1. ümumi idarəetmə(tənzimləyici tələblərin və idarəetmə siyasətinin, innovasiya siyasətinin, planlaşdırma, işin təşkili, motivasiya, əlaqələndirmə, nəzarət, məsuliyyətin müəyyən edilməsi);
2. müəssisənin strukturunun idarə edilməsi (onun yaradılması, fəaliyyət predmeti, hüquqi formaları, digər müəssisələrlə münasibətləri, ərazi məsələləri, təşkili, yenidən qurulması, ləğvi);
3. idarəetmənin spesifik sahələri (marketinq, AR-GE, istehsal, kadrlar, maliyyə, əsas vəsaitlər).

Ümumi funksiyalar idarəetmənin mərhələlərinə (mərhələlərinə) uyğun olaraq bölünür. Əksər ekspertlər idarəetmənin beş belə funksiyaya malik olduğunu qəbul edirlər (Şəkil 1.5). Onlar 1916-cı ildə menecmentin qurucularından biri Henri Fayol tərəfindən tərtib edilmişdir.

1. Planlaşdırma funksiyası

1. təşkilati funksiya

Təşkilat funksiyasının həyata keçirilməsini rəhbər tutmalı olan bir sıra prinsiplər var:

• planlaşdırma zamanı müəyyən edilmiş şirkətin məqsədlərinin müəyyən edilməsi və dəqiqləşdirilməsi;
• bu məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri fəaliyyət növlərinin müəyyən edilməsi;
• tapşırıq müxtəlif vəzifələr fərdlər (əmək bölgüsü) və onların idarə olunan işçi qruplarına və ya bölmələrinə birləşdirilməsi;
• iş əlaqələrinin qurulması yolu ilə hər bir qrupa həvalə edilmiş müxtəlif fəaliyyətlərin koordinasiyası, o cümlədən kimin məsul olduğunun dəqiq müəyyən edilməsi (bir tabeliyində iki rəhbər ola bilməz), yəni qrupun hər bir üzvü nə etməyə borclu olduğunu bilməlidir və hansı vaxt çərçivəsində, həmçinin kimin idarə etməsi (idarə etməsi);
• məqsəd birliyi - təşkilatın hər bir üzvü ümumi mənafe üçün çalışır, yəni heç kim təşkilatın məqsədlərinə zidd hərəkət etməməlidir;
• nəzarət dairəsi və ya idarəetmənin əhatə dairəsi - hər bir menecer idarə etdiyi işçilərə cavabdehdir.

1. Motivasiya idarəetmə funksiyası kimi

Əmək münasibətlərinin motivasiyası işçiləri fəal işləməyə sövq edən stimullar məcmusudur. Bu məqsədlər üçün istifadə olunur:

• stimullaşdırma, yəni xarici amillərin (maddi və mənəvi həvəsləndirmə) köməyi ilə işçilərin fəallığına sövq edilməsi;
• motivasiyanın özü, yəni işçilər arasında iş üçün daxili motivasiyanın yaradılması. Burada əsas olanlar işə maraq, əmək fəaliyyətinə ehtiyac və ondan məmnunluq hissidir.

1. Koordinasiya idarəetmə funksiyası kimi

Koordinasiya funksiyasını yerinə yetirmək üçün effektiv əks əlaqə sistemi yaratmaq, yəni nəticələr haqqında məlumat əldə etmək lazımdır. Əlaqə sistemi rəhbərliyə gözlənilməz problemləri müəyyən etməyə və təşkilatı məqsədlərinə doğru ən təsirli yoldan yayındırmamaq üçün davranışlarını tənzimləməyə imkan verir.

1. Nəzarət funksiyası

• nəzarətin səmərəliliyi - nəzarətin müvəffəqiyyəti, faydalılığı müəyyən edilir (nəzarət prosesində aşkar edilmiş çatışmazlıqların aşkar edilməsi və aradan qaldırılması ilə bağlı xərclərin azaldılması; nəzarət xərclərinin, personalın və nəzarət avadanlığı xərclərinin azaldılması):
• nəzarət tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi - nəzarət təşkilatın idarəetmə sistemində təsadüfləri və ya sapmaları müəyyən etməli, kənarlaşmaların aradan qaldırılmasına və effektiv həllərin işlənib hazırlanmasına kömək etməlidir;
• nəzarətin sərhədlərinin müəyyən edilməsi - nəzarət tədbirləri məhdudiyyətsiz həyata keçirilə bilməz;
• nəzarətin vaxtında aparılması - ölçmələr və ya qiymətləndirmələr arasındakı vaxt intervalı idarə olunan hadisəyə uyğun olmalıdır;
• nəzarətin çevikliyi - real şəraitə uyğunlaşma zəruridir;
• nəzarət asanlığı - nəzarət insanların imkanlarına uyğun olmalıdır;
• fəaliyyət növünə uyğun - qeyri-münasib nəzarət mexanizmi mühüm məlumatları aşkar etmək əvəzinə, maskalaya bilər.

Nəzarət prosedurunda aydın şəkildə fərqlənən üç mərhələ var (şək. 1.8).

Hər hansı digər müəssisə kimi, turizm şirkəti də plan və proqramların icrasının nəticələrini daim nəzarətdə saxlamağa borcludur. Səyahət şirkəti üçün icraya nəzarətin təşkili planları qəbul etmişdir fəaliyyətin açıq-aşkar mövsümi xarakterinə görə xüsusi aktuallıq kəsb edir. Əgər nədənsə bir turizm şirkəti yay mövsümündə satışların əsas həcmlərini həyata keçirmək şansını əldən verirsə, çətin ki, onu tuta bilsin.
Turoperator şirkətinin fəaliyyətinin planlaşdırılması və monitorinqində istifadə olunan əsas fiziki və qiymət göstəriciləri kimi adətən aşağıdakılardan istifadə olunur.

1. Fiziki göstəricilər:

• il üçün aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölünmüş bütün satışların sayı;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrı-ayrılıqda ayrı-ayrı sahələr üzrə satışların sayı; il üçün aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölünmüş bütün satışların sayı;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrı-ayrılıqda ayrı-ayrı sahələr üzrə satışların sayı;
• turist səfərinin aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə illik orta müddəti;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölünərək müəyyən istiqamətlər üzrə turist səfərinin orta müddəti, ildə.

1. Xərc göstəriciləri:

• il üzrə aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrılmış turların satışından əldə edilən gəlir;
• il üzrə aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrı-ayrı ərazilərdə turların satışından əldə edilən gəlir;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bir ildə bir turistdən əldə edilən gəlirin orta məbləği;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölgüsündə müəyyən istiqamətlər və ölkələr üzrə bir turistdən əldə olunan gəlirin orta məbləği.

1. İqtisadi göstəricilər:

• planlaşdırılmış dövr ərzində ümumi dövriyyə (bütün daxilolmaların cəmi);
• planlaşdırılmış dövr ərzində maliyyə öhdəlikləri üzrə ödənişlər (turizm xidməti göstərənlərlə hesablaşmalar);
• planlaşdırılan dövr ərzində turist xidmətlərinin satışından turizm şirkətinin öz gəliri;
• turizm şirkətinin ümumi istehsalat və inzibati xərcləri (işçilərin əmək haqqı, binaların icarəsi və saxlanması, rabitənin texniki dəstəyi, marketinq, reklam xərcləri, sənaye təlimi kadrlar və s.) planlaşdırılmış müddətdə;
• planlaşdırılan dövr ərzində turizm şirkətinin balans mənfəəti (tur şirkətinin gəlirləri və xərcləri arasındakı fərq);
• xalis mənfəət (məcburi vergilər və ödənişlər ödənildikdən sonra);
• planlaşdırılan dövr ərzində turizm şirkətinin rentabelliyi (səyahət şirkətinin öz gəlirinin onun xərclərinə nisbəti, faizlə ifadə edilir);
• mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlərdə bir turizm şirkətinin hər bir işçi vahidinə düşən satışların orta sayı (məhsuldarlıq).

Nəzarət funksiyası təşkilatın bütün idarə edilməsi prosesinin son nöqtəsi deyil. Praktikada belə bir müddəa ümumiyyətlə mövcud deyil, çünki hər bir idarəetmə funksiyası digəri tərəfindən idarə olunur. Bir növ tədricən dairəvi hərəkət var.

Giriş…………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

II fəsil: Qonaqpərvərlik sahəsində kadrların idarə edilməsi müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsası kimi. ………………………………………… 24

2.1 Kadr siyasəti və mehmanxana müəssisəsində menecer üçün əsas tələblər…………………………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Nəticə……………………………………………………………………… 33

İstinadlar………………………………………………………… 35

Giriş.

İdarəetmə problemləri kompleksi arasında şirkətin kadrlarının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi problemi xüsusi yer tutur. Bu idarəetmə sahəsinin vəzifəsi insanın yaradıcı qüvvələrinin hərtərəfli inkişafı və əsaslı istifadəsi yolu ilə istehsalın səmərəliliyini artırmaq, onun ixtisasını, səriştəsini, məsuliyyətini və təşəbbüskarlığını artırmaqdır.

Bütün təşkilatlar üçün - böyük və kiçik, kommersiya və qeyri-kommersiya, sənaye və xidmət sənayesi, insanların idarə edilməsi vacibdir. İnsanlar olmasa, təşkilat da olmaz. olmadan doğru insanlar heç bir təşkilat öz məqsədlərinə çata və yaşaya bilməz. Şübhəsiz ki, insan resurslarının idarə edilməsi onlardan biridir kritik aspektləri idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi.

Tədqiqatın obyekti oteldəki təşkilatın işçiləridir.

Tədqiqatın mövzusu kadrların idarə edilməsi, insan resurslarının idarə edilməsinin metodları və funksiyalarıdır.

Tədqiqatın məqsədi qonaqpərvərlik sənayesində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməkdir.

Tədqiqat məqsədləri:

1. İdarəetmə məktəblərini nəzərdən keçirin.

2. Kadrların idarə edilməsi anlayışlarını və mərhələlərini genişləndirin.

3. Oteldə kadr siyasətinin xüsusiyyətlərini vurğulayın.

4. Otel meneceri üçün tələbləri vurğulayın.

5. HR menecerinin funksiyalarını təhlil edin

Tədqiqatda istifadə olunan metodlar:

1. Ədəbiyyatın təhlili.

2. Müqayisəli və təsviri üsullar.

I fəsil: Kadrların idarə edilməsi: düşüncənin inkişafı və əsas anlayışlar.

1.1 İnkişaf tarixi elmi baxışlar kadrların idarə edilməsi üçün.

Klassik idarəetmə məktəbi.

Frederik Taylor klassik idarəetmə məktəbinin banisi hesab olunur. Taylordan əvvəl məhsuldarlıq "kök" prinsipi ilə idarə olunurdu - nə qədər etsəniz, alırsınız. Lakin bu yanaşma 19-cu əsrin sonu - 20-ci əsrin əvvəllərində özünü tükəndirdi.

Sənayenin inkişafı ilə idarəetmə belə primitiv əsaslara söykənə bilməzdi. Taylor, “şəxsi mülahizələri əvəz edəcək çoxsaylı qaydaların, qanunların və düsturların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan işin təşkili ideyası ilə çıxış etdi. fərdi işçi və yalnız onların fəaliyyətinin statistik uçotu, ölçülməsi və s. aparıldıqdan sonra səmərəli istifadə oluna bilər”. Taylorun sözlərinə görə, ifaçı yaxınlaşa bilməyib istehsal prosesiümumiyyətlə, xüsusən də bu daim dəyişən bir hərəkət olduğundan. Beləliklə, əsrin əvvəllərində nəyi, necə etmək, nə dərəcədə etmək barədə qərar verməkdə menecerin rolu ölçüyəgəlməz dərəcədə artmış və ifaçının işinin tənzimlənməsi ifrat formalar almışdır.

Taylor praktikada, bir sıra hallarda, işçinin uzun müddət öz iş gücünü ən rasional şəkildə yerinə yetirə biləcəyi iş həcmini tapdı.

Klassik məktəb üçün səciyyəvi olan Frank və Lillian Gilbertin tədqiqatlarının nümunəsidir ki, onlar xüsusi saatlardan - mikroxronometrlərdən və kinokameradan istifadə edərək 17 əsas elementar əl hərəkətini müəyyən edib təsvir etmiş, sonradan onları əməyin rasional təşkili üçün tövsiyə etmişlər.

Veber hesab edirdi ki, fəaliyyət göstərən bir təşkilat onun tərkib hissələrinə "parçalana" və onların hər birinin işini "normallaşdıra" bilər. Belə əmək bölgüsü işçi heyətini ixtisaslaşdırır və müvafiq olaraq təşkilatı xətti əsasda qurur (yəni hər kəs öz hərəkətlərinə görə yalnız yuxarı rəhbər qarşısında cavabdehdir). Bundan əlavə, Veber bürokratik sistemin qurulması ilə bağlı başqa fikirləri də irəli sürmüş və əsaslandırmışdır. Xüsusilə, o, idarəçilərin həm funksiyalarını, həm də sayını tənzimləməyin mümkün olduğuna inanırdı.

Məlum olduğu kimi, bürokratik sistemin diqqətəlayiq bir xüsusiyyəti var - "işçilərin sayı və işin həcmi tamamilə əlaqəsizdir".

Bu qənaəti yoxlamaq üçün aparılan iş müəllifin Parkinson qanununun adını daşıyan bu parlaq postulatı tam təsdiqlədi.

İşçilərin sayı ilə Britaniya Admirallığının iş həcmi arasındakı əlaqəni təhlil etdikdən sonra Parkinson belə qənaətə gəldi ki, “1967-ci ildə Britaniya donanmasının keçmiş gücündən əsər-əlamət qalmayanda 33.000 dövlət qulluqçusu donanmanı çətinliklə idarə edirdi. , bu praktiki olaraq mövcud deyil.

Sənayenin sürətli inkişafı klassik məktəbin elmi baxışlarının gələcək təkamülünü əvvəlcədən müəyyənləşdirdi. Teylorun ideyalarının inkişafını görkəmli fransız mühəndisi Henri Fayol davam etdirdi və nəzəriyyəni idarəetmənin daha yüksək səviyyəsində inkişaf etdirdi.

Ümumi və Sənaye İdarəsində Fayol altı sahə şəklində təmsil oluna bilən idarəetmənin əhatə dairəsini qeyd etdi:

1. texniki (texnoloji) fəaliyyət;

2. kommersiya fəaliyyəti(almaq, satmaq, dəyişdirmək);

3. maliyyə fəaliyyəti(kapitalın axtarışı və ondan səmərəli istifadə);

4. qoruyucu fəaliyyət (mülkiyyətin və şəxsiyyətin qorunması);

5. mühasibat uçotu fəaliyyəti(inventar, balans hesabatları, xərclər, statistika);

6. idarəetmə (materiallara və ya mexanizmlərə birbaşa təsir etmədən yalnız işçi heyətinə təsir göstərir).

İdarəetmənin əsas funksiyası, onun ən mühüm hissəsi, Fayol idarəçiliyə inanırdı.

