Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

• Úvod 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Záver 15
• 16

Úvod

V súčasnosti krajina prechádza štrukturálnou reštrukturalizáciou ekonomiky. Hlavným cieľom a zároveň hlavnou náplňou tohto procesu je reštrukturalizácia podnikov, ktorá zahŕňa široké spektrum foriem, metód a nástrojov na zabezpečenie trvalo udržateľného rozvoja.

Preto je potrebné zdôrazniť dôležitosť práce podnikov pri definovaní a dosahovaní strategických cieľov v súlade s finančné možnosti a priorít pomocou metód a foriem reštrukturalizácie. Dá sa to dosiahnuť len vtedy, ak existuje dobre navrhnutá finančná stratégia, ktorá sa prevedie do praxe prostredníctvom reštrukturalizácie.

Drvivá väčšina Ruské spoločnosti pre pokračovanie úspešného fungovania v zmenených podmienkach potrebujú kompetentný, profesionálny manažment. V kríze musí byť manažér schopný analyzovať rôzne možnosti rozvoj výroby, vidieť perspektívu svojej firmy na trhu, mať vôľu a schopnosť zapojiť tím do realizácie zamýšľaných cieľov.

Na udržanie konkurencieschopnosti podniku musí byť jeho organizačná štruktúra taká, aby všetka práca bola zameraná na konkrétny produkt a na konkrétny koncový užívateľ. Mnohé podniky boli ešte pred privatizáciou široko diverzifikované, to znamená, že vyrábali rôzne druhy výrobkov; iní, okrem vojenskej techniky, ktorá sa na nich tradične vyrába, teraz ovládajú nové typy civilných produktov. Úspech na voľnom trhu je nedosiahnuteľný bez celého tímu kompetentných ľudí, ktorí poznajú nákupcov, vlastnosti konkurencie a možnosti výroby pre určité typy a skupiny produktov. Preto je mimoriadne dôležité, aby akcionári a vrcholový manažment spoločnosti vytvorili takú podnikovú štruktúru, ktorá by zabezpečila zodpovednosť manažérov a ich zodpovednosť za výsledky práce.

1. Obsah vonkajšej strategickej reštrukturalizácie

V modernej ekonomickej teórii sa vyvinula nasledujúca klasifikácia typov reštrukturalizácie ekonomického subjektu.

V závislosti od štádia vývoja ekonomického subjektu:

a) operatívne (v niektorých zdrojoch - reštrukturalizácia v kríze) - sa vykonáva s cieľom dostať podnik zo súčasnej krízy;

b) strategická – uskutočňuje sa za účelom udržania ekonomického subjektu ako prevádzkového subjektu (zvýšenie hodnoty vlastného imania, udržanie podnikovej hodnoty a pod.).

Strategická reštrukturalizácia je proces štrukturálnych zmien zameraných na zvýšenie investičnej atraktivity spoločnosti, rozšírenie jej schopnosti zaujať externé financovanie a rastúce náklady. Realizácia tohto typu reštrukturalizácie je zameraná na dosiahnutie dlhodobých cieľov. Výsledkom jeho úspešnej implementácie je zvýšený tok čistej súčasnej hodnoty budúcich príjmov, zvýšenie konkurencieschopnosti podniku a Trhová hodnota jej vlastný kapitál. Realizácia tak operačnej, ako aj strategickej reštrukturalizácie môže pokrývať buď všetky prvky podnikového systému, alebo jeho jednotlivé zložky.

Príkladom strategickej reštrukturalizácie teda môže byť reštrukturalizácia kontrolného a účtovného systému, zameraná na optimalizáciu finančných tokov, jedného z najstabilnejších podnikov v regióne Volgograd - OAO Povolzhye.

V niektorých zdrojoch sa prevádzková reštrukturalizácia nazýva aj krízová reštrukturalizácia a strategická reštrukturalizácia sa nazýva rozvojová reštrukturalizácia.

Najčastejšie v Ruská prax dostala presne operatívnu reštrukturalizáciu, ktorej mechanizmus sa uvedie do činnosti až po objavení jasných znakov krízy ekonomického subjektu.

V závislosti od stupňa interakcie s vonkajším prostredím:

a) externá - reštrukturalizácia zameraná na zmenu charakteru interakcie ekonomického subjektu s vonkajším prostredím a má priamy vplyv na zmenu vonkajšie prostredie(reštrukturalizácia vonkajšie vzťahy podnikateľský subjekt, reorganizácia právnickej osoby a pod.);

b) vnútorná - reštrukturalizácia, zameraná na vnútorné premeny a podmienečne nemajúca alebo nepriamo ovplyvňujúca zmenu vonkajšieho prostredia.

Zároveň sa aj externá reštrukturalizácia delí na sektorovú a medzisektorovú v závislosti od sektorovej príslušnosti subjektov reštrukturalizácie.

2. Smery vonkajšej reštrukturalizácie a ich charakteristika

Hlavnými smermi vonkajšej reštrukturalizácie sú sektorová a medzisektorová reštrukturalizácia.

Reštrukturalizácia priemyslu znamená racionalizáciu vnútroodvetvovej štruktúry, zbavenie sa neefektívnej výroby, zvýšenie konkurencieschopnosti a zlepšenie štruktúry produktov odvetvia, nahradenie zastaraných technológií progresívnymi technológiami šetriacimi zdroje, zníženie technogénneho vplyvu na životné prostredie. Ciele sektorovej reštrukturalizácie sú:

- uvedenie odvetvia do vysoko ziskovej prevádzky alebo na určitú úroveň subvencovania v prípade zachovania štátna regulácia ceny svojich výrobkov v počiatočnom štádiu reforiem;

- zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov priemyslu na domácom trhu pri znížení protekcionistickej ochrany av budúcnosti na zahraničnom trhu;

- aktivácia pretečenia kapitálu tak v odvetví, ako aj medzi odvetviami;

- ekologizácia výroby.

Na uskutočnenie odvetvovej reštrukturalizácie v základných priemyselných odvetviach je potrebné vykonať sektorovú analýzu stavu a perspektív rozvoja odvetví, ktorých štrukturálna modernizácia si vyžiada výraznú vládnu podporu. Medzi také odvetvia patria: elektroenergetika, palivový komplex, železná a neželezná metalurgia, základná veľkotonážna chémia, ťažké strojárstvo, vojensko-priemyselný komplex, priemysel stavebných hmôt.

Na základe odvetvovej analýzy pod kontrolou MH SR by sa mali v základných odvetviach vypracovať programy štrukturálnych úprav, na základe ktorých by podniky mohli pripraviť vlastné programy vnútrovýrobnej reštrukturalizácie. Okrem toho by sa mala vykonať sektorová analýza a vývoj programov, berúc do úvahy vyhliadky na zmeny v sektorovej štruktúre hospodárstva, pre odvetvia priemyselnej infraštruktúry - železničná a námorná doprava, letecká nákladná doprava a komunikácie. V sektorových programoch pre odvetvia, ktoré nemôžu konkurovať, je potrebné uviesť usmernenia pre nútené obmedzenie výroby, ako aj vývozné kvóty stanovené s ohľadom na perspektívu reštrukturalizácie konkrétnych podnikov (odvetví). Rozvoj odvetvových reštrukturalizačných programov by sa mal zredukovať na súbor konkrétnych projektov, ktoré je možné financovať nezávisle od štátneho rozpočtu aj na jeho náklady.

Príkladom externej sektorovej reštrukturalizácie môže byť vytvorenie holdingu petrochemických komplexných podnikov okolo OAO Sibur-Volzhsky (bývalý OAO Volzhskoye Khimvolokno) ako súčasť samotného závodu, OAO Kauchuk, OAO Volgograd Nitrogen-Oxygen Plant, OAO Voltyre a Volzhskaya CHPP -1.

Príklad externého medzisektorová reštrukturalizácia okolo môže byť projekt na vytvorenie finančno-priemyselnej skupiny finančná spoločnosť ako súčasť banky, poisťovne a priemyselného podniku.

Reorganizácia- ide o ukončenie činnosti právnickej osoby sprevádzané všeobecným nástupníctvom.

V súlade so zákonom Ruská federácia reorganizácia právnickej osoby sa môže uskutočniť piatimi formami: zlúčenie, pristúpenie, rozdelenie, oddelenie, transformácia.

O zlúčenie dve (alebo viac) právnických osôb zanikajú – a vzniká jedna nová. Pri zlúčení právnickej osoby s inou právnickou osobou prechádzajú všetky majetkové práva a povinnosti na právnickú osobu, ktorá vznikla zlúčením.

Kedy pristúpenie jedna právnická osoba (pridružená) zaniká a zlúči sa so svojimi aktívami a pasívami do inej (ktorá sa zlúči). Tie. pri zlúčení právnickej osoby s inou právnickou osobou prechádzajú všetky majetkové práva a povinnosti zlúčenej osoby na túto osobu.

Pri zlúčení a pristúpení prechádzajú aktíva a pasíva zaniknutých právnických osôb prevodným aktom na organizáciu, v ktorej po pristúpení alebo zlúčení zanikli.

Reorganizácia vo forme zlúčenia sa od tohto momentu považuje za dokončenú štátna registrácia novovzniknutá právnická osoba (a reorganizované sa považujú za osoby, ktoré ukončili svoju činnosť). Reorganizácia vo forme pričlenenia sa považuje za ukončenú od okamihu vykonania zápisu do štátneho registra o ukončení činnosti poslednej zo zlúčených právnických osôb.

Kedy oddelenie jedna právnická osoba sa rozdelí na dve (alebo viaceré), v dôsledku čoho rozdelená zaniká - a na jej miesto pribúdajú dve (alebo viaceré). Pri rozdelení právnickej osoby prechádzajú majetkové práva a povinnosti reorganizovanej právnickej osoby na nové právnické osoby vzniknuté v dôsledku toho podľa súvahy o oddelení.

Výber- antipód vstupu: zo zloženia určitej právnickej osoby sa vyčlení jeden (alebo viac) nových, pričom prvý si zachováva svoju existenciu a spolu s ním začína fungovať nový (alokovaný). V prípade oddelenia a odčlenenia sa aktíva a pasíva predtým existujúcej právnickej osoby rozdelia na časti (proporcie) stanovené v súvahe o oddelení medzi novovzniknuté (reorganizované) právnické osoby.

O transformácia z právnickej osoby jedného druhu na právnickú osobu iného druhu prechádzajú všetky majetkové práva a povinnosti bývalej právnickej osoby na novovzniknutý subjekt.

Reorganizácia vo forme oddelenia sa považuje za dokončenú od okamihu štátnej registrácie poslednej z novovzniknutých právnických osôb (a reorganizovanej - tej, ktorá ukončila svoju činnosť). Reorganizácia vo forme oddelenia - od okamihu štátnej registrácie poslednej z novovzniknutých právnických osôb.

Organizačná a právna forma je súbor znakov, ktoré určujú štruktúru a činnosť právnickej osoby (v širšom zmysle - podnikateľa): majetková a organizačná izolovanosť, spôsoby utvárania majetkovej základne, znaky vzájomného pôsobenia medzi vlastníkmi, zakladateľmi, účastníkmi, medzi vlastníkmi, zakladateľmi, účastníkmi, podnikateľskými subjektmi, organizačnými a právnymi predpismi. samotná právnická osoba, v niektorých prípadoch - jej štrukturálne členenia, pracovný kolektív, ich zodpovednosti voči sebe navzájom, protistranám, spotrebiteľom, konkurentom, štátu a spoločnosti.

