2 organizačná štruktúra plánovania Ruskej federácie. Organizačná štruktúra. Príklady riešenia problémov

Dosahovanie vysokovýkonných výsledkov je to, o čo sa snažia všetky spoločnosti bez výnimky. Bez dobre vybudovanej organizačnej štruktúry však podnik riskuje krach.

V tomto článku si rozoberieme, aká je organizačná štruktúra podnikového manažmentu a ako ju správne vybrať.

Vlastnosti výberu organizačnej štruktúry podniku

Organizačná štruktúra je základom pre vykonávanie funkcií riadenia podniku. Chápeme ju teda ako skladbu, podriadenosť, interakciu a rozdelenie práce medzi jednotlivých zamestnancov a celé oddelenia.

rozprávanie jednoduchý jazyk, organizačnú štruktúru podniku tvorí súbor oddelení, ako aj vedúcich pracovníkov na čele s generálny riaditeľ. Jej výber závisí od mnohých faktorov:

• vek organizácie (čím je podnik mladší, tým je jeho organizačná štruktúra jednoduchšia);
• organizačná a právna forma (JSC, LLC, IP, ...);
• oblasť činnosti;
• rozsah spoločnosti (počet zamestnancov, oddelení atď.);
• technológie zapojené do práce spoločnosti;
• komunikácie v rámci firmy aj mimo nej.

Samozrejme, pri zvažovaní organizačnej štruktúry manažmentu je potrebné brať do úvahy také vlastnosti podniku, ako sú úrovne interakcie. Napríklad ako interagujú oddelenia spoločnosti medzi sebou, zamestnanci so zamestnancami a dokonca aj samotná organizácia s vonkajším prostredím.

Typy organizačných štruktúr riadenia podniku

Pozrime sa bližšie na typy organizačných štruktúr. Existuje niekoľko klasifikácií a my zvážime najobľúbenejšie a zároveň najkompletnejšie z nich.

Lineárne

Lineárna štruktúra je najjednoduchšia zo všetkých existujúce odrody podnikové riadiace štruktúry. Na čele je riaditeľ, potom vedúci oddelení, potom radoví pracovníci. Tie. všetci v organizácii sú prepojení vertikálne. Zvyčajne takéto organizačné štruktúry možno nájsť v malé organizácie, v ktorých sa nerozlišujú takzvané funkčné členenia.

Tento typ sa vyznačuje jednoduchosťou a úlohy v organizácii sa spravidla vykonávajú rýchlo a profesionálne. Ak z nejakého dôvodu nie je úloha dokončená, manažér vždy vie, že sa musí na úlohu opýtať vedúceho oddelenia a vedúci oddelenia zase vie, koho na oddelení sa má opýtať na priebeh úlohy. práca.

Nevýhodou sú zvýšené požiadavky na riadiaci personál, ako aj záťaž, ktorá padá na ich plecia. Tento typ riadenia je použiteľný len pre malé podniky, inak manažéri nebudú môcť efektívne pracovať.

Lineárny personál

Ak malá firma, ktorá využívala lineárnu štruktúru riadenia sa rozvíja, následne sa mení jej organizačná štruktúra a mení sa na lineárnu personálnu štruktúru. Vertikálne prepojenia zostávajú zachované, vedúci má však takzvané „ústredie“ – skupinu ľudí, ktorí pôsobia ako poradcovia.

Ústredie nemá právomoc dávať príkazy účinkujúcim, má však na lídra silný vplyv. Na základe rozhodnutí ústredia, a manažérske rozhodnutia.

funkčné

Keď sa zvyšuje zaťaženie zamestnancov a organizácia sa ďalej rozrastá, organizačná štruktúra sa presúva z lineárneho ústredia na funkčnú, čo znamená rozdelenie práce nie podľa oddelení, ale podľa vykonávaných funkcií. Ak predtým bolo všetko jednoduché, teraz sa manažéri môžu pokojne nazývať riaditeľmi financií, marketingu a výroby.

Práve pri funkčnej štruktúre možno vidieť rozdelenie organizácie na samostatné časti, z ktorých každá má svoje funkcie a úlohy. Stabilné externé prostredie je povinným prvkom na podporu rozvoja spoločnosti, ktorá si pre seba zvolila funkčnú štruktúru.

Takéto spoločnosti majú jednu vážnu nevýhodu: funkcie riadiaceho personálu sú veľmi nejasné. Ak je v lineárnej organizačnej štruktúre všetko jasné (niekedy až príliš), tak pri funkčnej organizačnej štruktúre je všetko trochu rozmazané.

Ak sú napríklad problémy s odbytom, riaditeľ netuší, koho presne viniť. Funkcie manažérov sa teda niekedy prelínajú a keď sa vyskytne problém, je ťažké zistiť, koho zavinenie sa stalo.

Výhodou je, že spoločnosť sa môže diverzifikovať a odviesť skvelú prácu. Navyše vďaka funkčnému oddeleniu môže mať firma niekoľko cieľov.

Lineárne-funkčné

Táto organizačná štruktúra platí len pre veľké organizácie. Spája teda výhody oboch organizačných štruktúr, má však menej nevýhod.

Pri tomto type ovládania sú všetky hlavné spojenia lineárne a doplnkové sú funkčné.

Divízny

Rovnako ako predchádzajúci, vhodný len pre veľké spoločnosti. Funkcie v organizácii sú rozdelené nie podľa oblastí zodpovednosti podriadených, ale podľa druhov produktov, prípadne podľa regionálnej príslušnosti divízie.

Divízia má svoje divízie a samotná divízia pripomína lineárnu alebo lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru. Napríklad divízia môže mať oddelenie obstarávania, marketingové oddelenie a výrobné oddelenie.

Nevýhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je zložitosť vzťahov medzi oddeleniami, ako aj vysoké náklady na údržbu manažérov.

matice

Platí pre tie podniky, ktoré pôsobia na trhu, kde sa produkty musia neustále zlepšovať a aktualizovať. Na tento účel spoločnosť vytvára pracovné skupiny, ktoré sa nazývajú aj maticové. Z toho vyplýva, že vo firme vzniká dvojitá podriadenosť, ako aj neustála spolupráca zamestnancov z rôznych oddelení.

Výhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je jednoduchosť zavádzania nových produktov do výroby, ako aj flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu. Nevýhodou je dvojitá podriadenosť, ktorá často spôsobuje konflikty v pracovných skupinách.

závery

Organizačná štruktúra podniku je teda systém riadenia podniku a od jeho výberu závisí jednoduchosť vykonávania úloh, flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu, ako aj záťaž, ktorá padá na plecia manažérov.

Ak je podnik malý, potom v štádiu vzniku v ňom spravidla prirodzene vzniká lineárna organizačná štruktúra a ako sa podnik vyvíja, jeho štruktúra sa stáva čoraz zložitejšou, stáva sa maticovou alebo divíznou.

Video - príklad organizačnej štruktúry spoločnosti:

Ak hovoríme o organizačnej štruktúre, máme na mysli koncepčnú schému, okolo ktorej je organizovaná skupina ľudí, na základe ktorej sú podporované všetky funkcie. Organizačná schéma podniku je v podstate používateľská príručka, ktorá vysvetľuje, ako je organizácia vybudovaná a ako funguje. Presnejšie povedané, organizačná štruktúra popisuje, ako sa v spoločnosti prijímajú rozhodnutia a kto je jej vodcom.

Prečo je potrebné rozvíjať organizačnú štruktúru podniku?

• Organizačná štruktúra dáva jasné pochopenie smeru, ktorým sa spoločnosť uberá. Prehľadná štruktúra je nástrojom na udržanie poriadku v rozhodovaní a prekonávanie rôznych nezhôd.
• Organizačná štruktúra zaväzuje účastníkov. Vďaka nej majú ľudia, ktorí sa pridajú do skupiny, výrazné črty. Zároveň samotná skupina má určité vlastnosti.
• Organizačná štruktúra sa tvorí nevyhnutne. Akákoľvek organizácia podľa definície zahŕňa nejaký druh štruktúry.

Prvky organizačnej štruktúry

Organizačná štruktúra každej organizácie bude závisieť od toho, kto sú jej členovia, aké úlohy rieši a ako ďaleko sa organizácia dostala vo svojom vývoji.

Bez ohľadu na to, akú organizačnú štruktúru si vyberiete, vždy v nej budú prítomné tri prvky.

• Kontrola

Konkrétna osoba alebo skupina ľudí, ktorí rozhodujú v organizácii.

• Pravidlá, podľa ktorých organizácia funguje

Mnohé z týchto pravidiel môžu byť výslovne uvedené, zatiaľ čo iné môžu byť implicitné, ale nie menej záväzné.

• Rozdelenie práce

Rozdelenie práce môže byť formálne alebo neformálne, dočasné alebo trvalé, ale v každej organizácii bude nevyhnutne existovať určitý typ deľby práce.

