Eberhard von LöneisenČlánok napísaný špeciálne pre McKinsey Bulletin
Publikované so súhlasom redakcie McKinsey Bulletin.
Článok vyšiel v šiestom čísle časopisu.
Celé číslo si môžete prečítať na webovej stránke www.vestnikmckinsey.ru

V najviac úspešných spoločností svetové vedenie rozvoja znamená systematická činnosť, ktorej prvé osoby spoločnosti venujú veľa času. Pre ruský biznis je to stále novinka, hoci väčšina ruských spoločností dosiahla štádium rozvoja, v ktorom sa slabý vodcovský potenciál stáva vážnou prekážkou ďalšieho rastu a zlepšovania efektívnosti. Ruskí podnikatelia si budú musieť uvedomiť dôležitosť širokého rozvoja vodcovstva v modernej interpretácii tohto pojmu, analyzovať stav vecí vo svojich organizáciách z hľadiska podmienok na pestovanie talentovaných a podnikavých zamestnancov a je možné uskutočniť veľmi významné, možno povedať „ideologické“ reformy.

Téma vodcovstva sa stáva čoraz populárnejšou po celom svete. A to je pochopiteľné: všetko viac spoločností uvedomujú si, že efektívnosť a úspech ich aktivít závisí od toho, aký silný je ich vodcovský potenciál. „Klasický“ funkčný prístup, ktorý považuje stratégiu, organizáciu a operácie za sebestačné funkcie, je upravený tak, aby zohľadňoval dôležitosť vedenia ako kľúčového faktora ich úspešnej implementácie.

Pre ruské spoločnosti je téma vedenia mimoriadne dôležitá. Z našich skúseností s našimi ruskými klientmi vieme, že podstatou funkčných zmien, akými sú úpravy stratégie resp Organizačná štruktúra, je často celkom zrejmé alebo ľahko identifikovateľné: štrukturálne konkurenčné výhody, ako aj slabé stránky ruských spoločností sú dobre známe.

Veľké ruské spoločnosti si zatiaľ len zriedka kladú také jedinečné úlohy, ako je zásadná zmena stratégie alebo vývoj nových produktov; Medzi najžiadanejšie zmeny zo strany ruského biznisu patrí zlepšenie prevádzkové činnosti a budovanie nových podnikov – a tu sa môžete spoľahnúť na bohaté skúsenosti mnohých spoločností a krajín, rozvinutých aj rozvíjajúcich sa. Ruské spoločnosti majú zároveň rovnaké problémy: ako dosiahnuť svoje ciele, kde hľadať ľudí, ktorí budú vďaka svojim znalostiam a vodcovským kvalitám schopní určiť smer zmeny a dosiahnuť realizáciu stanovených úloh. .

Problém vedenia sa stáva obzvlášť dôležitým, pretože ruské spoločnosti čoraz viac čelia zahraničným konkurentom v Rusku aj v zahraničí. zahraničných trhoch. Medzinárodné spoločnosti majú zároveň výhodu nielen v oblasti funkčné riadenie- Majú tiež dlhoročné skúsenosti s pochopením a rozvíjaním vodcovského potenciálu. Nastal moment, keď ruské podniky, ktoré si chcú udržať a posilniť svoju konkurencieschopnosť, musia začať systematicky pracovať na rozvoji vodcovstva.

Ale čo je to „vedenie“? A ako ho rozvíjať? Teraz nie je nedostatok literatúry o tejto problematike, ako aj odborníkov na vedenie, ale v našom článku by sme chceli stručne zvážiť samotný pojem „vodcovstvo“ a zamerať sa na praktické otázky rozvoja vedenia v ruských spoločnostiach, berúc do úvahy zvláštnosti, ktoré sú im vlastné a celej ruskej spoločnosti. V tomto článku sme sa pokúsili využiť medzinárodné skúsenosti s rozvojom vodcovstva, ako aj poznatky a dojmy, ktoré získala spoločnosť McKinsey pri práci s ruskými klientmi za posledných 10 rokov.

PARADIGMA VODCOVSTVA

„Vodcovstvo je umenie prinútiť ostatných, aby robili to, čo chcete, aby si mysleli, že to chcú robiť sami,“ povedal Dwight Eisenhower, slávny vojenský vodca a americký prezident, s odkazom na vodcovu schopnosť ovplyvňovať svojich nasledovníkov. „Manažment je umenie dostať to, čo je potrebné, a vodcovstvo je umenie určiť, čo je potrebné dosiahnuť,“ povedal klasik manažmentu Peter Drucker, ktorý naznačuje rozdiel medzi riadením v rámci daného systému a schopnosťou zmeniť systém. sám. Rovnakú myšlienku zdôraznil aj podnikateľ Ross Perot. Veril, že „ľudí nemožno ovládať. Zásoby sa dajú spravovať, ale ľudí treba viesť.“

Naše skúsenosti zo spolupráce s lídrami najúspešnejších korporácií nám umožňujú hovoriť o niekoľkých kvalitách a charakteristikách, ktoré sú kľúčom k pochopeniu vedenia.

Je dôležité pochopiť rozdiel medzi vedením a riadením, administratívou. Vo všeobecnosti je manažment vodcovstvo v rámci danej oblasti zodpovednosti a v rámci zavedených postupov, a nie vytváranie nového. Lídri, naopak, sami tvoria kontext a úlohy, vytvárajú niečo nové. Zakladatelia a lídri mnohých úspešných rýchlo rastúcich spoločností mali víziu, ktorá im pomohla úspešne uviesť na trh nové produkty a služby (ako v prípade Microsoftu, Apple, Compaq a Dell), transformovať odvetvia prostredníctvom inovácií alebo radikálnej transformácie (ako napr. v prípade Home Depot, Aldi alebo Outback Steak House). Ľudia, ktorí jednoducho riadia a implementujú plány vyvinuté inými, by také nemohli vytvoriť inovatívne produkty a služieb. Nemyslite si však, že lídri môžu realizovať svoj potenciál iba v nových odvetviach. A v tradičných odvetviach majú najúspešnejší obchodní lídri, ktorí formulujú nové ciele a vytvárajú nové produkty a služby, mesiášsku víziu. Jack Welch, bývalý generálny riaditeľ General Electric, to predviedol najnázornejšie.

Niektorí odborníci poznamenávajú, že hlavné požiadavky, ktoré sa vzťahujú na manažéra a vedúceho, si čiastočne protirečia. Vo svojom klasickom článku Harvard Business Review z roku 1977 „Manažéri a lídri: Ako sa líšia?“ Profesor Harvardskej univerzity Abraham Záleznik poukázal na to, že obchodní lídri majú viac spoločného s umelcami, vedcami a inými kreatívnymi profesionálmi ako s manažérmi. Rozdiely medzi manažérmi a lídrami, napísal, sú na úrovni ich podvedomých konceptuálnych reprezentácií chaosu a poriadku. Manažéri uprednostňujú poriadok, hľadajú stabilitu a kontrolu, radšej riešia problém rýchlejšie – často bez toho, aby sa úplne naučili lekciu, ktorú im dáva. Lídri sú na druhej strane ochotní tolerovať chaos a nedostatok poriadku a môžu oddialiť vyriešenie problému, kým nebude správne vyriešený. Ciele manažérov sú poháňané skôr nevyhnutnosťou ako ich túžbami; sú výborní pri urovnávaní konfliktov medzi zamestnancami a dokonca aj celými oddeleniami – je pre nich dôležité, aby boli obe strany spokojné a organizácia naďalej úspešne plnila svoje každodenné funkcie. Lídri majú na druhej strane aktívny, veľmi osobný postoj k cieľom. Pracujú dlhodobo, inšpirujú podriadených svojou osobnou energiou a podnecujú kreativitu v ich práci. Ich vzťahy s podriadenými a kolegami sú často veľmi emotívne, a ich Pracovné prostredie- chaotický.

Záleznik je presvedčený, že spoločnosti potrebujú manažérov aj lídrov, aby prežili, a ešte viac, aby uspeli. Avšak vo veľkom americké korporácie Atmosféra 70. rokov predurčila formovanie ľudí, ktorí sa spoliehali a podporovali formálne postupy. Etika „Rádu manažérov“ nabáda kolektívna zodpovednosť a túžba vyhnúť sa riziku - a to často zasahuje do rozvoja lídrov. Ako sa dá rozvíjať podnikateľský duch najvyšší stupeň formalizovanom prostredí a pri absencii osobného prístupu? Vo veľkých byrokratických organizáciách nie je vítaný ani mentoring, ktorý je tiež veľmi dôležitý pre rozvoj vodcovských vlastností.

Čas ukázal, akú pravdu mal Zálezník. Dnešné spoločnosti čoraz viac vyžadujú flexibilitu a schopnosť inovovať, preto musia lídrov povzbudzovať a vychovávať. Meniacemu sa prostrediu sa ľahko prispôsobujú iba spoločnosti, ktoré rozvíjajú vodcovské aj manažérske kvality súčasne. To si zase vyžaduje nový, menej formálny a hierarchický prístup k organizačnej štruktúre.

VEDENIE NA VŠETKÝCH ÚROVŇACH ORGANIZÁCIE

Problém rozvoja vodcovstva v korporácii – alebo skôr v akejkoľvek organizácii – sa neobmedzuje len na rozvoj vybraných jednotlivcov. Vynikajúci lídri, ktorí dokážu viesť celú organizáciu, sú vzácni a skúsenosti mnohých spoločností ukazujú, že v konečnom dôsledku o úspechu rozhoduje šírka a hĺbka vedenia v organizácii a jej vodcovský potenciál ako celok.

Ako odborníci z Wharton Business School napísali pre The McKinsey Herald: „Nie len na vrchole“, vodcovské kvality sa môžu prejaviť na akejkoľvek úrovni organizácie. Hoci veľká časť literatúry bola venovaná analýze mechanizmov nominácie výnimočných jednotlivcov, v posledných rokoch sa čoraz viac venuje pozornosť rozvoju vodcovských kvalít u stredných a nižších manažérov, keďže spoločnosti chápu, že úspech skutočne závisí od vodcovského potenciálu. v samom široký zmysel. Veď nielen vrcholoví manažéri, ale aj radoví zamestnanci si môžu a mali vytvoriť vlastný pohľad, navrhnúť zlepšenia, zapojiť do práce ostatných a dosiahnuť realizáciu toho, čo bolo naplánované.

Tu je niekoľko príkladov, kde široký vodcovský potenciál rozhoduje o úspechu konkrétneho podniku alebo o fungovaní spoločnosti ako celku.

Veľké oceliarske spoločnosti sa musia neustále zlepšovať, aby zostali globálne konkurencieschopné výrobné činnosti. Naše skúsenosti ukazujú, že kvalita týchto zlepšení závisí od iniciatívy radových zamestnancov, ktorí dobre poznajú svoju úzku oblasť a nachádzajú aj malé možnosti na zlepšenie, nie menej ako pri väčších zmenách, ktoré vykonávajú vyššie postavení zamestnanci. V mnohých ruských priemyselných podnikoch existuje obrovský potenciál na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti a práve vďaka vodcovským kvalitám zamestnancov strednej a nižšej úrovne možno efektívne realizovať návrhy „racionalizácie“.

Vybudovanie systému predaja v finančná spoločnosť vyžaduje vodcovské kvality od zamestnancov na nižšej úrovni, ako sú poisťovací agenti. Úspech každej jednotlivej transakcie a celkový imidž spoločnosti na trhu závisí od ich vynaliezavosti, zodpovedného a zainteresovaného prístupu k podnikaniu.

veľa profesijné organizácie- legálne resp poradenské spoločnosti- neexistuje tuhá formálna štruktúra, a teda ani hierarchia, a preto sú závislé najmä na vodcovských kvalitách a iniciatíve všetkých zamestnancov v procese neustáleho učenia sa a rozvoja nových tvorivých prístupov.