O, 14 müddəa-prinsipi əsas götürən “inzibati elm” yaratdı:

1. Əmək bölgüsü.

2. Səlahiyyət və məsuliyyət. Harada səlahiyyət verilirsə, orada məsuliyyət də yaranır.

3. İntizam.

4. Əmr birliyi. İşçi yalnız bir birbaşa rəhbərdən əmr almalıdır.

5. İstiqamətlərin vəhdəti.

6. Şəxsi mənafelərin generala tabe olması.

7. Personalın əməyinin ödənilməsi.

8. Mərkəzləşdirmə.

9. Skayar zəncir ən yüksək vəzifədə olan şəxsdən tutmuş ən aşağı səviyyəli menecerə qədər rəhbər vəzifələrdə olan bir sıra insanlardır. Biznes maraqlarına xələl gətirən bu iyerarxiyadan həm imtina etmək, həm də dəstəkləmək səhvdir.

10. Sifariş. Hər şey üçün bir yer və hər şey öz yerində.

11. Ədalət.

12. İşçi heyəti üçün iş yerinin sabitliyi.

13. Təşəbbüs.

14. Korporativ ruh.

14 müddəa sistemi təkcə çevik deyil, həm də yeni müddəaların tətbiqi imkanlarına imkan verir. Beləliklə, müasir ədəbiyyatda idarəetmə funksiyalarına ən çox planlaşdırma, təşkilatçılıq, liderlik, uçot, nəzarət və təhlil daxildir. Bu və ya digər funksiyanı dərk etməyə yanaşma dəyişdi, lakin ümumilikdə onların klassik məktəbin nümayəndələri tərəfindən müəyyən edilən tərkibi demək olar ki, dəyişməz qaldı.

Klassik məktəb müəyyən inkişaf mərhələlərini keçərək, istehsal prosesinin texniki tərəfini mükəmməl öyrənərək öz imkanlarını xeyli dərəcədə tükəndirmişdir.

İnsan davranışını öyrənən "davranış məktəbi" formalaşmağa başladı istehsal mühitiəmək məhsuldarlığının isə ifaçının mənəvi-psixoloji vəziyyətindən asılılığı.

Ehtimal olunur ki, bu istiqamətin başlanğıcını o dövrdə əmək məhsuldarlığının iş yerinin işıqlandırma səviyyəsindən asılılığını araşdıran sensasiyalı kəşfə gələn Elton Mayo qoyub.

Mayo iş yerində işıqlandırma səviyyəsini artırdı və məhsuldarlığın əhəmiyyətli dərəcədə artdığını qeyd etdi. Sonra daxil elmi məqsədlər eksperimentator işıq səviyyəsini aşağı saldı, lakin çıxış yenidən artdı. Çoxsaylı təcrübələrdən sonra belə qənaətə gəlindi ki, əmək məhsuldarlığı işıqlandırma səviyyəsinə görə deyil, sadəcə olaraq ifaçılara diqqət göstərildiyinə görə artır. Sonrakı təcrübələr zamanı belə qənaətə gəlindi ki, işçilər normal insan münasibətlərini yüksək əməkhaqqından üstün tuturlar (Teylor maddi həvəsləndirmədən kənara çıxmırdı). Abraham Maslow və digər psixoloqların son araşdırmaları bu fenomenin səbəblərini anlamağa kömək etdi. Maslounun fikrincə, insanların hərəkətlərinin motivləri, məktəbin nümayəndələri və tərəfdarlarının hesab etdiyi kimi, əsasən iqtisadi qüvvələr deyil. elmi idarəetmə, lakin pulun köməyi ilə yalnız qismən və ya dolayı yolla ödənilə bilən müxtəlif ehtiyaclar.

İnsan davranışı konkret olaraq istehsal mühitində deyil, ümumilikdə müxtəlifdir həyat vəziyyətləri bir çox alimlərlə məşğul olub: Karnegi, Makkenzi, Kiçik, Robert, Tilliman. İnsan elminin inkişafındakı bu istiqamət, yəqin ki, çoxlu cavabsız suallara malikdir. Məsələn, psixologiya heç bir insanın tənhalığını tədqiq etməyib və buna baxmayaraq, menecerlər minlərlə fərdlə məşğul olmaq məcburiyyətindədirlər.

İnsanı öyrənmək maşından daha çətindir və buna görə də bu istiqamətdə çoxlu boş yerlər var. Davranış məktəbi nəzəridən daha çox empirikdir. Bununla birlikdə, idarəetmə praktikantları arasında böyük bir məlumat bazasının olması əldə edilmiş biliklərdən müəyyən bir gəlirlə istifadə etməyə imkan verir.

Davranış məktəbinin ilk böyük nailiyyəti ifaçının məhsuldarlığına təkcə maddi amillərin deyil, həm də psixoloji və qismən sosial amillərin təsir etdiyini sübut etməsi idi.

Bu baxımdan, E. Mayonun 1923-1924-cü illərdə apardığı təcrübə göstəricidir. Filadelfiyadakı tekstil fabrikində. Fabrikin əyirmə bölməsinin illik dövriyyəsi 250% təşkil edirdi və məhsuldarlıq digər bölmələrə nisbətən xeyli aşağı idi. Üstəlik, heç bir maddi stimul vəziyyəti yaxşılaşdıra bilməzdi. Xüsusi araşdırmalar nəticəsində Mayo belə qənaətə gəlib ki, bu vəziyyətin yaranmasına səbəb ünsiyyət imkanlarını istisna edən əməyin təşkili və peşənin nüfuzu olub. Lakin iki on dəqiqəlik istirahət fasiləsi tətbiq olunan kimi vəziyyət dərhal dəyişdi: işçi qüvvəsinin dövriyyəsi kəskin şəkildə azaldı, məhsul istehsalı artdı.

E. Mayo praktiki nəticələr almamışdan əvvəl də nəzəri olaraq Meri Follet tərəfindən gözlənilən idi. Onun nəzərdən keçirdiyi məsələlər sırasına Qərb üçün prinsipial olaraq yeni olan “güc” və “səlahiyyət”, onların fərqləndirmə və qeyri-rəsmi qavranılması, məsuliyyət və məsuliyyətin həvalə edilməsi, işçilərin idarəetmədə iştirakı kimi kateqoriyalar daxildir. M Follet münaqişələr problemini nəzərdən keçirərək, onları dominantlıq, kompromis, inteqrasiya kimi təsnif edərək, müvafiq tövsiyələr hazırladı.

Bütün bu suallar elmi yenilik elementlərinə malik idi və ya ilk dəfə qaldırıldı. Bu və bəzi digər fikirlər E.Mayo tərəfindən Hawthorne-də tədqiqatların mövzusu olmuşdur.

Hawthorne tədqiqatlarının nəticələri, əsasən, üç postulatla nəticələndi:

1. insan “sosial heyvandır”;

2. tabeliyin sərt iyerarxiyası, təşkilati proseslərin rəsmiləşdirilməsi insan təbiəti ilə bir araya sığmır;

3. İnsanın probleminin həlli iş adamlarının işidir.

E.Mayo hesab edirdi ki, insanla təşkilat arasında, daha ümumi halda isə bütövlükdə cəmiyyətlə olan münaqişələr ifaçının ehtiyaclarını ödəmək yolu ilə aradan qaldırıla bilər, bundan həm işçilər, həm də işəgötürənlər bundan faydalanır. Nəticədə, insan münasibətləri təlimi klassik məktəbi əvəz etdi.

Müasir idarəetmə nəzəriyyələri.

Duqlas Makqreqor ifaçının iş yerindəki fəaliyyətini təhlil edib və müəyyən edib ki, menecer ifaçının hərəkətlərini müəyyən edən aşağıdakı parametrlərə nəzarət edə bilər:

1. Tabeliyində olanın qəbul etdiyi tapşırıqlar;

2. Tapşırığın keyfiyyəti;

3. Tapşırığın qəbul olunma vaxtı;

4. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün təxmini vaxt;

5. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün mövcud vəsait;

6. Tabeliyində olanın işlədiyi kollektiv (mühit);

7. Tabeliyində olan şəxs tərəfindən alınan göstərişlər;

8. Tapşırığın məqsədəuyğunluğuna tabeliyində olanı inandırmaq;

9. Uğurlu işə görə tabeliyində olan işçinin mükafatlandırılmasına inandırmaq;

10. Görülən işə görə haqqın məbləği;

11. Tabeliyində olanın işlə bağlı problemlər dairəsinə cəlb olunma səviyyəsi.

Bu amillərə əsaslanaraq Makqreqor idarəetməyə iki fərqli yanaşma formalaşdırdı ki, bu yanaşmaları X nəzəriyyəsi və Y nəzəriyyəsi adlandırdı.

İnsan davranışı mövzusunda "X" nəzəriyyəsi və "Y" nəzəriyyəsi təmsil oluna bilər aşağıdakı şəkildə:

"X" nəzəriyyəsi

1. İnsan əvvəlcə işləməyi sevmir və işdən qaçacaq.

2. İnsan işləməyi sevmədiyi üçün təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işlətmək üçün onu məcbur etmək, nəzarət etmək, cəza ilə hədələmək lazımdır.

3. Orta insan rəhbərlik etməyi üstün tutur, məsuliyyətdən qaçmağa üstünlük verir, ambisiyaları azdır, ona təhlükəsizlik lazımdır.

"U" nəzəriyyəsi

1. İş insan üçün oyun kimi təbiidir.

2. Xarici nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün səyləri birləşdirən yeganə vasitə deyil. İnsan sadiq olduğu məqsədlərə xidmət etməklə özünüidarə və özünü idarə edə bilər; öhdəlik məqsədlərə nail olmaq ilə bağlı mükafatlar nəticəsində formalaşır.

3. Orta insan məsuliyyət axtarır, onun məsuliyyətdən qaçmaq istəyi adətən keçmiş məyusluğun nəticəsidir və yuxarıdan gələn pis rəhbərlikdən qaynaqlanır. Orta insan yüksək səviyyəli təxəyyül və ixtiraçılıq qabiliyyətinə malikdir ki, bu da nadir hallarda istifadə olunur. müasir həyat, bu da insanın məyus olmasına gətirib çıxarır və təşkilatın düşməninə çevrilir

Bu bölgü sırf nəzəri xarakter daşıyır və praktikada birləşmə mövcuddur müxtəlif üslublar idarəetmə. Bu fenomen liderlik üslublarının birləşməsi adlanır.

IN təmiz forma"X" və "Y" nəzəriyyələri bir-birini istisna edir və diametral şəkildə əksdir.

İdarəetmə yanaşmalarının daha da təkmilləşdirilməsi təşkilatın açıq sistem kimi inkişafı ilə əlaqələndirildi.

“Xarici aləmdən təcrid olunmuş biznesi sürətlə inkişaf edən, daim dəyişən xarici qüvvələrin zərbəsinə məruz qalan biznes əvəz edir”.

Bunun fonunda Uilyam Ouçi nəzərdən keçirilən məsələ ilə bağlı öz anlayışını təklif etdi ki, bu da “Z” nəzəriyyəsi və “A” nəzəriyyəsi adlanırdı ki, bu da əsasən Yaponiya və Amerika iqtisadiyyatlarında müvafiq olaraq idarəetmə fərqləri ilə asanlaşdırılırdı.

İnsan resurslarının idarə edilməsi modelləri.

Daha yüksək inkişaf səviyyəsində "A" növü və "Z" növü, eləcə də "X" və "Y" nəzəriyyəsi "yerkökü və çubuq" nəzəriyyəsini təkrarlayır.

Müasir təcrübədə “Y” və “Z” nəzəriyyələrinə üstünlük verilir, istənilən halda inkişaf etmiş ölkələrin aparıcı şirkətləri bu nəzəriyyələrin tövsiyələrindən istifadə etməklə yanaşı, onları fəal şəkildə inkişaf etdirirlər.

İstifadəsi elmi məqalələr təşkilatda idarəetmə istənilən sahənin müəssisələrinə daxil olmaq imkanı verəcək yeni səviyyə bu da onun bazarda uzun illər mövcud olmasına imkan verəcək.

1.2 İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas anlayışları və mərhələləri.

Kadrlar - təşkilatın malik olduğu bütün insan resurslarının məcmusu; kompleksi olan insanlar fərdi keyfiyyətlər- sosial, psixoloji, peşəkar, motivasiya və s.; təşkilatın əməkdaşları, habelə bəzi layihələrin həyata keçirilməsində tərəfdaşlar, tədqiqat, strategiyanın hazırlanması, konkret tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə məşğul olan ekspertlər və s.

Təşkilatın kadr idarəçiliyi təşkilatın rəhbərliyinin və şöbələrin mütəxəssislərinin məqsədyönlü fəaliyyəti, o cümlədən kadr siyasətinin konsepsiyası və strategiyasının, təşkilatın kadr idarəçiliyinin prinsip və metodlarının hazırlanmasıdır. O, kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılmasından ibarətdir; planlaşdırma kadr işi, inkişaf əməliyyat planı kadrlarla işləmək; kadr marketinqi; insan resursları potensialının və təşkilatın kadrlara olan ehtiyaclarının müəyyən edilməsi.

İşçi qüvvəsinin ümumi idarə edilməsi üçün məsuliyyət böyük təşkilatlar adətən peşəkar təlim keçmiş menecerlərə həvalə olunur. Bu cür mütəxəssislərin təşkilatın məqsədlərinə fəal şəkildə töhfə vermələri üçün onlara təkcə öz sahələrində bilik və səriştə yox, həm də aşağı səviyyəli menecerlərin ehtiyacları barədə məlumat lazımdır. Eyni zamanda, aşağı səviyyəli menecerlər insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini, onun mexanizmini, imkanlarını və çatışmazlıqlarını başa düşmürlərsə, o zaman HR mütəxəssislərinin xidmətlərindən tam istifadə edə bilmirlər. Ona görə də bütün liderlərin insanları idarə etməyin yol və üsullarını bilməsi və başa düşməsi vacibdir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi daxildir növbəti addımlar:

1. Resursların planlaşdırılması: gələcək insan resursları ehtiyaclarını ödəmək üçün planın hazırlanması.

2. İşə qəbul: bütün vəzifələr üçün potensial namizədlər fondunun yaradılması.

3. Seçim: işə namizədlərin qiymətləndirilməsi və işə qəbul zamanı yaradılmış ehtiyatdan ən yaxşıların seçilməsi.

4. Tərif əmək haqqı və Faydalar: İşçiləri cəlb etmək, işə götürmək və saxlamaq üçün əmək haqqı və müavinət strukturunun layihələndirilməsi.

5. Karyera rəhbərliyi və uyğunlaşma: muzdlu işçilərin təşkilata və onun bölmələrinə daxil edilməsi, işçilərin təşkilatın onlardan nə gözlədiyini və orada hansı işin layiqli qiymət alması barədə anlayışının inkişaf etdirilməsi.

