Proces predaja tovaru si vyžaduje stálu dostupnosť zásob komodít v obchodných podnikoch. Vytvorenie požadovanej veľkosti zásob umožňuje obchodnej spoločnosti zabezpečiť udržateľnosť sortimentu, implementovať určitú cenovú politiku a zvýšiť úroveň uspokojenia dopytu zákazníkov. To všetko si vyžaduje udržiavať v každom podniku optimálnu úroveň a dostatočnú šírku sortimentných pozícií zásob komodít.

Tovarové zásoby tvorené v obchodných podnikoch možno podľa účelu rozdeliť na komoditné zásoby bežného skladu, zásoby sezónneho skladovania a skoré dodávky.

Väčšina všetkých zásob obchodného podniku tvoria inventár aktuálneho skladu. Sú potrebné na zabezpečenie nepretržitého predaja tovaru v aktuálnom období. Treba ich neustále dopĺňať.

Zásoby komodít sezónneho skladovania a skorých dodávok sa tvoria predovšetkým pri tovaroch, ktoré majú medzi výrobou a spotrebou značný časový odstup. Okrem toho sa vytvárajú na základe charakteristík geografického umiestnenia obchodných podnikov, ako aj podnikov so sídlom v osady, do ktorej nie je možné zabezpečiť pravidelné doručovanie tovaru z dôvodu topenia alebo iných dôvodov.

Zásoby komodít vytvorené v obchodných podnikoch možno odhadnúť podľa množstva zásob v hodnotovom vyjadrení, počtu zásob vo fyzickom vyjadrení alebo podľa veľkosti zásob v dňoch obratu. Sú v neustálom pohybe a obnove. Konečnou fázou ich pohybu je spotreba.

Hlavným účelom zásob vo veľkoobchodnom prepojení je slúžiť potrebám veľkoobchodných odberateľov v tovare, v maloobchode - zabezpečiť stabilnú dodávku tovaru ich spotrebiteľom. Sortiment tovarov v každom z článkov tovarového obehu je teda východiskovým, východiskovým bodom pre tvorbu tovarových zásob.

Na udržanie zásob na optimálnej úrovni je potrebný dobre zavedený systém riadenia zásob.

Kontrola inventár zahŕňa ich prideľovanie, prevádzkové účtovníctvo a kontrolu, ako aj reguláciu.

Rozdelenie zásob vám umožňuje vytvoriť a stanoviť ich požadované rozmery.

Potrebné veľkosti zásob komodít vyvinuté pre veľkoobchodné podniky by mali zabezpečiť ich udržiavanie na ekonomicky opodstatnenej úrovni, aby sa zabezpečila neprerušovaná a rytmická dodávka tovaru maloobchodným podnikom. Nastavujú sa samostatne pre zásoby bežného skladu, sezónnu akumuláciu a skoré dodávky podľa tovarových skupín vo výške a dňoch obratu skladu.

Operatívne účtovníctvo a kontrola stavu zásob komodít sa vykonáva na základe existujúcich účtovných a výkazníckych formulárov. Na tento účel obchodné oddelenie základne používa karty kvantitatívneho účtovníctva, štatistické výkazy o obratoch a zásobách. Odrážajú stav tovaru na začiatku mesiaca, ako aj údaje o jeho prijatí na sklad a predaji. veľkoobchodných kupujúcich. Skutočné zostatky tovaru sa porovnajú s požadovanými veľkosťami a ak sa zistia odchýlky, zistia sa príčiny, ktoré tieto odchýlky spôsobili.

Regulácia zásob komodít spočíva v ich udržiavaní na určitej úrovni, v ich manévrovaní. Zahŕňa prijímanie rôznych obchodných rozhodnutí predajcov s cieľom normalizovať zásoby.

Pri riadení zásob vo veľkoobchodných podnikoch je najvhodnejšie používať elektronické počítačová technológia, na základe ktorej vzniká automatizovaný systém riadenia zásob.

Zavedenie takýchto systémov umožňuje znížiť mzdové náklady, identifikovať nové, lepšie manažérske informácie a urýchliť ich spracovanie, ako aj výrazne zlepšiť úroveň riadenia komoditných zdrojov.

Požadované veľkosti zásob komodít pre predajne sú stanovené s prihliadnutím na objem denného predaja tovaru, optimálnu veľkosť jednorazovej dodávky a ďalšie faktory. Zamestnanci predajne sledujú súlad skutočných zásob tovaru so stanovenými požadovanými veľkosťami a prijímajú opatrenia na urýchlenie dodania tovaru na predajňu alebo zintenzívnenie predaja náhradného tovaru.

Ak skutočné zásoby v obchode presiahli požadované veľkosti, zamestnanci obchodu by mali v prvom rade zistiť dôvody prekročenia, z ktorých najpravdepodobnejšie môžu byť:

pokles spotrebiteľského dopytu pod vplyvom módnych zmien, zvyšovania cien, vzniku nových, vyspelejších produktov atď.;

nesprávne výpočty zamestnancov predajne pri určovaní potrieb tovaru;

nízka kvalita dodávaného tovaru;

nedodržanie podmienok dodania tovaru na predajňu.

Po zistení dôvodov nadhodnotenia skutočných zásob tovaru by sa mali prijať opatrenia na urýchlenie predaja tohto tovaru, ako aj obmedzenie jeho dodania do predajne. Predaj tovaru môžete urýchliť jeho aktívnejšou reklamou alebo organizovaním predajných veľtrhov v iných osadách. Prebytočný dovezený tovar je možné vrátiť aj do skladu veľkoobchodnej základne.

Keďže hlavná časť tovaru je sústredená v maloobchodných podnikoch, zásobovanie obyvateľstva tovarom do značnej miery závisí od úrovne ich riadenia v obchode. Preto by sa v každej predajni malo vykonávať neustále monitorovanie stavu zásob komodít, pričom by sa malo zabezpečiť nielen sledovanie dodržiavania ich stanovené rozmery, ale aj každodenná kontrola podmienok skladovania tovaru.

Na riadenie zásob v predajniach sa čoraz viac rozširujú elektronické technológie. V prvom rade sú to pokladničné terminály so systémom účtovania tovarových tokov, snímače čiarových kódov a tlačiarne a pod. Pomocou takýchto zariadení môžete nielen efektívne kontrolovať zásoby v predajni alebo celej firme, ale riadiť aj ďalšie oblasti obchodná činnosť (cenotvorba, práca s dodávateľmi a pod.).

Úvod3

1. Teoretické aspekty riadenie zásob. 5

1.1. Podstata a úloha komoditných zásob. 5

1.2. Metódy riadenia zásob. 10

1.3. Prognózovanie v riadení zásob. 13

2. Riadenie zásob komodít v podniku JSC "Crystal". 20

2.1. všeobecné charakteristiky podniky20

2.2. Charakteristika predajného trhu alkoholické výrobky. 36

2.3. Analýza riadenia zásob v JSC "Crystal". 37

3. Vývoj systému riadenia zásob v spoločnosti Kristall OJSC. 44

3.1. Plánovanie veľkoobchodného predaja tovaru44

3.2. Analýza ekonomických vzťahov s odberateľmi tovaru. 47

3.3. Analýza metód veľkoobchodu s tovarom používaných v podniku. 57

3.4. Opatrenia na zlepšenie riadenia zásob komodít v OJSC Kristall. 68

Záver72

Literatúra74

Úvod

Relevantnosť zvolenej témy spočíva v tom, že veľkoobchod musí v rámci prechodu na trhové vzťahy organizovať svoje podnikanie novým spôsobom. obchodná činnosť, rozširovať rozsah zmluvných vzťahov s dodávateľmi a výrobcami tovaru, zvyšovať efektívnosť a efektívnosť skladových zásob komodít, vytvárať nové obchodné štruktúry na štúdium a prognózovanie spotrebiteľského dopytu, využívať skúsenosti zahraničného marketingu, ako aj intenzívne sa venovať reklame a informáciám činnosti, zúčastňovať sa na práci komoditných búrz, na veľkoobchodných veľtrhoch, predajných výstavách a výstavách-prehliadkach nových a lepších produktov.

Veľkoobchod zahŕňa akúkoľvek činnosť predaja tovaru alebo služieb tým, ktorí ich kupujú za účelom ďalšieho predaja alebo profesionálneho použitia. Veľkoobchodníci pomáhajú výrobcom efektívne dodávať tovar množstvu maloobchodníkov a priemyselných zákazníkov v ktorejkoľvek časti krajiny. Veľkoobchodníci vykonávajú mnoho rôznych funkcií, vrátane marketingových a propagačných aktivít, nákupu a merchandisingu, rozbíjania šarží, skladovania, dopravy, financovania, prijímania rizík, informácií o trhu a manažmentu a poradenských služieb. Všetkých veľkoobchodníkov možno rozdeliť do štyroch skupín. Vlastníctvo tovaru nadobúdajú obchodníci veľkoobchodníci. Možno ich ďalej rozdeliť na veľkoobchody s kompletnými službami (veľkoobchodníci, distribútori priemyselného tovaru) a veľkoobchody s obmedzenými službami (nezasielateľské veľkoobchody, veľkoobchodníci-cestujúci, veľkoobchodníci-organizátori, veľkoobchodníci-vývozcovia, poľnohospodárske výrobné družstvá a veľkoobchodníci-správcovia). Agenti a makléri nenadobúdajú vlastnícke právo k tovaru, ale dostávajú províziu za uľahčenie predaja. Veľkoobchody a kancelárie výrobcov sú pododdiely firiem, ktoré nie sú veľkoobchodníkmi, pododdiely vytvorené s cieľom vyhnúť sa

prilákanie služieb profesionálnych veľkoobchodníkov.

Veľkoobchod je samostatným odvetvím hospodárstva. Poprední veľkoobchodníci neustále prispôsobujú svoje služby špecifickým potrebám svojich cieľových zákazníkov a hľadajú spôsoby a prostriedky, ako znížiť náklady na podnikanie.

Cieľom diplomovej práce je vypracovať praktické odporúčania na zlepšenie riadenia zásob.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené a vyriešené nasledovné úlohy: boli zverejnené teoretické aspekty riadenia zásob; bola vykonaná analýza riadenia zásob komodít v JSC "Kristall"; bol vyvinutý systém riadenia zásob.

Predmetom výskumnej práce je JSC "Crystal".

Predmetom výskumu je riadenie zásob komodít v podniku.

Pri písaní absolventského projektu sa študovali a analyzovali normatívne akty, diela popredných teoretikov manažmentu, ako aj materiál na internete.

Štruktúra a rozsah prác. Absolventská práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, bibliografie; obsahuje 9 tabuliek, 5 obrázkov. Celkový objem práce je 76 strán strojom písaného textu. Zoznam použitej literatúry obsahuje 36 titulov.

1. Teoretické aspekty riadenia zásob

1.1. Podstata a úloha inventára

Živnosť je druh podnikateľskej činnosti, kde predmetom činnosti je výmena tovaru, predaj tovaru, ako aj obsluha zákazníkov pri predaji tovaru, jeho dodávka, skladovanie a príprava na predaj.

Existujú dva hlavné druhy obchodu – veľkoobchod a maloobchod. Dôvody pre takúto klasifikáciu sú obsiahnuté v normách občianskeho a daňového práva.

Veľkoobchodné podniky predávajú tovar právnickým osobám a fyzickým osobám podnikateľom, ktorí nakupujú tovar za účelom jeho následného predaja, ako aj organizáciám, ktoré nakupujú tovar (suroviny, komponenty) na výrobu iných výrobkov, to znamená, že tovar prevádza na použitie v podnikateľskej sfére. činnosti alebo na iné účely, ktoré nesúvisia s osobným (rodinným, domácim atď.) používaním. Vzťah medzi predávajúcim a kupujúcim tovaru je v tomto prípade najčastejšie formalizovaný dodávateľskými zmluvami.

V súlade s ustanoveniami klasifikátora veľkoobchod zahŕňa činnosť predaja tovaru maloobchodníkom, priemyselným, komerčným, inštitucionálnym alebo profesionálnym používateľom alebo iným veľkoobchodníkom. Maloobchod sa vzťahuje na činnosť predaja tovaru na osobnú spotrebu alebo domáce použitie.

Najdôležitejšou úlohou veľkoobchodu je systematicky regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom. Objektívna príležitosť na úspešné vyriešenie tohto problému je spôsobená strednou polohou veľkoobchodu: je v ňom sústredená významná časť komoditných zdrojov, čo umožňuje neobmedzovať sa na pasívne operácie, ale aktívne ovplyvňovať sféru výroby, maloobchod a prostredníctvom neho aj sféra spotreby.

Veľkoobchod, ako žiadny iný článok spojený s predajom tovaru, je schopný aktívne regulovať regionálne a sektorové trhy prostredníctvom akumulácie a pohybu tovaru. Táto línia práce by mala zaujímať rozhodujúce miesto vo všetkých jej činnostiach. Veľkoobchodné podniky sú vyzývané, aby zlepšili prepojenia v pohybe tovaru, vyvinuli centralizované doručovanie a obehové doručovanie tovaru. V súčasnosti, spolu s pozitívami v činnosti veľkoobchodných podnikov, existujú značné nedostatky. Často dochádza k nedodržaniu dodacích podmienok tovaru, k porušovaniu zmluvných záväzkov z hľadiska objemu, sortimentu a kvality dodávaného tovaru.

Efektívnosť fungovania celého národohospodárskeho komplexu, rovnováha domáceho trhu, uspokojovanie rastúcich potrieb ľudí do značnej miery závisí od práce veľkoobchodu. V nových ekonomických podmienkach sa rozsah veľkoobchodu výrazne rozšíri. Posilnenie úlohy komoditno-peňažných vzťahov je spojené nielen s rozvojom veľkoobchodu so spotrebným tovarom, ale aj s prechodom na veľkoobchod s výrobnými prostriedkami. Tieto dve formy sa stávajú najdôležitejšími kanálmi pre plánovaný pohyb materiálnych, technických a komoditných zdrojov.

Hlavným ukazovateľom ekonomickej aktivity podnikov a organizácií veľkoobchodu je veľkoobchodný obrat. Predstavuje predaj spotrebného a priemyselného tovaru na následný predaj obyvateľstvu, ako aj zásobovanie mimotrhovým spotrebiteľom a export. Veľkoobchodný obrat odráža prechod tovaru zo sféry výroby do sféry obehu a jeho pohyb v rámci sféry obehu. Jeho objem, štruktúra, druhy a formy obehu tovaru predurčujú iné. kľúčové ukazovatele ekonomická aktivita.

Účelom analýzy obratu je posúdiť postavenie veľkoobchodného podniku na trhu a objem tohto druhu činnosti z hľadiska dosiahnutia potrebného zisku. Najvyšší, hlavný cieľ každého podniku v podmienkach trhové hospodárstvo je maximalizácia zisku. Podnikatelia, manažéri a majitelia podnikov si však v určitom štádiu kladú za úlohu dosiahnuť stredný cieľ, zabezpečiť rovnovážnu prevádzku, znížiť alebo získať veľký podiel na trhu, zabezpečiť maximálny rast výkonnosti atď. Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Tento prístup je typický v mnohých oblastiach obchodu vrátane veľkoobchodu.

V procese analýzy veľkoobchodného obratu podniky riešia množstvo úloh a vyhodnocujú ich z hľadiska dosahovania svojich cieľov. Mnohé z týchto úloh možno rozdeliť do dvoch skupín:

úlohy súvisiace s implementáciou;

Úlohy súvisiace s obstarávaním tovarov a služieb.

Na realizáciu kontinuálneho procesu obehu tovaru sú potrebné určité zásoby tovaru. Tovarová zásoba je súbor tovarovej hmoty, ktorá je vo sfére obehu a je určená na predaj. Komoditné akcie plnia určité funkcie:

Zabezpečujú kontinuitu rozšírenej výroby a obehu, počas ktorej dochádza k ich systematickému formovaniu a výdaju;

Uspokojiť efektívny dopyt obyvateľstva, keďže sú formou ponuky produktov;

Charakterizujú vzťah medzi objemom a štruktúrou dopytu a ponukou produktov.

