Ľudia sa zmenám bránia, pretože sa javia ako hrozba pre zaužívané správanie, postavenie alebo materiálne odmeny.

Odpor voči zmene a ako ju prekonať

Ľudia sa zmenám bránia, pretože sa javia ako hrozba pre zaužívané správanie, postavenie alebo materiálne odmeny.

Hlavné dôvody odporu voči zmenám sú:

• Odmietanie nového – ľudia sú podozrievaví z toho, čo si myslia, že negatívne ovplyvní zavedené postavenie, spôsoby práce či podmienky zamestnania. Obávajú sa zmeniť známe prostredie. Možno neveria vodcom, a preto nedôverujú ich tvrdeniam, že zmena je v prospech zamestnancov a organizácie. Môžu mať vážne dôvody založené na minulých skúsenostiach. Môžu mať podozrenie, že manažment má postranné úmysly a čím silnejšia je propaganda, čím hlasnejšie sú slávnostné ubezpečenia manažérov, tým väčšia je nedôvera.
• Ekonomický strach – strach zo straty peňazí, hrozba istoty zamestnania.
• Nepríjemnosť – zmeny sťažia život.
• Neistota – Zmeny môžu spôsobiť obavy z dôvodu neistoty ich výsledkov.
• Symbolický strach – malé zmeny, ktoré môžu ovplyvniť hodnotný symbol, ako je samostatná kancelária alebo vyhradené parkovacie miesto, môžu byť symbolom začiatku veľkej zmeny. To platí najmä vtedy, keď pracovníci nemajú jasnú predstavu o rozsahu zmeny.
• Ohrozenie medziľudských vzťahov – bude sa brániť tomu, čo je v rozpore so zaužívanými spoločenskými vzťahmi a štandardmi skupiny pracovníkov. # Ohrozenie postavenia alebo kvalifikácie – zmeny sú vnímané ako zníženie postavenia alebo kvalifikácie človeka.
• Strach z nedostatočnosti kompetencií - obavy z nedostatku schopnosti vyrovnať sa s novými požiadavkami alebo získať nové zručnosti.

Prekonanie odporu k zmene

Odpor voči zmenám je niekedy ťažké prekonať, aj keď to nepoškodzuje zúčastnených pracovníkov. Snaha o to je však kľúčovým prvkom pri vytváraní stratégie zmeny.

Prvým krokom je analyzovať potenciálny vplyv zmien sledovaním rozsahu, v akom ovplyvňujú ľudí na pracovisku. Výsledky analýzy by mali ukázať, ktoré aspekty navrhovaných zmien môžu podporiť všetci alebo jednotliví zamestnanci a ktoré vyvolajú odpor. Pokiaľ je to možné, mali by sa identifikovať potenciálne nepriateľské alebo negatívne reakcie ľudí, berúc do úvahy všetky možné dôvody odolnosť voči zmenám uvedeným vyššie. Mali by ste sa pokúsiť porozumieť pocitom a obavám ľudí, ktorých sa zmena týka, aby sa rozptýlili nepodložené obavy a čo najviac sa vyhli nejednoznačnosti. Pri vykonávaní tejto analýzy si agent zmeny, niekedy označovaný ako „agent zmeny“, musí byť vedomý toho, že nové myšlienky majú tendenciu byť podozrivé, a musí vytvoriť podmienky na diskusiu o odpovedi na návrhy, aby sa dosiahlo ich úplné pochopenie. .

Zapojenie sa do procesu zmeny dáva ľuďom príležitosť vyjadriť a obmedziť svoje obavy, ako aj navrhnúť formu a prostriedky zmeny. Cieľom je tu vytvoriť „pocit vlastníctva“ – pocit ľudí, že s týmito zmenami môžu žiť, keďže sa podieľali na ich plánovaní a realizácii, t.j. stali sa ich zmenami. Ľudia zvyčajne prijímajú to, čo pomohli vytvoriť.

Komunikácia o navrhovaných zmenách by mala byť starostlivo vytvorená a jasne naformátovaná, aby sa rozptýlili zbytočné obavy. Mali by sa použiť všetky dostupné kanály písomnej komunikácie - písomné dokumenty, bulletiny a intranet. Najúčinnejším nástrojom však bude manažérom iniciovaná osobná komunikácia so zamestnancami alebo systém tímových brífingov.

Modely zmeny

Stratégia riadenia zmien by mala byť založená na pochopení rôznych vzorcov zmien. Predstavujú všeobecná schéma v rámci ktorých možno robiť strategické rozhodnutia.

Najznámejšie modely zmien vyvinuli Lewin (Lewin, 1951) a Beckhard (Beckhard, 1969). Thurley (1979) a Beer et al (1990) pridali ďalšie dôležité úvahy k pochopeniu mechanizmu zmeny.

1. Levin

Podľa Lewina (1951) sú hlavné mechanizmy riadenia zmien:

• „Rozmrazovanie“ je porušením stabilnej rovnováhy, ktorá sa udržiava existujúce typy správanie a postoje. Tento proces by mal brať do úvahy vnútornú hrozbu, ktorú zmena pre ľudí predstavuje, a potrebu motivovať ľudí zapojených do zmeny, aby prijatím zmeny dosiahli prirodzenú rovnováhu.
• Zmena je vývoj nových reakcií na základe nových informácií. # "Zmrazenie" - stabilizácia zmien v dôsledku asimilácie nových odpovedí ľuďmi.

2. Beckhard

Podľa Beckharda (1969) by program zmeny mal zahŕňať nasledujúce procesy:

• stanovenie cieľov a určenie budúceho stavu alebo organizačných podmienok, ktoré sa majú v dôsledku zmien dosiahnuť;
• diagnostikovanie existujúcich podmienok vo vzťahu k týmto cieľom;
• vývoj akcií pre prechodné obdobie a budovanie záväzku potrebného na dosiahnutie budúceho stavu;
• rozvoj stratégií a akčného plánu na riadenie tohto prechodu vo svetle analýzy faktorov, ktoré môžu ovplyvniť proces zmeny.

3. Turly

Thurley (1979) opísal nasledujúcich päť prístupov k riadeniu zmien:

1. Smernica - uloženie zmien v krízové ​​situácie; alebo keď iné metódy zlyhali – vykonáva sa prostredníctvom autoritatívneho riadenia bez konzultácie s pracovníkmi.

2. Negociované – uznáva sa, že moc je rozdelená medzi zamestnávateľa a zamestnanca a zmeny si vyžadujú proces vyjednávania, dosiahnutia kompromisu a dohody pred začatím implementácie.

3. Zvíťaziť v „srdciach a mysliach“ – robiť zložité zmeny v postojoch, hodnotách a presvedčeniach všetkých zamestnancov. Tento „normatívny“ prístup (t. j. založený na definícii, ktorú manažéri považujú za správnu alebo „normálnu“) má za cieľ dosiahnuť záväzok a vytvoriť jednotnú víziu, ale nevyžaduje zapojenie alebo participáciu ako povinné prvky.

4. Analytický – teoretický prístup k procesu zmeny využívajúci modely zmeny podobné tým, ktoré sú opísané vyššie. Aplikuje sa postupne od analýzy a diagnostiky situácie, cez stanovenie cieľov, návrh procesu zmeny, vyhodnotenie výsledkov až po určenie cieľov ďalšej fázy procesu zmeny. Toto je racionálny a logický prístup. Zmena však zriedka prebieha tak hladko, ako naznačuje tento model. Emócie, politika a vonkajšie tlaky sťažujú udržanie racionálneho prístupu, ktorý môže byť práve v počiatočnom štádiu zmeny.

5. Akčný - Uznáva sa, že správanie manažérov v praxi sa líši od postulátov tohto analytického teoretického modelu. Rozdiely medzi manažérskym myslením a skutočnými manažérskymi činmi sa takmer úplne stierajú. Predstavy manažérov nie sú v rozpore s tým, čo robia. Preto sa v praxi riadenie zmien často vykonáva prístupom „pripravený, cieľ, oheň“. Tento typický prístup k zmene začína všeobecným poznaním, že existujú určité problémy, hoci tieto problémy nie sú jasne definované. Hľadanie možných riešení, často metódou pokus-omyl, vedie k objasneniu podstaty problému, po ktorom dochádza k všeobecnému pochopeniu možného optimálneho riešenia, alebo aspoň schémy, v rámci ktorej ho možno nájsť.

Beer a kol. (1990) vo svojom klasickom článku Harvard Business Review „Why Change Programs Don't Make Change“ navrhli, že väčšina takýchto programov sa riadi teóriou zmeny, ktorá je zásadne nesprávna. Táto teória tvrdí, že zmeny v postojoch vedú k modifikácii správania. „Podľa tohto modelu sa zmena podobá procesu konverzie na inú vieru. Len čo ľudia „nadobudnú nové náboženstvo“, nevyhnutne nastane zodpovedajúca zmena v ich správaní. Autori veria, že takáto teória vedie proces zmeny späť:

„V skutočnosti je individuálne správanie do značnej miery formované organizačnými rolami, ktoré ľudia hrajú. Väčšina efektívna metóda zmeniť správanie teda znamená zmeniť organizačný kontext, v ktorom budú ľudia hrať nové úlohy, prevziať zodpovednosť a vytvárať nové vzťahy. Vzniká tak situácia, ktorá do určitej miery „vnucuje“ ľuďom nové postoje a typy správania.

Autori opisujú šesť krokov k efektívnej zmene, ktoré sa zameriavajú, ako sa sami vyjadrili, na „zosúladenie úloh“ – reorganizáciu úloh, zodpovedností a vzťahov pracovníkov s cieľom riešiť špecifické organizačné problémy v malých jednotkách, ktorých ciele a ciele možno jasne definovať. Účelom týchto prekrývajúcich sa krokov je vytvoriť sebestačný cyklus záväzku, koordinácie a kompetencie.

Nasleduje popis týchto krokov:

1. Mobilizujte odhodlanie zmeniť sa prostredníctvom spoločnej analýzy problémov.

2. Vypracovať spoločnú víziu organizačných procesov a metód riadenia s cieľom dosiahnuť ciele (ako je napríklad konkurencieschopnosť).

3. Stimulovať prijatie novej vízie, kompetenciu na jej implementáciu a integritu pri jej šírení.

4. Zvýšiť aktivitu všetkých oddelení, bez tlaku zhora – túto úlohu nevnucovať, ale umožniť každému oddeleniu nájsť si cestu do novej organizácie.

5. Inštitucionalizovať činnosť prostredníctvom formálnych politík, systémov a štruktúr.

6. Monitorujte a upravujte stratégie v reakcii na problémy v procese aktualizácie.

Návod na plánovanie a implementáciu stratégií riadenia zmien

Vyššie uvedené problémy možno zhrnúť v nasledujúcom návode na plánovanie a implementáciu stratégií riadenia zmien:

• Dosiahnutie udržateľných zmien si vyžaduje vysoký stupeň angažovanosti zamestnancov a vedenie založené na vízii.
• Je potrebné pochopiť kultúru organizácie a tie páky zmeny, ktoré budú v tejto kultúre účinné.
• Manažéri na všetkých úrovniach musia mať správny temperament a vodcovské vlastnosti, aby vyhovovali okolnostiam organizácie a jej stratégiám zmien.
• Dôležité je tvoriť Pracovné prostrediečo vedie k zmene. To znamená rozvíjať firmu ako „učiacu sa organizáciu“.
• Stupeň oddanosti zmenám sa zvýši, ak ľudia zapojení do zmien majú možnosť plne sa podieľať na plánovaní a realizácii plánov. Dôležitým cieľom je vytvorenie pocitu „vlastníctva“ vo vzťahu k zmenám, ktoré budú musieť zamestnanci strpieť.
• Systém odmeňovania by mal podporovať inovácie a zaznamenávať úspechy pri dosahovaní zmien.
• Stratégie zmeny musia byť adaptívne, pretože schopnosť rýchlo reagovať na nové situácie a požiadavky, ktoré sa nevyhnutne objavia, je životne dôležitá.
• Spolu s úspechom zmena nevyhnutne príde s neúspechmi. Je potrebné očakávať prípadné neúspechy a poučiť sa z chýb.
• Jasné dôkazy a údaje o potrebe zmeny sú mocným nástrojom na začatie procesu, ale identifikácia potreby zmeny je stále jednoduchšia ako rozhodovanie na uspokojenie tejto potreby.
• Dôraz by sa mal klásť na zmenu správania, nie na vnucovanie podnikových hodnôt.
• Je ľahšie zmeniť správanie zmenou procesov, štruktúr a systémov ako zmenou postojov.
• Je potrebné predvídať problémy procesu implementácie; môžu zahŕňať:

- závislosť od dostupnosti zdrojov (nedostatok požadovaných zdrojov

- ľudský, časový, finančný

- môže zasahovať do realizácie zmien);

— schopnosť a ochota stredných manažérov podporovať zmeny (bez ich spolupráce je pravdepodobné, že stratégie zmeny zlyhajú);

- schopnosť a túžba personálna služba skutočne prispieť k zmene prekonaním ľahostajnosti resp negatívny postoj zamestnancov (zahŕňa schopnosť oddelenia ľudských zdrojov poskytovať vedenie, poradenstvo a školenia, ako aj vypracovanie jednoduchých a technicky nekomplikovaných postupov).

• Organizácie majú tendenciu zamestnávať ľudí, ktorí sú schopní konať ako agenti zmeny. Privítajú výzvy a príležitosti, ktoré zmena prináša. Takíto pracovníci sa ideálne hodia na úlohu „agentov“ zmeny.
• Odporom voči zmenám sa nedá vyhnúť, ak zamestnanci cítia, že zmeny im spôsobia zhoršenie, či už explicitne alebo implicitne. Zlé riadenie zmien môže vyvolať podobnú reakciu.
• V ére globálnej konkurencie sú technologické inovácie, nestabilita, pominuteľnosť, chaos, zmena nevyhnutná a dokonca nevyhnutná. Organizácia by mala urobiť všetko, čo je v jej silách, aby sa všeobecne vzdelávala o potrebe zmeny a o tom, ako to ovplyvňuje každého. Mali by sa prijať všetky požadované opatrenia na ochranu záujmov ľudí zapojených do zmeny.

"Ak už nedôjde k ďalšiemu rastu, západ slnka je blízko"
Seneca.

Ľudia sa nebránia zmene, ale pokusom zmeniť samých seba.
Richard Backhard

Najzáhadnejším z manažérskych problémov, možno po vedení, je problém zmeny, najmä veľkých organizačných zmien. Žijeme v zložitom dynamickom svete, ktorý sa nám pred očami mení čoraz rýchlejšie. Aby sme stihli reagovať na tieto zmeny vo svete okolo nás, musíme „bežať ešte rýchlejšie“, ako v rozprávke Lewisa Carrolla. A okrem požiadavky nevyhnutnosti je tu aj požiadavka na ich aktuálnosť a rýchlosť, čím je problém ešte akútnejší. Koniec koncov, už sa stal všeobecne uznávaným názorom, že schopnosť organizácie meniť sa určuje mieru jej úspechu.

