Faktorová analýza plnenia rozpočtu príjmov. Etapy analýzy plnenia konsolidovaného rozpočtu. merná hmotnosť je fakt

Sledovanie plnenia rozpočtu je jednou z najdôležitejších funkcií rozpočtovania. Samotný plán alebo rozpočet je len nástrojom riadenia. Dá sa však riadiť len vtedy, keď má podnik vytvorené mechanizmy na monitorovanie implementácie plánov. Preto je veľmi dôležité počas rozpočtového obdobia pravidelne (týždeň, mesiac, štvrťrok) sledovať skutočné plnenie finančných plánov, analyzovať situácie, kedy sa plány neplnia a na základe zistení sa potom včas rozhodovať. Kontrola rozpočtu, analýza toho, ako sa plány vykonávajú, je hodnotením účinnosti plánovania a reakcie naň.

Plán-skutočná analýza je relevantná pre väčšinu finančných rozpočtov a ak je potrebné podrobnejšie preštudovať dôvody odchýlok od plánu, je vhodná aj pre jednotlivé prevádzkové a funkčné rozpočty. Vykonáva sa v celopodnikovom meradle alebo pre jednotlivé centrá finančnej činnosti, projekty alebo oblasti činnosti (umožní vám to zistiť, ktoré z nich dáva záporné alebo kladné odchýlky). Tak či onak, výber jeho predmetu zostáva na každej konkrétnej organizácii a je odôvodnený úlohami stanovenými vedením organizácie.

V mnohých spoločnostiach zohráva veľkú úlohu rozpočtový výbor. Sleduje dodržiavanie plánovaných rozpočtových ukazovateľov centrami finančnej zodpovednosti a riadi investičnú politiku spoločnosti, vypracúva stratégiu finančné plánovanie. V takýchto výboroch sú spravidla priamo zapojení vrcholoví manažéri spoločnosti (funkční riaditelia a vedúci obchodných jednotiek), ktorí kontrolujú rozpočtový proces, čo im umožňuje efektívne a rýchlo prijímať koordinované rozhodnutia o zmenách vo finančných plánoch, vypracovávať odporúčania na nápravu. finančnú situáciu v organizácii alebo samostatné centrum finančnej zodpovednosti.

Rozpočet a skutočné údaje musia byť prezentované v rovnakých analytických častiach s rovnakou frekvenciou, aby ich porovnanie bolo vždy správne. Odchýlky v analyzovaných údajoch pomáhajú vyvodzovať závery o efektívnosti či neefektívnosti podniku ako celku, tak aj v jeho jednotlivých štruktúrach. Ak existujú takéto odchýlky a sú veľké, potom sa používajú úpravy alebo aktualizácia rozpočtov.

Výsledky plánovo-skutočnej analýzy plnenia rozpočtu sa používajú aj na výpočet rozpočtov na ďalšie obdobia.

Vykonané správne tento typ analýza plnenia rozpočtu pomôže zlepšiť presnosť rozpočtovania, ako aj posilniť finančnú a ekonomickú pozíciu spoločnosti. Deje sa tak vďaka tomu, že skúma nielen samotné príčiny odchýlok, ale navrhuje aj stratégiu nápravy situácie.

Sledovanie plnenia rozpočtov, vytváranie správ, ktoré umožňujú zaznamenávať odchýlky medzi plánovanými a skutočnými údajmi, popisovať dôvody týchto odchýlok, vykonávať úpravy a aktualizovať sa odporúča vykonávať pomocou automatizovaný systém. To vám umožní rýchlo získať informácie v rovnakých analytických sekciách, v ktorých boli vytvorené finančný plán, konsolidovať dáta, automaticky počítať odchýlky skutočných ukazovateľov od plánovaných, zaznamenávať ich príčiny a robiť včasné rozhodnutia na elimináciu situácií nežiaducich pre podnikanie.

Systém BIT.FINANCE obsahuje súbor mechanizmov, ktoré umožňujú nielen tvorbu rozpočtov akéhokoľvek typu a úrovne, ale aj efektívne riadenie plnenia finančného plánu spoločnosti.

Vyskúšajte si program ZDARMA

Tieto mechanizmy zahŕňajú správy na vykonanie plánovo-faktických analýz s podrobnosťami a zoskupeniami podľa akýchkoľvek analytických častí:

• plán-skutočná analýza je univerzálna;
• plán-skutočná analýza;
• plán-skutočná analýza rozpočtu (zostatky účtov).

Posledné dva typy reportov sú určené na porovnanie a analýzu plánovaných (v súlade s rozpočtom) a skutočných (v súlade s reálnymi obchodnými operáciami) údajov. Správa ukazuje absolútne a relatívne odchýlky medzi týmito ukazovateľmi.

Ak chcete porovnať niekoľko scenárov s jedným „referenčným“ scenárom (napríklad porovnanie niekoľkých plánovaných scenárov so skutočným scenárom), použite správu „Univerzálny plán – aktuálna analýza“. Výkaz poskytuje aj špeciálny režim „Porovnanie údajov z rôznych rokov“, ktorý umožňuje porovnávať údaje z rôznych rozpočtových období, napríklad plánované údaje z predchádzajúceho obdobia so skutočnými údajmi bežného roka alebo skutočné údaje za niekoľko rokov.

Súčasťou systému BIT.FINANCE je aj správa „Predpoveď scenára“, ktorá vám umožňuje analyzovať očakávané plnenie rozpočtu pred koncom rozpočtového obdobia s prihliadnutím na už prijaté skutočné údaje.

Okrem toho systém BIT.FINANCE obsahuje dokument „Protokol o rozpočtových nezrovnalostiach“, pomocou ktorého môžete nielen získať plánované, skutočné údaje a odchýlky medzi nimi, ale aj evidovať dôvody najvýznamnejších odchýlok. Dokument schvaľujú zodpovedné osoby spoločnosti a má tlačená forma poskytnúť manažmentu výsledky plánovo-skutočnej analýzy.

Ak sa v analýze plnenia rozpočtu zistia závažné odchýlky alebo sa zistia chyby pri jeho príprave, môžu byť potrebné úpravy plánovaných údajov. Na tento účel poskytuje systém BIT.FINANCE dokument „Úprava rozpočtu“. Dokument umožňuje zmeniť výšku rozpočtu a preniesť ju do inej položky, centrálneho finančného obvodu, projektu alebo akejkoľvek inej analýzy rozpočtu.

Po prijatí skutočných údajov, napríklad za prvý polrok bežného roka, môže byť potrebné aktualizovať ročný finančný plán s rozdelením odchýlok medzi plánom a skutočným stavom za zostávajúce plánovacie obdobie. Na aktualizáciu schválených rozpočtov spoločnosti po prijatí aktuálnych údajov v systéme BIT.FINANCE je určený dokument „Aktualizácia rozpočtu“.

možné rôzne cesty aktualizácia: rovnomerné alebo proporcionálne rozdelenie odchýlok k plánovaným údajom, manuálne nastavenie a aktualizácia podľa ľubovoľného profilu s nastavením koeficientu rozdelenia odchýlok pre každé obdobie.

Na rozdiel od úprav rozpočtu, pri aktualizácii v systéme BIT.FINANCE sa upravené plánované údaje evidujú na nový scenár. V systéme tak zostáva pôvodný schválený finančný plán a objaví sa nový scenár s aktualizovanými údajmi. V každej fáze rozpočtového obdobia môžete porovnávať nielen plánované a skutočné údaje, ale aj schválené a aktualizované rozpočty.

Existuje mnoho spôsobov a techník na analýzu plnenia rozpočtu. Je možné porovnávať absolútne (ruble, iné meny, komoditné jednotky) a relatívne (koeficienty, percentá) ukazovatele. Odchýlky sa počítajú medzi ukazovateľmi plánovanými na konkrétne obdobie a vo vzťahu k určitému základnému obdobiu. Stanoví sa a analyzuje sa, vykonáva sa podiel jednotlivých položiek na konečnom ukazovateli komparatívna analýza na základe podobných údajov pre obchodné schémy spoločností. Všetky tieto typy analýz sa spravidla dopĺňajú a umožňujú získať čo najúplnejší obraz o príčinách odchýlok skutočnej finančnej situácie v podniku od plánovanej.

Využitie systému BIT.FINANCE na automatizáciu finančného plánovania vám umožní efektívne sledovať plnenie rozpočtov, analyzovať príčiny odchýlok, rozpisovať ich až po primárny dokument, promptne aktualizovať a upravovať rozpočtové údaje, a tým výrazne uľahčiť prijatie manažmentu. rozhodnutia v ktorejkoľvek fáze rozpočtového procesu.

Zamyslime sa nad metodologickými otázkami analýzy plnenia konsolidovaného rozpočtu podniku na nasledujúce rozpočtové obdobie (analýza plánov a faktov).

Treťou a poslednou fázou rozpočtového cyklu je analýza plnenia konsolidovaného rozpočtu. Tento typ analýzy ekonomickej činnosti sa niekedy nazýva analýza „plán faktov“, pretože zahŕňa porovnanie skutočných a plánovaných údajov a analýzu odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných za vykazované rozpočtové obdobie, na rozdiel napr. na podnikovú diagnostiku alebo finančnú analýzu, kde sa porovnávajú skutočné údaje účtovného obdobia so skutočnými údajmi základných (predchádzajúcich) období.

Informačnú podporu pre analýzu „plán-skutočnosť“ plnenia konsolidovaného rozpočtu predstavuje systém komplexného regulačného účtovníctva, ktorý umožňuje evidovať odchýlky plánovaných ukazovateľov od skutočných počas celého rozpočtového obdobia pre väčšinu čiastkových rozpočtov. a etapách finančného cyklu hospodárskej činnosti podniku. Regulačné účtovníctvo a najmä bežné účtovanie odchýlok sa vykonáva na základe účtovníctva a výkazníctva s použitím prevádzkových účtovných údajov.

* Viacrozmerný charakter výrobného programu vyplýva z možnosti zostavovať viacrozmerné prognózy predaja. Varianty výrobného programu môžu zodpovedať rôznym úrovniam štandardných nákladov v závislosti od objemu a rozsahu výroby a inflácie.

Uskutočnenie analýzy „plán – fakt“ má dva hlavné ciele: plánovanie a stimulovanie kontroly. Plánovacia funkcia analýzy spočíva v tom, že na základe získaných poznatkov sa upraví ekonomická stratégia a taktika podniku a vypracuje sa rozpočet na ďalšie obdobie. Zvlášť treba zdôrazniť poslednú okolnosť. Jeden zo základných princípov manažérske účtovníctvo a plánovanie je princípom „pokračujúcej činnosti“. Vo vzťahu k oblasti zostavovania konsolidovaného rozpočtu táto zásada najmä znamená, že krátkodobý aj dlhodobý rozpočet podniku sa zostavuje na základe analýzy príčin odchýlok skutočných ukazovateľov od plánované za predchádzajúce rozpočtové obdobie, ako aj identifikácia vnútorných rezerv na zvýšenie efektívnosti a zlepšenie finančnej situácie. Vo všeobecnosti o príprave konsolidovaného rozpočtu rozhodujú dva hlavné faktory: 1) cieľ (zmeny trhových podmienok); 2) subjektívne (identifikácia vnútorných rezerv analýzou plnenia rozpočtu predchádzajúceho obdobia a ich „zálohovaním“ do rozpočtu nového obdobia). Jednota týchto dvoch základných faktorov podnikového rozpočtovania umožňuje spojiť flexibilitu hospodárskej politiky vo vzťahu k zmenám trhových podmienok (trhová stratégia) a kontinuitu, ktorá sa chápe ako najoptimálnejšie využitie akumulovaného zdrojového potenciálu podniku. (stratégia zdrojov) (obr. 11.17).

Ryža. 11.17. Všeobecný algoritmus na zostavenie konsolidovaného podnikového rozpočtu na nové rozpočtové obdobie

Kontrolná a stimulačná funkcia analýza plnenia rozpočtu sa vykonáva prostredníctvom špecifikácie odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných v kontexte centrami zodpovednesti podniky (štrukturálne divízie a ich manažéri osobne zodpovední za implementáciu týchto ukazovateľov). Pre riadenie podniku je teda dôležité nielen to, že výrobné náklady presahujú 30 000 rubľov. z hľadiska spotreby materiálových pracovných zdrojov je spôsobená 70 % prekročením plánovaných sadzieb spotreby a 30 % prekročením nákupných cien surovín a zásob, ale aj tým, že pri nadspotrebe zdrojov o 21 tisíc rubľov. Zodpovednosť spočíva na službách viceprezidenta pre výrobu a za nadmerné výdavky vo výške 9 000 rubľov - oddelenie zásobovania. Na tom je postavený celý systém materiálnych stimulov pre podnik, ktorý je metodicky a prakticky neoddeliteľnou súčasťou rozpočtového procesu (pozri kapitolu 12).

Analýza plnenia konsolidovaného rozpočtu podniku sa vykonáva v troch etapách.

Etapa 1. Všeobecné štúdium odchýlky nákladov, výnosov a výsledku hospodárenia, pohyb zásob a finančných prostriedkov podniku a zdrojov ich financovania na základe porovnania plánovanej a skutočnej „výstupovej formy“ konsolidovaného rozpočtu: správa o výsledku hospodárenia, správa o pohybe Peniaze, správa o investíciách, správa o zmenách finančný stav, zostatok na konci rozpočtového obdobia. V skutočnosti to ešte nie je analýza, ale pozitívneštúdia (fixácia odchýlok), keďže analýza vždy nesie normatívne charakter, t.j. poskytuje hodnotenie skúmaných procesov.

Fáza 2. Analýza plnenie troch hlavných (agregovaných) podrozpočtov konsolidovaného rozpočtu – analýza „plán-skutočnosť“:

plnenie prevádzkového rozpočtu;

plnenie investičného rozpočtu;

plnenie finančného rozpočtu.

V tejto fáze sa analýza odchýlok a formulácia záverov vykonáva pre každý agregovaný podrozpočet samostatne.

Stupeň 3. Syntéza. Keďže všetky tri vyššie uvedené zložky konsolidovaného rozpočtu sú prepojené predovšetkým prostredníctvom dynamiky peňažných príjmov a výdavkov, potom po podrobnom faktorová analýza prevádzkového, investičného a finančného rozpočtu je možné vyvodiť kvantitatívne podložené závery o plnení konsolidovaného rozpočtu podniku ako celku. Tieto závery tvoria takzvanú SWOT analýzu (analýzu „slabých stránok“ a „silných stránok“ aktivít podniku v minulom rozpočte).

né obdobie), čo je v podstate zovšeobecnenie analytickej práce vykonanej v prvej a druhej etape na jednotlivých čiastkových rozpočtoch a segmentoch podnikania. Analýza „silných“ a „slabých stránok“ je základom pre zostavenie rozpočtu na ďalšie obdobie (obr. 11.18).

Ryža. 11.18. Úprava hospodárskej politiky podniku na základe výsledkov analýzy plnenia rozpočtu za minulé obdobie

Táto metodika na analýzu plnenia konsolidovaného rozpočtu je „end-to-end“. Napríklad analýza prevádzkového rozpočtu (druhá etapa) sa zase delí na tri etapy: formálna štúdia ( vertikálna analýza), prechod na zváženie vecného základu skúmaných odchýlok (horizontálna analýza) a napokon formulácia záverov na základe syntézy výsledkov vertikálnej analýzy (forma) a horizontálnej analýzy (obsah).

Rozpočtová kontrola je proces porovnávania skutočných výsledkov s rozpočtovými, analýzy odchýlok a vykonania potrebných úprav.

Kontrola rozpočtu sa vykonáva pomocou správy o plnení rozpočtu, ktorej charakteristika je uvedená v predchádzajúcej časti učebnice.

Realizačná správa obsahuje porovnanie plánovaných a skutočných ukazovateľov s výpočtom odchýlok a uvedením ich príčin. Zostavuje ho účtovník-analytik a poskytuje ho manažérovi, ktorý je zodpovedný za prijímanie vhodných rozhodnutí.

Forma Správy o plnení rozpočtu je podobná forme rozpočtu, ktorá podlieha kontrole s pridaním stĺpcov:

- „skutočné plnenie rozpočtu“;

- „odchýlky od rozpočtu sú pozitívne“;

- "odchýlky od rozpočtu sú negatívne."

Účtovník-analytik musí spolu so správou o plnení rozpočtu poskytnúť primerané pripomienky k významnosti odchýlok.

Rozhodnutie manažéra (vedúceho štrukturálneho útvaru, priemyselného špecialistu, vedúceho podniku) o odchýlke musí byť primerané veľkosti odchýlok a príčinám ich vzniku.

Ak sú odchýlky nevýznamné, manažér ich môže ignorovať, teda neskúmať príčiny týchto odchýlok.

Významná veľkosť odchýlok si vyžaduje podrobnejšie štúdium ich príčin s použitím dodatočných informácií.

Dôvody odchýlky od rozpočtu môžu byť:

Chyby a prepočty v procese zostavovania príslušných rozpočtov;

Nesprávne určenie nákladových a príjmových funkcií a výpočet výrobných nákladov a odbytových nákladov;

V dôsledku neefektívnych činností a činností personálu;

Zmeny v dopyte;

Kolísanie cien zásob;

Kolísanie cien poľnohospodárskych produktov vyrábaných podnikom;

Neplnenie zmlúv zo strany kupujúcich a dodávateľov. V prípade výrazných odchýlok v závislosti od ich možné dôvody robiť tieto rozhodnutia:

Úprava alebo revízia rozpočtu, ak výsledky kontroly naznačujú, že už nie je vhodné ich vykonávať;

Vykonávanie vhodných úprav činností štrukturálnych jednotiek na zabezpečenie dosiahnutia plánovaných opatrení pre podnikateľské aktivity;

Posilnenie funkcií materiálnych a morálnych stimulov pre zamestnancov zapojených do obchodných aktivít.

Správa o plnení rozpočtu poskytuje spätnú väzbu, ktorá upozorňuje vedúcich oddelení a špecialistov na významné odchýlky od očakávaných výsledkov, čo následne umožňuje odchýlky riadiť.

Rozpočtovú kontrolu dopĺňa podrobná analýza plnenia rozpočtov a finančnej a hospodárskej činnosti podniku.

Návod na analýzu finančnej a ekonomickej činnosti podniku

Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku sa vykonáva v týchto blokoch (oblastiach):

Faktorová analýza metódou substitúcie reťazca;

Štrukturálna analýza aktív a pasív a výpočet návrhov súvahy;

Analýza súčasnej finančnej situácie podniku;

Expresná analýza finančnej situácie podniku;

Analýza nákladov a výnosov.

Faktorová analýza plnenia rozpočtu

Proces monitorovania plnenia rozpočtu sa vykonáva metódou reťazovej substitúcie. Podstatou tejto metódy je určiť vplyv faktorov na zmeny efektívneho ukazovateľa zodpovedajúceho rozpočtu postupným nahradením rozpočtovej hodnoty každého faktora v objeme sledovaného ukazovateľa a jeho skutočnej hodnoty uvedenej v správe o plnení rozpočtu. Každá substitúcia je spojená so samostatným výpočtom: čím viac ukazovateľov vo výpočtovom vzorci, tým viac výpočtov je.

Na tento účel sa vypočíta niekoľko podmienených hodnôt ukazovateľa výkonnosti, ktoré zohľadňujú zmeny v jednom, dvoch, troch alebo viacerých faktoroch za predpokladu, že všetky ostatné faktory zodpovedajúceho rozpočtu zostanú nezmenené.

Stupeň vplyvu konkrétneho faktora sa určuje odpočítaním: od druhého výpočtu prvého, od tretieho alebo druhého atď. V prvom výpočte sú všetky hodnoty uvedené v zodpovedajúcom rozpočte (alebo základnom), v poslednom sú skutočné (alebo vykázané) a všetky medzivýpočty sú podmienené. Počet výpočtov ukazovateľov výkonnosti musí spĺňať určité pravidlo: ich celkový počet musí byť o jeden väčší ako počet faktorov a počet podmienených ukazovateľov výkonnosti je vždy o jeden menší ako počet faktorov. To znamená, že ak sa určí vplyv dvoch faktorov, potom je potrebné vypočítať tri ukazovatele výkonnosti: rozpočtové, skutočné a podmienené. Ak je potrebné určiť vplyv troch faktorov, potom sa v tomto prípade vypočítajú štyri ukazovatele výkonnosti, z ktorých dva sú podmienené.

Postup stanovenia ukazovateľov výkonnosti pre štvorfaktorový model je schematicky znázornený v tabuľke 3.1.

Tabuľka 3.1. V

Spôsob použitia reťazových substitúcií budeme uvažovať na príklade trojfaktorového modelu hrubej úrody obilia pre skupinu homogénnych plodín (plniacich rozpočet na predaj poľnohospodárskych produktov), ​​ktorá sa tvorí pod vplyvom:

a) veľkosť osiatej plochy, ha:

b) štruktúra osiatych plôch, %;

c) úroda jednotlivých plodín, c/ha.

Faktorový model hrubej úrody zrna pre skupinu homogénnych plodín možno prezentovať takto:

VZ - hrubý výnos pre skupinu homogénnych plodín; £ - veľkosť osiatej plochy podľa skupín plodín; PViB - podiel každej jednotlivej plodiny na celkovej ploche plodiny;

Y/ je výnos jednotlivej plodiny; a - samostatná kultúra.

Podľa tabuľky 3.2 sa výpočet vykonáva podľa zavedenej schémy, pre ktorú je najprv potrebné určiť okrem rozpočtu a skutočného hrubého výberu aj dva podmienené ukazovatele (jeden menší ako počet faktorov) hrubého zbierka, a to:

Hrubý výnos na základe skutočnej plochy, rozpočtovej štruktúry osiatych plôch a rozpočtovej úrody obilnín. Hrubý výber sa určuje podľa vzorca:

Hrubý výnos na základe skutočnej plochy, skutočnej štruktúry osiatych plôch a rozpočtovej úrody obilnín. Hrubý výber sa určuje podľa vzorca:

Celková odchýlka skutočného hrubého odberu od hrubého odberu stanoveného rozpočtom predaja a rozpočtom výroby sa určí porovnaním. V našom príklade je táto odchýlka;

V procese ďalšej analýzy abstrahujeme od vplyvu všetkých faktorov okrem tých, ktoré sa skúmajú tento moment; a dostaneme odchýlku hrubého inkasa v dôsledku zmeny:

a) veľkosť osiatej plochy:

b) štruktúra osiatej plochy:

c) produktivita jednotlivých plodín:

Správnosť výpočtov sa kontroluje:

Finančný výsledok plnenia rozpočtu (zisk alebo strata) sa tvorí pod vplyvom:

a) výrobné náklady, UAH;

b) predajné ceny produktov, UAH;

c) objem predaja produktov, tisíc UAH.

Faktorový model veľkosti finančného výsledku z predaja poľnohospodárskych rastlinných produktov možno prezentovať takto:

Фр - finančný výsledok z predaja rastlinných produktov;

Pi je množstvo predaných produktov jednotlivých plodín;

Ide o ~ predajnú cenu produktov jednotlivých plodín;

Si sú výrobné náklady na produkciu jednotlivých plodín;

/ - samostatné produkty.

Výpočet sa robí podľa údajov v tabuľke 3.3 podľa metodiky uvedenej pri zisťovaní vplyvu jednotlivých faktorov na hrubú úrodu obilia, konkrétne sa pred rozpočtom a skutočnými finančnými výsledkami z predaja poľnohospodárskej plodiny dodatočne zisťuje niekoľko podmienených ukazovateľov. Produkty:

Finančný výsledok na základe skutočného objemu predaja, skutočnej predajnej ceny a rozpočtových výrobných nákladov. Finančný výsledok sa určuje podľa vzorca:

Finančný výsledok so skutočným objemom predaja, rozpočtovou predajnou cenou a rozpočtovými výrobnými nákladmi podľa vzorca:

Finančný výsledok s rozpočtovým objemom predaja, skutočnou predajnou cenou a skutočnými výrobnými nákladmi podľa vzorca:

predaj poľnohospodárskych produktov

Všeobecná odchýlka od skutočnosti finančné výsledky z finančných výsledkov stanovených rozpočtom sa určí porovnaním. Táto odchýlka je:

Odchýlka nastala v dôsledku zmien:

Analýza plnenia rozpočtu na predaj poľnohospodárskych produktov a/alebo dodatočného biologického majetku je uvedená v tabuľke 3.3.

Tabuľka 3.3. V

Proces zostavovania rozpočtu by mala sprevádzať spätná väzba. Ako spätná väzba sú procesy rozpočtovej kontroly a analýzy. Kontrola rozpočtu zahŕňa tieto operácie:

• kontrola plnenia rozpočtu;
• identifikácia odchýlok podľa položky;
• analýza dôvodov, ktoré spôsobili odchýlky;
• vypracovanie opatrení na optimalizáciu plnenia rozpočtu;
• prijatie nevyhnutného manažérske rozhodnutia.

Pozrime sa na kľúčové body, ktoré by mal rozpočtový kontrolór brať do úvahy pri práci s rozpočtom.

ODCHYLKY

Kontrola jednoduchých a zložitých rozpočtov začína výpočtom odchýlok (tab. 1). Odchýlky sa vyskytujú vždy, pretože rozpočet je súbor plánovaných ukazovateľov. V tomto štádiu rátať s:

• absolútne odchýlky. Absolútnou odchýlkou ​​sa rozumie rozdiel medzi skutočnou a plánovanou hodnotou s príslušným znamienkom podľa pravidiel formálnej matematiky (stĺpce 7, 10 tabuľky 1);
• relatívne odchýlky(stĺpce 8, 11 tabuľky 1). Takéto odchýlky sú informatívnejšie a sú vyjadrené ako percento analyzovanej hodnoty. Absolútne a relatívne odchýlky sa navzájom dopĺňajú;
• kumulatívne odchýlky. V tomto prípade sa zistí rozdiel medzi kumulatívnymi ukazovateľmi. Kumulatívny ukazovateľ je suma vypočítaná na základe časového rozlíšenia.

Kumulatívna odchýlka umožňuje posúdiť mieru plnenia plánu za štvrťrok, polrok a prípadný rozdiel do konca rozpočtového obdobia (roka).

Náhodné výkyvy rozpočtových ukazovateľov, ktoré sa vyskytujú v určitých obdobiach, môžu viesť k výrazným odchýlkam v krátkom časovom období a počas rozpočtového roka môžu byť výkyvy nevýznamné. Kumulácia umožňuje kompenzovať náhodné odchýlky a presnejšie identifikovať trend;

• selektívne odchýlky. Výpočet týchto odchýlok zahŕňa porovnanie hodnôt určitého časového intervalu. Predpokladá sa, že kontrolované hodnoty sa budú porovnávať v čase: štvrťrok, mesiac alebo deň.

Porovnanie kontrolovateľných hodnôt za určitý mesiac bežného roka s rovnakým mesiacom predchádzajúceho roka (napríklad položka „Výdavky na marketing“ v januári 2016 a v januári 2015) môže byť informatívnejšie porovnaní s predchádzajúcim mesiacom uvažovaného plánovacieho obdobia.

Metóda výpočtu selektívnych odchýlok sa používa na identifikáciu a kontrolu príčin zmien rozpočtových ukazovateľov, charakterizovaných sezónnym faktorom. Niekedy na výpočet selektívnych odchýlok neberieme posledný rok, ale iné základné obdobie (napríklad prvý rok, keď sa zostavovalo rozpočítanie, predkrízové ​​alebo pokrízové ​​obdobie).

V tabuľke 1 sú selektívne odchýlky vyjadrené v stĺpcoch 10 a 11. Z nich vyplýva, že v porovnaní so štvrtým štvrťrokom. 2014 sa vo vykazovanom štvrťroku zvýšil rozpočet materiálových nákladov na opravy zariadení o 121 tisíc. trieť. (14,09 %). Zároveň sa výrazne líši výška nákladov podľa rozpočtových položiek. Napríklad pre elektródy vidíme zníženie nákladov o 800 rubľov. (6,67%), pre hardvér - zvýšenie nákladov o 700 rubľov. (25 %).

POZNÁMKA

Kontrolné výpočty odchýlok vás nechránia pred nadmernými výdavkami a deformáciami rozpočtu, ale umožňujú vám prijímať manažérske rozhodnutia na vyrovnanie nadmerných výdavkov v budúcnosti.

Podrobný popis dôvodov a smerovania odchýlok je najlepšie vyžiadať od vedúcich oddelení zodpovedných za rozpočtové položky.

ODCHÝLKY POSUDZUJEME

Predpokladajme, že pre rozpočet boli vykonané kalkulácie plán-skutočnosť (viac ako 200 položiek) a boli identifikované odchýlky. V tejto situácii nie je potrebné viniť ekonómov z negramotného rozpočtu alebo zamestnancov oddelenia za nesprávnosť poskytnutých údajov. Je dôležité správne pristupovať k otázke posudzovania a analýzy odchýlok.

Pri práci s odchýlkami často vyvstáva otázka: „Je potrebné vykonať hodnotenie a kontrolnú analýzu absolútne všetkých zistených odchýlok? Skúsení finanční špecialisti odpovedia na túto otázku negatívne a budú pracovať v nasledujúcich oblastiach:

1. Hodnotenie a analýza odchýlok, ktoré prekročili určitú hranicu.

Limit musí schváliť generálny riaditeľ. Limity sú stanovené v absolútnych hodnotách alebo percentách. Odporúča sa stanoviť limity v závislosti od analyzovaného množstva (plánovanej hodnoty ukazovateľa) (Tabuľka 2).

Niekedy je pre úspory stanovený širší limit (napríklad pre stupňovanie uvedené v tabuľke 2: 20, 10, 5 a 2 %) a pre nadmerné výdavky na položku - v prísnejšom rámci.

PRÍKLAD 1

V rámci položky „Platba skladového personálu“ v druhej polovici roku 2015 bolo naplánovaných 800 tisíc rubľov, skutočná suma bola 860 tisíc rubľov. Odchýlka - 60 tisíc rubľov, príp 7,5 % . Riadené treťou hranicou podľa tabuľky. 2 je zrejmé, že odchýlka presahuje stanovený limit. To znamená, že je potrebné určiť faktory, ktoré spôsobili túto odchýlku.

PRÍKLAD 2

Zabezpečiť zamestnancov pitná voda Plánovalo sa 9 500 rubľov, ale v skutočnosti sa minulo 10 300 rubľov. Odchýlka - 800 rub. ( 8,4 % ), ktorá zapadá do prvého limitu (pozri tabuľku 2). Ďalšie rozpracovanie tohto obrázku nie je potrebné.

Ak sa obrátime na príklad LLC „Proizvodstvo“, potom rozpočtové položky „Guľové ventily“ a „Kyslík“ podľa tabuľky. 2 sa zmestí do limitu. Odchýlky pre ne nepresahujú 10%, nevyžadujú dôkladné štúdium.

2. Práca s odchýlkami, ktorých hodnota je významná v porovnaní s konečnou sumou rozpočtu.

Predpokladajme, že rozpočet na nákup základných materiálov je 1020 tisíc rubľov, odchýlka pre položku „Kov“ je 147 tisíc rubľov alebo 14,4% celková suma rozpočtu. Je to veľké číslo, musíme nájsť dôvody tejto odchýlky (zvýšenie cien od dodávateľov, nesprávne technologických štandardov a tak ďalej.).

Percento odchýlok je vhodné vopred schváliť (tabuľka 3).

Rozpočet materiálových nákladov na opravy pre LLC „Proizvodstvo“ obsahuje 88 položiek (pozri tabuľku 1), prípustné percento odchýlky oproti konečnej sume - 5 %.

Najväčšie úspory vo výške 160 tisíc rubľov. pozorované pod článkom „Ložiská“, čo predstavuje 16,84 % (160 000 rubľov / 950 000 rubľov × 100%), to znamená, že výrazne prekračuje prípustné množstvo a vyžaduje si objasnenie situácie.

Ďalšou významnou odchýlkou ​​sú nadmerné výdavky vo výške 19 000 rubľov. (76%) v článku „Gumové manžety“ - zapadá do limitu 5% (19 000 rubľov / 950 000 rubľov × 100 % = 2 %). Z hľadiska váhy pre konečný ukazovateľ to nie je až také podstatné, ale tento článok nemôže zostať bez analýzy, pretože nadmerné výdavky 76 % nezapadá do limitu stanoveného v tabuľke. 2.

3. Odborné posúdenie odchýlok.

Metóda nevyžaduje zložité výpočty, limity odchýlok sú stanovené na základe odborný názor. Experti sú vedúci oddelení zodpovedných za konkrétne prevádzkový rozpočet. Presnosť takto určených hraníc odchýlok je dosť nízka a subjektívna.

Metóda odborného hodnotenia je vhodné použiť v spoločnostiach, ktoré vyrábajú jednotlivé alebo malé výrobky, realizujú nové projekty, vykonávajú výskumné a vývojové práce, ako aj v stavebné firmy. Táto metóda hodnotenia je žiadaná v prípadoch, keď neexistujú údaje za predchádzajúce obdobia.

POZNÁMKA

Vedúci oddelení majú záujem na tom, aby limity odchýlok schválené spoločnosťou boli čo najširšie. Úradníkom to umožní zbaviť sa zodpovednosti za neplnenie svojich plánov a úloh.

Situácia, keď sú akceptované limity odchýlok extrémne úzke, má slabú kontrolnú funkciu. Výsledkom je, že pri vykonávaní plánovo-faktickej analýzy väčšina rozpočtových položiek bude z hľadiska odchýlok mimo rozsahu a bude si vyžadovať rozhodnutia manažmentu, hoci v skutočnosti len pre niekoľko z nich budú odchýlky skutočne významné. Je jasné, že mzdové náklady skúsených ekonómov, odborníkov a manažérov vyjdú nazmar.

Práca s odchýlkami zameraná na následné rozhodnutia manažmentu vyžaduje podrobnejšie faktorová analýza vplyv rôznych parametrov na kľúčové ukazovatele (zisk, cash flow atď.).

Technológia vykonanie takejto kontroly vyzerá takto:

1. Identifikácia faktorov, ktoré ovplyvňujú hodnotu výsledného ukazovateľa.

2. Stanovenie celkovej odchýlky výsledného ukazovateľa od plánovanej hodnoty rozpočtu.

3. Určenie odchýlky konečného ukazovateľa v dôsledku odchýlky každého jednotlivého faktora.

4. Stanovenie priorít vplyvu jednotlivých faktorov na hodnotu výsledného ukazovateľa.

HLÁSENIE ODCHÝLOK

Hlásenie odchýlok je základným prvkom systému kontroly. Pre určité ukazovatele (napríklad príjem príjmov z predaja) sa hlásenie generuje denne, pre iné - týždenne a mesačne. Všetko závisí od povahy kontrolovaných ukazovateľov.

Údaje o odchýlkach sú prezentované manažmentu vo forme oznámení alebo správ. Správy o odchýlkach musia byť vizuálny. Pri zostavovaní správy môžete zvýrazniť farebné ukazovatele, ktoré majú výraznú odchýlku od plánu. Výber farby by mal byť určený veľkosťou odchýlok: kladné odchýlky sú zvýraznené zelená, záporné sú červené a hodnoty blízke limitom sú oranžové. Hodnoty v rámci normálnych limitov nie sú zvýraznené.

Farbenie umožní manažérovi rýchlo posúdiť aktuálnu situáciu v spoločnosti a zamerať sa na ukazovatele, ktoré majú negatívne trendy .

Ďalšou možnosťou prípravy správy sú diagramy typu „rýchlomer“ so sektormi „Normálny“, „Pod“, „Nad“, kde poloha virtuálnej šípky označuje stav indikátora. Takéto grafy sú bežné v predaji: manažéri predaja ich zobrazujú na obrazovke monitora a sledujú ukazovatele v reálnom čase.

Bolo by vhodné rozvíjať predpisy na kontrolu odchýlok. Predpisy musia obsahovať:

• popis metodiky sledovania odchýlok. Takáto metodika by mala byť transparentná a zrozumiteľná nielen pre PEO, ale aj pre ostatné oddelenia (výroba, predaj);
• forma oznamovania (hlásenia) odchýlok, ktorá je názornejšia a efektívnejšia ako robenie poznámok v štandardných prehľadoch. Môže byť vyvinutá pre kľúčové ukazovatele systémy „tachometra“ a „semafora“. Príklad „semafora“ pre veriteľa a pohľadávky: oneskorenie platby tri dni je zvýraznené oranžovou farbou, viac ako desať dní - červenou farbou;
• termíny a postup podávania správ;
• postup spätnej väzby (môžu byť potrebné dodatočné analytické informácie od ekonóma);
• identifikácia úradníkov zodpovedných za prijímanie rozhodnutí;
• lehoty na rozhodovanie o zistených odchýlkach.

POZNÁMKA

Riadenie a riešenie odchýlok je súčasťou procesu riadenia a rozpočtu. Odchýlky skutočných výsledkov od plánovaných sa stávajú predmetom operatívnych, resp. strategických stretnutí (na úrovni stredných manažérov, resp. na úrovni vrcholového manažmentu). Počas stretnutí sa podrobne analyzuje činnosť podniku a vypracúvajú sa všetky faktory, ktoré spôsobili najväčšie odchýlky, a vypracúvajú sa potrebné rozhodnutia manažmentu.

JE PLÁN REÁLNY?

Kontrolu plnenia rozpočtu nie vždy vykonávajú zamestnanci, ktorí ho zostavovali. Sú situácie, keď vážne odchýlky nútia špecialistov, ktorí prijali rozpočet, aby preverili platnosť plánovaných hodnôt.

Nerealizmus, chyby či túžba po prikrášľovaní v praxi vyzerajú takto:

1. Generálny riaditeľ a majitelia spoločnosti chcú dosiahnuť rast zisku o 25 %. Z objektívnych príčin (úpadok trhu, tvrdá konkurencia, vysoké náklady) môže firma dať 15% za konštantných podmienok. Vedúci oddelení zadajte čísla, ktorá bude vyhovovať vrcholovým manažérom a majiteľom, pričom sa od nich vyžadovalo vypracovanie súboru opatrení na zvýšenie tržieb a zníženie nákladov.

2. Rozpočet predaja nie je založený na prognózach trhu, ale je odôvodnený uvedením nového zariadenia do prevádzky. Stáva sa, že situácia sa ešte zhorší, keď ešte nie je zostavený investičný rozpočet alebo sa pre nedostatok financií rozhodli od investičného programu upustiť, no zároveň predajný rozpočet nebol upravený.

3. Rozpočet bol zostavený na základe údajov z minulého roka, upravených o index inflácie a tempo rastu. V čom nezohľadnil podstatné podmienky ktoré sa vyskytli počas bežného roka (zmenené personálna úroveň, štruktúra nákladov, zmluvné podmienky práce s klientmi).

4. Môžete sa stretnúť so situáciou, keď nie je možné dvakrát skontrolovať výpočty a platnosť údajov zahrnutých v rozpočte. Existovali výpočty, ale niekde zmizli. Nikto si nepamätá, prečo bol zadaný tento konkrétny údaj alebo prečo boli vykonané úpravy. V tomto prípade nie je potrebné hovoriť o správnosti plánovanej hodnoty, nie je možné kontrolovať odchýlky.

Pri takýchto problémových položkách zostáva už len jeden smer kontroly – skontrolovať, či skutočne boli potrebné výdavky. Ak ide o materiály, kontrolujú ich dostupnosť v sklade, v dielni a kontrolujú ich premietnutie do nákladov na výrobu.

Aby sa predišlo takýmto situáciám, zamestnanci zodpovední za generovanie číselných údajov v rozpočte musia zabezpečiť nielen dostupnosť dokumentov a výpočtov potvrdzujúcich poskytnutie údajov do rozpočtu, ale aj rýchly prístup k nim monitorovacími špecialistami.

Kontrolór rozpočtu by mal skontrolovať nasledujúce:

• rozpočtové formuláre sú vyplnené úplne, s požadovanou úrovňou podrobnosti;
• Všetky potrebné vysvetlenia, prognózy, prepisy a výpočty sú pripojené k položkám príjmov a výdavkov.

Plán musia podpísať všetci úradníci zodpovední za jeho prípravu a schválenie.

Podmienka zabezpečujúca možnosť takejto kontroly: prítomnosť rozpočtových predpisov v spoločnosti,rozpočtové ustanovenia, kde sú prehľadne zaznamenané všetky plánované parametre.

5. Spoločnosti, ktoré majú odvetvovú štruktúru, sa môžu stretnúť so situáciou, že ústredie uzatvorí zmluvu o poskytovaní služieb pre všetky územné divízie a každá pobočka uzatvorí podobnú zmluvu s regionálnym dodávateľom. V dôsledku toho sa náklady zdvojnásobia. Pre geograficky distribuované spoločnosti je monitorovanie takýchto „duplikácií“ dôležité.

6. Kontrolór rozpočtu sa musí uistiť, že údaje uvedené v rozpočte sú v súlade so schválenými normami (napríklad normami pre spotrebu surovín, palív a mazív). Musí skontrolovať, či zamestnanci neprekročili limit na mobilnej komunikácie. Je dôležité vedieť kto a kedy normy vypracoval a schválil, o aké vnútorné a vonkajšie faktory išlo, ako dávno boli normy revidované.

PREVÁDZKOVÁ KONTROLA POČAS PLNENIA ROZPOČTU

Ak finanční špecialisti prijali rozpočet napríklad 10. januára a o šesť mesiacov neskôr sa rozhodli vykonať kontrolu, okamžite sa prejavia mnohé odchýlky. Aby ste predišli takejto situácii, musíte organizovať riadnu dennú kontrolu plnenia rozpočtu.

Vo fáze zavádzania systémov rozpočtovania by sa mal upraviť proces rozpočtovania a proces zhromažďovania skutočných údajov. V informáciách sú vždy skutočné údaje manažérsky systém, ale dôležitá je každá výška nákladov/príjmov identifikovať s rozpočtovou položkou. Pri premietaní obchodných transakcií je potrebné uviesť nielen povinné legislatívne náležitosti, ale aj rozpočtovú položku, do ktorej je ten či onen primárny dokument. Každá skutočná operácia musí obsahovať ďalšiu funkciu - číslo rozpočtovej položky.

Rozpočtovú položku na doklade uvádza jeho pôvodca/príjemca, pričom položka musí byť potvrdená ekonómom PEO.

Na obrázku je znázornený mechanizmus sledovania žiadostí o platbu, ktorých náklady sú plánované v rozpočte.

Interakčný diagram uvedený na obrázku vám to umožňuje kontrola prevádzkových nákladov, a tiež sa vyhnúť situácii, keď sa skutočné výdavky prispôsobujú položkám rozpočtu. Príklad takejto úpravy: pri uzatváraní zmlúv a platení účtov, s ktorými sa nepočíta v rozpočte, vedúci odboru prezentuje tieto výdavky podľa plánu s uvedením čísiel položiek, na ktoré sú plánované alebo ešte nevyčerpané finančné prostriedky. Účtovníctvo pri rozdeľovaní takýchto výdavkov venuje pozornosť iba zákonnosti transakcie, ale nie ekonomickému významu, pričom slepo zadáva položky označené vedúcim oddelenia.

Situácia opísaná v príklade nastane, ak podnik nemá PEO alebo jeho zamestnanci sú zaneprázdnení inou oblasťou práce (nie kontrolou rozpočtu). Stáva sa to vtedy, keď „pokladníci“ prijímajú žiadosti a dokumenty na platbu bez víza PEO, pričom ignorujú ekonómov ako špecialistov v oblasti kontroly. V tomto prípade žiadna analýza rozptylu neposkytuje primeranú kontrolu.

TO JE DÔLEŽITÉ

Je potrebné zakázať zamestnancom pokladnice (finančného oddelenia) prijímať účty ako platbu, ak nemajú zamestnanecké vízum PEO a nie je uvedená klasifikácia výdavkov (čísla, kódy rozpočtových položiek). Zároveň je potrebné zabezpečiť samostatnosť zamestnancov PEO, nemali by podliehať tlaku riaditeľov oddelení a vedúcich oddelení.