Potreba tvorby komoditných zásob komodít je spôsobená týmito dôvodmi:

Kontinuita cirkulačných procesov;

Sezónnosť výroby a spotreby;

Nerovnomerné rozloženie výroby a oblastí spotreby;

Nepredvídateľné výkyvy dopytu a rytmu výroby;

Potreba transformácie výrobného sortimentu na obchodný;

Potreba vytvárať poistné rezervy,

Iné dôvody.

Pri účtovaní a plánovaní zásob sa používajú absolútne a relatívne ukazovatele. Absolútna hodnota zásob komodít môže byť vyjadrená v naturálnych alebo hodnotových jednotkách. Absolútna hodnota zásob je premenlivá hodnota. Mení sa priebežne v závislosti od prijatia a predaja tovaru. Preto je pri analýze a plánovaní veľmi dôležité porovnávať zásoby s obratom. Na tento účel sú zásoby vyjadrené v dňoch. Tento ukazovateľ je relatívny, charakterizuje množstvo zásob, ktoré sú v živnostenskom podniku k určitému dátumu a ukazuje, na koľko dní obchodu bude dostatok zásob.

Veľkosť zásob komodít priamo súvisí s rýchlosťou obehu tovaru. Pri konštantnom objeme obchodu vedie zrýchlenie obrátky tovaru k znižovaniu zásob a naopak spomalenie obratu si vyžaduje väčšiu masu zásob.

Zrýchlenie doby obehu tovaru má veľký význam: zvyšuje ekonomickú efektívnosť celej spoločenskej výroby, ovplyvňuje mieru reprodukcie a zároveň je dôležitou podmienkou zvyšovania rentability obchodnej činnosti podniku.

Obrat tovaru možno urýchliť len zlepšením celej obchodnej, obchodnej a ekonomickej práce podniku. To si vyžaduje hlboké pochopenie vplyvu rôznych faktorov na tvorbu zásob komodít.

Niektoré z týchto faktorov zrýchľujú rýchlosť obehu tovaru a tým objektívne znižujú požadované množstvo zásob, iné naopak rýchlosť obehu tovaru spomaľujú a tým zvyšujú veľkosť zásob. S týmto vedomím je možné odhaliť rezervy na urýchlenie obrátky zásob spoločnosti, znížiť náklady na tvorbu a skladovanie zásob.

Medzi hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú obrat a výšku zásob, patria nasledovné.

Vzťah medzi ponukou a dopytom po tovare. V podmienkach, keď dopyt obyvateľstva prevyšuje ponuku tovarov, ich obrat sa prudko zrýchľuje, obchodný obrat sa uskutočňuje s menšími zásobami komodít. S narastajúcou ponukou tovaru je trh nasýtený, dochádza k miernemu spomaleniu rýchlosti obehu tovaru. Štúdium dopytu obyvateľstva je jednou z podmienok, ktoré prispievajú k normalizácii zásob komodít;

Komplexnosť sortimentu produktov. Čas obehu tovaru zložitého sortimentu spravidla ďaleko presahuje čas obehu tovaru jednoduchého sortimentu;

Organizácia a frekvencia dovozu tovaru. Čím častejšie sa tovar dodáva do predajne, tým menej zásob môžete splniť plán obratu. Frekvencia dovozu zase závisí od umiestnenia obchodných podnikov, podmienok prepravy a umiestnenia výrobných podnikov. Čím bližšie sú umiestnené priemyselné podniky alebo veľkoobchodné základne k oblastiam spotreby, tým častejšie sa uskutočňuje dodávka tovaru, tým menej času sa strávi jeho dodaním. Vysoká frekvencia dovozu je typická pre tovar, ktorý sa rýchlo kazí;

Spotrebiteľské vlastnosti tovaru. Buď skracujú alebo predlžujú dobu obratu.

Rytmus príjmu tovaru počas štvrťroka a mesiaca, poradie dodania tovaru.

Obeh tovaru ovplyvňuje aj mnoho ďalších faktorov: organizácia reklamy a predaja tovaru, prepravné podmienky, stav materiálno-technickej základne, vlastnosti balenia tovaru atď. Dôležitá je kvalifikácia personálu a úroveň riadenia zložitého obchodného procesu, organizácie práce atď.

1.2. Metódy riadenia zásob

Veľkoobchod zohráva významnú úlohu v systéme ekonomických vzťahov medzi regiónmi krajiny, odvetviami, výrobcami tovaru a maloobchodom. Nadviazanie obchodných väzieb s priemyslom a poľnohospodárstvo, veľkoobchod vystupuje ako odberateľ spotrebného tovaru, medzi jeho funkcie patrí nákup a dovoz tovaru od výrobcov. Je potrebné poznamenať, že je navrhnutý tak, aby aktívne zapájal miestne komoditné zdroje do obchodného obratu a vykonával decentralizované nákupy tovaru z rôznych zdrojov. Organizáciou dovozu tovaru obchod kontroluje, či priemysel dodržiava zmluvné záväzky dodávať tovar vhodného sortimentu a kvality, a to striktne v stanovenom čase. V skladoch veľkoobchodných podnikov sa nakúpený tovar vytriedi, zľavnený, ak nezodpovedá potrebám kupujúcich, alebo ak sú znížené jeho spotrebiteľské vlastnosti.

Veľkoobchod môže a mal by aktívne ovplyvňovať objem a sortiment vyrábaných produktov, požadovať nahradenie produkcie tovaru, po ktorom nie je dopyt, tovarom, ktorého potreby nie sú plne uspokojené, snažiť sa o zlepšenie kvality a rozšírenie sortimentu. Veľkoobchod má právo zastaviť prijímanie a vrátiť nekvalitný tovar do priemyslu, čo núti priemyselné podniky zlepšovať svoje spotrebiteľské vlastnosti.

Aby veľkoobchod mohol cielene ovplyvňovať zmenu obchodnej situácie, musí mať údaje o stave a perspektívnych zmenách situácie na odvetvových a regionálnych trhoch, skúmať a prognózovať dopyt obyvateľstva a mať predstavu o schopnosti dodávateľov.

Úlohou veľkoobchodu je jeho aktívna účasť na zabezpečovaní trvalo udržateľného predaja tovaru spotrebiteľom. Veľkoobchodníci kontrolujú úplnosť sortimentu v predajniach obsluhovanej oblasti, zabezpečujú stálu dostupnosť tovaru dostupného v skladoch na predaj, podieľajú sa spolu s priemyslom na propagačných aktivitách a organizujú ďalší predaj tovaru preplneného predajňami do iných priestorov, kde sú žiadané.

Riadením zásob sa rozumie systém opatrení zameraných na vytvorenie a udržanie optimálneho objemu a štruktúry zásob neprerušované zásobovanie maloobchod obchodnej siete tovar v požadovanom množstve a sortimente.

Hlavnou úlohou riadenia zásob je predchádzať prerušeniam dodávok tovaru a predchádzať preskladňovaniu. Zároveň je potrebné urýchliť obrat zásob komodít, znížiť náklady na ich tvorbu a skladovanie. Riadenie zásob vo veľkoobchodných skladoch zabezpečuje:

Prideľovanie zásob komodít, - operatívne účtovanie zásob a kontrola ich stavu, - regulácia zásob komodít.

Priraďovanie zásob komodít sa vykonáva rôznymi metódami (experimentálno-štatistická metóda, metóda technicko-ekonomických výpočtov, ekonomické a matematické modelovanie a pod.).

Operatívne účtovníctvo a kontrola stavu zásob komodít je dôležitým prvkom obchodnej práce so zapnutým tovarom obchodné sklady.

V obchodných skladoch sa otáčajú desiatky a stovky tisíc položiek tovaru. Preto je ťažké zaviesť systematické účtovníctvo a kontrolu nad každou položkou sortimentu, najmä ak sa to robí ručnými alebo málo mechanizovanými metódami. Veľký sortiment tovaru vo veľkoobchodných skladoch a v dôsledku toho obrovské informačné toky si naliehavo vyžadujú široké využitie počítačového vybavenia a technológie. Na tento účel je potrebné vytvoriť automatizovaný systém riadenia zásob, využitie výpočtovej techniky umožňuje poskytovať každodenným obchodným pracovníkom spoľahlivé informácie o odchýlkach zásob od noriem pre skupiny výrobkov, podskupiny, druhy a odrody tovaru.

Na základe získaných informácií o stave zásob komodít (odchýlky od noriem) sa tieto optimalizujú a regulujú, t.j. sú akceptované a implementované. komerčné riešenia na ich normalizáciu. Vo všeobecnosti je odchýlka zásob komodít od zavedených štandardov v komerčnej práci nežiaduca. Podhodnotené zásoby môžu viesť k nedostatku tovaru, k prerušeniam dodávok tovaru do maloobchodnej siete. Nadbytočné zásoby vedú k spomaleniu obratu, k zvýšeniu strát produktov, k preťaženiu skladových priestorov, k zhoršeniu finančnej výkonnosti. Prvoradou úlohou obchodných pracovníkov je preto normalizácia zásob komodít.

Napríklad pri znižovaní stavu zásob komodít musí obchodný aparát prijať opatrenia na dodatočné komoditné nákupy tohto tovaru, posilniť kontrolu nad plnením zmluvných záväzkov dodávateľmi a pod. Ak vzniknú nadmerné zásoby, prijať opatrenia na zníženie (likvidovať) ich. Tieto opatrenia zahŕňajú najmä:

Zníženie dovozu od dodávateľov tohto tovaru;

Aktivácia ich predaja (organizovaním predajných výstav, jarmokov, bazárov a pod.). Vykonávanie rozsiahlych propagačných aktivít;

Manévrovanie zásob v rámci veľkoobchodnej spoločnosti (ich presun z jedného podniku do druhého), presun zásob na regionálnej úrovni prostredníctvom predajcov;

Posilnenie vplyvu na priemyselné podniky – s cieľom zlepšiť kvalitu tovaru, aktualizovať jeho sortiment a pod.;

Vykonávanie prác na zníženie cien dostupných pre väčšinu obyvateľstva;

Priemyselné spracovanie niektorých potravinárskych a nepotravinárskych produktov, po ktorých je medzi obyvateľstvom nízky dopyt atď.

1.3. Prognózovanie v riadení zásob

Jedným z najvýznamnejších faktorov určujúcich efektívnosť prevádzkových nákladov, ako aj úroveň organizácie riadenia podnikov, je veľkosť zásob. V súčasnosti z viacerých objektívnych dôvodov nie je pre väčšinu podnikov možné dosiahnuť úplnú absenciu komoditných „excesov“. A ak sa zásoby nedajú zlikvidovať, treba ich spravovať.

Nová filozofia zásobovania. Najlepšia prax pri implementácii systému JIT ukázala, že pojem „just in time“ je oveľa širší ako bežné znižovanie zásob. Moderné najprogresívnejšie manažérske skúsenosti v oblasti organizácie zásobovania a marketingu boli založené na dialektickom vývoji štyroch základných prvkov:

Štatistická kontrola procesu (SPC). Tento prístup bol v skutočnosti počiatočným prototypom JIT a spoločnosti ho prijali hneď po druhej svetovej vojne. Tento koncept bol založený na organizácii takého kontrolného systému v podniku, ktorý vylučuje prítomnosť „vstupných“ chýb vo všetkých fázach výroby a v dôsledku toho absenciu chýb na „výstupe“. Dnešné firmy nedokážu úplne dodržiavať zásady „just in time“, ak dodávatelia (externí aj interní) povolia čo i len malé percento chybných produktov.

Metóda štatistického riadenia procesov bola založená na takzvanej „idei bez chýb“ formulovanej Philipom Crosbym, ktorý uviedol, že „kvalita je zadarmo“.

Total Quality Management (TQM). Koncepcia integrovaného alebo celkového manažérstva kvality sa objavila približne koncom 70. - začiatkom 80. rokov ako logické pokračovanie SPC a vychádzala z potreby zlepšovania kvality všetkých komponentov (faktorov) výroby. Aplikácia metód TQM si vyžadovala zvýšenie všetkých kvalitatívnych ukazovateľov výroby a služieb, nielen odstraňovanie nedostatkov surovín a výrobkov.

Vedecké zdôvodnenie metódy integrovaného (totálneho) manažérstva kvality je spojené s menom toho istého Crosbyho a jeho spolupracovníkov Deminga a Jurana, ktorí verili, že je potrebné kontrolovať nie kvalitu produktu, ale kvalitu organizácie. výroby. Pri tomto prístupe by mal byť každý zamestnanec zodpovedný za zlepšovanie kvality vo svojej vlastnej technologickej oblasti. Verili tiež, že implementácia princípov TQM by mala spoločnosti zachrániť pred potrebou udržiavať obrovské oddelenia. technická kontrola(OTK).

Reengineering obchodných procesov (RBP). Na prelome 80.-90. filozofia TQM bola doplnená o nový komplexný koncept v podnikovom manažmente, ktorý dostal názov RBP. Koncept reengineeringu vychádzal z predpokladu, že je možné a potrebné neustále zlepšovať všetky podnikové procesy vrátane riadenia zásob. Hlavnou metódou RBP sa stal proces neustálej optimalizácie a hlavnými cieľmi je dosiahnutie maximálnej úspory nákladov a úplná eliminácia neproduktívnej práce (NVA). Napriek relatívnej mladosti metódy RBP je väčšina myšlienok, ktoré sú jej základom, známa ekonómom už viac ako desať rokov.

Samotný koncept reengineeringu obchodných procesov a jeho princípy boli prvýkrát sformulované v článkoch publikovaných v roku 1990 Hammerom a jeho kolegami Davenportom a Shortom.

Total Money Management (TCM). Od polovice 90. rokov až po súčasnosť je najpokročilejším konceptom v oblasti riadenia koncept TCM, ktorý je založený na uprednostňovaní peňažných tokov pred všetkými ostatnými objektmi riadenia. To však neznamená, že SPC, TQM a RBP sú „už na nič“: tieto prvky nestratili svoj význam, ale stali sa len nástrojmi na zabezpečenie procesu celkového riadenia peňazí. Jednou zo súčastí TCM sa stal aj systém JIT. Filozofia riadenia zásob by sa odteraz nemala podriaďovať kvalite či optimálnosti, či „spokojnosti zákazníka“ a pod., ale len zvyšovaniu reálnych príjmov. Inými slovami, spoločnosti, ktoré prijali prístup TCM, by nemali produkovať kvalitný produkt, ale taký, ktorý v priebehu času poskytuje maximálny zisk. Ďalším veľkým úspechom TCM bolo konečné „víťazstvo zisku nad marketingom“. Dnes si tie najprogresívnejšie firmy konečne uvedomili, že marketing treba podriadiť finančným cieľom zvyšovania príjmov a nie naopak.

Za otca konceptu total money management je považovaný Alfred M. King, ktorý ako prvý dal vedecké zdôvodnenie Metóda TCM vo svojej knihe Total Cash Management. Hlavnou myšlienkou Kingovej práce je, že pri riadení spoločnosti by sa mal uprednostniť peňažný tok.

Metódy riadenia. Ako sme už povedali, jeden z predpokladov efektívne riadenie zásob je zohľadňovať vplyv ich veľkosti na peňažné toky podniku. Všetky materiálové náklady na údržbu zásob možno zvyčajne rozdeliť do troch veľkých skupín:

Náklady spojené s organizáciou nákupov, - náklady spojené so skladovaním, - straty spojené s nedostatočnosťou zásob.

Problémy spojené s riadením kótovaných nákladov je možné riešiť na základe konštrukcie modelu optimálnej veľkosti zákazky (EOQ). Hlavnou podmienkou zostrojenia tohto modelu je rozdelenie nákladov na tie, ktoré sú priamo úmerné veľkosti rezerv, a tie, ktoré nepriamo súvisia s množstvom akumulovaných zdrojov.

Po stanovení optimálnej úrovne zásob nie je ťažké určiť moment, kedy je potrebné zadať objednávku. Tento moment bude určený vynásobením dní výroby a dodania tovaru dodávateľom počtom predaných tovarov za deň. Prijaté množstvo predstavuje úroveň zásob pre túto položku, pri ktorej by mala byť zaslaná ďalšia objednávka dodávateľovi.

Riešenie týchto jednoduchých úloh vo firmách s významným sortimentom tovaru (veľkosériová výroba, supermarket a pod.) nie je možné bez použitia prispôsobených ERP systémov riadenia zásob.

