Organizačná kultúra ako faktor zlepšovania efektívnosti riadenia. Organizačná kultúra ako faktor efektívneho rozvoja podniku

Kľúčom k efektívnosti zmeny sú nasledovné parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti, inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja odvetvia pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, povinnosti voči klientom, akcionárom, partnerom, personálom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nedokážu vytvoriť vhodnú podnikovú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb ( hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výrobe technicky a technologicky zložitých výrobkov ( spotrebná elektronika, autá).

Manažérsky výskum v posledných rokoch naznačuje, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej efektívnosti.

T. Pitere a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom organizácie. Za vzor si brať úspešných americké spoločnosti a pri popise postupov riadenia identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj v podmienkach nedostatku informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie sa na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sa často skladajú z pobočiek, ktoré majú určitú nezávislosť potrebnú pre kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (osoba je najdôležitejším aktívom spoločnosti, preto je stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri neriadia z kancelárií, ale neustále sú v zariadeniach);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

Jednoduchá štruktúra a malý počet riadiacich pracovníkov (minimálny počet zamestnancov je vítaný na vyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. podnikateľská kultúra, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Parafrázujúc známy výrok sovietskeho fyzika B. Artsimoviča o vede možno tvrdiť, že aj organizačná kultúra „je na dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu, jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; implementácia etických noriem do obchodnej praxe; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na vzdelávanie organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny – štátnej ceny podnikateľom „Za službu vlasti“.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Fenomén organizačnej kultúry, jej štúdium vo vede. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Pojem organizačná kultúra. Zložky organizačnej kultúry. Udržiavanie a rozvoj organizačnej kultúry. Organizačné správanie.

abstrakt, pridaný 18.01.2008


Pojem a zdroje organizačnej kultúry. Viacúrovňový model organizačnej kultúry. Vlastnosti a princípy organizačnej kultúry, štruktúry a typy. Zmena a odporúčania na zmenu organizačnej kultúry. Manažment kultúry.

ročníková práca, pridaná 11.2.2008


Pojem organizačná kultúra, hodnoty a normy. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Metódy formovania organizačnej kultúry. Formovanie ideológie organizačnej kultúry na základe sektorového prístupu v OOO "FermaStroyKomplekt".

práca, pridané 02.05.2012


Základné pojmy organizačnej kultúry, jej podstata, funkcie a štruktúra. Metódy a prístupy k diagnostike organizačnej kultúry. Zdôvodnenie potreby rozvoja organizačnej kultúry v CJSC "KAMAZzhilbyt". Návrh kódexu organizačnej kultúry.

práca, pridané 21.11.2010


Čo je organizácia. Analytický prístup k organizačnej kultúre. Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Vplyv kultúry na efektívnosť organizácie. Zmena organizačnej kultúry.

ročníková práca, pridaná 10.09.2006


Charakteristika konceptu, štúdium prvkov, popis faktorov a odhalenie podstaty organizačnej kultúry. Stanovenie úrovne a analýza prvkov organizačnej kultúry IP Reshetnikov N.F. Pokyny na optimalizáciu organizačnej kultúry podnikov.

práca, pridané 29.08.2012


Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry JSC "Sibneft". Manažment kultúry. Implementácia zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.

ročníková práca, pridaná 17.08.2004

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

ORGANIZAČNÁ KULTÚRA AKO FAKTOR ZVYŠOVANIA EFEKTÍVNOSTI RIADENIA

Obsah

• Úvod
• 1.1 Systém riadenia
• 3.2 Ekonomické hodnotenie a sociálnej efektívnosti návrhov na zlepšenie organizačnej kultúry
• Záver
• Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Organizácia je zložitý organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra – na čo sa ľudia stali členmi organizácie, ako sa medzi nimi budujú vzťahy, aké stabilné normy a princípy života organizácie zdieľajú, čo je podľa ich názoru v organizácii dobré alebo zlé. To všetko nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale výrazne podmieňuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte.

Ľudia sú nositeľmi organizačnej kultúry. Ale v organizáciách s dobre vybudovanou organizačnou kultúrou sa zdá, že je oddelená od ľudí a stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, ktorá aktívne ovplyvňuje členov organizácie a upravuje ich správanie v súlade s normami. a hodnoty, ktoré tvoria jeho základ.

Keďže organizačná kultúra hrá dôležitú úlohu v živote organizácie, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Manažment nielenže korešponduje s organizačnou kultúrou, závisí od nej, ale naopak môže ovplyvňovať formovanie a rozvoj organizačnej kultúry.

V dnešnej dobe je rozvinutá organizačná kultúra nielen pýchou firmy (organizácie, podniku, firmy) a prostriedkom na prilákanie špičkových odborníkov, ale umožňuje aj vytvorenie takého sociálno-ekonomického priestoru v rámci organizácie, ktorý zabezpečuje najvyššiu produktivita, úspech organizácie a záväzok zamestnancov voči nej. To určuje relevantnosť témy ročníková práca.

Vedúci predstavitelia akejkoľvek organizácie chápu obrovské výhody silnej organizačnej kultúry, no len málo z nich sa podieľa na jej budovaní a rozvoji. Otázky formovania organizačnej kultúry sú kontroverzné, pretože samotná organizačná kultúra je do značnej miery subjektívnou kategóriou: každý zamestnanec, manažér a vedúci má svoju vlastnú predstavu o tom, aká by mala byť a čo by sa malo urobiť pre jej rozvoj. Rozdielnosť v inteligencii, výchove, vnímaní zamestnancov určuje rôznorodosť prístupov a požiadaviek na organizačnú kultúru organizácie a jej jednotlivých prvkov.

Cieľom predmetovej práce je študovať teoretické a praktické aspekty organizačnej kultúry podniku. Úlohy v práci v kurze sú:

zohľadnenie systému riadenia podniku;

definícia odvetvových vlastností fungovania a riadenia OOO "Lestorg-Service";

štúdium úlohy organizačnej kultúry v systéme riadenia;

analýza ukazovateľov výkonnosti finančných, ekonomických a manažérskych činností LLC "Lestorg-Service", hodnotenie organizačnej štruktúry podniku;

štúdium organizačnej kultúry riadenia tohto podniku;

vypracovanie návrhov na zlepšenie organizačnej kultúry podniku.

Predmet štúdia v kurze - LLC "Lestorg-Service", predmet - organizačná kultúra podniku. Údaje zo správ, analyzované v práci v kurze, sú prezentované za roky 2006-2008.

1. Moderné koncepcie riadenia

1.1 Systém riadenia

Manažment je z hľadiska ekonomickej teórie rovnaký zdroj ako ostatné, k využívaniu ktorého dochádza v rámci (hraníc) korelácie výsledkov a nákladov. Preto sa problém zlepšenia efektívnosti riadenia v praxi javí nasledovne: je potrebné zistiť výsledok využívania riadenia a náklady s ním spojené a porovnať ich. Následne manažment pôsobí na jednej strane ako zdroj získavania dodatočných výsledkov v činnosti organizácie a na druhej strane sú s tým spojené dodatočné náklady.

