Najefektívnejšia štruktúra riadenia. Efektívnosť organizačnej štruktúry. Štruktúra delenia podľa cieľového publika

Téma 1. Otázka 7. Vymenujte a zdôvodnite zloženie organizačného návrhu systémov riadenia pre priemyselné a územné subjekty

Dizajn organizácie je spojený s prijímaním rozhodnutí manažmentu týkajúcich sa mnohých oblastí života organizácie. Tieto rozhodnutia sa týkajú takých prvkov organizačnej štruktúry, ako sú:

1. Úroveň deľby práce a špecializácie: Efektívne a produktívne fungovanie organizácie nemožno dosiahnuť, keď jeden z jej členov alebo jej časť robí všetko, čo organizácia, alebo keď všetci jej členovia alebo časti robia to isté. Preto v každej organizácii existuje deľba práce medzi jej členmi alebo časťami.

2. Oddelenie a spolupráca: rast špecializácie jednotlivých prác v organizácii je limitovaný schopnosťou ich koordinácie. Tento problém sa dá vyriešiť, ak začneme zoskupovať podobné diela a ich interpretov, t.j. začať realizovať určité organizačné oddelenie vykonávateľov obdobnej práce. Tento proces organizačného oddelenia prác zoskupených na špecifickom základe sa nazýva oddelenie. Vesnin V.R. Vedenie: Učebnica.-M: TK Welby, Vydavateľstvo Prospekt, 2004.-221.

3. Komunikácia medzi organizáciou a koordinácia ich činností: V organizácii pozostávajúcej z mnohých častí musí prebiehať koordinácia ich činností. Táto koordinácia je hlavnou štruktúrou organizácie, ktorá sa zvyčajne definuje ako súbor stabilných spojení v nej.

4. Miera ovládateľnosti a kontroly: Pri navrhovaní organizácie sú ľudia a práca zoskupení podľa nejakého princípu alebo na základe nejakého kritéria. Počas zoskupovania prichádza fáza, kedy je potrebné rozhodnúť, koľko ľudí alebo pracovných miest priamo možno efektívne spojiť pod jedno vedenie. V organizácii je každý manažér limitovaný časom, znalosťami a zručnosťami, ako aj maximálnym počtom rozhodnutí, ktoré môže urobiť s dostatočnou mierou efektívnosti. Preto je potrebná miera ovládateľnosti a kontroly.

5. Hierarchia organizácie a jej väzieb: hierarchia vo všeobecnosti znamená usporiadanie častí celku v poradí od najvyššej po najnižšiu a pre organizácie je to jednoducho riadiaca štruktúra, alebo prepojenia. Riadenie organizácie: učebnica / spracovala A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Téma 2. Otázka 1. Definujte pojem „manažment“ a vysvetlite, prečo je možné riadenie vykonávať len v sociálnych systémoch

Pojem „manažment“ pochádza zo starého ruského slova „uprav“, teda schopnosť niekoho riadiť. V širšom zmysle je chápaná ako činnosť zefektívňovania procesov prebiehajúcich v prírode, technike a spoločnosti, odstraňovania ich entropie (dezorganizácie), neistoty a uvádzania ich do želaného stavu s prihliadnutím na trend ich vývoja a zmeny v životné prostredie. Lebedev O.T. Základy manažmentu.-SPb.: “MiM”, 1998.-149s

Inými slovami, manažment musí zabezpečiť poriadok príslušného systému, jeho integritu, normálne fungovanie a vývoj.

Akákoľvek manažérska činnosť pozostáva z nasledujúcich etáp:

1. získavanie a analyzovanie informácií;

2. rozvoj a rozhodovanie;

3. organizácia ich vykonávania;

4. kontrola, hodnotenie získaných výsledkov, vykonávanie úprav postupu ďalšej práce;

5. odmena alebo trest účinkujúcich. Basovský L.E. Manažment: Učebnica.-M:INFRA-M, 2003.-95s.

Manažment môže byť prirodzený, technický a spoločenský.

Predmetom prirodzenej kontroly sú procesy prebiehajúce v prírode, napríklad vývoj rastlín, pohyb vodných tokov.

Technické zahŕňa kontrolu predmetov vyrobených človekom, ako je auto atď.

Priamy predmet sociálny manažment sú ľudia a ich správanie.

Riadenie ako činnosť je reorganizované v súbore riadiacich procesov, t.j. cieľavedomé rozhodnutia a činnosti, ktoré manažéri vykonávajú v určitej postupnosti a kombinácii.

Ak manažérska činnosť úplne alebo čiastočne vyrieši daný problém, premietne sa do očakávaného výsledku a zabezpečí jeho dosiahnutie na základe optimálneho využitia dostupných zdrojov, potom sa považuje za efektívnu. V prvom prípade hovoríme o o vonkajšej účinnosti, v druhej - o vnútornej účinnosti.

Riadenie má vlastnosť byť systematické.

Špecifickou formou systému je sociálny systém (spoločnosť, firma, tím a pod.)

Sociálne systémy sú usporiadané, holistické; funkčne a technologicky heterogénne; hierarchická štruktúra; dynamický z hľadiska zloženia a počtu prvkov.

Zvyčajne sa neustále vyvíjajú, vyvíjajú smerom k väčšej zložitosti, hoci niekedy môžu degradovať.

Aby bol sociálny systém stabilný, a teda životaschopný, musí mať riadiaci prvok (kontrolný systém). Preto manažment môže existovať len v sociálny systém, t.j. v systéme, ktorý sa vyznačuje usporiadanosťou, štruktúrou a integritou. Manažment môže existovať iba za vyššie uvedených podmienok.

Téma 3. Otázka 7. Zdôvodnite postup navrhovania informačnú podporu

Informačná podpora je neoddeliteľnou súčasťou každej organizácie. Preto je potrebný jeho dizajn.