Spolu s formou vlastníctva, v rámci ktorej právnická osoba vzniká a pôsobí, pomer práv zakladateľov (účastníkov) a samotnej právnickej osoby k majetku tejto právnickej osoby, právny režim vlastníctva, účel činnosti vykonávané a ďalšie kritériá, slúži ako základ pre klasifikáciu právnických osôb do typov.

Počas transformácie zostáva všetok majetok a záväzky, práva a povinnosti právnických osôb v nezmenenom stave.

Reorganizácia právnických osôb formou transformácie sa považuje za ukončenú okamihom štátnej registrácie novovzniknutej právnickej osoby (a transformovaná právnická osoba zanikla).

Z rôznych dôvodov je týchto päť foriem rozdelených do rôznych skupín:

· subjektom - iniciátorom reorganizácie a jej základom (oddelenie, oddelenie, zlúčenie, pričlenenie, transformácia);

· podľa osudu majetkovej masy (fúzia, pričlenenie (zvyšuje sa), delenie, oddelenie (zmenšuje sa), premena (zostáva nezmenené);

na fakte zachovania predtým existujúcej právnickej osoby (vstup, vyčlenenie, transformácia (zachovaná); zlúčenie, oddelenie (nezachováva);

· podľa zákona, ktorým sa zostavuje reorganizácia (zlúčenie, pristúpenie, transformácia (prevodová listina), rozdelenie, oddelenie (rozdelenie súvahy);

· v čase reorganizácie (fúzie, rozdelenia, oddelenia, transformácie (od momentu štátnej registrácie novovzniknutých právnických osôb), pričlenenia (od momentu vykonania zápisu do Jednotného štátneho registra právnických osôb o zániku činnosti pridruženej právnickej osoby).

V prípadoch ustanovených právnymi predpismi Bieloruskej republiky o protimonopolných aktivitách možno reorganizáciu právnickej osoby formou zlúčenia alebo pristúpenia vykonať len so súhlasom Ministerstva pre protimonopolnú politiku.

Pri reorganizácii prechádzajú práva a povinnosti na nástupcov v súlade s prevodnou listinou alebo súvahou o oddelení, ktoré obsahujú ustanovenia o nástupníctve všetkých záväzkov reorganizovanej právnickej osoby vo vzťahu ku všetkým jej veriteľom a dlžníkom. V tomto prípade musia byť o reorganizácii upovedomení všetci veritelia.

Reorganizácia konkrétneho druhu právnickej osoby sa vykonáva v súlade so špecifikami právnej úpravy konkrétneho druhu právnickej osoby.

3. Vzťah medzi internou a externou reštrukturalizáciou

Alokovať reštrukturalizáciu na základe vnútorných a vonkajších faktorov.

V rámci analýzy vonkajších faktorov je reštrukturalizácia založená na reorganizácii organizácie. Podľa zákona „Na akciové spoločnosti„(článok 15) a Občiansky zákonník Ruskej federácie (článok 57) Existuje 5 oblastí reorganizácie, ktoré sme zvážili vyššie: zlúčenie, pristúpenie, oddelenie (na základe zrušenej právnickej osoby vznikajú nové), oddelenie (vznikne nová právnická osoba, inak, od ktorej sa vyčlenila, naďalej existuje), transformácia (právnická osoba zanikne a na jej základe vznikne nová).

Reorganizácia Týmto spôsobom je možné ukončiť činnosť právnických osôb a vytvoriť nové.

Reštrukturalizácia založená na vnútorné faktory- možno vykonať v rámci 3 stratégií.

1. Vo vnútri operačná (aktuálna) stratégia analyzuje a rozhoduje o zmenách interných faktorov, ako sú: sortiment, ceny, marketingové aktivity, efektívnosť nákladov, zákaznícky servis, distribučný systém atď.

2. Vnútri investičná stratégia analyzuje a zvažuje otázku optimalizácie hodnoty súdruha mater. zásob, obrat a správa pohľadávok a záväzkov, plánovanie kapitálových investícií (za účelom obmeny starého investičného majetku a rozšírenia kapacít), predaj majetku.

3. Vnútri finančnej stratégie Faktory ovplyvňujúce náklady zahŕňajú: optimalizáciu kapitálovej štruktúry, riadenie obchodných rizík, dividendovú politiku. V tomto prípade reštrukturalizácia vedie k zvýšeniu ceny kapitálu.

4. Prax externej reštrukturalizácie v ruských podnikoch

Jednu z prvých reštrukturalizácií v Rusku vykonala spoločnosť RAO Rosneftegazstroy, ktorá bola už úplne reorganizovaná a prešla z ministerstva výstavby podnikov ropného a plynárenského priemyslu b. ZSSR (s „klasickou“ štruktúrou a funkciami na takú dobu) na poprednú medzinárodnú produkčnú a investičnú korporáciu pre ropu a plyn a priemyselnú a občiansku výstavbu. Jeho reálna výrobná kapacita je 15 tisíc km. potrubia za rok, 450 tisíc metrov štvorcových. bývanie ročne, komplex priemyselné podniky vyrába celý rad produktov pre ropu a plyn, chemický priemysel a strojárstvo. Korporácia dnes zamestnáva 150 000 vysokokvalifikovaných odborníkov združených v 65 dcérskych spoločnostiach, ktorí sú plne zodpovední za hospodárske výsledky svojej činnosti. Náklady vynaložené na reformu boli plne splatené počas prvého roka fungovania transformovanej spoločnosti.

Podobné projekty sa realizovali v najväčších moskovských investičných a stavebných organizáciách: Oddelenie experimentálneho vývoja v Moskve, JSC Mospromstroy a mnohých ďalších. Medzi projekty realizované v rámci reformovaných spoločností ako Program výstavby poschodových garáží, Program výstavby elitného bývania v Moskve, Reštrukturalizácia podnikov v priemyselnej zóne Moskvy a iné. výrazné zvýšenie ekonomickej efektívnosti a kvality práce.

Uveďme príklady z praxe externej reštrukturalizácie ruských podnikov (fúzie a akvizície).

V posledných rokoch došlo v Rusku k prudkému nárastu aktivít v oblasti fúzií a akvizícií.

S primeranou mierou istoty možno povedať, že vznik inštitútu fúzií a akvizícií v Rusku začal približne v polovici 90. rokov. Prvými vo vlne fúzií boli spoločnosti v ropnom a rafinérskom priemysle. V tom čase vznikajúce vertikálne integrované ropné spoločnosti (VIOCs) sa stali akýmsi priekopníkom v oblasti fúzií v Rusku, pričom boli klasickým príkladom vertikálneho typu fúzií. Takéto fúzie pomohli vyriešiť nielen výrobné úlohy, ale vytvorila aj predpoklady na zabezpečenie konkurencieschopnosti ruských vertikálne integrovaných ropných spoločností na svetovom trhu. Príkladom je vytvorenie holdingu okolo NK LUKOIL, ktorý vytvoril jednotný technologický reťazec „od studne po čerpaciu stanicu“. V iných spoločnostiach mal tento proces formu akvizícií – to bol prípad spoločnosti Surgutneftegaz as, ktorá prevzala KINEF as a množstvo spoločností dodávajúcich ropné produkty.

V zásade sa ropný priemysel stal skutočne jedným z „najpopulárnejších“ odvetví, čo sa týka počtu fúzií a akvizícií. To sa dá ľahko vysvetliť, keďže toto odvetvie, podobne ako ostatné ťažobné odvetvia ruského priemyslu orientované na vývoz, je jedným z mála, ktoré vyrába konkurencieschopné produkty na svetovom trhu. Zároveň je tu ešte jeden detail: prakticky všetky ropné spoločnosti nemajú rovnováhu medzi vyprodukovanou a spracovanou a predanou ropou. Pre niekoho negatívna, pre iného pozitívna. zjednotením si ropné spoločnosti navzájom umožňujú vyhnúť sa značným stratám.

Keď už hovoríme o integrálnych fúziách, môžeme povedať, že sú možno bežnejšie ako všetky ostatné typy fúzií v Rusku. Vertikálne integrovaná schéma fungovania firiem je účinná najmä v kríze neplatičov, ktorá v Rusku prebieha dodnes. Vertikálne fúzie, okrem všetkých známych výhod, v ruské pomery majú ešte jednu, možno najdôležitejšiu vec – umožňujú vám vyriešiť problém s pohľadávkami (ktorých obrovské množstvo je veľkou záťažou pre väčšinu ruských podnikov) v rámci aspoň jedného výrobného procesu.

Ďalším poznávacím znakom ruských fúzií a akvizícií je ich prílišná politizácia. Väčšina z nich vyjadruje politické záujmy miestnej správy alebo iných úrovní správy. to znamená, že túžba dosiahnuť prioritný cieľ v trhovej ekonomike – zvýšenie blahobytu akcionárov – neprichádza do úvahy. Takéto transakcie sú spravidla v rozpore so záujmami akcionárov.

Záver

Teda pod strategická reštrukturalizácia sa chápe ako proces štrukturálnych zmien, ktorých cieľom je zvýšiť investičnú atraktivitu podniku a jeho trhovú hodnotu, ako aj schopnosť prilákať externé financovanie priaznivé podmienky. Výsledkom úspešnej reštrukturalizácie tejto formy v dlhodobom horizonte je zvýšenie konkurencieschopnosti podniku, jeho investičnej atraktivity a následne aj jeho trhovej hodnoty.

Proces reštrukturalizácie podnikov je v dynamicky sa rozvíjajúcej ekonomike objektívne nevyhnutný.

Ekonomický význam reštrukturalizácie možno definovať ako zabezpečenie efektívneho využívania výrobných zdrojov, vedúce k zvýšeniu hodnoty podniku. Zmena hodnoty podniku slúži ako kritérium efektívnosti prebiehajúcich transformácií. Základným modelom na výpočet hodnoty podniku na účely reštrukturalizácie je metóda diskontovania peňažných tokov.

Faktory zvyšovania hodnoty podniku možno rozdeliť na interné a externé.

Interné stratégie tvorby hodnoty sú založené na analýze zdrojov tvorby podnikových peňažných tokov v dôsledku prevádzkových, investičných a finančné aktivity.

Stratégie tvorby vonkajších hodnôt tvoria tri oblasti reštrukturalizácie:

- strategická reorganizácia;

- reorganizácia podnikov v prípade platobnej neschopnosti (úpadku);

- reorganizácia s cieľom zabrániť hrozbe zajatia.

Zoznam použitých zdrojov

1. Belousov V.I. Reštrukturalizácia podniku: Stabilizácia a rozvoj: učebnica. príspevok / V.I. Belousov, S.A. Rybalko. - Voronež: Vydavateľstvo VSU, 1999. - 312 s.