Z toho vyplývajú zásadné závery: manažment sám o sebe nezaručuje zvýšenie efektívnosti fungovania organizácie, zďaleka nie vždy a všade je potrebné využívať manažment ako spôsob zefektívnenia práce organizácie.

Vo všeobecnosti možno oblasť činnosti, nazývanú manažment spoločnosti, rozdeliť do samostatných funkcií, ktoré sú sústredené do troch hlavných skupín:

všeobecný manažment (stanovenie regulačných požiadaviek a manažérskych politík, inovačné politiky, plánovanie, organizácia práce, motivácia, koordinácia, kontrola, zodpovednosť);

riadenie štruktúry podniku (jeho vznik, predmet činnosti, právne formy, vzťahy s inými podnikmi, územná problematika, organizácia, rekonštrukcia, likvidácia);

špecifické oblasti manažmentu (marketing, R&D, výroba, personalistika, financie, fixné aktíva).

V rámci systematického prístupu k vede o riadení sa rozlišujú nasledujúce typy a definície systémov.

Systém je súbor jednotlivých prvkov posudzovaných v interakcii ako celku. Riadiaci systém je zasa systém, ktorý implementuje proces na dosiahnutie cieľa. Manažérsky systém je systém rozvoja politík a cieľov a dosahovanie týchto cieľov.

Systém manažérstva je teda systém riadenia ľudí a technických prostriedkov, ako predmetov riadenia, za účelom dosiahnutia vopred stanovených cieľov týmito predmetmi riadenia. Moderné systémy riadenia v organizáciách pozostávajú zo súborov systémov riadenia podľa určitého atribútu, napríklad podľa typu spravovaného systému. Rozdelenie systému riadenia organizácie na niekoľko komponentových systémov riadenia sa uskutočňuje s cieľom znížiť náročnosť celkového riadenia a zvýšiť ovládateľnosť výsledných subsystémov. Kvalita riadenia celej organizácie často závisí od miery interakcie medzi týmito (oddelenými) systémami riadenia pri dosahovaní spoločných cieľov.

Funkčný smer v manažmente, ktorý založili E. Fayol a O. Shildon, považoval manažment za univerzálny proces zahŕňajúci nasledujúce funkcie:

plánovanie,

Organizácia,

zvládanie,

koordinácia,

ovládanie.

V rámci tohto smeru vedeckého myslenia manažmentu sa tieto funkcie nazývali prvky, ale dnes v klasických učebniciach manažmentu sú prvky manažmentu definované z hľadiska vnútornej organizácie podniku.

Štruktúrovanie systému manažérstva sa môže vykonávať podľa rôznych kritérií v závislosti od cieľov jeho štúdie. Vo všeobecnosti existujú štyri podsystémy systému riadenia:

cieľový subsystém vrátane:

zlepšenie kvality vyrábaných tovarov a služieb,

úspora zdrojov,

rozšírenie trhu s tovarom,

organizačný a technický rozvoj výroby,

sociálny rozvoj tímu a ochrana životného prostredia;

podporný subsystém vrátane:

metodická podpora,

poskytovanie zdrojov,

informačná podpora;

právna podpora;

funkčný subsystém, vrátane:

marketing,

plánovanie,

organizácia procesov,

účtovníctvo a kontrola

motivácia;

regulácia.

riadiaci subsystém, vrátane:

personálny manažment,

sociológia a psychológia manažmentu,

vývoj a implementácia manažérskych rozhodnutí,

analýzy a prognózy pri rozhodovaní.

Vo vzdelávacích publikáciách sa najčastejšie analyzuje funkčná organizácia systému riadenia s priradením relevantných prvkov.

Niektorí vedci navrhujú rozlišovať tri podsystémy v systéme riadenia:

štruktúrno - funkčný subsystém;

informačno – behaviorálny subsystém;

subsystém vlastného rozvoja riadiaceho systému.

Medzinárodná norma ISO 72 „Spoločné prvky systémov manažérstva“ poskytuje nasledujúcu štruktúru systému manažérstva:

jednotná politika organizácie;

optimálne využitie zdrojov;

komplexné prevádzkové kontroly a celkové riadenie záznamov;

všeobecné informačné a podporné systémy;

všeobecný systém školenia a rozvoja personálu;

organizačná štruktúra a štruktúra zodpovednosti;

meracie a monitorovacie systémy;

záznamy a podávanie správ;

jednotný audit.

Manažérsky systém je teda systém rozvoja politík a cieľov a dosahovanie týchto cieľov. Prvok systému manažérstva - funkčná súčasť systému riadenia podniku (subsystému), realizujúca svoje špecifické ciele v organizácii a tvoriaca s ostatnými prvkami integrovaný systém manažérstva.

1.2 Odvetvové špecifiká fungovania podniku

LLC "Lestorg-Service" sa pôvodne zaoberala veľkoobchodnými dodávkami materiálov a zariadení stavebných organizácií, poskytovala služby pre výber materiálov, vyhotovenie základných výpočtov ich potreby, ako aj výber najefektívnejších a najhospodárnejších stavebných produktov. Dnes je hlavnou činnosťou podniku výroba sušiny stavebné zmesi. Tak či onak, tento podnik pôsobí v oblasti podpory produkcie stavebníctva, a preto je značne závislý od dopytu na trhu s predajom stavebných materiálov.

Dynamiku tohto odvetvia určujú zmeny v ponuke a dopyte na trhu s nehnuteľnosťami. Tabuľka 1 uvádza údaje o uvádzaní obytných budov do prevádzky (podľa štatistickej služby Ruska).

Tabuľka 1 - Uvedenie obytných budov do prevádzky, tisíc metrov štvorcových m celkovej plochy

Pri analýze tabuľky je potrebné poznamenať heterogenitu trhov s nehnuteľnosťami v rôznych administratívno-územných subjektoch. Ruská federácia. Centrálny federálny okruh, najmä trh moskovského regiónu, teda vykazuje najväčšiu medzeru medzi dopytom po bytoch a ich ponukou. Hlavné mesto láka potenciálnych spotrebiteľov z iných regiónov. Prax moskovského trhu odhalila nadhodnocovanie nákladov, infláciu ziskov, čo vedie k diktatúre neoprávnene vysokých cien.

Je pozoruhodné, že rast tento ukazovateľ v roku 2008 bol nahradený poklesom v Centrálnom federálnom okruhu, pričom v ostatných spolkových okresoch bol v ukazovateli pozitívny trend.