Tradičné organizačné štruktúry

Tieto štruktúry sú založené na funkčných jednotkách a oddeleniach. Vyznačujú sa tým, že špičková úroveň sú sústredené právomoci strategických a operačných úloh.

Existuje niekoľko typov tradičných štruktúr.

• Lineárna organizačná štruktúra

Najjednoduchšia štruktúra vôbec. Je charakterizovaná prítomnosťou určitého reťazca velenia. Rozhodnutia idú zhora nadol. Tento druh štruktúry je vhodný pre malé organizácie, ako sú malé účtovnícke firmy a právnické firmy. Lineárna štruktúra uľahčuje rozhodovanie.

Výhody:

• Najjednoduchší typ organizačnej štruktúry.
• V dôsledku tvrdého riadenia sa formuje tvrdá disciplína.
• Rýchle rozhodnutia vedú k rýchlej a efektívnej akcii.
• V štruktúrach moci a zodpovednosti je jasno.
• Keďže kontrolu má jeden šéf, v niektorých prípadoch môže byť flexibilný.
• Ľudia, ktorí robia kvalitnú prácu, majú dobré kariérne vyhliadky.

nedostatky:

• Existujú možnosti ovplyvňovania vedúceho oddelenia.
• Neustálym problémom je nedostatočná špecializácia.
• Vedúci oddelenia môže byť prepracovaný.
• Komunikácia prebieha iba zhora nadol.
• Šéf s mocou ju môže zneužiť vo svoj prospech.
• Rozhodnutia robí jedna osoba.

Organizácia líniového personálu

Takáto štruktúra je charakterizovaná prítomnosťou líniových manažérov a oddelení, ktoré v skutočnosti nemajú právo rozhodovať. Ich hlavnou úlohou je pomáhať líniovému manažérovi pri výkone jednotlivých riadiacich funkcií. Rozhodovací proces v takejto štruktúre je pomalší.

Výhody:

• Umožňuje zamestnancom rýchlo dokončiť úlohy.
• Pomáha zamestnancom prevziať zodpovedné úlohy a špecializovať sa na konkrétne úlohy.
• Pomáha líniovým manažérom sústrediť sa na konkrétne úlohy.
• O organizačná zmena minimálne riziko rezistencie.
• Zamestnanci cítia, že ich prínos je ocenený.

nedostatky:

• Medzi zamestnancami môže nastať zmätok.
• Zamestnanci nemajú dostatok vedomostí, aby sa sústredili na výsledok.
• Príliš veľa úrovní hierarchie.
• Zamestnanci môžu nesúhlasiť, čo spomaľuje prácu.
• Nákladnejšia štruktúra ako jednoduchá líniová organizácia vďaka prítomnosti vedúcich oddelení.
• Rozhodnutia môžu trvať príliš dlho.

Funkčná štruktúra

Tento druh organizačnej štruktúry klasifikuje ľudí podľa funkcie, ktorú vykonávajú v profesionálnom živote.

Výhody:

• Vysoký stupeň špecializácie.
• Jasný reťazec velenia.
• Jasné pochopenie zodpovednosti.
• Vysoká účinnosť a rýchlosť.
• Nie je potrebná duplicita práce.
• Všetky funkcie sú rovnako dôležité.

nedostatky:

• Komunikácia naráža na viacero prekážok.
• V centre pozornosti sú ľudia, nie organizácia.
• Rozhodnutia urobené jednou osobou nemusia byť vždy prospešné pre organizáciu.
• Ako spoločnosť rastie, je čoraz ťažšie vykonávať kontrolu nad aktivitami v nej.
• Neprítomnosť tímová práca medzi rôznymi oddeleniami alebo jednotkami.
• Keďže všetky funkcie sú oddelené, zamestnanci nemusia vedieť, čo sa deje s kolegami.

Divízna štruktúra

To zahŕňa druhy štruktúr, ktoré sú založené na rôznych divíziách v organizácii. Zoskupujú zamestnancov podľa produktov, trhov a geografických umiestnení.

• Produktová (komoditná) štruktúra

Táto štruktúra je založená na organizovaní zamestnancov a práci okolo rôznych produktov. Ak spoločnosť vyrába tri rôzne produkty, potom bude mať pre tieto produkty tri rôzne divízie. Tento typ konštrukcie je najvhodnejší pre maloobchod s mnohými produktmi.

Výhody:

• Konštrukčné jednotky, ktoré nefungujú, sa dajú ľahko uzavrieť.
• Každá jednotka môže byť riadená ako samostatná konštrukčná jednotka.
• Rýchle a jednoduché rozhodovanie.
• Väčšia nezávislosť pre osoby s rozhodovacou právomocou.
• Jednotlivé produkty dostávajú individuálnu pozornosť v závislosti od vzniknutých problémov.
• Organizácia sa vyznačuje vysokou produktivitou a efektívnosťou.

nedostatky:

• Keďže každá štrukturálna jednotka pracuje samostatne, organizačné ciele nie je možné dosiahnuť.
• Nezdravá konkurencia medzi vnútornými divíziami.
• Veľký počet organizačných úrovní bráni rozvoju podnikania.
• Všetky jednotky nemôžu byť rovnaké.
• Marketing jednotlivých produktov sa môže značne líšiť v nákladoch.

Štruktúra trhu

Zamestnanci sú zoskupení podľa trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Spoločnosť môže mať päť rôznych trhov, podľa tejto štruktúry bude každý z nich samostatnou divíziou.

Výhody:

• Zamestnanci môžu komunikovať so zákazníkmi v miestnom jazyku.
• Klientom sú k dispozícii.
• Problémy na konkrétnom trhu možno riešiť izolovane.
• Keďže ľudia sú zodpovední za konkrétny trh, úlohy sa plnia včas.
• Zamestnanci sa špecializujú na prácu na konkrétnom trhu.
• Môžu byť uvedené nové produkty pre špecializované trhy.

nedostatky:

• Medzi zamestnancami môže byť silná konkurencia.
• Rozhodovanie môže viesť ku konfliktom.
• Je ťažké definovať produktivitu a efektivitu.
• Všetky trhy nemusia byť považované za rovnocenné.
• Medzi nadriadenými a zamestnancami môže chýbať komunikácia.
• Zamestnanci môžu zneužiť svoju právomoc.
• Geografická štruktúra

Veľké organizácie majú kancelárie na rôznych miestach. Organizačná štruktúra v tomto prípade sleduje zonálnu štruktúru.

Výhody:

• Dobrá komunikácia medzi zamestnancami na rovnakom mieste.
• Miestni pracovníci lepšie poznajú miestne podnikateľské prostredie a dokážu sa prispôsobiť geografickým a kultúrnym podmienkam.
• Klienti sa cítia lepšie spojení s miestnymi manažérmi, ktorí hovoria ich jazykom.
• Správy o práci jednotlivých trhov.
• Rozhodnutia sa robia starostlivo.
• Nové produkty alebo modifikácie produktov môžu byť zavedené tak, aby vyhovovali potrebám konkrétnej oblasti.

nedostatky:

• Medzi rôznymi geografickými oblasťami môže existovať nezdravá konkurencia.
• Etika a princípy spoločnosti sa môžu v jednotlivých regiónoch líšiť.
• Sledovanie výkonnosti a ziskov jednotlivých oblastí môže byť časovo náročné.
• Medzi zamestnancami v rôznych regiónoch môže byť slabá komunikácia.
• Interakcia medzi zamestnancami rôznych regiónov nemusí fungovať.

Štruktúra matice

Ide o kombináciu produktových a funkčných štruktúr. Spája výhody oboch štruktúr pre vyššiu efektivitu. Táto štruktúra je najkomplexnejšia z existujúcich. Výrazná vlastnosť maticová štruktúra - podriadenosť zamestnancov dvom alebo viacerým manažérom rovnakej úrovne.

Existuje funkčná matica. V tomto type maticovej štruktúry vedú projektoví manažéri prehľad o funkčných aspektoch projektu. Majú však veľmi obmedzenú moc, šéf funkčnej jednotky vlastne riadi zdroje a projekt.

Výhody:

• Zamestnanci nepracujú na brigádach.
• Projekt riadi vedúci funkčného útvaru.
• V prípade, že sa niečo pokazí, je zodpovedný vedúci funkčnej jednotky.
• Čím viac projektový manažér komunikuje so zamestnancami, tým lepšie sú výsledky.
• Projektový manažér môže skutočne niečo zmeniť bez toho, aby to mal pod kontrolou.
• Rozhodovanie je sústredené v rukách vedúceho funkčného celku.

nedostatky:

• Projektový manažér môže čeliť apatii zamestnancov.
• Projektový manažér nemá plnú právomoc.
• Ak sú zamestnanci mimo kontroly, môžu vykazovať menší výkon pre celé oddelenie.
• Projektový manažér má slabú moc, ktorá mu neumožňuje kontrolovať zamestnancov.
• Projektový manažér nemá žiadnu kontrolu nad riadením pracovného zaťaženia a prioritizáciou úloh.
• Projektový manažér nemôže podať správu o práci.