2. Doyle P. Marketingový manažment a stratégie. 3. vyd. / Za. z angličtiny. - Petrohrad: Peter, 2003.

3. Mazur M.I., Shapiro V.D. Reštrukturalizácia podnikov a spoločností. - M.: Ekonomika, 2001. - 456 s.

4. Reformácia a reštrukturalizácia podnikov: Metodika a skúsenosti / Trenev V.N. a iné - M.: PRIOR, 2001. - 320 s.

Podobné dokumenty

Reorganizácia právnickej osoby podľa Občianskeho zákonníka Ruskej federácie je súčasťou koncepcie reštrukturalizácie podnikov, technológie pre reštrukturalizáciu podnikov. Súpis záväzkov a akcií podliehajúcich spätnému odkúpeniu. Plnenie povinnosti platiť dane a poplatky.

test, pridaný 27.10.2010


Ekonomické a právne predpoklady na reorganizáciu právnických osôb. Zdôvodnenie projektu reorganizácie podniku. Vypracovanie návrhov na reštrukturalizáciu podnikania reklamnej agentúry "Hollywood" s oddelením novej právnickej osoby z jej zloženia.

diplomová práca, pridané 11.10.2010


Typy a smery reštrukturalizácie podnikov. Stratégia a taktika finančného ozdravenia, jej hlavný cieľ, postup. Vlastnosti, ako dostať spoločnosť z krízy. Opis, vzťah medzi rôznymi aspektmi operatívnej a strategickej reštrukturalizácie.

test, pridané 13.09.2009


Hlavné hlavné prístupy vo vývoji veľké spoločnosti. Postup „fúzie“ ako technika reštrukturalizácie organizácií, jej pozitívne účinky. Fúzia ako nástroj na rozšírenie pôsobnosti podnikov "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation".

semestrálna práca, pridaná 21.07.2014


Cieľ, hlavné úlohy a smery reštrukturalizácie podniku. Procesy prebiehajúce na ruskom trhu v oblasti reštrukturalizácie majetku. Vlastnícka reštrukturalizácia a výber organizačných a právne formy manažment (na príklade bývania a komunálnych služieb).

ročníková práca, pridaná 22.12.2010


Koncepcia a smerovanie reštrukturalizácie spoločnosti. Reengineering ako spôsob reštrukturalizácie. Analýza vnútorného prostredia organizácie CJSC "Housing Capital". Popis projektu umiestňovania dlhopisov spoločnosťou. Vypracovanie programu reštrukturalizácie spoločnosti.

práca, pridané 12.5.2010


Koncept reštrukturalizácie a jej miesto v modernom ekonomickom systéme Ruska. Hlavné smery reštrukturalizácie firiem, vychádzajúce z nová stratégia rozvoj. Racionalizácia štruktúry riadenia. Postup pri reštrukturalizácii marketingového systému, financie.

abstrakt, pridaný 24.10.2009


Legislatívne postupy koncepcie reštrukturalizácie podniku, jej metódy a prostriedky, implikujúce systémovú optimalizáciu fungovania podniku. Vypracovanie programu reštrukturalizácie a reorganizácie, hlavné etapy jeho plánovania a implementácie.

práca, pridané 12.2.2010


Prístupy k definícii pojmu reštrukturalizácia podniku. Schéma vzťahu medzi pojmami „reforma“, „reštrukturalizácia“, „reorganizácia“ a „rehabilitácia“. Klasifikácia nástrojov na reštrukturalizáciu priemyselných podnikov. Organizačná analýza.

prezentácia, pridané 29.02.2016


Všeobecná koncepcia reštrukturalizáciu. Zmena štruktúry podniku pod vplyvom faktorov vonkajšieho alebo vnútorného prostredia. Zlepšenie systému riadenia, marketingu a predaja, personálny manažment. Etapy reštrukturalizácie a jej rozdiel od reformy.

1. Aktuálne investície A finančné reštrukturalizáciu podnikov

   Testovacia práca >> Ekonomika

   ... , investície A finančné reštrukturalizáciu podnikov Právny rámec na vykonávanie postupu reštrukturalizáciu v rámci súťažného konania. Aktuálne, investície A finančné reštrukturalizáciu podnikov Reštrukturalizácia podnikov ...

2. Teoretické základy analýzy finančnéštátov podnikov

   Abstrakt >> Financie

   ... podnikov……………….59 SPÔSOBOV ZLEPŠENIA FINANČNÝŠTÁTY PODNIKY NA PRÍKLADE SPOLOČNOSTI „Khleb-Sol“ LLC……...63 3.1. Reštrukturalizácia podnikov... (príjem a výdaj) v kontexte prúd, investície A finančnéčinnosti podnikov. Tlačivá č.3 a č.4 ...

3. Analýza finančnéštátov podnikov a spôsoby, ako ho zlepšiť 2 Hodnotenie a

   Magisterská práca >> Financie

   A ďalší vývoj podnikov. Na druhej strane prúd, investície A finančnéčinnosť podnikov obmedzené na špecifické limity,... spoločnosti dospeje k pozitívnemu výsledku práce, ako výsledok práce vykonanej na reštrukturalizáciu ...

4. Finančnéštát podnikov (10)

   Abstrakt >> Financie

   ... reštrukturalizáciu podnikov. Analýza finančné stav na základe údajov finančné ... prúdčinnosti. Analýza finančnéštátov podnikov zahŕňa etapy: predbežné (všeobecné) hodnotenie finančnéštátov podnikov ... investície ...

5. Finančné plánovanie (19)

   Kurz >> Financie

   Odráža pohyb peňažných tokov za prúd, investície A finančnéčinnosti podnikov. S pomocou prognózy pohybu hotovosti ... rokov. Najčastejším problémom je reštrukturalizáciu. Predstavte si, že firma „vyrástla“ a...

Stratégia reštrukturalizácie podniku

V preklade z angličtiny „restructuring“ (reštrukturalizácia) je reštrukturalizácia štruktúry niečoho. Latinské slovo štruktúra (structura) znamená poriadok, usporiadanie, štruktúra. Ak považujeme podnik za komplexný systém podliehajúci vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov, potom pojem „reštrukturalizácia podniku“ možno definovať takto:

Reštrukturalizácia podniku je zmena v štruktúre podniku (inými slovami poradia, umiestnenia jeho prvkov), ako aj prvkov, ktoré tvoria jeho podnikanie, pod vplyvom faktorov či už vonkajšieho alebo vnútorného prostredia. Reštrukturalizácia zahŕňa: zlepšenie systému riadenia, finančnej a hospodárskej politiky spoločnosti, jej prevádzky, marketingového a obchodného systému, personálneho manažmentu.

Hlavným dôvodom, prečo sa spoločnosti usilujú o reštrukturalizáciu, je zvyčajne nízka efektívnosť ich činnosti, ktorá sa prejavuje neuspokojivými finančnými výsledkami, nedostatkom prevádzkového kapitálu a vysokou úrovňou pohľadávok a záväzkov.

Prevádzková reštrukturalizácia zahŕňa zmenu štruktúry spoločnosti s cieľom jej finančného ozdravenia (ak je spoločnosť v kríze), alebo s cieľom zlepšiť platobnú schopnosť. Uskutočňuje sa na úkor interných zdrojov spoločnosti pomocou nástrojov na znižovanie a „narovnávanie“ (prechod z nepriamych nákladov na priame) nákladov, odčlenenie a predaj vedľajších a pomocných podnikov. Výsledkom prevádzkovej reštrukturalizácie je transparentná a lepšie spravovateľná spoločnosť, v ktorej majitelia a manažéri už vedia pochopiť, ktoré podniky by sa mali rozvíjať a ktoré by sa mali zbaviť. Prevádzková reštrukturalizácia pomáha zlepšiť výkonnosť podniku v krátkodobý a vytvára predpoklady pre ďalšiu, strategickú reštrukturalizáciu.

Strategická reštrukturalizácia je proces štrukturálnych zmien zameraných na zvýšenie investičnej atraktivity spoločnosti, rozšírenie jej schopnosti prilákať externé financovanie a zvýšiť jej hodnotu. Realizácia tohto typu reštrukturalizácie je zameraná na dosiahnutie dlhodobých cieľov. Výsledkom jeho úspešnej implementácie je zvýšený tok čistej súčasnej hodnoty budúcich príjmov, zvýšenie konkurencieschopnosti spoločnosti a trhovej hodnoty jej vlastného kapitálu. Realizácia tak operačnej, ako aj strategickej reštrukturalizácie môže pokrývať buď všetky prvky podnikového systému, alebo jeho jednotlivé zložky. Preto existuje klasifikácia foriem reštrukturalizácie podľa rozsahu pokrytia štrukturálnych zmien. Podľa tohto kritéria sa rozlišuje komplexná a čiastočná reštrukturalizácia.

Komplexná reštrukturalizácia je dlhodobý a nákladný proces, ku ktorému sa uchyľuje len málo podnikov. Prebieha po etapách, transformácia sa dotýka všetkých prvkov podniku. V priebehu takejto reštrukturalizácie sa používajú rôzne mechanizmy. Zároveň sa v závislosti od dopadu cielených transformácií na určité oblasti činnosti spoločnosti upravuje generálny reštrukturalizačný program a pokračujú ďalšie práce.

Na rozdiel od komplexnej, čiastočná reštrukturalizácia (iný názov je "patchwork") ovplyvňuje jeden alebo viac prvkov obchodného systému. Pri jeho realizácii dochádza k zmenám v funkčné oblasti outsourcovaní konzultanti sú roztrúsení, transformácie sú často chaotické a ich vplyv na ostatné oblasti činnosti spoločnosti nie je analyzovaný. Preto nie je prekvapujúce, že čiastočná reštrukturalizácia vedie len k lokálnym výsledkom a môže byť neefektívna v rámci celého obchodného systému.

Doterajšie medzinárodné skúsenosti a skúsenosti s reštrukturalizáciou v Rusku naznačujú, že reštrukturalizácia je jednou z najťažších úloh riadenia. Nejde o jednorazovú zmenu v štruktúre kapitálu alebo vo výrobe. Ide o proces, ktorý musí zohľadňovať mnohé obmedzenia a špecifiká spoločnosti, v ktorej sa uskutočňuje. Preto je potrebné ju viesť, už s jasnými cieľmi, koncepciou reštrukturalizácie, porozumením každej z jej fáz a metód, ktorými je potrebné konať.

Príklad 4: Uvažujme o reštrukturalizácii riadiaceho systému na príklade spoločnosti Snell & Wilcox, ktorá navrhuje a inštaluje televízne zariadenia a vysielacie štúdiá.

Organizačná štruktúra pred reštrukturalizáciou plne zodpovedala špecifikám činnosti organizácie a donedávna spĺňala ciele a potreby podniku. Ale rôzne vonkajšie faktory, ako je konkurencia v priemysle, rastúce potreby spotrebiteľov, meniace sa preferencie spotrebiteľov a mnohé ďalšie, si vyžadujú špecifické opatrenia a akcie od podniku, aby prežil. Minulé metódy už nefungujú a organizácia je nútená reagovať na moderné trendy a trendy trhu.

Nová organizačná štruktúra po prvé prispeje k zvolenej stratégii podniku, po druhé zodpovedá trendom na trhu, keď marketingová funkcia je jedným z kľúčov k úspechu organizácie a po tretie, nová organizačná štruktúra bude byť konkurencieschopnejší.