Maximy zahrnuté v epigrafe odrážajú skutočnú situáciu v moderné podnikanie. A nielen v modernom svete – od nepamäti sa obchodní lídri zaujímali o to, aby obchodné stratégie držali krok s meniacimi sa vonkajšie prostredie a Herakleitov výrok, že „iba zmeny sú konštantné“, je známy z roku 500 pred Kristom. e. Jedným z pracovných združení je eskalátor idúci dole. Po zastavení, aj keď „v dobrom“, sa začneme pohybovať nadol bez toho, aby sme úmyselne urobili jediný krok. Potreba zasahovať do behu udalostí zase vedie k administratívnym reorganizačným programom, čo už má na ľudí určitý dopad a vyvoláva odozvu.

Prečo hovoríme o mystike tohto problému? Minimálne preto, lebo pri všetkej racionálnej nevyhnutnosti a správnosti logických predpokladov na implementáciu zmien, s vysokou profesionalitou manažérskych guru, ktorí sa podieľajú na ich implementácii, ako aj s dobrou technickou podporou v podobe moderného softvér len niekoľko z nich bolo úspešne implementovaných. Navyše stále môžeme abstrahovať od nášho domáce skúsenosti, (dovoľte mi spojiť túto definíciu „postsovietskeho“ priestoru), kvôli jeho špecifickosti a nedostatku času na analytické závery.

Dôsledky určitých obchodných trendov máme našťastie možnosť pozorovať na príklade západných skúseností, samozrejme, s prihliadnutím na osobitosti národného podnikania. Vo svojej knihe Sprievodca ríšou múdrosti: najlepšie nápady teoretici manažmentu Joseph a Jimmy Boatet, ktorých autormi sú Stephen Covey, Peter Senge, Tom Peters, Peter Drucker, Michael Hammer a mnohí ďalší guru manažmentu, recenzovali viac ako 200 kníh a 3000 článkov. A „počas 80. a 90. rokov kázali americkí manažéri guru, že rozsiahla strategická organizačná zmena je záhadná, magická a najdôležitejšia, nevyhnutná podmienka úspechu a možno aj prežitia amerického biznisu. Americkí najvyšší predstavitelia dbali na prorokov zmeny a konali podľa ich múdrych rád a zaviedli programy vo svojich spoločnostiach univerzálne ovládanie kvalitu, skrátenie dodacích lehôt, znižovanie stavov, reštrukturalizáciu, reštrukturalizáciu a mnohé ďalšie, ktoré vyústili do bolestivých organizačných zmien. Lídri iniciovali zmenu, zmenu a zmenu ešte raz.“

Tento proces sa stal globálnym a je ním aj naďalej. Zmena sa stala všeliekom na všetky neduhy, na každý závažný americká spoločnosť spustil jeden alebo druhý program zmien alebo dokonca niekoľko. Na krátke obdobie začiatkom 90. rokov 20. storočia. viac ako 40 % spoločností si dovolilo 11 a viac veľkých transformácií. Tieto zmeny boli pre amerických pracovníkov skutočne katastrofálnou katastrofou, čo viedlo k nezmyselnému ospravedlneniu redakcie časopisu Trainings, vydanému v mene amerických manažérov, v tom zmysle, že skoky zmien nastali „takmer tak rýchlo ako jeden mohli si o nich prečítať v obchodných časopisoch.

Transformácie neboli starostlivo premyslené, výsledky neboli trpezlivo očakávané, ale podľa módy sa skúšalo stále viac nových „všeliek“. To viedlo k tomu, že podľa väčšiny odhadov 50 až 70 % všetkých podnikových zmien začatých v 80. a 90. rokoch neviedlo k dosiahnutiu stanovených cieľov. Napríklad jeden z tých, ktoré sa uskutočnili v polovici 90. rokov. Výskum ukázal, že dve tretiny všetkých snáh o reštrukturalizáciu podnikov nepriniesli výsledky, ktoré sa od nich očakávali. A poprední experti na organizačné zmeny uviedli, že ich úspešnosť v 1 000 spoločnostiach kótovaných na Fortune bola výrazne pod 50 %, možno nie viac ako 20 % z celkového počtu.

Michael Hammer, jeden z najvýznamnejších odborníkov na reštrukturalizáciu podnikov, odhaduje, že z 32 miliárd dolárov, ktoré americký biznis vynaložil na túto vec, bolo 20 miliárd premrhaných.

A tu je názor zaslúžene obľúbeného Petra Sengeho, popredného lektora na Massachusetts Institute of Technology (MIT), autora kníh „Piata disciplína“ a „Tanec zmeny...“: „Vzhľadom na reformné pokusy v r. veľké spoločnosti za posledných 10 rokov, musím povedať. na základe pomeru výhier a prehier, že zmeny sú po prvé možné, ale po druhé nepravdepodobné... Zotrvačnosť spravidla vyhráva s jasnou výhodou... Ak by bol problém inteligencia (hovorí sa, že väčšina šéfov je veľmi úzkoprsí ľudia a lídrom chýbajú aj hviezdy z neba), vtedy by uspeli tí najschopnejší... Trh by odmenil šikovných, ktorí sa dokázali zmeniť, a potrestal bláznov, ktorí to nedokázali. Ale nič také sa nedeje... Práve naopak, poviem vám to osobná skúsenosť, mnohí veľmi kompetentní lídri zlyhali vo svojich pokusoch uviesť do pohybu mechanizmus zmeny. To ma priviedlo k presvedčeniu, že tu fungujú univerzálnejšie princípy...“

Ďalším dôvodom, prečo hovoriť o mystike problému zmeny, je to, že všetci odborníci jedným hlasom upozorňujú na skutočnosť, že ľudia odolávajú nielen „zlým“ zmenám, ktoré im komplikujú život alebo sú jednoducho zbytočné, ale aj tým zmenám, ktoré im jednoznačne vyhovujú. svoje vlastné sebecké záujmy. Tento iracionálny odpor je akosi veľmi typický a dôvody tohto záhadného správania sú hlbšie, než sa na prvý pohľad zdá.

Podobné javy sa vyskytujú vo výrobe a maloobchode, vo veľkých aj malých spoločnostiach a sú príkladmi mätúceho správania, ktoré je podľa Michaela Hammera „najskľučujúcejšou, najotravnejšou, pochmúrnou a zarážajúcou časťou [zmeny]“.

Napríklad v reálnom prípade s farbiarkami, keď bola vykonaná automatizácia ich manuálnej práce a škodlivé následky na zdravie boli odstránené inštaláciou dopravnej linky a špeciálnych kabín na maľovanie. Produktivita práce bola v rozpore s dôkazmi ešte nižšia, než bola, a začali vznikať „luddistické“ povstania proti „príliš vysoká rýchlosť dopravník, „hoci bol špeciálne vypočítaný a zodpovedal priemernej rýchlosti najnekvalifikovanejšieho pracovníka. Prečo vzniká tento iracionálny odpor? Rovnako ako u každého iného druhu ľudského správania, jeden z kritických faktorov je negatívna posila. Alebo strach, že to príde, čo je „ešte horšie“. Ako Manfred F.R. Kets de Vries vo svojej knihe Život a smrť v kruhu riadenia „zmena... uvoľňuje mnohé obavy: strach z neznámeho, strach zo straty slobody, strach zo straty moci a úradu a napokon strach z stratí pohodlné pracovné podmienky a peniaze“. Pojem pracovnej pohody je navyše veľmi individuálny. Napríklad v tento príklad s dopravníkom sedeli pracovníci jeden za druhým. Ukázalo sa, že sa nevideli a boli zbavení možnosti komunikovať tak, ako boli zvyknutí. A to stačilo na to, aby prevážili všetky výhody jednoduchšieho a menej škodlivého spôsobu práce pre vlastné zdravie.

Príčiny odporu voči zmenám sa stali predmetom štúdia prakticky každého odborníka v oblasti manažérskeho poradenstva. Kontroverzný, ale podľa mňa zaujímavý a najúplnejší je systém Jamesa O'Toola, ktorý načrtol vo svojej knihe Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership.

Tridsaťtri hypotéz Jamesa O'Toola: prečo sa ľudia bránia zmene

1. Homeostáza: Zmena je neprirodzený stav.
2. Stare decisis: prezumpcia preferencie pre status quo; dôkazné bremeno o opaku spočíva na zástancoch zmeny.
3. Zotrvačnosť: Zmena kurzu si vyžaduje veľa úsilia.
4. Spokojnosť: Väčšina ľudí má rád status quo.
5. Nezrelosť: neexistujú žiadne predpoklady na zmenu, nenastal čas na zmenu.
6. Strach: Ľudia sa boja neznámeho.
7. Sebectvo: Zmena môže byť dobrá, ale nie pre nás, ale pre iných.
8. Sebapochybnosť: Nemyslíme si, že dokážeme vyriešiť nové problémy.
9. Budúci šok: Sme ohromení zmenou, stávame sa retrográdnymi a odolávame zmenám.
10. Zbytočnosť úsilia: Akúkoľvek zmenu považujeme za povrchnú, kozmetickú a iluzórnu. Prečo teda niečo meniť?
11. Nevedomosť: Nevieme, ako robiť zmeny a čo by sa malo zmeniť.
12. Ľudská povaha: Ľudia sú súťaživí, agresívni, chamtiví, sebeckí a chýba im altruizmus potrebný na zmenu.
13. Cynizmus: Sme podozrievaví voči agentom zmeny.
14. Zvrátenosť: Zmena sa zdá byť atraktívna, ale obávame sa, že jej dôsledky sa proti našej vôli môžu ukázať ako zlé.
15. Konflikt medzi genialitou jednotlivca a priemernosťou skupiny: ľudia s priemernými schopnosťami nedokážu pochopiť plnú múdrosť zmeny.
16. Egocentrizmus: odmietnutie ľudí priznať, že sa mýlia.
17. Túžba žiť pre dnešok: neschopnosť odložiť potešenie do budúcnosti.
18. Krátkozrakosť: neschopnosť vidieť, že zmena je v našich vlastných väčších záujmoch.
19. Konať naslepo: Väčšina z nás vedie životy, ktoré ostatní nepoznajú.
20. „Snehová slepota“: skupinové myslenie alebo sociálna konformita.
21. Kolektívne fantázie: Neučíme sa zo skúseností a nepozeráme sa na všetky udalosti zaujatým spôsobom.
22. Šovinistická logika: máme pravdu a tí, ktorí chcú, aby sme sa zmenili, sa mýlia.
23. Sofizmus exkluzivity, zmeny môžu niekde fungovať, ale my sme špeciálni.
24. Ideológia: každý máme iný svetonázor, iné a nezlučiteľné hodnoty.
25. Inštitucionalizmus: Jednotlivci sa môžu zmeniť, ale skupiny nikdy.
26. Natura no facit saltum – príroda netoleruje skoky.
27. Nesporná nadradenosť vodcov: kto sme, aby sme pochybovali o vodcoch, ktorí nás prinútili ísť tak, ako sme?
28. „Zmena nemá masovú podporu“: väčšina sa viac zaujíma o zachovanie status quo ako menšina o zmenu.
29. Determinizmus: nikto nemôže urobiť cielenú zmenu.
30. Vedeckosť: Lekcie histórie sú vedecké, a preto zbytočné.
31. Sila zvyku.
32. Despotizmus zvykov: myšlienky zmeny sa zdajú spoločnosti ako výčitky.
33. Ľudská hlúposť.

Mnohé z týchto ustanovení môžu a mali by byť spochybnené, najmä to posledné. Koniec koncov, odráža skôr obrannú reakciu správania ako skutočnú príčinu. Niektoré ustanovenia možno dlho analyzovať a hľadať korene takéhoto správania vo fyziológii a psychológii človeka. Jednoducho budeme súhlasiť so všeobecným názorom, že niektoré z príčin odporu sú najčastejšie. Jeden z nich sme už spomenuli: predvídateľný alebo vymyslený negatívny výsledok. Často existuje obava, že zmena bude mať negatívny dopad na osobu alebo skupinu, ktorá je jej vystavená, a stačí, aby si to mysleli, aby už vznikol odpor. Teória negatívneho a pozitívneho posilnenia je základom pre štúdium behaviorálnych reakcií vysoko organizovaných živých bytostí a nemali by sme zabúdať, že vedomá „nadstavba“ u ľudí je len asi 3% a všetko ostatné sú zabudované behaviorálne reakcie, ktoré pomohli zachovať celý druh.

Z tohto strachu negatívne dôsledky nasleduje druhý dôvod odporu, ktorým je strach, že bude viac práce a menej odmien. Paul Strible, riaditeľ Medzinárodného programu manažérskych zmien na Medzinárodnom inštitúte pre školenie manažmentu (IMD) v Lausanne vo Švajčiarsku, tvrdí, že ľudia sa zmenám bránia predovšetkým preto, že veľké zmeny menia podmienky osobných dohôd, ktorými sa riadia vzťahy pracovníkov s organizáciou. Stribble identifikuje tri všeobecné aspekty takýchto dohôd: formálne, psychologické a sociálne.

Formálna stránka „zahŕňa hlavnú úlohu zamestnanca a základné požiadavky na jeho výkon práce, definované takými firemnými dokumentmi, ako je harmonogram úradné povinnosti, pracovné zmluvy a pracovné dohody. Formálna stránka poskytuje odpovede na nasledujúce otázky zamestnanca:

• Aké sú moje zamýšľané povinnosti?
• Ako môžem získať pomoc s touto prácou?
• Ako a kedy bude moja práca hodnotená a akú formu bude mať odozva?
• Aká bude mzda a ako bude závisieť od hodnotenia mojej práce?

Psychologický aspekt osobných dohôd sa týka tých aspektov pracovného vzťahu, ktoré väčšinou zostávajú implicitné. Tento aspekt poskytuje odpovede na otázky zamestnanca:

• Aká náročná bude práca v skutočnosti?
• Aké uznanie, finančnú odmenu alebo inú osobnú satisfakciu za svoje úsilie dostanem?
• Bude moja práca primerane odmenená?

Nakoniec „zamestnanci hodnotia kultúru organizácie prostredníctvom sociálneho aspektu svojich osobných dohôd“. Ľudia vždy hodnotia nielen slová, ale aj činy na podporu slov. Pozorne si všímajú najmä vyhlásenia vedúcich predstaviteľov spoločnosti. Týka sa to predovšetkým firemných hodnôt a stratégie spoločnosti. Sociálny aspekt poskytuje odpovede na nasledujúce otázky:

• Sú moje hodnoty podobné hodnotám ostatných v organizácii?
• Aké sú skutočné pravidlá, ktorými sa riadi, kto a koľko vo firme dostane?

Hlavným motorom tohto správania je tendencia ľudí súťažiť, porovnávať sa s ostatnými. Ak sa zmeny dotknú princípov spravodlivosti, sú odsúdené na ostrý odpor. Paul Strible je navyše presvedčený, že pokiaľ zamestnanci zvažujú negatívny vplyv zmien na osobné dohody, budú proti zmenám.