Postup pri navrhovaní informačnej podpory je nasledujúci:

1. Fixovanie prvkov informačnej základne, stanovenie množstva a kvality informácií, ktoré sú pre danú organizáciu potrebné

2. Výber konfigurácie prvkov

3. Návrh konštrukcie

4. Vývoj procesných predpisov

5. Návrh technológie informačnej podpory. Lebedev O.T. Základy manažmentu.-SPb.: “MiM”, 1998.-140. roky.

Téma 4. Otázka 1. Definujte pojem „ Organizačná štruktúra riadenie“ a opíšte, ako sú v riadiacom systéme implementované lineárne a funkčné spojenia

Budovanie riadiacej štruktúry organizácie je dôležitou súčasťou celkovej riadiacej funkcie – organizácie, ktorej jednou z ústredných úloh je vytvárať nevyhnutné podmienky implementovať celý systém organizačných plánov. Jeho implementácia môže vyžadovať reštrukturalizáciu samotnej organizácie, ako aj jej riadiaci systém, ako aj vytváranie podmienok pre formovanie kultúry, ktorá je vysoko citlivá na zmeny v organizácii. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.

Medzi štruktúrou riadenia a organizačnou štruktúrou existuje úzky vzťah: štruktúra organizácie odráža deľbu práce v nej akceptovanú medzi oddeleniami, skupinami a ľuďmi a štruktúra riadenia vytvára koordinačné mechanizmy, ktoré zabezpečujú efektívne dosiahnutie celkových cieľov. a ciele organizácie. Opatrenia na navrhnutie alebo zmenu zloženia samotnej organizácie (unbundling, konsolidácia, zlúčenie s inými organizáciami atď.) si spravidla vyžadujú zodpovedajúce zmeny v štruktúre riadenia.

Riadiaca štruktúra je usporiadaný súbor spojení medzi jednotkami a zamestnancami, ktorí sa zaoberajú riešením problémov riadenia organizácie. Rozlišuje také pojmy ako prvky, spojenia a úrovne.

Vzťahy medzi prvkami sú udržiavané pomocou spojení, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne.

Okrem toho prepojenia v štruktúre riadenia môžu mať lineárny a funkčný charakter.

Lineárne spojenia odrážajú pohyb manažérske rozhodnutia a informácie medzi takzvanými líniovými manažérmi, t.j. osoby, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štruktúrnych útvarov.

Funkčné prepojenia prebiehajú pozdĺž toku informácií a manažérskych rozhodnutí pre určité riadiace funkcie.

Téma 5. Otázka 5. Regulačné požiadavky na tvorbu práv a povinností v popise práce. Uveďte príklad týchto častí akéhokoľvek konkrétneho popis práce

Opis práce musí plne pokrývať také otázky, ako je jeho právo na odpočinok, poberanie mzdy, počas dní pracovného voľna atď., ako aj priame povinnosti súvisiace s jeho činnosťou v podniku.

Náplň práce špecialistu na adaptáciu personálu:

Špecialista na personálnu adaptáciu musí poznať organizačnú štruktúru organizácie, technické a technologické vlastnosti a potreby výroby, podnikové požiadavky na prácu a etiku a psychologické charakteristiky procesu primárnej a sekundárnej adaptácie.

Musí mať základy psychológie adaptácie v tíme, schopnosť navrhnúť a presvedčiť sa o dôležitosti adaptácie, schopnosti rozpoznať skryté adaptačné problémy a príčiny ich vzniku.

Musí byť schopný identifikovať a riešiť konfliktné situácie pred vypuknutím hlbokej krízy, ktorej výsledkom môže byť prepustenie zamestnanca, pokles pracovnej disciplíny a produktivity práce; objavte vnútorné rezervy pre rýchle a bezproblémové prispôsobenie sa nových zamestnancov tímu.

Musí pravidelne sledovať priebeh adaptačných procesov v organizácii, vykonávať vysvetľovacie práce, konzultácie, prednášky, okrúhle stoly a sprostredkovať informácie o potrebe adaptačných opatrení všetkým zamestnancom organizácie.

Zoznam použitej literatúry

1. Basovský L.E. Manažment: Učebnica.-M:INFRA-M, 2003.-216s.

2. Vesnin V.R. Vedenie: Učebnica.-M: TK Welby, Vydavateľstvo Prospekt, 2004.-504s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288s.

4. Lafta J.K. Manažment: Učebnica.-M.: TK Velby, 2004.-592s.

5. Lebedev O.T. Základy manažmentu.-SPb.: “MiM”, 1998.-325s.

6. Riadenie organizácie: učebnica / spracovala A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 s.

Počas štartovacieho obdobia akéhokoľvek obchodný podnik O predaj sa spravidla stará majiteľ firmy. A to je celkom prirodzené: je to on, kto sa najviac zaujíma o „prežitie“, formovanie a rozvoj svojho podniku, takže preberá funkcie priťahovania klientov.
Ak sa majiteľovi komerčného projektu nepodarí sformovať prvotnú klientelu, nemá zmysel sa baviť o ďalšom osude jeho firmy – môžeme predpokladať, že takáto firma neexistuje. Ak sú zákazníci a ich počet neustále rastie, zvyšuje sa aj objem práce. To znamená, že je potrebné vyriešiť veľa administratívnych záležitostí, a to treba robiť systematicky a nie z času na čas. Manažér sám nedokáže zvládnuť všetky tieto úlohy, preto bude potrebné zvýšiť počet zamestnancov: nielen zamestnanci budú potrební na prijímanie, spracovanie a plnenie objednávok, ale aj manažéri, na ktorých budú prenesené funkcie prilákania nových klientov. Spoločnosť bude čeliť nový cieľ o vytvorení a organizácii obchodného oddelenia.

Vytvorenie obchodného oddelenia je pre majiteľa spoločnosti najdôležitejšou úlohou

Bežná chyba Mnoho začínajúcich podnikateľov si zachováva svoju zodpovednosť ako vedúci obchodných oddelení. V dôsledku toho sa situácia zvyčajne vyvíja nasledujúcim spôsobom: predtým priťahovaní klienti prinajmenšom umožňujú spoločnosti, ako sa hovorí, udržať sa nad vodou a dokonca nejaký čas dosahovať zisk. Zakladateľ firmy však nemá dostatok času nielen na prilákanie nových zákazníkov, ale ani na udržiavanie a upevňovanie vzťahov so starými. Lojalita zákazníkov klesá a po určitom čase prestanú spolupracovať.
Ako sa hovorí, sväté miesto nezostane prázdne: tam, kde nemáte čas konať, sa objavia konkurenti. Veľmi často svoju úlohu zohrávajú lokálne firmy, ktoré aktívne expandujú, prípadne regionálne zastúpenia federálnych firiem. Prax ukazuje, že vo svojom štábe majú vždy iniciatívneho a ambiciózneho človeka, na ktorého pleciach leží koordinácia efektívnu prácu plnohodnotné obchodné oddelenie a jeho výnosy priamo závisia od počtu prilákaných klientov a prijatých objednávok od nich.