Na základe údajov z analýzy marketingového oddelenia bude spoločnosť schopná reálne posúdiť svoje postavenie na trhu, postavenie konkurentov, potreby zákazníkov, ako aj možné perspektívy rozvoja. To všetko prispeje podľa nášho názoru k efektívnej realizácii plánovanej stratégie.

Reštrukturalizácia podniku je teda dôsledkom voľby novej stratégie podniku a prispeje k jej úspešnej implementácii.

Zvážte oddelenia podniku a rozdelenie funkcií medzi nimi po reštrukturalizácii.

Smer činnosti - výroba a predaj piva.

Funkcie zabezpečovania činnosti - organizácia nákupov (hľadanie dodávateľov, objednávanie produktov, uzatváranie zmlúv); organizácia výroby (výroba, kontrola kvality výrobkov, technická podpora); organizácia predaja (hľadanie kupujúcich, uzatváranie zmlúv s kupujúcimi, kontrola včasného dodania hotové výrobky kupujúci). Riadiace funkcie - štruktúra (organizačná štruktúra); účtovníctvo (vedenie účtovníctvo plánovanie nákladov, analýza finančnej situácie podniku); marketing (vykonávanie marketingový výskum); personalistika (výber a personálny manažment).

Zoznam štrukturálnych jednotiek - generálny riaditeľ; obchodné oddelenie; Oddelenie výroby; oddelenie nákupu; účtovníctvo; marketingové oddelenie.

Rozdelenie oblastí činnosti, funkcií zabezpečovania činností a riadiacich funkcií štrukturálnymi väzbami:

CEO

Riadiace funkcie: štruktúra (organizačná štruktúra); personál (výber a personálny manažment);

Obchodné oddelenie

Funkcie na zabezpečenie činností: organizácia predaja (vyhľadávanie nákupcov; uzatváranie zmlúv s nákupcami; kontrola včasného dodania hotových výrobkov kupujúcim);

Oddelenie výroby

Funkcie na zabezpečenie činností: organizácia výroby (výroba produktov; kontrola kvality produktov; technická podpora);

Oddelenie nákupu

Funkcie na zabezpečenie činností: organizácia nákupov (hľadanie dodávateľov; objednávanie produktov; uzatváranie zmlúv);

účtovníctvo

Manažérske funkcie: účtovníctvo (účtovníctvo; plánovanie nákladov; analýza finančnej situácie podniku);

Marketingové oddelenie

Manažérske funkcie: marketing (realizácia marketingového výskumu).

Reštrukturalizácia investičného portfólia sa uskutočňuje nielen v smere stanovenia prioritných oblastí, objemov investícií, ale aj vo vytváraní vhodných štruktúr, ktoré sú organizačne najvhodnejšie na riadenie konkrétnych investičných tokov. Na vytvorenie konkrétnych investičných celkov je potrebné vážiť nielen objem voľného Peniaze, ktoré je možné využiť na investičné účely, a ich štruktúru a obsah v predvídateľnom investičnom výhľade, ale aj možnosť zapožičania dodatočných finančných zdrojov na dokončenie potrebných programov v prípade pesimistického krízového scenára pre prílevy.

Reštrukturalizácia základných aktív holdingu. V aktuálnom denná práca nie vždy je prijatie investičných rozhodnutí do kľúčových aktív sprevádzané úplnou a presnou analýzou potreby, relevantnosti a efektívnosti. V kríze je potrebné venovať väčšiu pozornosť úlohe špecifických štrukturálnych divízií holdingu ako celku finančný výsledok. Kríza môže navyše výrazne ovplyvniť vyťaženosť niektorých dcérskych spoločností, čo znamená, že vzťahy rozhodne treba preniesť do inej formy interakcie.

Manažment akéhokoľvek stavebného holdingu si môže sám určiť určitú konfiguráciu portfólia investičného profilu, ktorú by chcel vidieť v dôsledku protikrízovej reštrukturalizácie av akomkoľvek inom prípade. Prerozdelenie bremena návratnosti investícií a zisku v kríze sa stáva povinnou úlohou a nevyhnutnou pre prežitie každej stavebnej spoločnosti. Optimalizovaný balík podnikových investícií vytvorený v dôsledku reštrukturalizácie umožní presnejšie vidieť spôsoby reštrukturalizácie obchodného modelu, pretože ho bude potrebné upraviť tak, aby zaťažoval čo najviac. efektívne spoločnosti a zabezpečiť bezpečnosť celého podniku v budúcnosti.

Ďalšou možnosťou reštrukturalizácie základných aktív je v podstate zmeniť typ držby. Najmä prechod od štandardných vertikálnych holdingov developerského typu alebo konglomeračných priemyselných a stavebných holdingov na flexibilný model holdingu EPC môže výrazne uľahčiť prežitie v kríze a priniesť dividendy po jej skončení, ako bude uvedené nižšie.

Výstavba stavebného EPC/M-holdingu prebieha na základe procesného prístupu a zahŕňa vytvorenie holdingových divízií v súlade so základným investičným a stavebným procesom. Procesný prístup predpokladá takú konfiguráciu kombinovaného stavebného holdingu, ktorá spĺňa všetky alebo viaceré etapy realizácie investičného a stavebného procesu v závislosti od poslania a cieľov vlastníkov holdingu. Objem spoločností, konfigurácia vertikálnych a horizontálnych zoskupení závisí od miesta holdingu na trhu, od obsadeného výklenku a typu vykonávanej práce, ale zároveň platí zásada, aby všetci účastníci vykonávali celé rozsah prác od generálneho dodávateľa (EPC / EPCM contractor) až po developerov všetkých typov zostáva.

Optimalizáciou takéhoto holdingu len pre EPC/M-kontrakt je možné formulovať hlavné výhody vytvorenia EPC/M-holdingu: akumulácia ziskov a rast kapitalizácie pre hlavného nositeľa EPC/M-značky; možnosť rozvoja a akumulácie kľúčových kompetencií v oblasti implementácie EPC / M-kontraktov v materskej spoločnosti, bez potreby zabezpečenia plnej implementačnej funkcionality v rámci jednej právnickej osoby; možnosť získania bankových záruk, prilákanie externého financovania a iných nástrojov, vr. na vykonávanie zahraničných ekonomických dohôd z jedného finančného centra; možnosť tvorby jednotlivé systémy motivácia personálu v každej spoločnosti EPC/M-holdingu zodpovedného za jej štádium realizácie investičného a stavebného projektu; možnosť vytvorenia jedného zoznamu vybudovaných zariadení pod spoločnou značkou, čo zvyšuje konkurencieschopnosť holdingu ako celku a každej spoločnosti v jednotlivých zmluvách a má ďalšie zrejmé výhody; Kríza môže do určitej miery prispieť aj k optimalizácii obchodnej štruktúry stavebného holdingu, napríklad v takýchto podmienkach je výhodnejšie vytvárať samostatné strediská ľudských a technických zdrojov, ktoré sa rozdelia na samostatné právnických osôb a povinnosť pracovať pre všetky podniky a divízie holdingu.

Reštrukturalizácia obchodného modelu a portfólia prítomnosti na trhu. Reštrukturalizáciu základných aktív holdingu by nemal sprevádzať len mechanizmus uvedený vyššie – mala by vychádzať z jasného pochopenia zmien v portfóliu objednávok a samotného obchodného modelu holdingu. V kríze sa mení nielen rozsah prác v už uzatvorených zmluvách, dochádza aj k zastaveniu financovania jednotlivých stavebných projektov, posúvaniu harmonogramov výstavby a financovania smerom k predlžovaniu a stanovovaniu neskorších termínov ukončenia prác. To všetko ovplyvňuje zaťaženie existujúcich divízií podniku a môže viesť k dočasnému nedostatku zaťaženia. V týchto podmienkach je úprava obchodného modelu najužitočnejším postupom, ktorý vám umožní presunúť tok príjmov z rizikových objemov prác na bezpodmienečne zabezpečené. Napríklad pre niektoré holdingy je logické preniesť záťaž na divízie služieb, pre priemyselné a stavebné podniky je najvyšší čas začať s obnovou opráv vlastných výrobných zariadení so zapojením vlastných pracovníkov stavebných divízií. Je tiež pravdepodobné, že obchodný model sa posunie smerom k medzerám na rozvíjajúcich sa trhoch, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku krízových deformácií. Časť stavebné firmy tak či onak sa zameria len na pridružené zmluvy, ktoré zaručujú ich existenciu a prežitie, takže rizikové sektory budú do istej miery priťahovať nových interpretov. Práve na takéto otváranie príležitostí v kríze by sme sa mali sústrediť na budúci prelom vo vývoji.

Zmena portfólia prítomnosti na trhu sa prejavuje v presune z rizikovejších a rušnejších nik na nové perspektívne trhy, ktoré by v kríze mohli vyriešiť nielen problém udržania firmy, ale aj budúceho rozširovania kompetencií holdingu. V rámci tohto článku by som nechcel hodnotiť konkrétne projekty, ale je zrejmé, že v podmienkach prudkého poklesu objemu výstavby rezidenčných a kancelárskych nehnuteľností môže veľký počet robotníkov a inžiniersko-technického personálu byť prepustený. Za týchto podmienok je dôležité určiť tie oblasti, ktoré budú jednoznačne žiadané aj v čase krízy a ktorých financovanie sa nezastaví ani na minútu. Napríklad výstavba športových zariadení pre Ázijské hry si bude vyžadovať vážnu konsolidáciu pracovných a technických zdrojov, čo nám jasne umožňuje načrtnúť trendy v geografickej reštrukturalizácii trhového portfólia. Okrem športových zariadení existuje niekoľko ďalších veľkých zariadení, kde bude dopyt po stavebných zdrojoch holdingov akéhokoľvek typu, ako aj všeobecných stavebných divízií a špecializovaných spoločností. Všetky tieto objekty by sa mali v čo najkratšom čase dostať na obežnú dráhu záujmov akéhokoľvek stavebného podniku.

Zároveň treba brať do úvahy aj strategický bod, že všeobecná orientácia na finančne zabezpečené trhy môže viesť k strate nových kontraktov, čo sa v každom prípade prejaví s oslabením krízy. V tomto prípade tie stavebné holdingy a spoločnosti, ktoré majú vážne finančné zdroje na prežitie, s väčšou pravdepodobnosťou prijmú vyčkávaciu stratégiu, samozrejme, po výraznej optimalizácii nákladov a pozastavení väčšiny investičných programov. Je jasné, že prvým efektom krízy bude prerozdelenie majetku, čo si vyžiada určitý čas na pochopenie a úpravu investičných zámerov väčšiny zákazníkov. Práve včas na túto chvíľu finančné zdroje dosiahne vrchol v devízovom výnose a oči investorov sa opäť obrátia skutočný trh. Tie stavebné holdingy a spoločnosti, ktoré si zachovajú svoje zdroje dynamiky, budú môcť získať prístup na tie trhy a zariadenia, do ktorých by sa za iných podmienok ani teoreticky nezapojili.