Existuje aj projektová matica, kedy je za prácu primárne zodpovedný projektový manažér, zatiaľ čo vedúci funkčnej jednotky môže dávať metodické rady a prideľovať zdroje.

Keďže účelom organizačnej štruktúry je zabezpečiť dosiahnutie cieľov organizácie, návrh štruktúry by mal vychádzať zo strategických plánov organizácie. Niektorí autori sa v skutočnosti domnievajú, že výber celkovej štruktúry organizácie je rozhodnutím strategického plánovania, pretože určuje, ako bude organizácia smerovať svoje úsilie k dosiahnutiu svojich hlavných cieľov. Z pohľadu Michaela Mescona je však organizácia aktivít iná, odlišná funkcia. Podľa jeho názoru vychádza zo stratégie organizácie, ale nie je stratégiou samotnou.

ETAPY ORGANIZAČNÉHO DIZAJNU

Podľa klasickej teórie organizácie, s ktorej závermi táto záležitosť Podľa väčšiny manažérov by mala byť štruktúra organizácie navrhnutá zhora nadol. Nie je prekvapujúce, že postupnosť vytvárania organizačnej štruktúry je podobná postupnosti prvkov plánovacieho procesu. Lídri musia najprv rozdeliť organizáciu do širokých oblastí, potom si stanoviť konkrétne ciele – rovnako ako plánovanie najskôr formuluje všeobecné ciele – a potom zostaviť konkrétne pravidlá.

Postupnosť akcií je teda nasledovná:

1) Rozdelenie organizácie realizovať horizontálne do širokých blokov zodpovedajúcich najdôležitejším oblastiam činnosti pre implementáciu stratégie. Rozhodnite, ktoré činnosti by mali vykonávať líniové jednotky a ktoré veliteľstvo.

2) Stanovte pomer právomocí rôznych pozícií. Manažment zároveň stanovuje cieľ tímov, v prípade potreby ich ďalej delí na menšie organizačné jednotky, aby sa efektívnejšie využívala špecializácia a nedochádzalo k preťaženiu manažmentu.

3) Definujte pracovné povinnosti ako súbor konkrétnych úloh a funkcií a ich realizáciou poverte konkrétne osoby. V organizáciách, ktorých činnosť do značnej miery súvisí s technikou, manažment dokonca vypracováva konkrétne úlohy a zadáva ich priamym vykonávateľom, ktorí sú zodpovední za ich uspokojivú realizáciu.

Je dôležité pochopiť, že organizačná štruktúra, ktorá vznikla ako výsledok vývoja, nie je zmrazená forma, ako je rám budovy. Keďže organizačné štruktúry sú založené na plánoch, významné zmeny plánov môžu vyžadovať zodpovedajúce zmeny v štruktúre. V existujúcich organizáciách by sa proces zmeny organizačnej štruktúry mal považovať za reorganizáciu, pretože. tento proces, ako všetky funkcie organizácie, je nekonečný. V súčasnosti úspešne fungujúce organizácie pravidelne posudzujú mieru primeranosti svojich organizačných štruktúr a menia ich podľa požiadaviek vonkajších podmienok. Požiadavky vonkajšieho prostredia sa zase určujú v priebehu plánovania a kontroly.

BYROKRACIA

Pri slove „byrokracia“ sa zvyčajne vynárajú obrázky byrokratickej byrokracie, zlá práca, zbytočné aktivity, mnohohodinové čakanie na už zrušené vysvedčenia a tlačivá a pokusy o boj s magistrátom. Toto všetko sa naozaj deje. Prvotnou príčinou všetkých týchto negatívnych javov však nie je byrokracia ako taká, ale nedostatky v implementácii pravidiel práce a cieľov organizácie, obvyklé ťažkosti spojené s veľkosťou organizácie, správaním zamestnancov, dôsledkami a dôsledkami práce zamestnancov. v rozpore s pravidlami a cieľmi organizácie. Pojem byrokracie, pôvodne sformulovaný začiatkom 20. storočia nemeckým sociológom Maxom Weberom, je prinajmenšom v ideálnom prípade jednou z najužitočnejších myšlienok v histórii ľudstva.

Weberova teória neobsahovala popisy konkrétnych organizácií. Weber navrhol byrokraciu skôr ako akýsi normatívny model, ideál, ktorý by sa organizácie mali snažiť dosiahnuť.

Charakteristika racionálnej byrokracie:

1. Jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii

2. Hierarchia úrovní riadenia, v ktorej každá nižšia úroveň je riadená vyššou a je jej podriadená.

3. Prítomnosť prepojeného systému verejných formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia ich povinností zamestnancami a koordináciu rôzne úlohy.

4. Duch formálnej neosobnosti, s ktorým úradníci plnia svoje úradné povinnosti.

5. Realizácia náboru v prísnom súlade s technickým kvalifikačné požiadavky. Ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.

Byrokratická organizačná štruktúra sa teda vyznačuje vysokým stupňom deľby práce, rozvinutou hierarchiou riadenia, účelom tímov, prítomnosťou mnohých pravidiel a noriem personálneho správania a výberom zamestnancov podľa ich podnikania a profesionálne kvality. Weber nazval túto štruktúru „racionálnou“, pretože rozhodnutia prijaté byrokraciou sa považujú za objektívne. Weber veril, že osobné rozmary vlastníkov organizácie a jej zamestnancov by nemali byť v rozpore s cieľmi organizácie. (Tieto myšlienky sa absolútne nezhodovali s praxou pred rokom 1900.).

Byrokracia sa často označuje aj ako klasická alebo tradičná organizačná štruktúra. Väčšina moderné organizácie sú formy byrokracie. Dôvodom takého dlhého a rozšíreného používania byrokratického systému je, že jeho charakteristiky sú stále celkom vhodné pre väčšinu priemyselných firiem, servisných organizácií a všetkých druhov verejné inštitúcie. Objektivita prijímaných rozhodnutí umožňuje efektívne riadenej byrokracii prispôsobiť sa prebiehajúcim zmenám. Povýšenie zamestnancov na základe ich kompetencií umožňuje zabezpečiť stály prítok do takejto organizácie vysokokvalifikovaných a talentovaných technikov a administratívnych pracovníkov.

Koncept sociálnej rovnosti zakotvený v byrokratickej štruktúre veľmi dobre zapadá do hodnotových systémov demokratických aj komunistických krajín. Stručne povedané, ako poznamenal teoretik manažmentu John Child: „Analýza byrokratických štruktúr Maxa Webera je naďalej unikátnym a najvýznamnejším opisom podstaty moderných organizácií.“ Byrokratickým štruktúram sa však vyčítala aj ich neschopnosť inovovať a nedostatočná motivácia zamestnancov.

NEGATÍVNA CHARAKTERISTIKA BYROKRACIE

Hoci je byrokracia všeobecne akceptovaným modelom organizačnej formácie, dostala sa pod značnú kritiku. jednu z najdôležitejších výčitiek sformuloval sociológ R.K. Merton. Ťažkosti, ktoré vznikajú v byrokratických štruktúrach, sú podľa jeho názoru spojené s zveličovaním významu štandardizovaných pravidiel, postupov a noriem, ktoré zabezpečujú, aby zamestnanci riadne plnili svoje úlohy, plnili požiadavky iných oddelení tejto organizácie, ako aj komunikovali s zákazníkov a verejnosti. To vedie k tomu, že organizácia stráca flexibilitu správania, pretože všetky otázky a problémy, ktoré tu vznikajú, sa riešia iba na základe precedensov. Postupne začína upadať starostlivé hľadanie alternatív. Klienti a verejnosť môžu pociťovať neadekvátnu reakciu na svoje potreby, pretože všetky ich problémy budú riešené v súlade s zavedené pravidlá, postupov a noriem. Ak zamestnanci byrokratických organizácií poukazujú na neadekvátnosť ich konania, defenzívne sa odvolávajú na príslušný predpis alebo pokyn. To zase môže ľahko poškodiť vzťahy s klientmi či verejnosťou. Byrokrata však nemožno trestať, pretože z oficiálneho hľadiska svojej organizácie koná správne.

Rovnaký nedostatok flexibility môže nastať aj vo vzťahoch zamestnancov v rámci tímu. Dôsledné dodržiavanie stanovených pravidiel môže spôsobiť nové problémy v priebehu interakcie, výmeny informácií a koordinácie činností rôznych častí organizácie. Ďalšou negatívnou črtou byrokratických štruktúr je podľa Katza a Kahna „nedostatok schopnosti spontánne a novým spôsobom reagovať na podmienky prostredia, čo je nevyhnutné pre efektívne fungovanie organizácie“. Takmer výlučný dôraz na prísne dodržiavanie pravidiel vedie k negativite a úplnému narušeniu schopnosti organizácie generovať a zavádzať nové prvky do procesu svojej činnosti.