KONTROLA ZMLUVY

Finančné oddelenie alebo PEO sa musia zúčastniť procesu schvaľovania zmluvy. Predstavte si situáciu. Vedúci dodávateľského oddelenia podpísal dohodu o dodávke náhradných dielov vo výške 400 000 rubľov, hoci takéto výdavky nie sú zahrnuté v rozpočte, predložil dodávateľovi objednávku (proces vyrovnania - platba vopred) alebo ešte horšie , už obdržal náhradné diely, podpísal faktúru (zúčtovacie konanie - odklad) . Ako výsledok finančné oddelenie tvárou v tvár skutočnosti: zaplatiť alebo vystaviť spoločnosť riziku sankcií. To je jeden problém. Druhý problém: pri zaplatení takejto dohody môže vzniknúť nedostatok hotovosti a finančné oddelenie nezaplatí dôležitú platbu, ktorá bola rozpočtovaná a riadne naplánovaná.

Takýmto núdzovým a rizikovým situáciám je možné predísť, ak je postup pri uzatváraní a podpisovaní zmlúv prísne regulovaný. Musí konať pravidlo: Generálny riaditeľ neschvaľuje zmluvu, ak v schvaľovacom liste zmluvy nie je rozpočtová kontrola.

Aká by mala byť rozpočtová kontrola zmlúv? Neberieme do úvahy obvyklú schvaľovaciu komisiu (právny poradca, účtovník a pod.). Schvaľovací list musí uvádzať:

• predmet zmluvy (smerovanie výdavkov a Stručný opis, čo presne sa plánuje kúpiť);
• kód a názov rozpočtovej položky (zadá zamestnanec finančného oddelenia alebo PEO, ktorý kontroluje rozpočet);
• zostatok limitu pre položku v čase schválenia zmluvy, berúc do úvahy nadchádzajúce platby podľa zmluvy;
• podpis a celé meno úradníka, ktorý pripojil rozpočtová klasifikácia a zostávajúci limit.

Je ťažké kontrolovať čerpanie finančných prostriedkov monitorovaním zmlúv. Problém spočíva v tom, že sa často podpisujú rámcové dohody a konkrétne množstvá dodávok sa potom dohodnú stranami v žiadostiach a špecifikáciách, ktorých môžu byť dve alebo dvadsaťdva. Riešením je trvať na uzatváraní zmlúv s jasne pevnou sumou. Existuje však možnosť, že sa uzatvorí dodatočná dohoda k zmluve a suma sa zvýši. Preto je potrebné aplikovať ďalšie kontroly: všetky dokumenty, ktoré menia text podpísanej a dohodnutej dohody (dodatočné dohody, dodatky, špecifikácie), prechádzajú podobným schvaľovacím postupom.

Pri zákazkách, ktoré trvajú dlhšie ako kalendárny rok, je ťažké vykonávať rozpočtovú kontrolu. Preto je potrebné trvať na tom, aby doba trvania zmluvy bola kalendárny rok a nakonfigurujte zmluvný účtovný program tak, aby vám umožňoval kontrolovať sumy rozpočtu.

STRATEGICKÁ KONTROLA

Kontrolóri rozpočtu musia okrem bežnej plánovo-vecnej a výkonnej kontroly vykonávať aj strategickú kontrolu.

PRE TVOJU INFORMÁCIU

Monitorovanie súladu rozpočtu so stratégiou sa musí vykonávať tak vo fáze plánovania rozpočtu, ako aj počas plnenia rozpočtu a skutočných výdavkov/príjmov.

PEO ekonómovia musia byť splnomocnení neprijaté na schválenie z rozpočtov štruktúrnych divízií, ktoré nezodpovedajú strategickým cieľom spoločnosti.

PRÍKLAD 3

V súvislosti s krízou a klesajúcimi predajmi spoločnosť A prijala stratégiu na rozpočtový rok znížiť výdavky o 30 %. Obchodné oddelenie zároveň plánuje aktualizovať kancelársky nábytok vo svojom rozpočte. V tomto prípade by mal mať vedúci PEO právo nepodpísať rozpočet a vrátiť ho obchodnému oddeleniu na vylúčenie uvedenej položky.

PRÍKLAD 4

Spoločnosť „B“ prijala stratégiu na zvýšenie objemu predaja, ale ani obchodné oddelenie, ani personálne oddelenie neplánuje výdavky na nábor nových „predajcov“ ani na školenie existujúcich aj nových zamestnancov v odbore aktívny predaj. Nie sú plánované žiadne rozsiahle propagačné aktivity. Táto situácia je signálom nielen vrátiť určený rozpočet jeho zostavovateľovi, ale aj vykázať generálnemu riaditeľovi(vlastníkov) o ignorovaní strategických plánov jednotlivými štrukturálnymi divíziami.

Uvedené príklady sa týkali kontroly strategických cieľov pri plánovaní rozpočtu. Zoberme si príklad strategickej kontroly rozpočtu počas jeho skutočného plnenia.

PRÍKLAD 5

Spoločnosť „C“ plánovala v roku 2015 postaviť novú elektrickú rozvodňu, ktorá by ušetrila viac ako milión rubľov ročne. Stratégiou spoločnosti je znižovanie nákladov hotové výrobky na 10 %. V dôsledku finančných ťažkostí na začiatku roka došlo k zníženiu výdavkov takmer vo všetkých rozpočtových položkách. Oneskorenie výstavby rozvodne a jej uvedenie do prevádzky by znamenalo pre podnik zbytočné náklady na energiu, ktorým sa dá predísť. Ekonómovia PEO preplánovali rozpočet tak, aby boli plne financované nákladové položky spojené s výstavbou strategického objektu. Menej „strategické“ články boli orezané. Výsledkom je, že na konci roka spoločnosť dosiahla prvé úspory v nákladoch na elektrinu.

KONTROLA PREVODOV MEDZI ČLÁNOKMI

Vedúci štrukturálnych odborov často trvajú na presune plánovaných výdavkov z jednej položky do druhej a argumentujú tým, že v ich rozpočte je rezerva.

POZNÁMKA

Ak sa presuny medzi položkami rozpočtu stanú bežnou praxou, tak uvidíme reálna situácia prípady a správna kontrola bude problematická.

Vzhľadom na rýchlo sa meniace podmienky na trhu musí byť rozpočtový výbor spoločnosti flexibilný vo svojich výdavkoch. V procese plnenia rozpočtu prijateľné, a niekedy nevyhnutné presúvať financie medzi položkami. V tomto smere by mali platiť prísne predpisy. Je potrebné identifikovať položky, pri ktorých je neprijateľné realizovať prevody, a položky, na ktoré možno plánované prostriedky v prípade potreby nasmerovať na naliehavejšie ciele. Tu je dôležité pamätať na strategickú kontrolu. Je potrebné viesť denník úprav - jednotný dokument, v ktorom musia byť zaznamenané dátumy rozhodnutia o prevode, zodpovedných osôb, dôvody, čísla článkov a sumy, odkiaľ a kam boli prostriedky presmerované .

OVLÁDANIE ÚČTOVNÉHO SYSTÉMU

Pri práci s rozpočtom musíte pamätať na to, že ide o dôverný dokument obsahujúci obchodné tajomstvá. Vedúci obchodného oddelenia napríklad nemusí vedieť, koľko sa plánuje na nákup riaditeľskej stoličky, nehovoriac o údajoch ako objem predaja a zisk.

Základné požiadavky na účtovné systémy používané pri zostavovaní rozpočtu:

• ochrana pred neoprávneným prístupom;
• ochrana pred systémovými chybami;
• zabezpečenie spoľahlivosti údajov, plánovaných aj skutočných;
• poskytovanie potrebnej analýzy (schopnosť zostaviť plán a fakt, vykonávať rôzne typy analýz, triediť údaje);
• jednotný základ obchodných transakcií pre účtovníctvo, dane a manažérske účtovníctvo, teda jednorazové zadávanie údajov. Čím menej údajov sa exportuje a importuje z jedného systému do druhého (tzv. prenosy), tým menšia je pravdepodobnosť chýb, nezrovnalostí v údajoch a duplikátov a systém funguje transparentnejšie.

