Təşkilat mədəniyyəti idarəetmənin səmərəliliyini artıran amil kimi. Təşkilat mədəniyyəti müəssisənin səmərəli inkişafı amili kimi

Dəyişikliyin effektivliyinin açarı təşkilat mədəniyyətinin aşağıdakı parametrləridir.

1. İşçilərin yaradıcı fəaliyyətinin, yenilikçiliyinin dəstəklənməsi və həvəsləndirilməsi.

2. Öz təşkilatınızda dəyişikliklərin optimal tempini və ritmini seçmək üçün sənayenin inkişaf dinamikasını izləmək.

3. Şirkətin kredosunun formalaşması (təşkilatın missiyası, fəaliyyət məqsədi, əsas prinsipləri, iş üslubu, müştərilər, səhmdarlar, tərəfdaşlar, kadrlar, cəmiyyət qarşısında öhdəliklər).

Müvafiq korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirə bilməsələr, bir çox biznes növləri uğur qazana bilməz. Bu, ilk növbədə xidmət sektoruna aiddir ( otel işi, banklar, iaşə) və texniki və texnoloji cəhətdən mürəkkəb məhsulların kütləvi istehsalına ( istehlak elektronikası, avtomobillər).

Son illərdə aparılan idarəetmə araşdırmaları göstərir ki, aparıcı şirkətlər korporativ mədəniyyətlərinin ümumi elementləri ilə xarakterizə olunur ki, bu da onları yüksək səmərəlilik amilləri kimi müəyyən etməyə imkan verir.

T. Pitere və R. Waterman mədəniyyət və təşkilat uğuru arasında birbaşa əlaqə yaratdılar. Müvəffəqiyyətliləri model kimi götürmək Amerika şirkətləri və idarəetmə təcrübələrini təsvir edərək, bu şirkətləri uğura aparan bir sıra təşkilati mədəniyyət dəyərlərini müəyyən etdilər:

Fəaliyyətə inam (qərarlar məlumat çatışmazlığı şəraitində belə qəbul edilir; qərarların təxirə salınması onların qəbul edilməməsinə bərabərdir);

İstehlakçı ilə ünsiyyət (istehlakçıdan gələn məlumat, sözdə istehlakçıya diqqət - bütün işçilər üçün dəyər);

Muxtariyyətin və sahibkarlığın təşviqi (böyük və orta şirkətlər çox vaxt filiallardan ibarətdir, onlara yaradıcılıq və əsaslı risk üçün zəruri olan müəyyən müstəqillik verilir);

İnsanları məhsuldarlığın və səmərəliliyin əsas mənbəyi kimi nəzərdən keçirmək (insan şirkətin ən vacib sərvətidir, ona görə də o, diqqət mərkəzində və investisiya obyektidir);

Nə idarə etdiyinizi bilmək (menecerlər ofislərdən deyil, daim obyektlərdə olmaqla idarə edir);

Əsas biznes ətrafında cəmləşmə (əsas biznesdən kənarda çox diversifikasiya qəbuledilməzdir);

Sadə struktur və az sayda idarəedici heyət (idarəetmənin yuxarı eşelonunda minimum ştata üstünlük verilir);

Təşkilatda çeviklik və sərtliyin eyni vaxtda birləşməsi (konkret hərəkətlərdə çeviklik və uyğunlaşma, ortaq mədəni dəyərlərin kifayət qədər inertial və sərt sistemi ilə əldə edilir).

Dəyişiklik və inkişafın effektivliyi amili kimi təşkilat mədəniyyəti daha geniş, yəni biznes mədəniyyəti kontekstində nəzərdən keçirilməlidir, yəni. biznes mədəniyyəti, mənfəət mədəniyyəti. Bu baxımdan biznes mədəniyyətinin formalaşmasında və inkişafında dövlətin rolundan danışmaq yerinə düşər. Sovet fiziki B.Artsimoviçin elmlə bağlı məşhur mülahizəsini təfərrüatlarla ifadə edərək iddia etmək olar ki, təşkilat mədəniyyəti də “dövlətin ovucundadır və bu xurmanın hərarəti ilə isinir”.

Dövlətdən, onun məmurlarından cəmiyyət təkcə bizneslə hökumət arasında münasibətlərin nizama salınmasını deyil, həm də iqtisadiyyatın ağlabatan səviyyədə tənzimlənməsini gözləyir; iş təcrübəsində etik standartların həyata keçirilməsi; beynəlxalq fəaliyyətdə sahibkarlığa dəstəyin təmin edilməsi; bütün təhsil sisteminin təşkilati mədəniyyətinin tərbiyəsinə istiqamətləndirmə; bəlkə də xüsusi mükafatın təsis edilməsi - sahibkarlara “Vətənə xidmətə görə” dövlət mükafatı.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Təşkilat mədəniyyəti fenomeni, onun elmdə öyrənilməsi. Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsinə yanaşmalar. Təşkilat mədəniyyəti anlayışı. Təşkilat mədəniyyətinin komponentləri. Təşkilat mədəniyyətinin saxlanması və inkişafı. Təşkilati davranış.

mücərrəd, 18/01/2008 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin anlayışı və mənbələri. Təşkilat mədəniyyətinin çoxsəviyyəli modeli. Təşkilat mədəniyyətinin xüsusiyyətləri və prinsipləri, strukturları və növləri. Dəyişiklik və təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi üçün tövsiyələr. Mədəniyyət idarəçiliyi.

kurs işi, 11/02/2008 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyəti, dəyərləri və normaları anlayışı. Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsinə yanaşmalar. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması üsulları. "FermaStroyKomplekt" MMC-də sektoral yanaşma əsasında təşkilat mədəniyyəti ideologiyasının formalaşması.

dissertasiya, 02/05/2012 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin əsas anlayışları, onun mahiyyəti, funksiyaları və strukturu. Təşkilat mədəniyyətinin diaqnostikasının üsulları və yanaşmaları. "KAMAZjilbyt" QSC-də təşkilatçılıq mədəniyyətinin inkişafına ehtiyacın əsaslandırılması. Təşkilat mədəniyyəti məcəlləsinin layihəsi.

dissertasiya, 21/11/2010 əlavə edildi


Təşkilat nədir. Təşkilat mədəniyyətinə analitik yanaşma. Təşkilat mədəniyyətinin strukturu və məzmunu. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşması. Mədəniyyətin təsiri təşkilati effektivlik. Təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi.

kurs işi, 10/09/2006 əlavə edildi


Konsepsiyanın xüsusiyyətləri, elementlərin öyrənilməsi, amillərin təsviri və təşkilati mədəniyyətin mahiyyətinin açıqlanması. Təşkilat mədəniyyətinin elementlərinin səviyyəsinin müəyyən edilməsi və təhlili IP Reshetnikov N.F. Müəssisələrin təşkilati mədəniyyətinin optimallaşdırılması istiqamətləri.

dissertasiya, 29/08/2012 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin strukturu və məzmunu. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşması. "Sibneft" ASC-nin təşkilati mədəniyyətinin strukturu. Mədəniyyət idarəçiliyi. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi. Təşkilati strukturun dəyişdirilməsi üçün tövsiyələr.

kurs işi, 08/17/2004 əlavə edildi

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

TƏŞKİLAT MƏDƏNİYYƏTİ İDARƏETMƏNİN SƏMƏRƏLİYİNİN ARTIRILMASI AMİLİ KİMİ

Məzmun

• Giriş
• 1.1 İdarəetmə sistemi
• 3.2 İqtisadi qiymətləndirmə təşkilati mədəniyyətin yüksəldilməsi üçün təkliflərin sosial effektivliyi
• Nəticə
• İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Giriş

Təşkilat mürəkkəb bir orqanizmdir, onun həyat potensialının əsasını təşkilati mədəniyyət təşkil edir - insanlar təşkilata nə üçün üzv oldular, onlar arasında münasibətlər necə qurulur, təşkilatın həyatının hansı sabit norma və prinsiplərini bölüşürlər, onların fikrincə, təşkilatda nə yaxşı və ya pisdir. Bütün bunlar nəinki bir təşkilatı digərindən fərqləndirir, həm də uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın fəaliyyətinin və sağ qalmasının uğurunu əhəmiyyətli dərəcədə müəyyənləşdirir.

İnsanlar təşkilat mədəniyyətinin daşıyıcılarıdır. Ancaq köklü təşkilati mədəniyyətə malik olan təşkilatlarda o, insanlardan ayrılmış kimi görünür və təşkilatın atributuna, təşkilat üzvlərinə fəal təsir göstərən, davranışlarını normalara uyğun dəyişdirən bir hissəsinə çevrilir. və onun əsasını təşkil edən dəyərlərdir.

Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın həyatında mühüm rol oynadığından, o, rəhbərliyin diqqət mərkəzində olmalıdır. İdarəetmə təkcə təşkilat mədəniyyətinə uyğun gəlmir, ondan asılıdır, həm də öz növbəsində təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına və inkişafına təsir göstərə bilər.

İndiki vaxtda inkişaf etmiş təşkilat mədəniyyəti nəinki şirkətin (təşkilatın, müəssisənin, firmanın) fəxri və yüksək səviyyəli mütəxəssisləri cəlb etmək vasitəsidir, həm də təşkilat daxilində belə bir sosial-iqtisadi məkan yaratmağa imkan verir ki, bu da ən yüksək səviyyəni təmin edir. məhsuldarlıq, təşkilatın uğuru və işçilərin ona bağlılığı. . Bu, mövzunun aktuallığını müəyyən edir kurs işi.