Po zhodnotení situácie takýto manažér aplikuje schému, ktorá je opakovane overená v praxi a je skutočne efektívna. Na začiatok je tu Spoločnosť N, ktorá sa príliš nezaoberá stretnutiami a osobnými kontaktmi s klientmi - ideálny cieľ pre útok energickejšieho a iniciatívnejšieho konkurenta. Synchrónne oslovuje zákazníkov N, ponúknite viac priaznivé podmienky, využite potenciál osobného šarmu - a problém je vyriešený: prišlo k vám 30–50 % klientov, plán predaja bol prekročený, bonusy boli prijaté, vyhliadky ďalší vývoj zrejmé.
Čo sa v súčasnosti deje so spoločnosťou N?
Skutočnosť, že stratila 50 % svojich klientov, znamená, že jej obrat nielen klesol, ale skolaboval a s najväčšou pravdepodobnosťou sú straty nevyhnutné. Je takmer nemožné obnoviť stratenú zákaznícku základňu, keď už na trhu pôsobí aktívnejšia a úspešnejšia konkurencia. Majiteľ firmy, ktorý stále zostáva hlavným predajcom, neúspešne mrhá čas a energiu bojom s chronickým nedostatkom peňazí, takže už nemá čas na opätovné dopĺňanie radov zákazníkov. Spomeňte si na aforizmus známeho Kozmu Prutkova: „Nemôžete prijať nesmiernosť. V tomto prípade tieto slová najpresnejšie definujú podstatu toho, čo sa deje. Veci sa kopia, únava sa hromadí a akonáhle sa podnikateľ trochu uvoľní, vzdá sa, môže sa s podnikaním rozlúčiť.


Záver je jasný: organizovanie obchodného oddelenia, delegovanie právomocí vyhľadávať a získavať klientov na jeho zamestnancov a systémová kontrola takéhoto oddelenia – to sú opatrenia, ktoré treba prijať CEO, ak je skutočne prezieravým podnikateľom zameraným na rozvoj svojho podnikania.
Organizácia obchodného oddelenia: poradenstvo od odborníkov z praxe
Organizácia práce obchodného oddelenia je zložitý proces, ktorý sa vyvíja podľa vlastných zákonov a vyžaduje si dodržiavanie dôležitých pravidiel. Niektorí podnikatelia sa snažia (ako sa spočiatku hovorí) obmedziť na prijatie jedného alebo dvoch zamestnancov. Uvažujú približne takto: „Uvidíme, ako sa veci vyvinú. Zvládnu to, čiže je ich dosť. Ak nie, vezmeme iných." Okamžite by sme vás chceli varovať: polovičné opatrenia neposkytnú požadovaný výsledok.
Prax ukazuje, že minimálny stabilný počet zamestnancov na oddelení je päť radových zamestnancov plus generálny riaditeľ (vedúci). Ide o organizačnú štruktúru obchodného oddelenia, ktorá bola opakovane overená praxou. Každý, kto sa okúsil ako obchodník (či už úspešne alebo nie), povie, že kontaktovať potenciálneho klienta nie je to isté ako prijať objednávku: v priemere na každých 25 kontaktov pripadá 1 uzavretý obchod. Navyše nie každý človek, ktorý začne pracovať ako manažér, uspeje, a preto mnohí odchádzajú.
Preto je potrebné prijať taký počet zamestnancov, ktorý zodpovedá priemerným štatistickým ukazovateľom, alebo ešte lepšie, viac, aby prirodzený úbytok nenarúšal prácu vašej spoločnosti. V snahe obmedziť sa na minimálny počet zamestnancov sa majiteľ firmy stáva „optimistom“, ktorý pri skoku cez priepasť očakáva, že najskôr prekoná pätinu vzdialenosti a až potom...

Vykonajte sami expresný audit obchodného oddelenia pomocou 23 kritérií a identifikujte body rastu predaja!

Vykonajte audit

Cez správna organizácia Obchodné oddelenie pozostávajúce zo špecialistov, ktorí prešli špeciálnym školením, dokáže dosiahnuť plánované výsledky v čo najkratšom čase a priniesť spoločnosti skutočný zisk.
Typická štruktúra Obchodné oddelenie vyzerá takto: na spodnej priečke hierarchického rebríčka je 5 (alebo viac) radových manažérov, ktorí sú podriadení vedúcemu oddelenia. Ten zasa podlieha obchodnému riaditeľovi podniku, ktorý sa zodpovedá iba výkonným a generálnym riaditeľom. Prítomnosť dvoch vedúcich divízií – obchodného riaditeľa a vedúceho oddelenia – umožňuje čo najefektívnejšie zabezpečiť plánovacie, kontrolné a ďalšie administratívne funkcie. Takáto štruktúra navyše využíva potenciál vzájomnej zameniteľnosti: ak niektorý z šéfov chýba, oddelenie nezostane „bez hlavy“.


Môžete zájsť ešte ďalej a vylepšiť štandardnú štruktúru najdôležitejšej divízie obchodného podniku: pridať do personálu ďalšieho zamestnanca – administrátora. Spravidla ide o ženu v mladom alebo strednom veku, ktorá má sklony k administratívnej činnosti a vie vykonávať rutinnú prácu s dokladmi. V zásade ide o tajomníka s rozšíreným rozsahom povinností: príprava a registrácia všetkých potrebné dokumenty pre všetkých manažérov (štandard komerčné ponuky, zmluvy, faktúry, faktúry, potvrdenia o vykonaných prácach a pod.); včasné zavedenie zmien a doplnkov do elektronickej databázy klientov a pod.
Je správca hodnotným zamestnancom? vážne?
Áno, vážne a existuje na to niekoľko dobrých dôvodov!
Po prvé, uvoľňuje manažérom čas na priamu prácu s klientmi a zároveň ich zbavuje možnosti vyhýbať sa bezprostrednej zodpovednosti pod hodnovernou zámienkou.
Po druhé, šetrí spoločnosť pred problémami s nesprávne vypracovanými alebo zle vyhotovenými dokumentmi, stratenými alebo poškodenými databázami.
Objednávka je hlavná vec, ktorá sa pridáva k práci obchodného oddelenia, ak má správcu.