6. Təlim: İşi effektiv yerinə yetirmək üçün tələb olunan iş bacarıqlarını öyrətmək üçün proqramların hazırlanması.

7. Əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi: əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarının işlənib hazırlanması və işçinin diqqətinə çatdırılması.

8. İxtisasartırma, vəzifənin aşağı salınması, yerdəyişməsi, işdən çıxarılması: işçilərin daha böyük və ya daha az məsuliyyətli vəzifələrə keçirilməsi üsullarının işlənib hazırlanması, digər vəzifələrə və ya iş sahələrinə keçməklə onların peşəkar təcrübəsinin inkişaf etdirilməsi, habelə əmək müqaviləsinə xitam verilməsi prosedurları.

9. Liderlik təlimi, irəliləyişin idarə edilməsi: idarəedici kadrların bacarıqlarının inkişafına və işinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş proqramların hazırlanması.

İndi bu mərhələləri daha ətraflı nəzərdən keçirək.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması

Təşkilatın məqsədlərini təyin edərkən rəhbərlik onlara nail olmaq üçün lazım olan resursları da müəyyən etməlidir. Pul, avadanlıq və materiallara ehtiyac olduqca açıqdır. Bir neçə lider planlaşdırarkən bu anları əldən verir. İnsanlara ehtiyac da olduqca açıq görünür. Təəssüf ki, insan resurslarının planlaşdırılması çox vaxt yaxşı aparılmır və ya ona layiq olduğu diqqət yetirilmir.

İnsan resurslarının planlaşdırılması mahiyyət etibarı ilə işçi heyəti və kadrların yerləşdirilməsi üçün planlaşdırma prosedurlarının tətbiqidir. Planlaşdırma prosesi üç addımdan ibarətdir:

1. Mövcud resursların qiymətləndirilməsi.

2. Gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi.

3. Gələcək ehtiyacları ödəmək üçün proqramın hazırlanması.

İşə qəbul bütün vəzifələr və ixtisaslar üçün lazımi namizədlər ehtiyatının yaradılmasından ibarətdir ki, bunun üçün təşkilat bunun üçün ən uyğun işçiləri seçir. Bu iş sözün əsl mənasında bütün ixtisaslar üzrə aparılmalıdır - kargüzarlıq, istehsalat, texniki, inzibati. Tələb olunan işə götürmə işinin həcmi əsasən mövcud işçi qüvvəsi ilə ona gələcək ehtiyac arasındakı fərqlə müəyyən edilir. Bu, təqaüdə çıxma, dövriyyə, əmək müqaviləsinin müddətinin başa çatması ilə əlaqədar ixtisar, təşkilatın əhatə dairəsinin genişləndirilməsi kimi amilləri nəzərə alır. İşə qəbul adətən kənardan aparılır və daxili mənbələr.

Xarici işə götürmə vasitələrinə aşağıdakılar daxildir: qəzetlərdə və peşəkar jurnallarda elanların dərc edilməsi, məşğulluq agentlikləri və idarəetmə təchizat firmaları ilə əlaqə saxlamaq, müqaviləli şəxslərin göndərilməsi xüsusi kurslar kolleclərdə. Bəzi təşkilatlar yerli insanları gələcəkdə mümkün vakansiyalar üçün İnsan Resurslarına müraciət etməyə dəvət edir.

Əksər təşkilatlar ilk növbədə öz təşkilatlarında işə götürməyə üstünlük verirlər. İşçilərinizi təşviq etmək daha ucuzdur. Bundan əlavə, onların marağını artırır, mənəviyyatını artırır və işçilərin firmaya bağlılığını gücləndirir. Motivasiya ilə bağlı gözləntilər nəzəriyyəsinə görə, güman etmək olar ki, işçilər öz karyeralarının yüksəlişinin işin səmərəliliyinin dərəcəsindən asılı olduğuna inanırlarsa, o zaman daha məhsuldar işə maraq göstərəcəklər. Problemə yalnız daxili ehtiyatlar vasitəsilə yanaşmağın mümkün çatışmazlığı odur ki, təşkilata təzə baxışları olan yeni insanlar gəlmir ki, bu da durğunluğa səbəb ola bilər.

Daxili ehtiyatlar vasitəsilə işə götürməyin məşhur üsulu, ixtisaslı işçilərə dəvətnamə ilə açılan vakansiya haqqında məlumat göndərməkdir. Bəzi təşkilatlarda hər hansı açıq vəzifə haqqında bütün işçilərinə bildiriş vermək təcrübəsi var ki, bu da onlara kənar şəxslərin müraciətlərinə baxılmamışdan əvvəl müraciət etmək imkanı verir. Mükəmməl bir üsul da işçilərinizdən dostlarına və ya tanışlarına işə tövsiyə etmələrini xahiş etməkdir.

Planlaşdırma idarəetməsinin seçim mərhələsində rəhbərlik işə qəbul zamanı yaradılmış hovuzdan ən uyğun namizədləri seçir. Əksər hallarda, yüksəliş üçün ən uyğun görünən namizəd deyil, vəzifədə faktiki işi yerinə yetirmək üçün ən uyğun olan şəxs seçilməlidir. Seçimlə bağlı obyektiv qərar, şəraitdən asılı olaraq, namizədin təhsili, onun peşə bacarıqlarının səviyyəsi, əvvəlki iş təcrübəsi, şəxsi keyfiyyətlərinə əsaslana bilər. Vəzifə müəyyənedici amilin olduğu kateqoriyaya aiddirsə texniki bilik(məsələn, tədqiqat işçisi), o zaman təhsil və əvvəlki elmi fəaliyyət yəqin ki, ən çox əhəmiyyət kəsb edəcək. üçün rəhbər vəzifələr, xüsusilə daha yüksək səviyyədə, regionlararası münasibətlərin qurulması bacarıqları, habelə namizədin yuxarılarla və tabeliyində olan şəxslərlə uyğunluğu birinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir. Kadrların səmərəli seçilməsi insan resurslarının keyfiyyətinə ilkin nəzarətin formalarından biridir.

Seçim qərarı vermək üçün tələb olunan məlumatların toplanması üçün ən çox istifadə edilən üç üsul testlər, müsahibələr və qiymətləndirmə mərkəzləridir.

Təşkilatın təklif etdiyi mükafatların növü və miqdarı iş həyatının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsində vacibdir. Müxtəlif tədqiqatlar göstərir ki, mükafatlar insanların qoşulma, işdən çıxmama, nə qədər istehsal etməli olduqları, nə vaxt və ümumiyyətlə təşkilatı tərk edib-etməmə qərarlarına təsir göstərir. Məmnunluq hissi verən yaxşı iş ilə işdən yayınmaların sayı azalmağa meyllidir. İş xoşagəlməz olduqda, işdən yayınmaların sayı xeyli artır.

"Əmək haqqı" termini bir təşkilat tərəfindən işçiyə yerinə yetirilən işə görə ödənilən pul mükafatına aiddir. Təşkilat rəqabətədavamlı tariflər ödəməsə və insanları müəyyən bir yerdə işləməyə təşviq edən əmək haqqı cədvəlinə malik olmasa, işçi qüvvəsini işə götürə və saxlaya bilməz.

Əmək haqqı strukturunun inkişafı HR departamentlərinin və ya əmək resursları. Təşkilatda əmək haqqının strukturu əmək haqqı səviyyələri, əmək bazarı şəraiti, təşkilatın məhsuldarlığı və gəlirliliyi ilə bağlı sorğunun təhlili ilə müəyyən edilir. İcraçı təzminat strukturunun hazırlanması daha mürəkkəbdir, çünki o, maaşın özündən əlavə, çox vaxt müavinətləri, mənfəətin bölüşdürülməsi sxemlərini və səhmləri ehtiva edir.

Təşkilat əmək haqqı ilə yanaşı işçilərinə müxtəlif əlavə güzəştlər də verir. Təbii ki, ödənişli məzuniyyətlər, xəstəlik ödənişləri, sağlamlıq və həyat sığortası, pensiyalar kimi müavinətlər istənilən işin tərkib hissəsidir. daimi iş. Müavinətlərin digər növlərinə müəssisə tərəfindən maliyyələşdirilən yeməkxana və bufetlər, işçilərin uşaqlarının təhsili üçün güzəştli faizlə kreditlər, uşaq baxım müəssisələri, fiziki hazırlıq proqramları və s.

İşçinin işini mümkün qədər məhsuldar etmək üçün ilk addım karyera rəhbərliyi və sosial uyğunlaşma Komanda. Rəhbərlik işçinin yeni yerdə uğur qazanmasında maraqlıdırsa, həmişə yadda saxlamalıdır ki, təşkilat sosial sistemdir, hər bir işçi isə fərddir.

İdarəetmə üzrə bir çox xarici dərsliklərdə “sosial uyğunlaşma” “güc tellərinin öyrənilməsi prosesi, təşkilatda qəbul edilmiş doktrinaların dərk edilməsi prosesi, öyrənmə prosesi, bu təşkilatda və ya onun bölmələrində nəyin vacib olduğunu dərk etmək prosesi” kimi tərif edilir. .”

Təşkilatlar fərdləri öz cəmiyyətlərinə tanıtmaq üçün həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi müxtəlif vasitələrdən istifadə edirlər. Formal olaraq işə qəbul zamanı təşkilat şəxsə özü haqqında məlumat verir ki, namizədin gözləntiləri real olsun. Bunun ardınca adətən xüsusi iş bacarıqlarının öyrədilməsi və effektiv iş hesab edilən işlərlə bağlı müsahibə aparılır.

Qeyri-rəsmi ünsiyyət zamanı yeni işçilər təşkilatın yazılmamış qaydalarını, kimin real gücə malik olduğunu, vəzifədə yüksəlmə və mükafat artımı üçün real şansların nə olduğunu, işdə həmkarları tərəfindən hansı performans səviyyəsinin yetərli hesab edildiyini öyrənirlər. Qeyri-rəsmi qruplarda qəbul edilən normalar, münasibətlər və dəyərlər təşkilatın rəsmi məqsəd və münasibətlərini dəstəkləyə və ya əksinə işləyə bilər.

Təşkilatlarda işçilərin yüksək məhsuldarlığını təmin etmək üçün daimi ehtiyac var. Bir çox təşkilatlar da maraqlanır ümumi keyfiyyətəmək resursları. Bu məqsədə çatmağın bir yolu ən ixtisaslı və bacarıqlı yeni işçiləri işə götürmək və seçməkdir. Bununla belə, bu kifayət deyil. Rəhbərlik həm də işçilərə təşkilat daxilində öz potensiallarına çatmalarına kömək etmək üçün sistematik təhsil və təlim proqramları həyata keçirməlidir.

Təlim işçilərin məhsuldarlığını artırmaq üçün bacarıqların öyrədilməsidir. Təlimin son məqsədi təşkilatınızı təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan bacarıq və bacarıqlara malik kifayət qədər sayda insanla təmin etməkdir.

Təlim faydalıdır və üç əsas halda tələb olunur. Birincisi, bir şəxs bir təşkilata qoşulduqda. İkincisi, işçi təyin edildikdə yeni vəzifə ya da ona göstəriş verildikdə yeni iş. Üçüncüsü, audit bir insanın öz işini səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün müəyyən bacarıqlara malik olmadığını müəyyən etdikdə.

Müəllimlik böyük, ixtisaslaşmış bir sahədir. Xüsusi tədris metodları çoxdur və onları peşənin və təşkilatın tələblərinə uyğunlaşdırmaq lazımdır. Effektiv təlim proqramları üçün bəzi əsas tələblər aşağıdakılardır:

1. Öyrənmək üçün motivasiya lazımdır. İnsanlar proqramın məqsədlərini, təlimin onların məhsuldarlığını və bununla da öz iş məmnuniyyətini necə artıracağını başa düşməlidirlər.

2. Rəhbərlik öyrənmə üçün əlverişli mühit yaratmalıdır. Buraya tələbələrin həvəsləndirilməsi, onların təlim prosesində fəal iştirakı, müəllimlərin dəstəyi, suallara cavab vermək istəyi daxildir.

3. Təlim vasitəsilə əldə edilən bacarıqlar mürəkkəbdirsə, onda təlim prosesi ardıcıl mərhələlərə bölünməlidir. Proqramın iştirakçısı təlimin hər mərhələsində əldə etdiyi bacarıqları təcrübədən keçirməli və yalnız bundan sonra davam etməlidir.

4. Şagirdlər təlim nəticələri ilə bağlı əks əlaqə hiss etməlidirlər, keçilən materialın müsbət konsolidasiyasını təmin etmək lazımdır.

İşçi komandaya uyğunlaşdıqdan və işini səmərəli yerinə yetirmək üçün lazımi təlimləri aldıqdan sonra növbəti addım onun işinin səmərəlilik dərəcəsini müəyyən etmək olacaq. Nəzarət funksiyasının genişləndirilməsi kimi düşünülə bilən fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin məqsədi budur. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerlərdən hər bir işçinin həvalə edilmiş vəzifələri nə dərəcədə effektiv yerinə yetirdiyi barədə məlumat toplamağı tələb edir. Bu məlumatları tabeliyində olanlara çatdırmaqla menecer onların işlərini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirdikləri barədə məlumat verir və qəbul edilmiş davranışa uyğun gəlmirsə, onlara davranışlarını düzəltmək imkanı verir. Eyni zamanda, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi rəhbərlikə ən görkəmli işçiləri müəyyən etməyə və həqiqətən onların nailiyyətlərinin səviyyəsini yüksəltməyə, onları daha cəlbedici vəzifələrə köçürməyə imkan verir.

Əsasən, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üç məqsədə xidmət edir: inzibati, məlumatlandırıcı və motivasiya.

İnzibati funksiyalar: vəzifədə yüksəlmə, vəzifədən azad etmə, köçürmə, əmək müqaviləsinə xitam vermə.

Məlumat funksiyaları: Performansın qiymətləndirilməsi insanları nisbi performansları haqqında məlumatlandırmaq üçün də lazımdır. Bu məsələnin tam formalaşdırılması ilə işçi nəinki kifayət qədər yaxşı işlədiyini, həm də onun güclü və ya zəif tərəfinin nə olduğunu və hansı istiqamətdə inkişaf edə biləcəyini də biləcək.

Motivasiya funksiyaları: Əmək fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi insanların davranışlarını həvəsləndirən mühüm vasitədir. Güclü işçiləri müəyyən etməklə, rəhbərlik onları minnətdarlıq, əmək haqqı və ya yüksəlişlə müvafiq şəkildə mükafatlandıra bilər.

Təlim işçilərin öz işlərini səmərəli şəkildə yerinə yetirmələri üçün lazım olan bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməkdən ibarətdir. rəsmi vəzifələr və ya gələcəkdə istehsal işləri. Təcrübədə menecerləri yüksəlməyə hazırlamaq üçün sistemli təlim proqramlarından ən çox istifadə olunur. Uğurlu liderlik təlimi, ümumiyyətlə təlim kimi, diqqətli təhlil və planlaşdırma tələb edir.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi vasitəsilə təşkilat ilk növbədə öz menecerlərinin imkanlarını müəyyən etməlidir. Sonra işin məzmununun təhlili əsasında rəhbərlik təşkilatda bütün xətt və kadr vəzifələrində vəzifələri yerinə yetirmək üçün hansı qabiliyyət və bacarıqların tələb olunduğunu müəyyən etməlidir. Bu, təşkilata rəhbərlərdən hansının müəyyən vəzifələr üçün ən uyğun keyfiyyətlərə malik olduğunu, kimin təlim və yenidənhazırlanmaya ehtiyacı olduğunu öyrənməyə imkan verir.

