Projekt je úspešný, ak áno. Podmienky, faktory a kritériá úspešnej realizácie projektu. Šablóny, ktoré šetria čas

V prvom rade je potrebné čo najjasnejšie formulovať ciele projektu. Je žiaduce, aby boli formulované podľa kritéria SMART 1. Zo skúseností to zďaleka nie je jednoduché. Pamätám si, ako som na svojej majstrovskej triede mal 2 tímy z veľmi veľkého energetická spoločnosť formulovali ciele svojich projektov, ktoré v tom čase už boli v plnom prúde. Po hodine a pol dohadovania sa im konečne podarilo viac-menej jasne definovať ciele – predtým firma veľmi hmlisto chápala, čo presne treba urobiť.

Často to však nestačí. Preto je k cieľu pridaný popis kritérií, podľa ktorých bude projekt na konci hodnotený. Nazývajú sa kritériá úspechu a neúspechu projektu. Je veľmi dôležité určiť ich v počiatočnej fáze („dohodnúť sa na brehu“), pretože to pomôže vyhnúť sa mnohým konfliktom súvisiacim s hodnotením jeho výsledkov v budúcnosti.

Základné kritériá platia pre všetky projekty, ďalšie by sa mali vždy identifikovať samostatne.

Ak nenastavíte kritériá, často dochádza k incidentom. Takže s negramotnou implementáciou nový systém motivovanie zamestnancov nielenže nezačínajú lepšie

1 Pozri odsek 2.4 „Ciele“

pracujú, ale skončili. Zabudnuté na začiatku projektu dôležité kritérium: zachrániť kľúčový personál.

Je dobré, ak je cieľ projektu sformulovaný v jednej fráze a špecifikovaný vedľa nej.

kritériá.

PRÍKLAD 58. Fedor Khaliulin, vedúci projekčnej a stavebnej spoločnosti "GLASARD":"V komerčné organizácie a väčšina projektov je komerčných. To je jedno z prvých kritérií úspechu - zisk. To je každému také jasné, že niekedy toto kritérium nie je ani formálne zahrnuté v zozname. Ak urobíte takúto chybu v projekte s veľkým počtom členov projektového tímu, môže sa ukázať, že keďže zisk nie je formalizovaný, neexistuje ani formálny postup na sledovanie ziskovosti projektu. V tomto prípade bude projektový manažér ponechaný bez rýchleho prístupu k dôležitým informáciám.“

Príklad.Do 1. februára 2011 otvorte a spustite na plnú kapacitu nákupno-zábavný komplex s nasledovnými parametrami:

- celková suma investícia:... euro;

- umiestnenie: na križovatke hlavných diaľnic v rámci Moskovského okruhu;

- dostupnosť pohodlných prístupových ciest a parkovania pre ... miesta pre autá;

- celková plocha: od ... m2 m;

-100% zmena maloobchodný priestor na prenájom za cenu.../m2. míle vyššie;

- prevádzkové náklady nie viac ako .. ./m2. m;

- počet zamestnancov v štáte - už nie ... ľudí atď.

PRAX 43

Vyberte projekt, na ktorom budete materiál študovať

Táto kapitola.

Projekt môže byť skutočný aj fiktívny. Je dôležité, aby to bolo zaujímavé pre vás a členov vášho tímu. Mali by ste tiež rozumieť jej predmetu: buď ste v nej profesionál, alebo na základe zdravého rozumu.

Zo skúsenosti je dobré, ak ánotypický projekt ktoré vykonávate pre svojich externých klientov (samozrejme, ak váš biznis pozostáva z projektov, napr. tvorby webových stránok). Alebo môže byťinvestičný projekt na vytvorenie nového aktíva pre vašu firmu. alebo -organizačný, ako je implementácia informačný systém. Spôsob, akým použijete túto kapitolu na prácu s materiálom, určí, aký z toho budete mať úžitok.Formulujte ciele vybraného projektu podľa kritéria SMART a popíšte kritériá úspechu a neúspechu.

VÝBER PROJEKTU

Zdroje akejkoľvek organizácie sú obmedzené a vždy je na výber, kam ich poslať: na ktorý z aktuálnych alebo nových projektov, na ktoré oddelenie atď. IN veľká spoločnosť je žiaduce, aby sa uplatňoval formálny postup výberu projektov, napríklad raz ročne v Projektovom výbore s úpravami každých šesť mesiacov alebo štvrťročne. IN malá firma všetko by mohlo byť jednoduchšie, ale je žiaduce organizovať stretnutia o súčasných a budúcich projektoch niekoľkokrát do roka.

Výber projektov zohľadňuje rôzne faktoryNapríklad:

Strategický význam projektu pre spoločnosť;

Finančné ukazovatele projekt (ziskovosť, doba návratnosti atď.) 1 ;

Obmedzenia:

~ dočasné;

~ potreba zdrojov (finančných, ľudských, technických atď.);

~ technologický;

~ administratívny;

Úroveň rizika;

Účastníci projektu a ich záujmy. Pre projekt je nevyhnutné vykonať takúto analýzu. Napríklad záujem o projekt majiteľov či vrcholových manažérov firmy môže prevážiť všetky ostatné faktory. V tomto prípade sa, žiaľ, rozhodnutie o spustení projektu často prijíma dobrovoľne, bez odôvodnenia a výpočtov;

predpoklady a predpoklady. Často robíme niečo na základe predpokladov, niekedy nerealizovaných. Väčšina spoločností dlho plánovala budúcnosť s predpokladom, že bohatstvo ich zákazníkov sa bude neustále zvyšovať. Kríza sa nepozorovane vkradla...