Nájsť vhodného správcu je oveľa jednoduchšie ako nájsť obchodného manažéra. Plat takéhoto zamestnanca je výrazne nižší ako plat podnikateľov. To vedie k ďalšej úspornej položke: čas oslobodený od práce nad papierovaním pre kvalifikovaných, dobre platených manažérov je trávený racionálnejšie. Ukazuje sa, že náklady na údržbu správcu sú viac ako kompenzované dodatočnými zmluvami.
Administrátor môže byť užitočný aj pri minimálnom počte zamestnancov obchodného oddelenia, ktoré tvoria dvaja alebo traja manažéri a šéf. Maximálnou výhodou je mať túto jednotku vo vnútri veľké spoločnosti, kde pracuje do desať manažérov a viac a sú tam aj dvaja-traja vedúci oddelení.
Typická štruktúra obchodného oddelenia doplnená o administrátora bude vyzerať takmer rovnako ako vyššie uvedená, s malým rozdielom: vedúci aj administrátor sú podriadení vedúcemu oddelenia.
© Konstantin Baksht, generálny riaditeľ Baksht Consulting Group.

Najlepším spôsobom, ako rýchlo zvládnuť a implementovať technológiu budovania obchodného oddelenia, je zúčastniť sa školenia K. Bakshta o riadení predaja „Sales System“.

Hlavnou úlohou každého manažéra je efektívne riadenie. Výkonnostné kritériá vám umožňujú podrobne vyhodnotiť kvalitu práce manažéra, aby ste mohli vykonať príslušné úpravy. Hodnotenia by sa mali vykonávať pravidelne s cieľom identifikovať silné stránky a slabiny s následným vykonaním včasných úprav.

Podstata konceptu

Efektívnosť riadenia je ekonomická kategória, ktorá preukazuje prínos manažéra a jeho okolia k celkovému výsledku činnosti organizácie. Mnohí výskumníci vkladajú presne tento význam tento koncept. Kritériá efektívnosti manažmentu sú v tomto prípade prezentované ako výsledky výkonnosti a miera plnenia cieľov a zámerov, ktoré boli stanovené pre aktuálne obdobie. Hlavným ukazovateľom je zisk.

Stojí za zmienku, že efektívnosť riadenia je niečo, čo charakterizuje riadenie ako celok alebo jeho jednotlivé subsystémy. Na tento účel sa používajú rôzne integrálne indikátory, ktoré poskytujú presnejšie digitálne určenie výsledkov.

Za zmienku stojí, že do procesu riadenia je zapojená značná časť ekonomicky aktívneho obyvateľstva s príslušnou úrovňou vzdelania a kvalifikácie. Keďže na školenie takéhoto personálu sa vynakladá veľké množstvo času a peňazí, venuje sa pomerne veľká pozornosť hodnoteniu takého parametra, akým je efektívnosť riadenia. Výkonnostné kritériá poskytujú hlbší pohľad na tento problém.

IN teoretický výskum Rozlišujú sa tieto odrody:

• ekonomická efektívnosť je pomer výrobných a riadiacich nákladov, ako aj dosiahnutých výsledkov;
• sociálna efektívnosť je spokojnosť rôznych kategórií spotrebiteľov so sortimentom a kvalitou tovarov a služieb.

Mali by sa rozlišovať aj tieto pojmy:

• vnútorná efektívnosť je dosiahnutie vlastných cieľov organizácie pri konštantnej úrovni nákladov;
• vonkajšia efektívnosť - súlad podniku s požiadavkami a požiadavkami vonkajšieho prostredia.

Algoritmus hodnotenia je nasledujúci:

• definovanie účelu hodnotenia výkonu;
• výber kritérií a ich podrobné zdôvodnenie;
• zber počiatočných údajov, ktoré sa použijú v procese analýzy;
• vývoj požiadaviek na výsledné ukazovatele;
• vývoj alebo výber metodiky, podľa ktorej sa budú robiť výpočty;
• vykonávanie výpočtov a vyhodnocovanie získaných ukazovateľov.

Každá organizácia si stanovuje určité ciele. Počas hodnotenia konečných výsledkov môžu byť zistené určité nezrovnalosti. Na základe výsledkov kontroly môže byť prijaté rozhodnutie o úpravách. proces riadenia alebo o zmenách plánov.

Ekonomické kritériá efektívnosti riadenia

Hlavným cieľom manažmentu je neustále zlepšovanie výkonnosti organizácie. Obzvlášť dôležité je riadenie. Výkonnostné kritériá môžu byť všeobecné a špecifické. V prvom prípade sa berie do úvahy globálny aspekt výsledkov výkonnosti. Je dôležité dosiahnuť maximálne výsledky, keď minimálne náklady zdrojov.

Čiastočné ukazovatele efektívnosti riadenia sú nasledovné:

• úroveň mzdových nákladov pracovníkov zapojených do výrobného procesu;
• racionálnosť výdavkov materiálne zdroje;
• minimálne výdavky finančných prostriedkov;
• ukazovatele charakterizujúce používanie a opotrebovanie fixných výrobných aktív;
• veľkosť výrobných nákladov (mali by byť obmedzené na minimum);
• ukazovateľ rentability výroby;
• technické vybavenie výrobných dielní (súlad s modernými výdobytkami technického pokroku);
• pracovná náročnosť pracovníkov, ktorá je určená pracovnými podmienkami a organizačnou štruktúrou;
• dodržiavanie nákladových noriem pri plnom dodržiavaní všetkých zmluvných záväzkov;
• stabilita počtu a zloženia personálu;
• dodržiavanie environmentálnych noriem pri rovnakej úrovni nákladov.

Na posúdenie efektívnosti podniku v prvom rade používajú ekonomické ukazovatele. Hlavným je pomer zisku k celkovým nákladom, ktoré boli vynaložené vo vykazovanom období. Ak sa zistia odchýlky alebo neuspokojivé výsledky, faktorová analýza s cieľom určiť konkrétne dôvody.

Komponenty účinnosti

Pri hodnotení efektívnosti riadenia organizácie možno použiť tieto ukazovatele:

• efektívnosť, ktorá sa prejavuje v miere dosahovania cieľov stanovených manažmentom;
• schopnosť hospodárne vynakladať materiálne a finančné zdroje, plne uspokojujúce potreby všetkých štruktúr a divízií organizácie;
• dosiahnutie optimálneho pomeru dosiahnutých ekonomických výsledkov k nákladom vynaloženým na výrobný proces;
• miera vplyvu priamych alebo nepriamych faktorov na konečný výsledok.

Skupiny kritérií

Kritériá hodnotenia efektívnosti riadenia sú špecifické ukazovatele, ktoré umožňujú posúdiť realizovateľnosť a efektívnosť implementácie určitých opatrení. Moderná ekonomická veda ich delí do dvoch skupín:

• súkromné ​​(miestne) kritériá:
• mzdové náklady pracovníkov zapojených do priamej výroby tovarov alebo služieb;
• výdavky materiálnych zdrojov na riadenie a iné účely;
• náklady na finančné zdroje;
• ukazovatele, ktoré charakterizujú používanie fixných aktív ( špeciálny účel opotrebenie, účinnosť atď.);
• rýchlosť obratu finančných prostriedkov;
• doba návratnosti investície (zníženie alebo zvýšenie).
• kritériá kvality:
• zvýšenie produkcie produktov, ktoré sa týkajú najvyššej kategórie ;
• environmentálna zodpovednosť organizácie, ako aj zavádzanie moderných technológií na úsporu energie;
• súlad vyrábaných produktov s naliehavými potrebami spoločnosti;
• neustále zlepšovanie pracovných podmienok pracovníkov, ako aj ich sociálnej úrovne;
• šetrenie zdrojov.

Stojí za zmienku, že všetku efektivitu riadenia musí sprevádzať maximalizácia výstupu produktu (alebo počtu poskytovaných služieb). Malo by dôjsť aj k zvýšeniu úrovne zisku.

Kritériá a ukazovatele efektívnosti riadenia

Na vyhodnotenie ekonomických výsledkov z riadiacej činnosti alebo rozhodovania sa používajú vhodné metódy. Kritériá a ukazovatele efektívnosti riadenia sú teda nasledovné:

• všeobecný ukazovateľ efektívnosti riadenia (podiel zisku za vykazované obdobie na náklady spojené s vedením);
• pomer riadiacich pracovníkov (pomer počtu vrcholových manažérov a celkového počtu zamestnancov zamestnaných v podniku);
• pomer nákladov na riadenie (pomer celkových nákladov organizácie k nákladom na riadenie);
• pomer nákladov na riadenie k objemu produkcie (fyzicky alebo kvantitatívne);
• efektívnosť zlepšenia hospodárenia (ekonomický efekt za rok sa vydelí objemom Peniaze, vynaložené na riadiace činnosti);
• ročný ekonomický efekt (rozdiel medzi celkovými úsporami vďaka realizovaným manažérskym opatreniam a nákladmi vynásobený koeficientom odvetvia).

Efektívnosť organizačného riadenia

Ekonómovia identifikujú nasledujúce kritériá efektívnosti riadenia organizácie:

• organizáciu riadiacich subjektov, ako aj plnú platnosť ich činnosti;
• suma, ktorá sa vynakladá na riešenie určitých problémov, ktoré sú pod kontrolou vrcholového manažmentu;
• štýl vedenia;
• štruktúra riadiacich orgánov, ako aj hladký vzťah medzi ich rôznymi väzbami;
• celkové náklady vynaložené na údržbu administratívneho aparátu.

Každá organizácia sa snaží získať maximálne výhody. Stojí za zmienku, že zvyšovanie zisku je jedným z hlavných parametrov, podľa ktorých sa určuje efektívnosť riadenia. Kritériá výkonnosti organizácie v tomto kontexte znamenajú konečný výsledok celého podniku. Je to spôsobené tým, že realizácia plánov vo veľkej miere závisí od kvalitnej práce manažérov.

Základné prístupy k hodnoteniu výkonu

Najdôležitejším ukazovateľom fungovania každej organizácie je efektívnosť riadenia. Výkonnostné kritériá možno definovať a aplikovať podľa niekoľkých základných prístupov:

• Cieľový prístup, ako už názov napovedá, je spojený s hodnotením miery dosiahnutia plánovaného výsledku. Akcia sa zároveň stáva oveľa komplikovanejšou, ak podnik nevyrába žiadne hmotné produkty, ale zaoberá sa napríklad poskytovaním rôznych druhov služieb. Môžeme hovoriť aj o prelínajúcich sa cieľoch. Kritériá na hodnotenie efektívnosti riadenia organizácie tiež často predstavujú súbor formálnych cieľov, ktoré neodrážajú skutočný stav vecí.
• Systémový prístup zahŕňa proces riadenia ako súbor vstupov, priamych operácií a výstupov. V tomto prípade možno uvažovať o riadení najvyššej aj strednej úrovne. Najčastejšie sa o systéme uvažuje v kontexte jeho prispôsobenia interným a vonkajších podmienok ktoré neustále prechádzajú zmenami. Žiadna organizácia sa nemôže obmedziť len na výrobu produktov a poskytovanie služieb, pretože musí konať v súlade s trhovými podmienkami.
• Viacparametrový prístup je zameraný na pokrytie záujmov všetkých skupín vytvorených v organizácii.
• Prístup konkurenčných hodnotení umožňuje použiť také kritériá efektívnosti riadenia podniku, ako je systém kontroly, ako aj vnútorné a vonkajšie vplyvy. Manažér zároveň pomerne často čelí vzájomne sa vylučujúcej voľbe.

Hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu

Medzi kritériá efektívnosti personálneho manažmentu patrí kvalita, včasnosť, ako aj úplnosť realizácie určitých prác a dosiahnutie stanovených cieľov. Všeobecným číselným ukazovateľom, podľa ktorého možno hodnotiť výkonnosť zamestnancov, je pomer dosiahnutých ukazovateľov k nákladom práce za určité obdobie.

Hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu sa zvyčajne vykonáva s cieľom posúdiť realizovateľnosť a opodstatnenosť zavedenia motivačných mechanizmov alebo práce. personálne zmeny. Stojí za zváženie, že osobné náklady môžu byť primárne (platy) a sekundárne (sociálne služby a iné náklady stanovené zákonom).