Liderlik təlimi əsasən menecerlərin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün tələb olunan bacarıq və bacarıqlara yiyələnməsini təmin etmək üçün keçirilir. Əvvəlkidən ayrılmayan başqa bir mülahizə, daha yüksək səviyyənin ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacıdır: peşəkar inkişaf, uğur, öz gücünü sınamaq.

İdarəetmə təlimi mühazirələr, kiçik qrup müzakirələri, nümunələr, ədəbiyyat oxu, işgüzar oyunlar və rol təlimləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Bu metodların variantları idarəetmə problemləri ilə bağlı hər il təşkil olunan kurslar və seminarlardır. Digər geniş istifadə olunan üsul iş rotasiyasıdır. Bir şöbə müdirini üç aydan bir ilə qədər dəyişən müddətdə şöbədən şöbəyə köçürməklə, təşkilat yeni rəhbəri işin bir çox aspektləri ilə tanış edir. Nəticədə, menecer müxtəlif şöbələrin müxtəlif problemlərini öyrənir, koordinasiya ehtiyacını, qeyri-rəsmi təşkili və müxtəlif şöbələrin məqsədləri arasında əlaqəni başa düşür. Bu cür biliklər üçün çox vacibdir uğurlu iş daha yüksək vəzifələrdə. lakin idarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyəli menecerləri üçün xüsusilə faydalıdır.

70-ci illərin əvvəllərində menecment üzrə təlim proqramlarının hazırlanmasında bir çox şirkətlər və konsaltinq firmaları karyera idarəçiliyi proqramlarını hazırladılar, yəni. təşviq. Karyera idarəçiliyi proqramları təşkilatlara işçilərinin qabiliyyətlərindən maksimum istifadə etməyə kömək edir və işçilərə öz qabiliyyətlərindən maksimum istifadə etmək imkanı verir.

Müəssisədə insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində ən son mühüm hadisələrdən biri iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün proqram və metodların yaradılması ilə bağlıdır.

İş həyatının yüksək keyfiyyəti aşağıdakılarla xarakterizə edilməlidir:

1. İş maraqlı olmalıdır.

2. İşçilər ədalətli mükafat almalı və onların əməyinin tanınmasını təmin etməlidirlər.

3. İş mühiti təmiz, aşağı səs-küy və yaxşı işıqlandırma olmalıdır.

4. Rəhbərliyin nəzarəti minimuma endirilməli, lakin lazım olduqda həyata keçirilməlidir.

5. İşçilər onlara və onların işinə təsir edən qərarların qəbulunda iştirak etməlidirlər.

6. İşin təminatı və həmkarlarla mehriban münasibətlərin inkişafı təmin edilməlidir.

7. Məişət vasitələri və tibbi yardım.

Əməyin yenidən təşkilinin ən çox istifadə olunan iki üsulu işin həcminin genişləndirilməsi və məzmununun zənginləşdirilməsidir.

İşin həcmi işçinin yerinə yetirdiyi müxtəlif əməliyyatların sayı və onların təkrarlanma tezliyidir. İşçi yalnız bir neçə əməliyyat yerinə yetirirsə və onları tez-tez təkrarlayırsa, həcm dar adlanır. Tipik bir nümunə montaj xəttində iş kimi xidmət edə bilər. Bir şəxs çoxlu müxtəlif əməliyyatlar yerinə yetirirsə və nadir hallarda təkrarlayırsa, işin əhatə dairəsi geniş adlanır.

İş məzmunu işçinin işin özünə və iş mühitinə nisbi təsir dərəcəsidir. Buraya işin planlaşdırılması və icrasında muxtariyyət, iş ritminin müəyyən edilməsi və qərarların qəbulunda iştirak kimi amillər daxildir. İş həcmini və ya məzmununu dəyişdirməklə yenidən təşkil edilə bilər. İşin gücləndirilməsi təşkilatın həcmini artırmaqla təkmilləşdirilməsinə aiddir. Onun məzmununu zənginləşdirmək məzmunu artırmaqla dəyişiklikləri nəzərdə tutur.

Təşkilat və iş şəraitinin yaxşılaşdırılması həll ediləcək vəzifələrin dairəsini genişləndirməklə, daha çox müstəqillik, işin nəticələrinə daha güclü reaksiya vermək və ya işçinin gücünü yoxlamaq üçün şərait yaratmaqla daxili iş məmnunluğunun artırılmasını nəzərdə tutur. İş şəraitinin yenidən təşkili müvəffəqiyyətə gətirib çıxarır, lakin bu, yalnız müəyyən insanlar və müəyyən şərtlər üçün uyğundur. Sərt texnologiya şəraitində onu həyata keçirmək xüsusilə çətindir. Rəhbərlik əvvəlcə təşkilatın işçilərinin bu barədə müsbət fikirlər olub-olmadığını müəyyən etməsə, yenidən təşkil uğursuz ola bilər.

II fəsil: Qonaqpərvərlik sahəsində kadrların idarə edilməsi müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsası kimi.

2.1 Kadr siyasəti və mehmanxana şirkətində menecer üçün əsas tələblər.

Otel qonaqpərvərlik sənayesinin əsas müəssisəsidir, məqsədi müştəriləri qəbul etmək, onlara xidmət göstərmək və onlara xidmət göstərməkdir.

Ümumdünya Turizm Təşkilatının tərifinə görə mehmanxana aşağıdakılardan ibarət kollektiv yerləşdirmə obyektidir müəyyən məbləğ vahid idarəetməyə malik olan və müəyyən xidmətlər göstərən, göstərilən xidmət növlərinə uyğun olaraq müəyyən sinif və kateqoriyalar üzrə qruplaşdırılan, mövcud avadanlıqlarla otaqlar.

Mehmanxana müəssisələrində kadrların idarə edilməsinə planlaşdırma, kadrların axtarışı və işə qəbulu, kadrların inkişafı və təminatı, onların idarə edilməsi - qeydiyyatdan işə başlayanadək əmək müqaviləsindən irəli gələn münasibətlərin sonuna qədər daxildir. İnsan Resursları Departamenti bu problemlərin həllində mehmanxana müəssisəsinin rəhbər işçilərinə köməklik göstərir.

Kadrlar xidməti mehmanxanaların funksional dəstək bölməsidir, çünki onun işçiləri otel xidmətinin yaradılmasında dolayısı ilə iştirak edirlər. Bir qayda olaraq, kadrlar şöbəsinin əməkdaşları işə qəbul və işdən çıxarılma, yeni vəzifəyə təyinat, peşə hazırlığına göndəriş, əmək haqqının artırılması və s. məsələlərin həllində sahə rəhbərlərinin ekspert məsləhətçisi kimi çıxış edirlər.

Zəiflədikcə mərkəzləşdirilmiş sistem idarəetmə, kadrların idarə edilməsi ilə bağlı prinsipcə yeni vəzifələr var. Bu problemlərin həlli tamamilə fərqli bacarıq və bacarıqlar tələb edir. Buna görə də yeni bir peşə "kadrlar meneceri", yəni kadr meneceri meydana çıxdı. İnsan resursları menecerləri müstəqil peşəkar menecerlər qrupudur, əsas məqsəd hansı - işçi heyətin istehsalının, yaradıcı məhsuldarlığının və fəallığının artırılması, mehmanxana kadrlarının inkişafı proqramının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Əsas vəzifələr kadr xidmətləri bunlardır:

· Təşkilatın kadrlarının formalaşdırılması (planlaşdırma, işə qəbul və işə qəbul, azad etmə, dövriyyənin təhlili və s.);

· Kadrların inkişafı (peşə yönümlülük və yenidənhazırlanma, attestasiya və qiymətləndirmə, karyera yüksəlişinin təşkili);

· əməyin təşkili və onun stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi.

Menecer tələbləri.

Menecerin şəxsiyyətinin universal nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirilməsi ona əsaslanır ki, o, çox ağıllı və yüksək mədəniyyətli insan, öz sahəsinin peşəkarı olmalıdır və s. bəzi müasir nəşrlər tövsiyə edir), lakin otelin müştərisinə necə kömək etmək, ona mədəni xidmət göstərmək, çünki otel bundan pul qazanır. Beləliklə, mehmanxana menecerinə olan tələbləri nəzərdən keçirməyin başlanğıc nöqtəsi otelə tam olaraq nəyin qazanc gətirdiyini başa düşməkdir.

Menecer idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirir və idarəetmə vəzifələrini həll edir. O, əmək kollektivinin üzvü olmaqla, kollektivin digər üzvlərinə (ifaçılara) təsir göstərməklə əmək nəticələrinə nail olur. Menecerin işinin səmərəliliyi əsasən menecerə tabe olan işçilərin onunla fəal əməkdaşlığa hazır olub-olmamasından asılıdır. Əgər belədirsə, bu, komanda birliyini xeyli artıracaq.

Oteldə bütün menecerlər eyni rol oynamır, bu, ilk növbədə idarəetmənin səviyyəsi, onların vəzifə və funksiyaları ilə bağlıdır.

Menecerlərin oynadığı müxtəlif rollardan otel işi, əsas olanları - otellərin növündən və xidmət göstərdikləri qonaqlardakı fərqlərdən asılı olmayanları ayırmaq lazımdır. Bu əsas rollara aşağıdakılar daxildir:

1. Hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi idarəetmə qərarları. Bu əsas funksiyası menecer. İdarəetmə qərarları vermək üçün xüsusi hüquqa malik olan menecer o zaman onların nəticələrinə görə də məsuliyyət daşıyır.

2. İnformasiya rolu. Effektiv idarəetmə qərarını qəbul etmək üçün otel kompleksinin idarə edilməsi sisteminin inkişafı haqqında etibarlı məlumat əldə etmək və emal etmək lazımdır. Təəccüblü deyillər: “İnformasiya kimindir, dünyanın da sahibidir”. Menecerin nə qədər dolğun məlumata malik olmasından, nə qədər aydın və aydın ünsiyyət qura bilməsindən zəruri məlumatlar ifaçılardan onun işinin nəticəsi əsasən asılıdır.

3. Lider kimi işləmək, təşkilat daxilində və xaricində əlaqələr yaratmaq, işçi qüvvəsinin üzvlərini təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etmək.

Effektiv liderlik, problemləri başqaları ilə bölüşmək, onları məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etmək, yəni insanları idarə etmək deyil, insanlarla idarə etmək bacarığını ehtiva edir.

Həm insanlar, həm də situasiyalar daim dəyişdiyindən, menecer davam edən dəyişikliyə uyğunlaşmaq üçün kifayət qədər çevik olmalıdır. Vəziyyəti anlamaq və insan resurslarını necə idarə etməyi bilmək effektiv liderliyin vacib komponentləridir. Bütün bunlar onu göstərir ki, idarəetmə işi müəyyən bir şəxsi idarəetmə fəaliyyətinə peşəkar şəkildə uyğunlaşdıran xüsusi şəxsi keyfiyyətlər tələb edən insan fəaliyyətinin növlərindən biridir.

Otel sənayesində idarəetmənin müasir nəzəriyyəsi və təcrübəsi menecerə aşağıdakı tələbləri qoyur:

1. Peşəkar səriştə - bilik və bacarıqlara əsaslanan. İşçilərdən nə tələb olunursa, menecer də bunu bacarmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, işində nümunə olmalıdır.

2. Sosial kompetensiya - idarəetmə psixologiyası (insanların biliyi) sahəsində bilikləri nəzərdə tutur.İşçiləri həvəsləndirmək bacarığı məhsuldar əməkdaşlıq üçün ilkin şərtdir.

3. Konseptual səriştə - menecerin problemləri tanımaq və onları həll etmək bacarığı deməkdir. Beləliklə, menecerin konseptual səriştəsi inkişaf etmiş bir əhəmiyyət hissini, təhlil etmək, tendensiyaları və nümunələri nəzərə almaq qabiliyyətini nəzərdə tutur.

Menecerin iş prinsipi işgüzar etikaya, o cümlədən aşağıdakı qaydalara riayət etməlidir:

Mənfəətin maksimizasiyası məhv edilməsi hesabına əldə edilməməlidir mühit;

· Rəqabətdə yalnız icazə verilən üsullardan istifadə edilməli, yəni bazar oyununun qaydalarına əməl edilməlidir;

· Müavinətlərin bölüşdürülməsi ədalətli olmalıdır;

· Siz işdə və evdə etik standartlara uyğunluğun şəxsi nümunəsini göstərməlisiniz.

Məlumat, vaxt və insanlardan məharətlə istifadə edən menecer otelin rəqabət qabiliyyətini artıran nəticələr verir.

2.2 Mehmanxanada kadrların idarə edilməsinin əsas funksiyaları.

Menecer bunu nəzərə almalıdır əmək kollektivi cəmiyyətin ilkin vahidi kimi bir-biri ilə əlaqəli iki funksiyanı yerinə yetirir: iqtisadi və sosial. İqtisadi funksiya komandanın birgə həyata keçirməsidir əmək fəaliyyəti, bunun nəticəsində maddi və ya mənəvi dəyərlər yaranır. Sosial funksiya əmək kollektivi üzvlərinin sosial ehtiyaclarını ödəməkdən ibarətdir - işləmək, əməyinə görə mükafat almaq, ünsiyyət qurmaq, tanınmaq, idarəetmədə iştirak etmək, qanuna uyğun olaraq hüquqlarından istifadə etmək (əmək hüququ, istirahət, sağlamlığın qorunması və s.).

Komandanın formalaşması mürəkkəb bir prosesdir: onun üzvlərinin əsas maraqları və məqsədləri fərqliliklərə və ziddiyyətlərə malikdir (çox vaxt şəxsi məqsəd və maraqlar təşkilatın məqsədləri ilə ziddiyyət təşkil edir). Fərdi məqsədlərin və qrup münasibətlərinin vəhdət dərəcəsindən asılı olaraq, əmək kollektivinin kollektivlik dərəcəsindən və ya sosial yetkinlik dərəcəsindən danışmaq olar. İdarəetmə fəaliyyətinin xarakteri və məzmunu belə yetkinlik dərəcəsindən asılıdır.

Öz formalaşmasında və inkişafında əmək kollektivi üç əsas mərhələdən keçir.

Birinci mərhələdə, komanda yeni yaradıldıqda, onun üzvləri bir-birlərini tanıyırlar. Liderin insanlara nəzər salması, onları öz tərəflərinə çəkmək və işlərində düzgün yerləşdirmək üçün ən nüfuzlu və nüfuzlu işçiləri müəyyənləşdirməyə çalışması vacibdir. Bu mərhələdə lider komandaya münasibətdə “xarici qüvvə” kimi çıxış edir. Əksər tələblər ondan və onun vasitəsilə gəlir.