ODDELENIE

Byrokratický model riadenia má svoje pozitívne vlastnosti, ale nemožno ho aplikovať bez podrobného štúdia a zdokonalenia všetkých jeho základných prvkov, hoci rôzne organizácie majú veľa spoločného, ​​v mnohých dôležitých charakteristikách sa navzájom výrazne líšia. Je zrejmé, že pri navrhovaní organizácie je potrebné vziať do úvahy všetky tieto rozdiely. Organizácie sú veľké a malé. Stáva sa, že v veľké organizácie aktivity sú väčšinou sústredené do jednej oblasti. Ďalšími veľkými organizáciami sú konglomeráty, kde pod strechou jednej korporácie pôsobia rôzne spoločnosti z oblasti filmového priemyslu, vydavateľstva, hotelierstva atď. niektoré organizácie pracujú priamo na uspokojovaní potrieb širokej verejnosti. Iné organizácie sa naopak zaoberajú najmä inými veľkými firmami. Niektoré veľké organizácie pôsobia len v obmedzených geografických oblastiach, zatiaľ čo iné pôsobia takmer vo všetkých krajinách sveta. Niektoré veľké organizácie a vlády v priemyselných krajinách pôsobia takmer vo všetkých týchto oblastiach súčasne. Aby sa zohľadnili a premietli všetky tieto rozdiely v cieľoch, strategických a operačných plánov organizácie, manažéri využívajú rôzne systémy oddelenia. Tento pojem znamená proces rozdelenia organizácie do samostatných blokov, ktoré sa môžu nazývať oddelenia, oddelenia alebo sektory. Nižšie uvádzame najpoužívanejšie systémy oddelenia. Začnime funkčnou štruktúrou organizácie pôvodnej a najjednoduchšej verzie byrokratického modelu.

FUNKČNÁ ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA

Funkčná organizačná štruktúra je niekedy označovaná ako tradičná alebo klasická, pretože to bola prvá štruktúra, ktorá bola študovaná a vyvinutá. Funkčná organizačná schéma je stále široko používaná v stredne veľkých spoločnostiach. Funkčná oddelenie je proces rozdelenia organizácie na samostatné prvky, z ktorých každý má svoje vlastné presne definované, špecifické úlohy a zodpovednosti. Vytvorenie funkčnej štruktúry v zásade spočíva v zoskupení zamestnancov podľa širokých úloh, ktoré vykonávajú. Špecifické charakteristiky a črty činností konkrétnej jednotky zodpovedajú najdôležitejším činnostiam celej organizácie. Keďže organizácia je pri funkčnej oddelení rozdelená do blokov s jasne definovanými úlohami, vo výrobných podnikoch ide o členenie podľa technológií hromadnej výroby.

Tradičnými funkčnými blokmi spoločnosti sú oddelenia výroby, marketingu a financií. toto - široké oblastičinnosti alebo funkcie, ktoré má každá spoločnosť na zabezpečenie dosiahnutia cieľov organizácie. Konkrétne názvy takýchto oddelení sa však môžu líšiť a tradičné označenia presne nevystihujú najdôležitejšie funkcie niektorých oblastí. podnikateľskú činnosť najmä v sektore služieb.

Ak je veľkosť celej organizácie alebo daného oddelenia veľká, potom hlavné funkčné oddelenia môžu byť zase rozdelené na menšie funkčné divízie. Nazývajú sa sekundárne alebo odvodené. Hlavnou myšlienkou je maximalizovať výhody špecializácie a nedopustiť preťaženie vedenia. Je však potrebné dbať na to, aby takéto oddelenie (alebo jednotka) nekladlo svoje vlastné ciele nad všeobecné ciele celej organizácie.

Myšlienka sekundárnych divízií sa vzťahuje na akúkoľvek organizačnú štruktúru. Na obr. 3 je znázornená štruktúra organizácie, ktorej funkčné oddelenia sú rozdelené na sekundárne divízie.

Výhody a nevýhody funkčnej štruktúry sú uvedené v tabuľke. 1.

Skúsení hovoria, že funkčnú štruktúru je vhodné využívať v tých organizáciách, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia. Funkčná štruktúra nie je vhodná pre organizácie so širokým sortimentom produktov, pôsobiace v prostredí s rýchlo sa meniacimi spotrebiteľskými a technologickými potrebami, ako aj pre organizácie pôsobiace vo veľkom medzinárodnom meradle, súčasne na viacerých trhoch v krajinách s rôznou sociálno-ekonomickou systémov a legislatívy. Pre organizácie tohto typu by bola najvhodnejšia divízna štruktúra.

DIVIZIÁLNA ŠTRUKTÚRA

Na začiatku dvadsiateho storočia si najšikovnejší manažéri niektorých spoločností uvedomili, že tradičná funkčná štruktúra už nevyhovuje ich potrebám. Pri analýze veľkosti, do ktorej tieto organizácie narástli a plánujú rásť v blízkej budúcnosti, sa ukázalo, že ďalšie používanie funkčnej organizačnej schémy povedie k vážnym problémom. Ak sa veľká firma snaží vtesnať všetky svoje aktivity do troch alebo štyroch hlavných oddelení, potom, aby sa rozsah kontroly každého lídra zmenšil na prijateľnú mieru, bude musieť byť každé takéto oddelenie rozdelené na stovky oddelení. To zase vedie k tomu, že reťazec príkazov sa stáva neuveriteľne dlhým a nezvládnuteľným. Okrem toho mnohé z týchto veľkých firiem rozšírili svoje aktivity do širokých geografických regiónov, takže jedna po druhej, takže jeden vedúci funkčná oblasť(napríklad marketing) je veľmi ťažké udržať všetku túto činnosť pod kontrolou.

Situáciu komplikovala zvýšená diverzifikácia aktivít viacerých firiem. V predchádzajúcich storočiach aj veľmi veľké firmy podnikali len v jednej alebo dvoch oblastiach. Moderné firmy veľmi často vykonávajú operácie v úplne odlišných oblastiach činnosti.

Aby sa vyrovnali s novými výzvami, ktoré predstavuje veľkosť firmy, diverzifikácia, technológia a meniace sa prostredie, manažment týchto progresívnych firiem vyvinul organizačnú štruktúru divízií, podľa ktorej je organizácia rozdelená na prvky a bloky podľa typu produktu alebo služby. , skupina zákazníkov alebo geografický región.

ŠTRUKTÚRA PRODUKTU

Jedným z najbežnejších spôsobov rozvoja firiem je rozširovanie sortimentu vyrábaných a predávaných produktov. Pri úspešnom riadení tohto procesu môže niekoľko produktových radov dosiahnuť taký vysoký objem predaja, že si samy môžu vyžadovať výraznú štrukturalizáciu a budú rozhodujúcim faktorom úspechu organizácie ako celku. Práve tomuto problému čelia priekopníci divíznej štruktúry. Riešenie sa našlo pomocou divízno-produktovej štruktúry organizácie, v ktorej boli vytvorené oddelenia pre hlavný produkt. V súčasnosti väčšina najväčších výrobcov spotrebné produkty s diverzifikovanými produktmi využívajú divízno-produktovú štruktúru organizácie.

V rámci tejto štruktúry je právomoc riadiť výrobu a marketing akéhokoľvek produktu alebo služby prenesená na jedného manažéra, ktorý (alebo kto) je zodpovedný za tento typ produktu. Vedúci sekundárnych funkčných služieb by mali o tomto produkte podávať správy manažérovi (obrázok 4).

Štruktúra produktu umožňuje veľká firma venovať konkrétnemu produktu toľko pozornosti, koľko mu venuje malá firma vyrábajúca jeden alebo dva druhy produktov. Firmy s produktovým systémom dosahujú veľké úspechy vo výrobe a distribúcii nové produkty ako firma s inými typmi organizačných štruktúr. Možno je to preto, že zo štruktúry produktu je veľmi jasné, kto je zodpovedný za dosahovanie zisku: vyznačuje sa úspešnou kontrolou nákladov a dodržiavaním harmonogramu zásielok. Organizácie s takouto štruktúrou sú tiež schopné rýchlejšie ako firmy s funkčnou štruktúrou reagovať na zmeny konkurenčných podmienok, technológie a dopytu zákazníkov. Ďalším pozitívnym efektom toho, že všetky činnosti pri tomto produkte sú v réžii jednej osoby, je zlepšenie koordinácie práce.

Možnou nevýhodou produktovej štruktúry je zvýšenie nákladov v dôsledku zdvojenia rovnakých druhov prác pre rôzne druhy produktov. Každé produktové oddelenie má svoje vlastné funkčné divízie, ale možno nie také veľké, aby čo najefektívnejšie využívali dostupné zariadenia a vybavenie. To je problém najmä v továrňach s hromadnou výrobou a zariadeniami, ktoré zvyčajne dokážu pracovať 24 hodín denne.