Navyše, nové spôsoby práce môžu od ľudí vyžadovať zmenu skupinových noriem a tradícií, čo sa deje dosť pomaly.

Tretí dôvod odporu: potreba prelomiť zvyky, ktoré má každý človek. John P. Kotter v knihe The Power of Change: How Leadership Differs from Management hovorí, že je možné vyčleniť jeden zvyk, ale zvyčajne má človek veľa navzájom súvisiacich návykov. Ľudské správanie je veľmi holistické a v prípade zmeny jedného zvyku môže celý systém jeho základných prvkov prinajlepšom jednoducho obnoviť status quo. Je veľmi ťažké zmeniť celý súbor správania naraz, „ako napríklad snažiť sa prestať fajčiť, piť a jesť súčasne mastné jedlá“. Navyše, pripravenosť na zmenu je osobnostná črta, ktorá nie je v žiadnom prípade vlastná väčšine ľudí. Pozorovania správania potkanov, ktoré začali zoopsychológovia, zachytili sociopsychológovia a potvrdili „univerzálnosť“ Paretovho princípu – len asi 20 % je naklonených hľadaniu „najlepšieho“, pričom už má „dobré“. Väčšina ľudí sa viac zameriava na udržanie dosiahnutého ("komfortná zóna"), a nie na dosiahnutie niečoho nového.

Štvrtý dôvod odporu: nedostatok informácií. Ak ľudia nerozumejú, čo, prečo a ako zmeniť, odpor je zaručený. Kotter verí, že predtým, ako väčšina ľudí súhlasí s prijatím navrhovanej zmeny, chcú odpovede na nasledujúce otázky:

• Čo to bude znamenať pre mňa a mojich priateľov?
• Čo to bude znamenať pre organizáciu?
• Existujú lepšie možnosti ako to, čo sa ponúka?
• Ak mám v úmysle konať inak, môžem to urobiť?
• Naozaj verím v potrebu zmeny?
• Naozaj verím tomu, čo počujem o ceste vedúcej do budúcnosti?
• Musíme nasledovať tento kurz?
• Hrajú iní nejakú hru, možno aby zlepšili svoju situáciu na môj úkor?

Podľa Kottera väčšina firiem na tieto otázky neodpovedá, čo vytvára medzi zamestnancami pocit „nejasnosti“ cieľov a prirodzenú túžbu neísť „neviem kam“.

Veľmi vážnym dôvodom je „diskrétnosť“ zmien, keď sa vyskytujú v ktoromkoľvek jednotlivom prvku a tradičná organizačná štruktúra, technológie a iné faktory nesúvisia s iniciatívou zmeny, neposkytujú holistickú podporu celej organizácii. V praxi sa osvedčilo, že ak sa zmeny dotknú len niektorých aspektov činnosti organizácie, a všetkých ostatných metód, procesov, postupov, systémov odmeňovania a pod. zostanú rovnaké, potom sú zmeny nemožné, aj keď sú dosť lokálne a netýkajú sa „stresového“ zavádzania nových technológií a produktov. Veľmi často „lokálne“ zlepšenie vedie k destabilizačnému efektu pre celú organizáciu. A celý systém, aby zostal v rovnováhe, začne pôsobiť proti pôvodnej zmene.

Pri správnej úprave spôsobov práce a systému motivácie zamestnancov boli zmeny pomerne bezbolestné, aj keď bolo potrebné zmeniť viacero parametrov súčasne. Napríklad, ak sa vrátime k príkladu farbiarov, sled udalostí ukázal, že aj keď sa problémy v tejto oblasti vyriešili, tento lokálny úspech mal negatívny dopad na pracovníkov v iných obchodoch a stal sa faktorom všeobecnej destabilizácie. Rast produktivity a následne aj miezd v tejto oblasti sa stal demotivujúcim faktorom pre kvalifikovaných pracovníkov v iných oblastiach, ktoré sa stali relatívne menej platenými. Vzhľadom na nespravodlivosť počiatočných podmienok je ďalším dôvodom odporu.

Jednou z hlavných príčin „rebélie“ je, že pracovníci cítia, že sú nútení k zmenám inými ľuďmi a udalosťami, ktoré sú mimo ich kontroly. Daryl Conner, zakladateľ a prezident Organisational Development Resources a autor knihy Managing at the Speed ​​of Change, píše, že „nebránime sa ani tak zásahu niečoho nového do našich životov, ale strate kontroly, ktorá je výsledkom inovácie. Pojem odpor voči zmenám možno považovať za nepresný a zavádzajúci. Ľudia sa zmene bránia menej ako jej skrytým dôsledkom – nejednoznačnosti, ku ktorej dochádza, keď známe stratí zmysel.“

Práve vonkajšie, nekontrolované zasahovanie cudzej vôle ľudí desí najviac. Najmä ak si uvedomíte, že väčšina programov používa donucovacie systémy tak či onak, najmä pri výcviku. Zamestnanci teda stelesňujú predstavy niekoho iného o tom, akí by mali byť oni a celá ich organizácia ako celok, pričom autori týchto myšlienok sú veľmi často úplne mimo organizácie (napríklad autor knihy alebo metodiky, podľa ktorej zmena sa vykonáva alebo externí poradcovia ). Ak sa od nich zároveň vyžaduje, aby jednoducho dodržiavali pokyny a dodržiavali odporúčania, potom v tomto prípade dochádza k strate kontroly nad vlastným životom. Ten istý dôvod je najčastejšie veľmi dôležitý pre prvé osoby spoločnosti, nie nevyhnutne pre majiteľov a vrcholový manažment, ale aj pre neformálnych lídrov. A pri uskutočňovaní organizačných zmien sa objavuje nesprávny moment – ​​zmeny, ktoré by mali vychádzať z lídrov, zásadne odporujú jednej z hlavných vlastností lídra – prevzatiu zodpovednosti za svoj a nielen svoj život.

Existuje ďalší dôvod odporu voči zmenám: strata stability. Treba si uvedomiť, že podľa niektorých psychológov je reakcia na nestabilitu národnou črtou. Rovnako ako u jednotlivcov je schopnosť pracovať v podmienkach neistoty vrodenou vlastnosťou, ktorá je daná činnosťou mozgových hemisfér. Analogicky existujú národy, pre ktoré sú krízy jednoducho „kontraindikované“, rovnako ako sú ľudia, ktorých akákoľvek neistota môže na dlhú dobu vyviesť z rovnováhy. Najstrašnejšou čínskou kliatbou je túžba žiť v ére zmien. A pre mnohých našich krajanov to bol čas mimoriadnych príležitostí.

Popredný ruský konzultant pre rozvoj manažmentu, doktor filozofie, profesor A. I. Prigogine poznamenal: „Krízy sú stálym faktorom, neoddeliteľnou súčasťou života našej spoločnosti, štátu, ekonomiky na všetkých úrovniach – od centrálnej vlády až po konkrétne organizácie. Takýto „krízový“ typ rozvoja tiež kladie osobitné požiadavky na manažment. V zahraničí stále adoptujeme a doma staviame systémy riadenia navrhnutý pre iný, trvalo udržateľný rozvoj“. Hlavným rozdielom medzi domácim podnikaním sú podmienky rastúcej vnútornej a vonkajšej neistoty.

Ďalší známy ruský expert na manažérske poradenstvo Igor Altshuler uviedol, že manažéri a konzultanti sa už dávno zhodli, že každá kríza je šancou na zmenu, je to „nevyhnutná prirodzená etapa vývoja, charakterizovaná vyčerpaním niektorých zdrojov a hľadaním nových, ktoré sa zase vyčerpajú. Toto je „len“ prechod z jedného obchodného modelu na druhý, „chvíľa pravdy“ a zbavenie sa ilúzií, zotavenie, aj keď bolestivým spôsobom.

Aké sú základné podmienky úspešnej zmeny?

V Real Time Strategic Change prišiel Robert F. Jacobs s veľmi zaujímavým vzorcom:

C \u003d A x B x D\u003e X,

kde C je pravdepodobnosť úspechu zmeny,

A - nespokojnosť so súčasným stavom vecí,

B - jasné vyjadrenie stavu, ktorý by mal nastať po zmene,

D - konkrétne prvé kroky k cieľu,

X sú náklady na vykonanie zmien.

Tento vzorec ukazuje vplyv nasledujúcich faktorov: potreba zmeny, jasnosť konečných cieľov a konkrétnych krokov na ich dosiahnutie.

Ak má byť zmena prijatá, ľudia musia byť presvedčení, že status quo nie je dobrý (A), a preto je zmena nevyhnutná. B dáva predstavu o tom, o koľko by boli ľudia lepší, keby podporovali zmenu; a D presviedča, že pokrok smerom k cieľu je nielen možný, ale už sa deje a prináša pozitívne výsledky. Samozrejme za predpokladu, že náklady na zmeny sú správne vypočítané a ekonomicky opodstatnené. Zameranie sa na ľahšie aspekty a zanedbávanie finančnej stránky totiž môže viesť k neúspechu aj veľmi užitočných reforiem.

A predsa sa dá predpokladať, že najdôležitejším z členov tejto rovnice je A, ktoré prebúdza v organizácii pocit potreby zmeny, bez ktorej nie sú možné následné akcie.

Noel M. Tichy je profesor na University of Michigan School of Business a spoluautor knihy o transformácii v GE: Control your Destiny or Someone Else Will. “), tvrdí, že objavenie sa v organizácii zmyslu pre potreba zmeny je „emocionálne najtraumatickejším a najstrašnejším aspektom“ každej veľkej organizačnej zmeny. Podľa jeho názoru sa táto fáza transformačného procesu stáva tak bolestivou a skľučujúcou čiastočne preto, že ľudia musia dosiahnuť určitý stupeň emocionálnej intenzity, kým budú pripravení na zmenu. Určiť túto úroveň je ťažké. Daryl Conner (Daryl Conner) verí, že tento stav sa dosahuje predovšetkým pocitom beznádeje. Veľa pochopil, keď videl v správach rozhovor s osobou, ktorá prežila výbuch a požiar na vrtnej plošine v Severnom mori. Andy Moken, majster vŕtania, skočil z horiacej plošiny vysokej ako 15-poschodová budova do studeného mora, ktorého hladinu pokrýval horiaci olej a trosky.

Neurobil to preto, že by si bol istý spasením. Skočil, pretože nemal na výber. Podľa Konnera a mnohých ďalších odborníkov je táto beznádej jednou z nich nevyhnutné podmienky zmeny. Ak chcete, aby ľudia prijali zmenu, nedávajte im na výber. Aby sa mohli vrhnúť do studeného, ​​temného, ​​desivého mora zmien, musíte situáciu zahriať - zapáliť kedysi pohodlnú platformu, píšu Joseph a Jimmy Boyett a komentujú tento prípad.

Nestačí len dotlačiť pár ľudí pracujúcich v organizácii, aby „skočili“. Úspešná zmena si vyžaduje presvedčiť takmer všetkých pracovníkov, 75 % manažérov a prakticky všetkých vedúcich pracovníkov v organizácii.

Ale ako ich presvedčíte? Kým totiž kríza neprepukne alebo sa nevyprovokuje, o čom je, samozrejme, pre lídra mimoriadne ťažké rozhodnúť, ľudia jednoducho nevidia dôvod niečo meniť. Mal by tam byť aspoň pocit neistoty. Spúšťače tohto pocitu môžu byť napr.

• slabý výkon v porovnaní s konkurenciou;
• vážne sťažnosti zákazníkov, najmä VIP;
• odchod jednej alebo viacerých kľúčových postáv;
• nové informácie z „vonkajšieho sveta“, ktoré ovplyvňujú osud spoločnosti atď. Zmeny zvyčajne iniciujú autoritatívni zamestnanci, manažéri rôznych pozícií. Ak považujú niektorý z uvedených prvkov za dôležitý, potom môžeme začať plánovať potrebné zmeny.

Ďalšia podmienka úspechu zmien: - vytvorenie jasnej vízie budúcnosti pre ľudí, aby pochopili, ako sa zmení ich život.

Zamestnancom je potrebné jasne a jasne sprostredkovať poslanie spoločnosti, ukázať všetkým jeho osobný prínos pre spoločnú vec. Je to nevyhnutné pre budovanie tímu a koncentráciu úsilia. Bez správnej vízie účelu sa transformačné snahy môžu ľahko rozpadnúť na sériu mätúcich, nekonzistentných a časovo náročných projektov. Treba si však uvedomiť, že ešte väčším zlom ako nedostatok vízie môže byť jeho sprenevera, keď sa podľa slov Johna Kottera všetko „redukuje na písanie primitívnych reklamných sloganov na nárazníky ako „spotrebiteľsky orientovaná, cyklická organizácia“, resp. „reštrukturalizovanej organizácie“. Tieto frázy spôsobujú výsmech, vedú k hlbokému cynizmu a odcudzeniu. Najčastejšie táto situácia nastáva, keď vytvorenie misie bolo jednoducho poctou móde alebo reakciou na krátkodobé výzvy konkurencie. Kým nedôjde k jasnému a jasnému pochopeniu cieľa, ku ktorému je potrebné organizáciu priviesť, transformácie by sa nemali ani začať. Je lepšie to potom vôbec nikam neviesť, ako nútiť ľudí ísť k iluzórnemu alebo spočiatku falošnému cieľu. V skutočnosti je cieľ stanovený základnými hodnotami spoločnosti, teda nastavením nový cieľ, malo by sa brať do úvahy existujúci systém hodnoty. V opačnom prípade ich negatívna reakcia na reformy môže nielen zastaviť, ale aj viesť ku krachu firmy. Donald N. Sull vo filme Revival of the Fittest. Prečo sa dobré spoločnosti pokazia a ako ich skvelí manažéri prerobia dobré spoločnosti zlyhávajú a ako ich veľkí manažéri vzkriesia”) uvádza veľa smutných príkladov. Verí, že skutočný kolaps Arthura Andersena bol tiež výsledkom transformácie, ktorá bola v rozpore s tradičnými hodnotami. Arthur Andersen svojho času vytvoril spoločnosť, ktorej meno bolo považované za synonymum konceptu „profesionálnej integrity“... Spoločnosť sa stala jednou z najväčších vo svojom odvetví. Je potrebné poznamenať, že jej povesť bola založená najmä na finančnej integrite partnerov. A potom sa zaviedlo pravidlo „2X“, podľa ktorého „partneri auditu museli priniesť dvojnásobok príjmov z iných typov služieb ako z hlavnej audítorskej činnosti. To viedlo k tomu, že spoločnosť bola zapletená do množstva veľkých finančných škandálov (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation a, samozrejme, Enron), pretože boli porušené pôvodné princípy integrity a nezávislosti.