İstənilən təşkilatın rəhbərləri güclü təşkilat mədəniyyətinin böyük faydalarını başa düşürlər, lakin onların çox az hissəsi onun qurulmasında və inkişaf etdirilməsində iştirak edir. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması məsələləri mübahisəlidir, çünki təşkilati mədəniyyətin özü əsasən subyektiv kateqoriyadır: hər bir işçinin, menecerin və rəhbərin onun necə olması və onu inkişaf etdirmək üçün nə etməli olduğuna dair öz fikirləri var. İşçilərin intellekt, tərbiyəsi, qavrayışındakı fərq təşkilatın təşkilati mədəniyyətinə və onun ayrı-ayrı elementlərinə olan yanaşmaların və tələblərin müxtəlifliyini müəyyən edir.

Kurs işinin məqsədi müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin nəzəri və praktiki aspektlərini öyrənməkdir. Kurs işində vəzifələr bunlardır:

müəssisənin idarəetmə sisteminin nəzərdən keçirilməsi;

"Lestorg-Service" MMC-nin fəaliyyətinin və idarə edilməsinin filial xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi;

idarəetmə sistemində təşkilat mədəniyyətinin rolunun öyrənilməsi;

"Lestorg-Servis" MMC-nin maliyyə-təsərrüfat və idarəetmə fəaliyyətinin səmərəlilik göstəricilərinin təhlili, müəssisənin təşkilati strukturunun qiymətləndirilməsi;

bu müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati mədəniyyətinin öyrənilməsi;

müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin yüksəldilməsi üçün təkliflərin hazırlanması.

Kurs işində tədqiqat obyekti - "Lestorg-Service" MMC, mövzu - müəssisənin təşkilati mədəniyyəti. Kurs işində təhlil edilmiş hesabat məlumatları 2006-2008-ci illər üçün təqdim edilmişdir.

1. Müasir idarəetmə konsepsiyaları

1.1 İdarəetmə sistemi

İqtisadi nəzəriyyə nöqteyi-nəzərindən idarəetmə digərləri ilə eyni resursdur, istifadəsi nəticələr və xərclərin nisbəti (sərhədləri) çərçivəsində baş verir. Buna görə də idarəetmənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi problemi praktiki baxımdan belə görünür: idarəetmədən istifadənin nəticəsini və onunla bağlı xərcləri müəyyən etmək və onları müqayisə etmək lazımdır. Nəticə etibarilə, rəhbərlik bir tərəfdən təşkilatın fəaliyyətində əlavə nəticələr əldə etmək mənbəyi kimi çıxış edir, digər tərəfdən isə əlavə xərclər bununla bağlıdır.

Buradan əsas nəticələr çıxarırıq: idarəetmə özlüyündə təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasına zəmanət vermir, idarəetmədən təşkilatın işini sadələşdirmək üçün istifadə etmək həmişə və hər yerdə lazım deyil.

Ümumiyyətlə, şirkətin idarə edilməsi adlanan fəaliyyət sahəsini üç əsas qrupda cəmlənmiş ayrı-ayrı funksiyalara bölmək olar:

ümumi idarəetmə (tənzimləyici tələblərin və idarəetmə siyasətinin müəyyən edilməsi, innovasiya siyasəti, planlaşdırma, işin təşkili, motivasiya, koordinasiya, nəzarət, məsuliyyət);

müəssisənin strukturunun idarə edilməsi (onun yaradılması, fəaliyyət predmeti, hüquqi formaları, digər müəssisələrlə münasibətləri, ərazi məsələləri, təşkili, yenidən qurulması, ləğvi);

idarəetmənin spesifik sahələri (marketinq, AR-GE, istehsal, kadrlar, maliyyə, əsas vəsaitlər).

İdarəetmə elminə sistemli yanaşma çərçivəsində sistemlərin aşağıdakı növləri və tərifləri fərqləndirilir.

Sistem bütövlükdə qarşılıqlı təsirdə nəzərə alınan fərdi elementlərin məcmusudur. Nəzarət sistemi isə öz növbəsində məqsədə çatmaq üçün prosesi həyata keçirən sistemdir. İdarəetmə sistemi siyasət və məqsədləri işləyib hazırlamaq və bu məqsədlərə nail olmaq üçün sistemdir.

Beləliklə, idarəetmə sistemi bu idarəetmə obyektləri tərəfindən əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə obyektləri kimi insanların və texniki vasitələrin idarə edilməsi sistemidir. Təşkilatlarda müasir idarəetmə sistemləri müəyyən bir xüsusiyyətə görə, məsələn, idarə olunan sistemin növünə görə idarəetmə sistemlərinin dəstlərindən ibarətdir. Təşkilatın idarəetmə sisteminin bir neçə komponent idarəetmə sistemlərinə bölünməsi ümumi idarəetmənin mürəkkəbliyini azaltmaq və nəticədə yaranan alt sistemlərin idarəolunmasını artırmaq məqsədi ilə həyata keçirilir. Bütün təşkilatın idarəetmə keyfiyyəti çox vaxt ümumi məqsədlərə çatmaqda bu (ayrı-ayrı) idarəetmə sistemləri arasında qarşılıqlı əlaqənin dərəcəsindən asılıdır.

E.Fayol və O.Şildon tərəfindən əsası qoyulmuş idarəetmədə funksional istiqamət idarəetməni universal proses kimi, o cümlədən aşağıdakı funksiyaları nəzərdə tuturdu:

planlaşdırma,

təşkilat,

idarəetmə,

koordinasiya,

nəzarət.

İdarəetmə elmi düşüncəsinin bu istiqaməti çərçivəsində bu funksiyalar elementlər adlanırdı, lakin bu gün idarəetməyə dair klassik dərsliklərdə idarəetmə elementləri müəssisənin daxili təşkili nöqteyi-nəzərindən müəyyən edilir.

İdarəetmə sisteminin strukturlaşdırılması onun öyrənilməsinin məqsədlərindən asılı olaraq müxtəlif meyarlar üzrə həyata keçirilə bilər. Ümumiyyətlə, idarəetmə sisteminin dörd alt sistemi var:

hədəf alt sistemi, o cümlədən:

istehsal olunan malların və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması,

resurs qənaəti,

mallar bazarının genişlənməsi,

istehsalın təşkilati və texniki inkişafı,

kollektivin sosial inkişafı və ətraf mühitin mühafizəsi;

dəstəkləyən alt sistem, o cümlədən:

metodik dəstək,

resurs təminatı,

İnformasiya dəstəyi;

hüquqi dəstək;

funksional alt sistem, o cümlədən:

marketinq,

planlaşdırma,

prosesin təşkili,

uçot və nəzarət

motivasiya;

tənzimləmə.

nəzarət alt sistemi, o cümlədən:

kadrların idarə edilməsi,

idarəetmənin sosiologiyası və psixologiyası,

idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi,

qərarların qəbulunda təhlil və proqnozlaşdırma.

Çox vaxt təhsil nəşrlərində idarəetmə sisteminin funksional təşkili müvafiq elementlərin ayrılması ilə təhlil edilir.

Bəzi alimlər idarəetmə sistemində üç alt sistemi ayırmağı təklif edirlər:

struktur - funksional altsistem;

məlumat - davranış alt sistemi;

idarəetmə sisteminin özünü inkişaf etdirmə alt sistemi.

ISO 72 "İdarəetmə sistemlərinin ümumi elementləri" beynəlxalq standartı idarəetmə sisteminin aşağıdakı strukturunu təmin edir:

təşkilatın vahid siyasəti;

resurslardan optimal istifadə;

hərtərəfli əməliyyat nəzarəti və ümumi qeydlərin idarə edilməsi;

ümumi məlumat və dəstək sistemləri;

kadr hazırlığının və inkişafının ümumi sistemi;

təşkilati struktur və hesabatlılıq strukturu;

ölçmə və monitorinq sistemləri;

qeydlər və hesabatlar;

tək audit.

Beləliklə, idarəetmə sistemi siyasət və məqsədlərin işlənib hazırlanması və bu məqsədlərə nail olunması üçün sistemdir. İdarəetmə sisteminin elementi - təşkilatda konkret məqsədlərini həyata keçirən və digər elementlərlə inteqrasiya olunmuş idarəetmə sistemini təşkil edən müəssisə idarəetmə sisteminin (alt sistemin) funksional hissəsidir.

1.2 Müəssisənin fəaliyyətinin sənaye xüsusiyyətləri

"Lestorg-Service" MMC əvvəlcə materialların və avadanlıqların topdan satışı ilə məşğul idi tikinti təşkilatları, materialların seçilməsi, onlara olan ehtiyacın əsas hesablamalarının istehsalı, eləcə də ən səmərəli və qənaətcil tikinti məhsullarının seçilməsi üzrə xidmətlər göstərmişdir. Bu gün müəssisənin əsas fəaliyyəti quru məmulatların istehsalıdır tikinti qarışıqları. Bu və ya digər şəkildə bu müəssisə tikinti sənayesinin istehsalının dəstəklənməsi sahəsində fəaliyyət göstərir və buna görə də tikinti materiallarının satışı bazarında tələbatdan çox asılıdır.