Metóda plánovania podnikových zdrojov ( Enterprise Resource Plánovanie alebo skrátene ERP) umožňuje používať špecializovaný softvér na riadenie zásob, berúc do úvahy dynamiku zmien všetkých výrobných faktorov a v súlade so všeobecnou stratégiou a taktikou rozvoja spoločnosti. Priekopníkmi v aplikácii metódy ERP boli také svetoznáme gigantické spoločnosti maloobchod ako Wal-Mart, Dayton Hadson, Kmart. Je to dané predovšetkým tým, že tieto spoločnosti mali najvyššie špecifická hmotnosť zásob v celkovej štruktúre všetkých aktív.

Wayn Hud, uznávaný odborník na ideológiu maloobchodu koncom 80. rokov, napísal: „Koncom 90. rokov počítačová technológia ako ERP rozdelí všetkých maloobchodníkov na víťazov a porazených. Spoločnosti, ktoré nemajú v úmysle investovať do modernej výpočtovej techniky, aj keď áno lepšie časy, nikdy nemôže zvíťaziť."

Dodávatelia. Efektívnosť riadenia zásob spoločnosti závisí vo veľkej miere od organizácie vzťahov s dodávateľmi tretích strán. Veľké firmy (a po nich menšie) sa riadia najmä „neodškriepiteľným“ heslom: „zákazník má vždy pravdu“. Preto mnohé spotrebiteľské firmy využívajú všetky možné spôsoby nátlaku na svojich dodávateľov, aby znížili ceny a zlepšili služby. Objektívny vzťah medzi poslednými dvoma ukazovateľmi je však spravidla vyjadrený nasledujúcim spôsobom: čím vyššia kvalita, tým vyššia cena a naopak.

Aby systém just-in-time, ktorý firmám sľubuje výraznú úsporu prevádzkových nákladov, naozaj fungoval, je potrebné uprednostniť nie ceny, ale kvalitu a rýchlosť dodania. Znižovanie cien by sa zároveň malo dosiahnuť nie administratívou dodávateľov, ale ich ekonomickou stimuláciou. Aby dodávatelia mali naozaj záujem „zraziť“ ceny bez toho, aby to ohrozilo kvalitu služieb, je potrebné maximalizovať veľkosť objednávok a zvýšiť termíny (históriu) spolupráce.

Teda s cieľom ušetriť Peniaze, zlepšenie kvality a zvýšenie rýchlosti práce s dodávateľmi, tých by nemali vnímať ako konkurentov či rivalov, ale ako strategických partnerov. Platí pravidlo, že najväčšie úspory obstarávacích nákladov môže priniesť najmenší počet dodávateľov.

Účtovníctvo a dane. Bohužiaľ, nie všetky typy podnikov sa bez akcií zaobídu. Takže napríklad mnohé priemyselné a výrobné podniky sa vzhľadom na špecifiká svojej činnosti zatiaľ nezaobídu bez dostatočného množstva zásob a (v dôsledku toho) nákladov na údržbu skladovacích priestorov a ďalších súvisiacich nákladov.

Ak teda samotná skutočnosť prítomnosti alebo neprítomnosti zásob komodít neovplyvňuje platby dane z príjmu v dôsledku notoricky známeho ustanovenia 5.9 zákona Ukrajiny „o zdaňovaní ziskov podnikov“, potom je situácia s DPH úplne iná. Domáce podniky, ktoré platia DPH, majú spravidla záujem o akumuláciu tých zásob komodít, ktoré sú sprevádzané daňovým dobropisom vo výške 20 %. Takáto daňová úľava na strane dodávateľa môže často nielen pokryť náklady na údržbu a skladovanie tovaru a materiálu, ale priniesť aj ďalšie výhody v podobe odkladu úhrady časti daňových povinností.

Zásoby môžu mať tiež významný vplyv na súvahu podniku. V súlade s odsekom 24 P (S)BU 9 sa zásoby zobrazujú v účtovníctve a vo výkazníctve v nižšej z dvoch odhadov: počiatočná cena alebo čistá realizovateľná hodnota. To znamená, že v prípade zvýšenia trhových cien za predtým nakúpené tovary a materiály sa ich účtovná hodnota nezmení a v prípade poklesu cien podobných výrobkov bude podnik nútený vykázať zodpovedajúce straty v r. finančná správa. Táto okolnosť robí spoľahlivosť účtovníctva „jednostrannou“ a umožňuje aj manažérom, ktorí majú záujem „hrať“ o pokles akcií vo veľkých spoločnostiach, manipulovať finančné výsledky.

Vo firmách s významnými zásobami umožňuje voľba jedného alebo druhého spôsobu účtovania odpisu tovaru veľmi výrazne upraviť výsledné finančné ukazovatele vo finančnom aj daňovom výkazníctve.

Ocenenie likvidácie zásob

Keď sa zásoby uvoľnia do výroby, predaja alebo iného nakladania, hodnotia sa pomocou jednej z nasledujúcich metód:

Zistené náklady na príslušnú položku zásob;

vážené priemerné náklady;

náklady na prvé zásoby (FIFO);

náklady na posledný príjem zásob (LIFO);

regulačné náklady;

Výpredajové ceny.

Napríklad pri použití metódy LIFO („posledný dnu - prvý von“) v podmienkach inflácie (alebo rýchleho nárastu nákupných cien toho istého produktu) je možné výrazne znížiť vykazovaný zisk podniku a minimalizovať platby dane z príjmu. Ak však pri tomto spôsobe odpisovania zásob dôjde k ich neustálemu znižovaniu, dôjde k úplne opačnému efektu - zvýši sa zisk a zvýši sa daň z príjmu.

2. Riadenie zásob komodít v podniku JSC "Kristall"

2.1. Všeobecná charakteristika podniku

V roku 1896 bol dekrétom ministra financií Ruska Sergeja Yulievicha Witte v Ruskej ríši zavedený štátny monopol na výrobu a predaj alkoholických nápojov.

V roku 1901 prišiel monopol do Moskvy. "Moskva štátny sklad vína č. 1", budúci závod "Crystal", sa nachádza na brehu Yauza a bol najväčším a najsilnejším podnikom. Ročne mala produkovať 2 milióny 100 tisíc vedier vína (asi 2,6 milióna decilitrov), kým ďalšie dva „sklady“ len po 1 milión 50 tisíc vedier (štátne vedierko vodky - 12 litrov).

Sklad číslo 1 vtedy zamestnával asi 1500 ľudí.

Budova skladu je pozoruhodným príkladom industriálnej architektúry začiatku 20. storočia a dodnes si zachovala svoj historický vzhľad.

Otvorenie a posvätenie skladu č.1 sa uskutočnilo 24. júna 1901. Na začiatku svojej histórie závod vyrábal iba tri druhy vodky: „obyčajnú“, „vylepšenú“ a „bojarskú“. Pôvodne sa plánovalo vyrábať 600 tisíc vedier vodky najvyššej kvality ročne. Už týždeň po otvorení závodu však vzhľadom na obrovský dopyt po štátnom víne najvyššej čistoty vyvstala otázka zvýšenia jeho produkcie. Na tento účel bolo navrhnuté: najprv zvýšiť počet batérií (filtrov) na výrobu vysokokvalitnej vodky a potom „prestavať celý sklad kvôli výrobe vína najvyššej čistoty“.

Budúci „Crystal“ bol od samého začiatku vyspelým priemyselným komplexom vybaveným najviac moderné vybavenie a majú viacstupňový systém kontroly kvality výrobkov.

Do roku 1914 sa sortiment rozšíril na päť položiek: teraz vyrábali vodku „Moskva špeciál“, „Chlebové víno“, „Stolové víno“, „Gorilku“ a likér „Casper“. "Moskovský špeciál" - možno najznámejšia odroda ruskej vodky, ktorú vyvinul veľký chemik D. I. Mendelejev.

31. októbra 1914 bol závod zatvorený z dôvodu zavedenia „prohibície“ v krajine na obdobie vojny. Istý čas v jej budove sídlila vojenská nemocnica, zákaz výroby však nebol absolútny. V sklade č.1 bolo povolené vyrábať lieh pre potreby armády a „štátnych zdravotných ústavov“, predávať víno. cudzích občanov a diplomatického zboru, aby plnili príkazy na dodávku alkoholu do spojeneckého Francúzska. Časť výrobných kapacít sa preorientovala na výrobu liekov na báze alkoholu.

V roku 1917 revolučná vláda predlžuje zákaz výroby a predaja alkoholu. V auguste 1923 Ústredný výkonný výbor a Rada ľudových komisárov ZSSR vydali spoločné uznesenie o obnovení výroby a obchodu s alkoholickými nápojmi. K 1. januáru 1924 závod vyrobil už 844 720 litrov likérov so silou do 20 ° (silnejšie nápoje boli vtedy zakázané). Až od roku 1925 závod obnovil výrobu silnejších nápojov - 30 ° a viac. Prvá vodka vyrobená v závode po zrušení „prohibície“ sa ľudovo nazývala „rykovka“ (podľa mena ministra hospodárstva Rykova).

V roku 1937 boli vo všetkých továrňach na vodku v ZSSR zavedené jednotné normy predpisovania pre celý sortiment výrobkov. Skúsenosti bývalého „štátneho skladu č.1“ s prípravou stolových vodiek z dvakrát rektifikovaného alkoholu (značka „prima-prima“) sa šíria po celej krajine.

V tom istom roku sa v sortimente závodu objavili silné likéry (Chartreuse, Benediktín, Curacao) a dezertné likéry (ružový, čokoládový, vanilkový).

Počas Veľkej vlasteneckej vojny závod ovládal vojenské špeciality.

V jej dielňach sa okrem tradičných výrobkov vyrábal suchý alkohol, do fliaš vína a vodky sa čapovali Molotovove koktaily. Napriek bombardovaniu (22. júla 1941 pri mohutnom nemeckom nálete na Moskvu hlavná budova závodu takmer úplne vyhorela pri zásahu bomby) bola výroba horľavých produktov rozbehnutá obetavým úsilím pracovníci závodu. Za prácu počas vojny bol závod ocenený Bannerom Výboru pre obranu štátu.

Po Veľkom víťazstve závod úplne prešiel na výrobu mierových produktov. V roku 1945 tu bola otvorená dielňa č.1 vyrábajúca nápoje najvyššej kvality pre kremeľskú elitu. Každá fľaša, ktorá opustila dielňu, bola vybavená certifikátom so zoznamom mien a osobnými podpismi špecialistov zodpovedných za jej uvoľnenie.

V roku 1953 v závode vznikla slávna vodka Stolichnaya. Jeho autorom bol extratriedny liehovar V.G. Svirida. Už v roku 1954 získala táto odroda medzinárodné uznanie: počas postupu „slepého testovania“ získala vodka Stolichnaya slávnu značku Smirnoff.

V januári 1987 závod dostal svoj súčasný názov „Crystal“. V roku 1993 Open Akciová spoločnosť"Moskovský závod "Crystal" a jeho ochranná známka.

V roku 2001 oslávil OAO Moskovský závod Kristall svoje 100. výročie. Kristall, ktorý bol založený v roku 1901 ako štátny podnik na výrobu alkoholických nápojov, si už celé storočie drží vedúce postavenie v tomto odvetví.

Významnou udalosťou pre spoločnosť bolo získanie Medzinárodného certifikátu zhody systému manažérstva kvality s normou EN ISO 9001:2000 vydaného certifikačným orgánom „SGS SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE S.A.“, Zürich (Švajčiarsko).

V roku 2002 bola spoločnosť JSC „Moskovský závod „Kristall“ certifikovaná centrálnym certifikačným orgánom VNIIS certifikáciou Štátneho štandardu Ruska a medzinárodnou organizáciou SGS (Švajčiarsko) za súlad s medzinárodnými požiadavkami ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001) “ Systémy manažérstva kvality. Požiadavky". Moskovský závod "Kristall" sa stal prvým podnikom v tomto odvetví, ktorý získal takýto certifikát.

Moskovský závod "Kristall" neustále zlepšuje výrobné technológie a kontroluje sa s meniacimi sa svetovými štandardmi. Všetky druhy liehovín sa vyrábajú podľa najmodernejších technológií a ako suroviny na ich prípravu sa používajú iba kvalitné komponenty.

Na výrobu elitných vodiek "Krystal" sa používa iba kvalitný obilný alkohol, ktorý sa získava zo špeciálnych odrôd pšenice.

Dnes "Crystal" sú výrobné dielne vybavené špičkovými a modernizovanými zariadeniami na plnenie a balenie vyrobených produktov od popredných zahraničných spoločností v Taliansku, Nemecku, Francúzsku. Vodka, horké a sladké likéry, likéry a likéry, balzam a gin sa vyrábajú na 11 automatizovaných linkách a suvenírovej časti závodu. Výrobná kapacita podniku je dnes 12,0 miliónov dekalitrov. v roku.

Výskumné výrobné a technologické laboratórium závodu vykonáva kontrolu vo všetkých fázach výroby od výskumu vstupných surovín až po hodnotenie finálneho produktu. Kontroluje sa aj súlad všetkých súvisiacich materiálov: fľaše, uzávery, etikety. Technológovia laboratória závodu, využívajúc stáročné skúsenosti s výrobou vodky, neustále pracujú na vytváraní nových receptúr nápojov. Laboratórium je certifikované na vykonávanie skúmania alkoholických nápojov nielen z produkcie Kristallovsky, ale aj od iných výrobcov.

Už viac ako sto rokov závod pokračuje vo výrobe populárnych a svetovo uznávaných vodiek ako Old Moscow, Golden Ring, Ambassadorial, Wheat, Hello, Holiday.

V nadväznosti na tradíciu Kristall vylepšuje svoju kolekciu silných alkoholických nápojov. V posledných rokoch sa vyvinulo množstvo noviniek, vyrábaných v modernom, originálnom dizajne. Sú medzi nimi vodky Putinka, Transparent, Kristalnaya, ktorých jedinečná chuť je dosiahnutá použitím slávnej vody Krystal, alkoholu Lux a potravinárskych prísad, ktoré dodávajú každému druhu vodky jedinečnú chuť a originálny charakter. Tieto vodky už vyhrali Grand Prix na veľkých ruských výstavách v rokoch 2003-2004.
V roku 2001 sa vyrobilo 10 miliónov 400 tisíc dekalitrov produktov, čo je absolútny rekord celého odvetvia.

Kristall ako prvý získal medzinárodný certifikát o zhode systému manažérstva kvality (norma EN ISO 9001:2000).
Za storočnú históriu závodu získali jeho produkty viac ako 150 ruských a medzinárodných ocenení, ktoré získali na prestížnych výstavách v Moskve, Berlíne, Düsseldorfe, Paríži, Londýne, New Yorku a Bruseli. 5 národných cien, 12 veľkých cien, 32 zlatých medailí získal podnik na ruských a medzinárodných výstavách v rokoch 2003-2004.
Výrobky vyrábané závodom sú veľmi obľúbené u nás aj v zahraničí. „Moskovský závod“ Kristall „má silnú pozíciu medzi ruskými vývozcami alkoholických nápojov a svoje výrobky vyváža do viac ako 20 krajín: Azerbajdžan, Arménsko, Bulharsko, Veľká Británia, Vietnam, Nemecko, Grécko, Gruzínsko, Dánsko, Izrael, Kazachstan, Cyprus , Čína, Kórea, Kirgizsko, Lotyšsko, Mexiko, Moldavsko, Spojené arabské emiráty, Seychely, USA, Taiwan, Turkménsko, Francúzsko, Ukrajina, Estónsko.

Moskovský závod Kristall zostáva najväčším podnikom v tomto odvetví: v roku 2003 sa vyrobilo viac ako 8 miliónov dekalitrov. Produkty.

Predmetom činnosti JSC "Kristall" je:

Výroba, skladovanie a dodávka vyrobeného etylalkohol vrátane denaturovaného alkoholu;

Výroba, skladovanie a dodávka vyrobených alkoholických a alkohol obsahujúcich potravinárskych výrobkov;

Nákup, skladovanie a vývoz etylalkoholu a alkoholických výrobkov;

Skladovanie etylalkoholu, alkoholu a potravinových výrobkov obsahujúcich alkohol;

Nákup, skladovanie a dodávanie alkoholických a alkohol obsahujúcich potravinových výrobkov;

Vývoz alkoholických výrobkov;

Dovoz, skladovanie a dodávka etylalkoholu, alkoholu a potravinárskych výrobkov s obsahom alkoholu;

Výroba, skladovanie a dodávka nepotravinárskych výrobkov s obsahom alkoholu, ako aj iných druhov výrobné činnosti, pri realizácii ktorého sa ako surovina alebo pomocný materiál používa etylalkohol;

Maloobchodný predaj alkoholických výrobkov;

Výroba, spracovanie a predaj poľnohospodárskych produktov.