Predpokladajme, že vedenie spoločnosti má predstavu, ktorým smerom sa vydať, a to nie je v rozpore so základnými hodnotami spoločnosti. Ak zároveň zamestnanci nie sú zasvätení do plánov na svetlú budúcnosť spoločnosti, komunikácia medzi nimi a vedením je narušená. A bez komunikácie žiadna vízia nič neznamená. Dá sa povedať, že rozhodujúcu úlohu nehrá ani samotná vízia, ale spôsob jej komunikácie so zamestnancami. Existujú určité zákony „upevnenia“ vízie. Mala by byť jasná a zrozumiteľná formou aj obsahom, niesť pozitívny náboj, byť motivujúca a povzbudzujúca k činnosti. Problém nespočíva len vo vytváraní „správnej“ vízie, ale aj v dodržiavaní celkovej komunikačnej stratégie.

Slabá a (alebo) nedostatočná komunikácia sú jedným z hlavných dôvodov, prečo experti uvádzajú neúspešné pokusy o zmenu, a úlohu komunikácie v procese zmeny uznávajú nielen odborníci, ale aj ich klienti. Napríklad spoločnosť Wyatt požiadala vedúcich pracovníkov z 531 spoločností, ktoré nedávno prešli veľkou reštrukturalizáciou, aby identifikovali jeden faktor, ktorý by zmenili vo svojom úsilí o reorganizáciu. Prevažná väčšina vrcholových manažérov uviedla, že by chceli zmeniť spôsob, akým svojim zamestnancom hovoria o reštrukturalizácii.

Aké je teda tajomstvo úspešnej komunikácie? Cotter radí:

• pripraviť jednoduchú a prístupnú správu;
• používať metafory, analógie a príklady;
• organizovať rôznorodejšie stretnutia, používať verbálne správy;
• opakovať, opakovať, opakovať;
• ísť príkladom;
• hovoriť o zjavných nezrovnalostiach otvorene;
• počúvajte druhých a prinútiť sa počúvať.

Pasmore dodáva, že veľkú časť komunikačného úsilia možno spojiť so školením zamestnancov. Ak chcete, aby pochopili potrebu zmeny, aby si predstavili samotný proces transformácie, potom by ste mali venovať pozornosť tomu, čo ľudia potrebujú o spoločnosti vedieť.

Zamestnancom je potrebné poskytnúť informácie, ktoré majú manažéri. Musia rozumieť dopravným správam Peniaze, o príjmoch a súvahách; poznať faktory, ktorých vplyv zvyšuje alebo znižuje ukazovatele v správach a súvahách; pochopiť skutočný význam čísel a mať jasno v aktuálnom postavení spoločnosti v porovnaní s minulosťou a jej postavení voči konkurencii.

Personál musí rozumieť hrozbám, ktorým organizácia čelí, a tomu, ako tieto hrozby riešiť, vrátane významu akýchkoľvek plánov. Okrem toho by ľudia mali byť informovaní o tom, aké ďalšie možnosti sa zvažovali pred rozhodnutím o absolvovaní tohto kurzu, ako aj o kritériách, ktorými sa rozhodnutia riadili, o hraniciach prijateľného rizika, ako aj o dôsledkoch chybných rozhodnutí.

Ľudia musia poznať očakávania spotrebiteľov a vedieť, ako ich najlepšie splniť.

Mala by poskytnúť personálu a základy vedomostí svetová ekonomika, predstavu o nákladoch na podnikanie, o nákladoch na sociálne kompenzačné balíčky.

Ľudia by mali vedieť čo technický systém používané na výrobu tovarov a služieb, ako to funguje a prečo je to tak, a nie inak, aby predstavovali možné technické alternatívy.

Je potrebné vštepiť ľuďom zručnosti sociálnej komunikácie, schopnosť riešiť konflikty, počúvať druhých a vedieť hovoriť na verejnosti.

Poskytovaním čestných informácií, robením všetkého čo najotvorenejšie sa dá vyhnúť skeptickému a opatrnému postoju zamestnancov k procesu zmeny. Aby sme sa zbavili strachu a odporu voči zmenám, mal by sa brať do úvahy jeden z najzreteľnejších a najdôležitejších postulátov pri realizácii zmien: ľudia sa nebránia vlastným nápadom.

Samozrejme, rady zapájať zamestnancov do rozhodovania nie sú žiadnou novinkou, participácia je dlhodobo efektívnym spôsobom a kľúčovým prvkom pri realizácii zmien na organizačnej aj individuálnej úrovni. Zmeny zvyčajne vykonáva iniciatívna skupina. A väčšina stredných manažérov, robotníkov a zamestnancov zostáva prakticky mimo plánovacieho procesu. A keď sú oznámené návrhy na reorganizáciu, zamestnanci nechcú ísť tam, kam ich zavolá projektový tím. A prečo by chceli? Ľudia v dizajnérskom tíme boli kreatívne zapojení do procesu a podľa Pasmoreovej definície sa z nich stali aktívni korporátni občania, oddaní zmenám. Ale všetci ostatní – strední manažéri, ostatní zamestnanci – zostali mimo procesu. Ako sa tomu vyhnúť? V skutočnosti je potrebné zhromaždiť všetkých - zhora nadol - na tri dni a zapojiť všetkých do procesu revolučnej transformácie. To je to, čo niektorí manažérski guru nazývajú strategickú zmenu v reálnom čase a iní nazývajú konferencie zamerané na hľadanie budúcnosti. Podstatou týchto opatrení je súčasné zapojenie všetkých zamestnancov do procesu rozhodovania o zmenách. Marvin R. Weisbord to opisuje ako participatívne plánovanie, kde sa každý zameriava na riešenie bezprostredných problémov. Mariott, 3M, Ford a mnohí ďalší sa vo svojej praxi uchýlili k takýmto konferenciám. A to sú naozaj veľké udalosti. Napríklad na jednom z týchto stretnutí Ford v roku 1994 sa zúčastnilo všetkých 2 200 zamestnancov montážneho závodu v Dearborne. Otázky, ktoré sa na takýchto konferenciách riešia, sa týkajú hlavných problémov spoločnosti a potreby urobiť určité zmeny, aby v budúcnosti uspeli. V skutočnosti sú pracovníci vedení k potrebe zmeny, definovaniu spoločnej budúcnosti a povinnosti podniknúť určité kroky k realizácii vypracovaného plánu: k realizácii samotných zmien. Je ťažké vypočítať ekonomický úspech takýchto akcií, pretože aktivity celej organizácie sú na chvíľu paralyzované, ale táto metóda si medzi západnými odborníkmi získala jednoducho úžasnú priľnavosť. Je to dané veľmi špecifickými výhodami takýchto konferencií, splnením štyroch podmienok úspechu zmien súčasne:

• maximálna informovanosť zamestnancov;
• ich maximálne zapojenie;
• integrita a synchronizácia zmien;
• dosahovanie pozitívnych výsledkov.

Zmeny sa navyše dejú rýchlejšie a zamestnanci ich vnímajú ako súčasť svojich každodenných činností.

Je zrejmé, že nie je vždy možné zapojiť všetkých zamestnancov do diskusie o zmenách: čas a materiálové náklady môžu spôsobiť, že táto úloha je jednoducho nereálna. V tomto prípade treba pracovať s čo najväčším počtom ľudí, vytvárať iniciatívne skupiny, akési „ohniská“ pre ďalšie formovanie informačného priestoru. Stačí, aby nadšenie oslovilo 7-10% ľudí (samozrejme tých, ktorých názory sa berú do úvahy), potom je nádej na úspešnej implementácii plánované zmeny. Vrcholový manažment musí byť zapojený, pretože oddanosť lídrov novým cieľom závisí od ochoty všetkých zamestnancov ich nasledovať. Ako ukazuje Kotter, predpokladom úspechu je prítomnosť lídra na čele podniku, ktorý spĺňa tieto vlastnosti:

• vizionárske myslenie;
• cit pre zmenu;
• odvaha zmeniť už schválené ciele;
• schopnosť inšpirovať a inšpirovať ostatných;
• vyžarovanie tepla a ľudskosti.

Aby bola zmena úspešná, vybudujte silnú koalíciu riadenú zmenami s najvyšším vedením. Bez lídra sú zmeny nemožné, ale samotný líder nie je schopný uskutočniť veľké organizačné transformácie. Potrebuje podporný tím – vrcholových a stredných manažérov, vysokokvalifikovaných technických špecialistov, dobrých administrátorov a mienkotvorných lídrov.

John Kotter a David Conner sumarizujú črty takejto koalície. Na legitimizáciu zmeny a prekonanie odporu tých, ktorí by mohli blokovať jej implementáciu, musí zmenu aktívne podporovať dostatočný počet kľúčových ľudí v organizácii. Poslanci vládnej koalície musia zdieľať akútnu nespokojnosť so súčasným stavom. Medzi ľuďmi, ktorí podporujú zmenu, musí panovať zhoda o vízii budúcnosti.

Aby podporný tím mohol robiť informované a racionálne rozhodnutia, musí zahŕňať ľudí, ktorí zastupujú rôzne uhly pohľadu, ktoré existujú v organizácii. Členovia podporného tímu musia mať v spoločnosti dobrú povesť, mať autoritu, aby si zamestnanci vypočuli ich názor.

Koalícia obhajcov zmeny musí kontrolovať kľúčové zdroje (čas, peniaze, ľudí), ktoré sú potrebné na dosiahnutie úspechu, ako aj systém odmeňovania a trestov v organizácii a musí byť pripravená použiť oboje na dosiahnutie zmien správania potrebných na dosiahnutie zmeniť.

Členovia koalície by mali oceniť osobné obete, ktoré budú musieť ľudia podstúpiť, aby nastala zmena, a prejaviť empatiu voči tým, ktorí zmenou stratia, prejaviť verejnú podporu zmene slovami a skutkami. Musia sa stretnúť s vplyvnými jednotlivcami a skupinami a sprostredkovať im svoje odhodlanie zmeniť sa, zaviazať sa k „účasti na dlhých pretekoch“. Musia pochopiť, že zmena si vyžaduje čas a obete a že krátkodobé činy, ktoré sú v rozpore s dlhodobými cieľmi zmeny, musia byť odmietnuté.

Z koho by mala byť táto koalícia? Kotter je presvedčený, že "koalícia všetkých manažérov - aj keď sú to špičkoví manažéri a skvelí ľudia - odsudzuje viaceré snahy o zmenu na neúspech." Je tiež nebezpečné vytvoriť tím iba charizmatických vizionárskych lídrov: môžu „stratiť pôdu pod nohami“. Samozrejme, v tímoch musia byť vizionári a manažéri, ktorí vzájomne rešpektujú svoje schopnosti a zručnosti. A to všetko „presvetľuje“ vízia vrcholového manažmentu. Toto je ideálne. Ale práve preto je ideálom, o ktorý sa treba snažiť. A na jej priblíženie je potrebné splniť podmienku D zo vzorca pre úspešné zmeny: dosahovať reálne výsledky v práci a úspech v raných fázach procesu zmeny.

Úspešné programy zmeny začínajú viditeľnými, hmatateľnými, praktickými výsledkami a čím skôr sa objavia, tým lepšie. Jon R. Katzenbach, riaditeľ poradenská firma McKinsey & Company a spoluautor knihy Real Change Leaders píše, že jedným z hlavných problémov programov zmeny je, že ciele sú vágne alebo nepresné. Príliš často sa úspech organizačného úsilia meria metrikami, ako je počet mobilizovaných tímov, počet vytvorených nápadov atď. To je úplne nesprávne. „Cieľmi programu nemôžu byť akcie. Ciele by mali byť výsledkom činnosti firmy pre jej zákazníkov, zamestnancov či akcionárov, hovorí Katzenbach. William Pasmore zdôrazňuje, že výsledky musia byť viditeľné: „Zmena v organizácii je predovšetkým o jej zefektívnení. Čím zreteľnejšie je spojenie medzi tým, čo robíme, a výsledkami, tým viac energie, väčšieho nasadenia a nadšenia vytvoríme v procese zmeny. Ak je súvislosť medzi úsilím a výsledkami nejasná, nie zrejmá, tak nakoniec určite narazíme na odpor, apatiu alebo dostaneme podporu šialených marginálov, teda stretneme sa s niečím, čo vôbec nepotrebujeme. Namiesto toho by sme si mali... stanoviť cieľ zvýšiť efektivitu. A potom zmeňte všetko, čo je potrebné zmeniť, aby ste dosiahli tento výsledok.

Samozrejme, ak sa zmeny vykonajú v malej spoločnosti, potom sa výsledky nedajú dlho očakávať: požadované obdobie je asi 6 mesiacov. „Väčšina ľudí,“ hovorí Kotter, „nepôjde na dlhú túru, kým v priebehu 6 až 18 mesiacov neuvidia nezvratný dôkaz, že cesta prináša očakávané výsledky. Bez rýchlych úspechov sa príliš veľa pracovníkov vzdá a pripojí sa k aktívne vzdorujúcim.“ Rýchly úspech je veľmi nápomocný v procese zmeny. Napríklad:

• poskytnúť dôkaz, že niečo stojí za to obetovať;
• odmeniť tých, ktorí sa zmenia, čo im umožní na chvíľu si oddýchnuť a osláviť svoje úspechy;
• skontrolovať životaschopnosť dlhodobej vízie a navrhnúť, ako ju opraviť;
• podkopať pozície odporcov zmeny;
• pomáhajú udržiavať podporu manažmentu pre zmeny;
• zvýšiť zotrvačnosť implementovanej zmeny a prilákať neutrálne zmýšľajúcich ľudí medzi svojich podporovateľov.

Rýchle výsledky sú veľmi presvedčivé. Kotter uvádza niekoľko príkladov toho, čo považuje za dobré rýchle úspechy: „Keď pokus o reštrukturalizáciu sľubuje, že prvé zníženie nákladov sa uskutoční do dvanástich mesiacov, a to v predpovedanom časovom rámci, je to úspech. Keď reorganizácia skráti prvú fázu cyklu vývoja nového produktu z desiatich na tri mesiace, je to úspech. Keď sa rýchle prevzatie a rýchla integrácia novozískaného podniku podarí tak dobre, že Business Week uverejní pochvalný článok, je to úspech.“

Iba Donald Sall varuje pred pascou úspechu, ktorá spôsobuje, že sa spoločnosti stávajú nečinnými. Uvádza príklad neúspešnej transformácie Compaq Computer. Zdalo by sa, že urobili všetko správne: upevnili koncepciu transformácií s konkrétnymi plánovými cieľmi a pevnými prísľubmi na ich splnenie, podporenými rozhodnými činmi. Boli dokonca dobré výsledky, ktoré sa dali kvantifikovať. Potom sa však „kvantitatívna“ mentalita stala pascou, z ktorej sa už firma nedokázala dostať. Konkrétne výsledky a preteky o „strategického“ konkurenta Dell neumožnili vidieť novú stratégiu zamerania sa na systémové riešenia od IBM, čo bolo dôvodom porážky spoločnosti.