Práca zamestnancov musí zabezpečiť dosiahnutie stanoveného cieľa. Kritériá efektívnosti personálneho manažmentu sú väčšinou špecifické ukazovatele, ktoré sa počítajú na jednotku výrobnej kapacity alebo vyrobených produktov.

Hodnotenie efektívnosti systému riadenia

Na hodnotenie efektívnosti systému manažérstva sa rozlišujú tieto kritériá:

• zložitosť organizačnej štruktúry a opodstatnenosť uskutočniteľnosti fungovania každého jej prepojenia;
• rýchlosť reakcie na novovznikajúce situácie a prijímanie vhodných manažérskych rozhodnutí;
• stratégia, v súlade s ktorou je riadená organizácia ako celok a každý z jej jednotlivých subsystémov;
• náklady, ktoré pripadajú na údržbu riadiaceho aparátu, ako aj ich vzťah k dosiahnutým výsledkom;
• výsledky priebežného monitorovania činnosti vrcholového manažmentu;
• hodnotenie vplyvu riadiaceho aparátu na konečný výsledok činnosti podniku;
• početné a kvalitatívne zloženie manažmentu, ako aj pomer s celkovým počtom zamestnancov.

Je potrebné poznamenať, že výsledky činnosti organizácie závisia nielen od efektívnosti práce výrobného personálu, ale aj na tom, ako dobre je vybudovaná organizačná štruktúra. Na tento účel sa vykonávajú pravidelné kontroly s cieľom identifikovať nezrovnalosti, ako aj prispôsobiť parametre moderným požiadavkám a štandardom (používajú sa kritériá účinnosti systémov riadenia).

Klasifikácia metód hodnotenia efektívnosti riadenia

Kritériá a ukazovatele na hodnotenie efektívnosti riadenia možno použiť v súlade s nasledujúcimi prístupmi:

• zamerať sa na identifikáciu pôvodne stanovených úloh s cieľom určiť stupeň ich plnenia;
• hodnotenie efektívnosti riadiaceho aparátu, ako aj miery poskytovania informácií a iných zdrojov manažérom;
• hodnotenie vyrobených produktov alebo poskytovaných služieb za účelom zistenia spokojnosti konečného spotrebiteľa;
• prilákanie profesionálnych odborníkov na identifikáciu slabých a silných oblastí fungovania organizácie;
• komparatívna analýza rôzne body pohľad manažérov alebo kontrolných systémov;
• zapojenie všetkých strán a účastníkov do riadenia a proces produkcie určiť stupeň účinnosti.

Činnosti oceňovania môžu zodpovedať jednému z nasledujúcich typov:

• formatívne:
  • identifikácia nesúladu medzi požadovaným a reálna situácia záležitosti;
  • hodnotenie výrobného procesu s cieľom určiť silné a slabé stránky;
  • posúdenie miery dosiahnutia stanovených cieľov.
• zhrnutie:
  • identifikovanie typov produktov a služieb, ktoré prinášajú skutočné ekonomické výhody s cieľom eliminovať iracionálne oblasti;
  • štúdium zmien v blahobyte zamestnancov a klientov v dôsledku aktivít organizácie;
  • posúdenie pomeru nákladov k skutočne dosiahnutým hospodárskym výsledkom.

závery

Efektívnosť riadenia je ekonomická kategória, ktorá preukazuje príspevok manažéra k výslednému ukazovateľu výkonnosti organizácie. Rozhodujúcim ukazovateľom je tu zisk (a to porovnanie dosiahnutého ukazovateľa a ukazovateľa uvedeného v pláne na príslušné obdobie).

Efektívnosť riadenia je dôležitá z niekoľkých dôvodov. Prvým z nich je, že výcvikom tohto druhu personálu sa venuje pomerne veľa času a ich počet je pomerne veľký. Okrem toho je charakterizovaný vyšší manažment najvyšší stupeň mzdy v podniku, ktoré musia byť ekonomicky opodstatnené.

Efektívnosť riadenia môže byť ekonomická (návratnosť nákladov investovaných do výroby), ako aj sociálna (miera spokojnosti obyvateľstva s kvalitou, množstvom a rozsahom produktov a služieb). Tiež stojí za to osobitne zdôrazniť internú a externú prevádzkovú efektivitu.

Na posúdenie efektívnosti riadenia organizácie možno použiť jeden alebo viac prístupov. Cieľ teda znamená posúdenie dosiahnutého výsledku a jeho porovnanie s cieľom za dané obdobie. Ak hovoríme o systémovom prístupe, potom hovoríme o vnímaní práce organizácie ako holistického procesu. Viacrozmerné hodnotenie ovplyvňuje všetky skupiny, ktoré sú tak či onak spojené s činnosťou podniku alebo sa zaujímajú o jeho výsledky. Za pozornosť stojí aj prístup konkurenčných hodnotení, ktoré zohľadňujú faktory opačného smeru.

Pri hodnotení efektívnosti riadenia sa používa množstvo kritérií, ktoré možno použiť samostatne alebo v kombinácii. Hlavným ukazovateľom je teda pomer nákladov a prijatých ziskov. Dôležitý je aj optimálny pomer výrobných pracovníkov a riadiacich pracovníkov na plný úväzok, ako aj náklady, ktoré sú pravidelne prideľované manažmentu. Posledný ukazovateľ je dôležité korelovať nielen s úrovňou zisku, ale aj so skutočným objemom vyrobených produktov (fyzicky alebo kvantitatívne). Pri výpočte ekonomickej efektívnosti je tiež dôležité upraviť ukazovatele hodnôt koeficientov odvetvia.

Je dôležité pochopiť, že pri dosahovaní úspechu podniku zohráva hlavnú úlohu nielen zloženie výrobného personálu, ale rovnako dôležité sú kritériá efektívnosti kvality riadenia. Je potrebné zvoliť správnu organizačnú štruktúru, ktorá zabezpečí optimálnu interakciu medzi všetkými oddeleniami podniku, ako aj skrátenie komunikačného času.

Organizácie vytvárajú štruktúru na zabezpečenie koordinácie a kontroly činnosti svojich útvarov a zamestnancov. Štruktúry organizácií sa od seba líšia zložitosťou (t.j. mierou rozdelenia činností na rôzne funkcie), formalizáciou (t.j. mierou využitia vopred zavedené pravidlá a postupy), vzťah medzi centralizáciou a decentralizáciou (t. j. úrovňami, na ktorých sa prijímajú manažérske rozhodnutia).

