Pre úspešné a efektívne fungovanie podniku je potrebná dobre koordinovaná a kompetentná práca všetok personál. Audit a kontrola personálu umožňuje posúdiť personálny potenciál podniku.

Personálny audit a controlling je súbor opatrení zameraných na poradenskú podporu, analytické hodnotenie a nezávislé skúmanie personálneho potenciálu podniku.

Hlavná a možno aj najväčšia hlavný cieľ personálny audit je hodnotenie efektívnosti zamestnancov podniku, úrovne jeho produktivity, ako jedného z najdôležitejších faktorov ovplyvňujúcich ziskovosť.

Personálny audit vám umožňuje riešiť množstvo závažných úloh, medzi ktoré patria:

• určenie súladu ľudských zdrojov spoločnosti s jej hlavnými cieľmi stratégie rozvoja;
• Kontrola súladu činností personálu a manažérskeho systému s prijatým regulačným rámcom;
• Stanovenie efektívnosti práce manažmentu súvisiacej s riešením problémov, ktorým čelia zamestnanci;
• Stanovenie príčin vznikajúcich sociálnych a psychologických problémov a vývoj spôsobov ich riešenia.

Personálny audit a controlling je jedným z dôležitých spôsobov monitorovania a manažérskeho nástroja, ktorý umožňuje riešiť akýkoľvek problém, ktorý vznikne v oblasti pracovnoprávnych vzťahov. Audit a kontrola personálu organizácie sa vykonáva v súlade so základnými princípmi, akými sú profesionalita, čestnosť, nezávislosť, objektivita a súlad s medzinárodným právom.

Personálny audit je rozdelený do niekoľkých hlavných etáp:

Prípravná fáza- v tejto fáze hlavné úlohy nadchádzajúceho audit;

Zbierka potrebné informácie - v tejto fáze celý potrebnú dokumentáciu, vykonávajú sa prieskumy a prieskumy personálu;

Analýza prijatých informácií- v tejto fáze sa vyhodnocujú údaje o činnosti zamestnancov podniku porovnaním získaných údajov so zavedenými normami a údajmi z podobných podnikov;

Záverečná fáza - pripravuje sa správa o audite a vypracúvajú sa odporúčania na racionalizáciu práce s cieľom zlepšiť efektivitu personálu.

Audit a kontrola personálu umožňuje vedeniu podniku posúdiť potrebu personálu, skontrolovať kvalitu štruktúru riadenia organizácie, inovačný potenciál podniku a sociálno-psychologická klíma v podniku. Audit a controlling sú dôležitou súčasťou riadenia každého podniku, pretože optimalizácia personálneho manažmentu priamo ovplyvňuje optimalizáciu všetkých podnikových procesov a úspešnej implementácii komerčné plány podnikov.

Ak chcete zlepšiť úroveň personálneho manažmentu a efektivity práce, potom vám odporúčame využiť služby personálneho auditu od CJSC AK Holding-Invest-Audit. Kvalifikovaní špecialisti našej spoločnosti s bohatými skúsenosťami a rozsiahlymi znalosťami poskytujú široké spektrum služieb potrebných pre kvalitu všetkých typov auditov vrátane auditu a personálneho controllingu.

Budeme nielen auditovať personál vašej organizácie, ale tiež vám pomôžeme zvýšiť úroveň produktivity a efektívnosti personálu, čo pomôže vášmu podnikaniu dosiahnuť novú úroveň!

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Obsah

• Úvod
• 1. Teoretická časť
• 2. Praktická časť
• 2.1 Počiatočné údaje variantu
• Záver
• Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Určujúcim faktorom rozvoja výroby je personál podniku, ktorý priamo vykonáva určité funkcie. ekonomická aktivita. Personalistika je súbor zamestnancov rôznych profesijných a kvalifikačných skupín zamestnaných v spoločnosti a zahrnutých v jej mzdovej agende. Zamestnanci organizácie tvoria súhrn všetkých ľudské zdroje ktoré organizácia má.

Relevantnosť témy: v moderné podmienky tvrdej konkurencii, ktorej je každý podnik nútený prispôsobiť sa trhové podmienky. Trh však nestojí - neustále sa mení a kladie nové požiadavky na prácu podniku, na jeho obchodné procesy. Čoraz dôležitejší je preto personálny manažment, ktorý sa musí neustále rozvíjať, aby ho zvládal moderné podnikanie procesy.

Na základe relevantnosti témy sa teoretická časť zaoberá - koncepciou a štruktúrou personálu organizácie, kontrolingu a auditu; v praktickej časti - analýza realizovateľnosti prechodu z platovo-bonusového systému odmeňovania na systém provízií.

Cieľom teoretickej časti tejto kurzovej práce je študovať controlling a audit personálu organizácie.

Na základe cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

študovať koncepciu a podstatu personálu organizácie;

zvážiť štruktúru personálu organizácie;

študovať zloženie pracovnej sily;

preskúmať nástroje kontroly a auditu personálu;

zvážiť hlavné parametre auditu personálnych procesov.

Podniky samostatne vytvárajú a schvaľujú formy a systémy odmeňovania, tarifné sadzby a platy v podnikoch môžu slúžiť ako návod na diferenciáciu miezd v závislosti od profesie, kvalifikácie zamestnancov a zložitosti podmienok vykonávanej práce. Hlavnými systémami odmeňovania sú čas a práca za prácu.

Účelom praktickej časti je analyzovať realizovateľnosť prechodu z platovo-bonusového systému odmeňovania na systém provízií.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

vypočítať plánovanú mzdu pre mzdovo-bonusový systém;

vypočítať skutočnú mzdu v rámci systému mzdových bonusov;

vykonať analýzu sociálnych príspevkov;

vypočítať možnú plánovanú mzdu pre provízny systém odmeňovania;

vypočítať možnú skutočnú mzdu pre provízny systém odmeňovania pri dosiahnutí skutočných objemov predaja;

vykonať porovnávaciu analýzu FZP.

kontrola personálu auditu

1. Teoretická časť

1.1 Personalistika organizácie: koncepcia, štruktúra

Určujúcim faktorom rozvoja výroby je personál podniku, ktorý priamo vykonáva určité funkcie hospodárskej činnosti.

Personalistika je súbor zamestnancov rôznych profesijných a kvalifikačných skupín zamestnaných v spoločnosti a zahrnutých v jej mzdovej agende.

Personál organizácie je súhrn všetkých ľudských zdrojov, ktoré organizácia vlastní.

Personál spoločnosti je súborom zamestnancov určitých kategórií a profesií, zamestnaných v jednom výrobné činnosti zamerané na dosahovanie cieľov podniku a vlastných cieľov.

Ľudské zdroje sú koncept, ktorý odráža hlavné bohatstvo každej spoločnosti, ktorej prosperita je možná pri vytváraní podmienok na reprodukciu, rozvoj, využívanie tohto zdroja, berúc do úvahy záujmy každého človeka.

Pracovný potenciál zamestnanca je súbor fyzických a duchovných vlastností človeka, ktoré určujú možnosti a hranice jeho účasti pracovná činnosť, schopnosť dosiahnuť určité výsledky za daných podmienok, ako aj zlepšiť sa v procese práce.

Počet zamestnancov organizácie závisí od povahy, rozsahu, zložitosti, náročnosti na prácu výrobných a riadiacich procesov, stupňa ich mechanizácie, automatizácie, informatizácie.

Personál organizácie sa delí na riadiaci personál a výrobný personál.

Na obrázku 1.1 je znázornená štruktúra personálu organizácie podľa kategórií.

Kreslenie1 .1 - ŠtruktúrapersonálorganizáciíAutor:Kategórie

Riadiaci personál je súčasťou personálu organizácie, ktorý vykonáva všeobecné riadiace funkcie:

plánovanie;

Organizácia;

motivácia;

ovládanie.

Výrobný personál sa priamo podieľa na výrobe a podieľa sa na realizácii technologického procesu.

Podľa povahy pracovných funkcií sa personál delí na:

pracovníci;

vedúci;

špecialisti;

zamestnancov.

V závislosti od úrovne riadenia sú lídrami:

lineárny;

funkčné.

Linemani vedú organizáciu ako celok alebo jej divízie.

Funkční vedúci vedú oddelenia, služby, kancelárie atď.

Líniový manažér priamo riadi ľudí a výrobné činnosti. Je to prepojenie medzi vedením organizácie, ktoré rozvíja úlohy strategického riadenia, a priamymi vykonávateľmi, ktorí tieto rozhodnutia realizujú.

Správny výber priameho manažéra je obzvlášť dôležitý.

Riadiaci pracovník musí mať odborného vzdelávania a prevádzkové skúsenosti.

Špecialisti sú osoby vykonávajúce ekonomické, inžinierske, právne a iné funkcie. Špecialisti majú vyššie alebo stredné odborné vzdelanie.

Zamestnanci zabezpečujú prípravu a vyhotovenie dokladov, účtovníctvo, kontrolu a ekonomické služby.

Kvalifikačné predpoklady na zamestnancov: priemer odborné vzdelanie alebo stredné úplné vzdelanie s odbornou prípravou podľa osobitného programu na jeden alebo niekoľko mesiacov.

Zamestnanci sa delia na:

povolania;

špeciality;

kvalifikácie.

Profesia je druh pracovnej činnosti, ktorá si vyžaduje špeciálne teoretické znalosti a praktické zručnosti. Špecializácia je jednou z oblastí profesie (sústružník-nastavovač, opravár zariadení atď.)

Kvalifikácia zamestnanca je určená úrovňou špeciálnych vedomostí, praktických zručností a charakterizuje stupeň zložitosti vykonávanej práce. Úroveň kvalifikácie sa posudzuje podľa kategórií, ktoré sú ustanovené podľa tarifných a kvalifikačných príručiek.

Kvalifikácia zamestnancov podľa postavenia v zamestnaní je určená:

zamestnancov, ktorí vstúpili do pracovná zmluva o podmienkach zamestnania, za ktoré sa vyplácajú v hotovosti alebo v naturáliách. Patria sem osoby zvolené, vymenované alebo schválené do platenej funkcie;

pracovníci zaoberajúci sa individuálnymi činnosťami, ktoré im prinášajú príjem, ale nevyužívajú prácu najatých pracovníkov;

zamestnávatelia-vlastníci organizácií, ktorí môžu delegovať svoje funkcie na najatého manažéra;

neplatení rodinní pracovníci;

členovia kolektívnych organizácií (družstvá, kolektívne farmy atď.);

osoby, ktoré sa nekvalifikujú podľa stavu.

Zamestnanci sa delia na:

civilné obyvateľstvo;

vojenského personálu.

Podľa dĺžky zamestnania sa delia na:

stálych zamestnancov;

dočasní pracovníci;

sezónnych pracovníkov.

Práca je kvalifikovaná:

Hlavná;

dodatočné;

viditeľné zamestnanie na čiastočný úväzok.

Hlavná Job- to je ten, na ktorom má administratíva pracovnú knihu zamestnanca.

Pre úplnejšiu klasifikáciu personálu je potrebné zvážiť :

profesionálna štruktúra;

kvalifikačná štruktúra;

pohlavie a veková štruktúra;

štruktúra zamestnancov podľa veku;

personálna štruktúra podľa stupňa vzdelania.

To všetko spolu možno chápať ako pracovný potenciál organizácie, ktorý závisí od princípov personálneho manažmentu.

Princípy personálneho manažmentu sú základnými základmi manažmentu.

Najdôležitejšie princípy personálneho manažmentu sú:

konzistencia;

demokratizácia;

individualizácia;

informatizácia;

dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu;

výber zamestnancov s prihliadnutím na ich psychologickú kompatibilitu;

s prihliadnutím na želania zamestnancov pri výbere foriem a metód ich rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania.

Princíp konzistentnosti pri práci s personálom naznačuje, že personálny manažment v organizácii by mal:

nezahŕňajú určité kategórie zamestnancov, ale celé zloženie zamestnancov;

riešiť nie jednorazové úlohy, ale neustále vznikajúce problémy v činnosti zamestnanca: od jeho prijatia, počas obdobia povýšenia až do jeho posledného dňa práce v organizácii;

používať rôzne metódy, prostriedky, metódy práce s personálom, a nie rozhodnutie urobené náhodne pod vplyvom nálady.

Princíp demokratizácie práce s personálom znamená:

demokracia v metódach riadenia a štýle vedenia;

účasť na hodnotení každého zamestnanca tímu jednotky, v ktorej pracuje;

pravidelne zisťovať názory zamestnancov na najdôležitejšie problémy činnosti organizácie a zohľadňovať tento názor pri tvorbe opatrení na riešenie týchto problémov;

zavádzanie inovácií so súhlasom personálu organizácie;

participatívny manažment, t.j. zapojenie do procesu riadenia organizácie radových zamestnancov prostredníctvom ich účasti v kruhoch kvality, verejných úradoch ekonomických analýz atď.;

zvyšovanie informovanosti zamestnancov o výsledkoch a perspektívach výrobnej a hospodárskej činnosti organizácie.

Princíp individualizácie práce s personálom je implementovaný v:

individuálne plánovanie odborného a pracovného rastu zamestnancov;

individuálny prístup k motivácii práce interpretov;

osobný výber zloženia zamestnancov s prihliadnutím na schopnosti a individuálne vlastnosti jednotlivca.

Princíp informatizácie práce s personálom zahŕňa využívanie moderných nástrojov počítačová veda pre postupy zhromažďovania, prenosu, spracovania, uchovávania, vydávania informácií za účelom rýchleho prijímania informovaných personálnych rozhodnutí. Toto je podporované zariadením personálne služby osobné počítače a vytváranie na ich základe automatizovaných pracovných miest pre personalistov.

Zvážte štruktúru personálu organizácie.

Personál je najdôležitejšou súčasťou podniku a má zložitú prepojenú štruktúru (organizačnú, funkčnú, rolovú, sociálnu a personálnu).

Typy organizačných riadiacich štruktúr:

organizačná štruktúra je skladba a podriadenosť vzájomne prepojených riadiacich väzieb;

funkčná štruktúra odráža rozdelenie funkcií riadenia medzi manažment a jednotlivé jednotky;

štruktúra rolí určuje zloženie a rozloženie tvorivých, komunikačných a behaviorálnych rolí medzi jednotlivých zamestnancov podniku a je dôležitým nástrojom pri práci s personálom;

sociálna štruktúra charakterizuje pracovný kolektív podľa sociálnych ukazovateľov (pohlavie, vek, profesia a kvalifikácia, národnosť, vzdelanie a pod.);

personálna štruktúra určuje zloženie jednotiek a zoznam pozícií, veľkosť oficiálnych platov a fondu mzdy.

Zvážte štruktúru zamestnancov podniku.

Podľa štruktúry ( špecifická hmotnosť každý prvok pracovnej sily) personál sa delí na robotníkov, špecialistov, technických výkonných pracovníkov a manažérov (zjednotených v skupine zamestnancov), ako aj bezpečnostných pracovníkov (majetok, tajní a manažéri), ​​mladších zamestnancov a študentov. Pracovníci zahŕňajú jednotlivcov priamo sa podieľajú na tvorbe produktov práce vo výrobe. Pracovníci formou účasti na výrobný proces rozdelené na hlavné a pomocné. Hlavní pracovníci buď priamo (hrnčiar, tesár, murár) alebo pomocou pracovného náradia (sústružník, frézar, krajčír a pod.) pôsobia na predmet práce, aby získali produkt práce. Pomocní pracovníci zabezpečujú hlavným pracovníkom suroviny, materiál, palivo, energie, dopravné služby a pod., t.j. sú asistenti hlavných pracovníkov, poskytujúci pracovisko všetko potrebné.

Medzi špecialistov patria pracovníci zaoberajúci sa prípravou výroby, inžinierskou podporou priebehu výroby a predajom produktov práce. Technickí umelci Ide o pracovníkov, ktorí zabezpečujú prácu špecialistov. Manažéri vykonávajú manažérske funkcie v divíziách podniku a v celom podniku. Patria sem aj hlavní špecialisti, zástupcovia vedúceho, vedúci, manažéri, manažéri atď. Ochranka zabezpečuje funkcie ochrany majetku, tajomstiev pred neoprávneným použitím a krádežou a manažérov chráni pred hrozbami násilia a fyzického zničenia. Junior servisný personál vykonáva upratovanie priestorov, údržbu spoločných priestorov a pod. Učni sú potrební na to, aby podnik doplnil pracovnú silu a nahradil tých, ktorí odchádzajú z dôvodu veku a iných dôvodov.

Personál je charakterizovaný kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantitatívne charakteristiky zahŕňajú ukazovatele počtu miezd a dochádzky, priemerný počet zamestnancov(pracovný, priemyselný a výrobný personál, nepriemyselný personál, kategórie pracovníkov). Mzdová listina sa určuje k určitému dátumu podľa zoznamu s prihliadnutím na zamestnancov prijatých a prepustených k tomuto dátumu.

Volebná účasť je počet zamestnancov, ktorí prišli do práce k určitému dátumu. Tento ukazovateľ sa používa pri určovaní straty času, absencie.

Priemerný počet zamestnancov sa zistí súčtom počtu zamestnancov na výplatnej páske za každý kalendárny deň v mesiaci a vydelením tejto sumy počtom kalendárnych dní v mesiaci.

Kvalitatívnou charakteristikou personálu je profesionálny a kvalifikovaný výkon práce. Profesia - druh pracovnej činnosti, ktorá vyžaduje špeciálny výcvik a byť zdrojom existencie. V každej profesii sa rozlišujú špeciality. Napríklad profesia zámočník je inštalatér, alebo profesia ekonóma je účtovná špecializácia. Kvalifikácia - stupeň zručnosti charakterizovaný číslom kategórie (1., 2., 3. atď.) alebo kategórií (1., 2., 3.), alebo triedy (3., 2., 1., najvyššia).

Požiadavky na stupeň zručnosti pri výkone práce v robotníckych profesiách sú uvedené v kvalifikačných sprievodcov. Hlavným je Jednotný tarifný a kvalifikačný adresár prác a profesií pracovníkov (ETKS).

Pri určovaní potrieb spoločnosti v príslušnej kategórii pracovníkov je potrebné vziať do úvahy:

produktivita práce alebo pracovná náročnosť výrobkov;

trhová hodnota alebo cena vyrobených produktov;

úroveň zručností, použitá technológia;

organizácie výroby.

Stanovenie potreby personálu sa vykonáva samostatne pre skupiny personálu. Pre každú kategóriu zamestnancov je stanovený počet priemyselných a výrobných zamestnancov. Pri plánovaní počtu pracovníkov sa určuje mzdová agenda a dochádzka. Do mzdovej agendy sú započítaní všetci stáli, sezónni a dočasní zamestnanci. Dochádzka - počet pracovníkov, ktorí by mali byť v práci na danej zmene. Východiskovým údajom pre plánovanie počtu pracovníkov sú spravidla objemy výroby, pracnosť výrobného programu, personálne tabuľky, štandardy služieb, bilancie pracovného času na jedného priemerného pracovníka, rozpisy zmien. Bilancia pracovného času charakterizuje priemerný počet dní a hodín, ktoré môže jeden pracovník odpracovať v plánovacom období.

Zamestnanci jedného podniku tvoria pracovný kolektív, t.j. skupina zamestnancov, ktorých spája spoločný cieľ podniku a vykonávajú zodpovedajúce druhy pracovných činností.

Pracovná sila zamestnaná v rôznych odvetviach hospodárstva krajiny a jej regiónov sa líši podľa pohlavia, veku, národnosti, vzdelania, pracovných skúseností, profesie, špecializácie a kvalifikácie.

Všetci pracovníci sú rozdelení do dvoch kategórií:

priemyselný a výrobný personál (personál hlavnej činnosti);

zamestnancov nepriemyselných organizácií v súvahe priemyselné podniky(personál vedľajších činností).

Počet priemyselných a výrobných zamestnancov podniku zahŕňa zamestnancov:

hlavné a pomocné dielne (sekcie);

pomocné odvetvia;

údržba elektriky, vykurovacia sieť, rozvodne atď.;

používané pri operáciách nakladania a vykladania a pri preprave a skladovaní;

výskumné, dizajnérske, dizajnérske, technologické organizácie, ktoré sú v súvahe podniku;

výrobné laboratóriá;

zapojený do uvedenia do prevádzky;

zamestnaní v spracovateľských zariadeniach, ktoré sú v súvahe podniku;

komunikačné centrá, ktoré sú v súvahe podniku;

informačné a výpočtové centrá;

všetky druhy ochrany;

továrenské sprchy a vane slúžiace iba personálu tohto podniku vo výrobe;

zamestnaný v kapitále a aktuálna oprava vybavenie a pod.

Zamestnanci zamestnaní v vedľajších činnostiach priemyselných podnikov (nepriemyselní zamestnanci) zahŕňajú zamestnancov:

doprava, ktorá je v súvahe podniku a slúži na bývanie, verejné služby a iné organizácie vedľajších činností;

stavebné laboratóriá;

Projekčné skupiny organizácie práce a projekčné kancelárie, skupiny, geodetické služby stavebných organizácií;

používané pri generálnej oprave budov a stavieb, vyrábané hospodárnou metódou;

obchod a stravovanie;

podniky, ktoré sa neustále zaoberajú obstarávaním poľnohospodárskych produktov, ako aj poľnohospodárskych surovín na priemyselné spracovanie;

pridružené poľnohospodárske podniky, ktoré sú v bilancii priemyselných podnikov;

redakcie novín a rozhlasového vysielania;

bývanie;

komunálne podniky a podniky poskytujúce spotrebiteľské služby;

slúžiace zdravotnícke zariadenia (zdravotnícke jednotky, zdravotné strediská, ambulancie, penzióny, kempingy atď.);

inštitúcií telesná výchova(štadióny, športové paláce, športové haly atď.);

vzdelávacie inštitúcie a kurzy;

inštitúcie predškolského vzdelávania;

kultúrne inštitúcie;

knižnice, okrem technických a pod.

Všetci zamestnanci podnikov sú rozdelení do dvoch skupín: robotníci a zamestnanci.

Robotníci (pracovníci hromadných profesií) - ide o najpočetnejšiu skupinu, ktorá sa delí na pracovníkov hlavných prác a pomocných prác. V hlavnej výrobe podnikov sú zamestnaní pracovníci základnej práce. Pomocní pracovníci pomáhajú hlavným pracovníkom vykonávať prácu na hlavnej činnosti podniku.

Podľa úrovne zručností môžu byť pracovníci:

kvalifikovaný;

nekvalifikovaný;

nekvalifikovaný.

Ich pomer v podniku závisí od druhu a objemu vykonanej práce.

Zamestnanci sú manažéri a špecialisti. Funkcie vykonávajú manažéri a špecialisti všeobecné vedenie a technické usmernenie. Medzi špecialistov patria pracovníci s vyšším alebo špeciálnym stredoškolským vzdelaním. Vyžaduje sa pre určité profesie vyššie vzdelanie. Pre ostatné profesie môže byť vzdelanie buď vyššie alebo špecializované stredoškolské. Podľa stupňa vzdelania sú špecialisti rozdelení do kategórií.

Počet zamestnancov sa určuje na základe personálne obsadenie, ktorej vývoj zohľadňuje odvetvové štandardy pre počet zamestnancov, typické štruktúry administratívneho aparátu a zaužívanú prax formovania zamestnancov. Ak podnik pri plánovaní potreby personálu najprv vypočíta svoj počet na základe plánovanej úrovne produktivity práce a potom počet pracovníkov, potom sa počet zamestnancov určí reziduálnou metódou - ako rozdiel medzi plánovaným počtom všetkých zamestnancov a plánovaný počet pracovníkov. V praxi sa najčastejšie používa normatívna metóda. Norma pre počet zamestnancov je stanovená ako percento z počtu pracovníkov alebo ako určitý pomer medzi počtom zamestnancov a počtom pracovníkov. Pri výpočte počtu zamestnancov platí aj expertná metóda, metóda analógie a metóda extrapolácie.

Okrem počtu zamestnancov potrebných na plnenie výrobného programu určujú dodatočnú potrebu personálu, ktorá vzniká v súvislosti s nárastom objemu výroby, s fluktuáciou zamestnancov, s potrebou kompenzácie predpokladaného objektívneho poklesu personálu (obmena odchodu).

Plánovaný počet zamestnancov sa porovnáva s jeho skutočným počtom za predchádzajúci rok.

Pomer plánovaného a skutočného počtu zamestnancov charakterizuje mieru, do akej objem výkonu zabezpečuje počet zamestnancov pri plánovanej úrovni produktivitu práce. Ak plánovaný počet zamestnancov prevyšuje skutočný, je potrebné buď vypracovať dodatočné opatrenia na zabezpečenie rastu produktivity práce, alebo zabezpečiť dodatočný nábor. Ak je plánovaný počet nižší ako skutočný, potom je potrebné buď zabezpečiť spôsoby, ako zvýšiť objem výroby a predaja produktov, alebo vypracovať opatrenia na zníženie počtu zamestnancov.

1.2 Controlling a personálny audit

Pre úspešné a efektívne fungovanie podniku je potrebná dobre koordinovaná a kompetentná práca všetkých zamestnancov. Audit a kontrola personálu umožňuje posúdiť personálny potenciál podniku.

Včasný audit a kontrola systému personálneho manažmentu:

vyhýba Bežné chyby veľké organizácie keď v dôsledku rastu strácajú kontrolu;

vyhnúť sa byrokratizácii riadenia; znížiť náklady na udržiavanie neefektívnych zamestnancov;

vykonať úpravy firemnej kultúry;

zlepšovať a plynulo vykonávať zmeny v systéme motivácie zamestnancov v súlade s novými cieľmi a zámermi organizácie;

zlepšiť efektívnosť riadenia; vypracovať plán strategických a taktických zmien v organizácii na zlepšenie jej ovládateľnosti a efektívnosti.

Personálny manažment v podniku treba chápať ako proces, ktorý zahŕňa všetky hlavné fázy:

plánovanie;

kontrola;

regulácia.

Pre efektívne riadenie Tento proces, ktorý zabezpečuje konkurencieschopnosť podniku v dlhodobom horizonte, je potrebné vypracovať a zaviesť systém personálneho controllingu.

Pod personálnou kontrolou rozumieť systému vnútropodnikového plánovania a kontroly v personálnej oblasti, ktorý pomáha premieňať strategické nastavenia na plánované hodnoty a konkrétne činnosti, ako aj tvoriť základné ustanovenia pre personálny manažment.

Rozsah personálneho controllingu zahŕňa vývoj a poskytovanie nástrojov na zabezpečenie strategickej a prevádzkovej kapacity na udržanie potrebnej produktivity práce v podniku.

Hlavnou úlohou personálneho controllingu je systematický a integrovaný Spätná väzba medzi plánovaním a analýzou rozptylu. Zvyčajne sa rozlišujú tieto základné funkcie personálneho controllingu:

informačná podpora je konštrukcia informačný systém, ktorý systematicky pokrýva všetky potrebné údaje: potenciál produktivity, osobné náklady atď.

plánované - získavanie prognóz, cieľov a regulačných informácií;

manažér - vypracovanie a koordinácia opatrení na odstránenie negatívnych odchýlok (návrhy na zlepšenie);

kontrolné a analytické - meranie miery dosiahnutia cieľa, analýza odchýlok.

Na implementáciu vyššie uvedených funkcií personálneho controllingu je potrebné vyriešiť tieto úlohy:

poskytovanie informácií, služieb a služieb;

monitorovanie efektívnosti využívania personálu;

určenie potreby personálu v taktických, strategických a operačných aspektoch;

personálny rozvoj, prilákanie, stimulácia a prepúšťanie zamestnancov, ako aj riadenie osobných nákladov.

Pri kontrole personálu, ktorý je súčasťou funkcií riadenia podniku ako celku, existujú operatívne a strategické smery. Strategická personálna kontrola by mala spájať personálne perspektívy so stratégiou riadenia podniku. Úlohy strategického personálneho riadenia:

tvorba koncepcie rozvoja personálu;

sledovanie trendov v oblasti personálnych požiadaviek;

kontrolu nad implementáciou HR stratégie.

Operatívny personálny controlling sa riadi cieľmi strategického personálneho plánovania a realizuje požadované opatrenia. Na operatívnej úrovni je v popredí úloha ekonomickej efektívnosti personálu.

Úlohy operatívneho riadenia personálu sú:

nábor zamestnancov;

Rozvoj zamestnancov;

personálny manažment;

služby pre personál;

personálny marketing;

motivácia zamestnancov;

prepúšťanie zamestnancov.

Personálne informácie a ukazovatele v systéme personálneho controllingu sú zhromažďované do jednej informačnej bázy, organizované a dokumentované. Informačný systém personálneho controllingu slúži na príjem, zhromažďovanie, spracovanie, vyhodnocovanie a prenos informácií o personáli a pracoviskách. Na poskytovanie potrebných informácií vedeniu podniku, pracovníkom personálneho útvaru a zástupcom pracovných tímov sa využívajú vhodné technické, metodické a organizačné prostriedky. To umožňuje informačnú a analytickú podporu cieľových úloh manažmentu podniku ako celku a personálnych manažérov.

Organizačne môže byť služba personálneho kontrolovania (PSC) umiestnená v podniku v nasledujúcich konfiguráciách:

SPC je súčasťou centralizovanej služby Controlling. V tomto prípade hrozí, že špecifické myslenie vedenia služby controllingu, zamerané skôr na ekonomické a finančné účtovníctvo a výkazníctvo, neumožní vytvoriť systém personálneho controllingu, ktorý zohľadňuje osobitosti personálneho manažmentu;

UPC je štruktúra ústredia podriadená priamo vedúcemu podniku. Toto v zásade rozumné rozhodnutie môže viesť k aktívnemu odmietaniu a bojkotu práce UPC zo strany personálnej služby;

SPC je štrukturálne zaradené do personálnej služby s rovnakým postavením v hierarchii riadenia ako napríklad služba personálneho rozvoja. Hrozí však, že personálny controlling stratí svoju špeciálnu úlohu – koordinovať a informačnú podporu ostatné divízie v oblasti personálneho manažmentu;

UPC je štruktúra ústredia podriadená priamo vedúcemu zodpovednému za personál podniku.

Práca s personálom sa bude v budúcnosti čoraz viac decentralizovať, čo povedie k potrebe zvýšiť mieru centralizácie a štandardizácie personálneho manažmentu. Personálny controlling by sa zároveň nemal zmeniť na mechanistický systém, obmedzený len peňažnými ukazovateľmi z finančného a manažérskeho účtovníctva.

Zoberme si nástroje personálneho kontrolingu. Strata pracovného času controllingu ako neoddeliteľná súčasť všetkých vyššie uvedených úloh musí byť v súlade s ostatnými činnosťami personálneho controllingu.

Hlavné oblasti kontroly straty pracovného času sú:

stanovenie cieľov, napríklad zníženie percenta strateného pracovného času vo výrobe o 10 % do dvoch rokov;

zhromažďovanie aktuálnych informácií o práci personálu, napríklad dôvody absencie alebo nízkej produktivity atď.;

prezentácia výsledkov analýzy práce personálu vedeniu a účasť na diskusii o problémoch;

kontrola a implementácia princípu spätnej väzby prostredníctvom rozhovorov so zamestnancami;

prerokovanie výsledkov vykonaných činností vo vzťahu k ich súladu so stanovenými cieľmi.

Pri hodnotení efektívnosti práce personálu možno použiť kvantitatívne aj kvalitatívne hodnotenia. Porovnanie pomocou kvantitatívnych ukazovateľov je možné vykonať v dynamike v rámci podniku. Príkladom takejto metódy hodnotenia je japonský interný porovnávací systém Kaizen. Pre porovnanie s inými podnikmi je vhodné použiť nástroje ako benchmarking a pod. Metóda benchmarkingu zahŕňa porovnávanie z hľadiska kvantitatívnych aj kvalitatívnych ukazovateľov. Na meranie a vyhodnocovanie ukazovateľov kvality v systéme personálneho controllingu je vhodné využívať metódy a nástroje fuzzy množín, intervalové dáta a slovné hodnotenia expertov. Na stanovenie vzťahu medzi výsledkom podniku a personálnymi údajmi možno použiť metódy a nástroje korelačnej a regresnej analýzy.

Meranie a vyhodnocovanie realizovaných aktivít a výsledkov práce personálu sa uskutočňuje systémom individuálnych a komplexných ukazovateľov. Ako viete, ukazovatele slúžia na to, aby číselne stručne a presne informovali manažment o plnení personálnych cieľov podniku. Zároveň je možné pomocou ukazovateľov súčasne kontrolovať prebiehajúce činnosti a procesy v podniku.

Personálny audit je systém poradenskej podpory, analytické hodnotenie a nezávislá odbornosť ľudských zdrojov organizácie.

Účelom personálneho auditu je zhodnotiť efektivitu a produktivitu personálnych činností ako jedného z najdôležitejších faktorov, ktoré zabezpečujú ziskovosť organizácie.

Úlohy personálneho auditu:

určiť súlad organizačného a personálneho potenciálu s cieľmi a stratégiou rozvoja organizácie;

identifikovať súlad činností personálu a riadiacej štruktúry organizácie s existujúcim regulačným a právnym rámcom;

určiť efektívnosť práce s personálom pri riešení problémov, ktorým čelí personál organizácie, jej vedenie, jednotlivé štrukturálne divízie;

identifikovať príčiny vzniku v organizácii sociálne problémy a definovať možné spôsoby ich riešenie alebo zmiernenie negatívnych dopadov.

Audit personálu sa vykonáva na základe zásad všeobecne uznávaných pre akýkoľvek audit:

profesionalita;

nezávislosť;

autentickosť;

čestnosť;

objektívnosť;

porovnateľnosť s medzinárodným právom.

Existujú tri hlavné oblasti, ktoré sa majú kontrolovať:

procesy - manažérske a personálne, ich súlad so strategickými cieľmi a zámermi organizácie, technologická úroveň;

štruktúry - efektívnosť Organizačná štruktúra, jeho primeranosti k implementovaným procesom;

personál - kvalita, počet, rozloženie v rámci organizácie, dostupnosť personálna rezerva, rezervná kvalita.

Nie je možné určiť personálny potenciál jedným ukazovateľom. Preto sa používa systém ukazovateľov, ktorý odráža rôzne aspekty pracovného potenciálu organizácie.

Patria sem nasledujúce ukazovatele:

analýza miezd zamestnancov podľa sociodemografických charakteristík;

analýza personálnej štruktúry podľa psychologických charakteristík;

hodnotenie stavu zamestnancov vo všeobecnosti a podľa úrovní riadenia vrátane hodnotenia personálneho obsadenia technologického procesu;

posúdenie súladu stupňa vzdelania a odbornej kvalifikácie personálu, stupňa jeho pripravenosti s požiadavkami výrobných činností;

analýza personálnej štruktúry z hľadiska súladu s požiadavkami technológie a klasifikátora prác;

overovanie a analýza údajov o využívaní pracovného času;

hodnotenie fluktuácie a absencie zamestnancov, štúdium foriem, dynamika dôvodov pohybu pracovníkov, analýza toku pohybu v rámci organizácie, stav pracovnej disciplíny;

zisťovanie dynamiky počtu pracovníkov zamestnaných v nekvalifikovanej a nízkokvalifikovanej práci, ťažkej ručnej práci;

štúdium sociálnych aspektov pracovnej činnosti (pracovná motivácia, odborný a kvalifikačný rast, rodinný stav, bývanie a pod.);

zber a analýza údajov o úrovni sanitárnej a hygienickej výroby a životné podmienky(stav pracovísk, miest verejného stravovania);

diagnostika manažérskeho, inovačného potenciálu pracovníkov organizácie, ich schopnosti učiť sa.

Hlavné parametre auditu personálnych procesov sú uvedené v tabuľke 1.1.

Tabuľka 1.1 - Hlavné parametre auditu personálnych procesov

Etapy personálneho auditu:

prípravné - stanovia sa ciele auditu, vyberú sa pracovníci pre audit, vypracujú sa interné organizačné dokumenty, určia sa termíny, úlohy, vykonávatelia a účastníci auditu, usmernia sa vykonávatelia a účastníci, plán zhromažďovania, poskytovania a kontroly analyzované informácie sú vyvinuté;

etapa zhromažďovania informácií. V procese zhromažďovania informácií sa vykonáva monitorovanie personálu, kontroluje sa dokumentácia a výkazníctvo, vykonávajú sa pozorovania, prieskumy, dotazníky, predbežné spracovanie štatistických údajov;

etapa spracovania a analýzy informácií. Prijaté informácie sa spracovávajú a formalizujú vo forme tabuliek, tabuliek, grafov, diagramov a následne sa podľa vyvinutého algoritmu analyzujú a vyhodnocujú údaje o personálnej činnosti v porovnaní s inými podobnými organizáciami alebo vedecky podloženými normami;

Záverečná fáza. V tejto fáze sa vypracuje správa o výsledkoch auditu, formulujú sa závery a odporúčania na racionalizáciu práce personálu a zlepšenie služieb personálu organizácie.

Na základe výsledkov auditu môžete vyhodnotiť:

personálny pomer a personálne potreby;

kvalitatívna štruktúra riadiaceho personálu;

potreba školenia;

sociálno-psychologická klíma;

Inovačný potenciál;

hlavné zdroje odporu voči zmenám;

rozdelenie personálu v rámci organizácie.

2. Praktická časť

2.1 Počiatočné údaje variantu

Tabuľky 2.1, 2.2 a 2.3 uvádzajú počiatočné údaje pre praktickú časť práce v kurze. Na základe týchto informácií sa vykonáva analýza realizovateľnosti prechodu z platovo-bonusového systému odmeňovania na systém provízií. Na základe vykonaných výpočtov a analýz sa robí záver o najvýhodnejšom systéme odmeňovania pre zamestnávateľa.

Tabuľka 2.1 - Mzdovo-bonusový systém a plánované hodnoty objemu predaja

Tabuľka 2.2 - Skutočné ukazovatele výkonnosti

Tabuľka 2.3 - Systém odmeňovania na základe provízie

2.2 Výpočet a analýza miezd

Na vytvorenie tabuľky 2.4 je potrebné vypočítať: plánovanú mzdu pre každého zamestnanca; celková hodnota mzdového fondu podľa plánu (plánovaný mzdový fond).

Ak chcete vypočítať výšku bonusu pre každého manažéra, vynásobte výšku platu percentom bonusu z predaja a výslednú hodnotu vydeľte 100 %. Výška mzdy každého manažéra sa vypočíta sčítaním mzdy a prémie.

Plánovaná mzda generálneho riaditeľa bude:

Plánovaná mzda manažéra 1 bude:

Plánovaná mzda manažéra 2 bude:

Plánovaná mzda manažéra 3 bude:

Plánovaná mzda manažéra 4 bude:

Potom bude plánovaná mzda:

Na základe výpočtov je v tabuľke 2.4 uvedený plánovaný mzdový fond v systéme mzda-bonus.

Tabuľka 2.4 - Plánované mzdy pre mzdovo-bonusový systém

Plánovaná mzda pre systém mzdových bonusov bude teda 221 000 rubľov.

Aby bolo možné reálne vypočítať celkovú hodnotu mzdového fondu, je potrebné u každého zamestnanca zistiť výšku skutočne časovo rozlíšených miezd. Tým zamestnancom, ktorí pracovali, určíme mzdu neúplný mesiac: manažér 2 odpracoval 20 dní; manažér 3 odpracoval 15 dní; manažér 4 odpracoval 15 dní. Plat manažéra 2 bude:

Plat manažéra 3 bude:

Plat manažéra 4 bude:

Skutočná mzda generálneho riaditeľa bude:

Skutočná mzda manažéra 1 bude:

Skutočná mzda manažéra 2 by bola:

Skutočná mzda manažéra 3 by bola:

Skutočná mzda manažéra 4 by bola:

Celková hodnota skutočnej mzdy v systéme mzdových bonusov sa vypočíta sčítaním platov všetkých manažérov:

Na základe získaných hodnôt teda tabuľka 2.5 prezentuje skutočné mzdy v systéme mzda-bonus.

Tabuľka 2.5 - Skutočné mzdy pre systém mzda-bonus

Skutočná mzda v rámci systému plat-bonus bude teda 190 873 rubľov. Na obrázku 2.1 je znázornené porovnanie plánovanej a skutočnej miezd v rámci mzdovo-bonusového mzdového systému.

Obrázok 2.1 - Schéma porovnania plánovanej a skutočnej mzdy pre mzdovo-bonusový systém odmeňovania

Celková hodnota plánovanej mzdy je teda väčšia ako skutočná mzda.

Absolútna odchýlka hodnoty skutočného mzdového nákladu v porovnaní s plánovaným mzdovým nákladom bude:

Relatívna odchýlka skutočnej výšky miezd v porovnaní s plánovanou mzdou bude:

Tabuľka 2.6 - Analýza miezd pre mzdovo-bonusový systém

Skutočný mzdový fond sa znížil o 30 127 rubľov, čo je 13,63 % plánovanej úrovne.

Vypočítajme si veľkosť absolútnej a relatívnej odchýlky výšky sociálnych odvodov do mimorozpočtových fondov pri sadzbe 30 %.

Výška plánovaných sociálnych príspevkov do mimorozpočtových fondov vo výške 30 % bude:

Výška skutočných sociálnych príspevkov do mimorozpočtových fondov vo výške 30 % bude:

Absolútna odchýlka výšky sociálnych príspevkov do mimorozpočtových fondov vo výške 30 % bude:

Relatívna odchýlka výšky sociálnych príspevkov do mimorozpočtových fondov vo výške 30 % bude:

Na základe získaných hodnôt teda tabuľka 2.7 predstavuje analýzu sociálnych príspevkov.

Tabuľka 2.7 - Analýza sociálnych príspevkov

Skutočné sociálne odvody sú teda nižšie ako plánované o 9 038 rubľov, t.j. o 13,63 %. Vypočítajte možnú mzdu pre každého zamestnanca na základe plánovanej hodnoty tržieb.

Možný plat generálneho riaditeľa na základe plánovanej hodnoty objemu predaja bude:

Možný plat manažéra 1 na základe plánovanej hodnoty objemu predaja bude:

Možný plat manažéra 2 na základe plánovanej hodnoty objemu predaja bude:

Možný plat manažéra 3 na základe plánovanej hodnoty objemu predaja bude:

Možný plat manažéra 4 na základe plánovanej hodnoty objemu predaja bude:

Celková hodnota možnej plánovanej hodnoty mzdového fondu v rámci provízneho systému odmeňovania bude:

Na základe získaných hodnôt tak tabuľka 2.8 prezentuje možný plánovaný objem miezd v províznom systéme odmeňovania.

Tabuľka 2.8 - Možné plánované mzdy s províznym systémom odmeňovania

Možná plánovaná mzda pre provízny systém odmeňovania bude teda 277 000 rubľov.

Vypočítajte možnú mzdu pre každého zamestnanca s nový systém odmenu na základe skutočnej hodnoty objemu predaja.

Možný plat generálneho riaditeľa podľa nového mzdového systému na základe skutočnej hodnoty tržieb bude:

Možný plat manažéra 1 na základe skutočnej hodnoty predaja bude:

Možný plat manažéra 2 na základe skutočnej hodnoty objemu predaja bude:

Možný plat manažéra 3 na základe skutočnej hodnoty predaja bude:

Možný plat manažéra 4 na základe skutočnej hodnoty predaja bude:

Možné skutočné mzdy v rámci provízneho systému odmeňovania budú:

Na základe získaných hodnôt tak tabuľka 2.9 prezentuje možné skutočné mzdy pre provízny systém odmeňovania pri dosiahnutí skutočných objemov predaja.

Tabuľka 2.9 - Možné skutočné mzdy s províznym systémom odmeňovania pri dosiahnutí skutočných objemov predaja

Možný skutočný mzdový náklad v rámci provízneho systému odmeňovania bude teda 216 000 rubľov. Celková hodnota plánovaného mzdového fondu je väčšia ako skutočný mzdový fond (obrázok 2.2).

Obrázok 2.2 - Schéma porovnania plánovanej a skutočnej mzdy s províznym systémom odmeňovania

Absolútna odchýlka plánovanej mzdy pre rôzne mzdové systémy bude:

Relatívna odchýlka plánovaného objemu miezd bude:

Absolútna odchýlka skutočných mzdových nákladov pre rôzne mzdové systémy bude:

Relatívna odchýlka skutočných mzdových nákladov pre rôzne mzdové systémy bude:

Tabuľka 2.10 uvádza porovnávaciu analýzu mzdových nákladov.

Tabuľka 2.10 - Porovnávacia analýza FZP

Možný plánovaný objem miezd v províznom systéme odmeňovania je teda vyšší ako plánovaný objem miezd v systéme plat-bonus mzda o 56 000 rubľov, t.j. o 25,34 % (obrázok 2.3).

Obrázok 2.3 - Porovnávací diagram plánovanej mzdy pre mzdovo-bonusový a provízny systém odmeňovania

Možný skutočný objem miezd v systéme províznych miezd je väčší ako skutočný objem miezd v systéme plat-bonus mzda o 25 127 rubľov, t.j. o 13,16 % (obrázok 2.4).

Obrázok 2.4 - Porovnávací diagram skutočných miezd pre mzdovo-bonusový a provízny systém odmeňovania

Na základe vykonaných výpočtov možno usúdiť, že najvýhodnejším systémom odmeňovania pre zamestnávateľa bude mzdovo-bonusový, pretože. plánovaná a skutočná mzda je nižšia ako pri províznom mzdovom systéme. Podľa plánu ušetrí 56 000 rubľov, ale v skutočnosti 25 127 rubľov.

Možno tiež konštatovať, že provízny systém odmeňovania je pre zamestnancov výhodnejší, pretože. ich mzdy budú vyššie ako pri platovo-bonusovom systéme odmeňovania.

Záver

Personál podniku je súbor zamestnancov určitých kategórií a profesií zaoberajúcich sa jedinou výrobnou činnosťou zameranou na dosahovanie cieľov podniku a jeho vlastných cieľov. Audit a kontrola personálu umožňuje posúdiť personálny potenciál podniku.

V teoretickej časti boli zvážené:

koncepcia a podstata personálu organizácie;

personálna štruktúra organizácie;

zloženie pracovnej sily;

nástroje na kontrolu a audit personálu;

hlavné parametre auditu personálnych procesov.

Z analýzy realizovateľnosti prechodu z platovo-bonusového systému odmeňovania na systém provízií môžeme konštatovať, že pre zamestnávateľa bude najvýhodnejší systém odmeňovania platovo-bonusový, pretože. plánovaná a skutočná mzda je nižšia ako pri províznom mzdovom systéme. Podľa plánu ušetrí 56 000 rubľov, ale v skutočnosti 25 127 rubľov.

Možno tiež konštatovať, že provízny systém odmeňovania je pre zamestnancov výhodnejší, pretože. ich mzdy budú vyššie ako mzdy...

Podobné dokumenty

Strategické plánovanie ako jedna z hlavných funkcií manažmentu, ktorou je proces určovania cieľov organizácie, ako aj spôsobov ich dosiahnutia. Ciele a zámery manažérskeho auditu a koncepcia riadenia systému personálneho manažmentu.

test, pridaný 27.11.2010


Personálny audit ako forma diagnostického výskumu. Hlavné parametre auditu personálnych procesov. Pracovný potenciál: pojem, charakteristika. Generálna oprava a testovanie studní pre produktivitu. Analýza pracovného potenciálu spoločnosti "Kh-burenie" LLC.

semestrálna práca, pridaná 1.12.2013


personál rád najdôležitejším faktorom zabezpečenie ziskovosti firmy. Podstata personálneho auditu. Vplyv jeho výsledkov na efektivitu práce personálu organizácií. Uveďte rozpočet mzdových nákladov spoločný systém firemné rozpočty.

kontrolné práce, doplnené 2.11.2014


Teoretický základ platy zamestnancov. Odmeňovanie zamestnancov v systéme manažérstva. Objektívne predpoklady pre tvorbu mzdového systému a organizáciu miezd v podniku. Zlepšenie organizácie miezd v OJSC "OTP Bank".

práca, pridané 17.06.2009


Pojem, podstata a funkcie mzdy. Tvorba, základné princípy organizácie a regulácie mzdového systému. Štruktúra a zloženie mzdovej agendy, možnosti motivácie zamestnancov; stratégie, priority a metódy zlepšovania.

test, pridané 31.01.2011


Koncepcia a kritériá hodnotenia bezpečnosti moderný podnik personál. Postup a vzory vykonávania auditu tejto kategórie, vypracovanie praktických odporúčaní na jej zlepšenie. Riadenie adaptácie personálu organizácie.

semestrálna práca, pridaná 12.08.2015


Teoretické základy pre stimuláciu práce zamestnancov podniku. Rozbor a hodnotenie zahraničných a domáce skúsenosti o organizácii a stimulácii práce personálu organizácie na príklade USA a Ruskej federácie. Vlastnosti stimulácie práce systémom odmeňovania.

semestrálna práca, pridaná 06.05.2010


Štúdium hlavných cieľov auditu pracovísk - identifikácia problémov vo využívaní personálu. Metódy merania produktivity práce - objemu produkcie na jednotku práce vynaloženej na jej výrobu. Audit personálneho obsadenia a rozvoja zamestnancov.

test, pridaný 16.11.2010


Základné pojmy v ekonomickej analýze odmeňovania zamestnancov organizácie. Firemný systém odmeňovania zamestnancov. Zoznam platieb a benefitov zahrnutých v odmeňovaní zamestnancov. Analýza dynamiky a štruktúry mzdových nedoplatkov.

práca, pridané 13.02.2016


Koncepcia miezd pracovníkov a princípy jej organizácie v moderných podmienkach. Zloženie a štruktúra jeho fondu. Analýza foriem odmeňovania a nedoplatkov miezd po lehote splatnosti. Zmiešaný mzdový systém ako najflexibilnejší model motivácie zamestnancov.

Úvod

1. Personálny audit

1.1 Organizácia ako objekt auditu

1.2 Audit ako forma diagnostickej štúdie

2. Audit manažmentu

2.1 Ciele a zámery manažérskeho auditu

2.2 Organizačný rámec pre manažérsky audit

3. Kontrola systému personálneho manažmentu organizácie

3.1 Controlling: základné pojmy, ciele a zámery

Záver

„Manažment nie je spravodlivý

okrem naliehania iných ľudí

Lee Yacoca.

Kontrolná práca je venovaná posúdeniu organizácie ako objektu auditu a personálneho controllingu. Vzhľadom na rozvoj ekonomiky je hlavným článkom podnik, kde sa uskutočňuje výroba, existuje priame spojenie medzi pracovníkom a výrobnými prostriedkami. Kľúčovou postavou je podnikateľ a jeho „organizácia ako objekt auditu a kontrolujúci personál“. Jedným zo spôsobov externého hodnotenia vonkajších aktivít organizácie a najmä analýzy ukazovatele práce je vytvorenie špeciálnej oblasti auditu činnosť - audit personál. Na hodnotenie sa používa audit finančné aktivity organizácií. A je to aj kontrola jednotlivých oblastí pracovnej činnosti: na prídelový systém, na organizáciu prác, na ochranu práce, personálny manažment a pod., ktoré umožňujú minimálnu kontrolu nad stavom pracovnej sféry.

Personálny audit vám umožňuje ubezpečiť sa, že pracovný potenciál je plne a efektívne využívaný a organizácia a pracovné podmienky sú v súlade s požiadavkami zákona. Teda personálny audit je podnikateľskú činnosť o vykonávaní nezávislých auditov ekonomických subjektov v oblasti práce a pracovnoprávnych vzťahov. Jeho hlavným cieľom je posúdiť činnosť hospodárskeho subjektu v oblasti práce a pracovnoprávnych vzťahov, zistiť súlad foriem a metód organizácie pracovnej činnosti a pracovnoprávnych vzťahov používaných hospodárskym subjektom s platnými právnymi predpismi a právnymi predpismi. v Ruskej federácii, ako aj vypracovať návrhy na optimalizáciu organizácie na základe výsledkov kontrol.pracovnej činnosti a pracovnoprávnych vzťahov vykonávaných hospodárskym subjektom.

Zdroje informácií: zdroje masmédií, náučná literatúra.

Uvádza sa bibliografický zoznam, ktorý obsahuje 10 prameňov, ktoré sa stali teoretickým základom štúdie.

Po zvážení podstaty kurzovej práce na tému „Organizácia ako objekt auditu a personálneho controllingu“ bolo možné pochopiť, že manažérsky audit je založený na metodológii, na získavaní a štúdiu potrebných informácií. Efektívnosť manažérskeho auditu závisí od profesionality jeho špecialistov.

Potreba personálneho auditu je výsledkom pochopenia, že oblasť personálneho manažmentu si vyžaduje špeciálne znalosti. Audit umožňuje odhaliť a odstrániť slabé miesta v systéme personálneho manažmentu skôr, ako výrazne ovplyvnia prežitie organizácie pri zmene vonkajšej situácie na trhu. Preto by sa audit mal používať ako manažment.

1. Kibanov A.Ya. "Základy personálneho manažmentu", vydavateľstvo "Infra-M", M., 2003.

2. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. "Personál auditu a kontroly", vydavateľstvo "Skúška", 2002.

3. Sartan G.N., Smirnov A.Yu. a kol., "Nové technológie personálneho manažmentu", vydavateľstvo "Rech", Petrohrad, 2003.

Plán:

7.1 Podstata, ciele, ciele a technológia organizácie personálneho auditu

Klasifikácia typov personálnych auditov

Pokračovanie tabuľky "Klasifikácia typov personálneho auditu"

7.2 Podstata, ciele, úlohy a funkcie personálneho controllingu

7.4 Úloha controllingu v organizácii, personálne plánovanie, tvorba informačného systému, výskum

7.5 Model riadenia personálu

Pokračovanie tabuľky "Hlavné fázy tvorby modelu personálneho controllingu v organizácii"

Pokračovanie tabuľky "Hlavné fázy tvorby modelu personálneho controllingu v organizácii"

Otázky na sebaovládanie:

1. Podstata a základy controllingu a auditu personálu

Audit a kontrola personálu ako nová činnosť v systéme personálneho manažmentu. Personálny controlling: podstata, úlohy, funkcie, druhy a hlavné etapy. Strategický a operačný controlling. Subjekty a predmety controllingu a personálneho auditu. Kontrolné kritické body (CCP): koncepcia, požiadavky na CCP. Riadiaci systém v reálnom a pokročilom čase. Proaktívny controlling a spätná väzba v personálnom manažmente. Manažérske účtovníctvo ako základ personálneho controllingu. Audit ako funkcia personálneho controllingu, základ pre optimalizáciu personálneho manažmentu. Vzťah controllingu, auditu a personálneho monitoringu.

2. Personálny audit ako forma diagnostického výskumu

Všeobecná koncepcia o audite. Pojem, účel a ciele personálneho auditu. Komunikácia s známe pojmy: analýza, poradenstvo, audit, revízia, kontrola. Klasifikácia typov auditu. Smernice personálneho auditu a ich obsah. Etapy auditu. Diagnostika práce s personálom. Úrovne auditu: strategické, lineárne, funkčné. Komplexný, situačný a operatívny audit personálu. Sociálny a pracovný monitoring. Metódy analýzy a hlavné nástroje na vykonávanie personálneho auditu. Algoritmus pre personálny audit, diagnostický model, databáza. Revízna správa a jej štruktúra.

3. Rozpočtovanie v systéme personálneho manažmentu.

Rozpočtovanie ako nástroj personálnej kontroly. Účel a ciele rozpočtovania v systéme personálneho manažmentu. Prístupy k rozpočtovaniu. Vzťah medzi plánovaním a rozpočtovaním. Technológia personálneho plánovania a rozpočtovania osobných nákladov. Štruktúra rozpočtu zamestnancov. Odchýlka skutočných ukazovateľov od plánovaných: metódy analýzy. Etapy rozpočtovania pre personálny manažment

4. Audit osobných nákladov

Osobné náklady: pojem, štruktúra, klasifikácia. Trvalé a variabilné náklady, priame a nepriame náklady, nákladové skupiny podľa stupňa ich regulácie, strediská zodpovednosti v personálnom controllingu. Osobné náklady sú najdôležitejším ukazovateľom práce, základom pre tvorbu všetkých ukazovateľov práce. Audit osobných nákladov: schéma auditu, hlavné ukazovatele analýzy. Analýza osobných nákladov, údržba, ukazovatele. Audit nákladov na odborné vzdelávanie. Absolútne a relatívne ukazovatele, ich využitie na hodnotenie efektívnosti tréningového systému a odborného vzdelávania. Audit nákladov pre HR funkcie. Audit nákladov na fungovanie služby personálneho manažmentu.

5. Audit potenciálu práce

Koncept pracovného potenciálu. Súlad pracovného potenciálu so skutočnou úrovňou jeho využitia a výrobnými požiadavkami. Štruktúra pracovného potenciálu. Metódy analýzy a hlavné ukazovatele. Posúdenie nákladov na pracovný potenciál. Stanovenie ziskovosti využívania personálu podniku. Faktorové modely zmeny v zárobkoch na zamestnanca

6. Audit personálu na základe analýzy ukazovateľov práce

Audit počtu zamestnancov a analýza pohybu personálu: význam, ciele, úlohy; analýza práce na plánovaní a analýza počtu, klasifikácia typov plánovania počtu; analýza personálneho obsadenia organizácie, ukazovatele; pohyb zamestnancov v podniku: externý a vnútroorganizačný; vonkajší pohyb zamestnancov (fluktuácia zamestnancov, kľúčové ukazovatele a jej vplyv na ekonomickú kondíciu podniku); vnútropriemyselná mobilita, kľúčové ukazovatele; analýzy ekonomických dôsledkov zmien v počte zamestnancov.

Sociálno-demografické charakteristiky (vek, pohlavie, odpracované roky, vzdelanie, zdravotný stav, Rodinný stav), ich obsah; význam, ciele a ciele analýzy sociodemografických charakteristík; využitie výsledkov analýzy pre tvorbu personálnej politiky a optimálneho pracovného potenciálu.

Audit kvalitatívnych charakteristík personálu: význam, ciele a zámery; posúdenie odborného a kvalifikačného zloženia pracovníkov, odchýlky, zlepšenie kvalitatívnych znakov; hodnotenie odborného a kvalifikačného zloženia špecialistov a zamestnancov, základné prístupy, ukazovatele.

Audit pracovného času, ako posúdenie využitia pracovného potenciálu organizácie. Význam analýzy pracovného času pri zlepšovaní efektívnosti podniku a využitia pracovného potenciálu, ciele a zámery auditu. Pojem pracovný čas ako dôležitá ekonomická kategória. Kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky pracovného času. Štruktúra pracovného času podniku. Ukazovatele využitia pracovného času a metodika ich výpočtu, integrálny koeficient fondu pracovného času, faktorová analýza, závery. Straty pracovného času ako hlavný zdroj rezerv na zlepšenie jeho využitia. Straty a rezervy pracovného času. Regulované nerezervné straty pracovného času. Neregulované rezervotvorné straty pracovného času. Vplyv znižovania strát pracovného času na zvyšovanie intenzity a náročnosti prácnosti. Charakteristika straty pracovného času, hlavné ukazovatele.

Audit produktivity práce, význam, ciele a zámery; faktorová analýza; analýza náročnosti produktov (normatívna, plánovaná, skutočná, špecifická), hlavné ukazovatele analýzy; analýza vplyvu využívania pracovného času na produktivitu práce; analýza vplyvu personálnej štruktúry na produktivitu práce.

Audit mzdového prídelu na základe metodiky analýzy ukazovateľov práce. Ciele a ciele analýzy, poradie tejto práce, smerovanie analýzy. Analýza stavu regulačný rámec podniky, normy a normy, pravidlá pre výrobu diel, požiadavky a obmedzenia. Stupeň pokrytia práce prídelovým systémom práce, ukazovatele použité v analýze. Analýza kvality pracovných noriem, ukazovatele, ich využitie. Analýza organizácie práce na prídelovej práci, postup pri revízii noriem, rozsah revízií noriem, zostavenie analytických tabuliek, návrhy na zlepšenie prídelovej práce (hlavné smery na zlepšenie prídelového systému, zdôvodnenie návrhov).