Špecifickosť cieľov a ich zameranie na výsledky vedie zasa k lokalizácii zmien. A organizácie sa skladajú zo vzájomne závislých častí, ktoré v zložitosti a prepojenosti skutočne pripomínajú živý organizmus. Preto je veľmi ťažké urobiť lokálne zmeny. Aj keby sa to stalo, je nepravdepodobné, že takéto zmeny budú produktívne. Ak sa v organizácii zmení jedna vec, potom sa nakoniec musí zmeniť takmer všetko. Ako hovorí Peter Senge: „Organizačné problémy ležia niekde medzi environmentálnym a osobným. Prečo naše organizácie vnímame ako rigidné štruktúry a nie ako komunity?... Premýšľam o tom už viac ako 25 rokov a dospel som k záveru, že si musíme uvedomiť, že sme súčasťou prírody a že sme od nej neoddeliteľní. Pozrite sa späť a zamyslite sa nad tým, prečo väčšina pokusov o reformu zlyhala? Tu je najpravdepodobnejšie vysvetlenie: Spoločnosti sú v skutočnosti živé organizmy, nie stroje.“ Ak prijmete tento uhol pohľadu, potom bude oveľa jednoduchšie plánovať zmeny. V každom prípade prax ukazuje, že aj výrazné zlepšenia v samostatnej oblasti, ak sa ďalej nerozširujú, vedú z dlhodobého hľadiska nie k zlepšeniu, ale k zhoršeniu celkovej výkonnosti.

Zmeny by mali byť holistické a mali by sa vykonávať, ak je to možné, synchrónne. Čoraz častejšie sa objavuje názor, že rozsiahla a komplexná zmena sa dá urobiť ľahšie ako malá a postupná. Myslite teda napríklad na Richarda Farsona (Richard Farson), autora knihy „Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership“ („Management of the Absurd: Paradoxes of Leadership“) a Jamesa Champyho (James Champy), autora knihy kniha „Reengineering Management: The Mandate for New Leadership“ („Reengineering Management: A New Leadership Mandate“). Obaja odborníci tvrdia, že „čím väčší rozsah zmien, tým väčšia šanca na úspech“. Champi tvrdí, že ak sa v organizácii začnú diať rozsiahle zmeny, potom nevyhnutne vzniknú veľmi vážne problémy s firemná kultúra spoločnosti, najmä so štýlom riadenia. Práve tieto problémy spojené s riadením spoločnosti v mnohých prípadoch takmer znemožňujú postupné zmeny.

Samozrejme, že je lepšie stavať ako prestavovať, takže Pasmore radí zvoliť si „prázdny list“, ktorý porušuje staré konvencie, ktorými sa riadi, ako sa práca vykonáva: „Môžete požiadať ľudí, aby sa zmenili, ale ak nedokážeme prestavať štruktúry a systémov okolo nás, potom sa živí mnoho starých vzorcov správania a nové typy správania zostávajú bez odmeny. Systémy odmeňovania, štýly vedenia, pracovné podmienky, technológie, firemná politika – všetky tieto faktory, ktoré zostávajú nezmenené, jednoducho prispievajú k návratu ľudí do stavu, v akom boli pred začiatkom procesu zmeny... Môžeme ľudí naučiť toľko, koľko my chcú mať zručnosti, ktoré im uľahčia adaptáciu. Alebo urobte viac povzbudivých rozhovorov. Alebo znova vytvorte proces. Ale vo väčšine prípadov je naozaj potrebné zmeniť všetko súčasne – ako keby sme organizáciu konštruovali od nuly. Netreba zabúdať na to, že krízu spoločnosti najčastejšie spôsobujú aktivity manažérov a potrebné zmeny je možné uskutočniť len opustením minulé chyby. A ako píše Kotter, „transformácia sa často začína až vtedy, keď na kľúčovú pozíciu vo vedení vstúpi nováčik, ktorý nepotrebuje ospravedlnenie za svoje činy spáchané v minulosti“. Skúsenosti potvrdzujú, že senior manažéri veľmi často, najmä na konci svojho pôsobenia, nie sú naklonení zavádzaniu veľkých zmien. A nejde len o to, že niekto musí prevziať zodpovednosť za nevyhnutné rozhodné kroky, riziká, nebezpečenstvá, čas a náklady. Manažéri sa v mnohých prípadoch podľa odborníka obávajú, „že budú obvinení z toho, že sú vinníkmi problémov, na ktoré teraz upozorňujú, a preto chcú robiť zmeny“. Túto situáciu možno prekonať zmenou prístupu z orientovaného na problém na orientovaný na riešenie problémov. Je to prístup zameraný na problém, ktorý plodí konflikty a neistotu. Analýza problémov je určite potrebná, ale nemala by sa zmeniť na hru obviňovania, inak môže tím stratiť tvorivú atmosféru a potrebnú energiu na uskutočnenie zmien. A pri prístupe k riešeniu problémov dochádza k transformácii problémov na ciele, k ich spoločnej formulácii. Ciele „prekrývajú“ všetky známe problémy firmy. To vám umožňuje dosiahnuť konzistentnosť cieľov, ktorá je potrebná pre holistickú transformáciu.

Treba si uvedomiť, že takéto opatrenia na „realizáciu“ seba a vlastných cieľov vedú k ďalši krok rozvoj firmy – vytvorenie učiacej sa organizácie. V tejto fáze, ako aj u jednotlivca, dochádza k zmenám vedome, čo robí proces ich implementácie menej traumatickým. Skutočná organizačná zmena v skutočnosti nie je možná bez učenia sa, keď organizácia nezačne robiť niečo novým spôsobom, ale prebieha proces budovania kapacity na implementáciu budúcich zmien. Ako píše Peter Senge v Tanci zmeny, zmena stratégií, štruktúr a systémov nestačí, pokiaľ nie je sprevádzaná zmenou myslenia, ktorá tieto stratégie, štruktúry a systémy generuje. Vo všeobecnosti je vytvorenie učiacej sa organizácie mnohými manažérskymi „gurumi“ považované za kľúč k úspechu nielen pri implementácii zmien, ale aj v celom živote firiem. Ale toto je téma na samostatnú štúdiu.

Pri realizácii organizačných zmien nevyhnutne vzniká odpor. Väčšina ľudí zo svojej podstaty nemá rada nové, majú tendenciu „ísť s prúdom“, obávajú sa negatívnych dôsledkov reforiem. Objektívne je to dané zákonom sebazáchovy: systém sa snaží chrániť, zachovať sa.

Ako napísal Niccolò Machiavelli: "Človek by si mal uvedomiť, že nie je nič ťažšie implementovateľné a pochybnejšie z hľadiska dosiahnutia úspechu, nič nebezpečnejšie na zvládnutie, ako nastolenie nového poriadku vecí. Vyplýva to z nedôverčivosti ľudskej prirodzenosti." ktorý neverí v nič nové, kým to človek skutočne nezažije."

Na uskutočnenie zmien je potrebné u väčšiny členov organizácie formovať vedomie, že zmeny sú nevyhnutné, pripravenosť na ich realizáciu. Dosahuje sa to tak na úrovni racionálnej (logické zdôvodnenie potreby zmeny), ako aj na úrovni emocionálnej (vytvorenie psychologickej atmosféry, formovanie nových hodnôt). Niektorí odborníci preto považujú za potrebné nielen odhaliť existujúce nedostatky súčasného systému, ale aj podnietiť rast nespokojnosti medzi zamestnancami, vrátane „umelej organizácie utrpenia“, aby sa aktivovali zmeny.

Existujú dva typy odporu v závislosti od jeho sily a intenzity: pasívny a aktívny.

Pasívny odpor - skryté odmietanie zmien, ktoré sa prejavuje nedostatkom iniciatívy, ignorovaním úloh, zníženou produktivitou, túžbou prejsť na inú prácu.

Aktívny odpor vyjadrené formou otvoreného prejavu proti zmene, napríklad jasné vyhýbanie sa inováciám, štrajk, protest.

Jednou z najbežnejších klasifikácií príčin odporu je klasifikácia Kottera a Schlesingera, ktorí identifikujú nasledujúce hlavné príčiny odporu voči zmenám.

• 1. Úzky majetkový podiel. Túžba nestratiť niečo cenné: postavenie, moc, materiálny zisk, pohodlie, známe prostredie, politickú výhodu, neformálne prepojenia.
• 2. Nepochopenie a nedostatok dôvery. To sa zvyčajne stáva, ak nebolo vynaložené dostatok úsilia a času na budovanie vzťahov s tými, ktorých sa zmena týka, a/alebo ak zmena nebola primerane vysvetlená a zdôvodnená.
• 3. Nízka tolerancia zmien. Ľudia majú veľmi rozdielne úrovne ochoty zmeniť sa. Ak niektorí súvisia so zmenami vo všeobecnosti pozitívne, potom pre iných aj mierne porušenie zaužívaných súvislostí znamená krízu, nadmerné výdavky na energiu sú potrebné na opätovné získanie kontroly a prispôsobenie sa novému prostrediu.
• 4. Rozdielne hodnotenie situácie. Odpor tu vzniká zo skutočnosti, že ľudia úprimne nedokážu pochopiť výhody spojené so zmenou alebo vidia viac strát ako prínosov nielen pre seba, ale pre organizáciu ako celok.
• 5. Tlak zo strany kolegov. V podmienkach, kde nikto nemá spoľahlivé informácie, ľudia podliehajú vplyvu kolektívu. Pomerne slabý individuálny odpor voči zmene sa môže zosilniť, ak sa ľudia spoja a navzájom sa presvedčia, že zmena je skutočným nebezpečenstvom. Akonáhle sa odpor k zmene stane bežným, je veľmi ťažké ho prekonať.
• 6. Unavený zmenami. Ak jeden projekt zmeny nasleduje za druhým, zmeny sa dejú neustále a účel zmeny nie je jasný, ľudia nadobudnú dojem, že ide o „zmenu pre zmenu“. Ľudia sa unavia, stratia nadšenie, začnú ignorovať zmeny. V krajnom prípade, keď únava dosiahne maximum, vzniká aktívna forma odporu voči zmene, prejavujúca sa v túžbe zbaviť sa iniciátorov zmien.
• 7. Predchádzajúca zlá skúsenosť so zmenou. Ak v dôsledku predchádzajúcich zmien ľudia akokoľvek utrpeli, potom nevyhnutne vzniká nedôvera k následným návrhom a projektom. Bude dosť ťažké presvedčiť personál, že negatívna skúsenosť s predchádzajúcimi zmenami je spôsobená zlým manažmentom, zlým plánovaním alebo organizáciou.

Prvé štyri dôvody sú odpory, ktoré sa prejavujú na osobnej úrovni, ďalšie tri sú odpory na úrovni kolektívnej, skupinovej.

Tento prístup ku klasifikácii príčin rezistencie je celkom bežný. Napríklad Ansoff vyčleňuje individuálne a skupinové odpory, Heptze a Kammel popisujú osobné a štrukturálne bariéry.

TO osobné bariéry týkať sa:

• o strach z neznámeho, keď sa uprednostňuje známe;
• o potreba záruk, najmä ak je ohrozené vlastné pracovisko;
• o popieranie potreby zmeny a strach z jasných strát (napríklad zachovanie rovnakých mzdy so zvýšením nákladov práce);
• o ohrozenia vybudovaných sociálnych vzťahov na starom pracovisku;
• o nezapojenie sa do transformácie dotknutých osôb;
• o nedostatok zdrojov a času z dôvodu operatívnej práce, čo spomaľuje zmeny, ktoré sa nedajú realizovať „medzi“.

Organizačné bariéry sú:

• o zotrvačnosť komplexu organizačné štruktúry, ťažkosti s preorientovaním myslenia v dôsledku prevládajúcich spoločenských noriem;
• o vzájomná závislosť subsystémov, čo vedie k tomu, že jedna nesynchronizovaná zmena spomalí realizáciu celého projektu;
• o odpor k prenosu privilégií určité skupiny a možné zmeny v existujúcej „rovnováhe síl“;
• o minulé negatívne skúsenosti s projektmi zmeny;
• o odolnosť voči transformačným procesom nanúteným konzultantmi zvonku.

Organizačný odpor má tri typy:

• - odolnosť voči prenosu právomocí;
• - zotrvačnosť zložitých organizačných systémov;
• - odolnosť voči zmenám, ktoré sú vnucované zvonku.

Odolnosť voči devolúcii vzhľadom na to, že zmeny často vedú k zmene riadiaceho tímu. Manažéri, ktorí strácajú svoje právomoci, sa snažia vynaložiť maximálne úsilie, využiť svoju váhu a vplyv, aby takémuto prerozdeleniu zabránili.

Zotrvačnosť zložitých organizačných systémov (princíp zotrvačnosti) je daný tým, že organizácia je zložitý sociálny organizmus, kde sú všetky procesy vzájomne prepojené. Čím väčšia je organizácia, tým ťažšie je naštartovať proces transformácie, zmeniť staré normy, tradície, metódy práce.

Akékoľvek organizačné zmeny si navyše vyžadujú odklon zdrojov (finančných, časových, ľudských) z priamych činností. Preto sa mnohé organizácie začnú meniť, keď existuje veľmi ťažká voľba: zmeniť alebo zaniknúť. Táto skutočnosť je skutočne nebezpečná, pretože počas krízy je množstvo zdrojov, ktoré je možné použiť v procese zmeny, výrazne obmedzené.

Individuálny odpor sa zvyčajne vyjadruje ako:

• - v nesúlade medzi kvalifikáciou zamestnancov a novými požiadavkami;
• - v strachu z nového a neznámeho;
• - v strachu zo straty zamestnania;
• - v strachu zo straty zaužívaných sociálnych kontaktov. S. S. Frolov identifikuje nasledujúce typy dôvodov odporu voči zmenám.

V súčasnosti je pomerne ťažké nájsť organizáciu, ktorá by neprešla obdobím zmien a inovácií. Nové stratégie, procesy, systémy a štruktúry nemôžu vznikať od nuly a musia byť nevyhnutne získané zmenou súčasných parametrov činnosti organizácie.

Implementácia strategickej zmeny v organizácii je mimoriadne náročná úloha. A ako ukazujú štúdie odborníkov, vážne zmeny v Ruské organizácie začať s úplným ignorovaním otázky stupňa pripravenosti na zmenu. Zo strany zamestnancov organizácie dochádza k prirodzenému nepochopeniu a nespokojnosti. Navyše ľudia reagujú na vyhliadky strategických zmien rôznymi spôsobmi: niektorí sa stávajú aktívnymi podporovateľmi a sprievodcami novej stratégie, zatiaľ čo iní sa stávajú aktívnymi odporcami alebo pasívnymi pozorovateľmi. Strední manažéri, ktorí sú jedným z hlavných motorov zmien, sú z procesu prípravy organizačných zmien prakticky stiahnutí a správajú sa k nim takmer s rovnakou nedôverou ako k svojim podriadeným.

cieľ súčasná téma je identifikovať hlavné príčiny odporu voči zmenám a zvážiť hlavné prístupy, ktoré prispievajú k ich prekonaniu. Za týmto účelom urobíme nasledovné:

• ? odhaliť podstatu pojmu „organizačný odpor“;
• ? identifikovať hlavné príčiny odporu voči organizačným zmenám;
• ? zvážiť štýly vedenia, ktoré pomáhajú eliminovať organizačný odpor;
• ? nastaviť úroveň odolnosti voči strategickým zmenám;
• ? Poďme analyzovať prístupy, ktoré prispievajú k prekonávaniu faktorov odporu voči zmenám.