ORGANIZÁCIA ORIENTOVANÁ NA ZÁKAZNÍKA

Niektoré organizácie robia veľký sortiment tovary a služby, ktoré spĺňajú potreby viacerých veľké skupiny spotrebiteľov a trhy. Každá skupina alebo trh má dobre definované alebo špecifické potreby. Ak sa pre firmu stanú obzvlášť dôležití dvaja alebo viacerí zákazníci, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka, v ktorej sú všetky jej divízie zoskupené okolo špecifických skupín zákazníkov (obrázok 5). Účelom takejto štruktúry je uspokojiť týchto zákazníkov aj organizáciu, ktorá obsluhuje len jednu z nich.

Výhody a nevýhody štruktúry orientovanej na zákazníka sú vo všeobecnosti rovnaké ako výhody a nevýhody štruktúry produktu, vzhľadom na rozdiely spojené s rôznymi objektívnymi funkciami.

REGIONÁLNA ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA

Ak činnosť organizácie pokrýva veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodné organizáciu štruktúrovať na územnom základe, t.j. podľa umiestnenia jeho podčlenení (obr. 6). Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov spojených s miestnymi zákonmi, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu organizácie so zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi členmi organizácie.

VÝBER ORIENTÁCIE DIELOV

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaké výhody a nevýhody, pretože majú rovnaký cieľ – zabezpečiť efektívnejšiu reakciu organizácie na konkrétny faktor prostredia. Štruktúra produktu umožňuje ľahko zvládnuť vývoj nových typov produktov na základe zohľadnenia konkurencie, zlepšovania technológie alebo spokojnosti zákazníkov. Regionálna štruktúra umožňuje organizácii lepšie sa prispôsobiť miestnym zákonom, sociálno-ekonomickým systémom a trhom, keďže jej trhové oblasti sa geograficky rozširujú. S ohľadom na zákaznícky orientovanú štruktúru umožňuje organizácii najefektívnejšie riešiť potreby tých zákazníkov, od ktorých je najviac závislá. Pri výbere divíznej štruktúry by sa teda malo vychádzať z toho, ktorý z týchto faktorov je najdôležitejší z hľadiska zabezpečenia realizácie strategických plánov organizácie a dosahovania jej cieľov.

ADAPTÍVNE ŠTRUKTÚRY

Počnúc 60. rokmi 20. storočia sa niektoré organizácie ocitli v situácii, keď sa ich prostredie tak rýchlo menilo, projekty sa stali tak zložitými a technológia napredovala tak rýchlo, že nevýhody byrokratického riadenia opísané Mertonom a ďalšími kritikmi prevážili ich výhody. Ako taká môže slabosť tradičnej organizačnej štruktúry (najmä tam, kde je reťaz velenia dlhá) spomaliť komunikáciu a rozhodovanie do takej miery, že organizácia už nedokáže efektívne reagovať na prebiehajúce zmeny. Umožniť organizáciám reagovať na environmentálne zmeny a implementovať ich Nová technológia boli vyvinuté adaptívne organizačné štruktúry.

ADAPTÍVNE A MECHANICKÉ ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY

Od začiatku 60. rokov 20. storočia mnohé organizácie začali vyvíjať a implementovať nové, flexibilnejšie typy organizačných štruktúr, ktoré boli v porovnaní s byrokraciou lepšie prispôsobené rýchlym zmenám. vonkajších podmienok a vznik nových špičkových technológií. Takéto štruktúry sa nazývajú adaptívne, pretože sa dajú rýchlo modifikovať v súlade so zmenami prostredia a potrebami samotnej organizácie. Ďalším názvom pre tieto flexibilnejšie systémy sú organické štruktúry. Súvisí to s ich schopnosťou prispôsobiť sa zmenám v životné prostredie tak ako to robia živé organizmy. Organické alebo adaptívne štruktúry nie sú len nejakou variáciou byrokracie, čo je divízna štruktúra. Organická štruktúra je postavená na cieľoch a predpokladoch, ktoré sú radikálne odlišné od tých, ktoré sú základom byrokracie.

Tu je porovnanie organických a byrokratických štruktúr od Toma Burnsa a H.M. Stalker, anglickí behaviorálni vedci, ktorí študovali závislosť úspešného fungovania organizácie od jej štruktúry. byrokratické štruktúry, ktoré nazývajú MECHANICKÉ:

„V mechanickej štruktúre sú problémy a výzvy, ktorým čelí organizácia ako celok, rozdelené do mnohých malých komponentov pre jednotlivé špeciality. Každý špecialista rieši svoju úlohu ako niečo oddelené od skutočných úloh, ktorým čelí organizácia ako celok, akoby jeho úloha bola predmetom subdodávky. „Niekto tam hore“ musí rozhodnúť, ako tieto konkrétne úlohy zodpovedajú úlohám celej organizácie. Technické metódy a prostriedky riešenia problémov sú presne definované práva a povinnosti každého funkčného prvku mechanického systému. K interakcii v riadiacom systéme dochádza najmä z vertikály, t.j. medzi nadriadeným a podriadeným. Výrobná činnosť a správanie personálu sa riadi pokynmi a rozhodnutiami vedenia. Takýto hierarchický systém riadenia je založený na tom, že všetky informácie o postavení podniku a jeho úlohách má alebo môže mať k dispozícii iba vedúci podniku. Riadenie takejto organizácie, ktorá je v mnohých schémach dobre známa ako zložitá hierarchická štruktúra, využíva veľmi jednoduchý systém kontroly, kde informácie prichádzajú zdola nahor a postupne sa posilňujú.

Keď sa vzniknuté problémy a potrebné kroky nedajú rozložiť na jednotlivé prvky a rozdeliť medzi špecialistov v súlade s dobre definovanou hierarchickou úlohou každého z nich, organické systémy sa prispôsobia nestabilným podmienkam. V tomto prípade majú zamestnanci svoje špecifické úlohy vo svetle cieľov firmy ako celku. Významná časť formálnych charakteristík a definícií úradné povinnosti(v kategóriách právomoc, zodpovednosť, ako aj metódy), zaniká, pretože je potrebné ich neustále prehodnocovať v dôsledku interakcie s ostatnými účastníkmi tejto úlohy. Táto interakcia prebieha vertikálne aj horizontálne. Interakcia medzi zamestnancami na rôznych pozíciách pripomína skôr konzultáciu dvoch kolegov ako príkaz nadriadeného podriadenému. Vedúci predstavitelia takejto organizácie sa už nepovažujú za vševedúcich.“

Ako sme už uviedli, tieto nové organické typy organizačných štruktúr nemožno v žiadnej situácii považovať za efektívnejšie ako mechanické.

Navyše, ako ukázali Burns a Stalker, organické a mechanické štruktúry sú len dva extrémy na kontinuu takýchto foriem. Medzi nimi ležia skutočné štruktúry skutočných organizácií, ktoré majú znaky mechanických aj organických štruktúr v rôznych pomeroch. Okrem toho je celkom bežné, že rôzne oddelenia v rámci tej istej organizácie majú rôzne štruktúry. Takže vo veľkých organizáciách môžu mať niektoré jednotky mechanickú štruktúru, zatiaľ čo iné môžu mať organickú štruktúru. Vedenie organizácie často používa mechanické štruktúry vo výrobných jednotkách a organické vo výskume a vývoji.

Dva hlavné typy organických štruktúr, ktoré sa dnes používajú, sú projektové a maticové organizácie.

ORGANIZÁCIA PROJEKTU

Projekčná organizácia je dočasná štruktúra vytvorená na riešenie konkrétneho problému. Jeho zmyslom je spojiť najkvalifikovanejších zamestnancov organizácie do jedného tímu na realizáciu komplexného projektu termíny s danou úrovňou kvality, bez prekročenia stanoveného rozpočtu. Po dokončení projektu sa tím rozpadne. Jej členovia chodia do nový projekt, návrat do trvalé zamestnanie vo svojom „domácom“ oddelení alebo opustiť túto organizáciu.

Hlavnou výhodou projekčnej organizácie je, že všetko úsilie sústreďuje na riešenie jedinej úlohy. Kým šéf bežného oddelenia sa musí trhať medzi viacerými projektmi súčasne, projektový manažér sa sústredí výlučne na neho.

Existuje niekoľko typov dizajnérskych organizácií. V takzvaných čistých alebo konsolidovaných dizajnových štruktúrach je dočasný tím špecialistov v podstate zmenšenou kópiou stálej funkčnej štruktúry organizácie. V tomto prípade je projektový manažér plne podriadený všetkým členom skupiny a všetkým zdrojom vyčleneným na vyriešenie tohto problému. Čisté dizajnové štruktúry sa používajú iba na riešenie akýchkoľvek obzvlášť rozsiahlych úloh, napríklad na vytváranie vesmírna loď. Pri menších projektoch sú náklady na duplikovanie služieb už existujúcich v organizácii v r štruktúru projektu sa stanú neprijateľnými. V týchto relatívne malých projektoch je manažér v podstate poradcom vrcholového manažmentu firmy. Niekto z vrcholového manažmentu organizácie koordinuje realizáciu projektu v rámci bežnej funkčnej štruktúry.