Na konci roku 2006 bola celková plocha obytných priestorov na obyvateľa Ruska 21,2 m2. m., v roku 2007 21,5 m2. m., v roku 2008 - 22 m2. Je pozoruhodné, že v Centrálnom federálnom okrese je tento ukazovateľ trvalo vyšší ako priemer Ruskej federácie (22,9, 23,5 a 24 m2) a v regióne Oryol je o niečo nižší ako priemer pre Strednú federáciu. Federálny obvod (v tomto poradí 22,1, 22,6 a 23,1 m2 / osoba). Tieto ukazovatele sú jasne znázornené na obrázku 1.

Obrázok 1 - Celková plocha obytných priestorov na obyvateľa Ruska, štvorcových. m.

Až do roku 2008 sa teda stavebný priemysel rozvíjal rýchlym tempom v Rusku aj v regióne Oryol. Avšak za podmienok finančná kríza dopyt po výstavbe a Dekoračné materiály začali upadať, čo postavilo podniky v podporných odvetviach pred ťažkú ​​voľbu.

Je zrejmé, že dnes si odvetvové črty riadenia podnikov v podporných odvetviach vyžadujú širokú diverzifikáciu činností so zameraním na potreby súkromnej výstavby.

Prirodzene, v dnešnej dobe ruská ekonomika, kde je trh nasýtený rôznorodým tovarom, pokiaľ ide o pôvod aj kvalitu výrobný podnik aby sa dosiahol účinok ekonomická aktivita je povinný získať kupca.Preto v prvých fázach zavádzania výroby do činnosti organizácie sa vedenie rozhodlo použiť pri výrobe produktov najnovšie vyvinuté polymérne prísady. nemecká spoločnosť WACKERS na zosilnenie užitočné vlastnosti stavebné zmesi. Medzi dodávateľov spoločnosti teda patrí zahraničných partnerov prostredníctvom svojho zastúpenia v Rusku. Počet dodávateľov spoločnosti nie je veľký, pretože v podstate spolupráca prebieha s dôveryhodnými organizáciami, medzi ktoré patrí PromStroyService LLC - výroba a predaj vysokokvalitného cementu, CRAFT MC LLC - výroba papierových obalov - vriec, Kartush LLC - tlačiarenská spoločnosť“ a ďalšie.

Okruh dodávateľov - kupujúcich je pomerne rôznorodý, medzi nimi osobitné miesto zaberá najväčšia základňa v regióne Oryol MUP „Baza stavebného tovaru Lesotorgovaya“, obchody z tejto základne „Remeselník“ a „StroyDvor“, množstvo menších predajní nielen v meste Orel, ale aj v regióne Oryol, ako aj podnikov poskytujúcich služby pre aktuálne opravy priestory a veľké stavebné firmy Orla.

LLC "Lestorg-Service" má teda dnes svoj vlastný predajný trh, a preto by sa tempo rastu výroby s takýmto dopytom po produktoch malo zvýšiť.

1.3 Organizačná kultúra v systéme manažérstva

Podniky existujú na výrobu tovarov a služieb. Táto výroba je prepojená v určitom technologickom reťazci. Na aktiváciu všetkých článkov tohto reťazca má podnik administratívny alebo riadiaci systém, v ktorom všetci zamestnanci vykonávajú funkcie manažérov a podriadených. Činnosť organizácie však nemožno vykonávať len na základe technológie alebo hierarchie riadenia. Ľudia pôsobia v podnikoch a organizáciách, čo znamená, že sa zároveň riadia určitými špecifickými hodnotami, vykonávajú určité rituály atď. V tomto zmysle je každý podnik alebo firma kultúrnym priestorom. Rovnaká organizačná kultúra je základom života každej spoločnosti, kvôli ktorej sa ľudia stávajú členmi organizácie; ako sa medzi nimi budujú vzťahy; aké stabilné normy a princípy fungovania spoločnosti zdieľajú; čo si myslia, že je dobré a čo zlé, a oveľa viac z toho, čo sa týka hodnôt a noriem.

Takže organizačná kultúra je:

po prvé, zo základných predpokladov, ktorých sa členovia organizácie pri svojom správaní a konaní riadia. Tieto predpoklady súvisia najmä s víziou prostredia obklopujúceho jednotlivca a premenných, ktoré ho regulujú (príroda, priestor, čas, práca atď.);

po druhé, z hodnôt, ktoré usmerňujú jednotlivca, aké správanie by sa malo považovať za prijateľné alebo neprijateľné. Schopnosť organizácie vytvárať základné hodnoty, ktoré budú spájať úsilie všetkých jej štruktúr, je jedným z najhlbších zdrojov úspechu spoločnosti. Formovanie kľúčových hodnôt spoločnosti má svoje vlastné hlavný cieľ tvorba v životné prostredie a v očiach jej zamestnancov konečný imidž alebo „imidž firmy“.

Organizačná kultúra spoločnosti zahŕňa nielen globálne normy a pravidlá, ale aj aktuálne predpisy činnosti. Odchýlka od týchto noriem silne ovplyvňuje človeka pozitívne aj negatívne. Je to spôsobené organizáciou práce na pracovisku, systémom materiálnych a morálnych stimulov, štýlom vedenia, systémom kontroly, oblečením, postojom k charakterovým vlastnostiam. Organizačná kultúra je založená predovšetkým na kultúre moci, rolí, činov a osobnosti. Kultúru moci určuje profesionalita vedenia a lojalita podriadených. Organizačná kultúra konania je založená na potrebách a záujmoch človeka a spoločnosti, na uprednostňovaní osobných pred verejnosťou. Kultúra pracovných rolí je definovaná súborom pokyny úradu a ustanovenia. Všetky tieto aspekty organizačnej kultúry zohrávajú dôležitú úlohu v úspechu firmy a vzťah medzi kultúrou a výkonnosťou organizácie závisí predovšetkým od obsahu tých hodnôt, ktoré konkrétna firma potvrdzuje.

Organizačná kultúra sa zvyčajne delí na subjektívnu a objektívnu. Subjektívna organizačná kultúra vychádza z príkladných predpokladov, presvedčení a očakávaní zdieľaných zamestnancami, ako aj zo skupinového vnímania organizačného prostredia s jeho hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca. To zahŕňa množstvo prvkov „symbolizmu“: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o spoločnosti a jej lídroch, organizačné tabu, rituály, vnímanie jazyka komunikácie a slogany. Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie manažérskej kultúry, t.j. štýly vedenia, a riešenie problémov lídrami, ich správanie vo všeobecnosti. To je to, čo vytvára rozdiel medzi podobne vyzerajúcimi organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra je zvyčajne spojená s fyzickým prostredím vytvoreným v organizácii: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a množstvo priestoru, vybavenie, bufet, recepcie, parkoviská a samotné autá.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú konkrétnu kultúru, a to na makro aj mikroúrovni. Napríklad F. Harris a R. Moran zvažujú organizačnú kultúru založenú na desiatich charakteristikách:

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii. Niektoré kultúry oceňujú utajovanie svojich vnútorných nálad zamestnancom, iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa nezávislosť a kreativita prejavuje prostredníctvom spolupráce av iných - prostredníctvom individualizmu;

komunikačný systém a jazyk komunikácie (využívanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, miera jej otvorenosti, ako aj žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácie);

vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov);

hodnoty a normy, ktoré si ľudia vážia vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca);

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, vo férovosť a pod.; postoj ku kolegom, klientom a konkurentom, agresivita; vplyv náboženstva a morálka);

proces rozvoja pracovníkov a učenie sa (bezmyšlienkovité alebo vedomé vykonávanie práce, spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu, postupy informovania pracovníkov, prístupy k vysvetľovaniu dôvodov);

pracovná etika a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť v práci, deľba a suplovanie práce, čistota pracoviska, kvalita práce, jej hodnotenie a odmeňovanie, postup v práci);

povedomie o čase, postoj k nemu a jeho využívaniu (miera presnosti a relativity času medzi zamestnancami, dodržiavanie časového harmonogramu a podnecovanie k tomu);

vzhľad, oblečenie a prezentácia v práci (rôzne uniformy a kombinézy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti (organizácia stravovania zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; dotácie na stravu, frekvencia a trvanie stravovania; či pracovníci rôznych úrovní jedia spoločne alebo oddelene ).

Vyššie uvedené charakteristiky organizačnej kultúry ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra.

Členovia organizácie využívajú spoločné skúsenosti a vytvárajú spoločné prístupy, ktoré im pomáhajú v ich práci. Ľudia potrebujú poznať skutočné poslanie spoločnosti, čo im pomôže pochopiť ich prínos pre spoločnosť. Ďalšia skupina otázok sa týka stanovovania cieľov a výberu prostriedkov na ich dosiahnutie, kedy sa zamestnanci môžu buď podieľať na týchto procesoch, alebo zostať bokom.

Proces vnútornej integrácie sa týka vytvárania a udržiavania efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Je to proces hľadania spôsobov spolupráce a koexistencie v rámci spoločnosti. Jeho členovia komunikujú a interagujú a snažia sa opísať organizačný svet okolo seba. Môžu pre seba vyvodiť určité závery a možno sa pustiť do nejakých inovácií, ak veria, že budú schopní dôležité zmeny v prostredí.

Organizačná kultúra je veľmi mobilná kategória, ktorá závisí od mnohých faktorov, vrátane rozvoja krajiny, firmy. Jeho obsah je reakciou na problémy, ktoré pre organizáciu predstavuje vonkajšie a vnútorné prostredie, a preto by kultúra mala byť zo strany manažmentu predmetom veľkej pozornosti.

Vo všetkých fázach rozvoja organizácie môže manažérska kultúra jej vodcu (jeho osobná viera, hodnoty a štýl) do značnej miery určovať kultúru samotnej organizácie. Vo veľmi veľkej miere je ovplyvnený vplyv lídra alebo zakladateľa firmy na organizačnú kultúru, ak ide o výraznú osobnosť, a firma sa len vytvára.

Existujú nasledujúce metódy udržiavania kultúry v organizácii, ktoré nespočívajú len v najímaní správnych ľudí a prepúšťaní nepotrebných ľudí:

objekty a objekty pozornosti, hodnotenie, kontrola zo strany manažérov. Toto je jedna z najúčinnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože manažér dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva prostredníctvom ich opakujúcich sa akcií.

reakcie manažmentu na kritické situácie a organizačné krízy. Hĺbka a rozsah takýchto situácií môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy, ktoré ju do určitej miery zmenia. Manažéri a ich podriadení zároveň objavujú ďalšie kvality organizačnej kultúry.

modelovanie rolí, vyučovanie a školenie. Aspekty organizačnej kultúry získavajú podriadení tým, ako by mali vykonávať svoje úlohy. Manažéri môžu zámerne zabudovať dôležité „kultúrne“ podnety do tréningových programov a do každodennej pomoci podriadeným v práci. Náučný film sa teda môže zamerať na čistotu pracoviska. Sám manažér môže podriadeným preukázať napríklad určitý postoj k zákazníkom alebo schopnosť počúvať ostatných.

kritériá na určovanie odmien a statusov. Ku kultúre v organizácii patrí aj systém odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak stanovujú priority pre zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré sú dôležitejšie pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje aj systém statusových pozícií v spoločnosti.

kritériá pre prijímanie do zamestnania, povýšenie a prepúšťanie. Toto je jeden z hlavných spôsobov udržiavania kultúry v organizácii. Z čoho vychádza spoločnosť a jej vedenie, regulujúce celý personálny proces, sa pohybom zamestnancov v rámci organizácie rýchlo dostáva do povedomia jej členov. Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu napomôcť alebo brániť posilňovaniu existujúcej kultúry v spoločnosti.

organizačné symboly a rituály. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a ság, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. Obrady zahŕňajú štandardné a opakujúce sa skupinové udalosti, ktoré sa konajú v nastav čas a pri špeciálnej príležitosti ovplyvniť správanie a chápanie zamestnancov organizačného prostredia. Rituály sú systémom rituálov. Dokonca aj niektoré manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto rituály pôsobia ako organizované a plánované akcie veľkého „kultúrneho“ významu. Dodržiavanie rituálov, rituálov a obradov posilňuje sebaurčenie pracovníkov.

Organizačná kultúra teda hrá dôležitú úlohu v činnosti každej spoločnosti, no jej hlavnou silou sa môže stať len vtedy, keď je v súlade so stratégiou spoločnosti.

2. Komplexná analýza finančných a ekonomických aktivít Lestorg-service LLC

2.1 Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Spoločnosť Lestorg-Service s ručením obmedzeným pôsobí na trhu relatívne nedávno - od konca roku 2006. Hlavnou činnosťou organizácie je veľkoobchod priemyselný tovar, drevo, sanitárne zariadenia (OKVED 51,53). V roku 2007 podnik sa zaoberal veľkoobchodnými dodávkami materiálov a zariadení stavebným organizáciám, poskytoval služby pri výbere materiálov, výrobe základných výpočtov ich potreby, ako aj pri výbere najefektívnejších a najhospodárnejších stavebných výrobkov.

Začiatkom roku 2008 však stretnutie zakladateľov Spoločnosti spolu s riaditeľom rozhodlo o zmene hlavného druhu činnosti organizácie, ako aj o zmene zakladajúce dokumenty v súvislosti so vstupom ďalšieho člena do spoločnosti. Po prijatí rozhodnutia nové vydanie Charty Lestorg-Service LLC, v ktorej boli určení dvaja zakladatelia, nový druhčinnosti (výroba suchých stavebných zmesí), ako aj overený kapitál vo výške 20 000 rubľov.