Dôkladná analýza tejto témy nám umožňuje vyvodiť tieto závery: stratégia reštrukturalizácie je jedným z najdôležitejších prvkov stratégie každého stavebného holdingu, z hľadiska jej významu je na treťom mieste po marketingovej a finančnej stratégii; každý stavebný holding musí od prvého dňa svojej existencie vypracovať stratégiu reštrukturalizácie a pri svojom raste a prechode do nového obdobia ju upravovať životný cyklus držanie; stratégia reštrukturalizácie je základom pre tvorbu investičných rozhodnutí manažmentu stavebného holdingu a rozhodnutí o odpredajoch v rámci výstavby perspektívnych stavieb; vypracovanie stratégie reštrukturalizácie musí nevyhnutne zahŕňať cieľové umiestnenie stavebného holdingu podľa kritérií, typov, predmetov a úrovní reštrukturalizácie, ako aj predpokladať rôzne možnosti smerovania reštrukturalizácie v závislosti od prevládajúceho rizika; stavebný holding by mal vypracovať a implementovať svoje vlastné kritériá pre stratégiu reštrukturalizácie v závislosti od podsektorovej špecializácie stavebný priemysel; prítomnosť ratingového algoritmu pre podniky, ktoré sú súčasťou štruktúry akéhokoľvek stavebného holdingu, je nevyhnutným predpokladom reštrukturalizácie, najmä v čase krízy; vypracované programy reštrukturalizácie stavebného holdingu by mali mať mechanizmy na rýchlu a primeranú reakciu na nepredvídané zmeny vonkajšieho prostredia.

Referencie. Zubarev A.A. Formovanie efektívnej investičnej politiky v makro- a mikroekonomických systémoch v podmienkach trhových vzťahov. - Petrohrad: Vydavateľstvo Štátnej ekonomickej univerzity v Petrohrade, 1998. - S. 11 Bocharov V.V., „Investície. Investičné portfólio. Zdroje financovania. Voľba stratégie“, S.-P., „Peter, 2003

Práca na kurze

Stratégie a taktiky reštrukturalizácie

Úvod

V súčasnosti sa čoraz viac rozvíja nová oblasť vedomostí a praktického využitia pre Rusko - reštrukturalizácia podnikov a spoločností. Metodika reštrukturalizácie, široko používaná v obchodnej praxi vyspelých západných krajín, začína získavať a ruský trh. Realizácia reštrukturalizačných programov môže výrazne zvýšiť konkurencieschopnosť podnikov a viesť k prekonaniu negatívnych situácií v ekonomický vývoj.

Reštrukturalizácia spoločnosti nie je samoúčelná, mala by sa uskutočniť vtedy, keď je to nevyhnutné vzhľadom na objektívne okolnosti. Hlavným znakom reštrukturalizácie, na rozdiel od súčasných individuálnych zmien vo výrobe, kapitálovej či vlastníckej štruktúre, odbytových trhoch a pod. je, že nie je súčasťou každodenného obchodného cyklu spoločnosti. Práve potreba komplexnosti transformácií zasahujúcich takmer všetky aspekty fungovania spoločnosti determinuje reštrukturalizáciu.

Najdôležitejšou súčasťou reformy je reštrukturalizácia systému riadenia. Rozlišuje tri oblasti: riadenie výroby, personálny manažment a integrovaný manažment. Reštrukturalizácii predchádza rozbor prevádzkových a strategický manažment výroby, spôsobov rozvoja a prijímania organizačných rozhodnutí. Je tiež dôležité vziať do úvahy perspektívu aktualizácie a zlepšovania kvality produktov, čo zahŕňa modernizáciu výroby a zmenu štruktúry kapitálových investícií a transformáciu systému riadenia. Nová štruktúra riadenia by mala zabezpečiť optimálny počet oddelení, hierarchiu podriadenosti, vyváženosť procesov obnovy a zachovanie kvantitatívneho zloženia personálu.

Reštrukturalizácia je jedným z účinných nástrojov rozvoja trhu úspešné podnikanie. Neúspechy reštrukturalizácie jednotlivých ruských podnikov svedčia skôr o nedostatočne premyslenej a prepracovanej organizácii jej realizácie ako o jej nedostatku ako metódy.

Relevantnosť témysemestrálny dokument, že reštrukturalizácia zahŕňa zložité a vzájomne súvisiace zmeny v štruktúrach, ktoré zabezpečujú fungovanie podniku ako celku. Pre moderná ekonomika V Rusku sa reštrukturalizácia veľkých podnikov stala vysoko efektívnym trhovým nástrojom na zvýšenie konkurencieschopnosti podnikov a považuje sa za súbor opatrení na komplexné zosúladenie podmienok fungovania spoločnosti s meniacimi sa trhovými podmienkami a vypracovanou stratégiou. pre jeho rozvoj.

hlavným cieľom semestrálna práca – má zvážiť stratégie a taktiky reštrukturalizácie.

Úlohy práce na základe cieľa sú:

· štúdium teoretických základov reštrukturalizácie;

· zváženie stratégií a taktiky reštrukturalizácie;

· zváženie prístupov k hodnoteniu efektívnosti realizácie transformácií podnikov;

· vývoj ukazovateľov na určenie efektívnosti reštrukturalizácie.

1. Teoretické aspekty reštrukturalizáciu

.1 Podstata, hlavné smery a štádiá reštrukturalizácie

Reštrukturalizácia podniku je realizácia komplexu organizačných, ekonomických, finančných, ekonomických, právnych, výrobných a technických opatrení zameraných na reorganizáciu podniku, zmenu formy vlastníctva, systému riadenia, organizačnej a právnej formy, na finančné ozdravenie podniku. podniku, zvýšenie objemu produkcie konkurencieschopných produktov, zvýšenie efektivity výroby a uspokojenie pohľadávok veriteľov.

Z tejto definície vyplýva, že pojem „reštrukturalizácia podniku“ je síce blízky pojmu „reorganizácia podniku“, ale obsahovo sa s ním nezhoduje. Keďže „reorganizácia“ je jednou zo zložiek „reštrukturalizácie“, druhý pojem je širší ako prvý.
Program reštrukturalizácie zahŕňa komplexnú prácu na troch hlavných aspektoch: · finančné(transformácia štruktúry aktív a pasív podniku);

· štrukturálne(konverzia vnútorná štruktúra a systém vonkajších vzťahov spoločnosti);

· legálne(právne postupy a technológie reštrukturalizácie podnikov).

V závislosti od dôvodov, ktoré slúžili ako základ pre reštrukturalizáciu podniku, sa vyberajú nielen smery, typy a typy reštrukturalizácie, ale aj jej stratégia.

Ryža. 1. Hlavná schéma reštrukturalizácie podniku

Stratégia a taktika reštrukturalizácie zvyčajne zahŕňa jej implementáciu v dvoch fázach: operatívna, vrátane opatrení, ktoré prinášajú rýchle výsledky, zamerané na tie oblasti práce, ktoré najviac reagujú na nápravné opatrenia; strategické, zahŕňajúce hlboké transformácie, ktoré zabezpečia dlhodobo udržateľný rozvoj, rezervu bezpečnosti v prípade výkyvov vo vonkajšej konjunktúre a nerovnováhy z vnútorných dôvodov podniku.

Hlavné fázy reštrukturalizácie sú:

stôl 1

.2 Ciele a zámery reštrukturalizácie

Na elimináciu zaznamenaných negatívnych trendov je potrebné zamerať sa na zabezpečenie efektívneho rozvoja podnikov ako hlavného štruktúrotvorného prvku hospodárskej politiky Ruska.

Zmena prevádzkového prostredia podnikov, ktorá bola doteraz hlavným zameraním reformy, by mala byť v najbližších rokoch doplnená o stimuláciu vnútorných transformácií v podnikoch.

Štátom stimulovaný postupný proces prechodu podnikov na princípy fungovania všeobecne akceptované v trhovej ekonomike je obsahom reformy podnikov.
Účelom reformy podnikov je podporiť ich reštrukturalizáciu, prispieť k zlepšeniu hospodárenia v podnikoch, stimulovať ich činnosť k zvýšeniu efektívnosti výroby a konkurencieschopnosti výrobkov, ako aj produktivity práce, znižovaniu výrobných nákladov, zlepšovaniu finančných a ekonomických výsledkov. . Reformu by mali vykonávať podniky nezávisle. V kontexte hospodárskeho poklesu a platobnej krízy je však len malý počet podnikov schopných reformy bez štátnej podpory.

Federálne výkonné orgány bez priameho zasahovania do vnútorných záležitostí podnikov by mali vytvárať ďalšie priaznivé podmienky tých podnikov, ktoré sa aktívne reformujú.

Prioritnými úlohami podnikovej reformy sú:

Ryža. 2. Štruktúra úloh reštrukturalizácie

1.3 Hlavné riziká spojené s reštrukturalizáciou

Počas realizácie projektu reštrukturalizácie nie je nikto imúnny voči negatívnym výsledkom. Pre spoločnosti existuje niekoľko najdôležitejších rizík, ktoré môžu nepriaznivo ovplyvniť implementáciu reštrukturalizačných programov.

Riziko 1. Riziko výberu nesprávnej metódy reštrukturalizácie.

Výber metód reštrukturalizácie je určený v závislosti od stratégie, cieľov a stavu podniku.

Ak sa spoločnosť rozhodla vykonať prevádzkovú reštrukturalizáciu, môže použiť nasledujúce metódy. Po prvé, metódy reštrukturalizácie majetkového komplexu, ako je prenájom, konzervácia, likvidácia, odpis majetku, jeho predaj. Po druhé, spôsoby reštrukturalizácie splatných záväzkov, najmä uznanie dlhu za neplatný, odklad alebo splátkový kalendár dlhu s následným splatením, splatenie dlhu s minimálnymi nákladmi, odkúpenie pohľadávok voči veriteľovi s následným predložením pohľadávok a mnohé iné. Po tretie, organizácia môže použiť metódy reštrukturalizácie pohľadávky, medzi ktoré patrí splácanie dlhov so získaním maximálneho ekonomického efektu, uznanie dlhov za neplatné, ako aj rôzne formy prepúšťania či znižovania počtu zamestnancov.

Riziko 2. Riziko predčasného hodnotenia výsledkov reštrukturalizácie.

V praxi je veľmi ťažké určiť, kde začínajú skutočné výsledky štrukturálnych zmien. Často negatívne krátkodobé dôsledky reštrukturalizácie berie manažment spoločnosti ako jej výsledky. V tomto prípade môže byť celý program skrátený a strategické ciele neboli dosiahnuté. Na minimalizáciu tohto rizika je potrebné kompetentne vypracovať program reštrukturalizácie s Detailný popis všetky výstupy a ciele a s jasnou definíciou dlhodobých cieľov.

Riziko 3. Riziko nedostatočnej kvalifikácie predstaviteľov riadiacich orgánov spoločnosti.

Toto riziko je možné minimalizovať dvoma spôsobmi. Alebo odvolaním vedenia spoločnosti a prilákaním nového manažérskeho tímu. Alebo druhá možnosť organizovaním špecializovaných seminárov a školení s cieľom vysvetliť manažmentu ciele a hlavné smery reštrukturalizácie. V každom prípade, aby sme toto riziko identifikovali a zvládli, je potrebné zapojiť profesionálnych špecialistov zo strany.

Riziko 4. Riziko nesprávneho posúdenia zdrojov potrebných na reštrukturalizáciu.