Základom pre implementáciu kontrolných a plánovacích funkcií v každej spoločnosti je ich jasné štruktúrovanie, teda rozvoj organizačných a finančnú štruktúru.

Organizačná štruktúra podniku je nástrojom riadenia, pomocou ktorého môže manažér prispôsobiť prácu svojej organizácie na dosiahnutie strategických cieľov a zámerov.

Optimálne plánovanie organizačnej a finančnej štruktúry je základom pre vytváranie základov pre dynamický rozvoj podniku, zvyšovanie stupňa jeho manažovateľnosti. Plánovanie organizačnej štruktúry prispieva k rýchlejšej reakcii na zmeny trhových podmienok.

Koncept plánovania

V širšom zmysle je plánovanie proces výberu cieľov a rozhodnutí, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov. V užšom zmysle možno plánovanie organizačnej štruktúry reprezentovať ako riadiacu činnosť, spôsob optimalizácie konania podnikateľských subjektov.

V každom podniku zahŕňa proces plánovania dve hlavné fázy: stratégiu a taktiku. Strategické plánovanie je plánovaná práca vrátane vypracovania prognózy, programu alebo plánu. Stanovuje ciele a stratégie správania sa organizačných objektov riadenia do budúcnosti, čo umožňuje týmto objektom efektívne fungovať a rýchlo sa prispôsobovať zmenám vo vonkajšom prostredí.

Taktické plánovanie je proces rozhodovania o činnostiach organizácie a prideľovaní (využívaní) zdrojov v priebehu dosahovania strategického cieľa.

Organizačné plánovanie

Plánovanie organizačnej štruktúry znamená určenie štruktúry podniku (podniku), ktoré je zamerané na vytvorenie jasných a efektívnych vzťahov medzi jeho jednotlivými divíziami.

Plánovanie organizačnej štruktúry spočíva v plánovaní počtu a veľkosti dielní, ich zoskupení podľa výrobný princíp, ich organizačné pripojenie; pri plánovaní veľkosti a organizačnej štruktúry služby; určenie zoznamu potrebných služieb (marketing, rozdelenie materiálu).

Priemyselné organizačné štruktúry môžu závisieť od veľkosti podnikov, objemu ich výrobných a marketingových aktivít, vyrábaných produktov a technológií, rozsahu exportných alebo importných aktivít.

Plánovanie organizačnej štruktúry

S organizačnou štruktúrou každého podniku úzko súvisí prijatá organizačná a právna forma, existencia pobočiek, dcérskych spoločností, spoločné aktivity so spoločníkmi atď.

Plánovanie organizačnej štruktúry sa vykonáva v niekoľkých smeroch:

1. Plánovanie počtu riadiacich pracovníkov v súlade s funkciami manažmentu,
2. plánovanie počtu zamestnancov líniového manažmentu,
3. počet úrovní hierarchie systému riadenia spoločnosti,
4. počet štrukturálnych prepojení na každej úrovni,
5. Stupeň centralizácie riadenia.

Hlavným faktorom, ktorý ovplyvňuje ukazovateľ týchto charakteristík, je množstvo práce v procese riadenia organizácie. Závisí od zloženia a obsahu riadiacich funkcií, vrátane zložitosti a frekvencie riešenia problémov riadenia.

Vývoj štruktúry riadenia

Plánovanie organizačnej štruktúry začína vybudovaním systému manažérstva vrátane jeho organizačnej štruktúry. K tomu slúži prieskum existujúcich (podobných) riadiacich systémov.

V tomto prípade odborníci využívajú archívny prístup (založený na analýze dokumentov z podobného systému riadenia) alebo prieskumný prístup (dotazníky alebo rozhovory s pracovníkmi riadiaceho aparátu). V oboch prípadoch alebo v kombinácii dvoch prístupov môžu informácie odrážať iba názory (v písomnej alebo ústnej forme) o nich zamestnancov administratívneho aparátu, ktorí majú záujem túto štruktúru zachovať. To naznačuje nedostatočnú účinnosť metódy.

Príklady riešenia problémov

PRÍKLAD 1

Takáto organizačná štruktúra aparátu UPTOK je daná tým, že problematika plánovania a realizácie finančných prostriedkov, údržby a opráv skladových zariadení, mechanizácie nakladacích a vykladacích operácií, organizácie a realizácie progresívnych foriem a metód výrobných služieb je centralizovaná v ÚPTOK, a základne (na nesamostatnej súvahe) sa na základe vypracovaných opatrení a príkazov ÚPTOK zaoberajú praktickou realizáciou výrobných služieb pre spotrebiteľov vo svojom pásme. Štruktúra okresných základní by mala mať oddelenia (skupiny), v závislosti od objemu spotreby určité typy materiálov a zariadení, skladovanie, organizácia výrobných služieb (prevádzková expedičná služba), dielne (stanoviská) pre nakladacie a vykladacie operácie a pre poskytovanie služieb servisným jednotkám.

Najprv začnite v malom. Ako ukazuje prax, pokusy o zavedenie systému end-to-end plánovanie manažmentu na základe prvotného teoretického vymyslenia novej schémy riadenia podniku s jej následnou implementáciou. Úspech v tejto oblasti možno dosiahnuť nie kampaňou iniciovanou manažmentom, ale iba systematickou, rutinnou prácou plánovacích a analytických služieb a stredných a vrcholových manažérov – každého na svojom mieste. Predpokladom toho je vytvorenie v organizačnej štruktúre podniku malého špecializovaného útvaru (útvaru, skupiny), priamo podriadeného vrcholovému manažérovi podniku a zodpovedného za metodickú podporu procesu reštrukturalizácie starého systému riadenia ( akési mozgové ústredie). Práve táto skupina rozvíja koncepciu transformácie a vrcholový manažment zohráva úlohu ťažkej váhy, ktorá presadzuje implementáciu svojou vôľou a autoritou. nový systém na rôznych segmentoch podnikania spoločnosti, keďže, ako je znázornené,

Je známych niekoľko variantov organizačnej štruktúry medzinárodných divízií. Ich personál tvoria odborníci z oblasti marketingu, výroby, výskumu, financií, plánovania a ľudských zdrojov, ktorí sa venujú plánovaniu a servisu zahraničnoobchodných aktivít prevádzkových jednotiek. Prevádzkové jednotky možno organizovať niekoľkými spôsobmi. Po prvé, na geografickom základe. Prezident medzinárodnej pobočky musí podávať správy viceprezidentom zodpovedným za Severnú Ameriku, Latinskú Ameriku, Európu, Afriku, Blízky východ a Ďaleký východ. Regionálnym viceprezidentom sú podriadení manažéri pre jednotlivé krajiny, ktorí sú zodpovední za prevádzku predajnej kancelárie, distribútorov a držiteľov licencií vo svojich príslušných krajinách. Po druhé, prevádzková jednotka môže byť zodpovedná za skupinu produktov na celom svete. Na čele každej takejto jednotky stojí medzinárodný viceprezident zodpovedný za organizáciu predaja každej skupiny produktov. Nakoniec, prevádzkové jednotky môžu byť zámorské dcérske spoločnosti, na čele každej stojí prezident. Prezidenti dcérskych spoločností zodpovedajú prezidentovi medzinárodnej divízie.

Ako príklad uveďme organizačnú štruktúru marketingovej služby moderného priemyselného podniku (korporácie), ktorý má decentralizovanú štruktúru riadenia, ktorá implementuje produktovú orientáciu. Organizačná štruktúra marketingovej služby v tomto prípade zahŕňa marketingové oddelenia vo výrobných oddeleniach a centralizovanú marketingovú službu ako funkčné prepojenie podniku (korporácie) ako celku. Súčasťou marketingovej služby môže byť oddelenie zahraničných ekonomických vzťahov. Marketingové oddelenie vo výrobnom oddelení koordinuje všetky aspekty výroby a marketingových aktivít oddelenia pre každý produkt alebo skupinu produktov, ktoré mu boli pridelené. Funkcie marketingových oddelení sú úzko prepojené s funkciami ostatných oddelení výrobného oddelenia, ako aj s centrálnou marketingovou službou, ktorá koordinuje marketingové aktivity všetkých výrobných oddelení spoločnosti. Centrálna marketingová služba rozvíja ciele a stratégiu spoločnosti na základe marketingových programov pre každý produkt, ktorý dostane od výrobných oddelení. Táto služba úzko prepája svoju činnosť s centrálnymi službami plánovania, financií, kontroly, ktorá poskytuje integrovaný prístup k riešeniu otázok súvisiacich s organizáciou výrobných a marketingových aktivít podniku (korporácie) ako celku a každého z jeho oddelení.