Štruktúra organizácie sa odráža v jej štruktúrnom diagrame. Zjednotenie organizácie do jedného celku je spojené s využívaním informačných systémov a komunikačných mechanizmov, ktoré dopĺňajú jej štruktúrny diagram. Diagram akejkoľvek organizácie zobrazuje zloženie oddelení, sektorov a iných lineárnych a funkčných jednotiek. Práve správanie personálu určuje efektívnosť organizačnej štruktúry vo väčšej miere ako formálne rozdelenie funkcií medzi oddelenia. organizačná štruktúra akéhokoľvek obchodná firma by sa mali posudzovať na základe rôznych kritérií.

Osobitosti národnej kultúry riadenia nedávajú žiadnu nádej, že všetko pôjde samo. Skúsenosti ukazujú, že najúspešnejšie ekonomicky kalkulované projekty a podnikateľské plány môžu byť úspešne neúspešné. Dôvod je len jeden – nekompetentná organizácia a manažment.

Skúsenosti zároveň ukazujú, že aj v nepriaznivom ekonomické podmienky, ale rozumnou organizáciou veci sa dá dosiahnuť veľa.

Organizačná štruktúra, aj keď je v určitom časovom bode ideálne upravená, si vyžaduje korekciu a úpravu v nasledujúcom okamihu, inak zmeny vonkajších alebo vnútorných prevádzkových podmienok vedú organizáciu k nerovnováhe. Ak sa takáto korekcia neuskutoční včas, nahromadia sa nerovnováhy a negatívne prejavy sa zintenzívnia.

Efektívnosť organizačnej štruktúry je podporovaná neustálou reguláciou, prispôsobovaním jej konfigurácie a proporcií mnohým zmenám vonkajších a vnútorných (štruktúrotvorných) faktorov, medzi ktoré patria:

1. Ceny a dopyt po tovaroch a službách, surovinách, materiáloch, mzdových nákladoch, daniach;

2. Bankové úrokové sadzby;

3. Správna legislatíva;

4. Technológia výroby vrátane zariadenia;

5. Počet, kvalifikácia, vzdelanie, schopnosti zamestnancov;

6. Výrobné oblasti, všetky druhy noriem a oveľa, oveľa viac.

Efektívnosť organizačnej štruktúry by sa mala posudzovať v štádiu návrhu, keď sa analyzujú štruktúry riadenia existujúcich organizácií s cieľom plánovať a implementovať opatrenia na zlepšenie riadenia. Komplexný súbor kritérií efektívnosti manažérskeho systému sa vytvára s prihliadnutím na dva smery hodnotenia jeho fungovania:

1. podľa miery súladu dosiahnutých výsledkov so stanovenými cieľmi výrobno-hospodárskej organizácie;

2. podľa miery súladu procesu fungovania systému s objektívnymi požiadavkami na jeho obsah, organizáciu a výsledky.

Kritérium účinnosti na porovnanie rôzne možnosti Organizačná štruktúra slúži možnosti čo najkompletnejšieho a trvalo udržateľného dosahovania konečných cieľov systému manažérstva pri relatívne nižších nákladoch na jeho prevádzku. Kritériom účinnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry je možnosť úplnejšieho a stabilnejšieho dosahovania stanovených cieľov alebo znižovania nákladov na riadenie, ktorých efekt by mal v štandardnom období prevýšiť výrobné náklady.

Pravidlá (praxy) konštrukcie:

1. Optimalizácia – zníženie počtu stupňov a úrovní ovládania, kedy

vytvorenie racionálnych spojení medzi krokmi, úrovňami a väzbami

zvládanie.

2. Adaptabilita – adaptabilita štruktúry na zmeny vonkajšieho prostredia.

3. Efektívnosť – rýchlosť reakcie na rozhodnutia manažmentu, a

aj rýchle a prehľadné ich doručenie do riadeného systému.

4. Spoľahlivosť – spoľahlivosť prenosu všetkých informácií z riadiaceho systému

do riadeného a späť.

5. Nákladová efektívnosť – minimalizácia nákladov na údržbu riadiaceho aparátu, s

Prvky a znaky efektívnosti organizačnej štruktúry.

Organizačná štruktúra je holistický systém špeciálne navrhnutý tak, aby ľudia, ktorí v ňom pracujú, mohli čo najefektívnejšie dosiahnuť svoje ciele.

Známky efektívnej organizačnej štruktúry:

1. Štruktúra je v súlade so stratégiou organizácie.

2. Štruktúra zodpovedá prevádzkovému prostrediu organizácie.

3. Absencia rozporov medzi prvkami organizačnej štruktúry.

Pojem organizácie a jej funkcie.

Pre efektívne fungovanie manažmentu musí byť vytvorená organizácia, v ktorej sa vykonávajú činnosti manažérov.

Koncepcia organizácie v priebehu času prešla množstvom významných zmien. Zapnuté počiatočná fáza organizácia bola prezentovaná ako štruktúra akéhokoľvek systému. Keď sa „manažment“ ako veda objavila ako samostatná oblasť poznania, slovo „organizácia“ sa začalo spájať s vedome definovanou, danou štruktúrou rolí, funkcií, práv a zodpovedností akceptovaných v podniku (firme). Tie. „organizácia“ by sa mala chápať ako podnik, firma, inštitúcia, oddelenie a iné pracovné formácie.

Z rôznych definícií pojmu „organizácia“ možno rozlíšiť nasledovné.

1. Organizácia ako proces, prostredníctvom ktorého sa vytvára a udržiava štruktúra riadeného alebo kontrolného systému.

2. Organizácia ako súbor (systém) vzťahov, práv, povinností, cieľov, rolí, činností, ktoré prebiehajú v procese spoločnej práce.

3. Organizácia ako skupina ľudí so spoločnými cieľmi. Aby bola pracovná formácia považovaná za organizáciu, musí spĺňať tieto podmienky: povinné požiadavky

1) prítomnosť aspoň dvoch ľudí, ktorí sa považujú za súčasť tejto skupiny; *""

2) prítomnosť aspoň jedného spoločensky užitočného cieľa (t. j. želaného konečného stavu alebo výsledku), ktorý je akceptovaný ako spoločný všetkými členmi danej skupiny;

3) mať členov skupiny, ktorí zámerne spolupracujú na dosiahnutí vzájomne zmysluplného cieľa.

teda Organizácia- skupina ľudí, ktorých činnosť je vedome koordinovaná na dosiahnutie spoločného cieľa

účel alebo ciele.