Bu sənayenin dinamikası daşınmaz əmlak bazarında tələb və təklifin dəyişməsi ilə müəyyən edilir. Cədvəl 1 yaşayış binalarının istifadəyə verilməsinə dair məlumatları təqdim edir (Rusiyanın statistika xidmətinə görə).

Cədvəl 1 - Yaşayış binalarının istismara verilməsi, min kvadratmetr m ümumi sahəsi

Cədvəli təhlil edərək, müxtəlif inzibati-ərazi qurumlarında daşınmaz əmlak bazarlarının heterojenliyini qeyd etmək lazımdır. Rusiya Federasiyası. Beləliklə, Mərkəzi Federal Dairəsi, xüsusən də Moskva vilayətinin bazarı mənzillərə tələbat və onların təklifi arasında ən böyük fərqi göstərir. Paytaxt digər bölgələrdən də potensial istehlakçıları cəlb edir. Moskva bazarının təcrübəsi xərclərin həddən artıq qiymətləndirilməsini, mənfəətin inflyasiyasını aşkar etdi, bu da əsassız yüksək qiymətlərin diktaturasına səbəb olur.

Bu artım diqqət çəkir bu göstərici 2008-ci ildə Mərkəzi Federal Dairədə azalma ilə əvəz olundu, digər federal dairələrdə isə göstəricidə müsbət tendensiya müşahidə edildi.

2006-cı ilin sonunda Rusiyada bir nəfərə düşən yaşayış sahələrinin ümumi sahəsi 21,2 kv.m təşkil etmişdir. m., 2007-ci ildə 21,5 kv. m., 2008-ci ildə - 22 kv. Maraqlıdır ki, Mərkəzi Federal Dairədə bu göstərici Rusiya Federasiyası üzrə orta göstəricidən ardıcıl olaraq yüksəkdir (müvafiq olaraq 22,9, 23,5 və 24 kv. m.), Oryol vilayətində isə Mərkəzi Federal Dairə üzrə orta göstəricidən bir qədər aşağıdır. Federal dairə (müvafiq olaraq 22.1, 22.6 və 23.1 kv. m. / adam). Bu göstəricilər Şəkil 1-də aydın şəkildə göstərilmişdir.

Şəkil 1 - Rusiya əhalisinə düşən yaşayış binalarının ümumi sahəsi, kv. m.

Beləliklə, 2008-ci ilə qədər tikinti sənayesi həm Rusiyada, həm də Oryol vilayətində sürətlə inkişaf etdi. Ancaq şərtlər daxilində iqtisadi krizis tikintiyə tələbat və Dekorasiya materialları tənəzzülə başladı ki, bu da yardımçı sənayelərdəki müəssisələri çətin seçim qarşısında qoydu.

Aydındır ki, bu gün yardımçı sənaye sahələrinin müəssisələrinin idarə edilməsinin sahəvi xüsusiyyətləri özəl tikinti ehtiyaclarına diqqət yetirməklə fəaliyyətin geniş şaxələndirilməsini tələb edir.

Təbii ki, günümüzdə Rusiya iqtisadiyyatı, burada bazar həm mənşəyinə, həm də keyfiyyətinə görə müxtəlif mallarla doymuşdur istehsal müəssisəsi təsirə malik olmaq üçün iqtisadi fəaliyyət alıcını qazanmağa borcludur.Buna görə də təşkilatın fəaliyyətinə istehsalın daxil edilməsinin ilk mərhələlərində rəhbərlik məhsulların istehsalında işlənib hazırlanmış ən son polimer əlavələrindən istifadə etmək qərarına gəlib. Alman şirkəti Gücləndirmə üçün WACKERS faydalı xassələri tikinti qarışıqları. Beləliklə, şirkətin təchizatçıları daxildir xarici tərəfdaşlar Rusiyadakı nümayəndəliyi vasitəsilə əməkdaşlıq edirlər. Şirkətin podratçı-təchizatçılarının sayı çox deyil, çünki əməkdaşlıq əsasən etibarlı təşkilatlarla aparılır, o cümlədən PromStroyService MMC - yüksək keyfiyyətli sement istehsalı və satışı, CRAFT MC MMC - kağız qabların - çantaların istehsalı, Kartuş MMC - poliqrafiya şirkəti” və s.

Podratçıların - alıcıların dairəsi olduqca müxtəlifdir, onların arasında xüsusi yer MUP-un Oryol bölgəsindəki ən böyük bazası olan "Lesotorgovaya tikinti malları bazarı", bu bazadan olan "Usta" və "StroyDvor" mağazaları, bir sıra təkcə Orel şəhərində deyil, həm də Oryol vilayətində kiçik mağazalar, eləcə də xidmət göstərən müəssisələr cari təmir binalar və böyük tikinti firmaları Orla.

Beləliklə, "Lestorg-Servis" MMC bu gün öz satış bazarına malikdir və müvafiq olaraq məhsullara belə bir tələbat ilə istehsalın artım tempi artmalıdır.

1.3 İdarəetmə sistemində təşkilat mədəniyyəti

Müəssisələr mal və xidmətlər istehsal etmək üçün mövcuddur. Bu istehsal müəyyən texnoloji zəncirlə bağlıdır. Bu zəncirin bütün halqalarını aktivləşdirmək üçün müəssisədə bütün personalın menecer və tabeliyində olanların funksiyalarını yerinə yetirdiyi inzibati və ya idarəetmə sistemi mövcuddur. Lakin təşkilatın fəaliyyəti yalnız texnologiya və ya idarəetmə iyerarxiyası əsasında həyata keçirilə bilməz. İnsanlar müəssisə və təşkilatlarda fəaliyyət göstərirlər, bu isə o deməkdir ki, onlar eyni zamanda hansısa konkret dəyərləri rəhbər tuturlar, müəyyən ritualları yerinə yetirirlər və s. Bu mənada hər bir müəssisə və ya şirkət bir mədəniyyət məkanıdır. Eyni təşkilati mədəniyyət hər hansı bir şirkətin həyatının əsasını təşkil edir, bunun üçün insanlar təşkilata üzv olurlar; onlar arasında münasibətlər necə qurulur; şirkətin fəaliyyətinin hansı sabit norma və prinsiplərini bölüşürlər; nəyin yaxşı, nəyin pis olduğunu və dəyər və normalara aid olan şeylərdən daha çox şey.

Beləliklə, təşkilat mədəniyyəti:

birincisi, təşkilat üzvlərinin davranış və hərəkətlərində riayət etdikləri əsas fərziyyələrdən. Bu fərziyyələr əsasən fərdləri əhatə edən mühitin və onu tənzimləyən dəyişənlərin (təbiət, məkan, zaman, iş və s.) baxışı ilə bağlıdır;

ikincisi, insanı hansı davranışda istiqamətləndirən dəyərlərdən məqbul və ya qeyri-məqbul hesab edilməlidir. Təşkilatın bütün strukturlarının səylərini birləşdirəcək əsas dəyərlər yaratmaq bacarığı şirkətin uğurunun ən dərin mənbələrindən biridir. Şirkətin əsas dəyərlərinin formalaşmasının özünəməxsus xüsusiyyətləri var əsas məqsəd yaradılması mühit işçilərinin gözündə isə son imic və ya “firmanın imici”.

Şirkətin təşkilati mədəniyyəti təkcə qlobal norma və qaydaları deyil, həm də fəaliyyətin mövcud tənzimləmələrini əhatə edir. Bu normalardan kənara çıxmaq insana həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərir. Bu, iş yerində əməyin təşkili, maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi, liderlik tərzi, nəzarət sistemi, geyim, xarakter xüsusiyyətlərinə münasibətlə bağlıdır. Təşkilat mədəniyyəti ilk növbədə güc, rollar, hərəkətlər və şəxsiyyət mədəniyyətinə əsaslanır. Hakimiyyət mədəniyyəti rəhbərliyin peşəkarlığı və tabeliyində olanların sədaqəti ilə müəyyən edilir. Hərəkətlərin təşkilati mədəniyyəti insanın və cəmiyyətin ehtiyac və maraqlarına, fərdin ictimaiyyətdən üstünlüyünə əsaslanır. İşçinin rol mədəniyyəti bir sıra ilə müəyyən edilir ofis təlimatları və müddəalar. Təşkilat mədəniyyətinin bütün bu aspektləri firmanın uğurunda mühüm rol oynayır və mədəniyyət və təşkilati performans arasındakı əlaqə ilk növbədə müəyyən bir firma tərəfindən təsdiq edilən dəyərlərin məzmunundan asılıdır.

Təşkilat mədəniyyəti adətən subyektiv və obyektiv bölünür. Subyektiv təşkilat mədəniyyəti işçilər tərəfindən paylaşılan nümunəvi fərziyyələrdən, inanclardan və gözləntilərdən, habelə təşkilat mühitini fərdin xaricində mövcud olan dəyərləri, normaları və rolları ilə qrup qavrayışından irəli gəlir. Buraya bir sıra “simvolizm” elementləri daxildir: təşkilatın qəhrəmanları, miflər, şirkət və onun rəhbərləri haqqında hekayələr, təşkilati tabular, rituallar, ünsiyyət dilinin qavranılması və şüarlar. Subyektiv təşkilat mədəniyyəti idarəetmə mədəniyyətinin formalaşması üçün əsas rolunu oynayır, yəni. liderlik üslubları və liderlərin problemlərin həlli, ümumiyyətlə davranışları. Oxşar görünüşlü təşkilat mədəniyyətləri arasında fərq yaradan da budur.

Obyektiv təşkilat mədəniyyəti adətən təşkilatda yaradılmış fiziki mühitlə əlaqələndirilir: binanın özü və onun dizaynı, yerləşdiyi yer, avadanlıq və mebel, rənglər və yerin miqdarı, abadlıq, yeməkxana, qəbul otaqları, dayanacaqlar və avtomobillərin özləri.

Həm makro, həm də mikro səviyyədə müəyyən bir mədəniyyəti xarakterizə edən müxtəlif atributları müəyyən etmək üçün bir çox yanaşma var. Məsələn, F.Harris və R.Moran təşkilat mədəniyyətini on xüsusiyyətə əsaslanaraq nəzərdən keçirirlər:

özünü və təşkilatdakı yerini dərk etmək. Bəzi mədəniyyətlər işçi tərəfindən daxili əhval-ruhiyyənin gizlədilməsini qiymətləndirir, digərləri isə onların xarici təzahürlərini təşviq edir; bəzi hallarda müstəqillik və yaradıcılıq əməkdaşlıqda, bəzilərində isə fərdiyyətçiliklə təzahür edir;

ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili (şifahi, yazılı, şifahi olmayan ünsiyyətdən istifadə, onun açıqlıq dərəcəsi, habelə jarqon, abbreviatura, jestlər təşkilatın sənaye, funksional və ərazi mənsubiyyətindən asılı olaraq dəyişir);

insanlar arasında münasibətlər (yaş və cins, status və güc, müdriklik və zəka, təcrübə və bilik, dərəcə və protokol, din və vətəndaşlıq; münasibətlərin rəsmiləşmə dərəcəsi, alınan dəstək, münaqişələrin həlli yolları);

insanların təşkilati həyatlarında dəyər verdiyi dəyərlər və normalar (vəzifələri, adları və ya işinin özü);

bir şeyə inam və nəyəsə münasibət və ya meyl (liderliyə, uğura, öz gücünə, qarşılıqlı yardıma, etik davranışa, ədalətə və s. inam; həmkarlarına, müştərilərinə və rəqiblərinə münasibət, aqressiya; dinin təsiri və əxlaq);

işçinin inkişafı prosesi və öyrənmə (işin düşünmədən və ya şüurlu şəkildə yerinə yetirilməsi, zəkaya və ya gücə güvənmək, işçilərin məlumatlandırılması prosedurları, səbəbləri izah etməyə yanaşmalar);

iş etikası və motivasiya (işdə işə münasibət və məsuliyyət, iş bölgüsü və əvəzedicilik, iş yerinin təmizliyi, işin keyfiyyəti, onun qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması, işdə yüksəldilməsi);

vaxt haqqında məlumatlılıq, ona münasibət və ondan istifadə (işçilər arasında vaxtın dəqiqlik və nisbilik dərəcəsi, vaxt qrafikinə riayət edilməsi və bunun üçün həvəsləndirmə);

zahiri görkəm, geyim və iş yerində özünü təqdim etmək (müxtəlif forma və kombinezonlar, işgüzar üslublar, səliqəlilik, kosmetika və s. bir çox mikrokulturaların mövcudluğunu təsdiqləyir);

insanların nəyi və necə qidalanması, bu sahədə adət və ənənələr (işçilərin yeməklərinin təşkili, o cümlədən müəssisədə belə yerlərin olub-olmaması; qida subsidiyaları, yeməklərin tezliyi və müddəti; müxtəlif səviyyəli işçilərin birlikdə və ya ayrı-ayrılıqda yemək yeməsi. ).

Təşkilat mədəniyyətinin yuxarıda göstərilən xüsusiyyətləri birlikdə götürüldükdə təşkilat mədəniyyəti anlayışını əks etdirir və ona məna verir.

Təşkilat üzvləri ortaq təcrübədən istifadə edərək, işlərində onlara kömək edən ümumi yanaşmalar hazırlayırlar. İnsanlar şirkətin əsl missiyasını bilməlidirlər, bu onlara şirkətə verdikləri töhfələr haqqında anlayış formalaşdırmağa kömək edəcəkdir. Növbəti suallar qrupu, işçilərin ya bu proseslərdə iştirak edə biləcəyi və ya kənarda qala biləcəyi məqsədlərin müəyyən edilməsi və onlara çatmaq üçün vasitələrin seçilməsi ilə bağlıdır.

Daxili inteqrasiya prosesi təşkilatın üzvləri arasında səmərəli iş əlaqələrinin qurulması və saxlanması ilə əlaqədardır. Bir şirkət daxilində birlikdə işləmək və birlikdə yaşamaq yollarını tapmaq prosesidir. Ünsiyyət quraraq və qarşılıqlı əlaqədə olan onun üzvləri ətrafdakı təşkilati dünyanı özləri üçün təsvir etməyə çalışırlar. Onlar özləri üçün müəyyən nəticələr çıxara bilər və bəlkə də, həyata keçirə biləcəklərinə inansalar, bəzi yeniliklərə gedə bilərlər. mühüm dəyişikliklər mühitdə.

Təşkilat mədəniyyəti bir çox amillərdən, o cümlədən ölkənin, şirkətin inkişafından asılı olaraq çox mobil kateqoriyadır. Onun məzmunu xarici və daxili mühitin təşkilat üçün yaratdığı problemlərə cavabdır, buna görə də mədəniyyət rəhbərliyin diqqət mərkəzində olmalıdır.

Təşkilatın inkişafının bütün mərhələlərində onun rəhbərinin idarəetmə mədəniyyəti (şəxsi inancı, dəyərləri və üslubu) təşkilatın özünün mədəniyyətini böyük ölçüdə müəyyən edə bilər. Şirkətin rəhbəri və ya təsisçisi güclü şəxsiyyətdirsə və şirkət yeni yaradılırsa, onun təşkilati mədəniyyətə təsiri çox böyük dərəcədə təsirlənir.

Təşkilatda mədəniyyəti saxlamağın aşağıdakı üsulları var və onlar yalnız düzgün insanları işə götürmək və lazımsız insanları işdən çıxarmaqdan ibarət deyil:

menecerlər tərəfindən diqqət, qiymətləndirmə, nəzarət obyektləri və obyektləri. Bu, təşkilatda mədəniyyətin saxlanmasının ən güclü üsullarından biridir, çünki menecer işçilərin təkrarlanan hərəkətləri ilə nəyin vacib olduğunu və onlardan nə gözlənildiyini bilməyə imkan verir.

kritik vəziyyətlərə və təşkilati böhranlara rəhbərliyin reaksiyası. Belə vəziyyətlərin dərinliyi və əhatə dairəsi təşkilatdan ya mövcud mədəniyyəti gücləndirməyi, ya da onu müəyyən dərəcədə dəyişdirən yeni dəyərlər və normalar tətbiq etməyi tələb edə bilər. Eyni zamanda, menecerlər və onların tabeliyində olanlar təşkilat mədəniyyətinin digər keyfiyyətlərini kəşf edirlər.

rol modelləşdirmə, tədris və təlim. Təşkilat mədəniyyətinin aspektləri tabeliyində olanlar tərəfindən öz rollarını necə yerinə yetirməli olduqları ilə əldə edilir. Menecerlər qəsdən təlim proqramlarında və işdə tabeçiliyində olanlara gündəlik yardımda mühüm “mədəni” işarələr yarada bilərlər. Beləliklə, maarifləndirici film iş yerinin təmizliyinə diqqət yetirə bilər. Menecer özü tabeliyində olanlara, məsələn, müştərilərə müəyyən münasibət və ya başqalarını dinləmək bacarığını nümayiş etdirə bilər.

mükafatların və statusların müəyyən edilməsi üçün meyarlar. Təşkilatdakı mədəniyyət həmçinin mükafatlar və imtiyazlar sistemini də əhatə edir. Sonuncular adətən müəyyən davranış nümunələri ilə əlaqələndirilir və beləliklə işçilər üçün prioritetlər təyin edir və ayrı-ayrı menecerlər və bütövlükdə təşkilat üçün daha vacib olan dəyərləri göstərir. Şirkətdə status vəzifələri sistemi də eyni istiqamətdə işləyir.

işə qəbul, yüksəliş və işdən azad edilmə meyarları. Bu, təşkilatda mədəniyyəti saxlamağın əsas yollarından biridir. Bütün kadr prosesini tənzimləyən şirkət və onun rəhbərliyi nədən çıxış edir, təşkilat daxilində işçilərin hərəkəti ilə üzvlərinə tez məlum olur. Kadr qərarlarının meyarları şirkətdə mövcud mədəniyyətin güclənməsinə kömək edə və ya mane ola bilər.

təşkilati simvollar və rituallar. Təşkilatın mədəniyyətinin əsasını təşkil edən bir çox inanc və dəyərlər təkcə təşkilat folklorunun bir hissəsinə çevrilən əfsanə və dastanlarla deyil, həm də müxtəlif rituallar, ayinlər, adət-ənənələr və mərasimlər vasitəsilə ifadə olunur. Ayinlərə keçirilən standart və təkrarlanan qrup tədbirləri daxildir vaxt təyin edin və təşkilat mühitinin işçilərinin davranışına və anlayışına təsir etmək üçün xüsusi münasibətilə. Rituallar rituallar sistemidir. Hətta müəyyən idarəetmə qərarları işçilərin təşkilat mədəniyyətinin bir hissəsi kimi şərh etdiyi təşkilati rituallara çevrilə bilər. Bu cür rituallar böyük “mədəni” əhəmiyyət kəsb edən mütəşəkkil və planlaşdırılmış aksiyalar kimi çıxış edir. Rituallara, ayinlərə və mərasimlərə riayət edilməsi işçilərin öz müqəddəratını təyinetmə qabiliyyətini gücləndirir.