VEDENIE: NEPRIAME ALEBO VÝHODNÉ

Pre mnohých ruských podnikateľov prvej vlny sa problém rozvoja vodcovských kvalít zdá pritiahnutý. Podľa ich názoru je vodcovstvo dar, ktorý človeku dáva príroda a buď ním je, alebo nie je a nikdy nebude. Môžu však vzniesť minimálne tri námietky. Po prvé, západné spoločnosti už desaťročia úspešne rozvíjajú a vychovávajú lídrov. Po druhé, vodcom sa nikto nerodí. Sú ľudia s takýmito sklonmi, ale aby sa stali skutočnými lídrami, potrebujú rozvíjať svoj potenciál, a to sa nezaobíde bez špeciálnych vedomostí a zručností. A po tretie: ak sa pozriete na biografiu úspešných ruských podnikateľov, bude jasné, že mnohí z nich prešli určitou školou vedenia v Komsomole alebo straníckou prácou.

Po rozpoznaní samotnej možnosti rozvoja vodcovstva v spoločnosti musíte pochopiť, aké vodcovské kvality je potrebné rozvíjať, ako prebudovať systém personálneho rozvoja, kultúru spoločnosti ako celku, aby ste včas identifikovali budúcich vodcov, vzdelávať ich, propagovať a udržiavať v spoločnosti. Niektoré z najúspešnejších medzinárodných spoločností sú známe nielen svojimi skvelými lídrami, ale aj schopnosťou rozvíjať ľudí na všetkých úrovniach organizácie a premeniť ich na lídrov. Jack Welch, už spomínaný šéf General Electric pochopil, že to je jediný spôsob, ako zabezpečiť efektívne riadenie obrovskej spoločnosti. V dôsledku toho si General Electric vytvorila osobitnú kultúru vedenia zameranú na rozvoj a podporu talentovaných zamestnancov.

Samozrejme, v rôznych fázach kariéry sa od ľudí vyžadujú rôzne vodcovské kvality. V spodnej časti - vodcovstvo znamená schopnosť a túžbu prevziať zodpovednosť, postoj k zadanej práci, ako keby to bola vlastná vec, pripravenosť ísť nad rámec úlohy. Ako sa posúvate „hore“, požiadavky sa menia: so zvyšujúcou sa mierou zodpovednosti sa schopnosť rozvíjať potrebné vlastnosti u ostatných zamestnancov stáva čoraz dôležitejšou vlastnosťou. Na najvyšších priečkach kariérneho rebríčka sa rozhodujúcimi kvalitami stáva vízia budúcnosti spoločnosti a schopnosť viesť ostatných.

RUSKÉ PODMIENKY PRE ROZVOJ VEDENIA

Ruské spoločnosti v posledných rokoch venujú čoraz väčšiu pozornosť zlepšovaniu efektívnosti svojich činností. Mnohé z najzreteľnejších zmien už boli urobené a súdiac podľa skúseností s vývojom spoločností v iných krajinách, v blízkej budúcnosti jedna z nich kľúčové úlohy Ruské podnikanie bude rozvoj vodcovského potenciálu na všetkých úrovniach organizácie. Už teraz v mnohých spoločnostiach akcionári a top manažéri priťahujú odborníkov zvonku, aby si so sebou priniesli nielen chýbajúce vedomosti a zručnosti, ale prispeli aj k vytvoreniu vhodnej firemnej kultúry, reštrukturalizácii práce spoločnosti a rozvoj vodcovstva.

Zároveň pri plánovaní opatrení na rozvoj širokého vodcovského potenciálu nemožno brať do úvahy niektoré črty ruského podnikateľského prostredia. Nižšie uvedené úvahy sa nehrajú za vedecké, ale vychádzajú z dlhoročného pozorovania činnosti ruských firiem a porovnávania niektorých ruských čŕt s tým, „ako sa to robí na Západe“.

Dokonca aj letmý pohľad na históriu rozvoja ruského podnikania stačí na to, aby sme pochopili, že krajina má silný vodcovský potenciál – nevyhnutnú „surovinu“ pre rastúcich lídrov. Nemožno sa nečudovať, že počas desaťročí plánovaného hospodárstva v krajine nezanikol podnikateľský duch. Čas, ktorý uplynul od rozpadu ZSSR, ukázal, že v Rusku existujú obchodní lídri, ktorí dokážu vytvárať, rozvíjať a reformovať veľké spoločnosti, ktoré môžu konkurovať na globálnom trhu.

Ruskí podnikatelia sa vyznačujú nielen úžasnou vôľou vyhrať a ochotou dosiahnuť to akýmkoľvek spôsobom, ale aj výraznejšou vierou vo vlastnú silu a túžbou konať ako mnohí ich západní kolegovia. Vzdať sa, ustúpiť od ťažkostí alebo priznať, že „to sa nedá“ nie je v povahe. Ruskí podnikatelia. Na rozdiel od mnohých vedúcich predstaviteľov západného biznisu sú Rusi často hlavnými akcionármi spoločností, ktoré vedú, a preto sa úprimne zaujímajú o iniciatívy na zvýšenie hodnoty podnikania, o najrôznejšie zmeny, vylepšenia a experimenty.

Existuje však množstvo ruských čŕt, ktoré komplikujú rozvoj vodcovských kvalít u širokého spektra manažérov a nemožno ich ignorovať pri vytváraní vhodných programov. Niektoré z týchto čŕt sú vysvetlené kultúrnymi špecifikami krajiny, iné sú skôr štrukturálneho charakteru a sú spôsobené nedávnou minulosťou ruských organizácií a podnikov a iné sú spojené s mládežou ruského podnikania. Medzi kľúčové vlastnosti možno rozlíšiť nasledovné:

• Prevaha osobných vzťahov nad profesionálnymi. Osobné vzťahy hrajú v Rusku oveľa dôležitejšiu úlohu ako v typickej západnej organizácii. Táto situácia by sa dala považovať za celkom normálnu v štádiu, keď sa firmy ešte len formovali a lojalita bola dôležitejšia ako profesionalita, no charakter osobných vzťahov s osobami s rozhodovacou právomocou, a nie profesionalita či vodcovské kvality, zostáva v mnohých firmách dodnes. najdôležitejším faktorom propagácia na kariérny rebríček. V mnohých ruských organizáciách sa skutočne vyvinula alternatívna hierarchia, postavená na osobných prepojeniach a často protirečiaca profesionálne požiadavky organizácií.
• Neschopnosť pracovať v tíme. Sovietsky systém riadenia bol desaťročia založený na prísnej hierarchii, a preto mnohí ruskí obchodní lídri napriek ich individuálne zásluhy, nevedia pracovať v tíme a zaviesť tímový prístup v organizácii ako celku. Západné spoločnosti si zároveň čoraz viac uvedomujú dôležitosť vytvárania tímového prostredia, v ktorom všetci manažéri pracujú spoločne a na rovnakej úrovni, čím osobitne prispievajú k celkovému úspechu spoločnosti. Tímová práca a horizontálna komunikácia je dôležitá najmä v organizáciách, ako sú právne a poradenské firmy, však v výrobné spoločnosti niektoré problémy môže vyriešiť iba tím – najmä tie, ktoré si vyžadujú odbornosť špecialistov v rôznych oblastiach. Napríklad manažment ropného poľa zahŕňa manažment rezervoáru, zásob vrtu a povrchovej infraštruktúry a jeden profesionál, dokonca ani z najvyššej triedy, nemôže vždy urobiť kvalifikované rozhodnutie, a preto západné ropné spoločnosti majú kríž funkčné tímy, ktoré riadia ihrisko. V Rusku sa táto prax udomácňuje pomaly.
• Prílišná kontrola a nejasné rozdelenie zodpovednosti. Pre mnohé ruské spoločnosti je problém sprenevery a korupcie na rôznych úrovniach stále aktuálny, preto vedenie zavádza mechanizmy úplná kontrola. Zároveň takéto opatrenia často bránia decentralizácii a delegovaniu právomocí potrebných na rozvoj vedenia. Najúspešnejšie medzinárodné spoločnosti s cieľom stimulovať rozvoj podnikateľského ducha a vodcovských kvalít dávajú stredným manažérom stále viac slobody a zároveň im dávajú väčšiu zodpovednosť za prácu ich oddelení. V tomto prípade sa kontrolujú iba vopred dohodnuté kľúčové parametre. V dôsledku toho mnohé spoločnosti výrazne znížili počet úrovní vo svojich štruktúrach, zvýšili svoju efektivitu a začali lepšie reagovať na vonkajšie zmeny. Naopak, ruské spoločnosti často nemajú jasne definované oblasti zodpovednosti a efektívne rozhodovacie postupy, pretože ich lídri veria, že vďaka takejto štruktúre organizácií budú môcť kontrolovať prácu všetkých oddelení a bojovať proti krádeži. .
• Nedostatok skúseností a kultúry personálneho rozvoja. Mnohé ruské spoločnosti zatiaľ nemajú široký pohľad na problém personálneho rozvoja a ich manažéri nemajú v tejto oblasti moderné znalosti a zručnosti. Napríklad ruské spoločnosti sa zameriavajú na finančné spôsoby stimulovanie zamestnancov (ktoré sú naozaj dôležité), no nie vždy venujú dostatočnú pozornosť iným, nemenej účinným motivačným faktorom – zapojenie sa do spoločnej vízie, citová väzba na prácu alebo kolektív, vzdelávanie a pod.

Ruskí podnikatelia nemali možnosť nazbierať významné skúsenosti s rozvojom firemnej kultúry a rozvojom podnikového vedenia - čelili iným úlohám. Teraz, aby si osvojili nástroje na vytváranie a prispôsobenie systému na rozvoj vodcovského potenciálu, budú sa musieť veľa naučiť, prehodnotiť svoje názory a urobiť významné zmeny. A čím skôr si ruský biznis uvedomí hlavné prekážky rozvoja vodcovstva, tým skôr sa tento proces začne.

ATRIBÚTY VEDENIA

V knihe The Will to Lead Marvin Bauer, spoluzakladateľ a generálny riaditeľ spoločnosti McKinsey v rokoch 1950-1967, nabáda vedúcich pracovníkov, aby opustili hierarchické štruktúry a rozvíjať vodcovstvo predovšetkým v sebe.

Hierarchické systémy nespĺňajú moderné požiadavky – vzhľadom na rastúcu konkurenciu sa spoločnosti musia stať flexibilnejšími. Podľa Bauera nemožno systém velenia jednoducho zlepšiť, treba ho nahradiť novým, vedenie musí nahradiť absolútnu moc; spoločnosť musí riadiť sieť lídrov, ktorí pracujú na všetkých úrovniach organizácie.

Najbežnejšia definícia lídra je asi takáto: človek, ktorý si stanoví cieľ a dokáže zaujať ostatných, aby ho dosiahol. Každý, kto sa chce stať vodcom, musí mať určité vlastnosti a charakterové vlastnosti. Ale ak je ťažké zmeniť charakterové vlastnosti dané prírodou, potom vlastnosti majú viac spoločného so zručnosťami, a preto je ľahšie ich získať. Tu je to, čo hovorí Marvin Bauer o niektorých základných vlastnostiach skutočného vodcu.