Existuje mnoho spôsobov, ako spojiť programové aktivity s fungovaním jednotiek vybudovaných na disciplinárnom základe. Môže sa použiť forma programového tímu, ktorá pozostáva z programového manažéra, ktorý môže byť najatý dočasne, a príslušných zamestnancov z organizácie. Manažér programu môže zadávať úlohu oddeleniam na disciplinárnom základe. Môže to byť jednoduchá forma - menovanie programových manažérov, ktorí postupujú k riešeniu nových problémov. Dá sa použiť aj flexibilnejšia forma, pri ktorej sú koordináciou a kontrolou programov poverené oddelenia riadenia programu. Útvary sú nevyhnutné pre výber strategických smerov a plánovanie programu. Výsledná organizačná štruktúra je znázornená na obr. 2.4.

Do prvej skupiny patrí skupina modelov, ktorá popisuje správanie sa systému pri vykonávaní akejkoľvek riadiacej funkcie – prognózovanie, obchodné plánovanie, controlling. Ide predovšetkým o optimalizačné modely a metódy operačného výskumu – problémy distribúcie, umiestnenia, riadenia zásob atď. Do tejto skupiny patria aj modely vyvinuté na analýzu a zlepšenie organizačných riadiacich štruktúr, ktoré zohľadňujú hierarchický princíp budovania štruktúr, procesy koordinácie, dekompozície a agregácie.

Bezprostredným prvkom cieľa sociálneho plánovania je zvýšenie materiálneho blahobytu pracujúceho ľudu. Rôznorodé úlohy spojené s rastom životnej úrovne pracujúcich sa riešia vo vzájomnom vzťahu centralizovaných a decentralizovaných princípov. Základné problémy regulácie životnej úrovne sa navyše kladú a riešia v celoštátnom meradle prostredníctvom tarifného systému miezd, cenového systému a iných štátnych regulácií, ktoré diferencovane určujú úrovne a hranice spotreby určitých skupín obyvateľstva a pracujúcich na základe o schopnostiach národného hospodárstva v danom období. Centralizovanú reguláciu dopĺňa diferencovaný systém ovplyvňovania tvorby a regulácie životnej úrovne pracujúcich v súlade s miestom ekonomickej väzby v organizačnej štruktúre národného hospodárstva.

V súčasnosti sa už prijalo množstvo závažných opatrení v oblasti zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia národného hospodárstva, hospodárskeho mechanizmu, systému plánovania. Predovšetkým boli prijaté opatrenia na zlepšenie organizačných štruktúr a mechanizmu riadenia v najvýznamnejších národohospodárskych komplexoch - agropriemysel, strojárstvo, palivá a energetika a stavebníctvo. Zároveň boli vytvorené príslušné riadiace orgány pre skupiny homogénnych a vzájomne prepojených odvetví. Bolo prijatých niekoľko uznesení na zlepšenie hospodárenia v určitých odvetviach (ľahký priemysel, spotrebiteľské služby), presun viacerých ministerstiev a jednotlivých združení a podnikov na prácu v podmienkach samofinancovania a sebestačnosti. V posledných rokoch sa pracovalo na rozšírení práv združení a podnikov v hospodárskej činnosti a na zvýšení ich zodpovednosti za výsledky ich práce, na konsolidácii ich nových práv v zákone o štátnom podniku (združení). Prijímajú sa opatrenia na zlepšenie územia

Jednou z ústredných metodických otázok zlepšovania systému manažérstva je výber objektívne správnych hraníc základných objektov jeho navrhovania a plánovania. Vzhľadom na progresívne trendy a skúsenosti vo vývoji systémov manažérstva je opodstatnené brať ako objekt vývoja systému celý cyklus rozšírenej reprodukcie určitej skupiny podobných koncových produktov. V tomto prípade je zabezpečená celistvosť výrobných a ekonomických systémov a ich riadenia, sú vytvorené predpoklady pre racionálnu rôznorodosť organizačných foriem výrobných a ekonomických zariadení, organizačných štruktúr pre riadenie veľkých výrobných a ekonomických systémov a orientáciu všetkých štrukturálnych prvkov výrobných a ekonomických zariadení. ku konečným výsledkom ich činnosti. Každý článok v systéme však dostane príležitosť rozvíjať sa ako ekonomicky nezávislý.

Ďalšími kľúčovými problémami pri navrhovaní organizácií je rozdelenie rozhodovacích právomocí medzi oddelenia, vytváranie skupín a oddelení podľa funkčného alebo cieľového atribútu. Funkčné skupiny sú vzhľadom na svoju odbornú špecializáciu vysoko produktívne, ale ťažko koordinovateľné v zmysle dosiahnutia celkového cieľa organizácie. Cieľové skupiny univerzálnejšieho charakteru sú ľahšie koordinované, ale majú nižšiu produktivitu. Spôsoby riešenia tohto problému podľa nášho názoru spočívajú vo vytvorení maticovej organizačnej štruktúry, ktorá v skutočnosti existuje v mnohých rozvíjajúcich sa podnikoch. O takomto riešení problému autor nič nepíše. Autor ilustruje prístupy k dizajnu organizácií na príklade organizácie, ktorej cieľom je plánovanie kapitálových investícií.

Keď hovoríme o systéme High Commitment – ​​High Performance, je dôležité pochopiť, že na jeho implementáciu sú potrebné vyspelé technológie, vysokovýkonný dizajn práce, efektívne zosúladenie organizačnej štruktúry a procesov, dobré plánovanie a ďalšie podobné veci, ale to nie je nevyhnutné. dosť na dosiahnutie vysokých výsledkov. Zamestnanci a pracovné skupiny sa musia zaviazať, že budú fungovať vyššie uvedené body, aby sa stali súčasťou ich každodennej práce.

V časti 4 čl. 188 Trestného zákona stanovuje prísnejšie tresty, ak prevádzačstvo spácha organizovaná skupina. Za jej znaky sa považujú: 1) skupinu tvoria dvaja alebo viacerí ľudia, z ktorých každý dosiahol vek 16 rokov; 2) skupina ľudí sa vyznačuje stabilitou. O stabilite skupiny jednotlivcov môže svedčiť napríklad stálosť zloženia skupiny a jej organizačných štruktúr (vyčlenenie stálych jednotiek, vedenie skupiny), úzky vzťah medzi členmi skupiny, dôslednosť ich konania, vzájomný vzťah medzi členmi skupiny. , stálosť foriem a spôsobov trestnej činnosti. Okrem toho možno stabilitu posudzovať napríklad podľa dĺžky existencie skupiny, počtu trestných činov, ktoré spáchala, podľa prítomnosti vnútroskupinovej disciplíny, podľa konšpiračných opatrení vedenia skupiny a všetkých jej príslušníkov, plánovaním trestnej činnosti a pod. O otázke, či skupina mala znak stability, by sa malo rozhodovať od prípadu k prípadu, berúc do úvahy všetky okolnosti prípadu 3) skupina ľudí sa musí vopred spojiť, aby sa dopustila jedného (zriedkavo) alebo viacerých (častejšie) zločiny. Členovia skupiny si musia byť vedomí toho, že spojenie ich úsilia prerastá úroveň jednoduchej skupiny ľudí, ktorí predtým súhlasili s páchaním trestných činov. Zámer členov skupiny by mal zakrývať znak stability skupiny 4) organizovaná skupina sa môže špecializovať na páchanie trestnej činnosti rovnakého druhu (nelegálne podnikanie), príp.

Po prvé, úspešní manažéri musia mať predvídavosť. Medzi ich zodpovednosti patrí zabezpečenie futuristickej vízie pri plánovaní. Plány by mali tvoriť vertikálnu jednotu, pričom plány na spodných poschodiach organizačnej štruktúry logicky nadväzujú na plány vypracované úplne hore. Inými slovami, ciele každého oddelenia by mali priamo podporovať celkové ciele organizácie a ciele jednotlivých pracovných skupín by sa mali riadiť cieľmi oddelenia. Horizontálna jednota je dôležitá aj vtedy, ak je potrebné koordinovať činnosť pracovných skupín. Všetky ciele výrobných jednotiek a marketingových oddelení musia úzko spolupracovať. Finančné plány a úlohy v dodávateľskom a úverovom oddelení sú zároveň navrhnuté tak, aby skôr uľahčili, než spomalili dosahovanie cieľov v spojení s oddeleniami ako výroba alebo predaj. Tento bod zdôrazňuje dôležitosť komunikácie a koordinácie medzi oddeleniami. Plány musia byť dostatočne jasné, aby ukazovali smer a dostatočne flexibilné, aby sa prispôsobili meniacim sa podmienkam. Najlepšie plány podľa Fayola je jednota skúseností a úsilia.