Deməli, təşkilat mədəniyyəti hər hansı bir şirkətin fəaliyyətində mühüm rol oynayır, lakin o, yalnız şirkətin strategiyasına uyğun olduqda onun əsas qüvvəsinə çevrilə bilər.

2. Lestorg-service MMC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin hərtərəfli təhlili

2.1 Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

Lestorg-Servis Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti bazarda nisbətən yaxınlarda - 2006-cı ilin sonundan fəaliyyət göstərir. Təşkilatın əsas fəaliyyətidir topdan sənaye malları, taxta, sanitar avadanlıq (OKVED 51.53). 2007-ci ildə müəssisə tikinti təşkilatlarına material və avadanlıqların topdansatış tədarükü ilə məşğul olurdu, materialların seçilməsi, onlara olan tələbatın əsas hesablamalarının hazırlanması, habelə ən səmərəli və qənaətcil tikinti məhsullarının seçilməsi üzrə xidmətlər göstərirdi.

Lakin 2008-ci ilin əvvəlində Cəmiyyətin təsisçilərinin yığıncağında direktorla birlikdə təşkilatın əsas fəaliyyət növünün dəyişdirilməsi, eləcə də təsis sənədləri başqa üzvünün cəmiyyətə daxil olması ilə əlaqədar. Qərar verildikdən sonra yeni nəşr iki təsisçinin təyin olunduğu Lestorg-Service MMC-nin Nizamnaməsi, yeni növ fəaliyyətləri (quru tikinti qarışıqlarının istehsalı), habelə nizamnamə kapitalı 20.000 rubl məbləğində.

Vergi rejimi hüquqi şəxslərin ümumi vergitutma rejimidir, ona uyğun olaraq müəssisə əlavə dəyər vergisinin, fiziki şəxslərin gəlir vergisinin, Vahid Sosial Vergisinin və korporativ gəlir vergisinin ödəyicisidir.

Mühasibat uçotu 1C: Əsas versiya 8.0 lisenziyalı versiyadan istifadə edərək avtomatik olaraq həyata keçirilir.

İstehsal və təsərrüfat fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün 2007-2008-ci illərdə balansın strukturunda baş vermiş dəyişiklikləri (A, B əlavələri) təhlil etmək lazımdır (Şəkil 2).

Şəkil 2 - 2007-2008-ci illərdə şirkətin aktivlərinin strukturunun dinamikası

Şəkildə müəssisənin aktivlərinin dinamikası göstərilir. 2008-ci ildə dövriyyədənkənar aktivlər göstəricisinin nisbi sabitliyi ilə müəssisənin dövriyyə vəsaitlərinin məbləğində azalma müşahidə olunur. Bu, müəssisənin iqtisadi fəallığının azalmasından xəbər verə bilər.

2007-2008-ci illərdə öhdəliklərin strukturu Şəkil 3-də göstərilmişdir.

Beləliklə, nizamnamə kapitalı təşkilatın öhdəliklərinin böyük hissəsini təşkil edir. Təşkilatın borc kapitalının miqdarının əhəmiyyətli dərəcədə azaldığını qeyd etmək lazımdır.

2007-ci illə müqayisədə 2008-ci ildə demək olar ki, bütün balans maddələrinin ümumi artımını qeyd etmək lazımdır. 2008-ci ildə 2007-ci illə müqayisədə müəssisənin dövriyyədənkənar aktivlərində artım və dövriyyə aktivlərində azalma, o cümlədən borc kapitalında azalma və öz kapitalında artım müşahidə olunmuşdur ki, bu da müəssisənin müstəqilliyinə müsbət təsir göstərmişdir. müəssisə.

Şəkil 3 - 2007-2008-ci illərdə şirkətin öhdəliklərinin strukturunun dinamikası.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək üçün manevr, ödəmə qabiliyyəti, muxtariyyət, cari və mütləq likvidlik əmsallarını və maliyyə sabitliyi əmsalını hesablayırıq. Hesablamalar üçün biz Lestorg-Service MMC-nin maliyyə hesabatlarından istifadə edirik (Əlavə A-D).

Manevr əmsalı 2007-ci ilin hesabat dövrünün sonunda 0,7, 2008-ci ilin hesabat dövrünün sonunda isə bu göstərici 0,97 olmuşdur. Nəticə etibarı ilə müəssisənin öz kapitalında onların sərbəst manevr etməyə imkan verməyən formada olan payı xammal, material alışını artırır.

2007-ci ildə hesabat dövrünün sonuna maliyyə muxtariyyət əmsalı 0,27, 2008-ci ildə isə 0,37 olmuşdur. Bu nisbətin 0,1% sabit artımı təşkilatın maliyyə müstəqilliyinin əhəmiyyətli olmasa da müəyyən qədər artmasından xəbər verir.

2008-ci ildə kapitalın dövriyyəsi əmsalı 2,269 təşkil etmişdir ki, bu da 2007-ci ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə 0,17% azdır.

2008-ci ildə cari likvidlik əmsalı 1,58 təşkil edib ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 1,61% çoxdur.

(1)

2007-ci ildə ödəmə qabiliyyətinin bərpa əmsalı standarta (>1) cavab vermədi. Bu, onu göstərir ki, təşkilat dövriyyəsini artırmalı və ağlabatan kredit və maliyyə siyasəti aparmalıdır, sonra sonrakı dövrlərdə ödəmə qabiliyyəti bərpa olunacaq. 2008-ci ildə bu əmsal birdən yuxarı idi.

Hesablanmış göstəricilər cədvəl 2-də ümumiləşdirilmişdir.

Cədvəl 2 - Lestorg-Servis MMC-nin maliyyə vəziyyətinin əmsallarının təhlili

Beləliklə, hesablanmış əmsallara əsasən, təşkilatın maliyyə vəziyyətinin sabit olduğu qənaətinə gəlmək olar. Lakin maliyyə muxtariyyət əmsalı, cari likvidlik əmsalı standarta cavab vermir. Bəzi balans maddələrinin azalması ilə əsas göstəricilərdə cüzi artım müşahidə olunur maliyyə vəziyyəti. Ola bilsin ki, bu, balansın strukturunun təkmilləşdirilməsi ilə bağlıdır.

son nəticə maliyyə fəaliyyəti müəssisə mənfəətdir, gəlirli şəkildə yaradılmış xalis gəlirin reallaşdırılmış hissəsini təmsil edir.

İqtisadi təcrübədə aşağıdakı mənfəət göstəriciləri istifadə olunur:

1. Satışdan mənfəət = (2)

2. Balans mənfəəti = (3)

3. Xalis mənfəət = (4)

2007-ci ilin hesabat dövrü üçün bu göstəriciləri hesablayaq:

2008-ci ildə satışdan əldə edilən mənfəət 1509 min rubl, balans mənfəəti 1263 min rubl, xalis gəlir 1046 min rubl

Lestorg-Servis MMC-nin mənfəət göstəricilərinin dinamikası Şəkil 4-də göstərilmişdir.

Gəlirlilik göstəricisi gəlirlilik səviyyəsini xarakterizə edir (mənfəətsizlik) istehsal fəaliyyəti müəssisələr.

Aşağıdakı gəlirlilik növləri var:

Satış gəliri = (5)

İstehsalın rentabelliyi = (6)

Kapitalın gəlirliliyi = (7)

Şəkil 4 - "Lestorg-Service" MMC-nin mənfəət göstəricilərinin dinamikası

2007-ci ilin hesabat dövrü üçün bu əmsalları hesablayaq:

satışdan gəlir

istehsalın rentabelliyi =

kapitalın gəlirliliyi

2008-ci ildə bu rəqəmlər:

satış gəliri - 41,6%

istehsalın rentabelliyi - 71,2%

kapitalın gəlirliliyi - 109%

Mənfəətlilik göstəricilərinin dinamikası Şəkil 5-də aydın şəkildə göstərilmişdir.

İstehsalın rentabelliyi dövriyyə vəsaitlərindən 2007-ci ildə 9,8 faiz, 2008-ci ildə isə 71,2 faiz istifadənin səmərəliliyindən xəbər verir.

Satışdan əldə olunan gəlir keyfiyyət göstəricisidir və 2008-ci ildə qazanılan hər rublda mənfəətin payının 41,6% olduğunu göstərir ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 32,64% çoxdur.

Kapitalın gəlirliliyi 2007-ci ilin eyni dövrü ilə müqayisədə 2008-ci ildə kapitaldan istifadənin səmərəliliyinin 140% artdığını göstərir.