Miesto: Ruská federácia, 111033, Moskva, ul. Samokatnaja, 4.

Hlavným typom hospodárskej činnosti spoločnosti Kristall OJSC je výroba destilovaných alkoholických nápojov.

Organizačná štruktúra je súbor vzťahov medzi riadiacim personálom a organizáciou, ktorý zabezpečuje jej fungovanie. Pozostáva z riadiacich pracovníkov (vykonávateľov funkcií), funkčné povinnostiúčinkujúcich, vzťahy medzi účinkujúcimi ohľadom plnenia funkčných povinností.

Zvážte organizačnú štruktúru Kristall OJSC znázornenú na obrázku 1.

Obrázok 1. Štruktúra organizačného riadenia spoločnosti Kristall OJSC

Pre podnik JSC "Crystal" je charakteristická lineárna - funkčná štruktúra riadenia. Základom lineárno-funkčnej štruktúry riadenia je takzvaný „mínový“ princíp výstavby a špecializácie proces riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (výrobný, finančný, personálny a pod.). Pre každú z nich je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol. Výsledky práce každej služby riadiaceho aparátu organizácie sú hodnotené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho sa buduje systém materiálnych stimulov zameraných predovšetkým na dosahovanie vysokého výkonu v každej službe.

Štruktúra riadenia s lineárnou funkciou je najúčinnejšia tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo sa meniace úlohy a funkcie.

S takouto organizáciou riadenia výroby môže podnik úspešne fungovať len vtedy, keď sa všetko zmení štrukturálne členenia vyskytujú rovnomerne. Ale keďže to tak v reálnych podmienkach nie je, dochádza k neadekvátnosti odozvy riadiaceho systému na požiadavky vonkajšieho prostredia. Situáciu zhoršuje aj strata flexibility vo vzťahu medzi zamestnancami administratívneho aparátu v dôsledku uplatňovania formálnych pravidiel a postupov. V dôsledku toho je prenos informácií sťažený a spomalený, čo nemôže neovplyvňovať rýchlosť a včasnosť prijímania manažérskych rozhodnutí. Potreba koordinácie činností rôznych funkčných služieb dramaticky zvyšuje množstvo práce vedúceho organizácie a jeho zástupcov, t.j. najvyšší stupeň manažmentu.

V skúmanom podniku existuje niekoľko úrovní riadenia:

najvyšší - generálny riaditeľ podniku;

médium - výkonný riaditeľ;

najnižší - vedúci oddelení a oddelení.

Generálny riaditeľ JSC Kristall podlieha priamo výkonnému riaditeľovi. Výkonný riaditeľ zasa podáva správy:

Hlavný inžinier;

finančné oddelenie;

vedúci personálneho oddelenia;

obchodné oddelenie;

produkčný asistent.

V kompetencii finančného oddelenia sú: Hlavný účtovník, účtovníctvo, zúčtovacie oddelenie, pokladňa.

Personálne oddelenie je podriadené vedúcemu personálneho oddelenia.

Obchodnému oddeleniu sú podriadené: marketingové a reklamné oddelenie, obchodné oddelenie.

Zástupcovi riaditeľa pre výrobu sú podriadení: vedúci predajne a hlavná výroba.

Hlavnému inžinierovi sú podriadení: hlavný energetik a hlavný technológ.

Zvážte hlavné funkcie charakteristické pre bloky.

Administratívny blok.

Tento blok zahŕňa všeobecné a výkonný riaditeľ. Ich hlavnou funkciou je kontrolovať činnosť podniku.

Ekonomický blok.

Do tohto bloku patrí finančný úsek, hlavná účtovníčka, učtáreň, zúčtovacie oddelenie a pokladňa. Ich hlavnou funkciou je zabezpečiť ekonomickú zložku vo výrobe.

Sociálna – domáca jednotka.

Tento blok zahŕňa vedúceho personálneho oddelenia, personálneho oddelenia. Ich hlavnou funkciou je zabezpečenie zložky domácnosti zamestnancov podniku a riešenie vznikajúcich sociálnych problémov.

Obchodný blok.

Tento blok zahŕňa obchodné oddelenie, marketingové a reklamné oddelenie a obchodné oddelenie. Ich hlavnou funkciou je dodávka, dodávka potrebných surovín a zariadení, ako aj predaj výrobkov vyrobených v podniku.

Výrobný blok.

Štruktúra tohto bloku zahŕňa zástupcu riaditeľa pre výrobu, vedúceho predajne. Ich hlavnou funkciou je priama realizácia hlavnej a pomocnej výroby.

Technický blok.

Štruktúra tohto bloku zahŕňa hlavného inžiniera, hlavného energetika, hlavného technológa. Ich hlavnou funkciou je priame zabezpečenie hlavnej a pomocnej výroby.

Pozrime sa bližšie na charakter prenosu právomocí a úradné povinnosti vyšší a strední manažéri Kristall OJSC.

Generálny riaditeľ plánuje a analyzuje štruktúru organizácie spoločnosti; definuje personálna politika, t.j. rieši globálne problémy rozvoja podniku.

Výkonný riaditeľ organizuje všetku prácu podniku a nesie plnú zodpovednosť za jeho stav a činnosť.

Finančné oddelenie vykonáva finančné vysporiadania so zákazníkmi a dodávateľmi súvisiace s implementáciou hotové výrobky, získanie potrebných surovín, paliva, materiálu a pod. Medzi úlohy tohto odboru patrí aj získavanie bankových úverov, včasné splácanie úverov a vzťah k štátnemu rozpočtu. Účtovníctvom sa vykonáva účtovníctvo o peňažných prostriedkoch podniku a obchodných operáciách s materiálnymi a peňažnými prostriedkami, zisťuje sa výsledky finančnej a hospodárskej činnosti podniku a pod.

Vedúci personálneho oddelenia riadi odbor organizácie práce a mzdy a personálnom oddelení. Rozvíja sa oddelenie ľudských zdrojov personálne obsadenie, vypracúva ročné, štvrťročné a mesačné plány práce a miezd a sleduje ich plnenie, vypracúva opatrenia na zvýšenie produktivity práce, zavádza progresívne mzdové systémy, vypracúva predpis o tvorbe a vynakladaní materiálneho motivačného fondu, rozvíja technicky kvalitnú výrobu a analyzuje ich realizáciu, organizuje a podieľa sa na rozvoji problematiky vedeckej organizácie práce, podporuje hnutie za kolektívnu garanciu práce a sociálnej disciplíny.

Obchodné oddelenie sa zaoberá ekonomickou a finančnou činnosťou podniku v oblasti plánovania a riadenia jeho výrobnej a hospodárskej politiky; účasť na vývoji plánov a programov pre výskum, vývoj a výrobu; príprava plánov exportných aktivít na rôznych trhoch; štúdium trendov na trhu a predpovedanie objemu predaja v závislosti od vonkajšieho prostredia; koordinácia a realizácia marketingových aktivít vyplývajúcich z rozhodnutí vedenia spoločnosti; organizácia práce na reklame produktov, poskytovanie doplnkových služieb, obchodné zľavy, obchod na úver a pod.; koordinácia práce jemu podriadených útvarov (odborov).

Zástupca riaditeľa pre výrobu vypracúva ročné, štvrťročné plány podniku a jednotlivých dielní, sleduje ich plnenie, určuje spôsoby odstraňovania nedostatkov, organizuje a skvalitňuje vnútropodnikové a vnútropodnikové plánovanie, vypracúva štandardy pre tvorbu ekonomických motivačných fondov, udržiava prevádzková štatistická evidencia, analyzuje výkonnosť hlavných jednotiek, dielní a závodov, vypracúva a predkladá na schválenie projekty, ceny za nové produkty, študuje a implementuje osvedčené postupy v organizácii plánovacej a ekonomickej práce a pod.

Hlavný inžinier riadi prácu technické služby podniky, je zodpovedný za realizáciu plánu, výrobu vysokokvalitných produktov, používanie najnovších zariadení a technológií.

JSC "Crystal" sa vyznačuje nasledujúcimi vlastnosťami:

Obmedzený počet nadväzujúcich rozhodnutí
úrovne riadenia;

Bezvýznamnosť rozhodnutí prijatých na nižších úrovniach
zvládanie;

Všetky rozhodnutia nižších a stredných manažérov sú povinné
koordinovať sa s vedením vyššej úrovne;

Kontrola činnosti podriadených.

V dôsledku toho môžeme konštatovať, že podnik je centralizovaný.

Prenos právomocí horizontálne v organizácii sa vykonáva centrálne, to znamená, že rozhodnutia (ktoré vyžadujú súhlas nadriadeného manažéra) nižších manažérov (vedúci dielní, oddelení) sú koordinované so strednými a vyššími manažérmi. Kvôli centralizovanej riadiacej štruktúre sa proces rozhodovania stáva ťažším: nie vždy rozhoduje vedúci, ktorý sa najlepšie orientuje v určitých otázkach, keďže je na nižších úrovniach riadenia v organizácii; znižuje sa efektívnosť rozhodovania; pracovníci na nižšej úrovni nemajú žiadnu motiváciu pracovať proaktívnejšie.

medzi pracovníkmi a CEO podniky - dve alebo viac úrovní riadenia. Horizontálne väzby sú oslabené. Informačné toky a manažérske rozhodnutia sa pohybujú len vertikálne.

Jednu z dôležitých funkcií - riadenie veľkoobchodného predaja v podniku OJSC "Kristall" vykonáva obchodné oddelenie na čele s obchodným riaditeľom.

Obchodné oddelenie sa vyznačuje lineárnou - funkčnou organizačnou štruktúrou, založenou na princípe jednotnosti distribúcie zákaziek, podľa ktorej má právo zadávať zákazky iba obchodný riaditeľ.

Obrázok 2. Štruktúra riadenia obchodného oddelenia Kristall OJSC

Obchodný riaditeľ je zodpovedný za:

Riadenie hospodárskej a finančnej činnosti podniku v oblasti plánovania a riadenia jeho výrobnej a hospodárskej politiky;

Účasť na príprave plánov a programov výskumu, vývoja a výroby, príprava plánov exportných aktivít na rôznych trhoch;

Štúdium trhových trendov a predpovedanie objemu predaja v závislosti od vonkajšieho prostredia;

Koordinácia a realizácia marketingových aktivít vyplývajúcich z rozhodnutí vedenia spoločnosti a ostatných vedúcich líniových služieb;

Organizácia skladovej prevádzky, vytváranie podmienok pre správne skladovanie a konzerváciu materiálne zdroje a hotové výrobky;

Koordinovanie práce podriadených manažérov.

Obchodné oddelenie zahŕňa oddelenie marketingu a predaja. Marketingové oddelenie má 2 manažérov, ktorí sú zodpovední za nasledujúce funkcie:

Vedenie prác na ekonomických a marketingové plánovanie v podniku zameranom na organizovanie hospodárskej činnosti, zisťovanie a využívanie výrobných rezerv za účelom dosiahnutia čo najväčšej ekonomickej a marketingovej efektívnosti;

Analýza a prognóza vývoja trhu pre každý typ produktu; charakteristika trhov, o ktoré má podnik záujem, potenciálny a očakávaný objem predaja vyrobených produktov vrátane hodnotenia vývoja slabých a silných stránok podniku;

Organizácia participácie katedry na rozvoji racionálneho plánovaného a účtovná dokumentácia, ako aj zavádzanie mechanizácie a automatizácie v oblasti plánovania, účtovníctva a ekonomických analýz.

V obchodnom oddelení sú 4 manažéri, medzi ktorých funkcie patrí:

Realizácia organizácie marketingu produktov spoločnosti v súlade s plánovanými cieľmi a uzatvorenými zmluvami;

Účasť na uzatváraní zmlúv so spotrebiteľmi na produkty, plánovanie ich dodania spotrebiteľom, zabezpečenie úrovne služieb zákazníkom (frekvencia dodávok, rýchlosť, stabilita, systém prijímania objednávok, koordinácia sortimentu a pod.);

Organizácia preberania hotových výrobkov z výrobných jednotiek do skladov, racionálne skladovanie, účtovníctvo a príprava na expedíciu spotrebiteľom;

Prijatie opatrení na zabezpečenie včasného príjmu finančných prostriedkov za predané výrobky;

Koordinovanie činnosti skladov hotových výrobkov;

Pozrime sa na hlavné finančné a ekonomické ukazovatele za rok 2006.

stôl 1

tabuľka 2

Hlavné typy produktov (práce, služby)

Obrázok 3. Objem výroby vodky a alkoholických nápojov za I-III štvrťrok 2006

Analýza tabuľky 1 a obrázku 3 ukázala, že spoločnosť má tendenciu zvyšovať objemy výroby (o 1366,5 tisíc decilitrov), čo následne ovplyvňuje objem tržieb z predaja (zvýšenie o 674985228 rubľov). Tieto ukazovatele naznačujú vysokú a úspešnú aktivitu podniku na trhu.

Tabuľka 3

Objem predaja alkoholických výrobkov na domácom trhu:

Tabuľka 4

Štruktúra nákladov na výrobu a predaj výrobkov za III. štvrťrok 2006

Názov nákladovej položky

Hodnota indikátora, %

Suroviny

Nakúpené komponenty, polotovary

Práce a služby priemyselného charakteru vykonávané tretími stranami

Cena práce

Úroky z pôžičiek

Nájomné

Zrážky na sociálne potreby

Odpisy dlhodobého majetku

Dane zahrnuté do výrobných nákladov

Ostatné výdavky – spolu

počítajúc do toho:

odpisy nehmotného majetku

odmeny za inovácie

platby povinného poistenia

výdavky na pohostinstvo

Spolu: náklady na výrobu a predaj výrobkov (práce, služby) (náklady)

Na porovnanie: výnosy z predaja produktov (práce, služby), % nákladov

Tabuľka 5

Údaje za III. štvrťrok 2006 dodávateľov a veľkosť ich podielov na celkovom objeme dodávok:

2.2. Charakteristika trhu s alkoholickými nápojmi

Hlavným trhom, na ktorom JSC Kristall pôsobí, je trh s alkoholickými výrobkami a výrobkami obsahujúcimi alkohol. Objem predaja alkoholických výrobkov spoločnosti JSC "závod v Moskve" Kristall "v treťom štvrťroku 2006 je uvedený v tabuľke 6.

Tabuľka 6

Objem predaja alkoholických výrobkov

Spotrebitelia, ktorých obrat tvorí aspoň 10 % z celkových tržieb z predaja výrobkov a ich podiel na celkovom objeme predaja na domácom trhu (za I.-III. štvrťrok 2006) sú uvedené v tabuľke 7.

Tabuľka 7

Spotrebiteľské údaje za tretí štvrťrok 2006

Nasledujúce faktory môžu negatívne ovplyvniť predaj produktov:

Zmeny v daňovej legislatíve;

Rast cien energií;

Rastúce ceny surovín a materiálov;

zvýšenie prepravných taríf;

Sezónne výkyvy trhu.

Hlavné opatrenia prijaté spoločnosťou Kristall OJSC na zníženie vplyvu negatívnych faktorov sú:

Optimalizácia objemov predaja emitenta na domácom trhu s cieľom znížiť riziká;

Vývoj programov na zníženie nákladov na výrobu a predaj produktov;

Vykonávanie aktívnej investičnej politiky v zmysle aktualizácie výrobnej základne a vývoja nových produktov.

2.3. Analýza riadenia zásob komodít v JSC "Crystal"

Potreba zásob organizácie závisí od rýchlosti ich obratu. Obrat zásob charakterizujú dva ukazovatele: čas obehu a rýchlosť obratu.

Doba obehu (B) zobrazuje počet dní, za ktoré sa priemerné zásoby predali v minulom období, a vypočíta sa podľa vzorca:

kde je priemerný inventár, rub.;

T - skutočný jednodňový obrat za rovnaké obdobie, rub.

Obrátkovosť (C) ukazuje počet otáčok priemernej zásoby a je určená vzorcom:

kde O je objem obchodu, rub.

Priemerné zásoby sa vypočítavajú v závislosti od dostupnosti známych údajov:

Ak existujú údaje pre dva dátumy, používa sa jednoduchý aritmetický priemer:

kde Зн - zásoby komodít na začiatku obdobia, rub.;

Зк - zásoby komodít na konci obdobia, rub.

Ak existujú údaje pre tri alebo viac dátumov, použije sa chronologický priemer.

kde З2, З3 ... - zásoby tovaru k určitým dátumom, rub.,

n je počet dátumov.

Obrat za jeden deň sa určí vydelením celkového obratu počtom dní v období:

kde t je počet dní v období.

Ukazovatele obratu vypočítame podľa vyššie uvedených vzorcov na základe údajov v tabuľke 8.

Tabuľka 8

Údaje pre výpočty

Priemerný inventár

Inventarizácia na konci obdobia

Zostatok na začiatku roka

Zostatok na konci roka

Zostatok na začiatku roka

Zostatok na konci roka

Na výpočet priemernej zásoby vo vykazovanom a základnom období používame vzorec pre priemernú chronologickú hodnotu:

Určme čas obehu zásob:

Definujme rýchlosť obehu:

Tabuľka 9

Ukazovatele obratu zásob spoločnosti JSC "Crystal" za roky 2005-2006.

Priemerné zásoby majú tendenciu sa zvyšovať. Áno, v vykazované obdobie ich hodnota dosiahla 69024,61 tisíc rubľov, čo je viac ako základné obdobie o 38565,26 tisíc rubľov. alebo o 126,61 %. Je to spôsobené nárastom obratu o 23,6 % a politikou dobývania trhového sektora, ktorá zabezpečuje neustále hľadanie nových zákazníkov vo všetkých regiónoch Ruska, čo si zase vyžaduje značné zásoby na splnenie nových nepredvídaných objednávok. Čas obehu tovaru je 149,1 dňa a rýchlosť obehu v počte obratov za rok priemerných zásob je 2,4-násobok, to znamená, že priemerné zásoby dosiahli 2,4 obratu za rok. Rýchlosť sa znížila takmer 2 krát. Je to spôsobené nárastom zásob. Každý podnik sa snaží zrýchliť obeh zásob, čo ovplyvňuje celkový stav a ziskovosť činnosti. Pre analyzovaný podnik je dôležité snažiť sa o rovnováhu medzi obratom a zásobami, aby sa zvýšila rýchlosť obehu tovaru.

Dynamika obchodného obratu za posledné 2 roky fungovania Kristall OJSC je znázornená na obrázku 4.

Obrázok 4. Obchodný obrat spoločnosti Kristall OJSC za roky 2005-2006

Zásoby v prvých troch štvrťrokoch 2006 plnili svoju hlavnú funkciu v plnom rozsahu, to znamená, že zabezpečovali nepretržitý obrat v medzidodávkových obdobiach. Zatiaľ čo v prvom a treťom štvrťroku 2005 bol nedostatok zásob komodít.

Štruktúra zásob komodít by mala zabezpečiť normálnu úroveň obratu vo všeobecnosti aj pre jednotlivé skupiny. Vykonávajú sa neustále výpočty, ktoré sú zamerané na neustále hľadanie optimálnej štruktúry zásob komodít.

Všetky skupiny produktov nevyžadujú špeciálne podmienky skladovateľnosť a majú značnú trvanlivosť, čo vám umožňuje vytvárať sezónne zásoby. Vo všeobecnosti je sortiment pomerne široký a pokrýva takmer všetky možné skupiny produktov, no rozšírenie je možné vďaka tovarom iných značiek, ktoré sa líšia od tých, s ktorými Kristall OJSC operuje z hľadiska ceny a kvality. S americkou firmou sa tak rokuje o zmluve na dodávku tovaru kvalitnejších a drahších alkoholických vín. Takéto rozhodnutie je však veľmi riskantné, keďže efektívny dopyt ruského obyvateľstva ešte nedosiahol americkú úroveň.

Na tvorbu zásob komodít vplýva veľa faktorov, ale je dôležité vyčleniť práve tie, ktoré majú na konkrétny podnik najväčší vplyv. Tieto faktory sa delia na vnútorné a vonkajšie.

Internými faktormi v podniku je šírka sortimentu, frekvencia jeho obnovy, objem a štruktúra obratu.

Šírka sortimentu v "Crystal" je veľmi veľká a dosahuje 400 položiek. Táto situácia si vyžaduje vyššiu úroveň zásob z dôvodu potreby udržiavať normálnu obrátkovosť. Vyššie uvedená šírka sortimentu je spôsobená špecifikami vybraný druh a široká diverzifikácia ruského spotrebiteľského trhu. Prítomnosť pobočiek a zástupcov, ktorí nemajú významné úložná kapacita, vyžaduje aj zvýšenie úrovne zásob komodít.

Frekvencia aktualizácie sortimentu je nepodstatná, keďže šírka sortimentu pokrýva hlavnú časť sortimentu. Preto tento faktor berieme do úvahy, ale len preto, aby sme zohľadnili možné zmeny dopytu v budúcnosti.

Vonkajšími faktormi sú kvalita produktov, sezónnosť a výkyvy dopytu, úroveň naplnenia komoditného trhu a trvanlivosť tovaru.

Kvalita produktov poskytovaných spoločnosťou JSC "Kristall" spĺňa svetové štandardy a má nízku mieru závad, no napriek tomu sa stav zásob zvyšuje, aby bolo možné uspokojiť reklamácie zákazníkov bez straty optimálnej rovnováhy medzi obratom a zásobami. Kvalita výrobkov, ktorá následne ovplyvňuje cenu tovaru, je osobitným faktorom, ktorý ovplyvňuje spomalenie rýchlosti obehu zásob komodít v období prehlbujúcich sa kríz, ktoré sú sprevádzané výrazným poklesom spotrebiteľského dopytu.

Pri tvorbe komoditných zásob boli použité len vlastné zdroje spoločnosti. Ak sa pôžičky uskutočnili, boli také krátkodobé, že nemali významný vplyv na finančnú situáciu podniku. Straty ekonomického zisku z nevyužitia požičaných prostriedkov sú kompenzované vysokou mierou solventnosti podniku.

3. Vývoj systému riadenia zásob v spoločnosti Kristall OJSC

3.1. Plánovanie veľkoobchodu

Plánovanie zahŕňa určenie cieľov podniku pre určitú perspektívu, analýzu spôsobov ich implementácie a zabezpečenia zdrojov. Podľa toho môže byť dlhodobý, strednodobý a krátkodobý. Dlhodobý plán zvyčajne pokrýva tri alebo päťročné obdobia. Má popisný charakter a definuje celkovú stratégiu podniku. je ťažké predvídať všetky možné výpočty na také dlhé obdobie. Na základe prijatého dlhodobého plánu je vypracovaný strednodobý plán, ktorý obsahuje celkom konkrétne ciele a kvantitatívne charakteristiky. Krátkodobé plánovanie možno počítať na rok, pol roka, mesiac atď. Plán obsahuje konkrétne ukazovatele vypočítané na základe aktuálnej situácie na trhu v tento moment. Najlepší efekt sa dosiahne pri súbežnom použití týchto typov plánovania. Proces plánovania zahŕňa tri kroky:

Analýza strategických problémov;

Predpovedanie budúcich prevádzkových podmienok a definovanie úloh;

Voľba najlepšia možnosť rozvoj.

Hlavné prvky plánovania sú:

Prognóza, - stanovenie cieľov, - úprava plánu, - rozpočtovanie, - špecifikácia plánu.

Plány sú hlavným nástrojom na dosiahnutie stanovených cieľov, prostriedkom na zabezpečenie koordinovanej interakcie medzi rôznymi oddeleniami. Plánovanie je povinnou funkciou pre všetky úrovne riadenia a ide o nepretržitý proces spojený s dynamikou obchodných operácií a potrebou aktívne konať a reagovať na prebiehajúce zmeny. Vo veľkoobchodnej činnosti je plánovanie zásob jedným z hlavných typov plánovania, pretože. je spojená so zabezpečením zrýchlenia obratu finančných prostriedkov vložených do produktu - hlavná úloha riadenia zásob.

Za organizáciu práce oddelenia a zabezpečuje jej kontrolu zodpovedá obchodný riaditeľ. Okrem toho je zodpovedný za zisky plynúce z celého procesu činnosti spoločnosti a má maximálnu mieru voľnosti v rámci celkovej kontroly.

Práca oddelenia sa vykonáva v týchto oblastiach:

Rozvoj vzťahov s partnermi a sprostredkovateľmi;

Vypracovanie stratégie pre aktuálnu chvíľu;

Zber a spracovanie informácií o konkurenčných firmách a ich cenovej politike;

Výmena informácií s partnermi;

Stanovenie cenovej politiky;

Plánovanie obstarávania;

Tvorba objednávok;

Kancelárska práca.

Plánovanie v Kristall JSC pokrýva prácu ľudí a pohyb zdrojov (materiálnych a finančných) zameraných na dosiahnutie daného konečného výsledku v etapách. Plán schválený prednostom má platnosť príkazu pre osoby a štruktúrne jednotky v ňom uvedené. Veľmi jasne a podrobne hovorí:

Účel podniku a jeho štruktúra na plánované obdobie, kvantitatívne vyjadrená sústavou stanovených ukazovateľov;

Prostriedky na dosiahnutie cieľa (finančné, materiálne a pracovné);

Pravidlá a termíny prepojenia cieľov a prostriedkov po etapách na celé obdobie plánu;

Etapy a podmienky pracovného výkonu;

Realizátori plánu podľa termínov a druhov prác: metódy, etapy a prostriedky monitorovania plnenia plánu.

Takmer celý systém ekonomického riadenia a regulácie činnosti spoločnosti je založený na metódach plánovania. Začiatkom je dokončenie jednej etapy práce ďalšia etapa. Prepojte všetky fázy proces produkcie iná metóda bez pomoci plánovania je nemožná. Plánovanie zaujíma ústredné miesto v mechanizme ekonomického riadenia ako spôsob dosiahnutia cieľa na základe rovnováhy a postupnosti všetkých výrobných operácií.

Analýza informácií o vonkajšom prostredí, silných a slabých stránkach spoločnosti pomáha spoločnosti triezvo posúdiť svoju pozíciu na trhu a vypracovať vhodný strategický postup. Najpriaznivejšia situácia pre firmu sa vyvíja vtedy, keď sa zhodujú možnosti vonkajšieho prostredia silné stránky podnikov. Naopak, vyhrážky od životné prostredie navrstvené na slabé stránky podnikov, vytvárajú krízovú situáciu a bránia realizácii podnikania.

Vypracovanie plánu činnosti podniku začína prípravou projektu jeho jednotlivých častí:

Plán výroby a predaja produktov;

Logistický plán;

HR a mzdový plán;

Dlhodobý plán pre nové technológie a kapitálové investície;

Finančný plán.

Plán výroby a predaja výrobkov je základom, na ktorom sa rozvíjajú všetky ostatné časti všeobecného plánu podniku a jeho divízií. Po vypracovaní častí podnikového plánu a ich vzájomnej úprave až do ich úplného zosúladenia a vyrovnania tak z hľadiska materiálnych a finančných zdrojov, ako aj z hľadiska doby realizácie. V tomto prípade sa ukazuje, že každá časť všeobecného plánu podniku je priamo spojená a podmienená jeho ostatnými časťami.

Tým sa dosiahne rovnováha podnikateľského plánu. Vytvára sa dynamický systém vzájomného prepojenia výrobných, technických, ekonomických, organizačných a administratívnych, technických, ekonomických a sociálnych opatrení smerujúcich k dosiahnutiu konečného cieľa. Určujú sa zdroje a výška financovania, ako aj maximálne prípustné náklady na každé podujatie, etapy a druhy prác. Plán musí uvádzať presné charakteristiky a rozsah konečných výsledkov podniku ako celku podľa dátumov, ako aj výsledky práce dielní a iných oddelení pre každú udalosť samostatne.

3.2. Analýza ekonomických vzťahov s odberateľmi tovaru

V podmienkach rozvinutej trhovej ekonomiky sa úloha dokumentov centrálne upravujúcich hospodárske vzťahy znižuje a ustupuje samostatnej regulácii hospodárskych vzťahov medzi partnermi na základe dohody na základe tzv. právne predpisy civilné právo.

Ekonomické vzťahy medzi dodávateľmi a odberateľmi tovaru sú široký pojem. Patria sem ekonomické, organizačné, obchodné, administratívne, právne, finančné a iné vzťahy, ktoré vznikajú medzi obchodnými podnikmi a dodávateľmi v procese dodávania tovaru.

V ekonomických vzťahoch na dodávku tovaru sú jasne vysledované tri fázy interakcie medzi účastníkmi: vytváranie ekonomických vzťahov, ich dizajn a fungovanie.

Etapu formovania ekonomických vzťahov tvoria prípravné plánovacie a organizačné opatrenia riadiacich orgánov obchodu a priemyslu a priamych účastníkov. Prípravné činnosti zahŕňajú plánovanie výroby spotrebného tovaru, maloobchod, komoditné zdroje a ich distribúciu, vypracovanie žiadostí a objednávok na výrobu, zásobovanie tovarom, štúdium a identifikácia zdrojov a dodávateľov – výrobcov tovaru, ktorých produkty nie sú distribuované plánovane. .

Štádiom vytvárania hospodárskych vzťahov je prijímanie vzájomných záväzkov zúčastnenými podnikmi, ktoré určujú ich práva a povinnosti pri dodávkach tovaru vo forme rôznych druhov zmlúv, zmlúv uzatvorených medzi obchodnými a priemyselnými podnikmi.

Uzavreté zmluvy zabezpečujú legalizáciu štruktúry hospodárskych vzťahov na základe nezávislého výberu dodávateľov tovaru kupujúcimi. Uzavretím zmlúv o dodávke tovaru sa rozumie kúpa a predaj tovaru, ktorého úhrada nákladov sa očakáva neskôr po ich obdržaní príjemcom.

Etapa fungovania hospodárskych vzťahov je proces plnenia vzájomných záväzkov prevzatých účastníkmi týchto vzťahov v súlade s uzatvorenými zmluvami o dodávke tovaru: organizácia expedície dodávateľmi tovaru v stanovenom termíne, množstve a sortimente zmluvou, prevzatie zaslaného tovaru príjemcom, platby za dodaný tovar.

Keď už hovoríme o ekonomických vzťahoch OJSC "Kristall" s dodávateľmi, je potrebné podrobne sa zaoberať zmluvnou prácou, pretože. jeho úspech priamo závisí od úspešná činnosť akýkoľvek obchodná spoločnosť.

V trhových vzťahoch, vo vzťahoch podniku s dodávateľmi a sprostredkovateľmi, má dôležité miesto dodávateľská zmluva, postup pri jej uzatváraní a ukončovaní. Je to spôsobené tým, že pri rovnakých ekonomických vzťahoch medzi dodávateľmi a odberateľmi tovaru, ich úplnej ekonomickej nezávislosti, je zmluva hlavným dokumentom, ktorý vymedzuje práva a povinnosti zmluvných strán pri organizácii dodávky tovaru a výrobkov.

Zmluvy sa uzatvárajú vyhotovením jedného dokumentu podpísaného zmluvnými stranami, alebo prijatím objednávky kupujúceho na realizáciu dodávateľom. Zmluvné vzťahy možno nadviazať aj výmenou listov, telegramov, telefonických správ a rádiogramov. Zmluvy je možné uzatvárať na 5 rokov, na rok alebo na iné obdobie. Najmä je možné uzatvárať krátkodobé, sezónne zmluvy, ako aj na jednorazové dodávky - jednorazový odber dávky tovaru. Na uľahčenie a urýchlenie realizácie zmluvných vzťahov sa využíva takzvaná prolongácia, t.j. predĺženie zmluvy.

Pri tejto forme uzatvorenia zmluvy o dodávke tovaru odošle kupujúci (spotrebiteľ) dodávateľovi objednávku v dvoch vyhotoveniach s uvedením množstva, rozšíreného sortimentu, kvality tovaru, dodacej lehoty, ceny a ďalších potrebných údajov. Objednávka sa považuje za prijatú na realizáciu a nadobúda platnosť zmluvy, ak dodávateľ v stanovenej lehote (20 dní) po jej prijatí neinformuje kupujúceho o odmietnutí objednávky alebo o námietkach voči jej jednotlivým podmienkam. Námietky k jednotlivým podmienkam objednávky a ich motívy uvádza dodávateľ v podpísanej objednávke. Ak je potrebné dohodnúť ďalšie podmienky neuvedené v objednávke, môže dodávateľ v rovnakej lehote zaslať kupujúcemu návrh zmluvy v dvoch vyhotoveniach. Zmluvu o dodávke možno uzavrieť aj tak, že sa zmluvnej strane (kupujúcemu alebo dodávateľovi) poskytne návrh zmluvy v dvoch vyhotoveniach s priloženou špecifikáciou, t.j. sortimentný list pre dodávku tovaru. párty najneskôr do do dátumu po obdržaní návrhu zmluvy ho podpíše a jedno vyhotovenie zmluvy vráti druhej zmluvnej strane. Ak pri obdržaní návrhu zmluvy o dodávke tovaru zmluvná strana vznesie námietky proti jej podmienkam, potom v rovnakej lehote (najneskôr do 20 dní od doručenia návrhu) vyhotoví protokol o nesúhlase. a zašle ju v dvoch vyhotoveniach druhej strane spolu s podpísanou zmluvou s tým, že v zmluve sú nezhody.

V protokole o nezhodách je uvedené znenie zmluvných podmienok zmluvnej strany, ktorá zmluvu poskytla, a zmluvnej strany, ktorá s týmito podmienkami nesúhlasí.

Strana, ktorej bol doručený protokol o nezhodách, je povinná ho do 20 dní zvážiť, všetky prijaté návrhy zahrnúť do zmluvy a sporné otázky v rovnakej lehote predložiť na vyriešenie rozhodcovskému konaniu a v prípadoch ustanovených zákonom aj súdu. . Vo všetkých prípadoch sa však odporúča, aby ste sa pred predložením predzmluvného sporu na arbitráž alebo súdne riešenie pokúsili vyriešiť sporné otázky s druhou stranou prostredníctvom vzájomných dohôd; za týmto účelom je o odsúhlasení sporných ustanovení vyhotovený protokol, ktorý je po podpise zmluvnými stranami prílohou zmluvy.

Zmluvu je možné meniť alebo vypovedať len dohodou zmluvných strán, ak zákon neustanovuje inak. Zmena, ukončenie alebo predĺženie zmluvy sa formalizuje dodatočnou dohodou podpísanou zmluvnými stranami alebo výmenou listov, telegramov atď.

Strana, ktorá obdržala návrh na zmenu alebo vypovedanie zmluvy alebo na predĺženie trvania zmluvy, je povinná odpovedať druhej zmluvnej strane. Ak sa strany nedohodnú, spor medzi nimi sa na žiadosť zainteresovanej strany rieši arbitrážou alebo súdom.

Jednostranné odmietnutie úplného alebo čiastočného plnenia zmluvy je prípustné pri dodaní tovaru s kvalitatívnymi odchýlkami od noriem, technických špecifikácií alebo inej dokumentácie, ako aj vzoriek alebo noriem, keď banka kupujúceho vyhlási platobnú neschopnosť kupujúceho, keď dodávateľ zvýši ceny tovaru a v iných prípadoch ustanovených zákonom.

Na záver zváženia postupu pri uzatváraní a vypovedaní zmluvy o dodávke je potrebné poznamenať, že v prípadoch ustanovených občianskym právom môže nedodržanie podmienok zmluvy viesť k sankciám stanoveným vo forme pokuty, penále, penále. úroky a náhradu škody a právo požadovať od strany, ktorá si nesplnila svoje povinnosti, náhradu ušlého zisku. Zaplatenie pokút, penále, pokút a náhrad škôd nezbavuje zmluvné strany plnenia záväzkov vyplývajúcich zo zmluvy.

Keď už hovoríme o práci JSC "Kristall" s dodávateľmi, sprostredkovateľmi a partnermi, nemožno vynechať otázky týkajúce sa systému platieb za zmluvy, reklamačných prác na nich a cenotvorby.

Vzhľadom na to, že o spoluprácu majú záujem dodávatelia aj odberatelia, väčšina dodávateľov Kristall OJSC sú podniky s obojstranne výhodnými vzťahmi, ktoré sú dlhodobo vybudované.

Medzi nimi možno rozlíšiť tie najväčšie: Kristall-Lefortovo LLC, GIMRA LLC.

Preprava tovaru podľa zmluvy od dodávateľov sa vykonáva prevažne cestnou dopravou. Podľa väčšiny zmlúv ide o prepravu dodávateľa. Ku každej dávke tovaru je dodávateľ priložený faktúrou, na ktorej je uvedený sortiment, množstvo a cena tovaru.

Platba za všetok tovar prijatý od dodávateľov sa uskutočňuje bankovým prevodom do 3 až 15 bankových dní odo dňa doručenia zásielky tovaru.

V súčasných podmienkach, keď sa trh formuje a každý obchodný podnik sa na ňom snaží zaujať čo najvýhodnejšie miesto, vo svojich ekonomických vzťahoch z viacerých objektívnych a subjektívnych dôvodov dochádza k veľkému počtu porušení zmluvných podmienok. môže dôjsť. Preto reklamačná práca v ekonomických vzťahoch akéhokoľvek obchodného podniku s dodávateľmi a sprostredkovateľmi zaberá veľa času a hrá dôležitú úlohu. Z praxe môžeme konštatovať, že veľa problémov vzniká s kvalitou dodávaného tovaru, jeho sortimentom, načasovaním objednávky, balením, no hlavným problémom je momentálne predčasné zaplatenie za dodaný tovar.

Špecifikum spočíva v tom, že prípad sa takmer vôbec nedostáva do konania na rozhodcovskom súde a hlavným trestom je zaplatenie pokuty vo výške 1 percenta za každý deň omeškania s odstraňovaním ich priestupkov. Podniky sa však len zriedkavo uchyľujú k sankciám a snažia sa záležitosť čo najrýchlejšie vyriešiť mierovou cestou. Dôvod tohto správania je veľmi jednoduchý – dodávatelia aj nákupcovia sa o seba zaujímajú, a preto nie je v ich záujme komplikovať vzťahy medzi sebou.

Ako príklad môžeme uviesť prípad z praxe obchodného oddelenia OAO Kristal. Jeden z dodávateľov, LLC Mordovspirt, spoločnosť dlhovala asi 1 500 tisíc rubľov. a nemohol ich zaplatiť do 1,5 mesiaca. Za týmto účelom zástupcovia Mordovspirt LLC prestanú dodávať svoje produkty, kým nebude dlh úplne zaplatený. V dôsledku toho bola spoločnosť nútená obrátiť sa na iného dodávateľa. Ale o niekoľko týždňov neskôr sa tí istí zástupcovia opäť objavili vo firme a ponúkli pokračovanie spolupráce, hoci dlh stále nebol úplne splatený. A tajomstvo ich motívov bolo jednoduché: spoločnosť nakupovala od dodávateľa až 1000 decilitrov alkoholu každý deň a pre Mordovspirt LLC nebolo rentabilné prísť o takého kupca, aj keď kvôli takému veľkému dlhu.

Je možné poznamenať, že s príchodom právnej a ekonomickej nezávislosti sa vzťahy medzi dodávateľmi a odberateľmi radikálne zmenili, čo je obzvlášť zrejmé pri zvažovaní reklamačnej práce akéhokoľvek obchodného podniku.

Za zovšeobecnenie vyššie uvedeného materiálu môžeme považovať veľmi jasnú zmluvu na dodávku tovaru medzi GIMRA LLC a Kristall OJSC. Táto zmluva obsahuje ustanovenia II, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty vzťahu medzi dodávateľom a kupujúcim.

Správna harmonizácia vyššie uvedených podmienok v zmluve je najdôležitejšou a najzložitejšou úlohou, ktorá si vyžaduje dobré znalostišpecifický postup organizácie dodávky tovaru, vlastnosti dodávky určité typy tovarov súvisiacich s ich fyzikálnymi a chemickými vlastnosťami, znalosť občianskoprávnych noriem hospodárskych vzťahov.

Pri analýze práce obchodného oddelenia Kristall OJSC je možné rozlíšiť niekoľko bodov , čo môže mať významný vplyv na zrýchlenie a zjednodušenie procesu výberu dodávateľov a obchodovania s nimi.

Aby bolo možné zadať objednávku na dodávku akéhokoľvek produktu, musí riaditeľ obchodného oddelenia zavolať do všetkých firiem a porozprávať sa s každým riaditeľom jednotlivo, čo si vyžaduje veľa času. Taktiež, ak obchodný riaditeľ z akéhokoľvek dôvodu nechodí do práce, pomer efektivity obchodného oddelenia klesá na nulu. Na vyriešenie týchto problémov by bolo vhodné použiť počítačovú databázu a rýchlu výmenu informácií pomocou modemového pripojenia. Počítačová databáza vám pomôže rýchlo vybrať správneho dodávateľa. Požadovanú dávku tovaru môžete určiť pomocou informácií prijatých od firiem do počítača cez modem. Široké využitie výpočtovej techniky teda urýchli proces zhromažďovania a spracovania informácií a tiež umožní predchádzať zlyhaniam v práci obchodného alebo iného oddelenia v neprítomnosti niektorého zo zamestnancov.

Predaj tovaru je možné realizovať prostredníctvom siete predajní: uzatvára sa zásielková zmluva. Provízni obchodníci (príjemcovia) prijímajú tovar od výrobcov na princípoch komisionálneho dodania a organizujú jeho predaj. Zásielka - taký predaj, kedy vlastníctvo tovaru prijatého na sklad sprostredkovateľa zostáva na dodávateľovi až do okamihu predaja výrobkov spotrebiteľovi.

Pri práci so sprostredkovateľmi sa berú do úvahy predovšetkým také ukazovatele ako:

Plánované a skutočné objemy predaja;

Podiel na celkovom predaji;

Miera rastu predaja a ďalšie.

Osobitná pozornosť sa venuje príprave zmluvy o zastúpení uzavretá medzi podnikom a agentom. Mali by obsahovať otázky cenovej politiky, podmienok predaja, štruktúry služieb (zodpovednosť, podmienky zmluvy a podmienky jej ukončenia).

Algoritmus propagácie - v prvej fáze sa zavádzajú prostriedky identifikácie kupujúceho - tradičné magnetické karty alebo akékoľvek iné prostriedky systematického zberu údajov na vytvorenie spojenia medzi kupujúcim a tovarom. To umožňuje rozdeliť všetkých kupujúcich do niekoľkých kategórií, od bežných až po „jednorazové“. Umožňuje tiež určiť, ktoré produkty nie sú žiadané a ktoré skupiny produktov sú pre kupujúcich najmenej zaujímavé.

V druhej fáze sa filtrujú informácie na identifikáciu „lojálnych“ zákazníkov.

Zo všeobecného zoznamu kupujúcich, berúc do úvahy ich veľkosť, adresu, frekvenciu a náklady na uskutočnené nákupy, sa rozlišujú skupiny „najlepších“ a ďalšie marketingové úsilie spoločnosti je zamerané najmä na ich zachovanie.

Tretia etapa je venovaná nadviazaniu dlhodobých vzťahov so zákazníkmi: ich správanie sa modeluje tak, aby sa stanovili osobné preferencie a preferencie, vyvinie sa špecifický marketingový program, ktorého vplyv na príslušnú skupinu spotrebiteľov bude mať najväčší efekt.

Aby bola vzorka zameraná na dlhodobú prácu s kupujúcimi, je potrebné vziať do úvahy množstvo faktorov, ktoré určujú kvalitu práce s kupujúcim. Pretože kritériá, ktoré určujú kupujúceho, ktorého potrebujeme. Takýmto kritériom môže byť príjem podniku ako výsledok predaja tovaru konkrétnemu kupujúcemu. Treba však brať do úvahy množstvo ďalších faktorov, ako je dĺžka práce s kupujúcim, priemerný objem objednávok, frekvencia objednávok, stabilita objednávok.

Na základe toho vyhotovíme nasledujúci vzor výdavkových faktúr:

Kupujúci;

Počet nákupov;

dátum prvého nákupu;

dátum posledného nákupu;

Objem nákupov;

Príjem z obstarávania.

Pomocou tejto vzorky určíme podiel príjmu každého kupujúceho na celkovom príjme. Zoraďme si údaje podľa podielu príjmu na celkovej sume a získajme hodnotenie najziskovejších kupujúcich z nášho pohľadu.

Obrázok 5. Podiel príjmov, ktoré priniesli kupujúci spoločnosti JSC "Crystal"

Obrázok 5 je graf, ktorý ukazuje, že 30 % kupujúcich prináša 80 % ziskov. Práve týchto tridsať percent kupujúcich je meradlom tvorby sortimentu. Ak chcete udržiavať vzťahy, musíte časť svojho reklamného úsilia nasmerovať na týchto kupujúcich.

Výber „verných“ zákazníkov je teda jedným z najsilnejších nástrojov pri tvorbe sortimentu a cien. Umožňuje vám tiež nasmerovať reklamu oddelene, aby ste prilákali nových zákazníkov a udržali si starých.

Na záver tejto podkapitoly treba poznamenať, že v súčasnosti, ktorú možno nazvať prechodnou, majú pre každý podnik veľký význam jeho ekonomické vzťahy s dodávateľmi a sprostredkovateľmi. Ich rozvoj mu dáva možnosť s istotou pôsobiť na trhu a úspešne konkurovať akejkoľvek inej spoločnosti. Správny výber dodávateľov, nadviazanie vzájomného porozumenia a dôvery s nimi, na základe svedomitého plnenia všetkých zmlúv, umožní obchodnej spoločnosti vykonávať svoje podnikanie najefektívnejšie as maximálnym ziskom.

3.3. Analýza metód veľkoobchodu s tovarom používaných v podniku

Veľkoobchod sa uskutočňuje dvoma formami: tranzitom, kedy veľkoobchodná spoločnosť predáva tovar bez toho, aby ho priviezla do svojich skladov a predajom tovaru zo svojich skladov.

Tranzitný obrat veľkoobchodníkov sa člení: na obrat s účasťou na zúčtovaní, t.j. investovanie spoločnosťou z vlastných prostriedkov a bez účasti na kalkuláciách, t.j. neplatené, organizované.

Pri tranzite s účasťou na zúčtovaní spoločnosť zaplatí dodávateľovi náklady na odoslaný tovar, ktorý potom dostane od svojich zákazníkov.

Pri tranzite bez účasti na zúčtovaní dodávateľ predkladá faktúry na platbu nie veľkoobchodníkovi, ale priamo príjemcovi. Pri organizovaní tranzitného obratu vykonáva veľkoobchodník sprostredkovateľskú úlohu medzi dodávateľom a príjemcom. Uzatvára však zmluvy s dodávateľom a príjemcom, predkladá objednávky, sleduje plnenie zmlúv. Náročnosť tranzitného obratu je oveľa nižšia ako skladový obrat, preto je pri relatívne vysokých tranzitných zľavách (prirážkach) výhodný pre veľkoobchodníkov.

Pri veľkoobchodnom skladovom obrate sa využívajú tieto spôsoby veľkoobchodného predaja tovaru zo skladu: osobným výberom tovaru kupujúcimi, písomnými, telefonickými, telegrafickými, ďalekopisnými požiadavkami (objednávkami), prostredníctvom mobilných miestností vzoriek tovaru, prostredníctvom autosklady, poštové balíky.

V súčasnosti spoločnosť Kristall JSC používa nasledujúcu veľkoobchodnú metódu:

Tranzit, keď spoločnosť predáva tovar bez doručenia do svojich skladov, okamžite konečnému užívateľovi; Výsledkom týchto foriem predaja je veľkoobchodný tranzitný obrat.

Tranzitný obchod sa delí na:

Obrat tovaru s účasťou na zúčtovaní. Podnik platí dodávateľovi náklady na odoslaný tovar, ktorý potom dostáva od svojich zákazníkov.

Obrat tovaru bez účasti na kalkuláciách. Dodávateľ predloží faktúru priamo kupujúcemu na zaplatenie. Pri organizovaní tranzitného obratu podnik za odplatu plní úlohu sprostredkovateľa medzi dodávateľmi a príjemcami. Zároveň uzatvára zmluvy s dodávateľom a príjemcom produktov, kontroluje plnenie zmlúv.