Akákoľvek, čo i len nepatrná zmena, vykonaná v organizácii, naráža na odpor a miera jej vplyvu je veľmi vysoká. Nie je však jasné, či je možné predvídať, aký druh odporu vznikne, a vopred prijať opatrenia na jeho zamedzenie. Nie je tiež známe, či je možné pomocou niektorých prístupov a metód účinne zvládnuť rezistenciu.

Najprv si ujasnime, čo znamená odpor. Existovať rôzne definície tento termín.

Ako hovorí A.N. Lyukshinov, „odpor je prirodzenou reakciou skupín a jednotlivcov na zmeny, ktoré ohrozujú ich kultúru a vplyv, a je spôsobený porušením kontinuity kultúry a moci; jeho sila závisí od rýchlosti nárastu zmeny.

„Udržateľný spôsob vedenia operácií nemožno zmeniť naraz a spôsobuje odpor voči zmenám, nazývaný organizačný odpor,“ povedal N. Alekseev.

I. Ansoff sa nepozastavoval nad formuláciou len jednej definície. Zvažoval odpor rôzne body názor a dal k nemu nasledujúce výklady.

• 1. "Mnohostranný jav, ktorý spôsobuje neočakávané oneskorenia, nepredvídané náklady a vnáša nestabilitu do procesu strategických zmien."
• 2. "Z hľadiska analýzy stratégie je odpor vyjadrením" iracionality "organizácie, odmietnutia realizovať nové dimenzie reality, ignorovania logických argumentov."
• 3. „Z pozície behaviorálna teória odpor je prirodzeným prejavom rôznych koncepcií rozumu, podľa ktorých sa skupiny a jednotlivci navzájom ovplyvňujú“ 3.

Ansoffove definície odhaľujú podstatu pojmu, ale podľa nášho názoru dostatočne nereflektujú ľudský faktor. A nositeľmi odporu, ako aj nositeľmi zmien, sú však ľudia. Preto pod odpor pochopíme problémy, ktoré vznikajú pri zavádzaní zmien v dôsledku nedomysleného konania lídrov vo vzťahu k členom pracovný kolektív.

Možno je odpor voči zmenám nevyhnutný. Podľa viacerých odborníkov každá zmena zaužívaných metód práce vyvoláva odpor medzi všetkými zamestnancami, ktorých sa zmeny dotýkajú: manažérmi aj podriadenými. V tejto súvislosti je potrebné zistiť, čo spôsobuje, že ľudia odolávajú zmenám.

Podľa autorov populárnej učebnice „Základy manažmentu“ M.Kh. Mescon, M. Albert a F. Hedouri sa ľudia bránia zmenám z troch hlavných dôvodov: pre neistotu, vznik pocitu straty a presvedčenie, že zmena neprinesie nič dobré.

Prvým dôvodom je, že človek môže prehnane reagovať na zmeny, pretože nevie, aké to bude mať následky.

Druhým dôvodom odporu je pocit, že zmena povedie k osobným stratám, tzn. menší stupeň uspokojenia akejkoľvek potreby. Inovácie môžu znížiť rozhodovaciu právomoc, formálnu alebo neformálnu právomoc, prístup k informáciám a iným zdrojom, autonómiu a atraktívnosť práce pridelenej osobe.

Tretím dôvodom odporu je presvedčenie, že zmena nie je pre organizáciu potrebná ani žiaduca. Ľudia si môžu myslieť, že pripravovanými zmenami sa problémy nevyriešia, ale len znásobia.

• ? zmena je radikálna a rozhodujúca;
• ? zmeny sú náhle a neočakávané;
• ? zmeny majú nepriaznivý vplyv na dotknuté osoby, ktoré sa v tomto prípade považujú za dotknuté;
• ? čokoľvek (stratégia, firemná misia, organizácia atď.) má silnú podporu, ktorá znižuje hodnotu zmeny;
• ? dôvody zmien nie sú jasne uvedené, to vyvoláva obavy;
• ? predchádzajúce zmeny nepriniesli želané výsledky.

Americkí vedci John Kotter a Leonard Schlesinger systematizovali podľa ich názoru hlavné príčiny odporu, čo umožnilo určiť, ktoré skupiny ľudí budú v prvom rade odolávať zmenám a z akých dôvodov. Hlavné príčiny odporu voči zmenám sú uvedené v tabuľke. 4.2.1.

Tabuľka 4.2.1

Dôvody odporu voči zmenám

Zastavme sa pri tých, ktoré sú uvedené v tabuľke. 4.2.1 dôvody odporu.

hlavný dôvod sebecký záujem je odpor ľudí voči zmenám na organizačnej úrovni. Je to kvôli tej či onej miere sebectva, ktorá je vlastná každej osobe: zamestnanci uprednostňujú svoje vlastné záujmy nad záujmami organizácie. Takéto správanie pre svoju univerzálnosť a prirodzenosť nie je veľmi nebezpečné, ale môže viesť k vzniku neformálnych skupín, ktoré sa budú snažiť zabrániť zmenám.

Nepochopenie cieľov stratégie. Väčšinou vzniká tým, že ľudia nevedia posúdiť dôsledky implementácie stratégie (hlavne z dôvodu nedostatku dostatočných informácií o cieľoch a spôsoboch implementácie stratégie). Táto situácia je typická pre organizácie, kde je miera dôvery v konanie manažérov nízka.

Rozdielne hodnotenie dôsledkov implementácie stratégie. Takéto hodnotenie je spojené s nerovnomerným vnímaním strategických cieľov a plánov. Manažéri a zamestnanci môžu vnímať hodnotu stratégie pre organizáciu a pre vnútroorganizačné skupiny rôznymi spôsobmi. Zároveň sa „stratégovia“ často neoprávnene domnievajú, že zamestnanci vidia výhody implementácie stratégie rovnako ako oni a že každý má vhodné informácie, aby sa mohol presvedčiť o výhodách stratégie pre organizáciu aj pre každého zamestnanca.

Nízka tolerancia zmien. Mnohí majú pocit, že sa nebudú môcť naučiť novým zručnostiam alebo novej práci. Takáto rezistencia sa najčastejšie prejavuje pri zavádzaní nových technológií, spôsobov predaja, ohlasovacích formulárov a pod.

Z vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že hlavné dôvody odporu voči zmenám sú:

• ? nízka informovanosť členov tímu o pripravovaných zmenách;
• ? obavy z nedostatku vedomostí a zručností na vykonávanie nového zamestnania;
• ? strach z „osobných“ strát (zníženie vplyvu, zbavenie postavenia, autority atď.).

Pokiaľ ide o Rusko, k uvedeným dôvodom možno pridať tieto dôvody:

• ? konzervatívne názory staršej generácie;
• ? nedostatok vzdelania;
• ? strach zo straty miezd;
• ? strach z vyhodenia.

Profesor O.S. Vikhansky sa domnieva, že proces odstraňovania odporu voči zmene je výrazne ovplyvnený štýlom zmeny.

Pri riešení konfliktov, ktoré vzniknú pri implementácii zmien, môžu vrcholoví manažéri použiť nasledujúce štýly vedenia:

súťažný štýl - dôraz sa kladie na silu, vytrvalosť, presadzovanie svojich práv, keďže riešenie konfliktov predpokladá prítomnosť víťaza a porazeného;

sebaeliminačný štýl - vedenie prejavuje slabú vytrvalosť a zároveň sa nesnaží nájsť spôsoby spolupráce s nesúhlasnými členmi organizácie;

kompromisný štýl - vedenie mierne trvá na uplatňovaní svojich prístupov k riešeniu konfliktov a nie je príliš horlivé spolupracovať s tými, ktorí kladú odpor;

štýl príslušenstva - vedenie je ochotné spolupracovať pri riešení konfliktu a zároveň zvlášť netrvá na prijímaní nimi vypracovaných rozhodnutí;

kolaboratívny štýl - manažment sa snaží implementovať svoje prístupy k zmenám a nadviazať kooperatívne vzťahy s nesúhlasnými členmi organizácie.

Pri výbere štýlu vedenia treba brať do úvahy povahu konfliktu. Konflikty sú konštruktívne a deštruktívne, preto v závislosti od vzniknutých problémov a síl odporu musí vedúci zvoliť najvhodnejší štýl riešenia konfliktov v tejto situácii.

Ľahko rozpoznateľný odpor voči aplikácii stratégie nie je príliš častý. Oveľa častejšie je potrebné riešiť potenciálne konflikty a patové situácie na všetkých úrovniach, keďže každá skupina sa snaží brániť svoje záujmy prostredníctvom samotného procesu zmeny. V tomto prípade je možný nesúhlas s konkrétnou zmenou. A častejšie zmeny spôsobujú neustále a nevyhnutné napätie vo vzťahoch medzi jednotlivcami, skupinami a oddeleniami. Problémy, ktorým treba čeliť, základné konflikty, s ktorými sa manažér musí vysporiadať, môžu mať len málo spoločného s konkrétnou navrhovanou zmenou. Záujem a nadšenie ľudí pre navrhovanú stratégiu môže súvisieť viac s osobnými výhodami, ktoré by chceli získať, než s organizačnými výhodami, ktoré má zmena priniesť. Tak povedz A.T. Zub a M.V. Loktionov.

Manažér, ktorý čelí odporu, musí pochopiť všetky detaily tohto javu. Pochopenie úrovne, na ktorej sa odpor vyskytuje a ako je charakterizovaný, umožňuje manažérovi nasmerovať úsilie správnym smerom.

Odpor je rozdelený do troch úrovní: individuálna, skupinová a organizačná (systémová).

Individuálna úroveň. Individuálny odpor môže byť spôsobený predovšetkým psychickou neochotou zamestnanca uvedomiť si objektivitu vonkajších zmien a akceptovať navrhované organizačné inovácie, ktoré si vyžadujú prehodnotenie doterajších skúseností s rozvojom úspešných manažérske rozhodnutia. Ďalším, no racionálnejším základom odporu je psychológia vnímania inovácií mnohými ľuďmi ako ohrozenia ich súčasného postavenia. Je to spôsobené predovšetkým nedostatočnou kompetenciou pracovať v novej funkcii. To je názor N. Alekseeva.

S cieľom pomôcť zamestnancovi získať nové pochopenie toho, čo sa deje a prehodnotiť svoj postoj k zmenám, A.T. Zub a M.V. Loktionov si najčastejšie vyžaduje individuálnu prácu s ním, aby vysvetlil výhody a výhody, ktoré osobne získa v dôsledku implementácie stratégie. Takáto práca by mala viesť k zmene správania zamestnanca. Správne organizovaný postup objasňovania znamená, že manažér jasne rozumie tomu, čo presne sa snaží zmeniť v názoroch konkrétneho zamestnanca a prečo je to potrebné. Pokusy prinútiť niekoho zmeniť v sebe niečo, čo je zásadne v rozpore s jeho charakterom aj vlastnosťami jeho osobnosti, sú odsúdené na neúspech.

Skupinová úroveň. Zamestnanci s podobnými názormi na problémy, ktoré existujú v organizácii, sa zvyčajne spájajú do skupín, ktoré sú vnútorne homogénne z hľadiska organizačných kultúrnych smerníc. Takéto skupiny obhajujú už kolektívne hodnotové systémy a aktívnejšie sa snažia ovplyvňovať stratégiu organizácie. Konzervatívne zmýšľajúce skupiny sú zdrojom skupinového odporu.

Uveďme názory Zuba, Loktionova, Alekseeva a ďalšie otázky.

Široké pokrytie strategického zámeru a predimplementačné konzultácie (ideálne vo fáze plánovania) môžu pomôcť znížiť odpor skupiny a odhaliť, čo ľudí v súvislosti s navrhovanou stratégiou skutočne znepokojuje. Môže to vyžadovať nasledovné: prevod (v poradí spätná väzba) výsledky organizačnej diagnostiky pre tie oddelenia a skupiny organizácie, ktorých sa strategické zmeny priamo dotýkajú; organizovanie workshopov a diskusií, na ktorých by sa skupina zúčastňovala; organizácia nového informačnej siete aby sa každý dozvedel o dianí a mal možnosť vyjadriť svoje pochybnosti.

Organizačná (systémová) úroveň. Na tejto úrovni vzniká odpor z nedostatočnej kapacity organizácií analyzovať vonkajšie zmeny a vyvinúť adekvátnu reakciu. Ak je teda riešenie strategických úloh ako dodatočnej záťaže zverené útvarom zodpovedným za operatívnu činnosť, aktuálne problémy odsúvajú do úzadia práce na zavádzaní organizačných a technických inovácií. Podobná situácia nastáva, keď manažéri špeciálne určení na túto prácu nie sú dostatočne kompetentní.

Jedným zo spôsobov, ako znížiť odpor, je systematický prístup k zmenám. Ťažkosť však spočíva v tom, že na pochopenie správania organizácie ako systému je potrebné vziať do úvahy správanie všetkých vzájomne súvisiacich subsystémov, ako sú financie, výroba, marketing a zásobovanie, ľudské zdroje. Systémový prístup preto počíta s organizáciou ako s celkom, identifikuje vzťahy medzi časťami systému, napríklad zmenou hierarchického poradia rozhodovania alebo zabezpečením určitej rovnováhy medzi sociálnym a technické časti systémov. To umožní úspešnú implementáciu stratégie v budúcnosti.

Úrovne odolnosti voči strategickým zmenám v organizácii sú znázornené na obr. 4.2.1.

Ryža. 4.2.1.

• 1 - úroveň jednotlivca; 2 - úroveň skupiny;
• 3 - úroveň organizácie

Prirodzene, neexistujú univerzálne spôsoby, ako prekonať odpor, ale existuje niekoľko osvedčených metód, ktorými môžete odpor výrazne znížiť a dokonca úplne odstrániť.