OVLÁDANIE PROSTREDNÍCTVOM MOTIVÁCIE

Zabezpečiť stálu kontrolu rozpočtových procesov len prostredníctvom kontrolných opatrení je nemožné. Úplnosť kontroly plnenia rozpočtu bude zabezpečená motivovaním zamestnancov k dosahovaniu plánovaných cieľov.

Požiadavky na motivačný systém:

1. Motivačný systém musí byť jasný, aby odborníci zodpovední za plnenie plánovaných súm za rozpočtové položky mohli samostatne určiť výšku svojich mzdy na dosiahnutie plánovaných cieľov.

2. Motivačný systém musí byť implementovaný súčasne s procesom plánovania. Úradníci v oblasti plánovania by mali byť motivovaní vytvárať rozpočty, ktoré sa čo najviac približujú realite, a nie sa riadiť zásadou, že „papier postačí“.

3. Systém prémií by nemal nabádať zamestnancov, aby zámerne podceňovali ciele, aby ich potom prekročili a dostali zvýšenú odmenu.

4. Každý zamestnanec firmy sa musí zaujímať o zvyšovanie efektivity. Napríklad nie je možné si predstaviť naplnenie rozpočtu predaja, keď manažéri predaja aktívne priťahujú zákazníkov, vyvíjajú programy, ktoré stimulujú predaj, zatiaľ čo sklad hotových výrobkov a doručovacia služba spoločnosti spomaľujú prácu, nezabezpečujú včasnú expedíciu produktov zákazníkom. a robíte chyby v nomenklatúre odosielaného tovaru. Klienti s takouto spoločnosťou nebudú spolupracovať, ľahko si za ňu nájdu náhradu a predajný rozpočet sa nenaplní.

Kontrolór rozpočtu musí dvakrát skontrolovať, či systém motivácie zamestnancov spĺňa stanovené požiadavky.

KONTROLA KVALITY ROZPOČTU

Je dôležité kontrolovať kvalitu plánovaných príjmov a výdavkov. Kontrola zahŕňa podrobnú analýzu každej rozpočtovej položky, overenie výpočtov a zdôvodnenia poskytnuté štrukturálnymi jednotkami.

Ekonóm PEO, ktorý kontroluje kvalitu plánovania, sa musí postaviť na miesto vedúceho príslušného oddelenia a plánovať výdavky takéhoto oddelenia od nuly, s použitím logiky, ktorú možno vidieť vo výpočtoch a vysvetleniach vedúceho . Kontrolór musí zabezpečiť, aby boli zohľadnené všetky faktory a podmienky. Ide o veľké množstvo informácií a práce vo všeobecnosti, no takáto kontrola pomôže identifikovať systémové chyby.

1. Argumentujte a obhajujte svoje vlastné pozície.

2. Ani vysokokvalifikovaný špecialista nezvládne kvalitne kontrolovať absolútne všetky položky rozpočtu, preto si všímajte v prvom rade najvýznamnejšie položky príjmov a výdavkov, strategické položky.

3. Ekonóm zodpovedný za funkcie kontroly rozpočtu by nikdy nemal dôverovať „čestnému slovu“ zamestnancov oddelenia, dôležité je riadiť sa pravidlom „Dôveruj, ale preveruj“.

Závery:

1. Väčšina podnikových rozpočtov sa pripravuje na rôzne obdobia (mesiac, štvrťrok, rok). Pri tejto frekvencii je potrebné sledovať ich realizáciu.
2. Efektívne riadenie založené na systéme plánovania činnosti spoločnosti a sledovania plnenia vypracovaných rozpočtov. Hlavným kontrolným nástrojom je identifikácia odchýlok skutočne dosiahnutých ukazovateľov od plánovaných.

Rozpočtovanie je jedným z najdôležitejších prvkov manažérskeho účtovníctva, ktorého hlavnými úlohami je zostavovanie predbežných rozpočtov, rýchla identifikácia odchýlok, faktorová analýza získaných výsledkov a vyhľadávanie optimálne možnosti manažérske rozhodnutia.

Analýza plnenia rozpočtu spoločnosti je porovnanie skutočných výsledkov s plánovanými a zisťovanie príčin odchýlok v prirodzených, absolútnych a relatívnych hodnotách.

Spoločnosť, ktorá chce uspieť súťaž, najmä v podmienkach ekonomickej nestability, by mala venovať osobitnú pozornosť analýze plnenia rozpočtu, pretože to umožňuje odhaliť mnohé problémy v riadení, posilniť kontrolu nad výdavkami a určiť osoby zodpovedné za výsledky výkonnosti.

Analýza rozpočtu zahŕňa tri fázy:

Predbežná fáza. Analýza sa vykonáva vo fáze tvorby rozpočtu s cieľom podložiť údaje.

Aktuálne (prechodné) štádium. Analýza sa vykonáva vo fáze plnenia rozpočtu. Súbor preventívnych opatrení na identifikáciu neprimeraných výdavkov a odchýlok. Rozhodovanie o potrebe upraviť rozpočet alebo sprísniť kontrolu nad plnením rozpočtu.

Záverečná fáza. Analýza odchýlok a dôvodov ich vzniku sa vykonáva na základe výsledkov za dané obdobie. Rozvoj opatrení na minimalizáciu vplyvu negatívnych faktorov a konsolidáciu pozitívnych faktorov v budúcnosti. Tvorba záverov a odporúčaní na ďalšie plánovacie obdobie

Obrázok 1. Analýza rozptylu na príklade softvérový produkt"WA: Finančník".

Analýza odchýlok, zameraná na rozvoj manažérskych rozhodnutí a taktík, zahŕňa podrobnú analýzu, ktorá odráža určenie miery vplyvu rôznych faktorov na ukazovatele výkonnosti. Metóda vykonávania faktorovej analýzy je nasledovná:

• Stanoví sa všeobecná odchýlka konečného ukazovateľa od plánovaného;
• Medzi faktormi a konečným ukazovateľom sa vytvára priamy vzťah;
• Vzťah medzi faktormi a ukazovateľmi výsledku je modelovaný;
• Faktory sú zoradené podľa stupňa vplyvu;
• Úloha každého z nich pri zmene konečného ukazovateľa je analyzovaná a hodnotená.
• Formulujú sa závery a odporúčania týkajúce sa rozhodnutí manažmentu zameraných na plnenie alebo úpravu rozpočtu.

Analýza odchýlok vo všetkých fázach by mala zohľadňovať súčasné aj strategické plány spoločnosti. Analýza plánovanej skutočnosti rozpočtového plnenia príjmov a výdavkov môže byť vykonaná napr. ako pre spoločnosť ako celok, tak aj pre jednotlivé štrukturálne členenia, regióny, projekty.

Obrázok 2. Analýza odchýlok na príklade softvérového produktu „WA: Financier“.

Plánovo-skutočná analýza rozpočtu na príklade systému WA: Finančník vám umožňuje posúdiť odchýlky v absolútnom a relatívnom vyjadrení porovnaním ukazovateľov plánovaných v rozpočtoch so skutočnými výsledkami v ľubovoľných analytických častiach.

Rozpočtová analýza tak pomáha identifikovať problémy, upozorňuje na existujúce príležitosti, uľahčuje rozhodovanie a koordináciu činností medzi oddeleniami spoločnosti.