Korporativ mədəniyyət, əhəmiyyətini qiymətləndirmək çətin olan bir müəssisə resursudur. O, eyni zamanda imicinin göstəricisi və onun formalaşmasının, şirkətin brendinin formalaşmasının elementi kimi çıxış edir. Bu resurs təkcə deyil marketinq vasitəsidir həm də ümumilikdə kadrların idarə edilməsi vasitəsidir.

Müasir reallıqlar getdikcə daha çox müştəri yönümlü hala gələn biznesin aparılması üçün öz şərtlərini diktə edir. Bu baxımdan şirkətlərdə korporativ mədəniyyət əsas rol oynayır və brendin tanıtımında uğur qazanmağa və onu tanınmağa imkan verir.

Bu resurs yaradıla bilər:

• Kortəbii - şirkət rəhbərliyinin iştirakı olmadan, şirkətin əməkdaşları tərəfindən seçilmiş kommunikasiya modelləri əsasında.
• Məqsədli - ümumi model olduqda korporativ mədəniyyətşirkətin rəhbərliyini formalaşdırır və zəruri hallarda ona dəyişikliklər edir.

Bu mənbənin kortəbii formalaşmasına güvənməyə dəyməz, çünki hər an bütün sistem aşağı düşə bilər. Buna görə də korporativ mədəniyyətin formalaşması və inkişafına nəzarətə çox diqqət yetirilməlidir.

Korporativ mədəniyyətin konsepsiyası və elementləri

Korporativ mədəniyyət anlayışı bütün şirkət işçilərinin icra prosesində riayət etdiyi müəyyən davranış modelini nəzərdə tutur. rəsmi vəzifələr. Bu, müəyyən bir şirkət tərəfindən qəbul edilmiş norma və qaydaları, ənənələri və dəyərləri ehtiva edir.

Davranış modelinin əsasını onun fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq müəssisənin ümumi fəlsəfəsi təşkil edir. Onu inkişaf etdirərkən idarəetmə planları rəhbər tutur gələcək inkişafşirkətlər və əlaqələr.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını ümumiləşdirmək üçün korporativ mədəniyyətin əsas elementlərini qeyd edə bilərik:

• Müəssisənin inkişafının ümumi istiqaməti;
• əsas dəyərlər;
• Müəssisədə fəaliyyət göstərdiyi müddətdə formalaşmış ənənələr və mərasimlər;
• Davranış standartları - rəhbərlik tərəfindən təyin olunan və ya kortəbii şəkildə formalaşan qaydalar, Biznes etiketi, işçinin müəyyən bir vəziyyətdə necə davranmalı olduğunu müəyyən edən;
• Şirkət tərzi - işçilər üçün nəzərdə tutulan geyim kodu, binaların xarici dizaynı, bu şirkətə xas olan simvollar;
• Daxili kommunikasiyalar - müxtəlif şöbələr, eləcə də müəssisənin bütün işçiləri arasında münasibətlərin qaydaları;
• Ümumi məqsədlərə çatmaqda komandanın birliyi;
• Tutma qaydaları işgüzar danışıqlar, müştərilərlə, rəqiblərlə əlaqə;
• Korporativ mədəniyyətin həm subyekti, həm də obyekti olan işçilərin özləri.

Əsas funksiyalar

Korporativ mədəniyyət şirkətin inkişafına və brendin təşviqinə töhfə verən bir sıra vacib funksiyaları yerinə yetirir. Onların arasında:

• Motivasiya - əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsinə töhfə verir, işçiləri məqsədlərinə çatmağa və maneələri dəf etməyə ruhlandırır.
• İmic - şirkətin səlahiyyətli daxili mədəniyyəti müəssisənin xarici imicinə müsbət təsir göstərir, yeni tərəfdaşlar və müştəriləri cəlb edir, şirkəti rəqiblərdən yaxşı fərqləndirir.
• Uyğunlaşma - komandanın yeni üzvlərinə effektiv və tez komandaya daxil olmağa və işə qarışmağa imkan verir.
• Cəlb etmək - kollektiv problemlərin həllində və bütövlükdə müəssisənin həyatında bütün işçilərin fəal iştirakını stimullaşdırır.
• Müəyyənləşdirmə - işçilər komandada öz əhəmiyyətlərini və eyni zamanda ona aid olduqlarını dərk edirlər.
• İdarəetmə - şöbələrin işinin təşkili, işçilərin idarə edilməsi üçün norma və qaydaları müəyyən edir.
• Sistem yaratmaq - şöbələrin işini və qarşılıqlı əlaqəsini sistematik şəkildə təşkil etməyə, onları daha səmərəli və rasional hala gətirməyə imkan verir.
• Marketinq - şirkətin bazarda təşviqi strategiyası hazırlanarkən korporativ mədəniyyət nəzərə alınır.

Korporativ mədəniyyət də 3 əsas səviyyəyə bölünür: xarici, daxili və gizli. Birincisi, şirkətin müştərilər, tərəfdaşlar, rəqiblər tərəfindən necə göründüyünü, ümumi imicini təmsil edir. İkincisi, müəssisə işçilərinin hərəkətlərində əks olunan norma və dəyərlər şəklində özünü göstərir. Üçüncüsü, şirkətin bütün işçilərinin paylaşdığı inanclar şəklində ifadə edilir.

Korporativ mədəniyyətlərin növləri

Korporativ mədəniyyətin inkişafı və aktiv həyata keçirilməsi bu konsepsiya XX əsrdə başlamışdır. O vaxtdan bəri çox vaxt keçdi, bu texnikaya yanaşmalar daim dəyişdi və təkmilləşdi. Əvvəllər əsaslandığı klassik elementlərin bəziləri bu gün öz aktuallığını itirmişdir.

Müasir biznes sferasında aşağıdakı korporativ mədəniyyətlər fəal şəkildə istifadə olunur:

1. "Rol" modeli - bu tip şirkətin bütün işçiləri arasında vəzifələrin dəqiq bölüşdürülməsinə əsaslanır. Hər bir işçi ümumi məqsədlərə çatmaq üçün rəvan işləyən böyük mexanizmdə dişli çarx kimi çıxış edir. Bu korporativ mədəniyyətin fərqli bir xüsusiyyəti ciddi bir iyerarxiyanın, iş təsvirlərinin,

Bütün mərhələlərdə nəzarət əmək prosesi və iş axınının diqqətli sxemi, təmin edir hamar əməliyyat müəssisələr. Ən tez-tez bu model istifadə olunur böyük şirkətlər, böyük heyətlə.

Etibarlılıq, sabitlik və rasionallıq bu tip korporativ mədəniyyətdə ön plandadır. Ciddi iyerarxiya və qaydalara görə belə bir şirkət modeli kifayət qədər çevik deyil, bu da onun qeyri-sabit bazar şəraitində işləməyə uyğunlaşmasını çətinləşdirir.

1. "Dream Team" əvvəlki modelin tam əksidir. Onun ciddi məhdudiyyətləri, habelə ciddi vəzifə bölgüsü və nəticədə vəzifə təlimatları yoxdur. Bu korporativ mədəniyyətə xas olan üfüqi iyerarxiya bütün işçilərin prosesin bərabər iştirakçısı olmasını nəzərdə tutur. Belə şirkətlərdə atmosfer mehribandır, ünsiyyət isə qeyri-rəsmidir.

Bütün ortaya çıxan məsələlər tapşırığı yerinə yetirməkdə maraqlı olan işçilər tərəfindən birgə həll edilir. Eyni zamanda, işçilər arasında məsuliyyət sahələrinin bölünməsinə icazə verilir. Menecerin məsuliyyəti müəyyən bir işin həllini öz üzərinə götürmüş və ona cavabdeh olan şəxs tərəfindən həyata keçirilir.

Bu modelin əsas dəyərləri açıqlıq, azadlıq, yaradıcılıq və komanda ruhudur. Bu korporativ mədəniyyətin əsas ideyası budur komanda işi bu, hətta ən mürəkkəb vəzifələri həll etməyə imkan verir. Bu, startaplar və mütərəqqi şirkətlər üçün xarakterikdir.

1. "Ailə" - ilk iki modelin qarışığıdır. Şaquli bir iyerarxiya var, lakin menecerlər müdir kimi deyil, hər hansı bir işçinin kömək üçün müraciət edə biləcəyi mentor kimi çıxış edirlər. Model mehriban atmosferin olması, “ailə” ənənələrinə sədaqət, işin birliyi və müştəri diqqəti ilə xarakterizə olunur.

Bu modelin mərkəzində insanlar dayanır. Şirkətin işçiləri və onun istehlakçıları var ən yüksək dəyər, bütün iş onlara yönəlib. İşçilərin rahatlığına və mükafatlandırılmasına çox diqqət yetirildiyinə görə, bu tip korporativ mədəniyyət yüksək motivasiya səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Bunun hesabına işçilərin məhsuldarlığı xeyli yüksəlir.

Ailə modelində fəaliyyət göstərən şirkətlərin fəaliyyəti sadiq müştərilər və sadiq işçilər tərəfindən dəstəklənir.

1. "Bazar" - mənfəətə yönəlmiş korporativ mədəniyyət növü. Orada işçilərin hər biri üstünlük əldə etmək üçün hamı ilə mübarizə aparır. Bu model, hər biri ayrıca və müstəqil bölmə olan iddialı, motivasiyalı işçilərə yönəldilmişdir. Kadrlar yalnız şirkətə qazanc gətirdikləri müddətcə dəyərə malikdirlər.

Bu model aydın bir iyerarxiyaya malikdir, bazar vəziyyətindən asılı olaraq dəyişmək üçün kifayət qədər çevikdir. İşçilərin liderlik keyfiyyətləri əsas rol oynayır, çünki onlar asanlıqla qərar qəbul etməyə, risk götürməyə və məsuliyyət götürməyə imkan verir.

əsas dəyərlər bazar modeli– liderlik, mənfəət, rəqabət qabiliyyəti, məqsədyönlülük. Bu tip korporativ mədəniyyət biznesin "köpək balığı"na xasdır, kifayət qədər kinlidir və bir çox cəhətdən despotik idarəetmə əlamətlərinə malikdir.

1. “Nəticə yönümü” olduqca çevik bir modeldir, fərqləndirici xüsusiyyət inkişaf və məqsədlərə nail olmaq diqqət mərkəzindədir. Bu tipdə fəaliyyət göstərən şirkətlərin bütün işi istənilən məqsədə çatmağa yönəlib.

Bu modeldə hakimiyyətin şaquli iyerarxiyası mövcuddur, lakin liderlər öz ixtisaslarına və fəaliyyətinə görə müəyyən edilir və “yuxarıdan” təyin edilmir və buna görə də tərkib tez-tez dəyişə bilir. İş təsvirləri mövcuddur, lakin şirkətin kadrlarını məhdudlaşdırmır, çünki işçilərin inkişaf və strateji problemlərin həllində fəal iştirak etmək imkanları var.

Bu modelin əsas dəyərləri nəticələrə diqqət, işdə sərbəstlik və qərar verməkdir əmək məsələləri, korporativ ruh.

Bəzi hallarda müəssisələr eyni vaxtda bir neçə modelin əlamətlərini göstərə bilər. Bu, tez-tez liderləri dəyişən, istiqamətləri dəyişdirən və ya ələ keçirilən şirkətlərdə tez-tez inkişaf edən şirkətlərdə yaygındır.

Təşkilat tarixi

"Nova Tour" turizm şirkəti Cherepovets şəhərində yerləşən Vologda vilayətinin aparıcı turizm agentliklərindən biridir. Şirkət 2002-ci ildə açılıb. Bu müddət ərzində şirkət qazanc əldə edib yaxşı reputasiya tərəfdaşlar və turistlərlə birlikdə, gəlmə, çıxış, mədəni və təhsil turizmi sahəsində ixtisaslaşmışdır. Firma təklif edir geniş diapazon həm varlı müştərilərə, həm də tələbələrə yönəlmiş xidmətlər, ən aşağı qiymətlərlə turlar təklif edir. Bundan əlavə, otellərin, dünyanın bütün ölkələrinə aviabiletlərin bron edilməsində, həmçinin çıxış və giriş sənədlərinin hazırlanmasında köməklik göstərir. Firma təmin edir turizm xidmətləri, işgüzar səfərlərin və beynəlxalq sənaye sərgilərinə səfərlərin təşkili, habelə turpaketlərin həyata keçirilməsi kurort şəhərləri uzaq xaricdə Avropa, Asiya və Afrika: Yunanıstan, Türkiyə, Misir, Çexiya, Fransa, İtaliya, Bolqarıstan, Tunis, Çin, Monqolustan. Şirkət həmçinin dünya ölkələrində otellərin bronlaşdırılması, aviabiletlərin, dəmiryol biletlərinin bron edilməsi, idman və mədəni tədbirlərə biletlərin sifarişi, viza dəstəyi, transfer, təşkilatçılıq kimi əlavə səyahət xidmətləri göstərir. işgüzar səfərlər(sərgilər, yarmarkalar, konqreslər), ekskursiyalar. Daxili turizm həvəskarları üçün Altay dağlarında, Baykalda, Xakasiyada aktiv turlar, Qızıl Üzük boyunca turlar, Krasnodar diyarının kurortlarında istirahət, sanatoriyalarda müalicə təklif edirlər.

Mövcud olduğu müddətdə turizm agentliyi demək olar ki, hamısını keçmişdir təşkilati formalar qanuna uyğun olaraq, yəni. kiçik biznesdən, ortaqlıqdan, məhdud məsuliyyətli cəmiyyətə qədər.

Hazırda turizm agentliyi həm qrup, həm də fərdi səfərlərin təşkili üzrə ixtisaslaşıb, onların hazırlanmasında müxtəlif marşrutlar və büdcələr nəzərə alınır.

Müştərilərə yanaşmanın əsas prinsipləri bunlardır: məsuliyyət, fərdi yanaşma, etibarlılıq.

Şirkətin maliyyə vəziyyəti sabitdir.

Fəaliyyəti dövründə şirkət dəfələrlə mükafatlandırılıb təşəkkür məktubları sosial proqramlarda, habelə əhalinin həssas təbəqələrinə güzəştli və ya pulsuz xidmətlər göstərən digər xeyriyyə tədbirlərində təkrar iştiraka görə.

Təşkilatın əsas normaları və dəyərləri

Şirkətin kollektivi hər bir müraciətə məsuliyyətlə yanaşan, qərarları düşünülmüş hərəkətlər olan insanlardır. Əsas iş prinsipi hər bir müştəriyə fərdi yanaşma, tur və səyahət proqramlarının diqqətlə hazırlanması və keyfiyyət və qiymətin, məsuliyyətin, etibarlılığın, keyfiyyətin ən yaxşı nisbətinə nail olmaqdır.

Təşkilatda rituallar və ənənələr

Məhz rituallar və ənənələr bu cür problemləri həll etməyə imkan verir, çünki bizim həyatımız, qayda və qaydalarımız, norma və dəyərlərimiz məhz onlarda öz əksini tapır. Rituallar və ənənələr özünü çoxaltmağa və şirkətdaxili mədəniyyətin inkişafına imkan verir. Onlar insanların davranış və şüurunda dəyişikliklərə təşkilati təsirin ciddi yoludur.

Ənənə zaman və məkanda ötürülən, hamılıqla qəbul edilmiş hərəkət və əməl üsuludur. O, cəmiyyətin ehtiyaclarına cavab verir və təcrübənin qorunmasına yönəlib. İnsan davranışının norma və formalarını müəyyən edir. Bu, cəm anlayışdır, özündə belə komponentlər daxildir: gömrük; Qaydalar; dəyərlər; təmsil.

Ritual müəyyən bir cəmiyyətdə yaradılmış (formalaşmış) və simvolik xarakter daşıyan atributlar, hərəkətlər və tədbirlər kompleksidir.

Ənənələrin və ritualların əhatə dairəsi çox genişdir: kadrların işə götürülməsi və seçilməsinin xüsusi sistemi, uyğunlaşma, motivasiya, qrup birliyi, müştərilərə xidmət, texniki xidmət. zəruri təşkilatlar dəyərlər, nizam-intizam və daha çox şey. “Nova Tour” şirkətinin fəaliyyətindən nümunələr:

1. Vakansiya varsa, axtarış ilk olaraq şirkət daxilində gedir.

2. Keçən zaman müəyyən bir ənənə Sınaq müddəti-- korporativ dəstinin buraxılması: qələm, kupa, qovluq və s.

3. Şirkətin ad gününün qeyd edilməsi.

4. Komanda idman növləri, sağlamlıq və idman müəssisələrinə səfərlər.

5. Reklam kampaniyalarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün işçilərin cəlb edilməsi.

6. Birinci və ya yubiley sövdələşməsini edən işçiləri təbrik edirik.

7. İşçilər haqqında divar qəzeti.

8. On dəqiqəlik səhər çayı mərasimi.

Bu və digər ənənələr liderlərin güclü təşkilata sahib olmaq üçün nəsə etmək istəyindən irəli gəlib. Bəziləri sadəlövh rituallardan, sadə dostluqlardan böyüdü, bəziləri öz-özünə doğuldu və vaxtında seçildi. Bu və ya digər şəkildə, lakin onlar düzgün istiqamətə yönəldildi, saxlanıldı və yenidən yaradıldı ki, insan şirkətin özü və özü üçün dəyərini şirkət üçün bir dəyər kimi hiss etsin.

Bu yazıda oxuyacaqsınız

• Korporativ mədəniyyət nədir
• Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması qaydaları
• Şirkətin korporativ mədəniyyətinin rəsmiləşdirilməsi tələb olunduqda
• Şirkət dəyərlərini tabeliyində olanlara necə çatdırmaq olar
• Niyə esprit de corps ölür

Bir çox iş adamı əldə edərkən bir vəziyyətlə üzləşdi gəlirli biznes, onlar şirkətə böyük sərmayə qoydular və sabit gəlir əldə etməyi planlaşdırdılar, lakin demək olar ki, bütün işçilər işdən çıxmaq qərarına gəldilər və şirkətdən ayrıldılar. Belə görünür ki, onlara motivasiya paketi və yaxşı maaş verilir, amma qərarları dəyişmir. Bütün paradoksal təbiətinə baxmayaraq, belə vəziyyətlər olduqca realdır - bu Euroset təcrübəsi ilə təsdiqlənəcəkdir. Şirkət "SSRİ" rabitə salonları şəbəkəsini əldə etdi - və hər şey mükəmməl görünürdü. Axı şəbəkə rəvan işləməzdən əvvəl heç bir problem olmamalı idi. Ancaq praktikada hər şey tamamilə fərqli idi - işçilərə Avropa bazarının liderlərindən birində işləmək perspektivi barədə məlumat verildi, onlara sabit maaşlar vəd edildi, karyera və cari motivasiya proqramları. Amma yenə də işçilər tərəfindən ciddi inamsızlıqla üzləşib. Nəticədə 2 həftə ərzində 250 işçidən 230-a yaxını işdən çıxıb.

Ciddi işçi çatışmazlığının qarşısını almaq üçün Euroset rəhbərliyi şəbəkənin filialında işləmək üçün 200-dən çox insanı təcili olaraq Voronejə köçürməli oldu. Vəziyyətin sabitləşməsi üçün təxminən 3 ay çəkdi. Bu vəziyyətin səbəbi - korporativ mədəniyyətdəki kəskin dəyişikliklərdə.

Korporativ mədəniyyət nədir

Yerli biznes üçün korporativ mədəniyyət nisbətən gənc termin hesab olunur. Bir təşkilatın korporativ mədəniyyəti nədir? Bu, şirkətin inkişaf strategiyasından və missiyasından asılı olaraq şirkətin işində bir sıra əsas müddəaları əhatə edir. sosial normalar və işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan dəyərlər. Korporativ mədəniyyət aşağıdakılardan ibarətdir:

• təsdiq edilmiş liderlik sistemi;
• rabitə sistemləri;
• münaqişənin həlli üslubları;
• cari simvollar - təşkilatda qadağalar və məhdudiyyətlər, qəbul edilmiş şüarlar, rituallar;
• şirkətdəki hər bir şəxsin mövqeyi.

Şirkətin korporativ mədəniyyətinin rəsmiləşdirilməsi tələb olunduqda

Əgər korporativ mədəniyyətin formalaşması əvvəlcə qeyri-rəsmi prinsip əsasında qurulmuşdusa (“mən etdiyim kimi et” kateqoriyasından), sonra zaman keçdikcə şirkətin genişlənməsi ilə o, aşınmaya məruz qalacaq. Yeni işçilər meydana çıxır, buna görə də menecer artıq şəxsi nümunəsi ilə hər kəsə təsir edə bilməz. Direktorun şəxsi nümunəsi əvəzinə müxtəlif yazılmamış qaydalar, hekayələr, korporativ ənənələr və lətifələr meydana çıxır. Bu dövrdə korporativ mədəniyyəti rəsmiləşdirmək lazımdır.

Təcrübəçi deyir

Aleksandr Reznik,

Şirkətin inkişafı ilə bütün korporativ proseslərin, o cümlədən kadrların idarə edilməsinin strukturlaşdırılması zəruri olur. Top menecerlər və HR mütəxəssisləri bu məsələdə CEO-ya kömək etməlidirlər. Liderdən iş üçün ilham və strateji hədəflər qoyan belə bir idarəetmə komandası formalaşdırması tələb olunur.

Böyüyən şirkət rəhbərlərlə işçilər arasındakı məsafəni artırmalıdır. Əlbəttə ki, uzunmüddətli işçilər bu cür dəyişikliklərə tab gətirmək üçün ən çətindir - bir həmkarı müdir olur, digəri tabeliyində qalır. Köhnə işçilər arasında narazılıq ola bilər, lakin yeni işçilər tez qəbul edirlər müəyyən edilmiş qaydalar müəyyən məsafə ilə oyunlar. Köhnə, formalaşmış mədəniyyət isə məhv edilir. Komandada köhnə və yeni komandalar var - baş direktor qruplardan hansı ilə işləməyi seçməlidir, yoxsa onları birləşdirmək üçün lazımi tədbirlər görməlidir. Komandanı birləşdirmək yalnız bir məqsədə imkan verəcəkdir. CEO bu məqsədi yaratmalı və işçilərinə çatdırmalı olacaq.

Aleksandr Verenkov, müavini Baş direktor QSC BDO Unicon, Moskva

Ən güclü dəyər sistemi liderliyə əsaslanan hesab olunur. Axı belə bir sistem özündə etibarlılığı, görünmə qabiliyyətini və inzibati dəstəyi birləşdirir. Müsbət sosial-psixoloji atmosferin formalaşmasında əsas aspekt liderlik roludur. Bəs belə bir sistem sənayenin sürətli inkişafı kontekstində gələcəkdə transformasiya və inkişaf edə biləcəkmi? Çətinliklə. Təcrübəmizdə bir çox işçinin təşkilatı əla korporativ mədəniyyətlə tərk etməyə başladığı bir vəziyyət var idi. Xarici tərəfdaşların tez-tez dəyişməsi sadəcə onlara uyğun gəlmədi - onların hər biri tez bir zamanda çox şey məhv etdi, lakin sadəcə yenilərini yaratmağa vaxt tapmadı.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında hansı tədbirlərdən imtina edilməlidir

1. İnzibati nəzarət. Cərimə, işçi üzərində nəzarət və digər qorxuducu tədbirlər sisteminin tətbiqi ilə. Nəticədə biznes müəyyən şərti reflekslər üzərində qurulur, əsas yer güc kultuna verilir. Bütün minimal bürokratiya ilə bu yanaşma qərar qəbulunda bir çox emosionallıq və subyektivlik faktorlarını əhatə edir. Adətən orta səviyyəli menecerlərin kifayət qədər hazırlığı, yüksək kadr dəyişikliyi və rəhbərlərin özbaşına təyin edilməsi problemi var. Bu cür şirkətlərin işində qeyri-rəsmi dəyərlər və kollektivizm haqqında bəyanatlar tez-tez eşidilir. Əslində, şirkətdəki dəyərlər subyektivizm ilə xarakterizə olunur, hər dəfə ən əlverişli şəkildə şərh olunur. Korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq üçün edilən bütün cəhdlər uğursuz olur. Maraqlıdır ki, mərkəzin zəifləməsi şirkət üçün dağıdıcı nəticələrə gətirib çıxarır - pozulur. normal iş sistemləri. Yeni güc mərkəzi axtarışları nəticə vermir. Ya şirkətin durğunluğu və ya məhvi var, ya da böhrandan çıxmaqda ciddi nəticələr var.
2. Korporativ mədəniyyətin yaradılması və inteqrasiyasına cavabdeh olan işçilərin təyin edilməsi. Çox vaxt bütöv şöbələr formalaşır, onların işçiləri öz prinsiplərinin inkişafı ilə "korporativ mədəniyyət" terminini aydın şəkildə müəyyənləşdirməyə başlayırlar. İşlənmiş korporativ mədəniyyət prinsipləri rəsmi sənədlərdə göstərilmişdir. Amma bu cür tədbirlərin həyata keçirilməsi ciddi maneələrlə üzləşir. Bu mövzunun kifayət qədər dərk edilməməsi ilə işçilərin tədbirləri kollektiv tərəfindən tam qəbul edilməyəcək psevdo-mədəniyyətin yaradılması ilə məhdudlaşır. Bir müddət sonra bu işi tamamilə azaltmalı və ya yenidən qurmalısan və korporativ mədəniyyət yaratmaq ideyası uzun müddətdir ki, tərk edilir.
3. Şirkətin daxili problemlərini həll edəcək kənar mütəxəssislərin cəlb edilməsi. Korporativ mədəniyyətin çatışmazlıqlarını dərk edən, lakin onları necə kompensasiya edəcəyini anlamadan baş direktor kənar məsləhətçiləri cəlb etməyə başlayır. Amma böyük ideoloq belə ideal korporativ mədəniyyəti qura bilməyəcək. Axı o, öz prinsiplərini baş direktorun fikrindən köklü şəkildə fərqlənə bilən öz ideyaları üzərində quracaq. Missiya və ya ideologiyanın formalaşmasında buraxılan səhvləri düzəltmək həmişə proqnozlaşdırıla bilməyən nəticə ilə kifayət qədər uzun və çətin prosesə çevrilir.

CEO danışır

Aleksandr Reznik,"Trial Market" MMC-nin baş direktoru, Moskva

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında dəyişikliklər HR mütəxəssisinə ehtiyac duyulan olduqca incə bir işdir. Siz sadəcə olaraq korporativ mədəniyyətin formalaşmasına cavabdeh olan şəxsi təyin edə bilməzsiniz, sadəcə olaraq, müdir və düşüncə lideri eyni anlayış ola bilməz. Aparıcı rol tabeliyində olanlara “yükləməyi” bacaracaq top-menecerin çiyninə qoyulmalıdır. Bu vəzifə yalnız bir idarəçi deyil. O, münasibətlərdə inteqrator, ruhda isə sahibkar olmalıdır. Bu rolu şirkətin formalaşma mərhələsində sahibi öz üzərinə götürür. Gələcəkdə bunu biznes sahibinin dəyərlərini bölüşən baş direktor edə bilər.

Baş direktor kimi komandada mikroiqlimin qiymətləndirilməsini zəruri hesab edirəm. Əgər şirkətdə 100-200 işçi varsa, onların hamısı göz önündə qalır - insanların ünsiyyət xüsusiyyətləri, konfliktləri, kimə qulaq asması nəzərə çarpacaq. Kadrlarla rəsmiləşdirilmiş vasitələrdən istifadə etmək üçün şirkət müəyyən səviyyəyə çatmalıdır. Şirkətimizin ən azı 100 işçisi var. Bu rəqəm fərdi olsa da, biznesdən asılıdır. Məncə, bəzi şirkətlərdə ştatda 20 işçi ilə hər şeyin dəqiq tərifi artıq tələb olunur. Əsas şərt şirkətdə sahibkarlıq ruhunu saxlamaqdır.

Yekun olaraq, şirkətin korporativ mədəniyyətinin hər mərhələdə öz qanunlarına uyğun inkişafından danışa bilərəm. Daha böyük şirkətlə, onunla daha rəsmi və strukturlaşdırılmış iş aparılmalıdır.

Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin mərhələlərlə formalaşması

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında CEO-nun rolu

Təşkilatın korporativ mədəniyyəti ilkin olaraq şirkətin birinci şəxslərindən gəlməlidir. Şirkətin baş direktoru və təsisçiləri korporativ mədəniyyətin ideoloqu və daşıyıcısı kimi çıxış etməlidirlər. Məncə, korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və korporativ ruhun saxlanmasının bu yolu ən təsirli və təbiidir.

CEO danışır

Aleksey Komarov, RusHunt-un baş direktoru, Moskva

çoxlarının ilk siması uğurlu şirkətlər təkcə aparıcı rol oynamır, həm də əsl “korporativ mif”ə çevrilir – sadəcə Michelin və Ikea korporasiyalarını xatırlayın. Bu şirkətlərin hər bir işçisi təsisçinin tərcümeyi-halı, uğur hekayəsi və s. bilir. Yeni gələnlərlə ünsiyyət qurarkən onun həyatından epizodlar və uğura gedən yollar nəzərə alınmaqla onun aforizmlərindən tez-tez sitatlar gətirilir. Belə bir halo qorunmalıdır. Axı təsisçi və sahibin obrazı əsas motivasiyaedici elementə çevrilir.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas prinsipləri

Azadlıq. Hər bir insanın azadlıq və həqiqət axtarışı arzuları var. Bununla belə, daha yüksək bilik səviyyəsi ilə, insan onlardan daha çox asılı olacaq. Daha çox azadlıq əldə etdikdə, onun həyatda dərəcəsi yalnız azalır. Bu paradoks korporativ mədəniyyətin yaradılmasının ilk prinsipinin əsası oldu. Şirkətdə daha böyük azadlıq hissi ilə o, komandanın prinsiplərinə bir o qədər sadiq olacaq.

Ədalət. Korporativ mədəniyyət insanların birliyini bir araya gətirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Onların şəxsi azadlığı şirkətin ümumi dəyərləri və məqsədləri ilə məhdudlaşır. Lakin bu məhdudiyyət Sərbəstlik hissini aradan qaldıran xətti keçməməlidir. Belə çətin hiss olunan sərhəd ədalətsizlik hesab olunur.

Korporativ mədəniyyət təkcə ədalət və azadlığa deyil, həm də cəmiyyətdə insan üçün zəruri olan digər ümumbəşəri mənəvi dəyərlərə əsaslanır.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının qütb prinsipləri

Duqlas Makqreqorun işində idarəetmə nəzəriyyəsinin əsaslandığı 2 əsas prinsip qeyd olunur:

1. Bütün insanlar, tərifinə görə, təbiətcə oğru, tənbəl və icraçı deyillər. Buna görə də onlar mütləq nəzarət tələb edir. Bu vəziyyətdə korporativ mədəniyyətin formalaşması yerkökü və çubuqlar prinsiplərinə uyğun olaraq həyata keçirilir.
2. İnsan rasional varlıqdır. İnsanın ən yaxşı keyfiyyətlərini təcəssüm etdirmək üçün bunun üçün əlverişli şəraiti təmin etmək lazımdır.

Bu iki prinsip ifrat qütbləri müəyyən edir və həqiqət həmişə ortada gizlənir.

Təcrübəçi deyir

Nina Litvinova,

Şirkətimizin korporativ mədəniyyəti “hər şeydə peşəkarlıq” prinsipinə əsaslanır. Bu qayda bütün işçiləri birləşdirən şirkətin kredosuna çevrilib. Şirkətin işində korporativ mədəniyyətin vacib komponenti işçilərə münasibətdir. Kadrların inkişafına investisiyalar nəzərdə tutulur. Ola bilsin ki, şirkətimiz hər bir işçi üçün variantların tətbiqini təklif edən ilk şirkət olacaq.

üçün uğurlu işşirkət üçün korporativ dəyərlərin bütün komanda tərəfindən tam şəkildə qəbul edilməsi vacibdir. Yalnız şirkətin korporativ mədəniyyət normalarına uyğun gəlmədiyinə görə işçilərlə ayrılmaq qərara alındığı hallar var idi.

Aleksandr Verenkov, BDO Unicon QSC-nin baş direktorunun müavini, Moskva

Korporativ mədəniyyət fərdilik prinsipinə əsaslana bilər - şirkət işçilərinin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq. Müasir biznes fərdiliyin çiçəklənmə çağındadır, ona görə də CEO insan psixologiyasını başa düşməlidir. Yalnız fərdlər əsl komanda yarada bilər, ona görə də işçilərinizə hörmət etmək və onları qiymətləndirmək vacibdir. Eyni zamanda, mümkünsə, hörmətə layiq olmayan səhlənkar işçilərdən yaxa qurtarmaq daha yaxşıdır. Dinamik olaraq müasir biznes yenidən təhsil üçün praktiki olaraq vaxt yoxdur. İşçilər həvəsləndirilməlidir. Bəzən belə fikirlər səslənir ki, şirkətə vətənpərvərlik aşılayır məşhur brend, lakin səhv olduğu ortaya çıxır. Bütün komandanın əldə etdiyi nəticələr başa düşüldükdə ümumi korporativ ruh formalaşacaq və möhkəmlənəcək.

Aleksandr Reznik,"Trial Market" MMC-nin baş direktoru, Moskva

Korporativ mədəniyyət üzərində işləyərkən düzgün mikroiqlimin formalaşması böyük əhəmiyyət kəsb edir. İnsanlarda təşkilatda işləmək istəyi, işindən qürur hissi və rahatlıq hissi olmalıdır. İşdən məmnunluq başqa iş yerinə baxmayaraq şirkətə sadiqlik və işə getməkdən və tapşırıqları yerinə yetirməkdən həzz almaqla özünü göstərir.

Qrupda mikroiqlim olarkən mühüm amildir kişi üçün şirkətdə qalacaq. Digər amillərə üstünlük verildikdə (o cümlədən ictimai vəziyyət və ya maaş), digər təkliflərin axtarışı qeyd olunur. Korporativ mədəniyyətdə işçilər arasında qarşılıqlı anlaşma böyük əhəmiyyət kəsb edir. Müntəzəm münaqişələr və razılığın olmaması şəraitində uğura ümid etmək çətindir.

Şirkətin növü təşkilatın korporativ mədəniyyətinə necə təsir edir

Korporativ dəyərləri formalaşdırarkən şirkətlərin fəaliyyət növünü nəzərə almaq lazımdır. Xüsusilə, xidmət bazarında insanlara münasibət prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. Müştərilərə səmimi sevgi də daxildir. Yalnız bu halda, müştəri müntəzəm olaraq xidmətlərinə müraciət etmək üçün şirkətə həqiqətən aşiq ola bilər. Xidmət bazarındakı şirkətlərdə yaradıcılıq, qarşılıqlı hörmət və təşəbbüskarlıq mühiti olmalıdır. Bu vəziyyəti saxlamaq üçün şirkətin dəyərlərini təyin edəcək postulatlar lazımdır. Yeni işçiləri işə götürərkən onların oxşar dəyərləri paylaşdıqlarından əmin olmalısınız.

İşçilər istehsal təşkilatlarıən əsası sabitlikdir. Bu prioritetin səbəbi istehsalatda kadrların ilk növbədə proseslərə yönəldilməsidir. Və sabitlik əsas uğur amilinə çevrilir.

Şirkətlər üçün bazar seqmentiəhəmiyyətli rəqabətlə, xarici təhlükə fonunda birləşmək faydalı olacaq. Xüsusən də, ümumi məqsəd naminə əsl koordinasiyalı komandaya çevrilərək, rəqibə qarşı işçiləri birləşdirmək mümkündür.

Bir şirkət üçün korporativ mədəniyyəti necə işlətmək olar

Korporativ mədəniyyətin işləməsi üçün onun əsas prinsiplərini dəyişmək lazımdır. Bu şərt üçün son dərəcə vacibdir böyük təşkilatlar. Transformasiyalar qeyri-rəsmi ünsiyyət şəraitinə görə menecerlər və işçilər arasında daimi təmas nəticəsində meydana çıxır. Əgər korporativ mədəniyyət prinsiplərinin ardıcıl, ədalətli həyata keçirilməsini hiss edirsinizsə, hərəkətlər sözə uyğun gələndə, bu cür dəyişikliklərin uğuruna arxalana bilərsiniz. Qarşıda həqiqətən zəhmətli iş var, lakin nəticə belə tədbirləri tam əsaslandırır.

Yaponiya, ABŞ və Rusiyada korporativ mədəniyyət nümunələri

Yaponiya və Amerika Birləşmiş Ştatları:

1. İş prosesini başa düşmək üçün yeni başlayanlar üçün korporativ işə qəbul.
2. Müxtəlif mesajlarda, broşürlərdə, stendlərdə, media səhifələrində korporativ mədəniyyət dəyərlərinin, qaydaların və şüarların yerləşdirilməsi.
3. Şirkət rəhbərliyi mütəmadi olaraq çıxışlar təşkil edir, bu çıxışlar zamanı təşkilatın korporativ dəyərləri, qaydaları və məqsədləri ətraflı nəzərdən keçirilir.
4. İşçilərin işə həvəsləndirilməsi üsulları - ən yaxşı işçilərin çıxışı, kollektiv qarşısında məqsədlərin işıqlandırılması, himnin oxunması və s.

Rusiya:

1. Federal bayramların qeyd edilməsi - şirkətin ofisində və ya restoranında.
2. Korporativ himnin oxunması.
3. İdman tədbirlərinin keçirilməsi.
4. Birgə səfərlər.
5. İşçilərin hobbilərinə həsr olunmuş videolar.
6. Birgə istirahət fəaliyyətləri - o cümlədən boulinq, ovçuluq, curling və s.
7. Şirkətdə xüsusi ənənələr - məsələn, təşkilatın ad günü şərəfinə skitlərin təşkili.

Kitabın materialları əsasında: Samoukina N. Minimal maliyyə xərcləri ilə kadrların effektiv motivasiyası. M .: Verşina

Təcrübəçi deyir

Nina Litvinova, Arpikom, Moskva, İnsan Resursları Departamentinin direktoru

Təlim korporativ mədəniyyətin yaradılmasının təsirli vasitələrindən biri ola bilər. Əsas tələb odur ki, bu biliyi əldə etmiş işçi ondan praktikada istifadə edə bilsin. Artıq qeyd etdiyim kimi, şirkətimizdə korporativ mədəniyyət peşəkarlığa əsaslanır. Bu prinsipi həyata keçirmək üçün təxminən bir il əvvəl biz Baş Menecer Təlim proqramına başlamışıq. Proqram baş menecer tərəfindən həyata keçirilir, məqsəd işçilərin öz peşələri ilə fəxr etmələrini öyrətməkdir. Bunun üçün bir vasitə olaraq məlumat vərəqlərindən, korporativ qəzetdən, korporativ tədbirlərin keçirilməsindən və s.

CEO danışır

Aleksandr Reznik,"Trial Market" MMC-nin baş direktoru, Moskva

Şirkətdə yeni qaydaların formalaşdırılmasının ən təsirli (həmişə sadə olmasa da) yolu yeni işçiləri dəvət etməkdir. Çünki bütün yeni işçilər adətən müəyyən edilmiş tələblərə əməl edirlər. Öz təcrübəmdə buna bənzər çoxlu misallar gördüm - müəyyən prosedurlardan razı qalmayan işçi şirkətdən ayrılır, yerinə isə bu standartlara əməl etməyə hazır olan yeni işçi işə götürülür. Səbəb odur ki, o, yeni korporativ mədəniyyətə müqavimət göstərmək məcburiyyətində qalmır, dərhal təşkilatda tikinti bloklarından birinə çevrilir. Əvvəlcə mövcud korporativ mədəniyyətin müddəalarına uyğun gələn işçiləri işə götürmək lazımdır.

Korporativ mədəniyyətin yayılması uzaq bölmələr 3 amil nəzərə alınmalıdır:

1. İctimai əsas dəyərlər və ideologiya.
2. Əsas filial işçiləri enerjini mənimsəmək üçün mütəmadi olaraq baş ofisə baş çəkməlidirlər. Axı onlara filialın işində ümumi korporativ mədəniyyətin tətbiqi agenti rolu həvalə olunub.
3. Korporativ prinsiplər rəsmiləşdirilməlidir (sənədlərdə təsvir edilmişdir). Əks halda korporativ mədəniyyət normalarının filiallara ötürülməsi təhrif olunacaq. Bundan əlavə, bu rəsmiləşdirilmiş sənədlər yeni işçiləri davranış qaydaları və şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri ilə tanış etmək üçün lazımdır.

Şirkətdə korporativ mədəniyyətin rolu

1. Siz mütəmadi olaraq işçilərinizə korporativ dəyərlər, qaydalar və s. haqqında məlumat çatdırmalısınız. Bunun üçün əsas işçilərin çıxışları, stendlər və ya korporativ media uyğun gəlir.
2. Əgər şirkətdə korporativ mədəniyyətin bulanıqlaşması prosesi başlayırsa və ya fərqli qaydaları olan bir neçə güclü qrup varsa, hansı qrupla işləmək daha rahat olacağına qərar verməlisiniz.
3. Qeyri-rəsmi korporativ mədəniyyətə nəzarət tələb olunur - nəzərə alın qeyri-rəsmi liderlər, təşkilatda təşəbbüsləri təşviq etmək üçün köməkçiləriniz olmalıdır.
4. Korporativ mədəniyyəti idarə etmək üçün yalnız inzibati rıçaqlara müraciət etmək lazım deyil. Axı, hər hansı bir əmr və ya sərəncam işçilərinizlə izahlı ünsiyyətlə müşayiət olunmalıdır.
5. Korporativ mədəniyyətə cavabdeh olanları təyin etməyə ehtiyac yoxdur - top menecer bu məsələ ilə peşə ilə məşğul olmalıdır.
6. Komandanı birgə gücləndirməkdən daha yaxşı heç nə ola bilməz korporativ tədbirlər. Buna görə də, birgə idman yarışları, bayramlar, skitslər, müxtəlif səyahətlər və s. təşkil etməyi unutmayın.
7. Ədalətli lider olmaq lazımdır. İşçilərə qarşı sanksiyalarla bağlı proqnozlaşdırıla bilən, obyektiv qərarlar olmalıdır.
8. Korporativ öyrənmə təşkilatın dəyər və məqsədlərini işçilərinə çatdırmaq üçün istifadə edilməlidir.

Səhifə
2

· Hər bir şəxs onun qarşısına hansı konkret məqsədin qoyulduğunu bilir və digər işçilərin və şöbələrin qarşısında duran məqsədlər haqqında təsəvvürə malikdir.

· Hər bir işçi həmkarlarının öz iş sahələrinə özünün öz işinə necə məsuliyyətlə yanaşdığı kimi, məsuliyyətlə yanaşmasından irəli gəlir.

· İşçilər həmkarlarının onları arxalarında müzakirə edəcəyindən qorxmurlar.

İnsanlar səmimi qəlbdən bir-birinə uğurlar arzulayırlar. İşçilərdən biri həmkarının səhv bir iş gördüyünü görsə, o, dərhal bunu göstərəcək və sonradan qürurlanmaq üçün səhvə yol verənə qədər gözləməyəcək.

· Şirkətdə qarşılıqlı etimad hökm sürür. Hər kəs ondan çıxış edir ki, həmkarlarından heç biri öz vəzifəsindən və imkanlarından sui-istifadə etməsin.

· Ümumi uğura can atmaq hissi var. Hamı başa düşür ki, həmkarlarının kiçik gündəlik fəaliyyəti - sənədlərin hazırlanması, telefon danışıqları, görüşlər - ümumi nəticə üçün əhəmiyyətlidir.

Hər kəs bilir ki, bir həmkarından kömək istəyə bilər. İş elə qurulub ki, heç kim hər şeyi təkbaşına görməsin.

İnsanlar bir-birlərinə kömək edərək departamentlərin sərhədlərini keçə bilərlər.

· İnsanlar işə yalnız özlərini və ailələrini doyurmaq üçün deyil, məmnuniyyətlə gəlirlər.

· İstədiyi təqdirdə hər kəs öz səlahiyyətlərinə aid olmayan işlərdə təklif verə və ya iştirak edə bilər.

· Hər kəs bilir ki, onlar birbaşa rəhbərinin qəzəbini riskə atmadan şirkətdəki yüksək səviyyəli menecerdən hər kəslə danışa bilərlər.

Təşkilatda rituallar və ənənələr

Euroset, Rusiyada diskont formatında fəaliyyət göstərən ən böyük rabitə mağazalar şəbəkəsidir (mağaza geniş diapazon ən yaxşı mallar topdan qiymətlərlə) və ən böyük operatorların aparıcı dileri mobil rabitə. Bu günə qədər şirkətin Rusiyada və xaricdə 5000-dən çox rabitə mağazası var.

Euroset-in işində müəyyən ənənələr var, onlardan ən vacibini adlandırıb mahiyyətini izah edəcəyik:

“Sosial təminatlar və müavinətlər”

Euroset işçilərinə dəyər verdiyinə görə, bütün sosial təminatları təmin edir Əmək Məcəlləsi Rusiya Federasiyası (ödənişli məzuniyyət və xəstəlik məzuniyyəti, ödənişli). təhsil məzuniyyəti, "ağ" əmək haqqı), əlavə kompensasiya paketi (müavinətlər və kompensasiyalar).

"Karyera artımı, inkişafı və təlimi"

O, həmçinin işçilərin təlimini, şəxsi və peşəkar özünüifadə imkanını nəzərdə tutur, hər bir işçinin şirkətdə peşəkar təcrübə əldə etmək imkanı var.

"Namizədlər və işçilər üçün tələblər"

Namizədlər üçün əsas tələb gənclik, enerji, ambisiya və peşəkar təcrübə qazanmaq istəyidir. Şirkət təhsil alan və ya artıq təhsil almış, lakin iş təcrübəsi olmayan gənclərə karyera qurmaq və gələcək peşə fəaliyyəti üçün bilik və bacarıqlar əldə etmək imkanı yaradır.

"Korporativ mədəniyyət"

Şirkətdə adət-ənənələr var, bayramları birlikdə qeyd edirik, birlikdə istirahət edirik, korporativ tədbirlər (ziyafətlər, idman yarışları) keçiririk. Şüar: "Euroset liderdir, mən burada işləyirəm - deməli, mən ən yaxşıyam!"

Şirkət korporativ mədəniyyətin mənəvi elementlərindən, məsələn, korporativ təbriklərdən, şirkətin əməkdaşlarına yazılı müraciətlərdən – məlumat xarakterli və eyni təbrik məktublarından geniş istifadə edir. Euroset-in rəhbəri Yevgeni Çiçvarkinin minlərlə əməkdaşından ibarət ordusuna sensasiyalı mesajlarını artıq janrın klassikləri adlandırmaq olar. Bəzilərinə bu mətnlər çox qəddar və hətta cəsarətli görünsə də, onları oxuyan auditoriya var idi.

Təşkilatın mifləri, əfsanələri

İnsanlar həyatları boyu işlədikləri təşkilat və müəssisələrdə öz kiçik dünyalarını yaradırlar. Bu, əslində ikinci həyatdır. Və onun özünəməxsus mədəniyyəti yoxdursa, yaşamaq və işləmək darıxdırıcı olacaq. Korporativ əfsanələrin qurulması belə başlayır!

Korporativ əfsanə təkcə cansıxıcılıqdan xilas olmaq deyil. Komandanı birləşdirir, ümumi impulslar üçün ritm təyin edir. Korporativ əfsanənin tikintisi haradan başlayır? Adi mədəniyyətlə eyni nöqteyi-nəzərdən - mənəvi və maddi dəyərlərdən.

"Mənəvi dəyərlər"

Dünyanı hərəkətə gətirən ideyalar olduğuna əsaslanaraq, mənəvi dəyərləri əsas hesab edəcəyik. Axı, hər hansı bir şirkətin tikintisi ofisdən deyil, onu yaratmaq ideyası ilə, ideya ilə - ümumiyyətlə, ideya ilə, əfsanə ilə başlayır. Bir qayda olaraq, bütün ideya biznes prosesinin özünün həyata keçirilməsi ilə başa çatır və Euroset şirkəti səyahətinin əvvəlində hərəkətə gətirən əsas məqamları özündə cəmləşdirir. Deyə bilərik ki, bu cür əfsanələr artıq şirkətin Nizamnaməsinə, sanki onun Korporativ Məcəlləsinə, yəni fundamental sənədinə çevrilib, oxuduqdan sonra hər bir işçi və müştəri kiminlə məşğul olduğunu başa düşə bilər. Beləliklə, həmfikir insanlar var - ən sadiq və etibarlı tərəfdaşlar.

"Brend eksklüziv musiqi"

Əfsanənin çox müasir elementi imza eksklüziv musiqidir. Cherepovetsin bir çox filiallarında telefon stansiyasında zəng gözləməsi təyin olunur, onun köməyi ilə müxtəlif korporativ bayramlar açılır və bağlanır. Euroset artıq korporativ himni əldə edib. Korporativ musiqi insanların qəlbini bağlamağa meyllidir. " A-a-a-s musiqi bağlandı! ." - yadında?

"Şirkətin aktivləri"

Müxtəlif diplomlar, mükafatlar, tövsiyə məktubları, müxtəlif yarışlarda qazanılan medallar şirkətin əfsanəsinə çevriləcəyinə əmindir. Bunu insanlara düzgün çatdırmaq vacibdir. Bunun üçün mütəmadi olaraq yenilənən korporativ internet saytında xüsusi bölmə yaradılıb.

"Nokia haqqında sus"

Bu da bir növ əfsanədir. Çünki Euroset Nokia-dan tələb edir xüsusi şərtlər təchizat mobil telefonlar, satıcıların heç biri bu şirkətin telefonunu təklif etməyib. Fin şirkətinin cihazları uzaq pəncərələrə çıxarılıb, məsləhətçilər onların satışından bonus almırlar və onların özlərinə Nokia telefonlarından istifadə etmək qadağan edilib. Məsləhətçilərin reaksiyasını öyrənmək üçün Fin markasından bir boru görməyi xahiş edə bilərsiniz. Satıcıların çoxu sakit olacaq. Lakin alıcı konkret Nokia modeli haqqında danışanda satıcılar onu nümayiş etdirməyə məcbur olurlar. "Müştəri" hələ bir model üzərində qərar vermədiyini və Nokia ilə məsələn, Samsung-dan daha çox maraqlanmadığını açıqlayırsa, məsləhətçi əksər hallarda Fin telefonlarını tənqid edir və Koreya və ya başqalarını hər cür tərifləyir. yol.

Təşkilatda kommunikasiyalar

Daxili:

· Daxili kommunikasiya sistemi Euroset-in unikal tapıntısıdır. Bütün işçilər pərakəndə satış şəbəkəsi və ofis bölmələri daima vahid kommunikasiya sahəsindədir. Arxa ofis işçilərinin ziyarəti satış nöqtələri, satıcıların işini müşahidə etmək, onlarla ünsiyyət qurmaq. Bu, biznes mexanizmlərini tez bir zamanda tənzimləməyə imkan verir. Digər tərəfdən, şirkətin istənilən əməkdaşı problemi varsa və nədənsə birbaşa idarəetmə səviyyəsində həll olunmursa, istənilən top-menecerlə əlaqə saxlaya bilər.

· 2009-cu ilin yazında şirkət korporativ sosial şəbəkəni işə saldı. Bu, "Evrovsyo" adlanır. İşçilərimiz üçün Evrovsyo, harada yerləşməsindən asılı olmayaraq real vaxt rejimində ünsiyyət qurmağa imkan verən rabitə kanalıdır. “Evrovsyo”da iştirak yalnız işçinin istəyindən asılıdır. İndi şəbəkədə şirkətin bütün işçilərinin 50% -dən çoxu olduğu üçün layihə uğurludur. Sosial şəbəkənin tam funksionallığına malik olan “Evrovsyo” ictimai şəbəkələrə ciddi rəqib ola bilər. Hər halda şirkətin işçiləri arasında. Hər bir istifadəçinin şəxsi məlumatları, hobbi və maraqları haqqında məlumatları, şəxsi fotoşəkilləri olan şəxsi profili var. Sosial şəbəkə"Bizim" bölməsini - bütün işçiləri maraqlandıran yerlərin bir növ "anbarı" daxildir. Orada onların getdiyi müxtəlif qurumlar (gecə klubundan tutmuş xarici ölkələrə) haqqında məlumatlar toplanır, öz qiymətlərini verir, həmkarlarına məsləhət verirlər. Xidmət populyardır və işdən kənarda sosial həyat və maraqların cəmləşdiyi yerləri qiymətləndirməyə imkan verir.

Şübhəsiz ki, Yaponiya nəhəng çoxəsrlik tarixə malik ölkədir, o qədər ənənələr, qaydalar formalaşıb. Onların hamısını deyə bilmərəm, amma bizdən xüsusilə anlaşılmaz və kökündən fərqli olanları təsvir etməyə, müqayisə etməyə və bizimkilərlə müqayisə etməyə çalışacağam.

Yaponiya Bu, çox unikal mədəniyyətə malik bir ölkədir. Bu zəhmətkeşlər ölkəsidir, deyəcəksən ki, bütün dünyada kifayət qədər zəhmətkeş var, amma yaponlar hətta işkolik adlandırıla bilər. Yaponlar həftənin 7 günü 24 saat işləməyə hazırdırlar, lakin fiziki imkanlar imkan vermir. Dünyanın əksər ölkələrində insanlar ilk növbədə öz prioritetlərini müəyyən edir və yalnız bundan sonra işlədikləri şirkətin prioritetləri haqqında düşünürlər. Mənim fikrimcə, çox çalışmaq lazımdır, amma necə deyərlər, “çox çox, sağlam deyil”. Yaponlara iş vaxtından artıq işləməyə icazə verilmir, çünki orada artıq bütün icazə verilən hədləri keçmiş işgüzarlıq.

Yaponiya mədəniyyəti

20-ci əsrin əvvəllərində Yapon aristokratları dişlərini qara rəngə boyayırdılar və yapon arvadının sədaqəti rəngin davamlılığı ilə müqayisə edilirdi. Məncə, bizim vaxtımızda da, bizdə də kimsə bunu etsəydi, dərhal onu ələ salmağa başlayardılar. Davranış qaydalarımızla adət-ənənələrimiz arasındakı fərqlərin daha bir parlaq nümunəsi odur ki, Yaponiyada ictimai yerlərdə burnunuzu ovuşdurmaq ədəbsiz hesab olunur, işgüzar görüşdə burnunuzu üfürmək isə əksinə, normaldır. Bizdə isə hər şey tam tərsinədir. Həm də vanna qəbul etmək ənənələri kökündən fərqlidir. Yaponiyada bütün ailə eyni sudan istifadə edərək vanna qəbul edir. Əvvəlcə ata, sonra ana, sonuncu uşaqları yuyur.

Yaponlar üçün vanna yalnız yuyunmaq üçün deyil, həm də zehni, bədəni və ruhu rahatlaşdırmaq üçün bir vasitədir. Məncə, bu, gigiyena baxımından yanlış olsa da, digər tərəfdən qənaətcildir. Bir dostumdan öyrəndiyim kimi, Almaniyada adi ailələr də suyu dəyişmədən vanna qəbul etməyi məşq edir və hər zaman adi şeyləri təkmilləşdirərək daha qənaətcil edirlər. Başqa bir ənənəyə nəzər salın. Ölkəmizdə bir çox qızlar toyda yalnız iki və ya üç toy baxışı xəyal edir, amma yapon gəlinləri toy günü ən azı üç görünüşünü dəyişirlər. Əvvəlcə gəlin ağ paltarda çıxır milli geyim, sonra qırmızı kimonoda (sevinc simvollaşdırır) və bundan sonra adi bir avropa paltarı geyinir. Məncə, gəlinin sevincini göstərmək üçün qırmızı kimono geyinməsi lazım deyil. Gəlinlə, onun xoşbəxt olub-olmadığını artıq görə bilərsiniz. Həmçinin yapon gəlininin başına “qısqanclıq buynuzlarını” gizlədən üçbucaqlı yaylıq qoyulur.

Mənə elə gəlir ki, “sevinc simvolu” və örtülmüş “qısqanclıq buynuzları” Miaidən getdi. Miai, valideynlərin qızı üçün kişi seçdiyi zamandır. Əvvəllər gənclər muzeydəki eksponatlar kimi idilər, onları yoxlayırdılar, danışırdılar və fikirləri heç kəsi maraqlandırmırdı, bu gün yaponların təxminən 30%-i Miaidən istifadə edir, lakin artıq hər iki gəncin razılığı ilə nikah bağlanır. . Bu, bizim uyğunlaşmamıza bənzər bir şeydir, lakin qızın istəyi çox əvvəl nəzərə alınmırdı. Hədiyyə qəbul etməzdən əvvəl ənənə də maraqlıdır. Yaponlar inanırlar ki, hədiyyələr iki əllə qəbul edilməlidir, əks halda bu hörmət sayılır.

Hər ölkənin öz tarixi, adət-ənənələri və qaydaları var. Onları heç olmasa səyahətə çıxmazdan əvvəl öyrənməliyik və necə deyərlər: “Nizamnamənizlə yad monastıra getməyin” hər birimiz dünyanın bir çox ölkəsini ziyarət etmək istəyirik və əlbəttə ki, pis olmadan. sərgüzəştlər. Dünyanın əksər ölkələrində insanlar ilk növbədə öz prioritetlərini müəyyən edir və yalnız bundan sonra işlədikləri şirkətin prioritetləri haqqında düşünürlər. Mənim fikrimcə, çox çalışmaq lazımdır, amma necə deyərlər, “çox çox, sağlam deyil”. Yaponlara iş vaxtından artıq işləməyə icazə verilmir, çünki orada artıq bütün icazə verilən hədləri keçmiş işgüzarlıq.

Yaponiya mədəniyyəti kişinin qadına tabe olmasına icazə vermir. Həm ailə, həm də iş münasibətləri. Buna görə də, müəyyən bölmələrin olduğu böyük şirkətlərdən danışırıqsa, o zaman bir qadın tutursa liderlik mövqeyi bölmələr - ona tabe olan bütün kadrlar sırf qadınlardan ibarətdir ki, bunu ölkəmizdə, hətta aparıcı şirkətlərdə belə tapa bilməzsiniz. Adətən bunu gender səviyyəsində hörmətsizlik adlandırmaq olar, amma belə bir mədəniyyət. Şəxslərarası münasibətlər baxımından yaponlar çox intizamlıdırlar, yaşlı insanlara, təkcə yaşlılara deyil, həm də cəmiyyətdə və ya işdə daha yüksək mövqe tutanlara hörmət edirlər. Bir işçi, rəhbərdən tənqid və ya işdəki səhvlərin əlamətlərini eşitdikdə, hər şeyi vicdanla qəbul edir və tez-tez səhvi tapmaqda kömək üçün minnətdardır.

Ünsiyyətdə olan yaponlar həmişə kəskin küncləri kəsməyə çalışırlar, buna görə də kobud cavablar vermirlər. Məsələn, “Yox, sağ ol” əvəzinə “Sağ ol, amma özümü yaxşı hiss edirəm” deyəcəklər, məncə, bizdə belə ünsiyyətə rast gəlinməyəcək. Yaponiyaya səfər etsəniz, ölkələrimiz arasında əsaslı fərq görərsiniz. Məsələn, mehmanxanada görə bilərsiniz ki, niyə işçilər sizin qarşınızda başını bir az aşağı salır, gözlərini yerə dikirlər? Və bu sadəcə hörmət əlamətidir.

Əgər sizi ziyarətə dəvət edirlərsə, siz ev sahibəsini ziyarətinizlə narahat etdiyinə görə üzr istəməli və sizi öz evində belə təvazökarlıqla qəbul etdiyinə görə sizdən üzr istəməlidir. Yalnız belə üzrxahlıqdan sonra xoş gəlirsən, hər şeyi istəyirsən yaxşı ev, sülh, xoşbəxtlik, sonra sahibə sizi evə dəvət edəcək. Girməzdən əvvəl küçə ayaqqabılarınızı qapalı terlik üçün dəyişdirməlisiniz. Qonaqların qəbul edildiyi masada da corabda qalaraq lentə alınırlar.

Yaponlar vizit kartları mübadiləsi aparırlar, hətta vizit kartları qəbul etmək / ötürmək mədəniyyətinə sahibdirlər: sizə vizit kartı veriləndə onu iki əlinizlə qəbul etməlisiniz, sonra onu cibinizə atmaqla kifayətlənməli, yoxlayın, mətni oxuyun. , və onu sizə verənin qarşısında. Vizit kartını sizə təhvil verən şəxsə münasibətiniz onu öyrənərkən və vizit kartının üslubunun və ya mətninin görünmə qabiliyyətini tərifləməklə göstərilə bilər.

20-ci əsrin əvvəllərində Yapon aristokratları dişlərini qara rəngə boyayırdılar və yapon arvadının sədaqəti rəngin davamlılığı ilə müqayisə edilirdi. Məncə, bizim vaxtımızda da, bizdə də kimsə bunu etsəydi, dərhal onu ələ salmağa başlayardılar. Davranış qaydalarımızla adət-ənənələrimiz arasındakı fərqlərin daha bir parlaq nümunəsi odur ki, Yaponiyada ictimai yerlərdə burnunuzu ovuşdurmaq ədəbsiz hesab olunur, işgüzar görüşdə burnunuzu üfürmək isə əksinə, normaldır.

Bizdə isə hər şey tam tərsinədir. Həm də vanna qəbul etmək ənənələri kökündən fərqlidir. Yaponiyada bütün ailə eyni sudan istifadə edərək vanna qəbul edir. Əvvəlcə ata, sonra ana, sonuncu uşaqları yuyur. Yaponlar üçün vanna yalnız yuyunmaq üçün deyil, həm də zehni, bədəni və ruhu rahatlaşdırmaq üçün bir vasitədir. Məncə, bu, gigiyena baxımından yanlış olsa da, digər tərəfdən qənaətcildir.

Bir dostumdan öyrəndiyim kimi, Almaniyada adi ailələr də suyu dəyişmədən vanna qəbul etməyi məşq edir və hər zaman adi şeyləri təkmilləşdirərək daha qənaətcil edirlər. Başqa bir ənənəyə nəzər salın. Ölkəmizdə bir çox qızlar toyda yalnız iki və ya üç toy baxışı xəyal edir, amma yapon gəlinləri toy günü ən azı üç görünüşünü dəyişirlər. Əvvəlcə gəlin ağ milli paltarda, sonra qırmızı kimonoda (sevinc simvollaşdırır) çıxır və yalnız sonra adi avropa paltarı geyinir.

Məncə, gəlinin sevincini göstərmək üçün qırmızı kimono geyinməsi lazım deyil. Gəlinlə, onun xoşbəxt olub-olmadığını artıq görə bilərsiniz. Həmçinin yapon gəlininin başına “qısqanclıq buynuzlarını” gizlədən üçbucaqlı yaylıq qoyulur. Mənə elə gəlir ki, “sevinc simvolu” və örtülmüş “qısqanclıq buynuzları” Miaidən getdi. Miai, valideynlərin qızı üçün kişi seçdiyi zamandır.

Əvvəllər gənclər muzeydəki eksponatlar kimi idilər, onları yoxlayırdılar, danışırdılar və fikirləri heç kəsi maraqlandırmırdı, bu gün yaponların təxminən 30%-i Miaidən istifadə edir, lakin artıq hər iki gəncin razılığı ilə nikah bağlanır. . Bu, bizim uyğunlaşmamıza bənzər bir şeydir, lakin qızın istəyi çox əvvəl nəzərə alınmırdı. Hədiyyə qəbul etməzdən əvvəl ənənə də maraqlıdır. Yaponlar inanırlar ki, hədiyyələr iki əllə qəbul edilməlidir, əks halda bu hörmət sayılır.

Yalnız bu bir neçə ənənəni müqayisə edərək, Yaponiya ilə Rusiya Federasiyası arasındakı əsas fərqi görə bilərsiniz. Yaponiyanın adət-ənənələrini və qaydalarını təhlil edib öyrənərək, özünüzü yaponlar ilə anlaşılmazlıqlardan qoruya və xoşagəlməz halların baş verməsinin qarşısını ala bilərsiniz.

Hər ölkənin öz tarixi, adət-ənənələri və qaydaları var. Onları heç olmasa səyahətə çıxmazdan əvvəl öyrənməliyik və necə deyərlər: “Nizamnamənizlə yad monastıra getməyin” hər birimiz dünyanın bir çox ölkəsini ziyarət etmək istəyirik və əlbəttə ki, pis olmadan. sərgüzəştlər.