E. Hughes identifikuje osem faktorov na prekonanie odporu voči zmenám, ktorým sa budeme venovať podrobnejšie.

• 1. Účtovanie príčin individuálneho správania v organizácii. Správanie jednotlivca v organizácii je dôsledkom interakcie finančnej situácie jednotlivca a jeho sociálnej roly. Akákoľvek zmena musí zohľadňovať potreby, sklony a ašpirácie tých, ktorých sa zmena týka, ako aj vplyv organizácie. Pred zapojením sa do procesu zmeny musí zamestnanec vidieť určitý osobný zisk, ktorý v dôsledku týchto zmien získa.
• 2. Význam vodcovskej autority. Čím vyššia je autorita lídra, tým väčší vplyv môže mať na proces zmeny. Líder má spravidla väčšiu autoritu ako členovia pracovného tímu, takže pokyny vedúceho sú zvyčajne silnejším podnetom na začatie a udržiavanie procesu zmeny, než želania jedného alebo druhého z jeho podriadených.
• 3. Poskytovanie informácií skupine. Aktivity zmeny môžu byť stimulované tým, že skupine poskytnete potrebné informácie o sebe a o tom, ako funguje. V skupine môže existovať vedomá túžba po zmene, ak sú poskytnuté informácie o tom, ako skupina funguje, najmä ak sú tieto údaje objektívne a obsahujú nové informácie, ktoré dopĺňajú už známe. Informácie týkajúce sa akejkoľvek organizácie alebo skupiny majú väčší vplyv ako všeobecné informácie o činnosti jednotlivcov. Čím viac informácií je centralizovaných, zmysluplných a súvisiacich s problémom, tým väčšia je príležitosť na úspešnú zmenu.
• 4. Dosiahnutie spoločného porozumenia. Silná túžba po zmene môže byť spôsobená dosiahnutím spoločného pochopenia potreby zmeny všetkými členmi skupiny, pričom iniciatíva zameraná na stimuláciu zmeny bude vychádzať zo samotnej skupiny. Fakty získané jednotlivcami alebo skupinami alebo účasť týchto jednotlivcov alebo skupín na plánovaní, ako aj na zbere, analýze a interpretácii údajov majú významný vplyv na proces zmeny. Informácie získané jedným z členov skupiny sú zrozumiteľnejšie, prijateľnejšie a pravdepodobnejšie na použitie ako tie, ktoré poskytuje „externý expert“.
• 5. Pocit príslušnosti k skupine. Sila odolávať zmenám sa znižuje, keď zamestnanci, ktorí potrebujú zmenu zažiť, a tí, ktorí sa snažia ovplyvniť priebeh zmeny, majú pocit, že patria do rovnakej skupiny. Zmena, ktorá prichádza zvnútra, je oveľa menej ohrozujúca a spôsobuje menší odpor ako tá, ktorá je nanútená zvonku.
• 6. Autorita skupiny pre jej členov. Čím autoritatívnejšia je skupina pre svojich členov, tým väčší vplyv na nich môže mať. Skupina je pre svojich členov príťažlivá do tej miery, do akej uspokojuje ich potreby. To znamená pripravenosť každého člena skupiny akceptovať vplyv ostatných členov a zvýšené stimuly pre súdržnosť skupiny, ak je to pre ňu dôležité. Skupinová súdržnosť môže buď znížiť alebo zvýšiť odolnosť voči zmenám, v závislosti od toho, či to skupina považuje za prospešné alebo škodlivé.
• 7. Podpora zmeny zo strany vedúceho skupiny. Skupina, ktorá si zachováva psychologický význam pre svojich jednotlivých členov, má väčší vplyv ako skupina, ktorej členstvo je krátkodobé. Mnohé manažérske školiace programy chybne poskytujú mimopracovné školenia, pričom sa ignoruje skutočnosť, že manažér je naďalej členom minimálne dvoch skupín: (a) pozostávajúcich zo svojich podriadených; b) zahŕňa vedúcich zamestnancov na rovnakej úrovni s ním, zodpovedných tomu istému vyššiemu vedúcemu zamestnancovi. Proces zmeny, na ktorom sa zúčastňujú jednotliví manažéri, zoskupení do dočasných tímov mimo svojej hlavnej práce, je teda v prípade dlhodobých zmien menej efektívny ako proces, na ktorom sa manažéri zúčastňujú v špecifickom pracovnom prostredí.
• 8. Informovanosť členov skupiny. Informácie týkajúce sa potreby zmeny, plánov na zmenu a ich dôsledkov by sa mali oznámiť všetkým dotknutým členom skupiny.

Kombinácia týchto faktorov je znázornená na obr. 4.2.2, z čoho vyplýva, že faktory nie sú hierarchické, keďže ich význam je určený špecifikami zmien, času a miesta.

Známy „guru“ manažmentu, zakladateľ strategického manažmentu I. Ansoff ponúka štyri prístupy, ako prekonať odpor k zmenám.

1. Manažment nútených zmien - zavedenie zmeny, pri ktorej sa odpor prekonáva pomocou sily vrcholového manažmentu.

Ryža. 4.2.2. Faktory na prekonanie odporu voči strategickým zmenám

Násilná zmena je nákladná a plná veľkých sociálnych otrasov, má však výhodu rýchlej strategickej reakcie. Preto by sa tento prístup mal použiť v prípadoch, keď je manažment nedostatok času.

Aby boli vynútené zmeny efektívnejšie, musíte:

• ? vykonávať behaviorálnu diagnostiku zamestnancov a pracovných skupín s cieľom identifikovať potenciálne zdroje odporu;
• ? sústrediť vo svojich rukách dostatočnú moc, ktorá umožní uskutočniť potrebné zmeny;
• ? dávajte pozor na najmenšie známky odporu;
• ? po zmene stratégie sledovať jej implementáciu do nová stratégia„nenadobudne“ potrebné schopnosti a zmeny sa v organizácii nepresadia.
• 2. Adaptívne zmeny - implementácia nespojitých strategických zmien prostredníctvom postupných inovácií natiahnutých v čase.

Ak zmeny trvajú dlhší čas, v každom momente bude voči nim kladený malý odpor, nie však nulový, pretože aj drobné odchýlky od „historického poriadku vecí“ vedú k narušeniu organizácie a vnútorným konfliktom. Požadovaný stupeň pozitívneho vplyvu však bude nižší. Podporovateľmi postupných transformácií sú spravidla strední a nižší manažéri organizácie. Konflikty sa riešia hľadaním kompromisu alebo uzatváraním obchodov.

Adaptívna zmena prebieha pomaly, ale má za následok zníženie úrovne odporu v akomkoľvek danom čase a nevyžaduje si veľkú pozornosť manažmentu. Adaptívne zmeny umožňujú robiť zmeny v podmienkach, kde je sila obhajcov zmeny obmedzená. Tento prístup je najúčinnejší, keď sú všetky hrozby, trendy a príležitosti predvídateľné vopred, čo poskytuje viac času na transformáciu.

3. Krízový manažment. V poslednej dobe sa neustále zvyšuje pravdepodobnosť, že organizácie nemusia držať krok s novými, rýchlo sa rozvíjajúcimi zmenami vo vonkajšom prostredí. V týchto prípadoch dochádza k ohrozeniu prežitia organizácie, je nútená konať v prísnom časovom rámci, vzniká krízová situácia.

V prípade krízy je behaviorálny odpor zamestnancov organizácie nahradený podporou reforiem. Avšak v tejto situácii je pravdepodobnosť prijatia nesprávne rozhodnutia, keďže vedenie organizácie pociťuje nedostatok času. Prvou úlohou vrcholového manažmentu je preto predchádzanie panike a rýchle účinné zmeny.

No akonáhle sa organizácia dostane z krízy, manažment čelí rýchlemu oživeniu odporu, ktorý sa prejavuje už v raných fázach „oživenia“ organizácie.

Ak kľúčovým manažérom chýba právomoc prijať radikálne opatrenia a čoskoro vypukne kríza, vedúcim predstaviteľom organizácie ostávajú tieto možnosti:

• ? pokúsiť sa presvedčiť zamestnancov o nevyhnutnosti krízy a konať bez čakania na jej začiatok;
• ? vyrovnať sa s nevyhnutnosťou krízy a pripraviť sa na úlohu „záchrancov“;
• ? simulovať umelú krízu, zvyčajne spočívajúcu v boji proti „vonkajšiemu nepriateľovi“, ktorý „ohrozuje“ organizáciu. Zvyčajne túto metódu používajú kľúčové politické osobnosti organizácie.

Prvé dve možnosti sú menej rizikové. V treťom sú poverení vedúci organizácie vysoký stupeň zodpovednosť a okrem toho vznikajú vážne etické ťažkosti, pretože umelo vytvorená kríza môže viesť k nepredvídateľným následkom. Má to však aj svoje výhody – hrozba krízy prudko znižuje odpor zamestnancov, poskytuje podporu pre rozhodnutia manažmentu a zvyšuje šance na šťastný výsledok.

4. Metóda "akordeónu" alebo riadeného odporu, - prístup, ktorý je prijateľný v podmienkach miernej naliehavosti, keď má organizácia k dispozícii dostatok času na to, aby sa neuchýlila k nátlaku, ale nestačí implementovať adaptívny prístup, ale dáva pozitívny efekt po určitý časový interval, hodnotu ktorý je daný vonkajšími podmienkami.

Hlavné charakteristiky tohto prístupu sú:

• ? trvanie zmien je určené dostupným časom. Ak sa potreba zmeny zvyšuje, potom je prístup nútený a naopak, keď má manažment časovú rezervu, stáva sa tento prístup adaptívnym. Táto vlastnosť "natiahnuť" a "zmenšiť" dala názov "akordeón";
• ? metóda „akordeón“ je založená na použití modulárneho prístupu (proces plánovania je rozdelený do modulov, na konci každého z nich je určené poradie implementácie nových projektov);
• ? týmto prístupom sa nedržia všeobecne akceptovanej predstavy o postupnosti plánovania a realizácie projektov, naopak, tieto dva procesy prebiehajú paralelne;
• ? odpor je minimalizovaný na samom začiatku a kontrolovaný počas celej doby vyhradenej na transformácie.

Hlavnou nevýhodou metódy "akordeón" je jej vysoká zložitosť v porovnaní s ktorýmkoľvek z extrémnych prístupov. Okrem toho si vyžaduje neustálu pozornosť vrcholového manažmentu.

Metóda „akordeón“ sa uprednostňuje vo všetkých prípadoch, keď má organizácia dostatok času a nechystá sa uchýliť sa k donucovacím prostriedkom. Jeho hlavnou výhodou podľa I. Ansoffa je, že metóda umožňuje nájsť kompromis medzi znižovaním odporu a využívaním výkonu, pričom sa nezabúda ani na časovú tieseň.

Výhody a nevýhody opísaných prístupov, berúc do úvahy Ansoffovu pozíciu, sú uvedené v tabuľke. 4.2.2, z čoho vyplýva, že je ťažké vybrať najpreferovanejší prístup vzhľadom na výhody a nevýhody každého z nich.

Tabuľka 4.2.2

Porovnanie metód implementácie zmien

J. Kotter a L. Schlesinger vyvinuli vlastné metódy na prekonávanie odporu voči zmenám.

• 1. Vzdelávanie a prenos informácií. Táto metóda zahŕňa otvorenú diskusiu o nápadoch a aktivitách, ktorá pomôže zamestnancom presvedčiť sa o potrebe zmien ešte pred ich realizáciou. Očakáva sa tiež použitie rôzne metódy prenos informácií: individuálne rozhovory, prezentácie skupine, memorandá a správy.
• 2. Zapojenie podriadených do rozhodovania. Táto metóda umožňuje niektorým zamestnancom, ktorí môžu byť odolní, slobodne vyjadriť svoj postoj k týmto inováciám, potenciálnym problémom a zmenám.
• 3. Úľava a podpora. Sú to prostriedky, pomocou ktorých zamestnanci ľahšie zapadnú do nového prostredia. Napríklad vodca môže poskytnúť emocionálnu podporu, tzn. pozorne počúvajte zamestnancov alebo im dajte čas na oddych po stresujúcom období. Je tiež možné, že dodatočné odborného vzdelávania zlepšovať zručnosti zamestnancov, aby dokázali zvládať nové požiadavky.
• 4. Vyjednávanie. Tento spôsob je vhodný vtedy, keď je jasné, že niekto v dôsledku zmeny niečo stráca a preto môže klásť silný odpor. Manažér môže napríklad ponúknuť zamestnancovi vyšší plat výmenou za zmenu zamestnania.
• 5. Kooptácia. Táto metóda znamená dať osobe, ktorá môže alebo je odolná voči zmenám, vedúcu úlohu pri rozhodovaní o zavádzaní inovácií a pri ich implementácii.
• 6. Manévrovanie. Táto metóda sa používa na zníženie odolnosti voči zmenám a znamená selektívne využívanie informácií alebo jasný harmonogram činností a činností tak, aby mali požadovaný vplyv na podriadených.
• 7. Nútenosť. Je to hrozba straty zamestnania, povýšenia, povýšenia profesionálne kvalifikácie, zvýšenie platu alebo vymenovanie do nová pozícia za účelom získania súhlasu so zmenou.

Výhody a nevýhody prístupov J. Kottera a L. Schlesingera sú uvedené v tabuľke. 4.2.3.

Metódy na prekonávanie odporu voči zmenám

Tabuľka 4.2.3

Pokračovanie

Posledná uvedená metóda, ako aj vynútená metóda I. Ansoffa nás nútia k poznámke a nesúhlasu s ich aplikáciou v praxi. V tejto súvislosti odporúčame v žiadnom prípade sa k nim neuchyľovať.

Môžete si to vynútiť raz-dva, ale v konečnom dôsledku môže vedúci stratiť dôveryhodnosť v očiach zamestnancov. Ako ukazuje manažérska prax, tie najdômyselnejšie plány na zmenu nefungujú, ak sa ignoruje ľudský faktor. Vždy treba pamätať na to, že hlavnou podmienkou úspechu zmien v organizácii je ochota zamestnancov maximalizovať svoj potenciál na dosiahnutie svojich cieľov, čo sa pomocou donucovacích metód nikdy nedosiahne.

Máme tendenciu si myslieť, že lídri organizácií by nemali pri implementácii zmien používať jeden prístup na prekonanie odporu. Aby bola stratégia organizácie úspešne implementovaná, manažéri musia šikovne kombinovať uvažované metódy v rôznych kombináciách, skutočne s prihliadnutím na všetky výhody a nevýhody každej z nich.

Kontrolné otázky

• 1. Čo znamená organizačný odpor?
• 2. Uveďte hlavné dôvody odporu organizačná zmena.
• 3. Uveďte dôvody odporu voči zmenám. Z čoho sa skladajú charakteristické rysy každý z dôvodov?
• 4. Čo ovplyvňuje proces odstraňovania odporu voči zmenám?
• 5. Vymenujte štýly vedenia, ktoré môžu manažéri používať počas zmeny.
• 6. Popíšte hlavné úrovne odolnosti voči zmenám: úroveň jednotlivca, úroveň skupiny, organizačná úroveň.
• 7. Vymenujte a stručne vysvetlite faktory na prekonanie odporu voči strategickým zmenám.
• 8. Povedzte nám o prístupoch k prekonaniu odporu voči zmene.
• 9. Prečo je metóda „akordeón“ najlepším spôsobom, ako sa vyrovnať s odporom voči zmenám? Vymenujte jeho hlavnú nevýhodu.

