötürülən böyük həcmli informasiyaya yönəldilir, idarəetmənin aşağı səviyyələrində işçilərin təşəbbüskarlığını məhdudlaşdırır 4, s.258.

Struktur menecer qarşısında çox yüksək tələblər qoyur, o, bütün idarəetmə funksiyaları və tabeliyində olan işçilər tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyət sahələrində geniş universal biliyə və təcrübəyə malik olmalıdır ki, bu da rəhbərlik etdiyi bölmənin miqyasını və menecerin onu daha səmərəli idarə etmək imkanlarını məhdudlaşdırır.

1.4 Funksional idarəetmə strukturu

Funksional struktur idarəetmə prosesinin mürəkkəbliyinin qaçılmaz nəticəsi kimi inkişaf etmişdir. Funksional strukturun bir xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, fərdi idarəetmə funksiyaları üçün komandanlıq vəhdətini qoruyarkən, inkişafı bu idarəetmə sahəsində bilik və bacarıqlara malik olan xüsusi bölmələr formalaşır (Şəkil 2).

düyü. 2 Funksional idarəetmə strukturu

Funksional strukturun yaradılması, yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə görə kadrların qruplaşdırılmasına qədər azaldılır. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün müəssisənin ən vacib fəaliyyətinə uyğundur.

Funksional strukturlaşma fəaliyyətin təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır və təşkilati strukturun bu və ya digər səviyyəsində demək olar ki, bütün müəssisələrdə baş verir. Bu, təşkilatın hər birinin özünəməxsus dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri olan ayrı-ayrı elementlərə bölünməsi prosesidir. Funksional strukturun yaradılması kadrların yerinə yetirdiyi geniş vəzifələrə (istehsal, marketinq, maliyyə və s.) uyğun olaraq qruplaşdırılmasından irəli gəlir. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün təşkilatın ən vacib fəaliyyətinə uyğundur.

Funksional strukturun yalnız qismən istifadə edildiyi hallarda, funksiyalardan biri (məsələn, maliyyələşdirmə) məhsul, sifarişçi və ya ərazi üzrə strukturlaşdırılmış bölmələrdən ya yuxarıda, ya da eyni səviyyədədir.

Müəssisənin marketinq, istehsal və maliyyə funksiyalarının dəyəri o qədər geniş şəkildə tanınır ki, onlar çox vaxt təşkilatın bütün strukturunun əsası kimi qəbul edilir. Onlar yalnız müəssisənin rəhbəri olan yuxarı səviyyədə yerləşirlər. Bu müddəa müəssisə daxilində fəaliyyətlərin qruplaşdırılmasının hansı əsasla həyata keçirildiyindən və konkret bölmənin funksiyalarının nə dərəcədə vacib olmasından asılı olmayaraq doğrudur.

Komanda zənciri prezidentdən (CEO) gəlir və yuxarıdan aşağıya doğru axır.

Satışın idarə edilməsi, maliyyə məsələləri, məlumatların işlənməsi və konkret müəssisəyə xas olan digər funksiyalar vitse-prezidentlər tərəfindən həyata keçirilir. Menecerlər onlara hesabat verirlər. Və s., iyerarxik nərdivanda, vəzifələr proseslərə uyğun olaraq daha da funksional parçalanmaya məruz qalır.

Funksional təşkilat keyfiyyəti və yaradıcılığı stimullaşdırmaq, habelə mal və ya xidmətlərin istehsalında miqyas iqtisadiyyatına nail olmaq məqsədi daşıyır.

Bununla belə, müxtəlif funksiyalar arasında qarşılıqlı əlaqəni saxlamaq mürəkkəb və çox vaxt problemli bir işdir. Fərqli funksiyaların həyata keçirilməsi müxtəlif vaxt çərçivələrini, məqsədləri və prinsipləri əhatə edir ki, bu da fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini və onların planlaşdırılmasını çətinləşdirir. Bundan əlavə, funksional oriyentasiya standart tapşırıqlara üstünlük vermək, dar məhdud perspektivlərin təşviqi və performans hesabatları ilə əlaqələndirilir.

Funksional struktur sürətlə dəyişən istehlakçı və texnoloji ehtiyacları olan bir mühitdə fəaliyyət göstərən geniş çeşidli məhsullara malik təşkilatlar, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, fərqli qanunlara malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil. . Bu formanın məntiqi mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilmiş ixtisaslaşmadır. Dəyər zənciri boyunca resursların hər bir elementinin yekun nəticəyə və təşkilatın ümumi gəlirliliyinə töhfəsini izləmək çətindir. Əslində, dağılmaya doğru mövcud tendensiya (yəni komponentlərin istehsalından çox satın alınması və s.) bir çox firmalar tərəfindən istifadə olunan xərclərin və resursların lazımi əlaqələndirilməsinin performansda əks olunduğunu dərk edir. Funksional təşkilat səhv tətbiq səbəbindən uğursuz ola bilər, çünki bu təşkilatın məntiqi məhsulun diversifikasiyasına asanlıqla uyğunlaşa bilməyən mərkəzi nəzarətdən biridir.

Saf formada funksional struktur praktiki olaraq istifadə edilmir. O, idarəetmə iyerarxiyası üzrə yuxarıdan aşağıya doğru fəaliyyət göstərən və ən aşağı idarəetmə səviyyəsinin ən yüksək səviyyəyə ciddi tabeliyinə əsaslanan xətti strukturla sıx, üzvi birləşmədə istifadə olunur. Belə bir tikinti ilə yüksək ixtisaslaşmış funksiyaların yerinə yetirilməsi məhsulların layihələndirilməsi, istehsalı və istehlakçılara çatdırılması vəzifələrinin bilavasitə yerinə yetirilməsi üçün tabeçilik və məsuliyyət sistemi ilə birləşir.

Quruluşun əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir: spesifik funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi və funksional fəaliyyətlər haqqında məlumatların hazırlanmasından azad edilməsi nəticəsində istehsalın operativ idarə edilməsində xətt menecerlərinin imkanlarının genişləndirilməsi 2. , C.56.

Eyni zamanda, funksional şöbələrin ixtisaslaşması çox vaxt müəssisənin uğurlu fəaliyyətinə mane olur, çünki bu, idarəetmə təsirlərinin əlaqələndirilməsini çətinləşdirir. Funksional şöbələr bütün təşkilatın ümumi məqsədlərindən daha çox öz şöbələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda maraqlı ola bilər ki, bu da şöbələr arasında ziddiyyəti artırır. Bundan əlavə, böyük bir müəssisədə menecerdən ifaçıya qədər əmrlər zənciri çox uzanır.

Həmçinin, çatışmazlıqlara aşağıdakılar daxildir:

müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər;

uzun qərar qəbul etmə proseduru və münasibətlər strukturunda iyerarxiya;

vəzifələrini yerinə yetirərkən şəxsiyyətsizləşdirmə nəticəsində ifaçıların işə görə məsuliyyətinin azaldılması, tk. hər bir ifaçı bir neçə rəhbərdən göstəriş alır;

işçilər tərəfindən alınan göstəriş və əmrlərin təkrarlanması və uyğunsuzluğu və komandanlığın və komandanlığın birliyi prinsiplərinin pozulması.

Ölçülərin artması və istehsalın təmərküzləşməsinin inkişafı ilə istehsalın yeni tələblərinin xarakterinə uyğun gələn daha məqbul idarəetmə formalarını tapmaq lazım idi. Nəticədə xətti və funksional strukturların üstünlüklərini birləşdirən birləşmiş strukturlar yaradılmışdır. Onlardan ən sadələri xətti-funksional və xətti-ştat strukturlarıdır.