İkinci mərhələdə mikroqruplar formalaşır (qeyri-rəsmi əlaqələr yaranır). Xüsusiyyət Bu mərhələ ondan ibarətdir ki, lider komandanı idarə edə və ona təkcə şəxsən deyil, həm də onun vasitəsilə tələblər qoya bilər. qeyri-rəsmi liderlər.

Üçüncü mərhələdə işçilərin şüuru və fəaliyyəti yüksək səviyyəyə çatır: tabeliyində olanlar öz rəhbərini yaxşı başa düşür və inzibati təzyiq olmadan öz vəzifələrini yerinə yetirirlər. Xarakterik verilmiş müddət- qrup və şəxsi maraqların ahəngdar birləşməsinə nail olmaq.

Komandanın inkişafı davamlı bir prosesdir və üçüncü mərhələ ilə bitmir. Bu proses davam edir və kollektivin yaradıcı qüvvələrinin inkişafında, özünüidarəetmədə, sosial-psixoloji ab-havanın möhkəmlənməsində və sosial sferanın möhkəmlənməsində özünü göstərir.

Kadrların planlaşdırılması kadr idarəçiliyinin vəzifələrindən biridir. Planlaşdırmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mehmanxana şirkəti lazımi vaxtda onun ixtiyarında keyfiyyət və kəmiyyət ehtiyaclarına cavab verən lazımi işçi qüvvəsinə malikdir.

Kadr planlaması aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. kadrlara ehtiyacın aşkar edilməsi;

2. kadrların axtarışı;

3. kadrlardan istifadənin planlaşdırılması;

4. kadrların inkişafının planlaşdırılması;

5. kadrların buraxılışının planlaşdırılması.

Kadrların planlaşdırılması ayrı-ayrılıqda həyata keçirilə bilməz, lakin ümumilikdə otel şirkətinin və xüsusən də xüsusi şöbələrin ehtiyaclarını rəhbər tutmalıdır. Otel işçilərinə ehtiyac hesablanarkən aşağıdakılar nəzərə alınır:

mövcud rezervasiya (həftə, ay, il);

orta qalma müddəti

qısamüddətli bronlaşdırmanın payı (%-lə);

· yüklənmə meylinin müəyyən edilməsi (əvvəlki illə müqayisədə);

· banket və məclislərə xidmətin vəziyyəti;

xüsusi tədbirlər (müəssisə, şəhər, rayon daxilində);

· satışın təşviqi fəaliyyətlərinin mümkün təsiri.

İdeal olaraq, planlaşdırma müvafiq otel xidmətlərinin kadr şöbələri və menecerləri ilə əməkdaşlıqda baş verir. Otel personalının planlaşdırılması prosesində gözlənilən nəticələri əldə etmək üçün bilməlisiniz:

işğal edilmiş otaqların sayı;

Qonaqlar üçün orta qalma müddəti

Mövcud yerlərdən artıq otaqların tutulması;

mehmanxana standartları (məsələn, bir qulluqçuya otağı təmizləmək üçün nə qədər vaxt lazımdır);

faktiki performans.

Planlaşdırma prosesindən sonra vakant vəzifələr üçün tələb olunan şəxslərin sayı hesablandıqdan sonra əsas iş menecer - işə qəbul. Bu funksiyanın mahiyyəti namizədə qoyulan tələbləri nəzərə alaraq uyğun ixtisaslı işçiləri cəlb etməkdir.

İşə qəbul zamanı xarici bazardan istifadə olunur - xaricdən işçilərin axtarışı; və daxili - işçilərini cəlb etmək, daha yüksək vəzifəyə köçürmək.

Seçim zamanı məlumat mənbələrinə iş ərizəsi, fotoşəkil, tərcümeyi-halı, şəxsi profili, məzuniyyəti, məşğulluq tarixi, tövsiyələr, abituriyentlərlə söhbət, sınaq işi, bal. müayinə, psixoloji testlər və qrafoloji nəticə. Əhəmiyyəti düzgün qərarİşə qəbul problemi əməyin yüksək qiyməti ilə bağlıdır, ona görə də ilk növbədə şirkətin bu şəxsə ehtiyacı olub olmadığını müəyyən etmək lazımdır.

Bir vəzifəyə namizədin effektiv axtarışı üçün tələblər siyahısı tərtib edilir. Məsələn, qəbul və hesablaşma xidmətinin işçisinə olan tələblər aşağıdakı meyarlardan ibarətdir:

· Təlim və ya praktiki təhsil. Kollec və ya Ali məktəb, bitdi Ali təhsil(mehmanxana sənayesi) və ya orta təhsil (mehmanxana idarəçiliyi məktəbi);

· Yaş. Orta 20 il;

· Peşəkar iş təcrübəsi. Oxşar mehmanxananın qəbulu və hesablama xidmətində işləmək, dəbdəbəli mehmanxanalarda ən azı 2 il iş təcrübəsi arzuolunandır;

· Bacarıqlar. Ən azı 2 bilik tələb olunur Xarici dillər(İngilis dili əsas), konfliktsiz xarakter, istehsal qabiliyyəti yaxşı təəssürat;

· Görünüş. Səliqəli, meydan oxumayan və cəlbedici.

Daxil olan müraciətlər əsasında hansı namizədin bu vəzifəyə daha uyğun olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi fərdin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin vəzifənin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsullarını üç qrupa bölmək olar:

1. proqnoz metodları - şəxsi məlumatların təhlili, yazılı və şifahi xüsusiyyətləri, menecer və həmkarlarının fikirləri, psixoloji testlər;

2. praktiki üsullar - praktiki iş (sınaq hərəkəti texnikası) əsasında işçinin xidməti vəzifələrini yerinə yetirməyə uyğunluğunun yoxlanılması;

3. simulyasiya üsulları - həll edilməli olan konkret problemin formalaşdırılması.

Nəticədə, bir şəxsin xassələrinin və işgüzar keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirilməsi aparılır, bunun əsasında bu ərizəçinin xidmətlərinə qəbul və ya ondan imtina barədə qərar qəbul edilir.

Hazırda müəssisələrdə insan amilinə böyük diqqət yetirilir. Davranış idarəetmə məktəbinin nümayəndəsi Abraham Maslou fərdi ehtiyacların beş əsas səviyyəsini müəyyən etdi: fizioloji, təhlükəsizlik ehtiyacı, hörmət və tanınma, sevgi və özünü həyata keçirmə. Hər bir menecer bunu nəzərə almalıdır, çünki onun başqa bir funksiyası kadrların inkişafı və təminatıdır.

Kadrların inkişafı və təmin edilməsinin əsas vəzifəsi işçini mehmanxana sənayesinə uyğunlaşdırmaq, təkmil təlimə nail olmaqdır.

Kadrlar əlavə maddi və sosial yardımlarla (mənzil, iş paltarı, yemək, şirkət nəqliyyatı və s.) təmin edilir.

Kadrların inkişafı təlim və karyera planlamasını (təlim kursları, seminarlar və s.) əhatə edir.

Hal-hazırda insan resurslarının idarə edilməsindən istifadə getdikcə daha geniş vüsət alır. İnsan amili müəssisənin səmərəliliyinə, rəqabət qabiliyyətinə, məhsulun təşviqinə və satışına böyük təsir göstərir. Təşkilatlar insanların əməyinə təsir edən bütün aspektləri (yəni insan amili) nəzərə almalıdır ki, bunun nəticəsində işçi bu işi itirmək istəmir və buna görə də öz vəzifələrini tələblərə uyğun yerinə yetirəcəkdir.

Nəticə

Müəssisələr yaranır və bir müddət sonra onların bəziləri rəqabətə tab gətirə bilmir və fəaliyyətlərini dayandırırlar. Mehmanxana sənayesində “xidmət” sözü qonaqların geniş çeşidli məişət, iqtisadi və mədəni tələbatlarını ödəyən, yüksək səviyyədə rahatlığı təmin edən tədbirlər sistemi deməkdir. Və hər il bu müraciətlər və xidmətlərə olan tələblər artır. Qonaqlara xidmət mədəniyyəti və keyfiyyəti nə qədər yüksək olarsa, otelin imici nə qədər yüksək olarsa, o, müştərilər üçün bir o qədər cəlbedici olur və bu gün heç də az əhəmiyyət kəsb etməyən otelin maddi rifahı bir o qədər uğurlu olur.

Heyət, bu kiçik dünya inkişaf etmək üçün ağıllı şəkildə idarə edilməli olan "geniş kainat" daxilində.

Otel xidmətləri spesifik xüsusiyyətlərə malikdir: qeyri-maddilik və istehlakın istehsaldan ayrılmazlığı.

Qonaqpərvərlik mütəxəssisləri tez-tez deyirlər: qonaqpərvərlik kiçik şeylərin sənətidir. Oteldə, restoranda hər bir işçinin işi, səyahət şirkəti eyni dərəcədə vacibdir. Baş ofisiantın keyfiyyəti qonağı qarşılayacaq, ofisiant xidmət edəcək, aşpaz qabları hazırlayacaq, qabyuyan maşının keyfiyyəti qabları yuyacaq, təmizlikçi restoran zalını xidmətə hazırlayacaq, işçi isə stolu təmizləyəcək. kətan, tək bir xidmətin keyfiyyətindən asılıdır - qida təminatı. Çoxfunksiyalı oteldə onlarla belə xidmətlər mövcuddur və qonaq onların yeganə istehlakçısıdır, hər bir qonaq isə fərdidir. Administrator, ofisiant, baş ofisiant, konsyerj, qapıçı, axşam mehmanxanaya gələn turist üçün növbə üzrə yüzüncü ola bilər, lakin qonaq üçün birinci inzibatçı, birinci ofisiant və s.

Turizm sahəsində çalışan müəssisənin kollektivinin nikahı düzəltmək şansı yoxdur və nəticədə (turizm xidmətləri bazarında kəskin rəqabət nəzərə alınmaqla) qonağı geri qaytarmaq şansı yoxdur. Eyni zamanda, qonaq başqa bir istirahət yeri seçərək, qalanlarına da bunu etməyi tövsiyə edir. Tədqiqatlar göstərir ki, neqativ məlumatlar müsbət məlumatdan çox daha sürətli yayılır.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını təhlil etdikdən sonra belə bir nəticəyə gələ bilərik: kadrların idarə edilməsi menecerin ən vacib funksiyalarından biridir, mehmanxananın uğurlu işləməsi üçün təkcə iqtisadi, siyasi qanunlara deyil, həm də sosial qanunlara riayət etmək lazımdır.

Biblioqrafiya.

1. Mehmanxana iqtisadiyyatı.Dərslik / Red. Prof., d.e.s. Çudnovski A.D. - M .: "TANDEM" Müəlliflər və Nəşriyyatçılar Birliyi. EKMOS nəşriyyatı, 2000.

2. Walker J.R. Qonaqpərvərliyə giriş: Dərslik / Per. ingilis dilindən - M.: UNITI, 1999.

3. Brimer R.A. Qonaqpərvərlik sənayesində idarəetmənin əsasları / Per. ingilis dilindən. – M.: Aspect Press, 2003.

4. Papiryan G.A. Qonaqpərvərlik sənayesində menecment (mehmanxana və restoranlar). M .: OAO NPO Nəşriyyatı İqtisadiyyat, 2002.

5. A.A. Zubkov S.I. Çibisov Otel işçisinin kataloqu - Moskva "Ali məktəb" 2000

6. Otel və restoran xidmətlərinin idarə edilməsi - Moskva 2002, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyası.

7. B.L. Solovyov L.A. Tolstova Hospitality Management - Moskva 2003, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyası.

8. Yaskina E.D. Turizm fəaliyyətinin əsasları - Moskva "Sport" 2000, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyası.

9. Qonaqpərvərlik və turizm: Universitetlər üçün dərslik / Per. ingilis dilindən. Ed. Nozdrevoy R.B ... M .: UNITI, 1998.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http:// www. hər şey yaxşı. az/

Otel biznesində menecmentin funksiyaları

Otel biznesi müəssisələrində idarəetmə fəaliyyəti xüsusi bir növdür əmək prosesi funksional heterojenliyi ilə. Mehmanxana sənayesində idarəetmə fəaliyyətinin funksional tərəfləri evristik, inzibati və operativ olaraq qeyd olunur.

Bu sahədə idarəetmə işinin evristik xarakteri ondan ibarətdir ki, o, açıq şəkildə yaradıcı xarakter daşıyır, vəzifələrin müəyyənləşdirilməsi, vəziyyətlərin təhlili və problemlərin həlli yollarının axtarışı ilə əlaqələndirilir.

Mehmanxana sənayesində idarəetmə işinin inzibati xarakteri hədəflənmiş təsir vəzifələrini yerinə yetirmək üçün tabeliyində olanların fəaliyyəti üzrə müəssisələrin idarə edilməsi.

Operator əməyi zəruri olan stereotip əməliyyatların yerinə yetirilməsi ilə müəyyən edilir informasiya dəstəyi idarəetmə prosesi.

Müəssisə rəhbərliyinin təmin etməsi üçün səmərəli iş yerləşdirmə xidmətlərinin göstərilməsi üçün idarəetmə sistemi rəqabətə davamlı olmalı və müəyyən xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

- məhdud sayda idarəetmə səviyyələri;

- ixtisaslı mütəxəssislərdən ibarət kompakt bölmələr;

- yerləşdirmə xidmətlərinin istehsalı və əlavə xidmətlərin göstərilməsi istehlakçının tələblərinin ödənilməsinə yönəldilməlidir.

Mehmanxana biznesi müəssisələrində idarəetmə aparatının aydın iyerarxiyası mövcuddur ki, onun daxilində onun hər bir üzvünün yeri statusuna uyğun olaraq dəqiq müəyyən edilir. İyerarxiyanın aşağı hissəsində istehsal proseslərinin həyata keçirilməsində bilavasitə iştirak edən işçilər dayanır. Bunlara daxildir istehsal personalıəmək prosesinin fərdi iştirakçıları adlanan otellər.

Onların fəaliyyətləri üç səviyyəli menecerlərin çoxmərtəbəli piramidası tərəfindən idarə olunur:

- yalnız ayrı-ayrı işçilərin işini idarə edən və digər menecerlərin fəaliyyətinə nəzarət etməyən rəhbərlər;

- digər menecerlərin işini idarə edən menecerlər. Onların vəzifələrinə ən vacib problemlərin həlli üsullarının tapılması, planların hazırlanmasında iştirak etmək;

- qlobal məqsədlərin müəyyən edilməsinə, inkişaf strategiyasının formalaşdırılmasına, prioritet fəaliyyət sahələrinin və müəssisənin daxili dəyərlər sisteminin müəyyənləşdirilməsinə cavabdeh olan yüksək səviyyəli menecerlər.

Mehmanxana biznesi müəssisələrinin idarəetmə funksiyası menecerlərin xüsusi funksional vəzifələri vasitəsilə həyata keçirilir.