TYPY PERSONÁLNYCH INOVÁCIÍ - personálne inovácie sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií a) podľa fáz účasti zamestnancov na vzdelávaní a pracovné procesy inovácie v oblasti vzdelávania (inovácie vzdelávania), vyhľadávania, výberu personálu, využívania, plánovania kariéry, rekvalifikácie a zdokonaľovania, práce s elitným personálom, ako aj v procese znižovania personálu a odstraňovania personálneho balastu b) objektmi inovačné inovácie vo vzťahu k jednotlivým zamestnancom inovácie pre určité skupiny zamestnancov alebo štrukturálne divízie organizácie inovácie týkajúce sa všetkých zamestnancov organizácie, odvetvia, regiónu, krajiny

Osobitná pozornosť sa venovala štruktúre plánovacích dokumentov, pretože bol potrebný nielen vývoj nového formátu, aby sa uľahčila prevádzková štúdia plánovacích schém a princípov, ale aj použitie dokumentov v CIS. Vznikla tak pôvodná štruktúra plánu a zásadne nový formát. organizačné schémy plánovanie. Všetky prezentované schémy boli rozdelené do troch skupín.

Prechodný stav IV V tomto prípade je vonkajšie prostredie v najvyšší stupeň zložité a nepredvídateľné. Počítačové modelovanie tu môže byť použité na neustále prehodnocovanie organizačnej vízie budúcnosti. Pri tejto stratégii sa manažment zameriava skôr na zmenu počiatočného stavu spoločnosti prostredníctvom experimentovania než presného plánovania. Použitie takýchto techník na predvídanie budúceho stavu podnikania môže byť veľmi užitočné, ak sa zmeny potom dajú zabezpečiť vo veľmi úzkom smere. To všetko poskytujú dočasné kreatívne tímy, flexibilné štruktúry, virtuálne spoločnosti a moderné informačné technológie. Organizačná kultúra podporuje viaceré hodnoty a rôzne kódexy správania. Mobilná štruktúra, keď sa vytvárajú externé a interné siete, bude pravdepodobne dominovať. Dirigentom zmien bude špeciálne vyškolený manažment.

Vytváranie výborov a skupín, ktoré by mali monitorovať celý proces a riešiť problémy v momente ich odhalenia. E. Ya, Sheinin. SYSTÉM MANAŽÉRSTVA, súbor metód a prostriedkov riadenia, nevyhnutných na koordináciu spoločných činností ľudí, riadiacich väzieb, väzieb medzi nimi, ako aj foriem, ktorými sa proces riadenia realizuje v praxi, úkony manažérov za účelom ovplyvňovať riadený objekt (individuálny zamestnanec, zamestnanci skupiny, oddelenia organizácie a pod.). Systém manažérstva zahŕňa ciele, princípy a metódy riadenia hlavné ukazovatele výkonnosti podniku zlepšovanie kvality výrobkov a služieb šetrenie zdrojov využívaných vo výrobe (suroviny, materiály, palivo, elektrina, práca atď.) plánovanie (vrátane analýz , prognózovanie, modelovanie, plány a programy hodnotenia) štruktúra organizácie, účtovníctvo a kontrola motivácia zamestnancov zdroj, informačná, právna, organizačná a technologická podpora systému manažérstva vnútorné a vonkajšie prostredie firmy personálny manažment

Pokusy o odstránenie alebo zmiernenie týchto objektívnych rozporov v rámci tradičných organizačných foriem zavádzaním nových postov s koordinačnými funkciami, vytváraním koordinačných výborov a pracovných skupín, využívaním sofistikovaných plánovacích systémov a iných opatrení nepriniesli hmatateľný efekt. Navyše, ako sa tempo technologického pokroku zrýchľovalo, tieto nedostatky líniovo-funkčných štruktúr začali vážne ovplyvňovať výsledky práce.

Bilančne vykazované rozdiely v štruktúre príjmov a výdavkov dvoch hlavných sociálnych skupín obyvateľstva slúžia na plánovanie maloobchodu a jeho štruktúry, platieb a organizačných úspor a rozvoja sektora služieb.

Aj v Rusku sa postupne odkláňajú od tradičných metód organizačnej výstavby. Jedna z obchodných spoločností teda vykonala reštrukturalizáciu organizácie práce a hierarchickej štruktúry. Systém ovládania, ktorý predtým pozostával z niekoľkých úrovní, sa stal plochejším. Teraz zamestnáva skupinu ľudí, ktorí vykonávajú celý rozsah služieb zákazníkom a ďalších operácií. Zamestnanci už novým spôsobom posúdili skutočné výkony práce a finančne sa zaujímajú o optimálne výsledky práce. V ich rukách je riešenie niektorých otázok o rozdelení podielu na zisku. Ľudia sa zaujímajú o maximálne uspokojenie prianí zákazníkov, čo sa priamo odráža na zisku, ktorý spoločnosť dostáva. Okrem toho teraz zamestnanci pracujú v jednom tíme, kedy sa hodnotí práca celého tímu a zároveň sa zohľadňuje podiel každého na konečnom výsledku. Na čele stojí generálny riaditeľ, ktorý organizuje a riadi prácu spoločnosti, zaoberá sa aj dlhodobým plánovaním činností, pričom pôsobí na ostatných divíziách spoločnosti. To mu umožňuje koordinovať všetky aktivity tejto firmy v rámci jej strategických cieľov.

Za najbežnejšiu formu treba považovať systém zásobovacích skladov. Tu sú hlavnými väzbami zásobovania prevádzkové zásobovacie a skladové sektory (zásobovacie sklady), postavené na ochrannej známke. Každý sektor vykonáva celý rad prác na organizácii a plánovaní zásobovania určitá skupina materiálno-technické zdroje, t. j. plánovanie zásobovania, obstarávanie a dodávanie materiálových zdrojov, ich skladovanie a zásobovanie výrobných dielní nimi. Funkcie plánovania a prevádzkového účtovníctva vykonáva plánovací sektor oddelenia. Jeho súčasťou je aj sektor dispečingu, ktorý koordinuje práce a rieši naliehavé a aktuálne otázky dodávok materiálu pre výrobné prevádzky. Približná organizačná štruktúra oddelenia logistiky pre túto formu je na obr. XII 1.1.

Organizačné a manažérske Vybudované organizačné štruktúry, nadmerná centralizácia, autoritatívny štýl riadenia, prevaha vertikálnych tokov informácií Izolácia oddelení, ťažkosti s medzisektorovými a medziorganizačnými interakciami Rigidita pri plánovaní Zameranie sa na zavedené trhy Zameranie sa na krátkodobú návratnosť Ťažkosti pri zosúlaďovaní záujmy účastníkov inovačných procesov flexibilita organizačných štruktúr, demokratický štýl riadenia, dominancia horizontálnych informačných tokov, sebaplánovanie, možnosť úprav decentralizácia, autonómia, formovanie cieľových problémových skupín

Môžu to byť odmeny za prácu, keď sa k pevnej sadzbe pripočítava prémia na dohodu o pracovnej činnosti. Môže ísť o systém založený na princípe jednoty zodpovednosti, kedy samostatná skupina zamestnancov preberá zodpovednosť za realizáciu projektu od návrhu až po realizáciu produktu. Vývoj tohto princípu bol zakomponovaný do organizačného modelu podniku, ktorý sa nazýva multidivízna štruktúra (M-štruktúra). Žiaľ, podľa výskumu ruských podnikov možno vyvodiť neuspokojivý záver, že plánovací horizont veľkej väčšiny našich priemyselných lídrov je krátky. Trhový prvok zničil predtým existujúce sociálne a organizačné štruktúry. Priemerná mzda v Rusku je približne 60 amerických dolárov. Nevyplácanie miezd niekoľko mesiacov sa stalo štandardom. Táto situácia vedie k ekonomickej, sociálnej a morálnej degradácii krajiny, keďže prudký pokles ceny práce má za následok

Čas strávený na rôznych úlohách môže byť ovplyvnený rôznymi typmi marketingových organizačných štruktúr. Napríklad Virgin používa zjednodušenú, takzvanú „sploštenú“ štruktúru, v rámci ktorej majú zamestnanci možnosť konať z vlastnej iniciatívy. V dôsledku toho sa môže znížiť počet obchodných stretnutí. Podľa jedného z lídrov spoločnosti má len tri stretnutia do mesiaca o otázkach výroby, na stretnutí sú prítomní zástupcovia všetkých oddelení, aby prediskutovali marketingové problémy (ak je to potrebné) a predaj. Odkedy sa znížil počet stredných úrovní riadenia, práca sa zrýchlila, pretože „naozaj robíte, čo ste si naplánovali“. Táto organizácia činnosti sa priaznivo líšila od jeho predošlá práca v reklamnej agentúre, kde sa minulo veľa úsilia pri prezentovaní rovnakých informácií rôznym skupinám kolegov, klientov a ich partnerov. Keďže procesy prípravy reportov z obchodných stretnutí sa menili každý mesiac a navyše analytické reporty sa museli pripravovať každé tri mesiace, bolo na strategické plánovanie minimum času.

Tradičné organizačné princípy zostávajú nepostrádateľné v oblasti distribúcie práce a vo veciach miezd, no do organizačnej štruktúry treba pridať nové komunikačné línie. Okrem princípu