Şəkil 5 - Müəssisənin gəlirlilik göstəricilərinin dinamikası

Mənfəət səviyyəsinin artırılmasına aşağıdakı üsullarla nail olunur:

məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması hesabına topdansatış qiymətlərinin artması;

əlavə kapital qoyuluşları cəlb etmədən daxili istehsal ehtiyatları hesabına istehsal həcminin artırılması:

istifadəsini təkmilləşdirməklə və dövriyyə kapitalı OPF.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, kapitalın gəlirliliyi yüksəkdir, 2007-ci ildə bu göstərici 39%, 2008-ci ildə isə 109%-ə yüksəlmişdir. 2008-ci ildə satış gəliri 2007-ci illə müqayisədə 8,96% -dən 41,6% -ə qədər artdı ki, bu da qazanılan hər rublda yüksək mənfəət payını göstərir.

Cədvəl 3-də aydın şəkildə təqdim olunan 2007-2008-ci illərin inzibati xərcləri ilə müqayisədə müəssisədə maya dəyərinin strukturunu və dinamikasını nəzərdən keçirək.

Cədvəl 3 - "Lestorg-Service" MMC-nin dəyərinin strukturu, min rubl.

Bu cədvəldən görünür ki, müəssisənin maya dəyəri azalır ki, bu da müəssisənin mənfəətinin məbləğinə müsbət təsir göstərir, onun dinamikasını Şəkil 6-da aydın görmək olar.2007-ci illə müqayisədə 2008-ci ildə dəyəri 15% azalıb.

Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təhlükəsizliyini, həmçinin əmək məhsuldarlığını və müəssisənin əmək haqqı fondunu təhlil edəcəyik. Hesablanmış göstəricilər cədvəl 4 və 5-də ümumiləşdirilmişdir.

Beləliklə, 5-ci cədvəldən görünür ki, “Lestorg-Servis” MMC-də kadrların yerdəyişmə əmsalı normadan artıq deyil, kadrların saxlanması əmsalı vahidliyə meyllidir. Eyni zamanda, kadrların kəmiyyət tərkibində dəyişikliklər yalnız uyğun olaraq baş verir öz iradəsi işçilər. From kadr təminatı(Əlavə D) aydındır ki, usta və yükləyici vəzifələrində dəyişikliklər baş verir. Bu vəzifələrdə görülən işlər fiziki cəhətdən çətin və bu müəssisədə istehsal olunan məhsulların xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla, tozlu olması işçilərin nəfəs almasını çətinləşdirir. Bu işçilər respirator və kombinezonla lazımi səviyyədə təmin edilməyib.

2007-ci ildə əmək məhsuldarlığının göstəricisini düsturla hesablayaq:

burada Q - məhsulun həcmi, min rubl.

Beləliklə, bu cədvəl 2007-ci ildə bir işçiyə 4181 rubl məhsulun düşdüyünü göstərir. Eyni zamanda, 2008-ci ildə əmək məhsuldarlığının artım tempinin dinamikası 2007-ci illə müqayisədə əmək haqqı fondunun artım tempindən 3 faiz yüksəkdir.

Cədvəl 4 - Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatının təhlili

"Lestorg-Servis" MMC-nin resurslarından istifadənin keyfiyyət göstəriciləri istifadənin səmərəliliyini artırmaqla yaxşılaşdırılır. əmək resursları(işçilərin əmək məhsuldarlığı 4181 min rubldan 4818 min rubla qədər artdı), lakin dövriyyə kapitalının dövriyyəsində əhəmiyyətli bir yavaşlama var.

Müəssisənin maliyyə vəziyyəti nisbi sabitlik ilə xarakterizə olunur. Lakin “Lestorg-Servis” MMC-nin maliyyə muxtariyyət əmsalı və cari likvidlik əmsalı standarta cavab vermir.

2.2 İdarəetmə sisteminin idarəetmə təhlili

Hal-hazırda Lestorg-Service MMC-nin strukturu aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir:

idarəetmə şöbəsi

Maliyyə şöbəsi

satınalma şöbəsi

marketinq şöbəsi.

İdarəetmə şöbəsi direktor, onun katibi və kadrlar şöbəsinin müdirindən ibarətdir.

Direktor iş təsviri ilə tənzimlənən müəyyən funksiyaları, o cümlədən müvafiq olaraq idarəetməni həyata keçirir mövcud qanunvericilik, qəbul edilmiş qərarların nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan müəssisənin istehsal, təsərrüfat və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyəti, müəssisənin əmlakının təhlükəsizliyi və səmərəli istifadəsi, işin təşkili və bütün işçilərin səmərəli qarşılıqlı fəaliyyəti. struktur bölmələri, sexlər və istehsalat bölmələri, sosial və bazar prioritetləri nəzərə alınmaqla istehsalın inkişafı və təkmilləşdirilməsi üçün onların fəaliyyət istiqamətləri, müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması, satış həcminin artırılması və mənfəətin artırılması, məhsulların keyfiyyətinin və rəqabət qabiliyyətinin artırılması və s.

Kadrlar şöbəsinin müdiri kadr siyasəti müəssisələr üçün yeni işçilərin işə götürülməsi vakant vəzifələr, inkişaf iş təsvirləri müəssisənin işinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, işçilərin istehsalat cədvəlinin aparılmasını, işə qəbul zamanı işçilərin qeydiyyatını, işçinin şəxsi kartını aparır, habelə mövcud əmək qanunvericiliyinə əməl olunmasına nəzarət edir.

Baş mühasib menecerlər kateqoriyasına aiddir və təmsil edir Maliyyə şöbəsi müəssisələr. Direktor və bütün xidmətlərlə birbaşa əlaqə saxlayır. Tərkibində rəsmi vəzifələr həyata keçirilməsi və təşkili daxildir mühasibat uçotu müəssisənin təsərrüfat-maliyyə fəaliyyətinə, habelə maddi, əmək və maddi resurslar, müəssisənin əmlakının mühafizəsi, mühasibat uçotu haqqında qanunvericiliyə uyğun olaraq müəssisənin strukturuna və xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq uçot siyasətinin formalaşdırılması, onun təmin edilməsi zərurəti maliyyə sabitliyi, qanunvericiliklə nəzərdə tutulmuş dövr üçün vergi hesabatının tərtibi və təqdim edilməsi, inventarizasiyanın aparılması və s

Marketinq direktoru marketinq şöbəsinin və ona daxil olan satış xidmətinin fəaliyyətini əlaqələndirir. Marketinq direktorunun vəzifələri aşağıdakılardır:

1. Məhsulun istehlak xassələrinin təhlili və istehlakçıların məhsula tələbatının proqnozlaşdırılması əsasında şirkətin marketinq siyasətinin işlənib hazırlanması.

2. Malların tədarükü və satışı üzrə uzunmüddətli və cari planlara uyğun olaraq birbaşa nəzarət altında olan şöbələrin iştirakının təmin edilməsi.

3. Yeni satış bazarlarının və malların yeni istehlakçılarının müəyyən edilməsi.

4. Əmtəə nişanının formalaşdırılması üçün təkliflərin hazırlanması

5. Satış və marketinq şöbəsinin planlaşdırma və hesabat prosedurlarının həyata keçirilməsi.

Beləliklə, müəssisənin yuxarıdakı strukturu Şəkil 6-da göstərilmişdir.

“Lestroq-Servis” MMC-nin işçilərinin sayı azdır. 2008-ci ildə rəhbər işçilərin sayı 4 nəfərdir: baş direktor, baş mühasib, marketinq direktoru, kadrlar şöbəsinin müdiri.

Şəkil 6 - Təşkilati strukturu Lestorg-Service MMC

2006-2008-ci illərdə Lestorg-Servis MMC rəhbərliyinin əsas fəaliyyət göstəricilərini təhlil edək. Müəssisənin idarəetmə xərclərinin dinamikası və strukturu cədvəl 5-də təqdim olunur.

Cədvəldəki məlumatların təhlili belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, nəzərdən keçirilən dövrdə idarəetmə xərclərinin strukturunda əmək xərclərinin xüsusi çəkisi artıb, mütləq mənada isə Lestrog-Servis MMC-nin idarəetmə xərcləri azalıb. Bu, rəhbər işçilərin sayının azaldılması (2008-ci ildə istehsalın yenidən profilləşdirilməsi ilə əlaqədar baş mühəndis vəzifəsi ştat cədvəlindən çıxarılıb), baş mühasibin daimi işdən hissə-hissə köçürülməsi ilə bağlı olub. vaxt işi.

Cədvəl 5 - 2006-2008-ci illərdə “Lestroq-Servis” MMC-nin idarəetmə xərclərinin dinamikası və strukturu

2008-ci ildə idarəetmə məqsədləri üçün avadanlığın alınması və köhnəlməsi xərclərinin azalması şirkətin 2006-cı ildə yaradılmasının nəticəsidir, ona görə də idarəetmə aparatının texniki təchizatına əsas rol verilir. Daha sonra heyət tamamlandı, texniki vasitələr alındı, proqram təminatı quraşdırılmış və düzgün fəaliyyət göstərmişdir ki, bu da əlavə investisiya tələb etmir.

Ümumi pay əmək haqqı və “Lestorg-Servis” MMC-nin rəhbər işçilərinin əmək haqqı fondundan sosial ayırmalar 2006-cı ildə 86%, 2007-ci ildə 93%, 2008-ci ildə isə 99% təşkil etmişdir.