Spoločnosti tradične podceňujú náročnosť reštrukturalizácie. Preto sú na jeho implementáciu stanovené obmedzené časové obdobia, je zapojený malý počet špecialistov a prideľujú sa obmedzené finančné prostriedky.

Riziko 5. Riziko nízkej motivácie osôb zapojených do procesu reštrukturalizácie.

Z tohto rizika vyplýva nielen rozdielna miera záujmu zamestnancov spoločnosti o štrukturálne zmeny. Zahŕňa aj konflikt záujmov, ktorý môže vzniknúť medzi manažmentom a vlastníkmi spoločnosti počas reštrukturalizácie a negatívne ovplyvniť ich motiváciu počas projektu. Na zvládnutie tohto rizika musí byť reštrukturalizačný program skôr zhora nadol ako zdola nahor. Zároveň je mimoriadne dôležitá výnimočná energia majiteľov spoločnosti. Ich túžba dosiahnuť ciele reštrukturalizácie by sa mala preniesť tak na tím vrcholového manažmentu, ako aj na stredných manažérov, pracovníkov na nízkej úrovni.

Riziko 6. Riziko negatívnych sociálnych dôsledkov.

Výskyt negatívnych sociálnych dôsledkov v priebehu reštrukturalizácie je bežnou praxou, ktorá funguje v krajinách s trhové hospodárstvo. Prejavuje sa hromadným prepúšťaním zamestnancov z existujúcich odvetví, prepúšťaním v likvidovaných spoločnostiach, rušením spoločností. sociálnej sfére.

Riziko 7. Riziko nízkej kvality právnu podporu projektu.

V priebehu reštrukturalizácie je veľmi často potrebné vykonať právnu transformáciu. V Rusku najčastejšie ide o vytvorenie jednej alebo viacerých dcérskych spoločností na báze podniku, vytvorenie novej ekonomickej spoločnosti spolu s podnikom - potenciálny úpadca a jeho majitelia, bankrot podniku, reorganizácia v r. formou rozdelenia a formou odlúčenia. Neexistujú spoľahlivé štatistiky o tom, koľko reštrukturalizácií sa v posledných rokoch v Rusku uskutočnilo v rámci takýchto schém. A je zrejmé, že právna reštrukturalizácia nie je podporovaná skutočným organizačné zmeny, zmeny vo finančných, výrobných systémoch v praxi sú len polovičným opatrením. Na druhej strane, chyby v právnej podpore môžu anulovať transformácie, ktoré už boli v spoločnosti realizované.

2. Rozvoj stratégií reštrukturalizácie podnikov

.1 Dôvody reštrukturalizácie podniku

transformácia rizika reštrukturalizácie

Hlavným dôvodom reštrukturalizácie normálne fungujúceho podniku je kvalitatívnych zmien v rámci podniku v procese jeho evolučného vývoja v čase.Malý podnik sa časom cez stredné a veľké mení na veľmi veľký podnik a potom na rôzne druhy združení. Prechod z jedného štádia evolučného vývoja podniku do druhého je charakterizovaný osobitným typom jeho reštrukturalizácie. Napríklad prechod z malého podniku na stredný je sprevádzaný jeho reštrukturalizáciou, počas ktorej spravidla neštruktúrovaný malý podnik získava výraznú štruktúru riadenia. Prechod zo stredného podniku na veľký je sprevádzaný reštrukturalizáciou, v dôsledku ktorej sa funkčná organizačná štruktúra mení na divíznu. Prechod z veľkého podniku na veľmi veľký je sprevádzaný transformáciami, v dôsledku ktorých sa divízna organizačná štruktúra mení na maticovú. Dokonca aj veľmi veľký podnik môže byť reštrukturalizovaný a premenený na také typy združení, ako je koncern, holding, finančná a priemyselná skupina, združenie, zväz.

Uvažovaný dôvod reštrukturalizácie podniku možno nazvať prirodzenou príčinou rastu a možno ho priradiť k takzvaným prirodzeným príčinám reštrukturalizácie, t. interných, v tomto prípade kvalitatívnych, zmien v podniku.

Zmeny v záujmoch vlastníkov podniku (vlastníkov) alebo jedného vlastníka (majiteľa) možno pripísať aj interným dôvodom. V tomto prípade môže byť reštrukturalizácia podniku vykonaná rozdelením obchodných oblastí, zamestnancov, vytvorením rôznych, vrátane konkurenčných firiem. Majiteľ môže svoj podnik konečne predať alebo zlikvidovať, prípadne na jeho základe založiť množstvo nových atď.

Ak je záujmom vlastníka zvýšiť rozsah podniku alebo neutralizovať konkurenta, môže sa zlúčiť, prevziať alebo získať iný podobný podnik - konkurenta, alebo vytvoriť nový podnik, ktorý bude pôsobiť v trhovom sektore konkurenta. Fúzia, prevzatie alebo prevzatie rôznych podnikov- ide o veľmi zložité procesy sprevádzané hlbokými zmenami tak v hlavnom podniku, ako aj v pridruženom podniku. Zložitosť týchto procesov je spôsobená kombináciou rôznych individuálnych štruktúr, personálu, tradícií a kultúr. Problémy, ktoré vzniknú pri tejto fúzii, sa riešia v procese reštrukturalizácie týchto podnikov - hlavného a pridruženého.

Ďalším častým dôvodom reštrukturalizácie podniku je konflikty medzi spoluvlastníkmi, príp CEO a predstavenstvo alebo vedúci predstavitelia.Zvyčajne sa rozpory protichodných strán časom nahromadia a stanú sa antagonistickými. V tomto prípade je možné rozpory vyriešiť reštrukturalizáciou podniku, jeho rozdelením na niekoľko nezávislých podnikov.

Možno pripísať vnútornú príčinu, aj keď je spojená s vonkajšími zmenami platobná neschopnosť podnikuvrátane významných pohľadávok a záväzkov podnikov.

A napokon, jedným z najčastejších dôvodov reštrukturalizácie podnikov je opotrebovanie: funkčné, fyzické a vonkajšie. Funkčné odpisy podniku sú spojené s pokračovaním fungovania „starého“ („bývalého“) podniku, vytvoreného v predkapitalistických podmienkach, v nových trhových podmienkach riadenia, ktorým nie je prispôsobený. Aby sa takýto podnik prispôsobil skutočným trhovým podmienkam, je potrebná reštrukturalizácia. Veľké a stredné insolventné podniky, ktoré sú chátrajúcimi a zastaranými organizmami, sa v procese reštrukturalizácie transformujú na nové, moderné. efektívne podniky, riadená vysoko kvalifikovanými manažérmi, zameraná na potreby trhu.

Externé odpisy podniku sú dôsledkom trhových zmien v riadení, t.j. dôvody mimo spoločnosti. Konkurenti na trhu môžu znižovať ceny, rozširovať sortiment, zlepšovať kvalitu podobných produktov a na tieto zmeny treba adekvátne reagovať, teda meniť, reštrukturalizovať.

Medzi ďalšie externé dôvody reštrukturalizácie patria politické a legislatívne zmeny.

2.2 Stratégie reštrukturalizácie podnikov

Strategické koncepcie reštrukturalizácie podnikov úzko súvisia s dôvodmi ich reštrukturalizácie. Ak je dôvodom prirodzený rast podniku, ktorý je založený na myšlienke, že perspektívne príležitosti podniku súvisia s jeho potenciálom, potom by stratégia budovania kapacít bola vhodnou stratégiou reštrukturalizácie. Táto stratégia je zasa spojená s realizáciou špecifického typu reštrukturalizácie založenej na rozšírení rozsahu činností a zväčšení rozsahu podniku, čomu zodpovedajú jeho vlastné typy reštrukturalizácie: pristúpenie, fúzia, akvizícia atď.

Zvážte niekoľko strategických koncepcií reštrukturalizácie podniku:

Koncepcia budovania kapacít;

Marketingová koncepcia;

Koncepcia proti dlhu;

ochranný koncept;

automatický koncept;

investície.

Pozrime sa bližšie na ten prvý. Nie je možné získať univerzálny potenciál podniku, vhodný pre všetky príležitosti, ale je realizovateľnou úlohou pracovať na jeho vytvorení, aby ste získali skutočné výhody na konkrétnom trhu. Aký je potenciál podniku?

Kvalifikovaný personál - hlavní a pomocní pracovníci (v určitom pomere), na čele s energickým, kompetentným a slušným vodcom.

Moderný realitný komplex, ktorý prevádzkuje modernú kvalitnú a flexibilnú výrobu tovaru, ktorý je na trhu žiadaný.

Primeraný systém riadenia podniku, vrátane Organizačná štruktúra, subsystém pre implementáciu základných a špecifických funkcií riadenia, moderný informačný subsystém pre kancelársku prácu. Pre systém riadenia je dôležitá rýchlosť a platnosť prijatia manažérske rozhodnutia, efektívny systém kontroly. Zdokonaľovaním jednotlivých subsystémov systému manažérstva sa zvyšuje potenciál podniku.

Štýl obchodného manažmentu. Tu je potrebné zvážiť koreláciu rôznych typov moci: moc vodcu, moc úradu a moc donucovania. Maximálny potenciál podniku zodpovedá maximálnej moci vodcu, miernej sile pozície a absencii donucovacej sily.

Úroveň dlhu podniku (najmä záväzky). Čím vyššia je úroveň dlhu podniku, tým nižší je jeho potenciál.

Marketing charakterizovaný trhovým podielom podniku (čím vyšší je podiel na trhu, viac príležitostí v efektívnej cenotvorbe a ovplyvňovaní iných výrobcov podobných produktov) a efektívnosti služieb predaja a zásobovania zdrojmi (má vlastnú alebo riadenú distribučnú sieť, nakoľko sú flexibilné a vedia adekvátne reagovať na zmeny dopytu, existujú alternatívni dodávatelia zdroje a dôveryhodnosť, čo vám umožňuje prijímať rýchle zásielky, odloženú platbu, vzácny sortiment atď.).

Exkluzívne podnikateľské príležitosti. Patrí medzi ne výhradný prístup k surovinám, prístup k výhradným informáciám, výhradné právo na časť trhu.

Účelné a efektívne fungovanie všetkých uvedených zložiek potenciálu podniku, všetky zložky potenciálu musia cieľavedome pracovať na maximalizácii zisku, efektívnosť podniku musí byť nad priemerom trhu.

Podstatou koncepcie budovania podnikových kapacít je, že každá zmena v podniku by mala smerovať k zlepšeniu určitej zložky podnikového potenciálu za predpokladu, že zostávajúce zložky nie sú oslabené. Tento koncept je veľmi flexibilný, čo umožňuje bežný problém reštrukturalizáciu podniku riešiť samostatnými blokmi úloh. Manažér má možnosť vybrať si jednotlivé oblasti reštrukturalizácie, môže si vybrať, čo je pripravený zmeniť.

Uvažovaný koncept reštrukturalizácie do značnej miery súvisí s jedným z dvoch najbežnejších domáci trh stratégie pre fungovanie podnikov, a to s stratégia dlhodobej prítomnosti.

Stratégia dlhodobého pôsobenia spočíva v stabilnom kontinuálnom raste potenciálu podniku, ktorý je založený na dôslednom dodržiavaní pravidlá trhu a obmedzenia (vrátane etických). Zisky sa reinvestujú do rozvoja výroby.