Literatúra

• 1. Alekseev N. Riadenie zmien v podmienkach novej ekonomiky//Konzultant riaditeľa. 2003. č. 16 (196). s. 2-7.
• 2. Ansoff I. Nový firemná stratégia. Petrohrad: Peter, 1999.
• 3. Vikhansky O.S. Strategický manažment: Učebnica. 2. vyd., prepracované. a dodatočné M.: Gardariki, 2002.
• 4. Duck D.D. Monštrum zmeny. Dôvody úspechu a neúspechu organizačných zmien. Moskva: Vydavateľstvo Alpina, 2003.
• 5. Zub A.T., Loktionov M.V. Systémové strategické riadenie: metodika a prax. M.: Genesis, 2001.
• 6. Ljukšinov A.N. Strategický manažment: Návod pre univerzity. M.: UNITI-DANA, 2001.
• 7. McKay X. Ako prežiť medzi žralokmi (identifikovať konkurentov v schopnosti predávať, spravovať, stimulovať, uzatvárať obchody) /

McKay X. Obchodná stratégia: Koncept, obsah, symboly / Per. z angličtiny. Ufa: Akadémia manažmentu; M.: Ekonomika, 1993.

• 8. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Základy riadenia: Per. z angličtiny. M.: Delo, 2000.
• 9. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Umenie vypracovať a implementovať stratégiu: Učebnica pre stredné školy / Per. z angličtiny; Ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolovej. Moskva: Banky a burzy, UNITI, 1998.

Odolnosť voči zmene sú akékoľvek kroky zamestnancov zamerané na diskreditáciu, oddialenie alebo odporovanie vykonávania zmien v pracovnom procese.

Zamestnanci sa často bránia zmenám bez zjavného dôvodu. Efektívne riadenie zmien vyžaduje, aby manažment identifikoval faktory odporu a bol schopný aplikovať metódy na zapojenie zamestnancov do procesu zmeny.

Reakcia zamestnancov na zmeny v pracovnom procese je zložitá a bráni im priamo sa prispôsobovať zmenám. V prvom rade zmeny ovplyvňujú postoje každého pracovníka a spôsobujú určité reakcie na zmenu súvisiace s postojom. Jedným z typov psychologických ochranných mechanizmov sú stereotypy, bráni správnemu vnímaniu inovácií. Podoby týchto stereotypov sú také, že svojim nositeľom môžu poskytnúť nezraniteľnosť zvonku verejný názor. V procese zmeny dochádza k oneskoreniu začiatku procesu zmeny; nepredvídané oneskorenia pri implementácii riešenia a iné ťažkosti, ktoré spomaľujú proces zmeny a zvyšujú náklady; pokusy sabotovať zmeny v rámci organizácie alebo ich „utopiť“ v prúde iných priorít. Stereotypy vnímania zahŕňajú niekoľko variácií na tému „áno, ale...“ a analyzoval ich A. I. Prigogine (1989). Uvádzame niektoré z nich:

"už to máme": je uvedený príklad, ktorý je trochu podobný navrhovanej zmene. Strana navrhujúca zmenu musí preukázať významnosť rozdielov medzi ňou a tým, ktorý už v organizácii vykonal;

"nedokážeme to": uvádza sa celý zoznam faktorov, ktorý ani neumožňuje dúfať v pozitívny výsledok pri zavádzaní zmeny;

"Toto nerieši naše hlavné problémy": keďže môže existovať viacero uhlov pohľadu na hlavné problémy, potom možno zmenu hodnotiť ako neadekvátnu problémom organizácie;

"to chce trochu práce": zmena je vyhodnotená ako „surová“ a zamietnutá;

"nie je tu všetko rovnaké": jedna z veľmi starých a osvedčených metód polemiky, v ktorej sa od navrhovanej zmeny oddeľujú určité podstatné body, bez ktorých stráca akýkoľvek zmysel;

"sú ďalšie návrhy": strana navrhujúca zmenu sa dostáva do zjavne nevýhodných konkurenčných podmienok s ostatnými iniciátormi zmien a je nútená s nimi veci riešiť.

V snahe udržať rovnováhu sa skupina často pokúša, bez ohľadu na prebiehajúce zmeny, akýmkoľvek spôsobom udržať postoje a hodnotenia nedotknuté. V dôsledku toho každý vonkajší vplyv spôsobuje opozíciu v skupine. Každá skupina je teda samoopravným mechanizmom, ktorého úlohou je obnoviť rovnováhu pri najmenšej hrozbe zmeny. Táto vlastnosť boli vymenované organizácie homeostázy.

Uveďme niekoľko ďalších charakteristických fráz:

"trpezlivosť a trochu úsilia"(odmietnutie zmien);

"Začnime nový život od pondelka"(odloženie „na neskôr“);

"nehraj sa na chytanie"(neistota);

"nový výkrik prelomil paralýzu"(nedostatočná implementácia);

„Čím viac míňame na farbu, tým menej veríme na rozprávky“(strategická neefektívnosť);

"čo šéf nevie, tým netrpí"(sabotáž);

"Vráťme sa k skutočnej práci"(ústup).

Typy odporu voči organizačným zmenám. Aby sme pochopili dôvody, prečo ľudia ťažko prijímajú zmeny, je potrebné preskúmať typy odporu voči zmenám v organizácii.

Existujú tri hlavné typy odporu voči zmenám, ktoré ovplyvňujú formovanie negatívneho postoja zamestnancov k zmenám.

Logický odpor- znamená nesúhlas zamestnancov s faktami, racionálnymi argumentmi, logikou. Vzniká na základe reálneho času a úsilia potrebného na prispôsobenie sa zmenám, vrátane rozvoja nových pracovných povinností. Toto sú skutočné náklady, ktoré pracovníci znášajú, aj keď z dlhodobého hľadiska rozprávame sa o priaznivých zmenách pre nich, čo znamená, že manažment ich musí tak či onak kompenzovať.

Psychická odolnosť- zvyčajne založené na emóciách, pocitoch a postojoch. Je vnútorne „logický“ z hľadiska postojov a pocitov zamestnanca zo zmeny. Zamestnanci sa môžu báť neznámeho, nedôverovať manažérom, cítiť sa ohrození svojou bezpečnosťou. Aj keď manažér považuje takéto pocity za neopodstatnené, sú veľmi reálne, čo znamená, že ich musí brať do úvahy.

Sociologický odpor- výsledok výzvy, ktorú zmena vrhá na skupinové záujmy, normy, hodnoty. Keďže verejné záujmy (politické koalície, hodnoty odborov a rôznych komunít) sú veľmi významným faktorom vonkajšieho prostredia, manažment musí starostlivo zvážiť postoj rôznych koalícií a skupín k zmene. Na úrovni malých skupín zmena ohrozuje hodnotu priateľstva a postavenie členov tímu.

Uskutočnenie zmien znamená, že manažment je pripravený prekonať všetky tri typy odporu, najmä preto, že jeho psychologické a sociologické formy nie sú niečím iracionálnym a nelogickým, ale naopak zodpovedajú logike rôznych hodnotových systémov. V špecifických pracovných situáciách je pravdepodobnejšia mierna podpora zmeny alebo opozícia. Úlohou manažmentu je vytvárať prostredie dôvery v návrhy manažmentu, ktoré zabezpečuje pozitívne vnímanie väčšiny zmien zamestnancami a pocit bezpečia. V opačnom prípade je manažment nútený využívať autority, ktorých príliš časté používanie je spojené s ich „vyčerpaním“.

Hrozba zmeny môže byť skutočná alebo domnelá, priama alebo nepriama, významná alebo bezvýznamná. Bez ohľadu na povahu zmeny sa pracovníci snažia chrániť sa pred jej účinkami prostredníctvom sťažností, pasívneho odporu, ktorý môže prerásť do neoprávnenej absencie, sabotáže a zníženej intenzity práce.

Príčiny odpor môže byť ohrozením potrieb zamestnancov v oblasti bezpečnosti, sociálnych vzťahov, postavenia, kompetencií alebo sebaúcty.

Hlavným dôvodom odporu voči zmenám sú psychologické náklady s tým spojené. Zmenám sa môžu brániť tak vrcholní manažéri spoločnosti, ako aj línioví manažéri, no postupne, ako budú vnímané nové benefity, môže tento odpor vyjsť naprázdno. Samozrejme, nie všetky zmeny narážajú na odpor pracovníkov, niektoré sú vopred vnímané ako žiaduce; iné zmeny môžu byť také nepatrné a nepostrehnuteľné, že bude existovať veľmi malý odpor, ak vôbec nejaký bude. Manažéri si musia uvedomiť, že postoj k zmenám je určený predovšetkým tým, ako šikovne manažéri organizácie minimalizovali nevyhnutný odpor.

Zmeny a vnímaná hrozba, ktorú predstavujú, môžu viesť efekt reťazovej reakcie tie. situácia, keď zmena, priamo súvisiaca s jednotlivcom alebo úzkou skupinou ľudí, vedie k priamej alebo nepriamej reakcii mnohých vzhľadom na to, že všetci majú záujem o ten či onen vývoj udalostí.

Dôvody odporu voči zmenám sú zvyčajne:

pocit pracovníkov z nepohodlia spôsobeného samotnou povahou zmeny, keď zamestnanci prejavujú neistotu o správnosti prijatých technických rozhodnutí, negatívne vnímajú nástup neistoty;

strach z neznámeho, ohrozenie bezpečnosti ich práce;

zmeniť metódy, ak sú zamestnanci nespokojní s obmedzením informácií, neakceptovať autoritársky prístup, ktorý nezahŕňa ich účasť na implementácii zmien;

vnímanie nespravodlivosti zamestnancami, spôsobené tým, že niekto iný má prospech zo zmien, ktoré vykonajú;

pocit, že zmena povedie k osobným stratám, tie. menší stupeň uspokojenia akejkoľvek potreby. Pracovníci sa tak môžu rozhodnúť, že inovácie v technológiách, vysoká úroveň automatizácie povedú k prepúšťaniu alebo narušeniu sociálnych vzťahov, znížia ich rozhodovaciu právomoc, formálnu a neformálnu právomoc, prístup k informáciám, autonómiu a atraktivitu pridelenej práce. ich.

Keď korporácia Mesa Oil pokúsil prehltnúť Phillips Petroleum, zamestnanci tej druhej začali kampaň, aby zabránili hroziacej fúzii, pretože si boli istí, že odovzdanie moci hrozilo finančnými stratami. Odpor bol taký silný, že obchod padol;

presvedčenie, že zmena nie je pre organizáciu potrebná ani žiaduca. Manažér teda môže rozhodnúť, že navrhované automatizované Informačný systém riadenie je pre používateľov príliš zložité alebo že vytvára nesprávny typ informácií; môže sa tiež rozhodnúť, že problém sa netýka len jeho funkčná oblasť, ale aj inú - tak nech vykonajú zmeny v tej jednotke.

Po začatí implementácie plánovaných zmien v práci tímu musí vedúci najprv určiť, či spôsobia odpor, aký druh odporu to bude a ako zmeniť svoju líniu správania, aby ho prekonal alebo odstránil. Prax ukazuje, že najčastejšie sa odpor zamestnancov voči inováciám vyskytuje v prípadoch, keď:

1) ľuďom nie je vysvetlený účel zmeny. Tajomstvo a nejednoznačnosť vždy plodia neistotu a úzkosť. Strach z neznámeho môže spôsobiť, že zamestnanci budú voči novému nepriateľskí, nie menej ako podstata tohto nového. Vo všeobecnosti sa ľudia bránia všeobecným reformám oveľa viac ako častým zmenám v spôsobe práce;

2) samotní zamestnanci sa na plánovaní týchto zmien nepodieľali. Ľudia majú tendenciu podporovať akékoľvek reformy, ak sa podieľali na ich príprave – napokon, každý je pripravený riadiť sa vlastnými odporúčaniami;

3) reformy sú motivované osobnými dôvodmi. Manažér, ktorý požiada zamestnanca o pomoc pri spracovaní dokumentov, si môže byť istý, že ostatní budú mať okamžite otázky, čo tento zamestnanec získa a prečo je potrebné mu pomôcť. Solidarita je úžasná vlastnosť, ale len málokto sa dokáže kvôli tomuto pocitu niečoho osobne vzdať a súhlasiť s inováciami. Ľudia sa musia uistiť, že to skutočne pomôže vyriešiť problém, dosiahnuť želaný cieľ a prinesie im úžitok;

4) ignorujú sa tradície tímu a ich obvyklý štýl, spôsob práce. Mnoho ďalších formálnych a neformálnych skupín bude tvrdohlavo odolávať inováciám, ktoré ohrozujú ich známe vzťahy;

5) podriadeným sa zdá, že pri príprave reforiem došlo k chybe. Tento pocit je obzvlášť zvýšený, ak ľudia majú podozrenie, že hrozí zníženie platu, degradácia alebo strata priazne vodcu;

6) reštrukturalizácia ohrozuje podriadených prudkým nárastom množstva práce. Podobná hrozba vzniká, ak sa vodca neobťažoval naplánovať zmenu dostatočne dopredu;

7) Ľuďom sa zdá, že aj tak je všetko v poriadku („Netreba vystrčiť“, „Prečo si vystavovať krk úderom“, „Nikdy sme nič nerobili tak dobre“, „Iniciatíva je trestuhodná“ atď. );

8) iniciátor reforiem nie je rešpektovaný, nemá žiadnu právomoc. Žiaľ, antipatia voči autorovi projektu sa nevedome prenáša aj do jeho návrhov, bez ohľadu na ich skutočnú hodnotu;

9) pri plánovaní reforiem tím nevidí konečný výsledok (čo to tímu dá?);

10) zamestnanec nevie, aký bude jeho osobný prospech;

11) podriadený necíti dôveru, presvedčenie vedúceho;

12) reformy sa navrhujú a realizujú kategorickým spôsobom s použitím administratívnych metód;

13) inovácie môžu viesť k zníženiu počtu zamestnancov;

14) ľudia veria, že zmeny môžu viesť k porušovaniu princípu sociálnej spravodlivosti;

15) tím nevie, čo to bude stáť (náklady, úsilie);

16) reforma neprináša rýchle výsledky;

17) reformy prinesú výhody úzkemu okruhu ľudí;

18) o pokroku reformy sa v tíme len zriedka diskutuje;

19) v tíme nie je prostredie dôvery;

20) pod rúškom reformy vlastne navrhujú to staré, čo sa neospravedlnilo;

21) v tíme sú silné skupiny ľudí, ktorým vyhovuje stará, súčasná situácia (skupinový egoizmus);

22) známe zlé príklady uskutočnenie takejto reformy;

23) neformálny vedúci tímu je proti zmene.

Je potrebné povedať o prednostiach odporu voči zmenám. V určitých situáciách to vedie k tomu, že manažment ešte raz dôkladne analyzuje navrhované plány a posudzuje ich primeranosť reálnemu stavu. Pracovníci konajú ako súčasť systému na kontrolu reality plánov a udržiavanie rovnováhy. Odpor môže pomôcť identifikovať konkrétne problémové oblasti, poskytnúť manažérovi informácie o postojoch zamestnancov k určitým problémom a dať zamestnancom príležitosť vyjadriť svoje emócie a povzbudiť ich, aby si uvedomili podstatu zmeny.