Birincisi, menecerlər hədəflər qoyur, hər bir məqsəd qrupunda konkret vəzifələr müəyyənləşdirir və onları digər işçilərə çatdırmaqla bu məqsədlərə nail olmaq onların işindən, müəssisənin səmərəliliyinin təmin edilməsindən asılıdır.

İkincisi, menecerlər bunu edirlər təşkilati funksiya fəaliyyətləri təhlil etmək və məqsədlərə çatmaq üçün zəruri qərarlar qəbul etmək. Problemləri qruplaşdırır və onları həll etmək üçün işçiləri seçirlər. otel biznes meneceri

Üçüncüsü, menecerlər motivasiya və stimullaşdırma, müəssisənin hər bir işçisinin əməyinin nəticələrinin təhlili, qiymətləndirilməsi və şərhini nəzərə alaraq komandada daimi ünsiyyət proseslərini saxlayırlar.

Menecerlər işçilərin, o cümlədən şəxsən özlərinin peşəkar inkişafına töhfə verirlər. Mehmanxana sənayesində “təşkilat” idarəetmə funksiyası onların qarşılıqlı əlaqəsi əsasında struktur bölmələrində fərdi istehsal proseslərini yerinə yetirməklə həyata keçirilir. Əsas xidməti - yerləşdirmə xidmətini göstərən mehmanxana biznesi müəssisələri də əlavə ödənişli və pulsuz təqdim edirlər pullu xidmətlər.

Pulsuz xidmətlərə aşağıdakılar daxildir:

- təcili yardım və ya həkim çağırmaq;

- müəyyən vaxtda oyanma;

- yazışma otağına çatdırılma;

- qab-qacaq və bıçaqla təminat;

- parkinq yerinin təmin edilməsi;

- taksi sifarişi;

- ATM xidmətləri və s.

Ödənişli xidmətlərə aşağıdakılar daxildir:

- nəqliyyat xidməti;

- bərbər xidmətləri;

- çamaşırxana xidməti;

- quru təmizləmə xidmətləri;

- faks, surətçıxarma, kompüterdən istifadə

- sauna ziyarəti;

- idman zalında dərslər;

- OVIR-də qeydiyyat;

- ekskursiya xidməti;

- bilet sifariş etmək və s.

Otel biznesi müəssisələrində "təşkilat" idarəetmə funksiyasını həyata keçirərkən, bu müəssisələri digər fəaliyyət sahələrində olan müəssisələrdən fərqləndirən xüsusi prinsiplərə əməl edirlər, yəni:

- Kadrların idarə edilməsi funksiyalarının istehsal məqsədlərinə şərtilik prinsipi. Bu prinsipin məzmunu ondan ibarətdir ki, kadrların idarə edilməsi funksiyaları özbaşına deyil, istehsalın ehtiyac və məqsədlərinə uyğun olaraq formalaşır və dəyişdirilir.

- Potensial imitasiya prinsipi. Bu prinsip göstərir ki, ayrı-ayrı işçilərin müvəqqəti olmaması istehsal əməliyyatlarının aparılması prosesini dayandırmamalıdır.

- Mənfəətlilik prinsipi texnoloji proseslərin ən səmərəli və qənaətli təşkilini, müəssisənin təklif etdiyi xidmət vahidi üçün xərclərin azaldılmasını nəzərdə tutur.

- xidmətlərin istehsalının təşkilinin ən yaxşı xarici və yerli analoqlara uyğunluğu prinsipi.

- Mütərəqqilik və perspektivlər prinsipi. Texnoloji prosesləri təşkil edərkən, onları avadanlıq və əmək vasitələri ilə tamamlayarkən müəssisənin inkişaf perspektivlərini və xidmət istehsalına qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi imkanlarını nəzərə almaq lazımdır.

- Mürəkkəblik prinsipi. Mehmanxana sənayesi müəssisələrində xidmətlərin göstərilməsi proseslərinin təşkilinə təsir edən bütün amilləri nəzərə almaq lazımdır.

- Səmərəlilik və operativ reaksiya prinsipi. Xidmətlərin göstərilməsi prosesində ayrı bir dövrə uğursuz olduqda, qısa müddətdə bir vəziyyət yaranır.

- optimallıq prinsipi müəssisənin təşkilati fəaliyyətinin konkret şərtləri üçün rasional variantın seçilməsini nəzərdə tutur.

- İyerarxiya prinsipi. Bu prinsip idarəetmə aparatının şaquli strukturlarında idarəetmə qarşılıqlı fəaliyyətini tənzimləyir.

- Muxtariyyət prinsipi nəzərdə tutur ki, xidmətlər istehsalının təşkilinin istənilən üfüqi və şaquli idarəetmə strukturlarında struktur bölmələrinin və ya ayrı-ayrı menecerlərin rasional muxtariyyəti təmin edilməlidir.

- Ardıcıllıq prinsipi. Otel sənayesinin bütün struktur bölmələri öz fəaliyyətlərini əlaqələndirməlidirlər.

- Rahatlıq prinsipi. Müəssisələrdə texnoloji proseslər təşkil edilərkən onların həyata keçirilməsi üçün maksimum rahatlıq təmin edilməlidir.

- Nəzarətin birliyi prinsipi. Müəssisənin təşkilati strukturundan, qeyri-mərkəzləşmə dərəcəsindən və səlahiyyətlərin verilməsindən asılı olmayaraq, bir menecer bütün kollektivin işinə tam və mütləq məsuliyyət daşımalıdır.

- İşin diferensiallaşdırılması prinsipi. Fərqli iş növləri istehsal proseslərini işçilər arasında bölərkən nəzərə alınmalı olan fərqli xüsusiyyətlərə malikdir. Yüksək ixtisaslı fərdi iş ixtisassız işlərdən fərqli şərtlər tələb edir.

- Mürəkkəb işlərin ayrı-ayrı əməliyyatlara bölünməsi, onların ixtisaslaşdırılması və standartlaşdırılması. Müəssisələrin fəaliyyətində bu prinsiplərin həyata keçirilməsi mehmanxana biznesi xidmətlərinin ümumi dəyərində əhəmiyyətli paya sahib olan xidmətlərin istehsalı ilə bağlı xərcləri azaltmağa imkan verir.

“Yerləşdirmə xidmətlərinin istehsalının təşkili” idarəetmə funksiyasının prinsiplərinin praktikada istifadəsi bu sənayenin özəlliyini və orijinallığını, digər fəaliyyət sahələrindən fərqliliyini təsdiq edir.

Evristik(dan başqaları- yunan exciYauksch (heuristiko), lat. Evrica- "Axtarıram", "kəşf edirəm") - öyrənən bilik sahəsi yaradıcı, insanın şüursuz düşüncəsi. Evristika psixologiya, ali sinir fəaliyyətinin fiziologiyası, kibernetika və digər elmlərlə bağlıdır, lakin özü kimi elm hələ tam formalaşmayıb.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Turizm sənayesinin tərkib hissəsi kimi restoran və mehmanxana biznesi müəssisələrinin konsepsiyası, funksiyaları və əhəmiyyəti. Restoran və mehmanxana sferasının subyektlərinin təsnifatı. Rusiyada qonaqpərvərlik xidmətlərinin yaradılması və həyata keçirilməsi prosesinin təşkili və idarə edilməsi.

kurs işi, 02/13/2016 əlavə edildi


Restoran və mehmanxana biznesində xidmətlərin keyfiyyətinin idarə edilməsi konsepsiyası və üsulları. "Renessans" otelinin fəaliyyətinin texniki, informasiya təhlükəsizliyinin təsviri. Xidmətlərin idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin və iqtisadi səmərəliliyinin yüksəldilməsi yolları.

dissertasiya, 26/09/2010 əlavə edildi


Oteldə personalın rolu və tabeçilik. Mehmanxana müəssisəsinin təşkilati strukturu. İş təsvirlərinin məzmunu. “Palmira Palace”da işçilərin davranış mədəniyyətinin təhlili. Otel biznesində əsas uğur amili kimi personal.

kurs işi, 22/11/2014 əlavə edildi


Peşəkar fəaliyyət restoran və otel biznesində. Lazımi iş və Şəxsi keyfiyyətlər müəssisənin rəhbəri. “Maxima-Pizza” restoranlar şəbəkəsində idarəetmənin təşkili xüsusiyyətlərinin təhlili, idarəetmənin metod və prinsipləri.

kurs işi, 26/09/2010 əlavə edildi


Otel biznesində xidmət keyfiyyəti konsepsiyası. Göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinin idarə edilməsinin dəyəri. Xidmətlərin əsas xüsusiyyətləri və idarəetmə problemləri. Effektiv İdarəetmə marketinq əsaslı müəssisə. Korporativ mədəniyyətin yaradılmasının xüsusiyyətləri.

kurs işi, 06/10/2014 əlavə edildi


İdarəetmə etikasının nəzəri və metodoloji əsasları. Restoran və mehmanxana biznesi menecerinin fəaliyyətində etika qaydaları. "Lyubo" OOO restoranlar şəbəkəsinin fəaliyyətinin təhlilinin aparılması, bu müəssisələrdə idarəetmə etikasının təkmilləşdirilməsi yolları.

kurs işi, 12/07/2010 əlavə edildi


İdarəetmə etikasının yaranma tarixi, konsepsiyası və mahiyyəti. Restoran və mehmanxana biznesi menecerinin fəaliyyətində etika qaydaları, kadrların xarici uyğunlaşması üsulları. "At Puşkin" restoran-pivə zavodunda idarəetmə etikasının təkmilləşdirilməsi yolları.

kurs işi, 04/06/2013 əlavə edildi


Müəssisənin kadrların idarə edilməsi sisteminin normativ-metodiki təminatı. Mehmanxana kompleksinin bazasında fəaliyyət göstərən iaşə müəssisələrinin xüsusiyyətləri. Restoranın kadr potensialının təhlili. Maliyyə təhlili iqtisadi fəaliyyətşirkətlər.

dissertasiya, 04.11.2014-cü il tarixində əlavə edilmişdir


idarəetmə sistemi Bədən tərbiyəsi və idman: məqsəd və mexanizm. İdman təşkilatlarının rəhbərlərinin funksiyaları, prinsipləri və fəaliyyət üslubları, idarəetmə üsullarının seçimi. İdarəetmənin funksional növləri: şəxsi, innovativ, maliyyə.

mücərrəd, 19/06/2015 əlavə edildi


Konsepsiya və quruluş təşkilati mədəniyyət, onun əsas modelləri və formalaşma proseduru. Otel müəssisəsinin təşkilati mədəniyyətinin əsas elementləri. Bu sahənin yaxşılaşdırılması üçün təhlil və istiqamətlər ("Sevastopol" otelinin timsalında).

Mehmanxana müəssisələrinin idarə edilməsi idarəetmənin prinsipləri, funksiyaları və metodlarından istifadə etməklə maddi, əmək, informasiya ehtiyatlarının rasional təşkili yolu ilə müəssisənin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş peşəkar şəkildə həyata keçirilən iqtisadi fəaliyyətin mühüm növüdür.

Rəhbərliyin məqsədi qonaqpərvərlik mühitində rəqabətli mövqe tutmaqdan ibarətdir ki, bu da son nəticədə müəssisənin gəlirliliyinin təmin edilməsində həyata keçirilir. Mehmanxana sənayesində rentabelliyə nail olmaq bir sıra vəzifələrin həlli ilə təmin edilir: idarəetmə strukturunun rasional təşkilinin yaradılması, kadr potensialının səmərəli istifadəsi, müəssisənin maddi-texniki bazasının inkişafı, işin səmərəli təşkili. xidmət texnologiyası, müasirdən geniş istifadə marketinq araşdırması, əməkdaşlıq və ixtisaslaşma.

Otel müəssisəsinin idarə edilməsinin təşkilində aşağıdakı yanaşmalar fərqləndirilir:

Prosessual - bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə funksiyalarının davamlı prosesi kimi idarəetməni əhatə edir;

Sistemli - bu yanaşma ilə mehmanxana müəssisəsi bir-biri ilə əlaqəli elementlərin - insan resurslarının, struktur bölmələrin, texnologiyanın, dəyişən xarici mühitdə müxtəlif məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş idarəetmə qərarlarının birləşməsi kimi qəbul edilir;

Situasiya - istifadəni nəzərdə tutur müxtəlif üsullar qonaqpərvərlik mühitində formalaşan şəraitə uyğun idarəetmə. Qonaqpərvərlik mühiti dəyişkəndir, daxili və xarici amillərin daimi təsiri altındadır və bu, müəyyən bir vəziyyətdə ən effektiv idarəetmə metodunun artmasına səbəb olur.

Otellərdə idarəetmə sistemlərinin qurulması konsepsiyası və prinsipləri

İstənilən otel müəssisəsinin səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün təşkilati və funksional idarəetmə strukturunun qurulması vacibdir.

Təşkilati və funksional idarəetmə strukturu - idarəetmə və idarə olunan alt sistemlər arasında əlaqəni, bütövlükdə sistemin inkişafını təmin edən ciddi tabeçilikdə yerləşən idarəetmə əlaqələrinin nizamlı sistemidir. Nəzarət əlaqələri müəyyən bir yerə, əlaqəyə və qarşılıqlı əlaqəyə malik idarəetmə strukturunu təşkil edir. Təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi zərurətindən irəli gəlir.

İdarəetmənin təşkilati strukturu - idarəetmənin əsas anlayışlarından biri struktur əlaqələrin aydın əlaqəsini və qarşılıqlı əlaqəsini müəyyən etmək üçün lazımdır. idarəetmə prosesi və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün onların funksional prosesi ilə düzəlişlər. Mehmanxana müəssisəsinin təşkilati strukturu onun uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətini, iqtisadi səmərəliliyini, rasional əməkdaşlığını təmin etmək üçün formalaşdırılır.

İdarəetmənin təşkilati və funksional strukturu, müəssisənin idarə edilməsində funksiyaların yerinə yetirilməsinə uyğun olaraq, otelin struktur bölmələrinin qarşılıqlı əlaqəsini əks etdirən diaqram şəklində təqdim olunur. Bu diaqram hər bir xidmətin yerini və mövqeyini əks etdirir ümumi təşkilat otel, səmərəli həyata keçirilməsi üçün zəruri olan işçilərin səlahiyyət və vəzifələrinin bölüşdürülməsini təsvir edir əsas funksiyalar işçilərin hesabatlılığının müəyyən edilməsi.

Qonaqpərvərlik sənayesi müəssisəsinin idarə edilməsi struktur əlaqələri (xidmətlər, dəyişikliklər, komandalar və s.) və müəssisənin hər bir fərdi işçisi arasında məqsəd və vəzifələrin optimal bölüşdürülməsi ilə əlaqələndirilir. İdarəetmə strukturu, buna görə də, qonaqpərvərlik sənayesinin idarəetmə orqanlarının bölgüsü, onların ixtisasının xarakteri - idarəetmə vəzifələri və onların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi formaları ilə müəyyən edilir.