Hlavná funkcia organizácie- prispôsobenie, rast, vývoj. Dichotomická klasifikácia funkcií: vonkajšie a vnútorné funkcie.

Vnútorné funkcie- ide o samoorganizačný proces súvisiaci s platobným systémom, mocou, autoritou v danej organizácii, psychologickou klímou, disciplínou, firemnými kultúrnymi hodnotami, jedným slovom organizačnou kultúrou.

Externé funkcie určuje činnosť organizácie v trhovom, technologickom, informačnom, právnom a kultúrnom prostredí. Prežitie organizácie je výsledkom interakcie dvoch funkcií: vonkajšej a vnútornej.

Funkcie organizácií(P. Drucker).

1. Marketing.

2. Inovácia.

3. Organizácia ľudskej činnosti.

4. Zabezpečenie zdrojov financovania.

5. Poskytovanie fyzických zdrojov.

6. Udržiavanie spoločenskej zodpovednosti.

7. Poskytovanie príjmu a zisku.

Rozlišuje sa medzi efektívnosťou organizačných procesov a kvalitou samotnej organizácie. Efektívnosť závisí od vlastností organizačnej štruktúry, jej pracovných metód a vplyvu vonkajšieho prostredia. Efektívnosť sa prejavuje len ako výsledok práce organizácie.

Účelom navrhovania organizačných štruktúr je zdôrazniť oblasti rozvoja organizácie, ktoré sa zdajú najefektívnejšie. Jednou z úloh v procese návrhu je vyvinúť mechanizmus na hodnotenie efektívnosti organizácie a výber nástrojov hodnotenia. Na vyriešenie tohto problému skúmajú vlastnosti riadenia, prevádzkové podmienky organizácie, obmedzenia riadenia, identifikujú faktory efektívnosti a ukazovatele na hodnotenie interakcie medzi oddeleniami a úrovňami hierarchie. Význam tejto úlohy spočíva v tom, že organizačná štruktúra neexistuje oddelene od celkového pracovného procesu, ale ovplyvňuje ho. Preto celková efektívnosť organizácie závisí od efektívnosti organizačnej štruktúry.

Pri navrhovaní organizačnej štruktúry alebo reštrukturalizácii spoločnosti musíte:

• vopred určiť kritériá, podľa ktorých sa bude posudzovať účinnosť;
• na základe kritérií vytvoriť súbor ukazovateľov, podľa ktorých sa bude posudzovať;
• viesť celú masu ukazovateľov k jednotný systém vykonať analýzu zohľadňujúcu vzájomné závislosti medzi úrovňami hierarchie.

Hodnotiace kritériá, nástroje a metódy na analýzu účinnosti, ktoré sa používajú v praxi, môžu byť rôzne. Kritérium efektívnosti je všeobecný ukazovateľ, pravidlo, na základe ktorého sa vyberá najlepšie riešenie alebo najlepší proces v organizácii. Výkonnostné kritériá zobrazujú najdôležitejšie parametre organizácie a umožňujú vám navrhnúť systém výkonnostných ukazovateľov umožňujúcich následnú analýzu a kontrolu.

Ukazovatele hodnotenia výkonnosti

Rozdelené do troch skupín:

1. Vyjadrenie konečných výsledkov činností. Medzi nimi: rast zisku, rast výroby, znižovanie výrobných nákladov, zvyšovanie ziskovosti, zlepšovanie kvality produktov, skracovanie výrobného času, zavádzanie nových zariadení a technológií.
2. Vyjadrenie procesu riadenia:

• výkon. Definované ako množstvo produkcie na jedného vedúceho zamestnanca; alebo pomer tempa rastu výroby na jedného riadiaceho pracovníka k tempu rastu produkcie na jedného výrobného pracovníka.
• prispôsobivosť, flexibilita. Stanovuje sa pomocou bodového systému na základe odborných posudkov. Charakterizujú schopnosť manažmentu meniť svoj štýl správania v závislosti od potrieb organizácie a požiadaviek vonkajšieho prostredia.
• efektívnosť. Určené časovými ukazovateľmi (čas strávený premenou zdrojov na produkty).
• efektívnosť. Určené úrovňou nákladov na riadiaci aparát. Hodnotí sa podľa týchto ukazovateľov: podiel nákladov na údržbu manažmentu na výrobných nákladoch; podiel nákladov na mzdy manažérov v oblasti výrobných nákladov; zmena výšky zisku na zamestnanca-manažéra; podiel manažérov na celkovom počte zamestnancov.
• spoľahlivosť. Vyznačuje sa neprerušovaným fungovaním riadiaceho zariadenia. Koeficient spoľahlivosti sa vypočíta podľa vzorca:

K = 1 – Kn/Ktot, kde

Кн – počet nerealizovaných riešení,

Celkom – celkový počet riešení v organizácii.

• väzbový koeficient. Určené podľa vzorca:

Kzv = Pzv f/ Pzv o, kde

Pzv f – počet jednotiek v organizácii v súčasnosti,

Pzv o – optimálny počet väzieb v organizácii.

• duplikačný faktor. Určené podľa vzorca:

Kd = koza/Kn, kde

Koz – počet prác skutočne pridelených oddeleniam,

Kn – počet prác určený normami.

• stupeň centralizácie funkcií. Určené podľa vzorca:

Kc = Rfc/Rf, kde

Rfc – počet riešení pre funkciu za horné úrovne manuály,

Рф – celkový počet riešení pre funkciu na všetkých úrovniach hierarchie.

• koeficient efektívnosti informačných tokov. Určené podľa vzorca:

Ki = De/Dinput, kde

De – počet prípadov efektívneho využitia informácií (merané pomocou dokumentov ako príkladu),

Dinput – celkové množstvo informácií na vstupe (merané v dokladoch).

• koeficient úrovne ovládateľnosti. Určené podľa vzorca:

Ku = Uf/Un, kde

UV – rozsah ovládateľnosti je skutočný,

Un – norma ovládateľnosti podľa noriem.

Môžu sa použiť aj iné ukazovatele hodnotenia v závislosti od špecifík odvetvia, veľkosti organizácie, úrovní hierarchie atď.