Trh pestuje aj ďalšiu stratégiu fungovania podniku - primitívna tvorba kapitáluzaložené na vytváraní zisku dnes akýmkoľvek spôsobom. Najpopulárnejšími nástrojmi tejto stratégie sú prístup k rozpočtovým zdrojom a ich „čerpanie“, manipulácie s daňou z pridanej hodnoty a inými daňami, účasť na procese reštrukturalizácie dlhov podnikov ako sprostredkovatelia, meškanie platieb a iné „nefunkčnosti“ záväzkov . Všetky zisky sú prevádzané do zahraničia a nie sú reinvestované do domácej ekonomiky.

Ďalším spoločným strategickým konceptom reštrukturalizácie podnikov je marketingový koncept, ktorý sa vyznačuje nasledujúce funkcie:

marketingu sa rozumie široký zmysel- ako riadiaca funkcia, ktorá orientuje podnik na trh, formuje a realizuje ciele podniku;

ciele budúceho rozvoja podniku sú jasne formulované na základe hĺbkovej analýzy jeho vonkajšieho a vnútorného prevádzkového prostredia;

sa vyvíjajú a implementujú programy reštrukturalizácie podniku, ktoré ho orientujú na potreby trhu.

Tento koncept umožňuje od samého začiatku budovania stratégie reštrukturalizácie podniku určovať smer zmien v podniku v prísnom súlade so situáciou na trhu a trhovými interakciami a nielen určiť smer zmien, ale aj zabezpečiť, aby každá zmena zavedená v podniku ho približuje k plánovanej kvalite práce na trhu. Marketing teda buduje samotný podnik v súlade s požiadavkami trhu. V tomto prípade firma adekvátne reaguje na zmeny na trhu a funguje efektívne.

Koncept proti dlhuv podstate spočíva v tom, že v dôsledku realizovaných opatrení sa podnik oslobodí od dlhov alebo sa jeho bremeno odľahčí. Túto stratégiu však treba odlíšiť od inej - reštrukturalizácia dlhu podniku, špecifické technológie na reštrukturalizáciu dlhu.

Ochranná koncepcia reštrukturalizáciena ochranu podniku pred zajatím konkurentmi. Jadrom tejto stratégie je séria zmien v systéme riadenia a kapitálovej štruktúry podniku, ako aj manipulácie s akciami, ktoré sťažujú konkurentom získať kontrolu nad podnikom. Defenzívna stratégia zahŕňa aj jednotlivé prvky marketingovej stratégie, ako aj stratégiu budovania kapitálu.

Koncept automatickej reštrukturalizáciespočíva v tom, že všetky zmeny v podniku smerujú k vybudovaniu takého systému riadenia, v ktorom „všetko funguje samo“, bez rýchleho zásahu prvého manažéra. Táto stratégia môže kombinovať jednotlivé prvky marketingovej stratégie a stratégie budovania podnikových kapacít.

Investičná stratégia ako prvok celkovej stratégie podniku.

Investičná stratégia - systém dlhodobých cieľov investičnej činnosti podniku, určený všeobecnými úlohami jeho rozvoja a investičnej ideológie, ako aj výberom najefektívnejších spôsobov ich dosiahnutia. Investičná stratégia je účinným nástrojom na dlhodobé riadenie investičnej činnosti podniku, je koncepciou jej rozvoja a ako rámcový plán realizácie investičnej činnosti podniku určuje:

priority smerov investičnej činnosti;

formy investičnej činnosti;

povaha tvorby investičných zdrojov podniku;

postupnosť etáp pri realizácii dlhodobých investičných cieľov podniku;

hranice možnej investičnej činnosti podniku v oblastiach a formách jeho investičnej činnosti;

systém formalizovaných kritérií, podľa ktorých podnik modeluje, realizuje a hodnotí svoje investičné aktivity.

Proces tvorby investičnej stratégie je nevyhnutnou súčasťou spoločný systém strategický výber podniku a zahŕňa:

stanovenie cieľov investičnej stratégie;

optimalizácia štruktúry vytvorených investičných zdrojov a ich rozloženie;

rozvoj investičnej politiky pre najviac dôležité aspekty investičná činnosť;

udržiavanie vzťahov s vonkajším investičným prostredím.

Efektívne riadiť investície je možné len vtedy, ak existuje investičná stratégia prispôsobená možným zmenám faktorov vonkajšieho investičného prostredia, inak si investičné rozhodnutia jednotlivých divízií podniku môžu navzájom odporovať, čo zníži efektivitu investičných aktivít. .

Zmena faktorov vnútorného prostredia podniku môže súvisieť so zásadnými zmenami v cieľoch jeho činnosti alebo s blížiacimi sa zmenami v štádiu životného cyklu. Nové obchodné príležitosti, ktoré sa otvárajú, menia ciele prevádzky podniku. V tomto prípade vypracovaná investičná stratégia zabezpečuje predvídateľnosť zvýšenia investičnej aktivity podniku a diverzifikáciu jeho investičných aktivít.

3. Hodnotenie efektívnosti reštrukturalizačných premien podniku

Takže reštrukturalizácia podniku je riadený proces zmeny štruktúry ekonomická aktivita(majetok, majetok, financie, manažment, personál a pod.) s cieľom prispôsobiť vnútornú štruktúru podniku neustále sa meniacim podmienkam prostredia s cieľom dosiahnuť udržateľnosť podniku. Ak podnik včas nevykonáva reštrukturalizačné opatrenia, znižuje sa jeho schopnosť efektívne sa prispôsobiť meniacim sa trhovým podmienkam a znižuje sa strategická stabilita.

V tejto kapitole sa budeme venovať nasledujúcim stratégiám, ktoré sú v súčasnosti pri reštrukturalizácii domácich podnikov najrelevantnejšie: finančné ozdravenie, reorganizačné finančné ozdravenie, protidlhová, ochranná stratégia, diverzifikovaný rast, integrovaný rast, koncentrovaný rast a budovanie kapacít.

Ak vedúci podniku krízová reštrukturalizácia, potom je cieľom obnoviť solventnosť, finančnú stabilitu podniku, prekonať krízu. Na dosiahnutie stanovených cieľov môže manažér zvoliť jednu z troch navrhovaných stratégií:

Stratégia finančnej obnovyzamerané na obnovenie platobnej schopnosti a finančná stabilita fungujúceho podniku a ovplyvňuje zmeny vo finančnej, výrobnej, organizačnej a marketingovej oblasti podniku.

Stratégia reorganizačného finančného ozdravenia- zameraný na ukončenie činnosti existujúceho podniku a vytvorenie nového finančne „zdravého“ podniku. Základným opatrením reštrukturalizácie je tu reorganizácia. Reorganizácia sa uskutočňuje zlúčením s inou podobnou organizáciou, vstupom do silnejšej spoločnosti, vstupom do finančnej a priemyselnej skupiny, rozdelením podniku, oddelením samostatných technologicky samostatných odvetví s cieľom prilákať dopyt po ich produktoch atď.

Stratégia proti dlhumá za cieľ zbaviť spoločnosť dlhov.

Aby sa uľahčil výber stratégie na implementáciu prirodzenej reštrukturalizácie vykonávanej v súvislosti s potrebou rastu podniku, navrhuje sa ich systematizovať a spojiť ich do dvoch skupín:

1 skupina.Stratégie neobmedzeného rastu sa zameriavajú na rast podnikania pomocou právnych metód reštrukturalizácie, ako sú fúzie, akvizície a nové podniky.

Táto skupina zahŕňa:

Integrovaný rast je expanzia prostredníctvom akvizícií dodávateľských firiem, predajcov firiem a podchytenia konkurentov.

Diverzifikovaný rast – realizuje sa akvizíciou existujúcich podnikov alebo vytváraním nových podnikov v nových odvetviach.

2 skupina.Stratégie obmedzeného rastu predpokladajú, že akumulované zisky z predchádzajúcich rokov, ako aj požičané prostriedky, budú investované do existujúceho podnikania.

Táto skupina kombinuje nasledujúce stratégie:

Koncentrovaný rast je zvyšovanie podielu tradičných produktov na tradičných trhoch, vstup na nové trhy s týmto produktom, vytváranie nových produktov a ich uvoľňovanie na tradičný trh.

Budovanie kapacít – zamerané na zvýšenie výrobného, ​​personálneho, finančného potenciálu podniku využitím metód reštrukturalizačných zmien v podniku.

Pri vykonávaní reštrukturalizácie podnikania zameranej na zachovanie vlastníctva, na zabránenie prevzatiu podniku „nepriateľskými“ organizáciami tretích strán, manažéri volia stratégiu ochrany pred prevzatím. Táto stratégia zabezpečuje implementáciu špeciálnych metód, ktorých použitie znižuje pravdepodobnosť tvrdého prevzatia podniku. Hlavnými metódami reštrukturalizácie na ochranu pred prevzatím pre Rusko sú súdne spory, odkúpenie akcií, stiahnutie atraktívnych aktív.

Po zvolení reštrukturalizačnej stratégie je potrebné vypracovať súbor opatrení na implementáciu tejto stratégie a vypočítať efekt zavedenia zmien v podniku. Vyhodnotenie ekonomickej efektívnosti transformácie umožňuje správne vybrať tú konečnú z alternatívnych možností reštrukturalizácie.

Na hodnotenie efektívnosti reštrukturalizačných transformácií môžeme rozlíšiť tieto prístupy navrhované v domácej praxi:

1 prístup.Použitie niekoľkých prediktívnych ukazovateľov:

dynamika rastu predaja;

špecifická hmotnosť nové produkty v objeme predaja;

dynamika čistého zisku;

návratnosť aktív a vlastného imania;

čistý zisk na akciu.

2 prístup.Použitie metódy diskontovaných peňažných tokov na určenie hodnotovej medzery. Metóda diskontovaných peňažných tokov je jediný spôsob, ako zohľadniť budúce zmeny peňažných tokov spoločnosti. V rámci tohto prístupu je možné pri výpočte nákladovej medzery použiť jednu z nasledujúcich možností na určenie nákladovej medzery:

A). Vzorec hodnotovej medzery

kde D(PN) - dodatočný zisk z reštrukturalizácie, - obdobie po reštrukturalizácii,

(EE) n - úspory výrobných nákladov,

(I) n - dodatočné investície na reštrukturalizáciu,

(T) n - zvýšenie (úspora) odvodov dane - koeficient súčasnej hodnoty.

b). Definovanie gapu ako rozdielu medzi súčasnou hodnotou podniku (aktuálna hodnota) a potenciálnou hodnotou podniku po reštrukturalizácii.

Súčasná hodnota podniku sa berie ako základ pre porovnanie tohto prístupu s hodnotením stratégie a metód jej implementácie. Ak sa pri porovnaní potenciálnej hodnoty podniku po reštrukturalizácii a súčasnej hodnoty, ktorú podnik v súčasnosti má, získa hodnotová medzera, túto stratégiu odporúčané na implementáciu v tomto podniku, inak je potrebné ho odmietnuť.