Vizual olaraq, mehmanxana müəssisəsinin idarə edilməsinin təşkilati strukturu qrafik olaraq iki ölçülü diaqram şəklində əks olunur. Sxem kompakt formada idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası, səlahiyyəti və tabeçiliyi haqqında məlumatları özündə cəmləşdirir.

Təşkilat Diaqramı mehmanxana müəssisəsinin idarə edilməsi müəssisənin rəhbərləri tərəfindən onun yaranmasının ilkin mərhələsində yaradılır və müəssisənin ixtisası, onun kateqoriyası, otaqların həcmi, yerləşməsi, qonaqların kateqoriyası və digər amillərlə müəyyən edilir. Təşkilat sxeminin yaradılmasında idarəetmə bölmələrinin yaradılmasının təhlili, onların dəqiq müəyyən edilməsi mühüm rol oynayır. funksional vəzifələr, bölmənin özündə (xidmət, şöbə) və istehsal prosesində bölmələr arasında əlaqələr. İdarəetmə strukturu müəssisənin Nizamnaməsi ilə təsdiq edilir və xidmət sahəsinə dair xüsusi müddəa ilə sənədləşdirilir, iş təsvirləri idarəetmənin bütün səviyyələri.

Otel idarəçiliyinin təşkilati strukturu o zaman optimal olur ki, bütün struktur bölmələr mehmanxana xidmətinin yaradılması prosesini tamamlayır və onun fəaliyyətini təmin edir, eyni zamanda rəqabətqabiliyyətli xidmətlərin göstərilməsi olan yekun nəticəyə nail olmaqda maksimum səmərəliliyi təmin edir.

Otel müəssisələrinin idarəetmə sisteminin təşkilinin əsas prinsipləri arasında:

Qonaqların tələbinə uyğun olaraq xidmətlər istehsalına istiqamətləndirmə;

İdarəetmənin təşkilati strukturu onun məqsəd və strategiyasını əks etdirməlidir;

İstehsalın ixtisaslaşdırılması və şaxələndirilməsi yolu ilə onun təşkilinin davamlı olaraq tətbiqi;

İdarəetmədə hüquq və vəzifələrin, məsuliyyət və nəzarətin birləşməsi;

Sürətli uyğunlaşma - tələbatdakı dəyişikliklərə aydın reaksiya vermək, istehsal texnologiyasını təkmilləşdirmək və yenilikləri tətbiq etmək bacarığı;

Mənfəətlilik - təşkilatın imkanları ilə idarəetmə orqanlarının alınması xərclərinə uyğundur;

İdarəetmədə sadəlik - az sayda idarəetmə səviyyəsindən formalaşmış, ixtisaslı mütəxəssislərdən ibarət, işçi heyəti tərəfindən asan başa düşülən və idarəetmənin konkret formasına uyğunlaşdırılmışdır;

İdarəetmədə optimallıq - təşkilat xidmətlər və işçilər arasında rasional əlaqəni təmin etməlidir;

İdarəetmə prinsipi rəhbərlərin qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün vaxtında səmərəli qərarlar qəbul etmək və onları icraçılara çatdırmaq, onların dəqiq həyata keçirilməsinə nail olmaq bacarığını nəzərdə tutur. Təşkilati idarəetmə sxemi daim dəyişməlidir, xüsusən də dinamik xarici mühit otel və idarəetmə strukturu. Kadrların sayında dəyişikliklərə səbəb olan idarəetmə strukturunda dəyişikliklərə uyğun olaraq, bu dəyişikliklərin xidmət keyfiyyətinə ciddi təsir göstərməməsi vacibdir. Qonaqpərvərlik işçiləri həmişə bir-birini tamamlamalı, müəyyən struktur vahidində bir-birini əvəz etməlidirlər.

Otel idarəçiliyinin təşkilati strukturunda idarəetmə səviyyələri, əlaqələr (departamentlər) və kommunikasiyalar fərqləndirilir.

TO idarəetmə əlaqələri Qonaqpərvərlik sənayesi müəssisələrinə struktur bölmələri daxildir, menecerlər bir neçə struktur bölmənin, ayrı-ayrı mütəxəssislərin fəaliyyətinin tənzimlənməsini və əlaqələndirilməsini təmin edən idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirir, ayrı-ayrı şöbələr (bölmələr) arasında əlaqə üfüqi xarakter daşıyır.

İdarəetmə səviyyəsi mehmanxana idarəetmə sistemində müəyyən iyerarxik səviyyəni tutan idarəetmə əlaqələrinin məcmusudur. İdarəetmə səviyyələri şaquli olaraq bir-birinə tabedir və onlara administrasiya (top menecerlər), xidmət menecerləri və ayrı-ayrı şöbələrin rəhbərləri daxildir. Otellərdə tipik idarəetmə strukturu üç səviyyə ilə xarakterizə olunur: institusional (daha yüksək), idarəetmə (orta), texniki (aşağıda) (şək. 3.1).

düyü. 3.1. Otel idarəetmə səviyyələri

İdarəetmə əlaqəsi - idarəetmə funksiyaları ilə təchiz edilmiş ayrıca bir orqan, funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün müəyyən bir məsuliyyət. Otellərdə bağlantılar xidmətlər, şöbələr, əlavə xidmətlər göstərən müəssisələr, fiziki şəxslərdir. Səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi, funksiya və vəzifələrin bölüşdürülməsi, mehmanxana işçiləri arasında ünsiyyət rəsmi və qeyri-rəsmi əsaslarla qurulur.

Tamaşanın təbiətinə görə istehsal funksiyaları mehmanxana işçiləri xidmət personalı və işçilərə bölünür. Xidmət personalı birbaşa müştərilərə xidmət göstərir və mehmanxananın və ətraf ərazinin saxlanmasını təmin edir (təmizlik, binaların və avadanlıqların təmiri və s.). Binaların saxlanmasını təmin edən texniki qulluqçular kiçik texniki işçilər olmalıdır - təmizləyicilər, təmizləyicilər, elektrikçilər, dülgərlər və s. İşçilər idarəetməni həyata keçirir, istehsal prosesini öyrənir, bazara nəzarət edir, texnologiyanı təkmilləşdirir, hüquqi, maliyyə, mühasibat və s. funksiyaları.

Mehmanxanaların təşkilati strukturunda əksər mehmanxanalar üçün xarakterik olan, köməkçi və əlavə əsas xidmətləri ayırmaq olar. Əsas xidmətlərə - qəbul və yerləşdirmə xidməti, rezervasiya xidməti, otaq xidməti, xidmət daxildir iaşə, maliyyə, kommersiya xidməti, mühəndislik və əməliyyat xidməti. Yardımçı xidmətlər əsas xidmətlərin işləməsini təmin edir, mehmanxana xidmətlərini şaxələndirir. Yardımçı xidmətlər arasında camaşırxana, kimyəvi təmizləmə, ayaqqabı və geyim təmiri sexi və s.

Pullu xidmətlər üçün əlavə xidmətlər göstərilir - biznes mərkəzi, idman və fitnes mərkəzi, bərbər, gözəllik salonu, ticarət köşkləri, poçt şöbəsi, solaryum və s.

-də qeyd etmək lazımdır müasir şərait geniş ixtisaslaşma, mehmanxana məhsulunun diversifikasiyası, müxtəlif ölçülü və kateqoriyalı mehmanxana müəssisələri, mehmanxana idarəçiliyinin ideal və vahid modeli mövcud deyil. Təşkilati və funksional idarəetmə strukturunun modelinin seçimi mehmanxana müəssisəsinin bazarında yerləşdirmənin spesifik xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir və müştəri tələbatının optimal şəkildə ödənilməsi ehtiyacına uyğun olaraq istiqamətləndirilməlidir.

Mehmanxana müəssisələrində təşkilati struktur onların ölçüsü və növündən asılıdır. Böyük mehmanxanalarda təşkilati struktur şaxələnmişdir və müxtəlif funksional sahələrin optimal idarə olunması imkanını təmin edir. Aşağı və orta tutumlu otellər əsas təklifləri təmin edən minimum xidmətlər dəstinə malikdirlər otel xidmətləri. Məsələn, yalnız iri mehmanxana komplekslərinin strukturunda rezervasiya xidməti, texniki xidmət, maliyyə və mühasibat, kommersiya, mühəndis-istismar və marketinq xidmətişəxs tərəfindən təmsil olunur struktur bölmələri. Kiçik və orta ölçülü mehmanxanalarda bronlaşdırma və müştərilərə xidmət funksiyaları qəbul və yerləşdirmə xidmətinin ayrı-ayrı işçiləri tərəfindən həyata keçirilir. Digər xidmətlərin yerləşdirilməsi ilə bağlı vəziyyət oxşardır.

Müştərilərlə birbaşa qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirilməsindən asılı olaraq otellərdə xidmətlər şərti olaraq iki kateqoriyaya bölünə bilər - işçi heyəti müştərilərlə birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olan əlaqə xidmətləri və təmassız xidmətlər - fəaliyyətində müştərilərlə birbaşa qarşılıqlı əlaqə olan xidmətlər. həyata keçirilən. Mehmanxana sənayesində xidmətlərin belə bölgüsü ona görə vacibdir ki, o, xidmət menecerlərinin işinin idarə edilməsinə və təşkilinə yanaşmaları müəyyənləşdirir və kadrlara olan tələbləri tənzimləyir. Xüsusilə, əlaqə xidmətlərinin işçiləri üçün əsas tələblər:

Cəlbedici görünüş müvafiq saç, makiyaj, geyim, zinət əşyaları və s. ilə təmin edilir;

Ünsiyyət etikası və psixologiyasına dair biliklər;

ünsiyyətcillik; -Xarici dil bilikləri;

Yaş məhdudiyyəti (qəbul heyəti üçün, yaş 30 yaşa qədər).

institusional səviyyə mehmanxana müəssisəsinin idarə edilməsi otelin sahibi, baş direktor və ya direktorlar şurasının (müşahidə şurasının) sədri tərəfindən fərdiləşdirilir. Top menecment iki alt səviyyəyə bölünür: ümumi idarəetmə - otelin sahibi və sahibinin səlahiyyətli rəhbərliyi tərəfindən təmsil olunur. Kiçik mehmanxanalarda mülkiyyət forması ən çox tək mülkiyyətlə, iri mehmanxanalarda, mehmanxana şəbəkələrində - səhmdar mülkiyyət forması ilə təmsil olunur.

Ən yüksək səviyyə strateji xarakterli ümumi qərarlar qəbul edir, şöbə müdirlərinin, xidmət rəhbərlərinin işini əlaqələndirir. Mehmanxana müəssisələrinin sahibləri tərəfindən müəyyən edilən və həll edilən strateji vəzifələri müəssisənin mehmanxana xidmətləri bazarının müəyyən seqmentinə xidmət göstərməyə yönəldilməsi, xidmətlərin modernləşdirilməsi və şaxələndirilməsi, iqtisadi fəaliyyətin korporativ formalarında iştirak, qiymət siyasəti ilə əlaqədardır. və s. kateqoriyanın qərarından ümumi məsələlər mehmanxananın yerləşdiyi yerdən, onun kateqoriyasından, tutumundan, memarlığından, avadanlıqlarından, işə qəbulundan asılıdır.

CEO - mehmanxana sahibi tərəfindən səlahiyyət verilmiş və konkret idarəetmə qərarlarında öz vəzifəsini idarəetmə səviyyəsinə həvalə edən şəxsdir. Eyni zamanda, baş direktor bir tərəfdən sahibi, digər tərəfdən qonaqlar arasında vasitəçi kimi çıxış edir. Bundan əlavə, o, mehmanxana şirkətinin siyasətinin ümumi istiqamətlərini, işçilərin saxlanması xərclərinin, inzibati və iqtisadi ehtiyacların limitlərinin müəyyən edilməsində əks olunan maliyyə siyasətini əsaslandırır, yerləşdirmə müəssisəsinin seçilmiş şirkətlərə istiqamətləndirilməsinə dair qərarların qəbuluna cavabdehdir. bazar seqmenti. Baş direktor satınalma siyasəti məsələləri ilə bağlı qərar qəbul edir, müəssisələri - resurs təchizatçılarını müəyyənləşdirir və prioritet təchizatçıları müəyyənləşdirir. Müştərilərlə hesablaşmalar sisteminin, tarif siyasətinin, bazarın tədqiqi sisteminin həyata keçirilməsinə də yüksək rəhbərlik qərar verir.

Çox sayda işçi heyəti olan iri mehmanxanalarda səviyyədən yuxarı idarəetmə strukturuna baş direktorun müavini vəzifəsi daxil ola bilər. Baş direktorun müavini operativ qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdir, texnoloji prosesə daim nəzarət edir və buna görə də müəssisədə daha uzun müddət qalmağa borcludur. Müştərilərlə daha yaxın münasibətdə olur, qonaqlara xidmətlə bağlı problemləri həll etməyə borcludur.

Bəzi iri mehmanxanalarda müdiriyyətin müəssisənin fəaliyyətinə gecə-gündüz nəzarətini təmin etmək üçün icraçı direktor vəzifəsi ayrılır.

İdarəetmə səviyyəsi qonaqpərvərlik müəssisələrində şöbələrdə tapşırıqların qəbulu, aydınlaşdırılması, bölüşdürülməsinə cavabdeh olan rəhbər menecerlər tərəfindən hazırlanmış müəssisə siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edir və onların icrasına nəzarət edir. Şöbə menecerlərinin geniş məsuliyyəti və böyük qərar qəbul etmə məsuliyyəti var. Konkret idarəetmə qərarlarında qarşıya qoyulmuş ümumi tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə yanaşı, şöbə müdirləri texnoloji prosesin ən son iş metodlarına uyğun optimallaşdırılması, logistika şöbəsində kadrlarla iş, otelin digər struktur bölmələri ilə qarşılıqlı əlaqə problemlərini həll edir. . Böyük otellərdə bu səviyyəyə 5-6 direktor müavini (departament müdirləri) və 10-15 xidmət meneceri daxil ola bilər. Orta səviyyəli menecerlərə iaşə, yaşayış, maliyyə, texniki, kommersiya departamentlərinin menecerləri və s.

Catering Meneceri mehmanxanada fəaliyyət göstərən restoran və digər formada qastronomiya müəssisələrini idarə edir. Aşpaz, baş ofisiant, banket xidmətinin meneceri və böyük ofisiant birbaşa ona hesabat verir.

Yerləşdirmə meneceri əsas mehmanxana xidmətlərinin tabeliyində olan menecerlər - bronlaşdırma, qəbul və yerləşdirmə, ev təsərrüfatı xidməti.

Maliyyə şöbəsinin meneceri baş mühasibin, təsərrüfat xidmətinin müdirinin, kompyuter operatorunun, əmək haqqı şöbəsinin müdirinin işinə rəhbərlik edir.

Texniki şöbə müdiri mühəndislik şöbəsinin müdiri. Otellərdə texniki şöbənin meneceri vəzifəsi fərqli adlanır - baş mühəndis, direktor texniki əməliyyat və başqaları.Ona böyük usta, avadanlıqların, istilik sistemlərinin, texniki təhlükəsizlik, soyuducu aqreqatların, mebellərin və s. təmiri üzrə sexlərin rəisləri hesabat verirlər.