Daňovým režimom je Všeobecný režim zdaňovania právnických osôb, podľa ktorého je podnik platiteľom dane z pridanej hodnoty, dane z príjmov fyzických osôb, jednotnej sociálnej dane a dane z príjmov právnických osôb.

Účtovníctvo sa vykonáva automaticky pomocou licencovanej verzie 1C: Základná verzia 8.0.

Pre posúdenie výrobnej a ekonomickej činnosti je potrebné analyzovať zmeny v štruktúre súvahy (prílohy A, B) v rokoch 2007-2008 (obrázok 2).

Obrázok 2 - Dynamika štruktúry majetku spoločnosti v rokoch 2007-2008

Obrázok ukazuje dynamiku aktív podniku. V roku 2008 dochádza k poklesu objemu obežného majetku podniku pri relatívnej stálosti ukazovateľa neobežný majetok. To môže naznačovať pokles ekonomickej aktivity podniku.

Štruktúra pasív v rokoch 2007-2008 je znázornená na obrázku 3.

Vlastný kapitál teda tvorí veľkú časť záväzkov organizácie. Je potrebné poznamenať výrazné zníženie výšky vypožičaného kapitálu organizácie.

Treba poznamenať celkový rast takmer všetkých položiek súvahy v roku 2008 v porovnaní s rokom 2007. V roku 2008 došlo v porovnaní s rokom 2007 k nárastu neobežného majetku podniku a zníženiu obežného majetku, ako aj k zníženiu cudzieho kapitálu a zvýšeniu vlastného imania, čo malo pozitívny vplyv na samostatnosť podniku. podnik.

Obrázok 3 - Dynamika štruktúry záväzkov spoločnosti v rokoch 2007-2008.

Na posúdenie finančnej situácie podniku počítame koeficienty manévrovateľnosti, solventnosti, autonómie, bežnej a absolútnej likvidity a koeficient finančnej stability. Na výpočty používame účtovnú závierku spoločnosti Lestorg-Service LLC (prílohy A-D).

Ku koncu vykazovaného obdobia 2007 bol koeficient manévrovateľnosti 0,7 a ku koncu vykazovaného obdobia 2008 bola táto hodnota 0,97. V dôsledku toho podiel vlastného kapitálu podniku, ktorý je v takej forme, ktorá im neumožňuje voľne manévrovať, zvyšuje nákup surovín, materiálov.

Koeficient finančnej autonómie ku koncu účtovného obdobia v roku 2007 bol 0,27 av roku 2008 bol 0,37. Stabilný rast tohto pomeru o 0,1 % naznačuje určité, aj keď nie výrazné, zvýšenie finančnej nezávislosti organizácie.

V roku 2008 bol ukazovateľ obratu kapitálu 2,269, čo je o 0,17 % menej ako v rovnakom období roku 2007.

Aktuálny ukazovateľ likvidity v roku 2008 bol 1,58, čo je o 1,61 % viac ako v roku 2007.

(1)

Ukazovateľ návratnosti platobnej schopnosti v roku 2007 nespĺňal normu (>1). To naznačuje, že organizácia musí zvýšiť obrat a vykonávať primeranú úverovú a finančnú politiku, potom sa v nasledujúcich obdobiach platobná schopnosť obnoví. V roku 2008 bol tento koeficient vyšší ako jedna.

Vypočítané ukazovatele sú zhrnuté v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Analýza koeficientov finančnej situácie Lestorg-Service LLC

Na základe vypočítaných koeficientov teda možno konštatovať, že finančná situácia organizácie je stabilná. Koeficient finančnej autonómie, aktuálny pomer likvidity však nespĺňajú štandard. S redukciou niektorých súvahových položiek dochádza k miernemu nárastu hlavných ukazovateľov finančný stav. Možno je to spôsobené zlepšením štruktúry súvahy.

konečný výsledok finančné aktivity podniku je zisk, predstavuje realizovanú časť čistého zisku vytvoreného ziskovým spôsobom.

V hospodárskej praxi sa používajú tieto ukazovatele zisku:

1. Zisk z predaja = (2)

2. Súvahový zisk = (3)

3. Čistý zisk = (4)

Vypočítajme tieto ukazovatele za vykazované obdobie roku 2007:

V roku 2008 zisk z predaja dosiahol 1509 tisíc rubľov, bilančný zisk bol 1263 tisíc rubľov, čistý zisk 1046 tisíc rubľov

Dynamika ukazovateľov zisku spoločnosti Lestorg-Service LLC je znázornená na obrázku 4.

Ukazovateľ ziskovosti charakterizuje úroveň ziskovosti (neziskovosti) výrobné činnosti podnikov.

Existujú nasledujúce typy ziskovosti:

Návratnosť predaja = (5)

Ziskovosť výroby = (6)

Návratnosť vlastného kapitálu = (7)

Obrázok 4 - Dynamika ukazovateľov zisku LLC "Lestorg-Service"

Vypočítajme tieto koeficienty za vykazované obdobie roku 2007:

návratnosť predaja

rentabilita výroby =

rentabilita vlastného kapitálu

V roku 2008 boli tieto čísla:

návratnosť predaja – 41,6 %

rentabilita výroby - 71,2 %

návratnosť vlastného kapitálu - 109%

Dynamika ukazovateľov rentability je názorne znázornená na obrázku 5.

Rentabilita výroby svedčí o efektívnosti využitia obežného majetku v roku 2007 o 9,8 % av roku 2008 o 71,2 %.

Návratnosť tržieb je kvalitatívny ukazovateľ a ukazuje, že podiel zisku na každom zarobenom rubli v roku 2008 bol 41,6 %, čo je o 32,64 % viac ako v roku 2007.

Návratnosť vlastného kapitálu naznačuje 140 % nárast efektívnosti použitia vlastného kapitálu v roku 2008 v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2007.

Obrázok 5 - Dynamika ukazovateľov ziskovosti podniku

Zvýšenie úrovne ziskovosti sa dosahuje nasledujúcimi metódami:

zvýšenie veľkoobchodných cien v dôsledku zlepšenej kvality produktov;

zvýšenie objemu výroby v dôsledku vnútorných výrobných rezerv bez prilákania dodatočných kapitálových investícií:

zlepšením používania a pracovný kapitál OPF.

Môžeme teda konštatovať, že rentabilita vlastného kapitálu je vysoká, ktorá v roku 2007 dosiahla 39 % av roku 2008 vzrástla na 109 %. Návratnosť tržieb v roku 2008 vzrástla v porovnaní s rokom 2007 z 8,96 % na 41,6 %, čo naznačuje vysoký podiel zisku v každom zarobenom rubli.

Zoberme si štruktúru a dynamiku nákladovej ceny v podniku v porovnaní s administratívnymi nákladmi v rokoch 2007-2008, ktoré sú prehľadne uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Štruktúra nákladov na LLC "Lestorg-Service", tisíc rubľov.

Z tejto tabuľky je vidieť, že náklady podniku sa znižujú, čo má pozitívny vplyv na výšku zisku podniku, ktorého dynamika je dobre viditeľná na obrázku 6. V roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 náklady sa znížili o 15 %.

Budeme analyzovať zabezpečenie podniku pracovnými zdrojmi, ako aj produktivitu práce a mzdový fond podniku. Vypočítané ukazovatele sú zhrnuté v tabuľkách 4 a 5.

Tabuľka 5 teda ukazuje, že miera fluktuácie zamestnancov v spoločnosti Lestorg-Service LLC neprekračuje normu a miera udržania zamestnancov má tendenciu k jednote. Zároveň k zmenám v kvantitatívnom zložení personálu dochádza len podľa vlastnej vôle pracovníkov. Od personálne obsadenie(príloha D) je zrejmé, že na pozíciách kutil a nakladač nastávajú zmeny. Práca na týchto pozíciách je fyzicky náročná a vzhľadom na špecifiká výrobkov vyrábaných v tomto podniku prašná, čo sťažuje dýchanie pracovníkov. Tento personál nie je primerane vybavený respirátormi a kombinézami.

Vypočítajme ukazovateľ produktivity práce v roku 2007 podľa vzorca:

kde Q je objem produkcie, tisíc rubľov.

Táto tabuľka teda ukazuje, že v roku 2007 pripadalo na jedného pracovníka 4 181 rubľov produkcie. Dynamika tempa rastu produktivity práce v roku 2008 oproti roku 2007 je zároveň vyššia ako tempo rastu mzdového fondu o 3 %.

Tabuľka 4 - Analýza zabezpečenia podniku pracovnými zdrojmi

Kvalitatívne ukazovatele využívania zdrojov LLC "Lestorg-Service" sa zlepšujú zvýšením efektívnosti využívania pracovné zdroje(produktivita práce zamestnancov vzrástla zo 4181 tisíc rubľov na 4818 tisíc rubľov), dochádza však k výraznému spomaleniu obratu pracovného kapitálu.

Finančná situácia podniku sa vyznačuje relatívnou stabilitou. Koeficient finančnej autonómie Lestorg-Service LLC a aktuálny ukazovateľ likvidity však nespĺňajú štandard.

2.2 Manažérska analýza manažérskeho systému

V súčasnosti sa štruktúra Lestorg-Service LLC skladá z nasledujúcich divízií:

riadiace oddelenie

finančné oddelenie

nákupné oddelenie

marketingové oddelenie.

Riadiaci úsek tvoria riaditeľ, jeho sekretárka a vedúci personálneho oddelenia.

Riaditeľ vykonáva určité funkcie upravené náplňou práce, vrátane riadenia v súlade s platná legislatíva, výrobná, ekonomická a finančná a hospodárska činnosť podniku, znášanie zodpovednosti za dôsledky prijatých rozhodnutí, bezpečnosť a efektívne využívanie majetku podniku, organizácia práce a efektívna súhra všetkých štrukturálne členenia, dielne a výrobné jednotky, smerovanie ich činnosti k rozvoju a zlepšovaniu výroby s prihliadnutím na spoločenské a trhové priority, zvyšovanie efektívnosti podniku, zvyšovanie objemu predaja a zvyšovanie zisku, kvality a konkurencieschopnosti výrobkov a pod.

Vedúci personálneho oddelenia personálna politika podnikov, nábor nových zamestnancov pre voľné pozície, vývoj popisy práce berúc do úvahy špecifiká práce podniku, vedenie výrobného časového rozvrhu zamestnancov, registráciu zamestnancov pri prijímaní do zamestnania, vedenie osobnej karty zamestnanca a tiež monitoruje súlad s platnou pracovnou legislatívou.

Hlavný účtovník patrí do kategórie manažérov a zastupuje finančné oddelenie podnikov. Je v neustálom kontakte priamo s riaditeľom a všetkými službami. Vo svojom zložení úradné povinnosti zahŕňa realizáciu a organizáciu účtovníctvo hospodársku a finančnú činnosť podniku, ako aj kontrolu hospodárneho využívania materiálu, práce a finančné zdroje, bezpečnosť majetku podniku, tvorba účtovnej politiky v súlade s právnymi predpismi o účtovníctve na základe štruktúry a charakteristiky podniku, potreba zabezpečiť jeho finančná stabilita, vypracovanie a podanie daňového hlásenia za obdobie ustanovené zákonom, vykonávanie inventarizácie a iné

Marketingový riaditeľ koordinuje činnosť marketingového oddelenia a v ňom zaradenej obchodnej služby. Povinnosti marketingového riaditeľa sú nasledovné:

1. Vypracovanie marketingovej politiky spoločnosti na základe analýzy spotrebiteľských vlastností produktu a prognózy spotrebiteľského dopytu po produktoch.

2. Zabezpečenie účasti oddelení pod priamym dohľadom v súlade s dlhodobými a aktuálnymi plánmi obstarávania a predaja tovaru.

3. Určenie nových odbytových trhov a nových spotrebiteľov tovaru.

4. Príprava návrhov na vznik ochrannej známky

5. Implementácia postupov plánovania a reportingu obchodného a marketingového oddelenia.

Vyššie uvedená štruktúra podniku je teda znázornená na obrázku 6.

Počet zamestnancov spoločnosti Lestrog-Service LLC je malý. Počet vedúcich zamestnancov v roku 2008 je 4: generálny riaditeľ, hlavný účtovník, marketingový riaditeľ, vedúci personálneho oddelenia.

Obrázok 6 - Organizačná štruktúra Lestorg-Service LLC

Poďme analyzovať hlavné ukazovatele výkonnosti riadenia Lestorg-Service LLC v rokoch 2006-2008. Dynamika a štruktúra nákladov na riadenie podniku je uvedená v tabuľke 5.

Analýza údajov v tabuľke umožňuje konštatovať, že v sledovanom období sa zvýšil podiel nákladov práce v štruktúre nákladov na riadenie, zatiaľ čo v absolútnom vyjadrení náklady na riadenie spoločnosti Lestrog-Service LLC klesli. Stalo sa tak v dôsledku zníženia počtu vedúcich zamestnancov (pozícia hlavného inžiniera bola vyradená zo zoznamu zamestnancov z dôvodu reprofilácie výroby v roku 2008), preradenia hlavnej účtovníčky z trvalého pracovného pomeru na čiastočnú. práca na čas.

Tabuľka 5 - Dynamika a štruktúra nákladov na riadenie "Lestrog-Service" LLC v rokoch 2006-2008

Zníženie nákladov na nákup a odpisy zariadení pre manažérske účely v roku 2008 je dôsledkom toho, že spoločnosť bola založená v roku 2006, takže kľúčovú úlohu dostalo technické vybavenie riadiaceho aparátu. Neskôr sa doplnil personál, zakúpili sa technické prostriedky, softvér správne nainštalované a funkčné, čo si nevyžadovalo ďalšie investície.

Celkový podiel mzdy a sociálne zrážky zo mzdového fondu riadiacich zamestnancov spoločnosti Lestorg-Service LLC dosiahli v roku 2006 86 %, v roku 2007 93 % a v roku 2008 99 %.

Obrázok 7 jasne ukazuje dynamiku zmien hodnoty celkových výrobných nákladov podniku za posledné tri roky v kontexte nákladov na predaný tovar a nákladov na riadenie.

Obrázok 7 - Dynamika nákladovej ceny v LLC "Lestorg-Service"

Tabuľka 6 - Podiel nákladov na riadenie na výnosoch

Z analýzy údajov v tabuľke vyplýva, že podiel administratívnych nákladov na príjmoch sa pohybuje na úrovni 6-7 %, pričom vo všeobecnosti za sledované obdobie mierne klesol. To svedčí o ich relatívne stálom charaktere, v závislosti od objemu výroby a predaja.

Za účelom kvantifikácia efektívnosť systému riadenia Lestorg-Service LLC vypočítame výšku bilančného zisku na jednotku nákladov na riadenie - ekonomickú efektívnosť hospodárenia.

Poďme určiť hodnoty tohto ukazovateľa na roky 2006-2008:

EM 2006 = 115 tis trieť. / 395 tisíc rubľov = 0,29 rubľov /rub.;

EM 2007 = 59 tisíc rubľov. / 338 tisíc rubľov = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 tisíc rubľov /234 tisíc rubľov = 5,40 rubľov. /rub.

Výsledky sú zoskupené v tabuľke 7.

Tabuľka 7 - Ekonomická efektívnosť hospodárenia

Analýzou ukazovateľov v tabuľke môžeme konštatovať, že efektívnosť riadenia sa v roku 2008 zlepšila, čo bolo spôsobené zvýšením bilančného zisku spolu so znížením nákladov na riadenie.

Systém riadenia spoločnosti Lestorg-Service LLC sa teda vyznačuje vysokou účinnosťou. Pokles objemu nákladov na riadenie, pozostávajúci najmä z nákladov na odmeny manažérov podniku, však môže viesť k zvýšeniu fluktuácie riadiacich pracovníkov podniku, zníženiu miery jeho záujmu o dosahovanie cieľov podniku. Lestorg-Service LLC a iné negatívne prejavy.

2.3 Organizačná kultúra riadenia podniku

Malá veľkosť LLC "Lestorg-Service" svedčí o zvýšenej úlohe organizačnej kultúry ako faktora efektívnosti systému riadenia podniku.

Jednou z možností realizácie štúdie organizačnej kultúry je prieskum o hospodárení organizácie. Táto metóda bola použitá v skúmanom podniku Lestorg-Service LLC. Počas tohto prieskumu boli stanovené tieto úlohy:

získať údaje o tom, aké informácie o organizačnej kultúre má vedenie podniku;

získať objektívne informácie o pozitívnych a negatívnych aspektoch organizačnej kultúry v tomto podniku;

navrhnúť spôsoby, ako efektívnejšie riadiť organizačnú kultúru.

Štúdia sa v rámci kurzovej práce zúčastnilo osem ľudí, a to z radov riadiacich pracovníkov aj z radov účinkujúcich. Charakteristickým znakom prieskumu bol konštruktívny, vyvážený prístup vedenia k kladeným otázkam spolu s ich dôverou v užitočnosť a nevyhnutnosť nevšednej udalosti.

Výsledky prieskumu naznačujú, že manažment spoločnosti si uvedomuje prítomnosť organizačnej kultúry ako faktora zvyšovania efektívnosti systému manažérstva v podniku, má správnu predstavu o dôvodoch jeho vzniku a formovania, a tiež považuje za potrebné zlepšiť ho.

Prieskum uskutočnený v LLC "Lestorg-Service" ukázal, že riadenie organizačnej kultúry v tejto organizácii má tieto pozitívne aspekty:

vedenie podniku verí, že organizačná kultúra môže pomôcť formálnej organizácii dosiahnuť jej ciele;

pred prijatím akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia prevažná väčšina respondentov kalkuluje s možnosťou negatívneho dopadu na ostatných členov tímu a v súlade s tým sa rozhoduje;

v podniku existuje klub vedúcich pracovníkov, pre ktorých sa konajú konferencie a stretnutia o rôznych otázkach. Postoj úradov k účinkujúcim je o niečo „mäkší“ ako k riadiacemu personálu podniku.

Zamestnanci spoločnosti Lestorg-Service LLC sa domnievajú, že len preto, že nebolo možné dosiahnuť lojalitu manažéra „stredného článku“, nie je potrebné ho nahradiť. S týmto problémom sa v praxi manažmentu zatiaľ nestretli. Ak však lojalita „stredného manažéra“ k jeho podriadeným naruší činnosť podniku, vedenie organizácie bude považovať za potrebné nahradiť ho.

zamestnanci podniku sa domnievajú, že presun zamestnancov z jedného pracoviska na druhé (v územnom aj hierarchickom meradle) je jednou z metód efektívne riadenie organizačná kultúra. Táto metóda sa používa v podniku. Predajcovia teda pravidelne vykonávajú funkcie hlavného účtovníka v jeho neprítomnosti, aby vyplnili príslušnú dokumentáciu, majster automatizovaný systémúčtovníctvo.

Negatívne aspekty riadenia organizačnej kultúry v Lestorg-Service LLC sú:

v skúmanom podniku sa nekonajú a neplánujú žiadne verejné podujatia. Vedenie organizácie sa domnieva, že to nie je potrebné a len odvráti pozornosť ľudí od ich vlastných záležitostí;

pri rozhodovaní niektorí respondenti odpovedali, že nezapájajú členov organizácie do diskusie o týchto otázkach, iní tak robia, keď to považujú za potrebné pre seba;

zamestnanci podniku sa domnievajú, že umiestnenie kancelárií neovplyvní správanie členov organizácie, a preto tento spôsob riadenia v podniku neuplatňuje - všetci riadiaci pracovníci s výnimkou riaditeľa sa nachádzajú v jedna kancelária;

vedenie organizácie pozná prirodzených vodcov neformálnych skupín v podniku, ale nevyužíva s nimi žiadne metódy spolupráce;

Vedenie Lestorg-Service LLC považuje za možné flexibilným využívaním rôznych kanálov prenosu informácií zvýšiť svoj vplyv na formovanie organizačnej kultúry, avšak na ovplyvňovanie organizačnej kultúry sa nepoužívajú neformálne kanály prenosu informácií.

Medzi osobitosti organizačnej kultúry spoločnosti Lestorg-Service LLC patrí vytváranie mikroskupín v tíme vrátane:

účastníci a aktívni používatelia internetovej stránky „Odnoklassniki“;

skupina tvorená účtovníkmi a obchodníkmi (príkladom neformálnych akcií je návšteva fitness, spoločné oslavy, výmena kníh).

V spoločnosti Lestorg-Service LLC teda riadenie organizačnej kultúry nemá pravidelný charakter, vzniká spontánne v dôsledku neformálnej interakcie zamestnancov a komunikácie o plnení úradných povinností.

3. Zlepšenie organizačnej kultúry Lestorg-service LLC

3.1 Návrhy na zlepšenie organizačnej kultúry

Analýza ukázala, že v Lestorg-Service LLC prakticky neexistujú žiadne prvky neformálnej organizačnej kultúry.

To nespĺňa požiadavky novej manažérskej paradigmy, vedie to k zníženiu efektívnosti riadenia podniku a znižuje sa záujem zamestnancov o dosahovanie konečných cieľov organizácie. Na zlepšenie efektívnosti riadenia sformulujeme hlavné odporúčania na zlepšenie organizačnej kultúry Lestorg-Service LLC. Zhrňme si odporúčania v tabuľke 7.

Tabuľka 7 – Charakteristiky atribútov organizačnej kultúry odporúčané spoločnosťou Lestorg-Service LLC

Pri vývoji opatrení na formovanie organizačnej kultúry spoločnosti Lestorg-Service LLC sa plánovalo, že v systéme riadenia bude vykonávať tieto funkcie:

bezpečnostná funkcia. Spočíva vo vytvorení bariéry, ktorá chráni organizáciu pred nežiaducimi vonkajšími vplyvmi;

integračná funkcia. Vytvára pocit spolupatričnosti k organizácii, hrdosť na ňu, túžbu outsiderov pripojiť sa k nej. To uľahčuje riešenie personálnych problémov;

regulačná funkcia. Podporuje potrebné pravidlá a normy správania členov organizácie, ich vzťahy, kontakty s vonkajším svetom, čo je zárukou jej stability, znižuje možnosť neželaných konfliktov;

Podobné dokumenty

Organizačná kultúra v moderný manažment ako faktor v riadení organizácie. Vlastnosti riadenia podnikovej kultúry v národných modeloch riadenia. Navrhovanie systému riadenia organizačnej kultúry v ruskej organizácii.

abstrakt, pridaný 24.08.2010


Charakteristika prvkov organizačnej kultúry. Analýza modelov organizačnej kultúry a ich vplyv na efektivitu podniku. Model organizačnej kultúry územnej správy mesta. Gramoteino, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu jeho práce.

ročníková práca, pridaná 23.04.2012


Funkcie a typy organizačnej kultúry, jej prvky a úrovne. Vplyv kultúry na interné procesy, ktoré zabezpečujú efektívnosť podniku. Analýza výhod a nevýhod organizačnej kultúry ruskej verejnej služby.

ročníková práca, pridaná 20.11.2013


Podstata a koncept organizačnej kultúry. Jeho funkcie, prvky, vlastnosti tvorby a vlastnosti. Moderné informačné technológie organizačnej kultúry. Spôsoby, ako to zmeniť. Organizačná kultúra a stratégie riadenia podniku.

ročníková práca, pridaná 14.02.2012


Pojem a charakteristika organizačnej kultúry v nových ekonomických podmienkach. Proces vonkajšej adaptácie a prežitia. Problémy vnútornej integrácie. Metódy udržiavania organizačnej kultúry. Organizačná kultúra podniku Coca-Cola.

semestrálna práca, pridaná 01.06.2014


Teoretické aspekty, obsah a štruktúra organizačnej kultúry. Vlastnosti vplyvu kultúry na organizačnú efektivitu firmy. všeobecné charakteristikyčinnosti LLC PF "TTS-5". Analýza organizačnej kultúry v tomto podniku.

ročníková práca, pridaná 21.10.2011


Podstatný aspekt organizačnej kultúry. Modely organizačnej kultúry. Moderná ruská organizačná kultúra: pôvod a obsah. Firemná kultúra. Typológia organizačných kultúr. Predrevolučná organizačná kultúra.

prednáška, pridané 25.02.2009


Pojem „organizačná kultúra“. Organizačná kultúra a stratégie riadenia podniku. Organizačná kultúra v zahraničnej ekonomickej spolupráci. Miesto a úloha organizačnej kultúry v krízový manažment podnik.

semestrálna práca, pridaná 9.12.2006


Pojem efektívnosť a efektívnosť riadenia, ako aj faktory, ktoré ich ovplyvňujú. Sociálna zodpovednosť a organizačnej kultúry. Ukazovatele ekonomickej efektívnosti a produktivity riadenia. Problémy efektívnosti riadenia.

semestrálna práca, pridaná 12.09.2016


Diagnostika ekonomickej kultúry podniku, jej význam. Charakteristika modelov a typov organizačnej kultúry podniku v podmienkach zahraničnej a ukrajinskej literatúry. Nástroje na hodnotenie organizačnej kultúry, výber opatrení a meraní.

Teoretické základy kultúry organizácie ako faktor efektívneho rozvoja podniku. Kultúra organizácie ako faktor rozvoja podniku. Analýza praxe zavádzania organizačnej kultúry podniku.

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Kľúčom k efektívnosti zmeny sú nasledovné parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti, inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja odvetvia pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, povinnosti voči klientom, akcionárom, partnerom, personálom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nedokážu vytvoriť vhodnú podnikovú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výroby technicky a technologicky zložitých produktov (spotrebná elektronika, automobily).

Manažérsky výskum v posledných rokoch naznačuje, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej efektívnosti.

T. Pitere a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom organizácie. Keď si vzali za vzor úspešné americké spoločnosti a opísali postupy riadenia, identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj v podmienkach nedostatku informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie sa na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sa často skladajú z pobočiek, ktoré majú určitú nezávislosť potrebnú pre kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (osoba je najdôležitejším aktívom spoločnosti, preto je stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri neriadia z kancelárií, ale neustále sú v zariadeniach);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

Jednoduchá štruktúra a malý počet riadiacich pracovníkov (minimálny počet zamestnancov je vítaný na vyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. podnikateľská kultúra, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Parafrázujúc známy výrok sovietskeho fyzika B. Artsimoviča o vede možno tvrdiť, že aj organizačná kultúra „je na dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu, jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; implementácia etických noriem do obchodnej praxe; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na vzdelávanie organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny – štátnej ceny podnikateľom „Za službu vlasti“.

Viac k téme Organizačná kultúra ako faktor výkonu:

1. 3.2.2. Faktory efektívneho riadenia procesov organizácie
2. Firemná kultúra ako potreba a faktor protikrízového manažmentu