Zdôvodnením tranzitnej zásielky tovaru je objednávka, ktorá je vystavená podnikom a adresovaná konkrétnemu dodávateľovi-výrobcovi a jej kópia je zaslaná na adresu kupujúceho - klienta základne.

Predaj tovaru je upravený občianskym právom, ktoré je založené na uznaní rovnosti účastníkov hospodárskych vzťahov, nedotknuteľnosti ich majetku, slobode výberu partnerov, neprípustnosti zásahov.

Za porušenie obchodných pravidiel alebo nesplnenie svojich povinností nesie plnú zodpovednosť správa podniku, daná zmluvnými záväzkami voči užívateľom jeho služieb.

Vzhľadom na vývoj obratu za posledné tri štvrťroky 2005 môžeme konštatovať, že obrat spoločnosti klesol o viac ako polovicu. Na určenie príčin tohto poklesu objednávok by sa mali zvážiť vonkajšie a vnútorné faktory.

Jedným zrejmým dôvodom je sezónnosť dopytu. Druhým je nekvalitná práca na organizácii nákupov. Tretím je nedostatok propagácie, reklamy.

Ak porovnáme zmenu sortimentu, tak počet tovarových položiek nielenže neklesol, ale naopak vzrástol. Zvážte trendy v dopyte spotrebiteľov po určitých druhoch tovaru. Takže napríklad jednou zo stálych komoditných položiek je Stolichnaya Vodka. Tento produkt bol žiadaný v januári, februári. V marci došlo k prudkému poklesu predaja tohto produktu.

Tvorba sortimentu je teda jednou z najťažších a časovo najnáročnejších úloh daného podniku. Viac či menej úspešne sa ho podarilo vyriešiť vďaka skúsenostiam manažérov podieľajúcich sa na jeho formovaní. Ale rastúca konkurencia nás núti pristupovať k úlohe formovania sortimentu zodpovednejšie.

Tvorba sortimentu však spočíva na inej úlohe - hľadaní dodávateľov tovaru pre najviac priaznivé ceny. Veľmi často nastáva situácia, keď nie je ťažké nájsť dodávateľa alebo výrobcu tovaru a zjednať konkurencieschopnú cenu je takmer nemožné. Na tento účel by sa do vyhľadávania a nákupu tovaru mali zapojiť zodpovední ľudia. Taktiež je potrebné čo najefektívnejšie organizovať prácu nákupného oddelenia.

Jednou z úloh je nájsť kupcov. Príslušný podnik rieši tento problém výlučne s pomocou obchodných zástupcov. Táto forma má nepochybne výhody. Spoločnosť nevykonáva žiadnu reklamu. Podcenenie iných druhov propagácie viedlo v čase poklesu spotrebiteľského dopytu k strate veľkej časti kupujúcich.

Agenti sú jediným prostriedkom propagácie. V súčasnej situácii konkurenčnej vojny v podmienkach zníženého dopytu by reklama mala hrať jednu z vedúcich úloh. Alebo podnik musí analyzovať a upraviť prácu agentov, zvýšiť návratnosť ich práce.

Stalo sa tak v dôsledku toho, že predajcovia začali byť opatrnejší pri nákupe tovaru. Viac prísne požiadavky sa vzťahujú na kvalitu, cenu tovaru. V tejto fáze Kristall OJSC spolupracuje s maloobchodníkmi iba pri doručení, čo znižuje objem tovaru nakupovaného maloobchodníkmi.

Mala by sa prehodnotiť aj cenová politika podniku. Analýza cien konkurenčných organizácií ukázala, že ceny v danom podniku sú príliš vysoké. Niektoré tovary sa predávajú do obchodov za vyššiu cenu ako na trhu. Je to výsledok nerozvinutej politiky v oblasti cien a nákupov.

Aby sa teda spoločnosť z tejto situácie dostala, musí uplatniť množstvo opatrení zameraných na zvýšenie obratu. Jedným z hlavných krokov by mala byť revízia sortimentu, identifikácia najobľúbenejších pozícií a tovaru potrebného na nákup. Rovnako dôležitá je revízia cien komodít. Čo sa týka obstarávania tovaru, v tomto prípade je potrebné sprísniť obstarávaciu politiku. A jedným zo slabých miest je propagácia služieb spoločnosti.

Prehľad sortimentu.

Stupeň aktivity spotrebiteľského trhu je určený štúdiom trhových podmienok. Trhová situácia je formou prejavu na spotrebiteľskom trhu sústavy faktorov, ktoré určujú pomer objemu ponuky a dopytu, cenovej hladiny a konkurencie.

Pre lepšie pochopenie procesov prebiehajúcich v oblasti veľkoobchodu sa ich pokúsime zvážiť z pozície konečného článku mechanizmu akejkoľvek distribučnej spoločnosti – predajne.

Analýzou objemov predaja v peňažnom a fyzickom vyjadrení je možné určiť najobľúbenejšie pozície v sortimente. Ďalším, efektívnejším ukazovateľom je frekvencia objednávok na daný produkt, t.j. percento objednávok, kde je tento produkt prítomný. Pre presnejšiu analýzu je potrebné vyčleniť najväčších nákupcov a analyzovať ich objednávky s cieľom identifikovať najobľúbenejšie pozície. Práve ich potreby by mali mať najväčší vplyv na formovaný sortiment. Môžete tiež použiť informácie agentov o požiadavkách kupujúcich.

Začiatkom roka vodka a koňak obsadili vedúcu pozíciu. Začiatkom marca začali tržby oboch prudko klesať. Je to spôsobené predovšetkým malým sortimentom.

Revízia cien komodít .

Druhou, nemenej dôležitou úlohou obchodného podniku je stanovovanie cien. V posudzovanom podniku sa ceny tvoria na základe priemernej prirážky pre danú kategóriu tovaru, dopytu po tovare a pod. Je charakteristické, že sa nevykonáva systematická analýza zistených cien v rámci tovarových položiek, čo neumožňuje kolísanie ceny a nastavenie najoptimálnejšej úrovne.

V prvom rade je potrebné vykonať analýzu nákladov a určiť spodnú hranicu cien tovaru. Tento spodný cenový limit zahŕňa náklady na dopravu, skladovanie, skladovanie, balenie. Tie. všetko, čo priamo súvisí s pohybom tovaru. Tak tvoríme minimálnu cenu za tovar. Druhým krokom je definovanie konkurenčné ceny za tovar, t.j. ceny za tovar ponúkaný konkurenciou. Identifikácia v sortimente horúceho tovaru vám umožňuje nastaviť ceny pod konkurenčné ceny. Výsledkom je, že existuje nástroj na prilákanie kupujúcich. Ceny za menej obľúbený tovar sa tvoria na základe celkovej ziskovosti podniku, t.j. ceny sú nastavené tak, aby kompenzovali nízke ziskové marže základných produktov. Princíp takejto politiky spočíva v tom, že sa kupujúci pri objednávaní horúceho tovaru zameriava na nízke ceny a cena ostatných tovarov v menšej miere ovplyvňuje dopyt.

Označme nasledujúce parametre tovaru:

P i - kúpna cena za tovar;

R i - stanovená cena;

Z i - priemerné náklady na jednotku tovaru;

K i - priemerné ceny konkurentov;

V i - odhadovaný objem predaja tohto produktu;

C i - koeficient vplyvu ceny na objem predaja tovaru (t.j. 0-predaný tovar, 1-objem predaja tovaru absolútne nereagujúci na cenu);

U c - úroveň koeficientu vplyvu, pri ktorej by cena produktu mala byť nižšia ako konkurenčná;

Z ostatné - celková výška ostatných nákladov;

O reálnom - objem predaja tovaru;

D šachta - hrubý príjem;

N rent - minimálna úroveň ziskovosti obchodu;

S je koeficient zvýšenia príspevku.

Pomocou týchto ukazovateľov a koeficientov popíšeme matematicky podmienky pre tvorbu cien pre každý produkt:

Pi + Z i< K i - т.е. издержки на закупку товара должны быть меньше конкурентных цен;

RI< K i для C i

(R i -K i) ~ (C i -U c) - tento pomer udáva závislosť rozdielu medzi predajnou a konkurenčnou cenou a rozdielu medzi C i a U c ;

(O real -Z total) / O real >= N rent - nastavuje hranicu rentability obchodu;

Úlohou týchto podmienok je nájsť hodnotu S. Tento koeficient je potrebný na výpočet predajnej ceny R i = (P i +Z i)*(1+C i)*S.

(O real -Z obsh) / O real =

= (Summ(R i *Vi) - Summ((P i +Z i)*Vi) - Z atď.) / Summ(R i *Vi) =

=(Summ(S*(1+Ci)*(Pi +Zi)*Vi)-Summ((Pi +Zi)*Vi)-Z iné)/Summ(S*(1+ C i)*(Pi + Zi)*Vi)=

=(S*Summ(C i *V i *(P i +Z i)) - Z iné)/ S*Summ((1+Ci)*(P i +Z i)*V i) >= N prenajať

Riešením tejto rovnice dostaneme hodnotu koeficientu S. Pomocou neho vypočítame ceny pre každý výrobok podľa vzorca: R i = (P i + Z i) * (1 + C i) * S. Takto získame odporúčané ceny za tovar. Ďalej musia prejsť úpravou zohľadňujúcou skutočnú situáciu a marketingové triky. Po úprave sa zvyšné ceny znovu upravia a zrevidujú.

Vzhľadom na to, že tento algoritmus využíva subjektívne nastavené koeficienty, nemožno automaticky hovoriť o správnosti tvorby cien. Tento prístup vám však umožňuje vyrovnávať ceny s prihliadnutím na kľúčové pozície v sortimente.

Vyhľadajte kupujúcich.

Organizácia mechanizmu práce s kupujúcimi je jednou z najdôležitejších úloh podniku. V súčasnosti sa spoločnosť obmedzuje len na prácu obchodných zástupcov, ktorí obchádzajú predajne a ponúkajú tovar s donáškou. Hoci tento druh predaj je efektívny, má množstvo nevýhod.

Agent spravidla prichádza bez hovoru a „nepozvaný hosť je horší ako Tatar“. Práca agenta je spravidla málo platená a závisí výlučne od počtu objednávok. Fluktuácia personálu nedáva stálosť práce s obchodom, strácajú sa spojenia. Sledovanie a zabezpečenie práce agenta je dosť ťažké.

Kvalita práce agenta úplne závisí od jeho spoločenskosti a vzhľadu. Schopnosť vytrvalo ponúkať produkt nie je daná každému. Nedostatok tej či onej kvality vedie k tomu, že niektorí z potenciálnych zákazníkov sa stratia a následne sú zaujatí smerom k spolupráci.

Aby sa tieto nedostatky minimalizovali, je potrebné prijať množstvo opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti agentov a podniku ako celku. Na to môžete použiť like rôzne metódy personálny manažment a marketingové ťahy.

Prácu agentov môžete hodnotiť podľa počtu objednávok, ktoré každý jednotlivo prinesie. Ale charakter okresov nedáva objektívny obraz o práci agenta. Ak to chcete urobiť, musíte zadať množstvo dokumentov, ktoré vyplnia agenti o vykonanej práci. Takýmito dokumentmi môžu byť denné správy o návšteve predajne, popis predajne (rozloha, charakter, poloha, blízkosť konkurentov, charakter oblasti, kontingent obyvateľov a pod.), charakter rozhovoru so zástupcom predajne , priania zákazníkov atď. Zavedenie takýchto dokumentov zabije dve muchy jednou ranou: zhodnotiť prácu agentov, čiastočne posúdiť potreby kupujúcich. Agent v druhom prípade nie je len obchodný zástupca, ale skutočne sa podieľa na zlepšovaní efektívnosti podniku. Zaujíma sa aj o obľúbenejší sortiment, zvyšovanie obratu – to je jeho chlieb.

Na druhej strane pri hodnotení práce agentov môže podnik oprávnene prepustiť lenivých agentov a nahradiť ich aktívnejšími. Takáto výmena môže podniku priniesť dodatočný zisk a usilovnejšiemu zamestnancovi mzdu. Analýza takejto dokumentácie navyše umožní identifikovať stagnujúce oblasti, v dôsledku čoho s nimi odmietnuť pracovať alebo zmeniť cenovú politiku vo vzťahu k týmto oblastiam.

Nevyhnutnou podmienkou organizácie tejto formy práce je vypracovanie foriem a zostavovanie denné správy. Analýza týchto foriem je tiež časovo náročná.

Toto robia agenti. Druhou stránkou práce s kupujúcimi je neustále udržiavanie kontaktov, stimulácia nákupnej aktivity. To sa deje prostredníctvom reklamy. Pre daný podnik sú najúčinnejšie tieto nástroje:

Vývoj firemného loga a nápisu, firemnej dokumentácie, hlavičkových papierov, obálok, vizitiek atď.;

Výroba suvenírových výrobkov - pier, zapaľovačov, kalendárov atď. za účelom ich darovania zástupcom maloobchodných podnikov;

Výroba nálepiek;

používanie názvov značiek a log na bokoch nákladných vozidiel;

Zlepšenie veľkoobchodného predaja v podniku JSC "Kristall" sa vykonáva aj prostredníctvom podpory predaja. Podpora predaja je použitie rôznych stimulov určených na urýchlenie a/alebo zlepšenie reakcie trhu. Vývoj programu podpory predaja pozostáva z niekoľkých etáp.

Prvým krokom je stanovenie motivačných cieľov.

V druhej fáze vývoja programu by sa mali vybrať stimuly. Výber týchto alebo tých stimulov závisí od cieľov. Na rôzne objekty vplyvu sa používajú rôzne stimulačné prostriedky. Možno ich rozdeliť do troch veľkých skupín:

cenová ponuka;

ponuka v naturáliách;

aktívna ponuka.

V rámci týchto prvých skupín možno všetky druhy podpory predaja rozdeliť do troch skupín: priame zníženie ceny, distribúcia kupónov, ktoré dávajú právo na nákup so zľavou, a zníženie ceny s oneskorením pri získaní zľavy.

Nepeňažný stimul možno definovať ako ponuku spotrebiteľovi dodatočného množstva produktu bez priamej väzby na cenu.

Vecné stimuly slúžia na dva účely:

Poskytnúť spotrebiteľovi dodatočné množstvo tovaru, ktoré sa zásadne líši od zníženia cien, ktorého účelom je ušetriť peniaze;

Dať kontaktom medzi výrobcom a spotrebiteľom všestrannejší a vecnejší charakter.

Pre úspešnejší marketing svojich produktov musí výrobca stimulovať aj vlastnú predajnú silu.

Pri vypracovaní komplexného motivačného programu je potrebné rozhodnúť aj o tom, koľko stimulov uplatniť, ako dlho bude trvať, kedy sa začne a aké finančné prostriedky na jeho realizáciu vyčleniť.

Vždy, keď je to možné, by sa mali všetky použité propagácie predaja vopred otestovať, aby sa zabezpečilo, že sú vhodné a poskytujú potrebné stimuly. Stimuly by sa mali monitorovať pred, počas a po ich podaní. Do úvahy by sa malo brať aj konanie súťažiacich počas propagácie.

V najbližších rokoch zaznamená trh s alkoholickými nápojmi napriek relatívne priaznivým vyhliadkam pre výrobcov vo všeobecnosti výrazný nárast súťaž medzi ruskými spoločnosťami. Z rozboru podmienok, foriem a metód marketingu, výroby a marketingových programov jednotlivých výrobcov, sortimentnej politiky a ďalších faktorov vyplýva, že najväčší konkurenčné výhody trh bude mať kombajny a závody, ktoré spĺňajú tieto hlavné kritériá:

Vysoká, neustále potvrdená kvalita produktu;

Dostatočne široký sortiment;

Aktívny vývoj nových typov výrobkov, najmä výrobkov šetrných k životnému prostrediu, výrobkov so zníženou energetickou hodnotou;

Atraktívna zo všetkých hľadísk, registrovaná ochranná známka a balenie, prítomnosť jediného sloganu na obale pre všetky produkty spoločnosti;

Prítomnosť rozsiahlej predajnej siete s nasledujúcimi hlavnými väzbami: kvalifikovaná marketingová služba v centrále, ktorá prehľadne monitoruje všetky toky komodít, platby, skladové pohyby atď.;

Neustále hľadanie nových miest na trhu;

Flexibilná cenová politika vrátane diferencovaného systému zliav a platobných podmienok pre rôzne kategórie veľkoobchodníkov a maloobchodníkov.

Analýza trendov a perspektív rozvoja ruský trh alkoholových výrobkov nám umožňuje vyvodiť hlavný záver, že na rozdiel od mnohých iných typov výrobkov, toto medzera na trhu je jedným z najdynamickejších, nákladovo najefektívnejších a najsľubnejších. V prípade výstupu ruská ekonomika z krízy a zodpovedajúceho rastu príjmov mestského obyvateľstva sa firmy vyrábajúce alkoholické nápoje pri absencii výraznejšieho dovozu tohto produktu dostanú do veľmi výhodnej pozície. V tejto situácii by bolo veľmi rozumné, aby spoločnosť Kristall OJSC, ktorá nazhromaždila svoje vlastné a požičané prostriedky, vykonala súbor opatrení na rozšírenie výroby a vytvorenie efektívnej predajnej siete na najsľubnejších trhoch mimo Ruska.

Pre Kristall OJSC je veľmi dôležité pracovať optimálna stratégia rozvoj trhov s alkoholickými výrobkami, založený na praxi úspešnej práce na rozvoji nových trhov firiem v zahraničí, ako aj na pozitívnych skúsenostiach domácich výrobcov. Táto prax spravidla úplne vylučuje rozptýlenie úsilia v mnohých predajných regiónoch.

3.4. Opatrenia na zlepšenie riadenia zásob v spoločnosti Kristall OJSC

Aj najlepšie pripravené stratégie a taktiky produktového manažmentu vyžadujú neustále zlepšovanie, s čím sú spojené zmeny, ktoré neustále prebiehajú vo vonkajšom prostredí.

Zvážte možnosť podniku prilákať požičané prostriedky na zvýšenie obežných aktív. JSC "Kristall" pri tvorbe komoditných zásob používala výlučne vlastné prostriedky podniku. Ak sa pôžičky uskutočnili, boli také krátkodobé, že nemali významný vplyv na finančnú situáciu podniku. Priemerná rýchlosť obratu zásob v roku 2006 je 149,1 dňa, preto by sa mali zvážiť dve možnosti pôžičky: 90 dní a 160 dní.

Spoločnosť má vedený bežný účet v Aval Bank, preto používame úrokové sadzby tejto banky. Firma vykonáva zahraničnú ekonomickú činnosť a je potrebná pôžička v „tvrdej“ mene (americké doláre alebo eurá). Aplikujme vo výpočtoch kurz Aval Bank k 4.11.2007: na 90 dní - 30%, na 160 dní - 40%. Návratnosť obratu je približne 10%, čo je spôsobené politikou nízkych obchodných marží, ktorá je zameraná na rýchle dobytie trhu. Preto v tejto situácii pri uvedených úrokových sadzbách nie je použitie požičaných prostriedkov ekonomicky realizovateľné. Ale v podmienkach zvyšovania ziskovosti sa automaticky otvára otázka použitia požičaných prostriedkov. Je tiež možné zapojiť sa do programov financovania exportu krajín, z ktorých spoločnosť dováža tovar, no v súčasnosti je takáto účasť podmienená.

Súčasťou úverovej politiky firmy je systém správy pohľadávok. Ovplyvňuje zásoby prostredníctvom doby obratu tovaru. V OAO Kristall je tento systém obmedzený na zľavy z ceny za predchádzajúce platby, prémie za predĺžené platby a sankcie za porušenie zmluvy. Firma však nemá systém na hodnotenie platobnej schopnosti klienta a pravdepodobnosti omeškania s platbou alebo neschopnosti klienta plniť svoje záväzky. Uplatňovanie pokút je v súčasných ekonomických podmienkach nerentabilné, pretože čas a peniaze vynaložené na súdny spor vo väčšine prípadov prevýšia príjem.

Na základe toho by mal byť aplikovaný systém hodnotenia úverov, ktorý umožňuje na základe štatistického spracovania informácií o klientoch ich zoradiť podľa miery solventnosti a spoľahlivosti. Teda najčastejšie používané metódy multivariačná analýza, ktoré umožňujú zohľadniť vplyv rôznych faktorov na finančnú situáciu klienta počas zvažovaného obdobia a s vysokou presnosťou posúdiť vyhliadky na spoluprácu.

Jedným z týchto systémov je systém 5C (systém piatich C), ktorý je založený na analýze piatich hlavných charakteristík zákazníkov: charakter (hodnotový systém v podnikaní); majetkový stav; kapitál; možnosť zabezpečenia dlhu ako kolaterál; všeobecné podmienky podnikateľské aktivity.

Značná pozornosť by sa mala venovať aj prieskumu trhu, zlepšovaniu reklamných aktivít. Firma preskúmala trh mesta Moskva a niektoré regionálne centrá, ale značný počet regiónov zostal bez pozornosti. Aj keď vezmeme do úvahy fakt, že efektívny dopyt je tam nižší ako v Moskve, ešte väčšia pozornosť by sa mala venovať zrýchleniu rýchlosti obratu zásob komodít. Na to je potrebné inzerovať v celoruských katalógoch cenníkov, ovládať reklamné možnosti internetu atď. Zapojenie regiónov možno zaznamenať vo zvýšení obratu a zvýšení rýchlosti obratu zásob komodít.

Hĺbková štúdia trhu vám umožní čo najviac optimalizovať štruktúru zásob. Je potrebné zmenšiť sortiment tovaru, keďže niektoré tovary a skupiny výrobkov majú veľmi pomalú obrátkovosť, je možné ju zväčšiť len prostredníctvom širokého reklamná kampaň, čo je v súčasnosti a v blízkej budúcnosti ekonomicky nevýhodné.

Bolo by vhodné aplikovať klasifikačný prístup na riadenie zásob (systém ABC). Jeho predstavou je využiť klasifikáciu zásob a rozdelenie do troch skupín - A, B, a C v závislosti od miery vplyvu tohto druhu zásob na zvýšenie obratu podniku. Do skupiny A patria akcie, ktorých predaj v peňažnom vyjadrení najviac prispieva k objemu obchodu. Do tejto skupiny patria akcie, ktoré zabezpečujú 70 % objemu predaja. Ich podiel na objeme zásob vo fyzickom vyjadrení spravidla nepresahuje 10 %. Do skupiny B patria akcie stredného významu, ktoré zabezpečujú 20 % objemu predaja spoločnosti. Ich podiel vo fyzickom vyjadrení je spravidla asi 20 %. Zásoby komodít, ktorých predaj má nevýznamný podiel na objeme obchodu, cca 10 %, sa zaraďujú do skupiny C. Pomerne často tvoria významnú časť objemu zásob vo fyzickom vyjadrení – okolo 70 %.

Takáto analýza pomôže identifikovať také skupiny tovarov, ktorých podiel by sa mal zvýšiť (skupina A), a tovary, ktorých dovoz je vhodnejšie odmietnuť (časť skupiny C).

Charakteristickým rysom tvorby zásob komodít v podniku je, že v roku 2006 bolo dovezených 100% tovaru, je potrebné hľadať možnosť prilákania domácich firiem na vytvorenie zásob komodít podniku. V kontexte rozvoja ruskej ekonomiky dovoz stráca na atraktivite, preto je vhodné rozvíjať projekty na export ruského tovaru do Nemecka, v ktorom má spoločnosť veľké množstvo partnerov.

Každý podnik v trhovej ekonomike neustále plánuje svoju činnosť.

Plánovanie zásob nasleduje po plánovaní obratu, keďže objem veľkoobchodného obratu slúži ako základ pre vypracovanie plánu zásob.

Prvým krokom pri vývoji prognózy zásob je komplexná ekonomická analýza predchádzajúca činnosť. Výsledky analýzy, identifikované trendy a závery slúžia ako základ pre závery prognóz.

V druhej fáze sa určujú faktory, ktoré v prognózovanom období ovplyvnia vývoj trhového sektora, v ktorom podnik pôsobí. Vyberú sa a kvantifikujú sa najdôležitejšie faktory a s ich pomocou sa vypočítajú možnosti prognózovania rezerv.

Firma by sa mala pri plánovaní zásob učiť od svojich konkurentov.

Sortiment spoločnosti Kristall OJSC je značne špecializovaný, to je výhoda spoločnosti a zároveň jej nevýhoda. Výkyvy trhových podmienok môžu nepriaznivo ovplyvniť pozíciu firmy. Preto je potrebné rozširovať sortiment na úkor produktových skupín. To môže poistiť činnosti a umožňuje manévrovanie s obežným majetkom.

Je potrebné zvyšovať rentabilitu činnosti podniku vyhľadávaním priaznivých dodávateľských podmienok a zvyšovaním obchodná marža minimalizovať náklady na dopravu, poistenie, skladovanie a iné. Keďže nízka úroveň ziskovosti, hoci je spôsobená dobytím trhu, neumožní uložiť nahromadené úspechy v budúcnosti.

Záver

Na realizáciu kontinuálneho procesu obehu tovaru sú potrebné určité zásoby tovaru. Tovarová zásoba je súbor tovarovej hmoty, ktorá je vo sfére obehu a je určená na predaj.

Zásoby komodít plnia určité funkcie: zabezpečujú kontinuitu rozšírenej výroby a obehu, počas ktorej dochádza k ich systematickej tvorbe a výdaju; uspokojiť efektívny dopyt obyvateľstva, keďže sú formou ponuky produktov; charakterizovať vzťah medzi objemom a štruktúrou dopytu a ponukou produktov.

Potreba tvorby komoditných zásob spotrebného tovaru je spôsobená týmito dôvodmi: kontinuita obehových procesov; sezónnosť výroby a spotreby; nerovnomerné rozloženie výroby a oblastí spotreby; nepredvídané výkyvy dopytu a rytmu výroby; potreba transformácie výrobného sortimentu na obchodný; potreba tvorby poistných rezerv, iné dôvody.

Zásoby sú klasifikované podľa rôznych kritérií. Takže v závislosti od charakteristík obehu sa delia na: zásoby bežného skladu, ktoré sú určené na uspokojenie každodenných potrieb obchodu pri nepretržitom predaji tovaru pre obyvateľstvo, ako aj zásoby sezónneho nahromadenia a skoré dodávky tovarov, ktoré sú spojené so sezónnosťou výroby a spotreby jednotlivých tovarov, s podmienkami ich prepravy do určitých regiónov krajiny.

Predmetom štúdie bol "moskovský závod" Kristall ".

Účelom spoločnosti Kristall OJSC je dosahovanie zisku z výroby a predaja alkoholických nápojov, rozširovanie trhu tovarov a služieb, ako aj čo najefektívnejšie využitie zisku na ekonomické a sociálny vývoj Spoločnosť.

V práci bol analyzovaný stav zásob spoločnosti, ich štruktúra a dynamika zmien. Spoločnosť je momentálne v štádiu životný cyklus- zvýšiť.

Charakteristickým znakom tvorby zásob komodít v podniku je, že v roku 2006 bolo 100 % z nich dovezených. Dodávky po krátkom čase v malých dávkach sú ekonomicky nerentabilné, pretože náklady na dopravu a clo výrazne prevyšujú náklady na skladovanie.

Po analýze zásob Kristall OJSC v období od 1.1.2005 do 1.1.2006 môžeme konštatovať, že riadenie zásob sa vykonáva na vysokej úrovni, používa sa model veľkoobchodných nákupov vo významných dávkach, čo umožňuje získanie výrazných cenových zliav, minimalizovanie nákladov na objednávku, náklady na dopravu a garantuje dodanie celej šarže.

Čo sa týka skvalitnenia činnosti, zvažovala sa možnosť podniku prilákať požičané prostriedky na zvýšenie obežných aktív. OJSC "Kristall" pri vytváraní zásob komodít používala výlučne vlastné prostriedky podniku.

Literatúra

1. Občianskeho zákonníka Ruská federácia (prvá, druhá a tretia časť) v znení zmien 20. februára, 12. augusta 1996, 24. októbra 1997, 8. júla, 17. decembra 1999, 16. apríla, 15. mája 2001, 21., 14. marca, 26. novembra, 2002, 10. januára 2003) / / Parlamentné noviny zo 14. januára 2003 N 6

2. O zosúladení legislatívnych aktov s federálnym zákonom „o štátna registrácia právnických osôb» federálny zákon zo dňa 21. marca 2002 N31-FZ // Ruské noviny zo dňa 26.03.2002 N 53

3. Ústava Ruskej federácie s komentárom k jednotlivým článkom, vyd. B.N. Topornina, Yu.M. Baturina, R.G. Orechov, Právna literatúra, Administratíva prezidenta Ruskej federácie, 2002

4. Alabutín A.A. Teória a prax manažmentu: Učebnica. úžitok. - Čeľabinsk, Čeľabinská štátna technická univerzita, 2000

5. Armstrong M. Základy manažmentu. Rostov - na - Don, Infra-M 2003

6. Basovský L.E. Manažment / učebnica pre študentov. M.: Gardarika, 2003

7. Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G., a kol Obchodné podnikanie: ekonomika a organizácia. -M: INFRA-M, 2004

8. Blank I.A. Riadenie obchodnej činnosti. - M.: Zväz autorov a vydavateľov TANDEM. Vydavateľstvo EKMOS, 1999

9. Voychak A. V. Organizačný a ekonomický mechanizmus sprostredkovateľa
veľkoobchodná činnosť. Kyjev: „Škola Vyscha“ 2003

10. Vasiľčenko N.G. Moderný systém riadenia podniku. M.: Infra - M 2003.

11. Vershigora E.E. Zvládanie. Učebnica príspevok. M.: Gardarika, 2003.

12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. 3. vyd. - M.: Gardarika, 2000.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Workshop ku kurzu "Manažment". - M.: Gardarika, 2004.

14. Golikova SV Organizácia veľkoobchodu na ruskom trhu.
Petrohrad: Infra - M, 2001

15. Danenburg V, Moncrief R, Taylor V Základy veľkoobchodu / praktický kurz, St. Petersburg: Delo, 2000

16. Dubonos N. F. Organizácia veľkoobchodu s tovarom a
zlepšenie ponuky komodít maloobchodnej siete. Kyjev: "Škola Vyscha" 2001

17. Dyachenkova LG Vytvorenie trhu veľkoobchodných služieb. M.: Infra - M, 2001

18. Kaligin N.A. Princípy organizačné riadenie. M.: Gardarika, 2003

19. Kezin A.V. Manažment: Teórie: manažment organizácií, M.: Delo, 2002

20. Komarov S.E., Kokhno P.A., Mikryukov V.A. Zvládanie. - M.: Financie a štatistika, 2001

21. Kabushkin N.I. Základy manažmentu. - Minsk, financie, 2002

22. Kuznecov Yu.V. Základy manažmentu. - Petrohrad, Delo, 2001

23. Kovalev V.V. Finančná analýza: riadenie kapitálu, výber investícií, analýza výkazníctva - M .: Financie a štatistika, 1999

24. Kovalev V.V. Volkova O.N. Analýza ekonomickej činnosti podnikov. - M.: Prospekt, 2000.

25. Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firemné financie: učebnica. - M.: INFRA-M, 2004

26. Manažment: Návod pre univerzity / Pod generálnou redakciou O.A. Poistenie. - Petrohrad: Vydavateľstvo "Peter", 2000

27. Meskon M.Kh., Albert P., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Prípad 2001

28. Nikolaeva G.A., Shchur D.L. Veľkoobchod, M.: Delo, 2000

29. Pambukhchiyants V. K. Organizácia, technológia a dizajn obchodných podnikov - M .: IVTs "Marketing", 1999

30. Fatkhutdinov R.A. Organizácia výroby: Učebnica. - M.: Infra-M, 2000.

31. Fatkhutdinov R.A. Manažment inovácií: učebnica. - M.: Obchodná škola "Intel-synthesis", 2003

32. Shchur D.L. Zmluvy v obchode - M: Prior Publishing House, 2001

33. Shchur D.L. Základy obchodu. Veľkoobchodný predaj. -M.: Vydavateľstvo "Obchod a služby", 1999

34. Yukkel H., Heller O. a kol., Príručka podnikateľa: maloobchod, veľkoobchod, nákladná doprava, stravovanie a hotelierstvo. - M.: Nauka, 2001