Kommersiya şöbəsinin müdiri logistika menecerinə, konqres xidmət menecerinə, reklam menecerinə və s.

İdarəetmənin texniki səviyyəsi aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən təmsil olunmaqla birbaşa xidmət personalını idarə edirlər. Mehmanxanalarda bu kateqoriyaya icraçılar arasında tapşırıqların bölüşdürülməsinə cavabdeh olan, onların icrasına nəzarət edən və eyni zamanda istehsal prosesində özləri iştirak edən istehsal menecerləri daxildir.

Otellərdə idarəetmə funksiyası istisna olmaqla, bütün şöbələrin rəhbərləri yüksək səviyyəli menecerlərin əmrlərini yerinə yetirmək funksiyalarını yerinə yetirirlər. İdarəetmə səviyyəsinin azalması ilə icra funksiyasının payı artır. Yalnız otel sahibi sifarişləri yerinə yetirmir. Təlimatların icrası, sərf olunan vaxta görə, monitorinqin göstərdiyi kimi, ən yüksək səviyyədə menecerlərin ümumi vaxtının təxminən 10% -ni, orta hesabla - 50% -ni, aşağıda - təxminən 70% -ni təşkil edir. Qalan vaxtı menecerlər idarəetmə qərarlarına sərf edirlər.

Əlaqələr mehmanxana müəssisəsinin idarəetmə strukturunun elementləri arasında qarşılıqlı əlaqəni və hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edir. Quruluş elementlərinin əlaqələrinin xarakterinə görə bağlar şaquli və üfüqi bölünür.

Şaquli əlaqələr nəzarət və tabeçilik prosesini, məsələn, arasında əlaqəni təmin edir CEO və xüsusi xidmət meneceri. Bu əlaqələr idarəetmə sisteminin iyerarxik qurulması, hər biri öz məqsədləri ilə xarakterizə olunan mehmanxana müəssisəsinin idarəetmə səviyyələrinin aydın təşkilinin mövcudluğu zamanı yaranır.

Üfüqi bağlantılar idarəetmənin eyni iyerarxik səviyyəsinin bərabərhüquqlu elementləri arasında əməkdaşlıq və hərəkətlərin əlaqələndirilməsi əlaqəsini əks etdirir. Məsələn, bu tip qarşılıqlı əlaqə mehmanxana müəssisəsinin xidmətlərinin menecerləri arasında texnoloji prosesdə birgə hərəkətlərin əlaqələndirilməsi problemləri üzrə həyata keçirilir.

Mehmanxana müəssisələrinin idarəetmə strukturunda idarəetmə qərarlarının xarakterinə görə xətti və funksional əlaqələr fərqləndirilir.

Xətti əlaqələr yuxarıdakı aşağı bölmələrin bütün işlərində tabeçiliklə yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan ümumi xarakterli idarəetmə məlumatlarının ötürülməsini əks etdirir. Problemlər sadədirsə və idarələrdə müstəqil qərarlar qəbul oluna bilirsə, bu sistem sadə və effektivdir.

Funksional bağlantılar maliyyə, planlaşdırma, texnologiya və s. ilə bağlı fərdi mehmanxana idarəetmə funksiyalarını peşəkarlıqla həll edən bir sıra funksional bölmələrin tabeliyində olan bölmələrinin tabeçiliyində olması ilə bağlıdır.Bu əlaqələr mənalı idarəetmə məlumatlarının ötürülməsini təmin edir. Eyni zamanda bir neçə məlumat mənbəyi ola bildiyindən, ayrı-ayrı funksional bölmələrin hərəkətlərində uyğunsuzluq problemləri yaranır.

Giriş

Otel müəssisəsinin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Qonaqpərvərlik

Avtomatlaşdırılmış otel idarəetmə sistemi

ilə əməkdaşlıq idarəetmə şirkəti

Otel İdarəetmə Müqaviləsi

Giriş

Qonaqpərvərlik sənayesi qonaqpərvərlik prinsiplərinə əsaslanan, qonaqlara qarşı mehribanlıqla xarakterizə olunan xidmətlərdən ibarət biznes növüdür.

Otel biznesi dünyanın ümumi milli məhsulunun təxminən 6%-ni və bütün vergi daxilolmalarının təxminən 5%-ni təşkil edən ən sürətlə inkişaf edən sahələrdən biridir ki, bu da əlavə olaraq digər sahələrin: tikinti, ticarət, Kənd təsərrüfatı, istehlak mallarının istehsalı və s.

Sənayedə mühüm yeri mehmanxana biznesi tutur, onun geniş və rəngarəng xarakterinə həmçinin sənayenin əlaqəli sektorlarının elementləri, məsələn, qida, istirahət və əyləncə və s. daxildir. Müvafiq olaraq, mehmanxana biznesi daha geniş və daha çox fəaliyyət göstərir. sənayenin digər sektorlarına nisbətən müxtəlif təşkilati struktur.

İndiki mərhələdə qonaqpərvərlik sənayesi sürətlə inkişaf edir, əhalinin daim artan tələbatını ödəməyə və təbii ki, qazanc əldə etməyə çalışır. Bu məqsədlə mehmanxana sənayesi müəssisələrində yeni xidmətlər yaradılır, köhnə xidmətlər təkmilləşdirilir. Təkmilləşdirmələr idarəetmə üsullarını da tələb edir: optimal nəticə əldə etmək üçün onları bir-biri ilə düzgün və bacarıqlı birləşdirə bilmək vacibdir.

Qonaqpərvərlik sənayesi var Ümumi xüsusiyyətlər qonaqpərvərlik sənayesinin xarakterini müəyyən edən. O isə öz növbəsində müəssisənin təşkilati strukturunu formalaşdırır, idarəetmə siyasətini müəyyən edir.

İndiki mərhələdə mehmanxana sənayesi iqtisadiyyatın bir qolu kimi kifayət qədər sürətlə inkişaf edir və mehmanxana biznesi bütövlükdə istənilən ölkənin ÜDM-ni artırır. Buna görə də, bu biznes düzgün idarə olunarsa və turizm menecmenti kimi bir sənayeni bilirsinizsə, sərfəli olur.

Bütün bunlar mehmanxana menecmenti mövzusunu son dərəcə aktual edir və mövcud idarəetmə metodlarını və onların birləşdirilməsinin yeni yolları üçün mümkün təklifləri öyrənmək üçün ilkin şərtlər yaradır.

Hədəf kurs işi: hazırda qonaqpərvərlik sənayesində müəssisələrin idarə edilməsində hansı üsullardan istifadə olunduğunu öyrənmək və bu metodların həm sahibkar, həm də xidmət istehlakçısı üçün yaxşı nəticə əldə etmək üçün ən effektiv şəkildə necə birləşdirilə biləcəyini araşdırmaq.

Tədqiqatın mövzusu mehmanxana biznesində idarəetmə tərəfi, yəni mehmanxana müəssisəsinin idarə edilməsi üsullarıdır.

Otel müəssisəsinin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Otel biznesi xidmət sektoruna aiddir. Təbiətinə görə, xidmət sektorunda idarəetmə heterojendir: o, bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olan funksiyaların, fərdi və kollektiv əməyin, müxtəlif mülkiyyət formalarının münasibətlərinin və s. vəhdəti kimi çıxış edir. xidmət sahəsində dövlətin sosial-iqtisadi vəzifələrinin həyata keçirilməsi.

İdarəetmə funksiyaları istənilən nəticələrə nail olmağa yönəlmiş məqsədyönlü fəaliyyətlərin xüsusi növləridir.

İdarəetmə funksiyalarında xidmət sahəsində idarəetmə fəaliyyətinin mahiyyəti və mahiyyəti açılır, onların istehsalı və dövriyyəsi sistemində idarəetmənin yeri göstərilir.

Mehmanxana sənayesinin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi meyarı insanların ehtiyac duyduqları xidmətlərə müxtəlif tələbatlarının ödənilməsi səviyyəsidir. Bu meyara uyğun gələn ən səmərəli fəaliyyət bu sahədə idarəetmənin xüsusiyyətləri nəzərə alındıqda əldə edilir.

Bütün sahələrin idarə edilməsi iqtisadi fəaliyyət Mərkəzləşdirmənin mərkəzsizləşdirmə ilə ağlabatan kombinasiyası vasitəsilə mütləq həyata keçirilməlidir.

Mehmanxana biznesində insan fəaliyyətinin bir çox digər sahələrindən fərqli olaraq xidmətlərin yaradılması və satışı funksiyaları bir-biri ilə sıx bağlıdır, vahid istehsal prosesində birləşir. Məsələn, ilə müqayisədə sənaye müəssisələri, xidmət sektorunda, bir qayda olaraq, onun mallarının satışı üçün kənar vasitəçilər yoxdur. Xidmətlər istehlakçılara ilk növbədə fərdi qaydada təqdim olunur.

Real formaya malik olan mehmanxana sənayesində xidmətlərlə bağlı prosesi iki bir-birindən asılı hissəyə bölmək olar: insan xidmətinin təşkili və təşkilat. maddi istehsal xidmətlər.

Çünki xidmət sənayesi xidmət üçün nəzərdə tutulmuşdur konkret şəxs onun fərdi istəkləri ilə, onda maddi istehsalın ilkin və əvəzsiz şərti sifarişçi ilə birbaşa əlaqədir. Bu baxımdan müştərinin istəkləri nəzərə alınmaqla xidmətlərə tələbatın, onların reklamının, sifarişlərin toplanmasının öyrənilməsinə ehtiyac var. Həmçinin onların icra şərtlərini, xidmət formalarını onunla razılaşdırmaq lazımdır. Eyni zamanda, maksimum rahatlıq, rahat şərait, düzgün etika və mədəniyyət yaratmaq, müştərilərə xidmətin təşkilində bir çox digər aspektləri nəzərə almaq vacibdir.

Mehmanxana biznesinin idarə edilməsinin müvəffəqiyyəti müştərilərin psixologiyasından, regionun təbii-iqlim şəraitindən, insanların həyat səviyyəsindən, əhalinin milli xüsusiyyətlərindən və adət-ənənələrindən, ehtiyacların strukturunda dəyişikliklərdən, mehmanxana biznesi ilə bağlı bir çox amillərdən asılıdır. xidmət müəssisələri şəbəkəsi, nəqliyyat rabitəsi. Xidmət, xidmət sektorunun fəaliyyətinin ən görünən tərəfidir və ümumiyyətlə xidmətin vəziyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.

İlk növbədə insanların müraciətlərinin müəyyən edilməsində, sifariş axınının rasional təşkilində, xidmət göstərilməsinin mütərəqqi formalarının inkişafında, xidmət təşkilatçılarının hazırlanmasında özünü göstərən xidmət proseslərinin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi ən aktual vəzifələrdən biridir.

Mehmanxana müəssisəsinin idarə edilməsinin son məqsədi təmas zonasında işçilərin fəaliyyətinin ümumi nəticəsini və müştərinin tələbatını ödəyən xidmət formasında istehsalı artırmaqdır. Otel biznesində idarəetmənin keyfiyyəti, bütövlükdə bütün sistemin düzgün işləməsini təmin edən faktiki xidmət və xidmətlərin maddi istehsalı prosesləri arasında qarşılıqlı əlaqənin effektivliyindən çox asılıdır.

Beləliklə, otel biznesi aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir:

· Ölkədə və dünyada çoxlu sayda müxtəlif ölçülü və tipli müəssisələr səpələnmişdir;

· Bir çox müəssisələr gecə-gündüz və həftənin bütün günləri işləyir;

· Qiymətlər sabit və yüksəkdir, təklif də sabitdir, lakin gözlənilməz tələbdən asılı olaraq mövsümi dalğalanmalar olur;

· Bu sənaye və istehsal və xidmətdir;

· Fərqli ehtiyac və gözləntiləri olan müxtəlif müştərilər var;

· Xidmət birbaşa müştəriyə yönəldilir və təklif olunan məhsul maddi və qeyri-maddi xarakter daşıyır;

· Bir çox əməliyyatlar birləşdirilir, əksəriyyəti eyni vaxtda yerinə yetirilir;

· Yüksək səviyyədə koordinasiya tələb olunur və çox vaxt çox qısa müddət ərzində;

· Menecerlərdən xüsusilə idarəetmə məsələlərində yüksək peşəkarlıq və bacarıq tələb olunur;

Yüksək ixtisaslı əməklə yanaşı, ixtisassız əmək da çoxdur;

· İşlərin əksəriyyəti aşağı maaşlıdır;

İşçilər tez-tez iş saatlarından sonra işləməyə məcbur olurlar;

· Gənclərin, qadınların və yarım saatlıq işlərin payı böyükdür;

· Başqa ölkələrdən çoxlu işçilər;

· Sənaye daxilində (sahələr arasında) və ondan kənarda yüksək dövriyyə.

Bütün bunları təcrübəli menecer bilməli və nəzərə almalıdır.

Dövlət xidməti prosesinin xarakteri xidmət sektorunun idarə edilməsi üçün xüsusi üsulları və təşkilati strukturları əvvəlcədən müəyyən edir.

Qonaqpərvərlik

Qonaqpərvərlik sənayesi xidmət sektorunun dinamik inkişaf edən sahələrindən biridir. Otel biznesi çoxşaxəlidir və onun idarə edilməsi yeni idarəetmə texnologiyaları tələb edən mürəkkəb və vaxt aparan bir işdir. Fərdi kompüterlərin və İnternetin cəmiyyətin bütün sahələrinə sürətlə nüfuz etməsi səbəbindən bu gün hər hansı bir işi idarə etmək informasiya texnologiyalarından fəal istifadə etmədən mümkün deyil.

Otel biznesi də bu tendensiyalardan kənarda qalmayıb. Bu gün mehmanxana biznesinin kompüterləşdirilməsi üç mərhələni əhatə edir.

1. Otel daxilində biznes proseslərinin avtomatlaşdırılması.

Qərb mehmanxanalarının təxminən 70%-i və Rusiya otellərinin 30%-i daxili biznes proseslərini idarə etmək üçün müxtəlif üsullardan istifadə edir. avtomatlaşdırılmış sistemlər nəzarət (ACS). ACS informasiya sisteminə - verilənlər bazası və bu verilənlər bazasında saxlanılan məlumatların emalı üçün proqram-texniki vasitələrin kompleksinin birləşməsinə əsaslanır.

Otelin işi haqqında məlumat server adlanan güclü kompüterlərdən birində toplanaraq (verilənlər bazasında) saxlanılır. İnformasiya sistemlərinin qurulması üçün klient-server texnologiyası giriş hüquqlarına uyğun olaraq istənilən iş yerindən verilənlər bazasına çıxışı təmin edir.

Yerli şəbəkə ilə ona qoşulmuş bölmələrin verilənləri və iş stansiyaları olmayan, üzərində quraşdırılmış server proqram təminatı, otelin daxili İnternet sistemini təşkil edir.