Şəkil 7-də satılan məhsulların maya dəyəri və idarəetmə xərcləri kontekstində son üç il ərzində müəssisənin ümumi istehsal məsrəflərinin dəyərinin dəyişmə dinamikası aydın şəkildə göstərilir.

Şəkil 7 - "Lestorg-Service" MMC-də maya dəyərinin dinamikası

Cədvəl 6 - İdarəetmə xərclərinin gəlirdə payı

Cədvəldəki məlumatların təhlili göstərir ki, inzibati xərclərin gəlirlərdə payı nəzərdən keçirilən dövr ərzində ümumilikdə bir qədər azalaraq 6-7% səviyyəsində dəyişir. Bu, istehsalın və satışın həcmindən asılı olaraq onların nisbətən sabit xarakterini göstərir.

Üçün kəmiyyət göstəricisi Lestorg-Service MMC-nin idarəetmə sisteminin effektivliyini nəzərə alaraq, idarəetmə xərclərinin vahidi üçün balans mənfəətinin həcmini - idarəetmənin iqtisadi səmərəliliyini hesablayırıq.

2006-2008-ci illər üçün bu göstəricinin dəyərlərini müəyyən edək:

EM 2006 = 115k sürtmək. / 395 min rubl = 0,29 rubl /rub.;

EM 2007 = 59 min rubl. / 338 min rubl = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 min rubl /234 min rubl = 5.40 rubl. /rub.

Nəticələr cədvəl 7-də qruplaşdırılıb.

Cədvəl 7 - İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyi

Cədvəldəki göstəriciləri təhlil edərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, 2008-ci ildə idarəetmənin səmərəliliyi yaxşılaşmışdır ki, bu da idarəetmə xərclərinin azalması ilə yanaşı balans mənfəətinin artması ilə əlaqədar olmuşdur.

Beləliklə, "Lestorg-Service" MMC-nin idarəetmə sistemi yüksək səmərəliliyi ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, əsasən müəssisənin menecerlərinin əməyinin ödənilməsi xərclərindən ibarət olan idarəetmə xərclərinin həcminin azalması müəssisənin idarəedici kadrlarının dövriyyəsinin artmasına, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaqda onun maraq səviyyəsinin azalmasına səbəb ola bilər. Lestorg-Service MMC və digər mənfi təzahürlər.

2.3 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati mədəniyyəti

"Lestorg-Service" MMC-nin kiçik ölçüsü müəssisənin idarəetmə sisteminin effektivliyində bir amil kimi təşkilat mədəniyyətinin artan rolundan xəbər verir.

Təşkilat mədəniyyətinin tədqiqinin aparılması variantlarından biri təşkilat rəhbərliyinin sorğusudur. Bu üsul tədqiq olunan Lestorg-Service MMC-də istifadə edilmişdir. Bu sorğu zamanı qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

müəssisə rəhbərliyinin təşkilati mədəniyyət haqqında hansı məlumatlara malik olması barədə məlumat əldə etmək;

bu müəssisədə təşkilati mədəniyyətin müsbət və mənfi tərəfləri haqqında obyektiv məlumat əldə etmək;

təşkilat mədəniyyətini daha səmərəli idarə etməyin yollarını təklif edir.

Tədqiqatda kurs işinin bir hissəsi kimi həm idarə heyəti, həm də ifaçılar arasından 8 nəfər iştirak etmişdir. Sorğunun xarakterik xüsusiyyəti rəhbərliyin verilən suallara konstruktiv, balanslı münasibəti, qeyri-adi hadisənin faydalı və zəruriliyinə inamı idi.

Sorğunun nəticələri göstərir ki, şirkət rəhbərliyi müəssisədə idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin artırılması amili kimi təşkilati mədəniyyətin mövcudluğundan xəbərdardır, onun yaranması və formalaşmasının səbəbləri haqqında düzgün təsəvvürə malikdir, həmçinin təkmilləşdirilməsini zəruri hesab edir.

"Lestorg-Service" MMC-də aparılan sorğu göstərdi ki, bu təşkilatda təşkilati mədəniyyətin idarə edilməsi aşağıdakı müsbət cəhətlərə malikdir:

müəssisə rəhbərliyi hesab edir ki, təşkilat mədəniyyəti rəsmi təşkilata məqsədlərinə çatmağa kömək edə bilər;

hər hansı idarəetmə qərarı qəbul etməzdən əvvəl respondentlərin böyük əksəriyyəti komandanın digər üzvlərinə mənfi təsir imkanlarını hesablayır və buna uyğun qərarlar qəbul edir;

müəssisədə rəhbər işçilər klubu fəaliyyət göstərir, onlar üçün müxtəlif mövzularda konfranslar, görüşlər keçirilir. Səlahiyyətlilərin ifaçılara münasibəti müəssisənin rəhbər işçiləri ilə müqayisədə bir qədər “yumşaq”dır.

“Lestorg-Servis” MMC-nin kollektivi hesab edir ki, yalnız “orta həlqə” menecerinin sədaqətinə nail olmaq mümkün olmadığı üçün onu əvəz etməyə ehtiyac yoxdur. İdarəetmə praktikasında bu problemə hələ rast gəlinməyib. Lakin “orta menecer”in tabeliyində olanlara sədaqəti müəssisənin fəaliyyətinə mane olarsa, qurumun rəhbərliyi onun dəyişdirilməsini zəruri hesab edəcək.

müəssisənin kollektivi hesab edir ki, işçilərin bir iş yerindən digərinə (həm ərazi, həm də iyerarxik miqyasda) köçürülməsi üsullardan biridir. effektiv idarəetmə təşkilati mədəniyyət. Bu üsul müəssisədə istifadə olunur. Belə ki, satıcılar vaxtaşırı baş mühasib olmadıqda müvafiq sənədləri doldurmaq üçün onun funksiyalarını yerinə yetirirlər, usta avtomatlaşdırılmış sistem mühasibat uçotu.

Lestorg-Service MMC-də təşkilati mədəniyyətin idarə edilməsinin mənfi tərəfləri bunlardır:

tədqiq olunan müəssisədə kütləvi tədbirlər keçirilmir və planlaşdırılmır. Qurum rəhbərliyi hesab edir ki, buna ehtiyac yoxdur və insanları yalnız öz işlərindən yayındıracaq;

hər hansı qərar qəbul etmək üçün respondentlərin bəziləri bu məsələlərin müzakirəsinə təşkilat üzvlərini cəlb etmədiklərini, bəziləri isə özləri üçün zəruri hesab etdikdə onları cəlb etdiklərini;

müəssisənin kollektivi hesab edir ki, ofislərin yerləşdirilməsi təşkilat üzvlərinin davranışlarına təsir etməyəcək və müvafiq olaraq müəssisədə bu idarəetmə metodunu tətbiq etmir - direktor istisna olmaqla, bütün idarəetmə işçiləri bir ofis;

təşkilatın rəhbərliyi müəssisədəki qeyri-rəsmi qrupların təbii liderlərini tanıyır, lakin onlarla əməkdaşlıq etmək üçün heç bir üsuldan istifadə etmir;

Lestorg-Service MMC-nin rəhbərliyi müxtəlif məlumat ötürmə kanallarından çevik istifadə etməklə təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına təsirini artırmağı mümkün hesab edir, lakin qeyri-rəsmi məlumat ötürmə kanallarından təşkilat mədəniyyətinə təsir göstərmək üçün istifadə edilmir.

Lestorg-Service MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə komandada mikroqrupların formalaşması daxildir, o cümlədən:

"Odnoklassniki" internet saytının iştirakçıları və aktiv istifadəçiləri;

mühasibat işçiləri və satış işçiləri tərəfindən yaradılmış qrup (qeyri-rəsmi tədbirlərə misal olaraq fitnes salonuna baş çəkmək, birgə şənliklər, kitab mübadiləsi aparmaq olar).

Belə ki, “Lestorg-Servis” MMC-də təşkilat mədəniyyətinin idarə edilməsi müntəzəm xarakter daşımır, o, işçilərin rəsmi vəzifələrin icrası ilə bağlı qeyri-rəsmi qarşılıqlı əlaqəsi və ünsiyyəti nəticəsində kortəbii şəkildə formalaşır.

3. Lestorg-servis MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi

3.1 Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər

Təhlil göstərdi ki, “Lestorg-Service” MMC-də praktiki olaraq rəsmiləşdirilməmiş təşkilati mədəniyyət elementləri yoxdur.

Bu, yeni idarəetmə paradiqmasının tələblərinə cavab vermir, müəssisənin idarə edilməsinin səmərəliliyinin azalmasına gətirib çıxarır, təşkilatın son məqsədlərinə çatmaqda işçilərin maraq səviyyəsini aşağı salır. İdarəetmə səmərəliliyini artırmaq üçün biz Lestorg-Service MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin yaxşılaşdırılması üçün əsas tövsiyələri formalaşdıracağıq. Cədvəl 7-də tövsiyələri ümumiləşdirək.

Cədvəl 7 - Lestorg-Service MMC tərəfindən tövsiyə olunan təşkilat mədəniyyəti atributlarının xüsusiyyətləri

Lestorg-Service MMC-nin təşkilati mədəniyyətini formalaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlayarkən, idarəetmə sistemində onun aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməsi planlaşdırılırdı:

təhlükəsizlik funksiyası. Bu, təşkilatı arzuolunmaz xarici təsirlərdən qoruyan bir maneə yaratmaqdan ibarətdir;

inteqrasiya funksiyası. Təşkilata mənsub olmaq, onunla fəxr etmək, kənar şəxslərin ona qoşulmaq istəyi formalaşdırır. Bu, kadr problemlərinin həllini asanlaşdırır;

tənzimləmə funksiyası. Təşkilat üzvlərinin zəruri davranış qaydalarını və normalarını, onların münasibətlərini, onun sabitliyinin təminatı olan xarici dünya ilə təmaslarını dəstəkləyir, arzuolunmaz münaqişələrin yaranma ehtimalını azaldır;

Oxşar Sənədlər

Təşkilat mədəniyyəti müasir idarəetmə təşkilatın idarə olunmasında amil kimi. Milli idarəetmə modellərində korporativ mədəniyyətin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. Rusiya təşkilatında təşkilati mədəniyyət idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi.

mücərrəd, 24/08/2010 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin elementlərinin xüsusiyyətləri. Təşkilat mədəniyyəti modellərinin təhlili və onların müəssisənin səmərəliliyinə təsiri. Şəhərin ərazi idarəsinin təşkilati mədəniyyətinin modeli. Gramoteino, işinin səmərəliliyini artırmaq yolları.

kurs işi, 23/04/2012 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin funksiyaları və növləri, onun elementləri və səviyyələri. Mədəniyyətin müəssisənin səmərəliliyini təmin edən daxili proseslərə təsiri. Rusiya dövlət xidmətinin təşkilati mədəniyyətinin üstünlükləri və çatışmazlıqlarının təhlili.

kurs işi, 20/11/2013 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin mahiyyəti və konsepsiyası. Onun funksiyaları, elementləri, əmələ gəlmə xüsusiyyətləri və xassələri. Təşkilat mədəniyyətinin müasir informasiya texnologiyaları. Onu dəyişdirmək üsulları. Təşkilat mədəniyyəti və müəssisə idarəetmə strategiyaları.

kurs işi, 02/14/2012 əlavə edildi


Yeni iqtisadi şəraitdə təşkilat mədəniyyətinin anlayışı və xüsusiyyətləri. Xarici uyğunlaşma və sağ qalma prosesi. Daxili inteqrasiya problemləri. Təşkilat mədəniyyətinin qorunması üsulları. Coca-Cola müəssisəsinin təşkilati mədəniyyəti.

kurs işi, 01/06/2014 əlavə edildi


Nəzəri aspektlər, təşkilat mədəniyyətinin məzmunu və strukturu. Mədəniyyətin firmanın təşkilati səmərəliliyinə təsirinin xüsusiyyətləri. ümumi xüsusiyyətlər"TTS-5" PF MMC-nin fəaliyyəti. Bu müəssisədə təşkilati mədəniyyətin təhlili.

kurs işi, 21/10/2011 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin əsas aspekti. Təşkilat mədəniyyətinin modelləri. Müasir rus təşkilati mədəniyyəti: mənşəyi və məzmunu. Korporativ mədəniyyət. Təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyası. İnqilabdan əvvəlki təşkilat mədəniyyəti.

mühazirə, 25/02/2009 əlavə edildi


"Təşkilat mədəniyyəti" anlayışı. Təşkilat mədəniyyəti və müəssisə idarəetmə strategiyaları. Xarici iqtisadi əməkdaşlıqda təşkilat mədəniyyəti. Təşkilat mədəniyyətinin yeri və rolu böhranın idarə edilməsi müəssisə.

kurs işi, 09/12/2006 əlavə edildi


İdarəetmənin səmərəliliyi və səmərəliliyi anlayışı, habelə onlara təsir edən amillər. Sosial Məsuliyyət və təşkilati mədəniyyət. İqtisadi səmərəliliyin və idarəetmənin məhsuldarlığının göstəriciləri. İdarəetmə səmərəliliyi problemləri.

kurs işi, 12/09/2016 əlavə edildi


Müəssisənin iqtisadi mədəniyyətinin diaqnostikası, onun əhəmiyyəti. Xarici və Ukrayna ədəbiyyatı şəraitində müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin modelləri və növlərinin xarakteristikası. Təşkilat mədəniyyətinin qiymətləndirilməsi üçün alətlər, ölçü və ölçülərin seçimi.

Müəssisənin səmərəli inkişafı amili kimi təşkilat mədəniyyətinin nəzəri əsasları. Təşkilatın mədəniyyəti müəssisənin inkişaf amili kimi. Müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin tətbiqi təcrübəsinin təhlili.

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Dəyişikliyin effektivliyinin açarı təşkilat mədəniyyətinin aşağıdakı parametrləridir.

1. İşçilərin yaradıcı fəaliyyətinin, yenilikçiliyinin dəstəklənməsi və həvəsləndirilməsi.

2. Öz təşkilatınızda dəyişikliklərin optimal tempini və ritmini seçmək üçün sənayenin inkişaf dinamikasını izləmək.

3. Şirkətin kredosunun formalaşması (təşkilatın missiyası, fəaliyyət məqsədi, əsas prinsipləri, iş üslubu, müştərilər, səhmdarlar, tərəfdaşlar, kadrlar, cəmiyyət qarşısında öhdəliklər).

Müvafiq korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirə bilməsələr, bir çox biznes növləri uğur qazana bilməz. Bu, ilk növbədə xidmət sektoruna (mehmanxana biznesi, banklar, ictimai iaşə) və texniki və texnoloji cəhətdən mürəkkəb məhsulların (məişət elektronikası, avtomobillər) kütləvi istehsalına aiddir.

Son illərdə aparılan idarəetmə araşdırmaları göstərir ki, aparıcı şirkətlər korporativ mədəniyyətlərinin ümumi elementləri ilə xarakterizə olunur ki, bu da onları yüksək səmərəlilik amilləri kimi müəyyən etməyə imkan verir.

T. Pitere və R. Waterman mədəniyyət və təşkilat uğuru arasında birbaşa əlaqə yaratdılar. Uğurlu Amerika şirkətlərini bir model kimi götürərək və idarəetmə təcrübələrini təsvir edərək, bu şirkətləri uğura aparan bir sıra təşkilati mədəniyyət dəyərlərini müəyyən etdilər:

Fəaliyyətə inam (qərarlar məlumat çatışmazlığı şəraitində belə qəbul edilir; qərarların təxirə salınması onların qəbul edilməməsinə bərabərdir);

İstehlakçı ilə ünsiyyət (istehlakçıdan gələn məlumat, sözdə istehlakçıya diqqət - bütün işçilər üçün dəyər);

Muxtariyyətin və sahibkarlığın təşviqi (böyük və orta şirkətlər çox vaxt filiallardan ibarətdir, onlara yaradıcılıq və əsaslı risk üçün zəruri olan müəyyən müstəqillik verilir);

İnsanları məhsuldarlığın və səmərəliliyin əsas mənbəyi kimi nəzərdən keçirmək (insan şirkətin ən vacib sərvətidir, ona görə də o, diqqət mərkəzində və investisiya obyektidir);

Nə idarə etdiyinizi bilmək (menecerlər ofislərdən deyil, daim obyektlərdə olmaqla idarə edir);

Əsas biznes ətrafında cəmləşmə (əsas biznesdən kənarda çox diversifikasiya qəbuledilməzdir);

Sadə struktur və az sayda idarəedici heyət (idarəetmənin yuxarı eşelonunda minimum ştata üstünlük verilir);

Təşkilatda çeviklik və sərtliyin eyni vaxtda birləşməsi (konkret hərəkətlərdə çeviklik və uyğunlaşma, ortaq mədəni dəyərlərin kifayət qədər inertial və sərt sistemi ilə əldə edilir).

Dəyişiklik və inkişafın effektivliyi amili kimi təşkilat mədəniyyəti daha geniş, yəni biznes mədəniyyəti kontekstində nəzərdən keçirilməlidir, yəni. biznes mədəniyyəti, mənfəət mədəniyyəti. Bu baxımdan biznes mədəniyyətinin formalaşmasında və inkişafında dövlətin rolundan danışmaq yerinə düşər. Sovet fiziki B.Artsimoviçin elmlə bağlı məşhur mülahizəsini təfərrüatlarla ifadə edərək iddia etmək olar ki, təşkilat mədəniyyəti də “dövlətin ovucundadır və bu xurmanın hərarəti ilə isinir”.

Dövlətdən, onun məmurlarından cəmiyyət təkcə bizneslə hökumət arasında münasibətlərin nizama salınmasını deyil, həm də iqtisadiyyatın ağlabatan səviyyədə tənzimlənməsini gözləyir; iş təcrübəsində etik standartların həyata keçirilməsi; beynəlxalq fəaliyyətdə sahibkarlığa dəstəyin təmin edilməsi; bütün təhsil sisteminin təşkilati mədəniyyətinin tərbiyəsinə istiqamətləndirmə; bəlkə də xüsusi mükafatın təsis edilməsi - sahibkarlara “Vətənə xidmətə görə” dövlət mükafatı.

Mövzu haqqında daha çox təşkilat mədəniyyəti performans amili kimi:

1. 3.2.2. Təşkilat proseslərinin effektiv idarə edilməsinin amilləri
2. Korporativ mədəniyyət antiböhran idarəetməsinin ehtiyacı və amili kimi