• Čestnosť. Odborníci na líderstvo veria, že čestnosť je najdôležitejšou cnosťou vodcu. Pravda stojí za to povedať už len preto, že je jednoduchšia. Ako učil bývalý generálny riaditeľ spoločnosti DuPont Richard Heckert: "Ak vždy hovoríte pravdu, nemusíte si pamätať všetky svoje slová." Všimol som si, že vodcovia, ktorým som najviac dôveroval, boli úprimní v maličkostiach, nehovoriac o vážnejších veciach. Preto napríklad starostlivo overovali aj tie vyhlásenia pre tlač, ktoré, ako sa zdá, nemali veľký význam. Úprimnosť vo všetkom dobrý spôsob získať dôveru v rámci organizácie aj mimo nej.
• Zdržanlivosť a ľahkosť. Osoba, ktorá je arogantná, arogantná a narcistická, nemôže byť podľa definície vodcom. Ale ani vodca by sa nemal hanbiť. Skutoční lídri nemyslia na seba, ale na firmu a podriadených, správajú sa neformálne a prirodzene, a preto okolo seba vytvárajú neformálne prostredie. Zdržanlivosť a neformálnosť môžete prejaviť rôznymi spôsobmi, napríklad si nezaobstarajte elegantné kancelárie. Poznám lídrov veľké spoločnosti ktorí ako všetci ostatní stoja v rade v jedálni a jedia za jedným stolom s kolegami.
• Zručnosti v počúvaní. Možno to neznie ako veľký problém, ale mnohokrát som sa presvedčil o opaku, aj keď väčšina vedúcich pracovníkov v hierarchických spoločnostiach túto zručnosť nemá. Na stretnutí prerušujú podriadených - druhýkrát títo ľudia s najväčšou pravdepodobnosťou nebudú chcieť hovoriť, bez ohľadu na to, aká dôležitá je otázka. Takíto vodcovia sú takí zlí v počúvaní, že sa v očiach svojich podriadených zmenia na vodcov jednoducho tým, že prestanú rozprávať a začnú počúvať. Zamestnanci takéto metamorfózy dobre vnímajú a samotní šéfovia sú prekvapení, ako veľmi dôležité sa učia.
• Náchylnosť. Všemohúci šéf sedí na poschodí a málokedy zíde dole. Nehádajú sa s ním, nepýtajú sa ho „zbytočné“ otázky a snažia sa ho nerozčúliť zlými správami. Takže vodca sa stáva sebavedomým a sebestačným, stráca vnímavosť. V dôsledku toho trpí kvalita rozhodovania. Vnímavý vodca je lepšie informovaný a má produktívnejšie vzťahy s kolegami a podriadenými. Nikdy nepovie „nie“ hneď, ale necháva si čas na premyslenie a bez ohľadu na svoje rozhodnutie o tom nezabudne informovať tých, ktorých sa to týka.
• Schopnosť vstúpiť do pozície iného. Ak chcete presvedčiť ostatných, musíte vedieť, čo si myslia. Zamestnanci samozrejme nebudú k šéfovi vždy úprimní, ale môže si rozvinúť schopnosť cítiť, čo sa s nimi deje. Raz ma kolega presvedčil, aby som v komunikácii s podriadenými prešiel od velenia k presviedčaniu. Pochopila som, že človeka presvedčím ľahšie, ak viem o jeho pocitoch a skúsenostiach. Musel som sa na kolegov pozrieť novým pohľadom, spoliehať sa na nadhľad, intuíciu, empatiu, aby som sa dostal do ich pozície. Nakoniec som sa to naučil robiť celkom znesiteľne a myslím, že to zvládne každý líder. Len treba prejaviť takt, citlivosť a byť opatrný vo výrazoch. Nemyslím si, že som povedal nič nové, hoci na takéto jednoduché veci sa často zabúda.
• Iniciatíva. Táto najdôležitejšia vlastnosť každého lídra sa v sebe ľahko rozvíja. Len nestrácajte čas: premýšľajte, triezvo zhodnoťte situáciu a začnite konať. Hierarchické systémy sú známe tým, že potláčajú iniciatívu, najmä na jej nižších úrovniach. Ale ak firmu riadia lídri, nenechajú si ujsť nové príležitosti a zrealizujú ich. Spolu s manažérmi tu môžu prevziať iniciatívu aj radoví zamestnanci. A od toho závisí konkurencieschopnosť firmy. Schopnosť motivovať. Dnes motivácia príliš často spočíva v peňažných stimuloch príkazu a kontroly alebo prísľuboch povýšenia. Ale vo firmách založených na líderstve sú ľudia oveľa viac motivovaní výsledkami svojej práce, pocitom, že prispievajú k rozvoju firmy, že sú adekvátne oceňovaní a rešpektovaní. Navyše v takýchto firmách majú často záujem zlepšovať sa aj samotní zamestnanci finančné výsledky spoločnosti, takže finančné stimuly fungujú lepšie.

ROZVOJ VEDENIA V RUSKÝCH SPOLOČNOSTIACH

Čo je potrebné urobiť pre rozvoj vodcovského potenciálu v ruskej spoločnosti? Identifikácia problémov, ktoré tomu bránia, je len prvým krokom správnym smerom. Firmy musia vytvárať podmienky pre rozvoj vodcovského potenciálu na všetkých úrovniach organizácie a všemožne k tomuto rozvoju prispievať.

Jednou z najdôležitejších podmienok je decentralizácia a delegovanie právomocí, odmietnutie tradičných ruských metód zvyšovania zodpovednosti zamestnancov, ako je hierarchická kontrola, v prospech podnikateľského prístupu k práci. Prax ukazuje, že rozdelenie právomocí a zodpovedností pôsobí na zamestnancov silne motivačne a zvyšuje efektivitu ich práce. Nie je náhoda, že väčšina úspešných veľkých západných korporácií je postavená na princípoch decentralizácie a podnikateľskej stimulácie: uvedomili si, že byrokratická hierarchia je nezlučiteľná s rozvojom vodcovského potenciálu.

Druhou povinnou podmienkou je podiel na rozvoji kľúčových zamestnancov, a tým aj vodcovského potenciálu na všetkých úrovniach spoločnosti. Ukazuje to výskum McKinsey celkový príjem akcionárov firiem – lídrov v oblasti personálneho rozvoja je takmer o 20 % vyšší ako je priemer odvetvia. Takýto výsledok sa, samozrejme, vysvetľuje nielen úspechom vo vývoji ľudí, ale dôležitosť tohto faktora nemožno podceňovať. Je preto veľmi dôležité vybudovať komplexný systém, ktorý by stimuloval rozvoj vodcovského potenciálu v organizácii. V skutočnosti sú mnohé prvky takéhoto systému celkom samozrejmé a „mechanické“, čo im však neuberá na dôležitosti. To zahŕňa kontinuálne praktické školenie všetkých dnešných a budúcich lídrov a zapojenie lídrov na všetkých úrovniach organizácie do náboru, hodnotenia a kariérneho postupu zamestnancov, a to nielen ich funkčných jednotiek. To všetko nielen zvyšuje efektivitu práce, ale pomáha zamestnancom lepšie pochopiť tie najcennejšie vodcovské vlastnosti a schopnosti vo firme a snažiť sa ich v sebe rozvíjať.

Po tretie, rozvoj ľudského potenciálu a výchova budúcich lídrov by mali byť prvoradou úlohou pre prvú osobu spoločnosti. Lídri najúspešnejších firiem venujú značnú časť svojho času (a aj firemných zdrojov) rozvoju zamestnancov na všetkých úrovniach organizácie. “Za svoju hlavnú úlohu považujem rozvoj nášho ľudského potenciálu, preto každý rozhovor, každé stretnutie vnímam ako príležitosť porozprávať sa o ľuďoch. Takto riadime GE,“ povedal Jack Welch. V najúspešnejších firmách sa vrcholoví manažéri často zúčastňujú aj na tých najobyčajnejších pozíciách, ktoré vrcholoví manažéri menej úspešných firiem nectia svojou pozornosťou.

Napokon, vrcholoví manažéri by sa mali snažiť viac na sebe pracovať, rozvíjať svoje vodcovské schopnosti napríklad uplatňovaním rôznych štýlov riadenia v závislosti od situácie. Je dôležité si uvedomiť, že štýl riadenia a správanie prvej osoby sa spravidla reprodukuje v spoločnosti - kopíruje sa priamymi podriadenými a potom sa opakuje na všetkých úrovniach organizácie. Preukázaním otvorenosti a zdržanlivosti, prejavom toho, že oceňuje iniciatívu a zodpovednosť, líder vyvoláva reakciu tímu. Boli sme svedkami ojedinelého „incidentu“: pracovník sa nebál povedať prvému človeku firmy, ktorý kontroloval nový riadiaci systém v predajni, ako tento systém „obišli“. Manažér sa predtým domnieval, že systém funguje efektívne, navyše pracovníkom dával bonusy za vynikajúcu prácu. Aká vysoká musí byť dôvera radového zamestnanca v hlavu firmy, aby vyšiel s takýmto uznaním! Takéto správanie je z veľkej časti zásluhou vodcu. Tým, že sa ukázal ako otvorený a vnímavý človek, vytvoril vo firme atmosféru dôvery, aby sa ľudia nebáli hovoriť o zlyhaniach, dokázal zapojiť zamestnancov do riešenia vážnych výrobných problémov, zlepšovania prevádzky a tým ich robil. vodcov.

Ruskí podnikatelia potrebujú decentralizovať svoje spoločnosti, delegovať právomoci na lídrov na všetkých úrovniach organizácie a zamerať sa na budovanie systému rozvoja a potenciálu vedenia. Teda ruských podnikov budú schopní prekonať kultúrne bariéry rozvoja vodcovstva a vyplniť priepasť, ktorá ich delí od najkonkurencieschopnejších spoločností na svete.

Poznámky pod čiarou

Viac o rôznych štýloch vedenia nájdete v článku „Mnoho tvárí vedenia“ v tomto vydaní McKinsey Review.

Charizma - (z gréckeho charizma - božia milosť, dar) - výnimočné vlastnosti, ktorými je vodca obdarený v očiach svojich obdivovateľov.

Charizma je obdarenie osobnosti vlastnosťami, ktoré spôsobujú jej obdiv a bezpodmienečnú vieru v jej schopnosti.

Charizmatický vodca je človek obdarený autoritou v očiach svojich nasledovníkov.

Pojem charizma vo vede je veľmi vágny. Nositeľ charizmy je akýmsi vodcom-záchrancom, ktorý najlepšie vie, čo má robiť. Je veľmi dôležité, aby on sám veril vo svoje poslanie. Takíto ľudia v každodennom živote vyzerajú zvláštne. Keď však dozreje dostatočne silná sociálna potreba (zvyčajne v období sociálnych katakliziem), takíto ľudia už nie sú vnímaní s úsmevom.

Potenciálne sa mnohí môžu stať charizmatickými – takže ponuka je neustále prítomná. Ale charizmatický vodca je žiadaný predovšetkým v spoločnosti, kde neustále nastávajú nejaké krízové ​​situácie a neexistuje systém kontroly moci občanmi. Keď po radikálnej zmene príde stabilizácia, ľudia chcú jednoducho žiť v mieri pod dobrou správou vecí verejných.

Obrázok charizmatický vodca už mnoho rokov je predmetom osobitného záujmu pre akademický výskum politických, sociálnych a náboženských hnutí. V posledných rokoch vedci začali študovať vplyv charizmatického vedenia na organizácie. Pojem charizma je ťažké definovať. V jednom z diel sa to nazýva „oheň, ktorý dodáva energiu podriadeným, udržuje ich odhodlanie a túžbu dosahovať výsledky nad rámec plánu.“ Charizmatickí lídri majú schopnosť inšpirovať a motivovať ľudí tak, aby konali nad rámec svojich bežných možností, napriek tomu všetky prekážky a osobné obete. Jeden komentátor pri opise charizmatického lídra poznamenáva: „Presviedča ľudí – podriadených, zamestnancov, zákazníkov, dokonca aj vrcholových manažérov – aby spolupracovali a robili veci, ktoré predtým robiť nemohli. Ľudia sú pripravení ísť za ním až na koniec sveta, chodiť bosí po rozbitom skle. Nenalieha, len rozkazuje.“

TO charizmatický Charakteristiky vodcu zahŕňajú:

1) inšpiratívny vplyv na sledovateľov

2) demonštrovanie superschopností pre pôsobivé riadenie

3) dôvera nasledovníkov

4) predvídavosť krízové ​​situácie

5) schopnosť transformovať (transformovať) nasledovníkov

Charizmatický vodca má na ľudí silný emocionálny vplyv, pretože dokáže ovplyvniť nielen ich city, ale aj myseľ. Dokáže vzrušene povedať, že je v „prvej línii paľby“ a okolie ho vníma ako hrdinu, ktorý dokáže prekonať akékoľvek prekážky. Charizmatický vodca sa často objavuje v ťažkých časoch pre spoločnosť alebo organizáciu, pretože v tej chvíli je potrebná silná inšpiratívna osobnosť, ktorá odbúra stres a zníži úzkosť ľudí. Napríklad Amar Khaled sa objavil ako mladý moslimský náboženský vodca v Egypte na začiatku 21. storočia počas ďalšej krízy na Blízkom východe. Jeho vášnivé, emotívne vystúpenia nenechali ľahostajných ľudí, ktorí chceli žiť ako vážení moslimovia. Na organizačnej úrovni je ukážkovým príkladom tejto situácie Lloyd Ward, ktorý bol vymenovaný za predsedu Národného olympijského výboru USA v čase, keď bola organizácia rozvrátená vnútornými spormi a rýchlo strácala dôveru verejnosti. Národný olympijský výbor Wardovi, ktorý je známy svojou schopnosťou spájať a inšpirovať ľudí, dôveroval. Wardova charizma pomohla prekonať frakcionárstvo a oživiť bývalú slávu amerického NOC.

Ak charizma lídra nie je v rozpore s etickými normami, prispieva to k zvýšeniu produktivity celej organizácie. Charizmatickí lídri zvyšujú úroveň sebauvedomenia ľudí, otvárajú im nové možnosti, aby zamestnanci začali obetovať osobné záujmy záujmom tímu, oddelenia alebo organizácie.

Charizmatickí lídri inšpirujú ľudí svojou vášňou pre prácu, oslovujú city a mysle podriadených. Aj keď je nemožné „naučiť sa“ charizme, existujú niektoré aspekty charizmatického vodcovstva, ktoré môže vo svojej praxi použiť každý.

Čo robí lídra charizmatickým?

Pochopenie vlastností a správania charizmatického vodcu môže človeku pomôcť stať sa silnejším vodcom. Ako ukazuje množstvo štúdií, charizmatickí vodcovia sú obdarení špeciálnymi vlastnosťami. Je zdokumentovaný ich silný vplyv na podriadených a je popísané správanie, ktoré im pomáha dosahovať vynikajúce výsledky.

6Charizmatickí lídri vytvárajú atmosféru zmeny a idealizovanú víziu budúcnosti, ktorá je oveľa príťažlivejšia ako súčasnosť. Majú schopnosť vyjadrovať zložité myšlienky a formulovať ciele tak jasne, že im rozumie doslova každý – od viceprezidenta až po obsluhujúci personál. Charizmatickí lídri inšpirujú nasledovníkov svojou vášňou, aj keď je ľahké dosiahnuť úspech. Toto venovanie sa samo o sebe stáva „odmenou“ pre podriadených. Charizmatickí lídri používajú originálne metódy na zmenu status quo. Charizmatickí vodcovia si získavajú dôveru nasledovníkov, keď podstupujú osobné riziko. Svoju pozíciu vášnivo obhajujú. Martin Luther King Jr., aktivista za občianske práva, dostával takmer denne vyhrážky smrťou sebe a svojej rodine. Riskovaním sa lídri stávajú ešte emocionálne príťažlivejšími pre nasledovníkov.

Ďalšou dôležitou charakteristikou charizmatického vodcu je, že zdrojom jeho vplyvu je osobná moc na rozdiel od moci oficiálnej. Ľudia rešpektujú charizmatického vodcu a obdivujú ho pre jeho skúsenosti, vedomosti, osobné kvality, a nie pre jeho titul a postavenie. Hoci charizmatickí lídri môžu zastávať vysoké pozície, sú schopní prekročiť formálne organizačné hierarchie, pretože ich vplyv je založený skôr na osobných kvalitách než na oficiálnej autorite.

Zvážte 6 konceptov charizmatického vodcu.

1. J. Conger a R. Canungo vyvinuli atributívny model, podľa ktorého nasledovníci pripisujú vodcovi charizmatické črty pozorovaním jeho správania počas troch po sebe nasledujúcich fáz procesu:

Posúdenie situácie (zohľadňuje sa presnosť tohto posúdenia);

Preukázanie strategickej predvídavosti, najmä prostredníctvom formulovania netradičných cieľov;

Preukázanie schopnosti ísť príkladom a inšpirovať nasledovníkov.

2. Na základe konceptov socializovanej a personalizovanej túžby po moci, ktoré zaviedol D. McClelland, existujú dva zodpovedajúce typy charizmatického vedenia:

1) socializovaný charizma sa vyznačuje:

- zdržanlivá túžba po moci a nie príliš horlivé používanie;

Vyvolanie internalizácie (t. j. objavenie sa hodnôt spoločných pre vodcu a nasledovníka); snaha o ciele, ktoré zodpovedajú potrebám podriadených; ich neustála podpora a intelektuálna stimulácia.

2) pre personalizované charizma je charakteristická:

Neobmedzená túžba po moci a zvýšené využívanie tejto sily;

Indukcia identifikácie (t. j. vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi je vybudovaný na základe atraktívnosti vodcu);

Snaha o ciele, ktoré sú osobne prospešné pre vodcu, a klamstvom, silou vnucovanou nasledovníkom;

Podporu nasledovníkov preukazuje vodca len vtedy, ak je to pre neho výhodné. V dôsledku toho sa nasledovníci socializovaného vodcu stávajú autonómnymi, slobodnými a zodpovednými, zatiaľ čo stúpenci personalizovaného vodcu sa stávajú závislými, podriadenými a submisívnymi. Ak sú socializovaní lídri pre organizáciu vo všeobecnosti užitoční, keďže sa usilujú o ciele, ktoré sú v súlade s jej cieľmi, potom sú personalizovaní lídri užitoční iba v krízových situáciách.

3. Quetz de Vries uvažuje o charizmatickom vodcovstve z pozície psychoanalytickej paradigmy: vodca je nasledovníkmi vnímaný ako stabilná otcovská postava, keď predvádza jednu z troch rolí: hrdina, veštec, záchranca. V tomto smere sú obzvlášť náchylní bezmocní, emocionálne nestabilní, zle kontrolovaní nasledovníci a nasledovníci, ktorí sú v kritickej situácii. Táto situácia ovplyvňuje aj vodcu - môže prejsť od primeraného vnímania seba samého k prudkému zveličovaniu vlastných zásluh, pričom sa snaží zároveň zvýšiť závislosť svojich nasledovníkov od neho.

4. D. Eberbach vo svojom koncepte spája charizmu a teóriu oddanosti od J. Bowleyho:

V krízovej situácii dostávajú nasledovníci „charizmatickú traumu“, ktorá vedie k deindividualizácii a zvýšenej rodinnej pripútanosti k vodcovi – charizmatická homogamia (láska k jednej osobe);

Krízová situácia dáva silu charizmatickému vodcovi a núti ho používať direktívny štýl.

5. Podľa R. Treisa a A. Beyera je charizmatické vedenie zamerané na zachovanie (niekedy rozvíjanie) integrálnej kultúry organizácie, ktorá sa prejavuje:

V určitej ideológii (implicitné hodnoty, normy, názory);

Vo forme kultúrnych foriem (symboly organizácie, jej heslá, prijatý žargón, mýty, legendy). Táto ideológia a kultúrne normy umožňujú členom organizácie vyrovnať sa s neistotou a nejednotnosťou situácií, ktoré sa v organizácii vyvíjajú. Pre modernú organizačnú psychológiu je veľmi charakteristická tendencia považovať mnohé procesy prebiehajúce v organizácii, vrátane vedenia, za súčasť jej kultúry.

6. K. Klein a R. House veria, že charizma charakterizuje nie vodcu a nasledovníka, ale vzťah medzi nimi je ohňom, ktorý toho druhého zapaľuje a inšpiruje. Ak takéto vzťahy vzniknú u lídra, ktorý má charizmatické schopnosti so všetkými podriadenými, rozprávame sa homogénna charizma, hoci len s niekoľkými, nie početnými, je tu variabilná charizma.

Negatívne aspekty charizmy

Väčšina výskumníkov si všíma ďalšiu črtu charizmy: môže mať kreatívne aj deštruktívne účinky. Lídri ako Winston Churchill, John F. Kennedy, Mohandas Gándhí mali nepochybne veľmi silnú charizmu. Ale to isté možno povedať o Adolfovi Hitlerovi, Charlesovi Mansonovi, Idi Aminovi. Charizma nie je vždy využívaná v prospech skupiny, organizácie a spoločnosti. Niekedy môže slúžiť sebeckým záujmom, čo vedie k klamstvu, vykorisťovaniu a manipulácii ľudí. Keďže základom charizmy sú emócie, nie logika a rozum, je potenciálne nebezpečná.

Výskumníci spájajú negatívne a pozitívny vplyv charizma s personalizovanými a socializovanými lídrami, resp. Lídri, ktorí sa starajú len o svoje záujmy, môžu druhým veľmi ublížiť. Personalizovaní charizmatickí vodcovia sa vyznačujú sebavychvaľovaním, antidemokratickým a vykorisťovateľským prístupom k ľuďom. Socializovaní charizmatickí vodcovia skôr získavajú moc, než by sa jej chopili sami, sú demokratickí a majú tendenciu podporovať iných. Štúdie ukazujú, že personalizovaní charizmatickí lídri spôsobujú organizáciám značné škody, ktoré majú dlhodobé následky. Negatívne dôsledky. Socializovaní charizmatickí vodcovia naopak zlepšujú výkonnosť organizácie.

Najúčinnejším štýlom vedenia v podnikaní je takzvané „transformačné vedenie“. Transformační lídri bývajú úprimní, inšpirujú ľudí k optimistickej budúcnosti, stanovujú si ciele a motivujú ľudí k ich dosiahnutiu, sú priateľskí k svojmu tímu (viac Detailný popis transformačné vedenie nájdete na konci článku).

Vedenie je však veľmi zložitý a mnohostranný pojem. Veľmi často je potrebné vybrať potrebný štýl vedenia v súlade s rôznymi situáciami. Preto je dôležité vedieť, ktorý štýl vedenia bude pre vaše podnikanie najrelevantnejší. Čím viac sa naučíte o rôznych typoch vodcovstva, tým ľahšie bude pre vás riadiť svoje podnikanie.

Pozrime sa na niektoré bežné štýly vedenia, ktoré možno dodržiavať (štýly sú uvedené v abecednom poradí):

1. Autokratické vedenie

Autokratické vedenie je transformačné vedenie vo svojej extrémnej forme, v ktorom si lídri zachovávajú moc nad ostatnými ľuďmi. Členovia tímu a ostatní zamestnanci nemajú možnosť predkladať návrhy, aj keď sa tieto návrhy ukážu ako veľmi užitočné pre tím aj pre spoločnosť ako celok.

Výhodou autokratického vedenia je, že je veľmi efektívne. Rozhodnutia sa robia rýchlo a práca sa robí efektívne.

Nevýhodou takéhoto systému je, že ľudia neradi sú „pod jarmom“. Preto je pri tomto štýle vedenia veľmi vysoká pravdepodobnosť častých absencií zo strany zamestnancov a fluktuácie pracovnej sily. Tento štýl však bude veľmi účinný v situáciách zahŕňajúcich rutinnú prácu a prácu, ktorá si nevyžaduje špeciálnu kvalifikáciu. V takýchto situáciách sú výhody úplnej kontroly zreteľnejšie na pozadí nevýhod.

K autokratickému vedeniu sa často uchyľuje v krízových momentoch, keď je potrebné rozhodovať sa veľmi rýchlo, bez zohľadnenia nezhôd. Napríklad vo vojenskom priemysle je autokratický štýl vedenia veľmi bežný; vrchní velitelia sú zodpovední za oddelenia a za prijímanie ťažkých rozhodnutí, čo umožňuje vojakom sústrediť sa výlučne na plnenie rozkazov a úloh.

2. Byrokratické vedenie

Byrokratickí lídri pracujú na kuse papiera. Sú bezchybní dodržiavajte pravidlá a uistite sa, že všetci ostatní dodržiavajú všetky postupy podľa očakávania.

Tento typ vedenia je ideálny pre tých, ktorých práca zahŕňa vysoké riziká (práca so strojmi, toxickými látkami alebo práca vo výškach) alebo s veľkými finančnými sumami. Byrokratické vedenie je tiež vhodné pre organizácie s rutinnými činnosťami (napríklad priemysel).

Nevýhodou tohto druhu vedenia je, že nie je vhodné pre organizácie, ktoré sú postavené na flexibilite, kreativite alebo inováciách.

Väčšina byrokratických lídrov dosahuje svoju želanú pozíciu vďaka schopnosti prispôsobiť sa pravidlám. a držať a nie kvôli ich kvalifikácii alebo skúsenostiam. To môže negatívne ovplyvniť autoritu lídra, pretože členovia tímu si už nebudú vážiť jeho rady a jeho samotného ako lídra vo všeobecnosti.

3. Obchodné vedenie

Tento štýl vedenia nastáva, keď členovia tímu súhlasia s tým, že budú poslúchať určitého lídra len na dokončenie konkrétnej úlohy. K takýmto „obchodom“ zvyčajne dochádza vtedy, keď organizácia platí svojmu tímu za snahu a kvalitnú prácu. Ale vedúci má tiež právo „potrestať“ členov tímu, ak ich práca nespĺňa stanovený štandard.

Môže sa to zdať zvláštne, ale obchodné vedenie má aj svoje výhody. Napríklad pri tomto štýle vedenia sú vopred určené všetky úlohy a zodpovednosti. Navyše ambiciózni zamestnanci, motivovaní akýmikoľvek oceneniami, budú vždy úspešní a finančne prosperujúci.

Nevýhodou tohto štýlu je, že členom tímu sa takýto spôsob ovládania nemusí páčiť. Môžu sa cítiť znevýhodnení, čo môže viesť k fluktuácii zamestnancov.

Obchodné vedenie sa niekedy považuje skôr za typ riadenia než za štýl vedenia, pretože zahŕňa krátkodobú interakciu medzi lídrom a tímom. Nehodí sa ani do situácií, kde je vítaná kreativita a špecifické znalosti. Tento štýl vedenia sa však celkom úspešne uplatnil aj v iných situáciách.

4. Demokratické/súcitné vedenie

Demokratický vodca umožňuje svojmu tímu aktívne sa podieľať na rozhodovaní, ale konečná rozhodnutie je jeho. Podporuje kreativitu a členovia jeho tímu sú často zapojení do projektovej práce a rozhodovania.

Demokratické vedenie má veľa výhod. Tím takéhoto vedúceho je veľmi spokojný s pracovnými podmienkami, čo zvyšuje produktivitu ich práce, pretože má právo podieľať sa na živote organizácie. Tento štýl vedenia tiež pomáha rozvíjať niektoré zručnosti. Členovia tímu necítia tlak zvonku ani zhora, preto majú chuť tvrdo pracovať, ani nie tak veľmi kvôli finančným odmeny, koľko nadšenia.

Keďže do rozhodovacieho procesu je zapojený celý tím, je to trochu oneskorené, ale výsledok vždy naplní očakávania. Tento prístup sa používa v podnikaní, keď je tímová práca jednoducho nevyhnutná a keď je dôležitá kvalita vykonanej práce.

Nevýhodou demokratického vedenia je, že v situáciách, kde je dôležitá rýchlosť rozhodovania či efektivita práce, môže takéto vedenie len ublížiť. Napríklad počas krízových situácií tím trávi drahocenný čas zvažovaním názoru každého člena. Ďalšou nevýhodou tohto štýlu je, že nie všetci členovia tímu sú schopní poskytnúť rozumné a cenné rady pre nedostatok skúseností.

5. Orientácia na vedenie pre personálne/vzťahy

Lídri v tejto oblasti sú plne zameraní na organizáciu, podporu a rozvoj ľudí v tíme. Tento typ vedenia je veľmi podobný s demokratickými ktorý povzbudzuje tímová práca a tvorivej spolupráce a nepriamo súvisí s vedením založeným na problémoch.

Orientovaný na vodcu o vzťahoch, zaobchádza so všetkými členmi tímu rovnako. Je priateľský a vždy pripravený pomôcť, venuje pozornosť každému členovi tímu, ktorý vie, že v prípade potreby sa dá na vedúceho spoľahnúť.

Výhodou takéhoto vedenia je, že na takého lídra túži každý, každý chce byť súčasťou jeho tímu. Členovia jeho tímu sú veľmi produktívni a neboja sa riskovať, pretože vedia, že ich vedúci im v prípade potreby určite pomôže.

Nevýhoda tohto druhu vedenia: Niektorí lídri môžu byť príliš posadnutí rozvojom svojho tímu a nevenujú náležitú pozornosť projektovej práci.

6. Vedenie služby

Termín „slúžiace vedenie“ zaviedol v 70. rokoch 20. storočia Robert Greenleaf. Takéto vedenie predpokladá prítomnosť vodcu, ktorý často dokonca nevnímané taký. Keď niekto vo vašej organizácii riadi ľudí prostredníctvom rutinnej pomoci, možno túto osobu opísať ako „vedúceho služby“.

Vedúci služby je vždy dobrý príklad pre všetkých. Vždy je čestný a hospodári s rozvahou. V niektorých bodoch vedenie služby trochu pripomína demokratické vedenie, pretože do rozhodovania je zapojený celý tím. Vedúci služby však uprednostňuje zostať bokom, mimo centra pozornosti a nechať svoj tím, aby sa sám rozhodoval o svojej práci.

Priaznivci vedenia služieb tvrdia, že je to dobrý spôsob podnikania vo svete, kde sa kladie veľký dôraz na ľudskú dôstojnosť a kde vedúci služieb môže dosiahnuť moc prostredníctvom svojich cností, nápadov a etiky. Tento prístup pomáha vytvárať dobrú firemnú kultúru a viesť k zvýšeniu morálky každého člena tímu.

Niektorí ľudia sa však domnievajú, že v konkurenčnom prostredí môžu byť ľudia, ktorí praktizujú vedenie služby, ďaleko za tými, ktorí si zvolili iný štýl vedenia. Adekvátna implementácia vedenia služby si vyžaduje čas a nie je vhodná v situáciách, keď sa potrebujete rýchlo rozhodnúť alebo niečo urobiť v čo najkratšom čase.

Vedenie služby však možno nájsť v oblastiach života, ako je politika a spoločnosti, kde je vodca zvolený, aby viedol skupinu, výbor, organizáciu alebo komunitu.

7. Nezaujaté vedenie

Názov pochádza z francúzskeho Laissez-Faire, čo znamená „poskytnúť slobodu konania“. Tento štýl zahŕňa vodcu, ktorý umožňuje svojmu tímu pracovať podľa vlastného uváženia. Tento štýl vedenia môže prirodzene vzniknúť aj vtedy, keď manažér nie je schopný dohliadať na prácu svojich ľudí na správnej úrovni (okrem plnenia svojich povinností).

Nezaujatí lídri môžu dať svojmu tímu úplnú slobodu konania, ako aj právo stanoviť si vlastné termíny na dokončenie práce. V prípade potreby však vie tímu pomôcť radou, pričom nezasahuje do procesu ich práce.

Tento druh vedenia môže byť efektívny, keď vedúci monitoruje prácu ľudí a udržiava pravidelnú komunikáciu s členmi svojho tímu. Také vedenie je efektívne, ak sú jednotliví členovia vášho tímu skúsení, nezávislí a proaktívni ľudia.

Hlavnou výhodou neparticipatívneho vedenia je, že členovia tímu sú vďaka svojej slobode a autonómii spokojnejší so svojou prácou, čo zvyšuje produktivitu.

Nevýhodou tohto štýlu vedenia môže byť dezorganizácia členov tímu, ich neskúsenosť a nedostatok motivácie k práci, čo môže poškodiť efektivitu práce.

8. Vodcovstvo založené na problémoch

Problémovo orientovaní lídri sa zameriavajú na vykonanie práce, ktorá je podobná s autokratickým vedenie. Aktívne určujú rozsah práce, rozdeľujú zodpovednosti, štruktúrujú prácu, plánujú, organizujú a kontrolujú jej vykonávanie. Takíto lídri plnia aj iné úlohy, ako je vytváranie a udržiavanie výkonnostných štandardov.

Výhodou vodcovstva založeného na problémoch je, že zaisťuje, že práca je dokončená načas, a to je obzvlášť potrebné, keď členovia vášho tímu nie sú schopní racionálne plánovať svoj čas.

Pri problémovom vedení sa však samotnému tímu venuje veľmi malá pozornosť, čo so sebou prináša rovnaké problémy ako pri autokratickom vedení: zníženie motivácie a fluktuácie zamestnancov.

Poradenstvo:

V praxi väčšina lídrov kombinuje problémové a zameraný na človeka vedenie.

9. Charizmatické vedenie

Charizmatické vedenie je v niečom podobné transformačnému vedeniu, pretože takíto lídri inšpirujú a energizujú svoj tím, vzbudzujú nadšenie pre prácu. Táto schopnosť vzbudzovať túžbu a nadšenie je veľkou výhodou.

Rozdiel medzi charizmatickým a transformačné vedenie spočíva v úlohe vodcu. Transformační lídri sa snažia transformovať svoj tím a organizáciu ako celok. Charizmatický vodca sa zameriava na seba. Možno nechce nič meniť v tíme alebo organizácii.

Nevýhodou takéhoto lídra je, že viac verí sebe ako svojmu tímu. Navyše odchodom takéhoto lídra môže utrpieť celá organizácia. Charizmatický vodca je presvedčený, že vždy robí všetko správne, aj keď ostatní pracovníci poukazujú na jeho nedostatky. Takáto prílišná sebadôvera môže poškodiť tím aj organizáciu ako celok.

V očiach všetkých naokolo závisí úspech organizácie výlučne od prítomnosti charizmatického lídra. Preto charizmatické vedenie zahŕňa veľkú zodpovednosť a vyžaduje neustálu spoluprácu od lídra.

10. Transformačné vedenie

Ako už bolo uvedené v tomto článku, transformačné vedenie je najlepší spôsob, ako viesť firmu.

Transformační lídri očakávajú 100% návratnosť od každého člena tímu a predovšetkým od seba a motivujú aj svojich kolegov. Pri tomto štýle vedenia je vysoká produktivita a zapojenie každého člena tímu veľmi častým javom.

Nevýhodou transformačného vedenia je, že nielen tím potrebuje podporu, ale je tiež dôležité, aby mal vodca niekoho, na koho sa môže spoľahnúť.

Preto veľmi často kombinujú podnikanie a transformačné vedenie. Vedúci pracovníci (alebo manažéri) zabezpečujú, aby sa rutinná práca vykonávala na úrovni a transformačné lídri podporujú iniciatívu zamestnancov a prinášajú rozmanitosť do práce.

V prípade potreby je tiež dôležité uchýliť sa k iným štýlom vedenia. Výber štýlu bude v tomto prípade závisieť od ľudí, s ktorými pracujete, a od situácie ako celku.

Portál Business Insider zostavil rebríček 100 lídrov modernej podnikateľskej éry, ktorí skutočne vytvárajú biznis a pokročilé technológie. Celý zoznam nájdete. Vybrali sme pre vás 20 biznis lídrov našej doby, zoradených od 20. po 1. miesto.

20. Jeff Bezos, tvorca a generálny riaditeľ spoločnosti Amazon

Bezos založil svoju spoločnosť v garáži v roku 1994. Odvtedy sa z malého online predajcu kníh rozrástla na medzinárodnú obchodnú platformu. Úspech Bezosa zaručil jedinečný prístup k práci, zlepšenie logistiky a doručovacích systémov. K dnešnému dňu predáva stránka Amazon takmer všetko a jej ročné tržby dosiahli 100 miliárd dolárov.