S). Vzhľadom na to, že obdobie plánovania, prípravy a realizácie reštrukturalizácie je od 2 do 5 rokov, predpokladá sa, že predpokladaná potenciálna hodnota podniku po reštrukturalizácii by sa mala porovnávať nie s jeho súčasnou hodnotou, ale s budúcou hodnotou. hodnotu podniku bez reštrukturalizácie. Navrhuje sa toto zlepšenie metódy nákladovej medzery:

Hodnotová medzera je rozdiel medzi predpokladanými hodnotami súčasnej hodnoty budúcich peňažných tokov v prípade reštrukturalizácie a súčasnou hodnotou budúcich peňažných tokov bez reštrukturalizácie.

V rámci navrhovanej metódy je na určenie hodnotovej medzery potrebné vypočítať predpokladanú súčasnú hodnotu budúcich peňažných tokov:

Keď podnik funguje podľa tradičnej metódy rozvoja podniku;

počas reštrukturalizácie.

Ak sa pri porovnaní súčasnej hodnoty budúcich peňažných tokov počas reštrukturalizácie a súčasnej hodnoty budúcich peňažných tokov bez reštrukturalizácie získa nákladová medzera, táto stratégia a zvolené spôsoby jej implementácie sa odporúčajú na implementáciu v tomto podniku. Ak nie, odporúča sa upustiť od jeho implementácie alebo preskúmať zoznam metód na jeho implementáciu. Tento prístup je použiteľný pre finančne zdravé a tiež úspešné podnikyvykonávanie prirodzenej reštrukturalizácie.

Pre podniky, ktoré sú v ťažkej finančnej situácii, a ešte viac pre podniky, ktoré podliehajú súdnemu konaniu, by sa tento prístup mal doplniť o výpočet finančné ukazovatele ktorí sú schopní posúdiť dynamiku postupného prechodu podniku zo stavu nerentabilnosti do normálnych podmienkach a svedčili o existencii procesu prekonávania krízy. Ako takéto ukazovatele sa odporúča použiť aktuálny ukazovateľ likvidity a ukazovateľ vlastného imania. pracovný kapitál.

teda pri hodnotení efektívnosti reštrukturalizácie krízových podnikov je potrebné:

aby sa dosiahol rozdiel v nákladoch v dôsledku implementácie stratégie,

čistý diskontovaný peňažný tok sa stal kladným,

pomer bežnej likvidity a vlastného pracovného kapitálu začal zodpovedať ich normatívnym hodnotám.

Tabuľka 2 navrhuje systematizáciu ukazovateľov hodnotenia výkonnosti v závislosti od cieľov a typu stratégie reštrukturalizácie (tabuľka 2).

Tabuľka 2. Vzťah medzi cieľmi reštrukturalizácie, stratégiami a ukazovateľmi výkonnosti na dosiahnutie plánovaných cieľov

Ciele reštrukturalizácieStratégieUkazovateľ efektívnosti zvolenej stratégieDosiahnutie strategickej udržateľnosti podniku, maximalizácia hodnoty podniku.Koncentrovaný rast, Integrovaný rast, Budovanie kapacít, Rast diverzifikácie.Hodnotový rozdiel*. Ak sa pri porovnaní súčasnej hodnoty budúcich peňažných tokov počas reštrukturalizácie a súčasnej hodnoty budúcich peňažných tokov bez reštrukturalizácie získa nákladová medzera, táto stratégia a zvolené spôsoby jej implementácie sa odporúčajú na implementáciu v tomto podniku. Ak nie, odporúča sa upustiť od jej implementácie, prípadne prehodnotiť zvolené metódy jej implementácie Finančná stabilizácia Finančné ozdravenie, Reorganizačné finančné ozdravenie Hodnotová medzera, kladný čistý diskontovaný tok. Súlad ukazovateľov finančnej stability a solventnosti s normatívnymi hodnotami Ochrana záujmov vlastníkov Stratégie ochrany Zachovanie kontroly zo strany vlastníkov podniku.

Na určenie nákladovej medzery pomocou ktorejkoľvek z vyššie uvedených metód je potrebné správne identifikovať zdroje tvorby pridanej hodnoty. Zdroje zvýšenia hodnoty tvoria pre reštrukturalizačný podnik určitý prínos, ktorý je hlavným motivačným faktorom reštrukturalizácie. Zdrojmi tvorby pridanej hodnoty môžu byť: rast objemu predaja zlepšovaním kvality produktov, zavádzaním nových technológií, zlepšovaním marketingu a pod. Zdroje tvorby pridanej hodnoty závisia od zvolenej stratégie reštrukturalizácie.

R zdroje tvorby pridanej hodnoty usporiadame v závislosti od zvolenej stratégie reštrukturalizácie(Tabuľka 3).

Tabuľka 3. Poradie zdrojov pridanej hodnoty v závislosti od zvolenej stratégie reštrukturalizácie

Pridaná hodnota pri reštrukturalizácii je tvorená získaním dodatočného zisku (PN) a úsporou výrobných nákladov (EE). Táto systematizácia umožňuje manažérom zamerať svoju pozornosť pri hodnotení účinnosti stratégie na analýzu zdrojov získavania pridanej hodnoty, charakteristickej pre stratégiu reštrukturalizácie, ktorú si zvolili.

Napríklad pri výbere horizontálnej integračnej stratégie vedúcim podniku sa pri určovaní nákladovej medzery odporúča venovať pozornosť nasledujúcim zdrojom pridanej hodnoty:

kde PN6 je rast tržieb pri náraste produkcie ziskových produktov, - rast tržieb s nárastom objemu predaja v dôsledku vstupu nových zákazníckych segmentov, - rast tržieb v dôsledku rastu zákazníckej bázy cez geografické expanzia, - rast tržieb z dôvodu rozšírenia sortimentu, - rast tržieb z dôvodu rastu investičných príležitostí, - rast tržieb z dôvodu rastu investičných príležitostí, - rast tržieb z pozitívneho posúdenia zámeru realizovať transakcia na trhu, - úspory z dostupnosti doplnkových zdrojov, - úspory v dôsledku odstránenia neefektívneho hospodárenia, - úspory v dôsledku úspor z rozsahu, - úspory znížením nákladov konkurencie, - dodatočné investície do reštrukturalizácie, - úspory pri platbách daní.

Zostavovanie takýchto modelov s pridanou hodnotou umožní v prípade potreby vykonať faktorová analýza ukazovatele rastu hodnoty.

Navrhovaná metodika hodnotenia efektívnosti realizácie transformácií pomôže manažérovi kompetentne pristupovať k príprave plánu reštrukturalizácie, ktorého realizáciou v konkrétnom podniku sa dosiahnu všetky plánované ciele.

Záver

Reštrukturalizácia podniku je teda štrukturálnou reštrukturalizáciou s cieľom zabezpečiť efektívnu distribúciu a využitie všetkých zdrojov podniku (materiálové, finančné, pracovné, pôdne, technologické), ktorá spočíva vo vytvorení komplexu obchodných jednotiek založených na oddelenie, spojenie, likvidácia (prevod) existujúcich a organizovanie nových štruktúrnych útvarov, vstup do podniku iných podnikov, nadobudnutie rozhodujúceho podielu na základnom imaní alebo akcií tretích organizácií.

Dodržiavanie základných princípov reštrukturalizácie je nevyhnutná podmienka jeho úspešnú realizáciu.

Či si vedúci uvedomuje, že jeho podnik potrebuje reštrukturalizáciu – to je vedúca úloha vedúceho pri reštrukturalizácii.

Pre správne určenie príčin a stanovenie diagnózy problémov je potrebné najskôr urobiť komplexnú a hĺbkovú analýzu problémov. Po stanovení príčin a diagnózy je možné primerane vypracovať stratégiu a program činnosti. Pri realizácii plánovaných programov je potrebné dodržiavať zásadu platnosti a konzistentnosti.

Vypracovanie stratégie sa uskutočňuje na základe prognóz vývoja trhov vyrábaných produktov, hodnotenia potenciálnych rizík, analýzy finančného a ekonomického stavu a efektívnosti riadenia, analýzy silných a slabiny podnikov.

Reštrukturalizačná stratégia je teda akčný plán zmeny vlastníckej, kapitálovej, výrobnej, kapacitnej a riadiacej sústavy, zameraný na zosúladenie vnútorných podmienok podniku s meniacimi sa vonkajšími podmienkami vo vzťahu k podniku a strategickými cieľmi podniku. podniku.

Súhrn rozhodnutí v rámci zvolenej stratégie má zásadný význam pre fungovanie podniku a má za následok (ak je realizovaný) dlhodobé a nezvratné následky. Okrem toho by stratégia reštrukturalizácie mala vychádzať z celkovej stratégie podniku. Preto vzhľadom na potrebu reštrukturalizácie by tieto stratégie mali byť úzko prepojené.

Zoznam použitej literatúry

1.Aistova M.D. Podniková reštrukturalizácia: Problémy riadenia. Stratégia, koordinácia štrukturálnych parametrov, zníženie odolnosti voči zmenám. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2002.

.Valdaytsev S.V. Oceňovanie podniku a riadenie hodnoty podniku

.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. teória finančné riadenie: Návod. - M.: Učebnica Vuzovského, 2008. - 192 s.

.Drucker P. Efektívne riadenie. Ekonomické problémy a optimálne riešenia. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 s.

5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Oceňovanie podniku. - Petrohrad: Peter, 2009. - 416 s.

6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. Indikatívna metóda na určenie potrieb podniku na reštrukturalizáciu // Ekonomická analýza: teória a prax. - M .: Vydavateľstvo LLC "Financie a úver". - 2006. - Číslo 20

.Karzaeva N.N. Hodnotenie a jeho úloha v účtovnej a finančnej politike organizácie. - M.: Financie a štatistika, 2007. - 224 s.

8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firemné financie: učebnica. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 s.

.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Náklady spoločností: hodnotenie a riadenie: per. z angličtiny. - M: CJSC "Olimp - Business", 2007. - 576 s.

.Kurtz H.D. Kapitál, distribúcia, efektívny dopyt / Per. z angličtiny. I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 s.

.Lukasechiv I.Ya. Finančný manažment - M: EKSMO, 2009-2010

12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Reštrukturalizácia podnikov a spoločností. // Pod generálnou redakciou Mazur I.I. - M .: CJSC "Vydavateľstvo" Ekonomika ", 2001.

.Modigliani F, Miller M. Koľko stojí spoločnosť. Veta MM.: Per. z angličtiny. - M.: Delo, 2008. - 272 s.

14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teória podnikových financií: Učebnica. - M.: Financie a štatistika, 2008. - 112 s.

15.Rychikhina N.S. Stratégie reštrukturalizácie ruských podnikov: regionálny aspekt // Regionálna ekonomika: teória a prax. - M .: Vydavateľstvo LLC "Financie a úver". - 2005. Číslo 10

.Finančný manažment: Učebnica pre vysoké školy / N.F. Samsonov, N.P. Baranníková, A.A. Volodin a ďalší; Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. N.F. Samsonová - M.: Financie, UNITI, 2007-495 s.

17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Základy finančného riadenia 11. vydanie: prekl. z angličtiny. - M: Vydavateľstvo "Williams", 2007.-992 s.

.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 s.

19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Externý manažment v insolventnom podniku. - M.: Delo, 2003.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf