Ədalətin motivasiya nəzəriyyəsinin prosessual nəzəriyyələri. Motivasiyanın proses nəzəriyyələri. Müasir şəraitdə tətbiqi xüsusiyyətləri

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri insanların fərdi ehtiyaclarını, davranış modellərini ödəməyə yönəlmiş hərəkətləri seçmək prosesini izah etmək və qəbul edilmiş qərarın effektivliyini qiymətləndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Menecer işçinin müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdüyünü və müəyyən bir davranış növünü necə seçdiyini təhlil etməlidir. Motivasiya prosesinin nəzəriyyələrinə görə, fərdin davranışı həm də onun müəyyən bir vəziyyətlə bağlı qavrayış və gözləntilərinin, seçdiyi davranış növünün mümkün nəticələrinin funksiyasıdır.

A) Gözləmə nəzəriyyəsi

Viktor Vroomun nəzəriyyəsi seçilmiş davranış yolunun əslində ehtiyacların ödənilməsinə gətirib çıxaracağı fərziyyəsinə əsaslanır. Bu nəzəriyyə üç gözlənti nəzəriyyəsi adlanır.

İşin öhdəsindən gəlmək üçün sərf edilən səylərin nəticəsini verəcək.

Əldə edilən nəticələrin müvafiq mükafatlara səbəb olacağına dair gözləntilər.

Alınan mükafatın arzu olunan dəyərə (valentliyə) sahib olacağı gözləntiləri.

B - valentlik

düyü. 26. V. Vrooma görə motivasiya modeli

Bu nəzəriyyəyə görə, rəhbərlik mükafat təyin etməzdən əvvəl insanın ehtiyaclarını müəyyən etməlidir, əks halda işçi sərf etdiyi səyi azaldacaq.

B) Ədalət nəzəriyyəsi

Stacey Adams tərəfindən irəli sürülmüş bu nəzəriyyəyə görə, insanlar subyektiv olaraq alınan mükafatın sərf olunan səyə nisbətini müəyyənləşdirir və sonra onu oxşar işi görən digər insanların mükafatı ilə müqayisə edirlər.

Fəhlə öz fəaliyyətini bunun üzərində qurur. Aldığı mükafatın ədalətsiz olduğunu hesab edərsə, işinin intensivliyini azalda bilər.

Buradan belə çıxır ki, insanlar ədalətli mükafat aldıqlarına inanmağa başlayana qədər işlərinin intensivliyini azaltmağa meylli olacaqlar.

Ödənişin ədalətli olmasını aydınlaşdırmaq lazımdır. Ödəniş gizli saxlanıla bilməz. Təşkilatda aydın və şəffaf əmək haqqı sistemi olmalıdır.

C) Porter-Louler Motivasiya Modeli

T
Məzmun nəzəriyyəsini və motivasiya prosesinin nəzəriyyəsini birləşdirən nəzəriyyə - Porter-Lawler motivasiya modeli motivasiyanın ehtiyacların, gözləntilərin və ədalətli mükafatın qavrayışlarının funksiyası olmasına əsaslanır (şək. 27).

Şəkil 27. Porter-Lawler modeli

İşçinin fəaliyyəti onun göstərdiyi səylərdən, xüsusiyyətlərindən və imkanlarından, həmçinin öz rolunu qiymətləndirməsindən asılıdır. Xərclənən səylərin miqdarı işçinin mükafatın dəyərini qiymətləndirməsindən və onun alınacağına inamından asılıdır.

Porter-Lawler modelinə görə, işin icrası məmnunluq yaradır.

8.4 Yeni motivasiya nəzəriyyələri

Gücləndirmə nəzəriyyəsi işçilərin ehtiyacları və düşüncələri ilə bağlı sualları bir kənara qoyur və təşkilat işçilərinin davranışı və onun nəticələri arasındakı əlaqənin təhlilinə diqqəti cəlb edir. Bu nəzəriyyə iş prosesində insanların davranışının dəyişdirilməsi və ya dəyişdirilməsi, dərhal mükafat və cəzalardan adekvat istifadə problemlərini araşdırır.

Gücləndirmə müəyyən davranış nümunələrinin təkrarlanmasına və ya əksinə, sıxışdırılmasına səbəb olan hər hansı bir hərəkət kimi müəyyən edilir.

Möhkəmləndirmənin dörd əsas növü var: müsbət möhkəmləndirmə, mənəvi rədd etmə, cəzalandırma və məhvetmə. Hər bir gücləndirmə növü işçinin arzuolunan və ya təkrarlanmaması lazım olan davranışına rəhbərliyin cavabıdır.

Müsbət gücləndirmə, istənilən işçi davranışının mükafatıdır. Tapşırığın vaxtında yerinə yetirilməsinə görə təriflənmək, işə getmək bu hərəkətlərin təkrarlanmasını stimullaşdırır.

Mənəviyyatdan imtina o deməkdir ki, işçinin arzuladığı davranış menecerin ona mənfi təsirlər tətbiq etməkdən imtina etməsinə səbəb olur, bəzən buna mənfi gücləndirmə deyilir. Xoşagəlməz halların qarşısını almaq üçün menecer tərəfindən əxlaqlaşdırılaraq, işçi belə hallardan qaçır.

Cəza, işçinin təşkilat üçün çox arzuolunmaz davranışlar göstərdiyi zaman onun hərəkətlərinin mənfi nəticəsidir. Güman ki, cəza işçinin mənfi hərəkətlərini istisna etməlidir, lakin bu həmişə təsirli deyil.

Solğunluq menecerin müsbət mükafatları tətbiq etməkdən imtina etməsini nəzərdə tutur. Beləliklə, işçinin nümayiş etdirdiyi davranış nümunəsi möhkəmləndirilmədən qalır, yəni onun təkrarlanması ehtimalı azdır. Daim işə gecikən işçi həvəsləndirmədən (bonuslardan) məhrum olarsa, o, tezliklə anlayacaq ki, onun davranışı arzuladığı nəticəni əldə etməyə imkan vermir.

Gücləndirmə nəzəriyyəsindən istifadə bəzi menecerlərə müsbət nəticələr əldə etməyə imkan verir.

İşçilərin motivasiyasında ən son tendensiya səlahiyyətlərin artırılması, yəni səlahiyyətlərin sıravi işçilərə ötürülməsidir.

İşçilərə səlahiyyət vermək onlara məlumat, bilik, güc və mükafatlar vermək deməkdir.

İşçilər lazımi məlumatlara çıxış əldə edir, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə etdikləri bilik və bacarıqlara malikdirlər və müstəqil qərarlar qəbul etmək üçün kifayət qədər gücə malikdirlər.

İşçilərin əmək haqqının səviyyəsi şirkətin fəaliyyəti ilə müəyyən edilir. İşçilərin geniş səlahiyyətlərə malik olduğu təşkilatlarda mükafatlar çox vaxt ilkin fəaliyyətdən asılıdır.

nəticələr

Liderlər motivasiyanın əsas prinsiplərini tətbiq etməklə öz qərarlarını hərəkətə gətirirlər.

Motivasiya bir şəxs və ya bir qrup insanı təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlərə həvəsləndirmə prosesidir.

Motivasiya nəzəriyyələri iki qrupa bölünür: məzmun və proses.

Motivasiya proseslərinin nəzəriyyələri motivasiya prosesində davranış nümunələrinin öyrənilməsinə əsaslanır. görə motivasiya nəzəriyyələri, insanın vicdanı onun müəyyən vəziyyətlə bağlı qavrayış və gözləntilərinin funksiyasıdır, seçdiyi davranış növünün mümkün nəticələridir. Bu nəzəriyyənin baniləri V.Vrum (gözləntilər nəzəriyyəsi), S.Adams (ədalət nəzəriyyəsi), Porter, Loulerdir (Porter-Louler modeli).

Mövcud təsnifata daxil olmayan nəzəriyyələrə gücləndirmə nəzəriyyəsi aiddir. Gücləndirmə nəzəriyyəsi iş prosesində insanların davranışlarının dəyişdirilməsi və ya dəyişdirilməsi, dərhal mükafat və cəzaların adekvat istifadəsi problemlərini araşdırır.

Proses nəzəriyyələri motivasiya - arzu olunan nəticələrə gətirib çıxara biləcək davranışın seçilməsi prosesinin izahına diqqət yetirilir. Proses nəzəriyyələri insanın müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdüyünü və müəyyən bir davranış növünü necə seçdiyini izah edir. Proses nəzəriyyələrinə görə, insanın davranışı, bir tərəfdən, onun ehtiyacları (məzmun nəzəriyyələrinə uyğundur), digər tərəfdən, onun müəyyən bir vəziyyətlə bağlı gözləntilərinin dərk edilməsi və mümkün seçdiyi davranış növünün nəticələri.

C.Adamsın ədalət nəzəriyyəsi, yəni tədqiqat obyekti işçilərin digər işçilərlə müqayisədə onların əmək töhfəsini rəhbərliyin necə obyektiv qiymətləndirdiyinə dair təsəvvürləridir. Ədalət nəzəriyyəsinə görə, fərd aldığı mükafatı oxşar nəticələr əldə etmiş digər kateqoriyalı işçilərin mükafatı ilə müqayisədə qiymətləndirir. Eyni zamanda, “giriş və çıxış”a münasibətdə bərabərlik təmin edilirsə, o zaman işçi rəhbərliyin ona münasibətini ədalətli (dürüst və qərəzsiz) kimi qəbul edir. Bu halda, giriş təhsil, təcrübə, səy və bacarıqlar, çıxış isə əmək haqqı, tanınma, yüksəlmə və digər üstünlüklərdir. Giriş/çıxış nisbətinin tarazlığı pozulursa, o zaman işçidə ədalətsizlik hissi yaranır. Məsələn, daha çox olan bir işçi ali təhsil və iş təcrübəsi həmkarları ilə eyni maaş alır. Və ya əksinə, oxşar nəticəyə görə həmkarlarından daha yüksək mükafat alan işçinin bu ədalətsizliyi düzəltmək arzusu ola bilər.

Motivasiyanın əksər müasir proses nəzəriyyələri motivasiyaya seçimin idarə edilməsi prosesi kimi baxır. Motivasiyanın belə tərifini ilk dəfə V.Vroom vermişdir.

O, insanların daim motivasiya vəziyyətində olduğunu müdafiə edirdi. Beləliklə, V.Vrumun fikrincə, uğurlu menecer olmaq üçün tabeçiliyində olanlara göstərmək lazımdır ki, onların təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün səylərinin istiqaməti onların şəxsi məqsədlərinə tez bir zamanda çatmasına gətirib çıxaracaq. V.Vroomun gözlənti nəzəriyyəsinə görə, tabeliyində olanlar üç sahədə gözləntilərini doğruldacaqlarına əmin olduqda daha məhsuldar olurlar:

1) "əmək xərcləri - nəticələr" ilə bağlı gözləntilər - bu, sərf olunan səylər və əldə edilən nəticələr arasındakı nisbətdir;

2) "nəticələr - mükafatlar" ilə bağlı gözləntilər - bunlar əldə edilmiş nəticələrin səviyyəsinə cavab olaraq müəyyən mükafat və ya təşviq gözləntiləridir;

3) gözlənti nəzəriyyəsində motivasiyanı müəyyən edən üçüncü amil alınan mükafatın və ya mükafatın dəyəridir.

"Əmək xərcləri - nəticələr" ilə bağlı gözləntilər. İnsan özünə sual verəndə: “Mən nə dərəcədə səylərimin kəmiyyət və keyfiyyətli nəticələr menecerimə nə lazımdır?", onda cavab "əmək xərcləri - nəticələr" ilə bağlı "gözləntilər" termini ilə ifadə edilir. Kiminsə səyinin istənilən nəticəyə gətirib çıxaracağına dair gözlənti nə qədər güclüdürsə, bu adamın ona tapşırılan işi keyfiyyətcə yerinə yetirməsi ehtimalı bir o qədər yüksəkdir. Tutaq ki, işçinin iki yüksəliş imkanı var.

Hər iki işin bütün digər baxımdan eyni olduğunu fərz etsək, gözlənti nəzəriyyəsi işçinin uğur qazanma ehtimalının ən yüksək olduğunu hiss etdiyi işi seçəcəyini proqnozlaşdırır.

"Nəticə - mükafat" ilə bağlı gözləntilər, işçi yerinə yetirə bildikdən sonra aydınlığı qiymətləndirəcəkdir. bu iş müvəffəqiyyətlə özünə sual verir (çox vaxt şüuraltı olaraq): "Əgər mən bu işi düzgün yerinə yetirsəm, hansı mükafatı gözləyə bilərəm, bu, almaq istədiyim mükafata uyğundurmu?". Qeyri-müəyyənlik o zaman yaranır ki, işçi vəd edilmiş mükafatları paylamaq üçün başqalarına etibar etməyə məcbur olur. İşçinin menecerin ona vəd etdiyi mükafatı ödəyəcəyinə inamı nə qədər güclü olarsa, işçinin müdirin verdiyi tapşırığı səylə yerinə yetirmə ehtimalı bir o qədər çox olar. Gözləmə nəzəriyyəsində bu ehtimala “nəticə-mükafat gözləntiləri” deyilir.

Bir işçinin menecerin onlara mükafat verəcəyinə nə dərəcədə əmin olduğunu müəyyən etməkdə bir neçə amil mühüm rol oynayır (Dərhal vurğulamaq istərdim ki, söhbət təkcə maddi həvəsləndirmədən getmir). Birincisi, menecerin vədləri aydın və konkret olarsa, inam artır. Menecerlər bilməlidirlər ki, vədlərini və onlara təsir edən şərtləri ifadə edərkən konkret olmalıdırlar. İkincisi, işçi bilsə ki, menecer həqiqətən istədiyi mükafatı vermək səlahiyyətinə malikdir. Beləliklə, menecerlər yadda saxlamalıdırlar ki, öz hərəkətləri ilə özləri üçün reputasiya və imic yaradırlar ki, bu reputasiya qorunmalı və ya lazım gələrsə, tabeçiliyində olanları həvəsləndirməkdə müvəffəqiyyətli olmaq üçün təkmilləşdirilməlidir.

“Mükafat Dəyəri” – İşçilər menecerin onlardan gözlədiyi işi edə biləcəklərinə və onlara vəd edilən mükafatı alacaqlarına əmindirlər, lakin yenə də özlərinə bəlkə də ən çətin sualı verirlər: “Əgər mükafat alsam, almaq istəsəm, mənim üçün kifayət qədər dəyərli olacaqmı və onunla əsas ehtiyaclarımı ödəyə bilərəmmi? Gözləmə nəzəriyyəsinə görə, bu sualın cavabı mükafatın dəyərinin ölçülməsindədir.

V. Vroomun gözləntilər nəzəriyyəsi bir neçə təklif edir praktiki məsləhət menecerlərin fəaliyyətini təkmilləşdirmək.

1.Tabeliyində olanların ehtiyaclarının təşkilatdan aldıqları mükafatlarla müqayisəsi prosesi nadir hallarda tamamilə rasional olsa da, sistemli olmalıdır. İşçilər öz ehtiyaclarını daha yaxşı ifadə etməyə və təşkilatın tabeçiliyində olanların xüsusi ehtiyaclarının necə qarşılandığını öyrənə biləcəyi proqramlar hazırlamaqda menecerlərinə kömək etməyə təşviq edilməlidir.

2. Xərclənmiş səy, əldə edilən nəticə, mükafat və ehtiyacların ödənilməsi arasında əlaqəni anlamaq üçün tabeliyində olanlar çox vaxt köməyə ehtiyac duyurlar. Əgər menecerin bu münasibətə böyük diqqət yetirdiyini və tabeliyində olanları konkret fəaliyyət istiqamətinə sadiq qalmağa təşviq etdiyini görsələr, onların inamı artır.

3. Çünki üçün müxtəlif insanlarən müxtəlif ehtiyaclara üstünlük verilir və buna görə də təşkilatdan alınan mükafatın dəyəri hamı üçün eyni deyil, menecer hər bir tabeliyində olan işçi üçün hansı stimulların ən təsirli olduğunu başa düşsə, mükafatların motivasiya potensialını artıra bilər.

4. Menecerlər tabeliyində olanlara təklif etdikləri işin motivasiya potensialını artırmalıdırlar. Bundan əlavə, onlar təşkilatın məqsədlərinə çatdıqda mənalı mükafatlar vermək üçün menecerlər kimi öz bacarıqlarını daim nümayiş etdirməlidirlər.

E.Lokkun məqsəd qoyma nəzəriyyəsi ondan irəli gəlir ki, insanlar subyektiv olaraq bu və ya digər dərəcədə təşkilatın məqsədini öz məqsədləri kimi qəbul edir və bunun üçün tələb olunan işin yerinə yetirilməsindən məmnunluq əldə edərək ona nail olmağa çalışırlar. Üstəlik, onun effektivliyi əsasən məqsədlərin insanın onlara sadiqliyi, məqbulluğu, mürəkkəbliyi və s. kimi xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Məqsədlər realdırsa, onlar nə qədər yüksəkdirsə, insanın nail olmaq prosesində əldə etdiyi nəticələr bir o qədər çox olur. onlar; əks halda məqsədlər motivasiya vasitəsi olmaqdan çıxır. Məqsədlərin aydınlığı və dəqiqliyi, onların qoyuluşunda aydınlıq və konkretlik yüksək nəticələrə gətirib çıxarır. Məqsədlərin işçi üçün məqbulluğu nə qədər yüksək olsa, mürəkkəbliyə, spesifikliyə və digər maneələrə baxmayaraq, o, onlara daha inadla əməl edəcəkdir.

İşçilərin motivasiyasına əhəmiyyətli təsir, məqsəd qoyma nəzəriyyəsinə uyğun olaraq əldə edilən nəticəyə malikdir. Müsbət olarsa, ifaçı özündən razı qalır və motivasiyası artır, əks halda isə əksinə baş verir.

Əldə edilmiş nəticələrdən məmnunluq və ya narazılıq onun daxili və xarici qiymətləndirilməsindən təsirlənir. Müəyyən münaqişələr xarici qiymətləndirmə ilə əlaqələndirilə bilər. Məsələn, yüksək reytinq əldə etmək üçün ifaçı öz üzərinə lazımi səviyyədə qiymətləndirilməmiş öhdəliklər götürə bilər, eyni zamanda, görülən işlərin çox böyük olmasına baxmayaraq, obyektiv çətinliklər üzündən belə tam başa çatdırılmaması reytinqi aşağı salır. , və buna görə də insanın demotivasiyasına səbəb olur. .

Dərslik çıxışı:

İdarəetmənin əsasları. Çernışev M. A., Korotkov E. M., Soldatova İ. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Çernışeva M. A., Ed. prof. İ. Yu. Soldatova., Soldatova İ., Çernışov M.A. - redaktor-tərtibçi, Nəşriyyatçı: ITK "Daşkov və K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri problemə başqa prizmadan baxın. Onlar ehtiyacların həvəsləndirici rolunu rədd etmirlər, əksinə, insanı məqsədlərə çatmaq üçün səy göstərməyə məcbur edən şeylərə diqqət yetirirlər. Proses nəzəriyyələrinə V.Vroomun gözləntilər nəzəriyyəsi, Porter-Loulerin ədalət nəzəriyyəsi, D.Makqreqorun “X” və “Y” nəzəriyyəsi və s.

Bu qrupun ən məşhur motivasiya nəzəriyyələri bunlardır:

Maslounun ehtiyaclar nəzəriyyəsi;

Alderferin varlıq, əlaqə və böyümə nəzəriyyəsi;

McClellandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi;

Herzberqin iki amil nəzəriyyəsi.

Maslowun ehtiyaclar nəzəriyyəsi

Maslow motivasiya və psixologiya sahəsində aparıcı alimlərdən biridir. Onun kadr motivasiyası nəzəriyyəsi aşağıdakı əsas fikirləri ehtiva edir:

qarşılanmamış ehtiyaclar stimullaşdırıcı fəaliyyət;

bir ehtiyac ödənilirsə, onun yerini başqası tutur;

piramidanın təməlinə daha yaxın ehtiyaclar prioritet məmnuniyyət tələb edir.

Uyğun olaraq Maslow nəzəriyyəsi Beş qrup ehtiyac var:

Fizioloji ehtiyaclar;

Təhlükəsizliyə ehtiyac;

Sosial qrupa aid olmaq ehtiyacı;

Tanınma və hörmət ehtiyacı;

Özünü ifadə etmək ehtiyacı.

Bu ehtiyaclar nəzəriyyəsi müəyyən ehtiyacların insanın motivasiyasına və fəaliyyətinə necə təsir göstərə biləcəyini, insana öz ehtiyaclarını həyata keçirmək və təmin etmək imkanını necə təmin etməyi göstərir.

Alderferin varlıq, əlaqə və böyümə nəzəriyyəsi

Alderfer hesab edir ki, insan ehtiyaclarını ayrı-ayrı qruplara bölmək olar. O hesab edir ki, belə üç qrup var:

mövcudluğun ehtiyacları;

ünsiyyət ehtiyacları;

böyümə ehtiyacları.

McClellandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi

McClelland nəzəriyyəsi ehtiyacların insan davranışına təsirinin öyrənilməsi və təsviri ilə əlaqələndirilir:

Nailiyyət ehtiyacı;

İştirakçılığa ehtiyac;

Üstünlük ehtiyacı.

Nəzərdən keçirilən üç ehtiyac nəzəriyyəsindən inkişaf etmiş hökmranlıq ehtiyacı menecerin uğuru üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Herzberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi

Bu nəzəriyyə iki amillə təmsil olunur: iş şəraiti və həvəsləndirici amillər.

İş şəraiti amilləri:

şirkət siyasəti;

iş şəraiti;

əmək haqqı;

komandada şəxsiyyətlərarası münasibətlər;

işə birbaşa nəzarətin dərəcəsi.

Həvəsləndirici amillər:

• karyera yüksəlişi;

  işin nəticələrinin tanınması və təsdiqi;

  yüksək məsuliyyət dərəcəsi;

  yaradıcılıq və biznes inkişafı üçün imkanlar.

İş şəraitinin amilləri işin aparıldığı mühitlə, motivasiya isə işin mahiyyəti və mahiyyəti ilə əlaqələndirilir.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri təkcə ehtiyacları deyil, həm də insanın müəyyən bir vəziyyətlə və seçilmiş davranış növünün mümkün nəticələri ilə bağlı qavrayış və gözləntilərinin funksiyasıdır.

Motivasiyanın üç əsas proses nəzəriyyəsi var:

Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi:

Adamsın ədalət nəzəriyyəsi;

Porter-Lawler motivasiya modeli.

Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi

Gözləmə nəzəriyyəsi ona əsaslanır ki, aktiv ehtiyac insanı müəyyən məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə zəruri şərt deyil. İnsan ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış növü arzuladığının məmnunluğuna və ya əldə olunmasına gətirib çıxaracaq. İşçilərin səlahiyyət səviyyəsi, peşəkar bacarıqları tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət edərsə, qiymətli mükafatlar almaq üçün tələb olunan fəaliyyət səviyyəsinə nail ola biləcəklər.

Adamsın ədalət nəzəriyyəsi

Bərabərlik nəzəriyyəsi bildirir ki, insanlar subyektiv olaraq alınan mükafatın xərclənən səyə nisbətini təyin edir və sonra onu oxşar işi görən digər insanların mükafatı ilə əlaqələndirirlər.

Nəzəriyyənin əsas nəticəsi budur ki, insanlar ədalətli mükafat aldıqlarına inanmağa başlayana qədər işin intensivliyini azaldacaqlar.

Porter-Lawler Motivasiya Modeli

L.Porter və E.Louler gözləntilər nəzəriyyəsinin elementlərini və ədalət nəzəriyyəsini ehtiva edən motivasiyanın mürəkkəb prosessual nəzəriyyəsini işləyib hazırlamışlar.

Onların işində beş dəyişən var: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Nəzəriyyəyə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən, onun qabiliyyət və xarakterindən, habelə onların öz rolunun yaradılmasından asılıdır. Xərclənmiş səy səviyyəsi mükafatın dəyəri və müəyyən bir səy səviyyəsinin əslində dəqiq müəyyən edilmiş mükafat səviyyəsinə səbəb olacağına inam dərəcəsi ilə müəyyən ediləcək. Teorik olaraq, mükafat və nəticələr arasında əlaqə qurulur, yəni insan əldə edilən nəticələrə görə mükafatlandırma vasitəsilə ehtiyaclarını ödəyir.

Porter-Lawler modelinin gəldiyi nəticə ondan ibarətdir ki, məhsuldar iş ehtiyacların ödənilməsinə gətirib çıxarır.

Göstərilən nəzəriyyələr insanın motivasiyasının əsasında nəyin dayandığını və motivasiyanın necə müəyyən edildiyini izah edən kanonlaşdırılmış doktrina olmadığı qənaətinə gəlməyə imkan verir.

Nəzəriyyələrin hər birinin özünəməxsus, fərqli cəhətləri var ki, bu da onun nəzəriyyəçilər və praktiklər tərəfindən geniş şəkildə tanınmasına və motivasiya haqqında biliklərin inkişafına mühüm töhfə verməyə imkan verdi. Əsas fərqlərə baxmayaraq, bütün nəzəriyyələr arasında müəyyən paralellər qurmağa imkan verən ortaq bir şey var. Bütün nəzəriyyələrin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar ehtiyacları öyrənir və onların təsnifatını verir, insan motivasiya mexanizmi haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir. “Bütün nəzəriyyələrin təsnifatlarını müqayisə edərək qeyd etmək olar ki, müxtəlif əsərlər ehtiyac qrupları və mexanizmlər müəyyən dərəcədə bir-birini tamamlayır.

Həvəsləndirmənin iki növü var: iqtisadi və qeyri-iqtisadi. İqtisadi stimullar İqtisadi stimullar insanların onlara qoyulan tələblərin yerinə yetirilməsi nəticəsində əldə etdikləri əlavə faydalarla bağlıdır. Bu müavinətlər birbaşa (pul gəliri) və ya dolayı (başqa yerdə işləmək üçün boş vaxt) ola bilər. Ümumi prinsiplərəmək haqqı: – işçilərin məhsuldarlığının artması ilə əmək haqqının artımı – şəxsi töhfəyə uyğunluq – ödəniş meyarlarının aydınlığı və əsaslılığı – vəziyyətdən asılı olaraq mükafatın payının dəyişməsi – qabaqcıl sistemlərdən istifadə (məsələn, mənfəətin bölüşdürülməsi) – əmək haqqının müəyyənləşdirilməsi müqavilədə əmək haqqının məbləği Əmək haqqının ödənilməsi həyata keçirilə bilər : - tarif modelinə uyğun olaraq, hər bir vəzifəyə müəyyən vəzifə maaşının təyin edilməsi əsasında, əlavə maaşların, mükafatların və s. ödənilməsi imkanları nəzərə alınmaqla. (bəzən vaxta əsaslanan və parça-parça) - nəticənin yekun məbləği əsasında ödənişin həyata keçirildiyi tarifsiz modelə görə, məsələn, əməliyyat, iş üçün haqq və s. həmçinin bonuslar, müavinətlər və s. alma ehtimalı ilə. (bəzən komissiya və ya üzən dərəcələrlə) Əmək haqqının əsas stimullaşdırıcı elementi, əldə edilmiş nəticəyə mütənasib olaraq vurğulayan (nəticədən daha sürətli böyümə) və ya səviyyəli (nəticədən daha yavaş böyümə) bonuslar almaq imkanıdır.

Bonus prinsipləri: - istənilən, hətta ən kiçik nəticələrin mükafatlandırılması - bonusun qeyri-məhdud potensial ölçüsü - nəticələr və ödənişlərin məbləği arasında aydın əlaqə - bonusun məbləğinin qəbul edilən minimum həddi aşması - psixoloji xüsusiyyətləri nəzərə alaraq onun mükafatı hesablanarkən və dəyişdirilərkən subyektin Mükafatın məbləği işin nəticələri ilə bağlı ola bilər: - birbaşa (işçinin mənfəətdə, əmlakda, sahibkarlıqda iştirakı ilə) - dolayı yolla (rəhbər tərəfindən onun subyektivliyi əsasında təyin edilir- obyektiv qiymətləndirmə) İqtisadi stimulların üstünlükləri və mənfi cəhətləri: ? Həvəsləndirmə üsullarının tətbiqi asanlığı? Hər hansı işçi qruplarına şamil oluna bilərmi? Performans və mükafat arasında aydın əlaqə varmı? İnsan həmişə mükafatın kifayət etmədiyinə inanır, çünki. işi təkcə əldə olunan nəticələrə görə deyil, həm də ona sərf olunan səy, vaxt və s. ? Əgər keçmişdə müəyyən bir vəziyyətdə mükafat var idisə, insan onu yenidən yaratmağa çalışacaqmı? Mükafat yalnız müəyyən (və müəyyən etmək çətin) limitlərə qədər stimul rolunu oynayır? Yüksək səviyyəli əmək haqqı ixtisassız əməyi cəlb edə bilər.Qeyri-iqtisadi həvəsləndirmələr Qeyri-iqtisadi həvəsləndirmələrə təşkilati və mənəvi-psixoloji stimullar daxildir.

Təşkilati stimullar: - İşçilərin təşkilatın işlərində iştiraka cəlb edilməsi - İşçinin yeni bilik və bacarıqlara yiyələnməsi - Effektiv və hətta fədakar əmək üçün əməyin zənginləşdirilməsi - psixoloji mühit - hər kəsə özünü reallaşdırmaq üçün bərabər imkanların yaradılması. vəzifəsi, şəxsi xidmətləri, keçmiş töhfələri və s. İqtisadi və qeyri-iqtisadi motivasiyanın kommunikasiyası məcburidir. Bunun bariz nümunəsi vəzifə yüksəlişidir, burada qeyri-iqtisadi stimulların (qürur, güc və s.) artımı əmək haqqının artırılması üçün iqtisadi stimulla müşayiət olunur.

TO nəzarət

NƏZARƏT təşkilatın məqsədlərinə çatması prosesidir. Nəzarət prosesi standartların müəyyən edilməsindən, əldə edilmiş faktiki nəticələrin dəyişdirilməsindən və əldə edilmiş nəticələr müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndikdə düzəlişlərin edilməsindən ibarətdir.

NƏZARƏTİN ƏSAS MƏRHƏLƏLƏRİ

Nəzarət prosesinin birinci mərhələsi– standartların müəyyən edilməsi, yəni konkret, ölçülə bilən məqsədlər. İdarəetmə üçün idarəetmə obyektinin bütün əsas sahələri üzrə səmərəliliyinin göstəriciləri şəklində standartlar yaradılmalıdır.

İkinci mərhələ– təşkilat və işçi heyəti tərəfindən əldə edilmiş faktiki nəticələrin ölçülməsi.

Üçüncü mərhələ– fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi, müəyyən edilmiş normalardan məqbul kənarlaşmaların həcminin müəyyən edilməsi.

Yalnız müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli sapmalar düzəldici fəaliyyətə səbəb olmalıdır. Bu cür hərəkətlərə aşağıdakılar daxildir: sistemin daxili dəyişənlərinin dəyişdirilməsi, standartların dəyişdirilməsi və ya sistemin işinə müdaxilə etməmək.

Nəzarət prosedurunu həyata keçirərkən menecer insanların davranışlarını nəzərə almalıdır. İşçilərin hərəkətlərinə nəzarət etmək onlara həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərə bilər. Bəzi hallarda nəzarət yanlış məlumatların verilməsinə səbəb ola bilər.

Nəzarət nəticəsindəüç əsas məqamı vurğulayın:

– standartların və meyarların formalaşdırılması;

– real fəaliyyət nəticələrinin ölçülməsi;

- real nəticələrin və planlaşdırılanların müqayisəsi. Effektiv nəzarətin əsas xüsusiyyətləri.

1. Nəzarətin strateji istiqaməti təşkilatın ümumi prioritetlərinin nümayişi və saxlanmasıdır.

2. Prosesə uyğunluq. Nəzarət təşkilatın inkişafının müəyyən mərhələsində nəyin vacib olduğunu qərəzsiz ölçməli və qiymətləndirməlidir.

3. Nəticələrə diqqət yetirin. Nəzarətin son məqsədi təşkilatın qarşısında duran problemləri həll etmək üçün məlumat toplamaq, standartları müəyyən etmək və problemləri aşkar etməkdir. Effektiv nəzarət məqsədlərə çatmağa kömək edir.

4. Sadəlik. Effektiv nəzarət nəzarət sistemi ilə qarşılıqlı əlaqədə olan və onu həyata keçirən heyətin ehtiyaclarına və imkanlarına uyğun olmalıdır.

5. Nəzarət dəyişikliklərə uyğunlaşmaq üçün kifayət qədər çevik olmalıdır mühit və təşkilat daxilində.

6. Ölçmələrin və ya qiymətləndirmələrin vaxtında aparılması.

7. Mənfəətlilik. Təşkilatda nəzarət xərclərini aydın şəkildə izləmək lazımdır.

8. Nəzarət təkcə rəhbər tərəfindən deyil, həm də təşkilatın işçi heyəti tərəfindən həyata keçirilməlidir, yəni. Ən yaxşı nəzarət özünə nəzarətdir. Nəzarətin etibarlılığını artırmaq üçün kadrların səlahiyyətlərinin sərhədlərini genişləndirmək lazımdır

Üç əsas nəzarət növü:

İlkin;

cari;

Final.

İlkin nəzarət. Nəzarətin bu növü ilkin adlanır, çünki o, planlaşdırma mərhələsində işin faktiki başlanmasından və təşkilati strukturların yaradılmasından əvvəl həyata keçirilir.

İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir (yaratmaq deyil, daha doğrusu həyata keçirmək).

Təşkilatlarda qabaqcadan nəzarət üç əsas sahədə - insan, maddi və maliyyə resursları ilə bağlı istifadə olunur.

Təşkilatlarda insan resursları sahəsində ilkin nəzarət əmək vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan işgüzar və peşəkar bilik və bacarıqların hərtərəfli təhlili və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Maddi ehtiyatlara ilkin nəzarət üsullarına təşkilatda onların ehtiyatlarını çatışmazlıqların qarşısını almaq üçün kifayət qədər səviyyədə təmin etmək də daxildir.

Maliyyə resurslarına ilkin nəzarətin ən mühüm vasitəsi büdcədir ki, bu da planlaşdırma funksiyasını həyata keçirməyə imkan verir.

Cari nəzarət birbaşa işin gedişində həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti tabeliyində olan işçilərdir və özü də onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir. Tabeliyində olanların işinin mütəmadi olaraq yoxlanılması, yaranan problemlərin müzakirəsi və işin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin verilməsi plan və göstərişlərdən yayınma hallarını aradan qaldıracaq. Cari nəzarət arzu olunan məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş işlərin görülməsindən sonra əldə edilmiş faktiki nəticələrin ölçülməsinə əsaslanır. Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına əks əlaqə lazımdır.

Yekun nəzarət. Monitorinq tələb olunan məqsədlərə nail olmaq və ortaya çıxan problemləri çox baha başa gəlməmişdən əvvəl həll etmək üçün işin gedişində əks əlaqədən istifadə edir. Yekun nəzarətin bir hissəsi kimi, iş görüldükdən sonra əks əlaqə istifadə olunur. Nəzarət olunan fəaliyyət başa çatdıqdan dərhal sonra və ya əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddətdən sonra əldə edilən faktiki nəticələr tələb olunanlarla müqayisə edilir.

Yekun nəzarət problemlər yarandığı anda onlara reaksiya vermək üçün çox gec həyata keçirilsə də, buna baxmayaraq, onun iki mühüm funksiyası var:

Onlardan biri odur ki, yekun nəzarət təşkilatın rəhbərliyinə gələcəkdə oxşar işlərin aparılacağı təqdirdə planlaşdırma üçün lazım olan məlumatları verir.

Yekun nəzarətin ikinci funksiyası motivasiyanı təşviq etməkdir. Əgər təşkilatın rəhbərliyi motivasiya mükafatlarını müəyyən bir fəaliyyət səviyyəsinə nail olmaq ilə əlaqələndirirsə, o zaman aşkardır ki, əldə edilmiş faktiki fəaliyyət dəqiq və obyektiv şəkildə ölçülməlidir.

Təşkilat üzərində nəzarət bölünür daxili Və xarici.

hissəsi kimi daxili nəzarət ifaçılar özləri işlərinə və onun nəticələrinə nəzarət edir və lazım gəldikdə öz fəaliyyətlərində düzəlişlər edirlər.

Xarici rəhbərlik və ya xüsusi işçilər - nəzarətçilər tərəfindən həyata keçirilir.

Xarici nəzarət insanların lider və ya onun nümayəndəsi tərəfindən izlənildiyini bilsələr, ən azı formal olaraq öz vəzifələrini daha yaxşı yerinə yetirmələrinə əsaslanır.

Psixoloqlar hesab edir ki, bunun bir neçə səbəbi var. Ən bariz olanı odur ki, nəzarətin nəticələrinə əsasən işçilər qiymətləndirilir və bununla bağlı mükafatlar, cəzalar, yüksəlişlər həyata keçirilir. Yaxından nəzarət həm də bu fəaliyyət sahəsinin rəhbərlik üçün çox vacib olduğunu ifadə edə bilər və buna görə də digərlərindən fərqlənmək üçün onu saxlamağa və ən azı təmkinli səy göstərməyə dəyər. Nəhayət, nəzarətin nəticələri adətən komandada geniş təbliğ olunduğundan, bir çoxları məşhur olmaq üçün daha yaxşı işləməyə çalışırlar. Başqa sözlə, burada ambisiyaya görə əlavə çalışqanlıq göstərilir. Buna görə də, idarəetmə sistemi ona yönəlmiş davranışın qarşısını alacaq şəkildə tərtib edilməlidir.

Xarici nəzarətin uğuru bir sıra hallardan asılıdır.

Birincisi, sözdə “hiyləgərdən qorunma” təmin edilməlidir, yəni heç nə etmədən aktiv və vicdanlı iş görkəmi yaratmağa, rəhbərlikə əslində nə olduğunu yox, göstərməyə çalışandan. nə görmək istərdi. Belə bir şou naminə həqiqətən vacib və lazımlı şeylərdən imtina edilir, vacib məlumatlar bloklanır, "nailiyyətlərə" şübhə qoyulur. Çox vaxt bu, göstəriciləri manipulyasiya etməklə, onların həqiqi dəyərini azaltmaq və ya həddindən artıq qiymətləndirmək yolu ilə edilir.

Təşkilat rəhbərliyinin bürokratikləşmə dərəcəsi nə qədər yüksək olarsa, işçilərin belə nəzarət yönümlü davranışları bir o qədər tez-tez baş verir və onlar öz vəzifələrini yerinə yetirməkdənsə, rəhbərləri aldatmağa daha çox vaxt sərf edirlər. Bu, xüsusilə dəqiq müəyyən edilmiş iş standartları olmadıqda və onun nəticəsi istehlakçı tərəfindən bazar qiymətləndirməsindən keçmədikdə baş verir.

İkincisi, xarici nəzarət sistemində insanlar üçün qarşıya qoyulan məqsədlər ifaçıların "yolda yuxuya getməsinin" qarşısını alan, lakin tənbəl insanlar üçün boşluqlar buraxmayan kifayət qədər çətin olmalıdır. İfaçının nailiyyətlərinə 50% inamı olduqda, onların ən çox stimullaşdırıcı olduğuna inanılır.

üçüncü, kənar nəzarətin nəticələrinə görə, mütləq həvəsləndirmə, lazım gələrsə, cəza izləməlidir.

Bu şərtlərin yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün xarici nəzarət sistemi böyük maddi və əmək xərcləri tələb edən mahiyyətcə ümumi olmalıdır. Getdikcə daha mürəkkəb fəaliyyətlərlə, hətta böyük təşkilatlar üçün iqtisadi və texniki cəhətdən dayanıqsız olur. Bu vəziyyətdən çıxış yolu, mümkün olduqda, həyata keçirməkdən keçir. daxili nəzarət təcrübələri və ya özünə nəzarət.

Sonuncuların əsas xüsusiyyəti odur ki, ifaçılar özləri problemi vaxtında aşkarlayacaq və onun həlli yollarını axtaracaqlar. Burada kiminsə əlindən tutub cəzalandırmaq vəzifəsi qoyulmayıb ki, başqaları hörmətsizlik etsin. Bu şəraitdə ifaçılar rahat və sərbəst işləyir, fəaliyyətlərinin məqsədlərinin formalaşdırılmasında fəal iştirak edir və onların həyata keçirilməsinə özləri nəzarət edirlər.

Özünə nəzarətin tətbiqinin şərti qrup iş və qərar qəbuletmə formalarının, sağlam mənəvi-psixoloji ab-havanın, hər yerdə rast gəlməkdən uzaq olan demokratik liderlik formalarının üstünlük təşkil etməsidir. Təcrübədə daxili və xarici nəzarət aşağıdakılardan asılı olaraq müəyyən nisbətdə tətbiq olunur:

təşkilatın idarəetmə tərzi(avtoritar ilə, lider tabeliyində olanlara münasibətdə özbaşına davrandıqda, kənar nəzarət üstünlük təşkil edir; demokratik olanda, özünə nəzarət);

etibarlı qiymətləndirmə əldə etmək imkanı işçilərin fəaliyyətinin nəticələrini və onlara tapşırılan işi şəxsən soruşmaq (əgər belə bir imkan varsa, kənar nəzarətə üstünlük verilir, əks halda daxili nəzarət);

tabeliyində olanların xarakteri(vicdansız, səliqəsiz insanlar üçün kənar nəzarət daha uyğundur; vicdanlı və pedantik insanlar üçün daxili nəzarət);

komandada mikroiqlim(əlverişli daha yaxşı daxili nəzarət; əlverişsiz halda - iradə ilə mümkün münaqişələri yumşaltmağa və ya qarşısını almağa imkan verən xarici);

icrasına görə qəbul edilmiş mükafatlandırma sistemi(fərdi formaların üstünlük təşkil etdiyi şəraitdə ilk növbədə kənar nəzarət durur; kollektiv formalarla, daxili nəzarət).

Motivasiyanın öyrənilməsinə başqa bir yanaşma da var ki, onun nümayəndələri motivasiya prosesinin qurulmasını və insanları arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün həvəsləndirmək imkanlarını araşdırırlar.

Proses nəzəriyyələrinin məqsədi müxtəlif ehtiyacların həvəsləndirici rolu ilə işçidən gözlənilən nəticənin ehtimalını və onların təmin edilməsinin mümkün dərəcəsini müəyyən etməkdir. Bu yanaşmanın nümayəndələri V. Vroom, L. Porter və E. Lovlerdir.

Prosessual nəzəriyyələrin əsas müddəalarının nəzərdən keçirilməsinə keçək.

Gözləmə nəzəriyyəsi V.Vroomun əsərlərində müəyyən edilmiş və aktiv ehtiyacın mövcudluğunun insanı konkret məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə şərt olmadığına əsaslanır. İnsan seçdiyi davranış növünün məmnuniyyətə səbəb olacağına inanmalı və gözləməlidir.

gözləntilər verilmiş şəxsin müəyyən hadisənin baş verməsi ehtimalının qiymətləndirilməsidir. İnsanlar sərf olunan səylərlə əldə edilən nəticələr arasında birbaşa əlaqə hiss etməsələr, motivasiya zəifləyəcək.

Valentlik - müəyyən bir mükafatın alınmasından irəli gələn nisbi məmnunluq və ya narazılığın qəbul edilən dərəcəsi. Əgər insan üçün mükafatın dəyəri azdırsa, onda onun motivasiyası azalacaq.

Bu nəzəriyyəyə görə, işçilərin motivasiya səviyyəsini artırmaq üçün menecer aşağıdakıları etməlidir:

• əldə edilmiş nəticələr və mükafat arasında möhkəm əlaqə yaratmaq;
• üçün mükafat səmərəli iş;
• yüksək, lakin real nəticələr səviyyəsini formalaşdırmaq və işçiləri buna nail ola biləcəklərinə ruhlandırmaq;
• tabeliyində olan şəxsin müəyyən bir mükafat növünü necə qiymətləndirdiyini bilmək.

Təcrübələr gözlənti nəzəriyyəsinin bir çox müddəalarını təsdiqləyir, lakin onun texniki təkmilləşdirilməsi zəruridir.

İnsanların öz məqsədlərinə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdükləri və istiqamətləndirdikləri ilə bağlı başqa bir izahat verilir ədalət nəzəriyyəsi. Bu nəzəriyyəyə görə, insanlar subyektiv olaraq alınan mükafatın sərf olunan səyə nisbətini müəyyənləşdirir və sonra onu oxşar işi görən digər insanların mükafatı ilə əlaqələndirirlər. Müqayisə zamanı balanssızlıq və ədalətsizlik müşahidə edilirsə (məsələn, eyni işi görən insanlar fərqli mükafat alırlar), o zaman işçi psixoloji gərginlik yaşayır. Bu halda menecer gərginliyi aradan qaldıraraq, ədaləti bərpa etməklə işçini motivasiya etməlidir.

Balansı, ədalət hissini bərpa etməyin iki yolu var: sərf olunan səy səviyyəsini və ya alınan mükafat səviyyəsini dəyişdirmək. Beləliklə, başqalarına nisbətən əlavə maaş almadığına əmin olan işçilər ya daha az zəhmətlə işə başlaya, ya da mükafat istəyə bilərlər. Və artıq maaş aldıqlarını hiss edən işçilər eyni və ya daha yüksək intensivlikdə işləməyə meylli olacaqlar.

Motivasiya nəzəriyyələrinin qısa müddəaları Cədvəldə verilmişdir. 15.1 və 15.2.

Cədvəl 15.1

Cədvəl 15.2

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri

Prosessual

Vroomun gözləntilər nəzəriyyəsi

ədalət

L. Porterin nəzəriyyəsi - E. Lawler

Ehtiyacın olması motivasiya üçün yeganə şərt deyil. İnsan bu davranışın ehtiyacın ödənilməsinə səbəb olacağını gözləməlidir

Nə qədər ki, insanlar öz mükafatlarını ədalətli hesab etmirlər, işlərinin səmərəliliyini və keyfiyyətini aşağı salacaqlar.

Məhsuldar iş ehtiyacın ödənilməsinə gətirib çıxarır

Əmək haqqını işçilərin ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq; əməyin nəticələri ilə əmək haqqı arasında əlaqə yaratmaq; yüksək forma,

lakin nəticələrin real səviyyəsi

İşçilərə mükafatın iş nəticələrindən asılılığını, səy və mükafat baxımından artım perspektivlərini izah etmək lazımdır.

Yaratmaq üçün modelin bütün elementlərini (qavrayış, səy, mükafat, nəticə, məmnunluq dərəcəsi) birləşdirmək vacibdir. vahid sistem motivasiya

İnsanların və təşkilatların fərdi xüsusiyyətləri tam nəzərə alınmır; modelin tətbiqi üçün kifayət qədər inkişaf etdirilməmiş metodoloji yanaşma və texnika

Mükafatın ədalətliliyinin müəyyən edilməsi subyektiv prosesdir, bununla razılaşmaq demək olar ki, mümkün deyil. Model yalnız pulun köməyi ilə müxtəlif rütbələrin ehtiyaclarını ödəməyə əsaslanır ki, bu da tamamilə özünü doğrultmur.

Əsas problem mükafatın dəyərinin dəqiq müəyyən edilməsidir; mükafat məbləğinin seçimi məhduddur. Qabiliyyətlərin və xarakter xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsi subyektivdir, reallığa uyğun gəlməyə bilər

Hər iki yanaşmada başqa nəzəriyyələr də var, lakin burada müzakirə olunanlar əsas hesab olunur. Yuxarıda göstərilən bütün konsepsiyalar xarici müəlliflər tərəfindən təklif edilmişdir. Ancaq hətta yerli alimlər arasında da motivasiya nəzəriyyəsini inkişaf etdirənlər var. L.S. Vygodsky, A.N. Leontiev və B.F. Lomov problemi pedaqoji nümunədə araşdırdı, yox istehsal fəaliyyəti. Ona görə də onların iş yerləri alınmadı gələcək inkişaf idarəetmədə, lakin nəzəriyyənin əsas müddəaları istehsal fəaliyyəti üçün də uyğundur.

İ.S.-nin nəzəriyyəsinə görə. Vygodsky, insan psixikasında iki paralel inkişaf səviyyəsi var - ən yüksək və ən aşağı, insanın yüksək və aşağı ehtiyaclarını müəyyən edən və paralel olaraq inkişaf edir. Bu o deməkdir ki, bir səviyyəni digərinin vasitələrinin köməyi ilə qane etmək qeyri-mümkündür. Məsələn, müəyyən zaman kəsiyində insana ilk növbədə, aşağı tələbatları ödəmək lazımdırsa, maddi həvəslər işləyir. Bu halda ən yüksək insan ehtiyacları yalnız qeyri-maddi yolla həyata keçirilə bilər. L.S. Vygodsky, paralel və müstəqil şəkildə inkişaf edən daha yüksək və aşağı ehtiyaclar, insanın davranış və fəaliyyətlərini kollektiv şəkildə idarə etdiyi qənaətinə gəldi. Bu nəzəriyyə olduqca mütərəqqi, lakin insanın ən yüksək problem ehtiyaclarını nəzərə almır.

Müəssisə işçilərinin motivasiyası haqqında danışarkən biz adətən işçilərin nailiyyət əldə etməyə həvəsləndirilməsi prosesini nəzərdə tuturuq təşkilatın məqsədi və özlərinin.

İşçilərin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün hər zaman motivasiya cəhdləri olur. Problem ondadır ki, onların çoxu uğursuz olur. Xüsusən də əgər liderlər köhnə motivasiya nəzəriyyələrinə sadiqdirlərsə, məsələn, “kök və çubuq”. Sovet dövründə belə hesab olunurdu ki, insan ailəsini yaşamaq imkanı ilə təmin etmək fürsətinə görə minnətdar olmalıdır. Buna görə də, həvəsləndirici amil kimi, ən çox istifadə olunan "qamçı" idi. İndiki vaxtda insanların əksəriyyəti üçün işə yanaşma tamamilə fərqli hala gəldi. İnsan nəinki minimum yaşayış səviyyəsini təmin etmək üçün fürsət axtarır, həm də iş yerində özünü həyata keçirməyə çalışır. Düzgün əhval-ruhiyyə yaratmaq üçün köhnə yanaşmalar öz faydalılığını xeyli keçmişdir. Əmək məhsuldarlığını artıracaq yenilərinin yaradılmasına ehtiyac var idi.

Hazırda müəssisələrdə ən çox istifadə olunan işçilərin motivasiyasına yanaşmaları iki kateqoriyaya bölmək olar: motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələri.

Birinci qrupa insanın hər hansı bir hərəkətinin əsasında duran ehtiyacların öyrənilməsinə diqqət yetirənlər daxildir. Bunlara A.Maslou, F.Hersberq və başqaları kimi müəlliflərin nəzəriyyələri daxildir.

Prosedurlar problemə daha müasir yanaşmadır. Onlar insanı məqsədə çatmaq üçün müəyyən səylər göstərməyə vadar edən amilləri öyrənirlər. Bundan əlavə, bu nəzəriyyələr qavrayış və idrak kimi psixi proseslər nəzərə alınmaqla qurulur.

Bu qrupa V. Vroomun ehtiyaclar insanı hərəkətə gətirən yeganə qüvvə olmadığı iddiasına əsaslanan gözləntilər nəzəriyyəsi daxildir.

Fərdin fəaliyyəti onun seçilmiş fəaliyyət tərzinin və ya davranış növünün effektivliyini qiymətləndirməsindən asılı olacaq. Bu, onun bu və ya digər fəaliyyəti yerinə yetirməklə əldə edəcəyi nəticənin gözləntisidir.

prosessual gözləntilər) praktikada belə görünəcək aşağıdakı şəkildə. Əgər insan göstərilən səylərlə əldə etdiyi nəticələr arasında birbaşa əlaqə hiss etmirsə, bu, motivasiyanın zəifləməsinə gətirib çıxarır. Bu vəziyyət işçinin öz hərəkətlərini yanlış qiymətləndirməsi və ya işəgötürən tərəfindən iş vaxtından artıq işə görə lazımi mükafatın verilməməsi və s. Problemi həll etmək üçün menecer əldə edilən nəticələrə görə aydın mükafatlandırma sistemi qurmalıdır.

Motivasiyanın digər prosedur nəzəriyyələri Porter-Lawlerin yanaşmasıdır.Gəlin bərabərlik (yaxud ədalət) nəzəriyyəsinə daha yaxından nəzər salaq.

Buna görə, insanlar yalnız səyləri və əldə edilən nəticəni əlaqələndirmir, həm də əmək haqqı səviyyəsini işçilərin oxşar fəaliyyətlərə görə aldıqları ilə müqayisə edirlər.

Psixoloji gərginlik o zaman yaranır ki, müqayisə digər işçinin daha çox mükafat aldığını göstərir. Belə hallarda iş motivasiyası zəifləyəcək. Əgər insan özünün həddindən artıq maaş aldığını hiss etsə, o, nəinki səy səviyyəsini azaltmayacaq, hətta bəlkə də artıracaq.

Müəssisədə əmək haqqı sistemi aydın şəkildə yoxlanılmalıdır və ədalətli olmalıdır. Eyni zamanda, işçilərə onların əsasında müəyyən mükafatlar və digər həvəsləndirmələr barədə məlumat verilməlidir.

Motivasiyanın demək olar ki, bütün prosessual nəzəriyyələri sərf olunan səy və mükafat, habelə fəaliyyətlə əldə edilən nəticə arasında tarazlıq hissinə əsaslanır.

Məhsuldar iş məmnunluq hissinə səbəb olur, bu o deməkdir ki, insan gələcəkdə onu daha da yaxşılaşdırmaq arzusu ilə işə başlayacaqdır. Beləliklə, qarşıya qoyulan vəzifə öz həllini tapacaq, işçilərin motivasiyası yüksələcək.

Proses nəzəriyyələri klassikləri tamamlayır. Onlar menecerə işçiləri əsas ehtiyaclara, habelə vəziyyətin qavranılmasına və qiymətləndirilməsinə əsaslanaraq təkmilləşdirən çevik və effektiv sistem yaratmağa imkan verir.