19. Alex Lasky, Daniel Yates, zakladatelia Opower

Alex a Daniel predstavili svoju službu Opower v roku 2007. Opower je pohodlný, založený na cloude softvér určené na použitie v energetickom sektore. K dnešnému dňu tento vývoj využíva polovica popredných energetické spoločnosti mier. Spoločnosť zapája zákazníkov (spoločnosti aj jednotlivcov) do procesu spotreby energie prostredníctvom digitálnej platformy, ktorá implementuje analýzu údajov a faktorov správania. Opower zamestnáva 500 ľudí.

18. Warren Buffett, predseda predstavenstva a generálny riaditeľ spoločnosti Berkshire Hathaway

Warrena Buffetta ako investora netreba predstavovať. Je tretím najbohatším človekom na svete. Buffett získal svoju spoločnosť Berkshire Hathaway v roku 1969 a potom sa stal vlastníkom akcií mnohých slávnych spoločností. Okrem toho je Warren Buffett aj známym filantropom.

17. Rose Marcaria, generálna riaditeľka spoločnosti Patagonia

Rose prevzala Patagóniu v roku 2014 a počas svojho pôsobenia strojnásobila svoje zisky. V prvom rade zaviedla úsporu nákladov a znížila počet výdavkov. Okrem toho je Marcariin prístup k manažmentu známy svojou lojalitou voči zamestnancom.

16. Kristen Richmond a Kirsten Tobey, CEO a CIO Revolution Foods

Spoločnosť Kristen Richmond a Kirsten Tobey má za cieľ zlepšiť výživu amerických študentov a školákov, ktorí sa veľmi často rozhodujú pre nezdravé maškrty. Jedlo od Revolution Foods neobsahuje žiadne farbivá a podáva sa vždy čerstvé. Revolution Foods poskytuje jedlo pre viac ako 200 000 škôl.

15. Neil Blumenthal a David Gilboa, tvorcovia Warbyho Parkera

Keď Neil a David spustili svoj internetový obchod s dizajnovými okuliarmi Warby Parker, nikto neveril v úspech tohto podniku. Úspech však firme priniesol predaj doplnkov so zľavou a aktívne spoločenské postavenie.

14. Cyrus Punawalla, zakladateľ a predseda Inštitútu séra v Indii

Inštitút zriadený Punavallou vyvíja vakcíny proti rôznym chorobám – tetanu, detskej obrne, osýpkam, hepatitíde B atď. Séra sa predávajú v 140 krajinách sveta. V roku 2015 Cyrus Punawalla zamýšľal predať 10% podiel v Inštitúte séra v Indii, aby výťažok venoval na charitu.

13. Peder Holk Nielsen, generálny riaditeľ Novozymes

Do roku 2050 dosiahne svetová populácia 9 miliárd. To je dôvod, prečo teraz priemysel potrebuje zvýšiť tempo výroby. To je to, čo robí dánska biotechnologická spoločnosť Novozymes, ktorá ponúka riešenia pre viaceré odvetvia, vrátane domácností, farmácie, textilu a ďalších.

12. Kim Jordan, zakladateľ spoločnosti New Belgium Brewing Company

Firmu, ktorá jej priniesla úspech, založila Kim pred 25 rokmi so svojím manželom. Spoločnosť New Belgium Brewing Company sa špecializuje na výrobu remeselného piva. Zamestnanci spoločnosti vlastnia 100 % akcií a okrem toho dostávajú od vedenia darčeky, právo chodiť na sabaty a iné „dobroty“.

11. Blake Mykosky, zakladateľ spoločnosti Toms

Toms je známy nielen výrobou obuvi, ale aj hlbokým spoločenským poslaním. Blake Mykosky predajom jedného páru topánok, druhým rozdávaním deťom zadarmo, financuje poskytovanie kliník a rodín čistá voda. Jeho spoločnosť zároveň zostáva zisková.

10. Paul Polman, generálny riaditeľ spoločnosti Unilever

Po nástupe Paula Polmana do funkcie generálneho riaditeľa spoločnosti Unilever v roku 2009 obrátil svoju pozornosť na sociálne iniciatívy spoločnosti. Hlavným cieľom korporácie je pomáhať ľuďom zlepšovať ich zdravie a znižovať škodlivé účinky na životné prostredie. „Zelené iniciatívy“ pomáhajú spoločnosti nielen napĺňať jej poslanie, ale aj zvyšovať počet verných zákazníkov

9. Paul Tudor Jones, zakladateľ Tudor Investment Corporation

Keď ide o peniaze, Paul Tudor Jones presne vie, čo má robiť. Presnou predpoveďou kolapsu sa preslávil po celom svete akciový trh v roku 1987 a neskôr založil investičnú spoločnosť. Každý rok sa pod vedením Jonesa zostaví zoznam 1000 neziskových organizácií, ktorý nie je založený na zisku, ale na hodnotách.

8. Salman Khan, zakladateľ Khan Academy

Salman Khan si nikdy nemyslel, že sa stane pedagógom, no v roku 2009 založil nezisková organizácia ponúka bezplatné online video tutoriály. Khanovým hlavným cieľom je odstrániť priepasť medzi bohatými a chudobnými v práve na vzdelanie.

7. Elon Musk, zakladateľ spoločností Tesla a SpaceX

Musk je podnikateľ, ktorý prináša revolúciu do života a technológií. Vytvoril stroj, ktorý dokáže jazdiť aj bez benzínu, a zvažuje už aj lety na Mars.

6. Sergey Brin a Larry Page, zakladatelia spoločnosti Google

Pred celosvetovou slávou bol Google výskumný projekt dvaja študenti. O 20 rokov neskôr sa spoločnosť Brin and Page's stala najhodnotnejšou spoločnosťou na svete a získala status legendy Silicon Valley.

5. Bill a Melinda Gatesovi, zakladatelia spoločnosti Microsoft

Bill Gates sa stal úspešným a slávnym vďaka vytvoreniu spoločnosti Microsoft Corporation. Okrem podnikania sa však s manželkou Melindou aktívne zapájajú do charitatívnych aktivít, financujú fondy na boj proti rôznym chorobám atď.

4. Marc Benioff, zakladateľ Salesforce

Okrem ich komerčné aktivity, Marc Benioff venuje na stavbu pomerne veľa financií vzdelávacie inštitúcie. Okrem toho obhajuje práva vlastných zamestnancov. Keď spoločnosť v roku 2015 zistila, že muži zarábajú viac peňazí ako ženy, Benioff minul 3 milióny dolárov na vyrovnanie rozdielu.

3. Michael Josef, vedúci oddelenia mobilných peňazí, Vodafone

Keď sa Josef zamestnal vo Vodafone v roku 2000, mala spoločnosť 18 000 predplatiteľov a o desať rokov neskôr toto číslo dosiahlo 17 miliónov. Kľúčovým faktorom pri zvyšovaní základne predplatiteľov bol vývoj platobného systému M-Pesa pod Josefovým vedením.

2. Howard Schultz, generálny riaditeľ spoločnosti Starbucks

Howardovi sa podarilo vytvoriť spoločnosť, ktorá má vedúce postavenie na trhu s kávou už viac ako tri desaťročia. Okrem toho sa Starbucks pod Schultzovým vedením aktívne zapájal do riešenia sociálnych problémov.

1. Mark Zuckerberg, zakladateľ Facebooku

Zuckerbergovi sa podarilo spustiť službu, ktorá sa z jednoduchej univerzitnej aplikácie stala globálnou komunikačnou platformou. Facebook je jedným z najvyhľadávanejších miest na prácu. A sám Zuckerberg po narodení svojej dcéry sľúbil, že dá 99% svojho majetku na charitu.

Náčelníci a podriadení: kto je kto, vzťahy a konflikty Lukash Jurij Aleksandrovič

Obchodné vedenie

Obchodné vedenie

Dnes je rozvoj lídrov jednou z priorít mnohých korporácií. Lídri musia mať okrem iného jednu povinnú vlastnosť – schopnosť pracovať v tíme a schopnosť pracovať s tímom. Musia vedieť organizovať prácu tímu tak, aby to zvládali bez objednávania.

Vedúci firmy musia vykonávať špeciálne funkcie, a teda mať špeciálne zručnosti: veľmi širokú víziu a schopnosť určovať stratégiu spoločnosti.

Vedenie je jednou z najkontroverznejších tém v organizačnom správaní. Vo verejnej mysli sa pojmy „vodca“ a „vodca“, „manažér“ prakticky nelíšia. Ľudia, ktorí zastávajú tieto pozície v organizácii, však zvyčajne vykonávajú rôzne funkcie, a preto by mali mať odlišné atribúty.

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať jednotlivcov a skupiny, spájať ich a usmerňovať ich konanie s cieľom povzbudiť ich, aby konali na dosiahnutie cieľov, schopnosť ovplyvňovať osobu, skupinu, smerovať ich k dosiahnutiu cieľov organizácie, schopnosť dosiahnuť úlohu s pomocou iných ľudí.

Vodcovstvo je umenie dostať od ľudí viac, než si myslia, že môžu dať. Jeho povinnou súčasťou je pripravenosť skupiny akceptovať a podporovať činy vedúceho.

Dôsledky nedostatku vedenia v organizácii sú veľmi negatívne – ide o potrebu vytvorenia byrokratického kontrolného systému v kombinácii so systémom odmien a trestov a nedostatok nadšenia a motivácie zamestnancov k aktivite (v tomto prípade napr. jednoducho firma ide s prúdom a o jej vývoji sa netreba baviť).

Na racionálnej úrovni vyplýva vedenie zo stratégie, systému riadenia, organizačnej štruktúry a aktuálnych úloh. Jeho iracionálnymi zložkami sú vplyv, túžby, motívy, firemná kultúra, osobnostné rysy.

V tíme musí byť jeho vedenie kompatibilné s tendenciou druhého nechať sa viesť. Analytická myseľ jedného je dobre doplnená praktickou mysľou druhého, morálka tretieho, sklon vytvárať nápady a fantázie štvrtého a pedantnosť piateho. A tak ďalej.

V dôsledku vzájomných hodnotení sa odhaľuje alebo naopak neodhaľuje pripravenosť členov skupiny nielen konštatovať, ale aj uznať vedenie určitej osoby alebo osôb a spolupracovať s nimi s prihliadnutím na jeho vôľu. .

Hodnoty sú rôzne a stáva sa, že hodnoty jednej osoby sú v rozpore s hodnotami inej osoby. Potom je ich normálna komunikácia nemožná – buď sú v konflikte, alebo existujú paralelne. Tímové akcie neznamenajú jednotné myslenie a absolútnu identitu osobných zásad a postojov. Ale základné hodnoty členov tímu by mali byť zdieľané. Navyše sa nemôžu zhodovať s hodnotami, ktoré deklaruje vedenie spoločnosti. Činnosti efektívneho vodcu sú:

- diskusia o dlhodobej perspektíve zamestnancov a cieľoch, ktoré si stanovujú;

- prijatie zodpovednosti a ochota podeliť sa o úspech s nasledovníkmi;

- vplyv na podriadených, prispievanie k pokroku smerom k zamýšľanému cieľu;

– neformálne rozhovory s každým zamestnancom na posilnenie vzťahov.

Potrebná je spätná väzba: povzbudenie a konštruktívna kritika v správnej forme (táto energia živí zamestnancov, pretože cítia svoju dôležitosť, včas si všimnú a opravia chyby). Bez spätná väzba zamestnanci sa snažia skryť chyby v práci, šíri sa medzi nimi apatia, únava, nedostatok chuti do práce, čo oslabuje nasadenie zamestnancov, dezorientuje a znižuje nadšenie. Keď si vedúci všimne a oceňuje prácu podriadených, zlepšuje to náladu zamestnancov a zvyšuje ich chuť pracovať.

- určuje smer pohybu, manažér vypracuje plán a harmonogram pohybu zvoleným smerom;

- inšpiruje a motivuje personál, manažér sleduje pracovitosť ľudí a dodržiavanie požiadaviek na vykonávanú prácu;

- povzbudzuje ľudí pri realizácii plánu, sleduje dosahovanie priebežných cieľov;

- po posúdení kvality získaného výsledku začne plánovať získanie nového, manažér vypracuje získaný výsledok a na jeho základe dosiahne ďalšie výhody.

Pre vedúceho je veľmi dôležité zachytiť túžby skupiny, dostať sa s nimi do súzvuku, niekedy však treba ľuďom pomôcť pochopiť, čo vlastne chcú.

Úloha takýchto ľudí je výnimočná – práve oni dávajú činnosti zamestnancov zmysel, stanovujú stále vyššie ciele, zároveň inšpirujú zamestnancov k ich dosahovaniu, aktivizujú podnikové procesy, vedú firmu k prosperite.

Aby bol líder úspešný, musí:

- porozumieť svojim emóciám, cieľom, ako aj motívom, obavám a emóciám iných a vedieť ich zvládnuť (môžu byť vyslovené);

- byť jasný a stručný;

- byť priateľský (to vytvára medzi podriadenými ochotu robiť aj nie najpríjemnejšie rozhodnutia);

vedieť viesť dialóg (dostať sa do súzvuku so skupinou).

Lídri – „tuláci“ nie sú schopní organizovať prácu organizácie, ani viesť ľudí k zamýšľanému cieľu. Ich činnosť je determinovaná najmä vonkajšími okolnosťami a momentálnymi úlohami.

Vizionárski lídri ľahko inšpirujú zamestnancov, ale je pre nich ťažké urobiť dôsledné kroky potrebné na uvedenie ich nápadu do života. Bez nasledovníkov-manažérov sa ich nápady nemusia uskutočniť alebo spoločnosti budú stáť príliš veľa.

„Včely usilovné“ vynakladajú väčšinu svojho úsilia na riešenie aktuálnych problémov a kontrolu, je pre nich ťažké nadchnúť ľudí k aktívnej práci. Snažia sa vyhnúť neúspechu, no bez ambicióznych strategických cieľov hrozí firme stagnácia.

IN moderné podmienky v neustále sa meniacom podnikateľskom prostredí, keď sa efektivita zamestnancov organizácie zmenila z žiaducej na nevyhnutnú kompetenciu, keď sa vedenie stáva kľúčom k dosiahnutiu každého zamestnanca, tímu a organizácie ako celku cieľov stanovených v súlade s obchodnými prioritami, Charakteristickým znakom úspešného tímu je schopnosť vykonávať.

Vedenie dnes nadobúda nový význam. Vonkajšie podmienky a usporiadanie našej spoločnosti sa menia a kladú na každého nové nároky. Podmienky pre vedenie sú čoraz ťažšie. Tie vlastnosti, ktoré sa javili ako atribúty silného a cieľavedomého lídra, ako je agresivita, sebavedomie, si súčasná spoločnosť váži menej ako ochota poradiť sa, brať ohľad na názory iných a spoločne sa rozhodovať; tieto vlastnosti priťahujú, vzbudzujú dôveru a stávajú sa najsľubnejšími.

Demokratický štýl je účinný v situácii, keď je potrebné udržiavať a postupne zvyšovať zisky, vytvárať vnútornú stabilitu v spoločnosti. Jeho forte- podrobné rozpracovanie riešení. Tento princíp si všimli už v starom Ríme. Počas krízy si Rím vybral diktátora, ktorý vykonával autoritatívnu kontrolu. Keď prišla stabilita, obnovila sa demokratická forma vlády.

Vedúci predstavitelia ruských spoločností dlho dodržiavali autoritárstvo. Domáce podnikanie vychádzalo z premisy, že človek je neorganizovaný, trochu lenivý, treba ho kontrolovať. Dnes, keď sa v Rusku objavuje čoraz viac zastúpení západných firiem s ich demokratickými názormi na personál, už nie je efektívne aplikovať tvrdé metódy.

Bohužiaľ, väčšina našich podnikov mení svoju stratégiu pomaly a nie veľmi ochotne. A to v čase, keď sa americká a západoeurópska spoločnosť už v polovici minulého storočia začala držať humanistického smeru. Lídri firiem v týchto krajinách veria v človeka a v to, že sa chce neustále rozvíjať.

Dnes má väčšina domácich spoločností autoritársky štýl riadenia. Tento prístup v našich podnikoch prevláda už mnoho rokov. Postupom času však autoritárstvo čoraz viac nahrádza demokratický prístup k práci. Úplný prechod k demokracii je však podľa nás utópiou. V podnikaní musí existovať autoritatívna zložka, ktorá by organicky dopĺňala tú demokratickú. V ideálnom prípade by bolo dobré, keby podnik dosiahol potrebnú a dostatočnú rovnováhu medzi týmito aspektmi riadenia. Zároveň musíme zabezpečiť, aby sa misky váh nenaklonili jedným smerom a nenastúpila úplná demokracia alebo úplné autoritárstvo.

Vedenie aj manažment sú nevyhnutné pre úspešné fungovanie a rozvoj firiem. Hviezdy majú vodcovské aj manažérske schopnosti – dokážu každého inšpirovať k veľkému cieľu a rozvíjať spôsoby, ako ho dosiahnuť.

Existuje však širšie delenie lídrov na charizmatikov a inšpirátorov.

Charizmatický vodca je predovšetkým svetlá osobnosť, vie sa prezentovať v tom najlepšom svetle, miluje publicitu, je „tvárou spoločnosti“, zaujíma sa o veľké množstvo nasledovníkov: vedie ľudí za sebou .

Nevýhody ľudí tohto typu vedenia spočívajú v tom, že sú poháňaní energiou iných, čím zvyšujú svoj vlastný význam a jas, a nie sú schopní dať impulz, ktorý prispieva k zvýšenej produkcii energie: iba prerozdeľuje energiu niekoho iného.

Systém, ktorému dominuje vodca charizmatického typu, je hierarchická pyramída. Tu každý odkaz dobrovoľne alebo nedobrovoľne funguje pre vedúceho organizácie. Všetko úsilie, ktoré je potrebné na dosiahnutie nejakých cieľov mimo firmy, vo vonkajšom svete, je tiež vyvíjané výlučne za účasti lídra. Energia spoločnosti sa uvoľňuje výlučne prostredníctvom lídra a jeho najbližšieho okolia.

Inšpiratívny líder má osobnú energiu, ktorá sa prenáša na zamestnancov a dodáva energiu svojmu okoliu, čerpá energiu z vlastnej osobnosti, dáva energiu iným ľuďom, zabezpečuje, aby ľudia sami išli k cieľu, ktorý naznačuje.

Takýto vodca však v oratóriu vyzerá menej bystrý ako charizmatický. Z pohľadu komunikačných schopností inšpirátor často stráca charizmatiku. Potrebuje časové limity „dobíjania“ z interných zdrojov.

V systéme, na čele ktorého stojí inšpiratívny vodca, neexistuje tuhá hierarchia a žiadne sústredenie všetkého úsilia v jednom bode. Takýto vodca nie je na vrchole pyramídy, ale v strede informačnej siete. Výkonný manažment je zodpovedný za to, aby jemu podriadení zamestnanci dodržiavali prijatú politiku. Manažéri by mali podporovať dodržiavanie zásad tým, že idú príkladom a uplatňujú pozitívne vedenie.

Manažéri a špecialisti sú hodnotení podľa dosiahnutia stanovených cieľov. Toto je základ. Potom však začnú rozdiely. Hlavnými kvalitami špecialistu sú znalosť jeho profesijnej oblasti, schopnosť zapadnúť do tímu, stať sa jeho súčasťou. A manažér má vedenie, schopnosť motivovať tím, eliminovať konflikty, odolnosť voči stresu atď.

V minulosti sa pojem vládnutia chápal takmer výlučne z hierarchickej perspektívy. Formálne vzťahy v organizáciách existovali len ako vzťahy príkazov a vykonávania medzi nadriadenými a podriadenými – podľa princípu vojenská organizácia. Neexistuje však efektívny štýl riadenia, ktorý by bol rovnaký pre všetkých.

Vedenie každým rokom čoraz viac vytláča zakorenené predstavy o manažérskej činnosti vrátane administratívy a direktívnych metód. Dnes sú ľudia slobodní a čoraz viac sa učí využívať svoju slobodu. A predtým obvyklé „budovanie“ zamestnancov hlavou čoraz viac vedie k tomu, že zamestnanci jednoducho odchádzajú, čím sa uvoľňujú voľné miesta pre menej kvalifikovaných a kreatívnych odborníkov. Líder preruší tento začarovaný kruh iba vtedy, ak vytvorí osobitnú atmosféru tvorivého napätia a snahy o napredovanie.

Štyri hlavné úlohy vedúceho, bez ktorých bude samotná existencia organizácie sporná, sú nasledovné:

- definovanie cieľov,

- tvorba programov na základe cieľov,

- zachovanie integrity organizácie,

- zvládanie vnútorných konfliktov.

Vedenie ľudské zdroje navrhuje:

- viera v podriadených;

- dostupnosť vedúceho pre podriadených - vedúci pravidelne komunikuje s podriadenými, partnermi a klientmi;

– maximálne možné delegovanie právomocí;

– začlenenie podriadených do rozhodovacieho procesu.

Vedúci tímu zvyšuje svoje schopnosti, využíva schopnosti iných, vie bez zbytočných ambícií prijať návrhy, ktoré sa ukážu byť lepšie ako tie, ktoré predkladá on. Privlastňovanie si zásluh iných ľudí je prejavom slabosti a jednoduchým spôsobom, ako stratiť autoritu. Kľúčom k úspechu je stanoviť si jasné ciele a motivovať ich.

Autoritatívny vodca sústreďuje moc a zodpovednosť do vlastných rúk, osobne si stanovuje ciele a volí prostriedky na ich dosiahnutie (bez účasti zamestnancov), obmedzuje individuálnu iniciatívu svojich podriadených. Tento štýl je disonantný a deštruktívny. V určitých situáciách je vhodná a musí sa uplatňovať opatrne a zručne, pretože existuje riziko negatívneho vplyvu na motiváciu zamestnancov.

Dôležitou vlastnosťou lídra je charizma spojená s úprimnosťou a otvorenosťou. Koniec koncov, čestnosť je veľmi silný nástroj. Žiadna manipulačná technika mu nemôže konkurovať. Ľudia túto kvalitu naozaj oceňujú. Okrem toho vplyv nie je možný bez dobrých prezentačných schopností, schopnosti vyzdvihnúť to hlavné a povedať podstatu jednoduchým, zrozumiteľným jazykom.

Skutočný vodca musí veriť sám sebe, byť korektný, čestný, mať túžbu dosahovať výsledky a schopnosť introspekcie. Niektoré z týchto vlastností sa dajú merať a všetky úzko súvisia s emocionálnou inteligenciou.

Vo väčšine ruských spoločností o tom, akí by mali byť lídri, rozhoduje vrcholový manažment a majitelia, ale nikto zvyčajne nepočúva názor podriadených, hoci je to veľmi dôležité. Navyše, mnohé spoločnosti majú veľmi zahmlený pohľad na to, čo je vodcovstvo, a to, samozrejme, sťažuje meranie jeho potenciálu a úspechu.

Mnoho ľudí sa snaží merať vodcovstvo, ale je to veľmi, veľmi ťažké. Je potrebné určiť zostávajúce faktory, ktoré ovplyvňujú konečný výsledok, a to je takmer nemožná úloha. Ľudia často pripisujú úspech či neúspech konkrétnemu človeku, aj keď ho treba vnímať v kontexte celého biznisu. Ruské organizácie venovať väčšiu pozornosť tomu, čo sami chcú od svojich lídrov, napriek tomu, že tieto vlastnosti závisia od cieľov firmy a jej plánu rozvoja. Schopnosť konkrétna osoba manažment sa musí nevyhnutne posudzovať v kontexte celého podnikania. Dobrý líder rýchlo zhodnotí aktuálnu situáciu v biznise a v súlade s tým zmení štýl riadenia. Rozvoj vedenia nie je niečo nepolapiteľné. Úspech v podnikaní závisí predovšetkým od efektívnosti vedenia. Je to merateľné a mnohé spoločnosti to dnes praktizujú, hoci spravidla nie v Rusku. Približne jednej tretine svetových lídrov chýbajú zručnosti potrebné na to, aby pomohli spoločnostiam dosiahnuť obchodné ciele. Lídri, ako inteligentní ľudia, si zvyčajne uvedomujú, že im chýbajú určité zručnosti. V predajných spoločnostiach si situácia neustálej neistoty vyžaduje iniciatívu a odhodlanie, vôľu. V takomto prostredí je vedenie príležitosťou prežiť. Situácia neistoty je momentom, kedy má ruský manažér najväčšiu šancu dokázať sa. Vo všeobecnosti sa odborníci domnievajú, že čím je situácia horšia, tým viac možností u vedúceho. Líderské kvality sa ľahšie prejavia, keď sa v spoločnosti nedarí. Zvyčajne je to spôsobené rôznymi udalosťami na trhu alebo vážnou reštrukturalizáciou samotného podnikania.

aktívny vplyv na populárna kultúra viedli k nezvratným zmenám v myslení Rusov. Sú pripravení pracovať v zahraničných firmách, dokonca sa o to snažia. Preto otázka originality vedenia nevzniká, má zmysel hovoriť iba o vlastnostiach. A vec sa má tak, že Rusi, tak ako všetci ostatní, nechcú byť slepými vykonávateľmi, ale chcú, aby ich šéfovia počúvali, aj keď neskôr padne iné rozhodnutie. Chcú mať možnosť prejaviť sa a zmeniť veci. Práve táto okolnosť môže konečne nabúrať imidž „napareného“ šéfa, ktorý o všetkom rozhoduje sám, neverí svojim zamestnancom, a teda nie je pre svojich podriadených lídrom v plnom zmysle slova. Môže byť rešpektovaný ako špecialista, ale takéto správanie nie je strategicky opodstatnené.

Tím nepotrebuje lídra, ak sú všetci jeho členovia absolútne rovnakí, pokiaľ ide o ich schopnosti, úroveň rozvoja a inteligenciu. V živote a podnikaní však takáto idylka nie je. Vždy sú v tomto smere preferovaní členovia tímu a naopak. Problém vodcovstva pochádza z nerovnosti príležitostí. Táto nerovnosť vytvára pre niektorých väčšiu záťaž a pre iných menšiu. V skutočnosti sa za lídra považuje ten, kto má najväčší podiel na celkovej aktivite tímu.

Ak neexistuje vedenie, zamestnanci nebudú motivovaní ako stimul k práci. Áno, bude návratnosť, efektivita, produktivita práce, ale chýba motivácia, chuť pracovať a násobiť hodnoty. Je jasné, že nie každý je rodený vodca, ale človek musí preukázať určitú minimálnu úroveň vodcovstva a okrem toho existujú určité spôsoby, ako tieto vlastnosti rozvíjať. Motivácia je chuť pracovať, je to vnútorná vlastnosť, psychický stav zamestnanca.

Človek môže mať latentné vodcovské vlastnosti, ktoré jednoducho nesmie odhaliť.

Aby bol človek lídrom, musí sa snažiť niečo robiť. V konvenčnom zmysle je vodca osoba, ktorá dokáže vstať ako prvá a urobiť to. Hneď ako to vodca urobí, po prvé, posilní svoje vedenie a po druhé, ľudia ho nasledujú. Ukazuje sa reťazec akcií potvrdzujúcich jeho vodcovstvo.

Jednoznačný vodca, teda vodca ako vodca aj ako človek, je ten, ktorého hlavné kvality sú vyjadrené v tom, že on sám robí to, čo od druhých očakáva. Je to veľmi dôležité. Okolo takého človeka sa okamžite začne zhromažďovať tím, veríte mu. Na jednej strane ide človek sám dopredu, na druhej strane stále potrebuje, aby boli okolo neho iní, je to jeho vnútorná potreba. Veľa ľudí má túžbu ísť vpred, ale nie každý potrebuje, aby ho niekto nasledoval.

Vodcovstvo je, keď môžete podnietiť ostatných, aby niečo urobili. Je tiež dôležité, aby ľudia nechodili len preto, že boli povolaní. Cítia, že potrebujete, aby vás nasledovali. A to je veľmi zaujímavý fenomén, pretože v momente, keď prestanete cítiť, že ich potrebujete, prestanú vás sledovať. A bez ohľadu na to, ako ich neskôr požiadate, aby sa zdvihli, budete počuť odpoveď: "Toto nepotrebujete, chcete niečo iné." Toto je klasický vývojový vzorec.

Je zásadne dôležité, aby vedenie bolo komunikáciou. Vedenie môže byť veľmi ťažké kultivovať v sebe: ak existuje, je skvelé, ak nie, nie je veľmi dobré, ale môžete na ňom pracovať. A komunikácia je taká vec, ktorú od prírody nemá takmer nikto, ale ktorá sa dá vychovať.

V organizácii je možné vytvoriť mechanizmus, ktorý „štartuje“ a podporuje procesy sebarozvoja. Hlavnými princípmi sú tu vedenie, tímová práca, súťaživosť, partnerstvo.

Je jasné, že človek, ktorý je spočiatku zameraný na sociálne hodnoty, je viac naklonený akceptovaniu a zdieľaniu týchto hodnôt ako úplný individualista. To isté sa dá povedať o konformistoch, len s výhradou, že ich „lojalita“ sa prejavuje presne dovtedy, kým sú všetci „za“. Ale kam to všetko speje, keď je zrazu všetko „proti“. To znamená, že vodcovia sú zvyčajne viac individualistickí ako „podriadení“ a tí druhí s väčšou pravdepodobnosťou zdieľajú skupinové normy a hodnoty.

Základom všetkých predností dobrého manažéra je čestnosť. Bez úprimnosti nemôže existovať dôvera. Vedenie je založené na dôvere a efektívne riadenie závisí od dôvery. dobrý manažér prezrádza flexibilitu, poddajnosť v myšlienkach a konaní, no zároveň neprekračuje jasnú hranicu, za ktorou dochádza k porušovaniu etiky.

Vodca bude vždy konzistentný vo svojich rozhodnutiach a vždy sa sústredí na to hlavné.

Ak rozdelíme všetky kanály prenosu informácií v spoločnosti na formálne a neformálne, potom vedenie vo väčšine ruských spoločností stále zostáva na tých druhých.

Harmonickí lídri dosahujú úspech tým, že pracujú na jej hlavných zložkách: kompetenciách, lojalite a efektívnosti zamestnancov. Vedia zamestnancov zaujať nielen odmeňovaním a inými materiálnymi stimulmi, ale vštepiť im aj vášeň pre prácu.

Nový typ lídra veľa nekomunikuje len so zamestnancami firmy. Snaží sa aktívne počúvať všetky informácie prijaté od iných ľudí, koreluje s nimi svoje aktivity. A keďže veľa zamestnancov veľký biznis dnes reprezentujú rôzne etnické skupiny a kultúry, vodca musí byť schopný myslieť v dvoch dimenziách, teda „široko“ a „hĺbkovo“. To môžu dosiahnuť len tí manažéri, ktorí majú v každej otázke svoje vlastné nápady a presvedčenia. Harmonickí vodcovia sa snažia nájsť tých, ktorí v budúcnosti nebudú súhlasiť s ich plánmi a rozhodnutiami. Každá firma má svojich „odporcov“. Netreba ich vnímať ako nepriateľov, pretože ich talent sa dá využiť v prospech biznisu. Dajte im príležitosť, aby sa otvorili a našli zraniteľné miesta v riešeniach, o ktorých sa diskutuje, a prípadne ponúknite svoje vlastné možnosti. Takíto ľudia sú cenným zdrojom, ktorý môže urobiť vodcu múdrejším.

Tradične sa inteligencia v korporátnom svete cení oveľa viac ako intuícia. Na stretnutiach sa vždy za prioritu považoval napríklad názor manažéra, ktorý mohol porovnávať a analyzovať údaje o predaji a charakteristikách spotrebiteľov a konkurentov. Ale dnes, keď podnikanie vyžaduje takmer nepretržitú účasť, potrebné informácie nemusí byť k dispozícii v správnom čase. Líder musí dôverovať svojej intuícii. Predvídavosť musí byť použitá v spojení s inteligenciou. Kombináciou týchto v podstate rozdielnych zručností dávajú vodcom schopnosť vykonávať najrizikovejšie, ale víťazné iniciatívy.

Ako sa firma rozrastá z rodinnej firmy na medzinárodnú korporáciu, jej lídri pozorne sledujú hodnotu firmy (výnosy, Trhová cena, kapitalizácia), ktorá je periodicky prehliadaná hodnotami, teda hlbšími a dôležitejšími pojmami z hľadiska dlhodobej perspektívy.

Aby každá organizácia prežila a uspela, musí mať konzistentný súbor presvedčení, na ktorých založí všetky svoje politiky. Úprimné dodržiavanie týchto presvedčení je hlavným faktorom úspechu spoločnosti. Politiky, postupy a ciele by mali byť v súlade s presvedčeniami a v prípade konfliktu by sa mali v súlade s nimi meniť. Firemné hodnoty nemajú žiadny význam, ak existujú iba na papieri (alebo prípadne na webovej stránke spoločnosti). Ich skutočná sila spočíva vo vytváraní pocitu jednoty medzi zamestnancami, manažérmi a akcionármi. Ale aby sme získali schopnosť inšpirovať a viesť, hodnoty sa musia stať hlavnými princípmi práce a existencie skutočných ľudí. V prvom rade lídri.

Harmonickí lídri si vyberajú hodnoty, aj keď sa môže zdať, že hodnota spoločnosti je ohrozená. Hodnota spoločnosti je postavená na dôvere a dôvera je založená na rozhodovaní na základe firemných hodnôt. Ak chcete dôverovať rozhodnutiam vášho lídra, ľudia sa musia naučiť dôverovať mu osobne. Skutoční lídri zdieľajú svoje vedomosti, myšlienky, presvedčenia a pocity. Keď ľudia pripustia svoju slabosť a požiadajú o pomoc, splnomocnia všetkých ostatných, aby urobili to isté. To vytvára atmosféru vzájomnej pomoci v tíme, čo umožňuje jeho hráčom sústrediť sa na snahu o dokonalosť.

V moderných spoločnostiach si lídri nemôžu dovoliť tráviť čas sebapoznaním a introspekciou.

Mimochodom, rodové rozdiely v správaní osobnosti umožňujú predpovedať väčšiu efektivitu mužského vodcu v oblastiach súvisiacich s vedením a stanovovaním cieľov organizácie, interakciou v nestabilných, neustále sa meniacich podmienkach; líderky - v oblastiach motivácie zamestnancov, efektívnej komunikácie, v rozhodovaní sú ženy zamerané na vnútropodnikové medziľudské vzťahy, udržiavanie stabilnej psychickej mikroklímy. Je zrejmé, že dominantné kariérne orientácie sú rozdielne aj u mužov a žien (manažérov) a sú spôsobené rozdielnymi predstavami o charakteristikách správania, ktoré sú vlastné každému z pohlaví. Poznaním rodových rozdielov pri budovaní kariéry u mužov a žien je možné efektívne ovplyvňovať motiváciu zamestnancov, jednu z priorít HR služby. Faktor, ktorý zvyšuje motiváciu, je spokojnosť s prácou. Čím je človek bližšie k svojej úlohe v organizácii, tým nadšenejšie ju bude plniť. A tým nižšia je pravdepodobnosť, že chce z organizácie odísť sám. Okrem toho štúdium možností metód ovplyvňovania pracovnej spokojnosti umožní v budúcnosti vyvinúť nástroj, ktorý pomáha udržať zamestnancov v organizácii.