Pri výbere projektov je dobré zapísať si kľúčové predpoklady, vďaka ktorým si myslíte, že budú úspešné.

PRÍKLAD 59. Grigorij Odulov, zástupca generálneho riaditeľa obchodnej spoločnosti:“Bohužiaľ, veľa projektov sa spúšťa len na základe predpokladov a predpokladov. A nie je to chyba, ale nešťastie lídrov a majiteľov firiem, že projektový manažment sa mení na riadenie rizík. Často sa dá len hádať, ako to či ono „zainteresované“ oddelenie (zastúpené konkrétnym úradníkom) vyloží nejaký zákon v závislosti od situácie; ako dlho vydržia súčasné „pravidlá hry“, daňová politika atď.

Je žiaduce, aby projektovému výboru boli predložené hotové prezentácie súčasných a možných projektov, pripravené v jedinej vhodnej forme,

1 Pozri odsek 4.3.4 „Finančné riadenie projektu“.

čo umožňuje vedeniu spoločnosti urobiť informované rozhodnutie v čo najkratšom čase. Projektová kancelária môže poskytnúť metodickú pomoc projektovým manažérom a iniciatívnym skupinám pri príprave projektov na ich prezentáciu vrcholovému manažmentu.

PRAX 44

Popíšte, ako sa dnes vyberajú projekty vo vašej spoločnosti. Do akej miery je to optimálne vzhľadom na záujmy podniku? Navrhnite optimálny postup, ako aj kritériá hodnotenia a výberu projektov.

PROJEKTOVÁ CHARTA

Je veľmi výhodné, keď sú všetky kľúčové parametre projektu zhrnuté v dokumente tzv charta (pas, vyhlásenie, karta) projektu. Potom bude každému, kto sa potrebuje zoznámiť s návrhom, stačiť niekoľko minút: dobrá charta má 1-2 strany.

Môj klient- riaditeľ veľkého internetového obchodu – striasol sa, keď počul „Projektovú chartu“. V jeho predchádzajúcej firme vo Francúzsku to bol statný 100-stranový zväzok. Pri zavádzaní KSUP nám stanovil prísnu požiadavku: „Minimum dokladov! A potom nebude čas pracovať. Nám to nevadilo.

Chartu projektu schvaľuje vrcholový manažment spoločnosti. Je to „vrchol ľadovca“: na prípravu vysokokvalitnej charty je potrebné vykonať veľa prípravnej práce. Mimochodom, predstavenie nového projektu manažmentu môže byť pripravené na základe jeho charty.

Každá spoločnosť sa sama rozhodne, aké informácie by mala obsahovať vzorová charta jej projektu. Napríklad:

PRAX 45

Pozrite si vyššie uvedený formulár projektovej charty pre vašu spoločnosť.V prípade potreby v ňom urobte zmeny.Vypracujte chartu pre svoj predtým vybraný projekt na základe formulára, ktorý ste vytvorili. Toto je jedna z kľúčových úloh tejto kapitoly. Ak ešte nemáte dostatok informácií na dokončenie niektorých častí stanov, vráťte sa k tejto úlohe neskôr.

Ekonomické výpočty môžu byť predložené "Podnikateľský plán" a/alebo "Štúdie uskutočniteľnosti"(štúdie uskutočniteľnosti).

V strednej a veľkej spoločnosti je žiaduce uzavrieť s projektovým manažérom dohoda (zmluva)špeciálne pre tento projekt, aj keď pre spoločnosť pracuje. Ak chcete písomne ​​opraviť svoju zodpovednosť, kritériá hodnotenia výsledkov, "mrkva a tyčinky."

MÍLNÍKOVÝ PLÁN

Ďalším dokumentom, ktorý môže byť nápomocný počas iniciačnej fázy, je plán míľnikov. Míľnik je kľúčovou udalosťou v projekte. Plán míľnikov – postupnosť míľnikov projektu s ich očakávanými dátumami. Pomáha vrcholovému manažmentu rozhodnúť o spustení projektu, na základe ktorého sa vykonáva kontrola.

Vedúci pracovníci sú často takí nadšení, keď vytvoria míľnikový plán, že sa vrhnú priamo do projektu. Aj keď ide stále len o predbežné plánovanie: zoznam prác, ich vzájomné vzťahy atď. nie sú úplne jasné 1

Míľnikov by nemalo byť príliš veľa: pokiaľ možno nie viac ako 12. Je tiež užitočné naplánovať si, aký dokument potvrdí prechod konkrétneho míľnika. Keďže míľnik je udalosť, je žiaduce formulovať názvy míľnikov v dokonavých slovesách: "Podpísané referenčné podmienky" a tak ďalej.

PRAX 46

Vypracujte plán míľnikov vášho projektu od spustenia až po dokončenie.

ĎALŠIE DOKLADY

Každá spoločnosť sa sama rozhodne, aké ďalšie dokumenty sú potrebné vo fáze spustenia projektu.

Napríklad, ešte na samom počiatočná fáza môžete si od iniciátorov projektu vyžiadať stručný prehľad "Koncept projektu" predtým, než sa pohneme ďalej: predsa len zbierka detailné informácie, jej analýzy, výpočty, rôzne schvaľovania si vyžadujú vynaloženie pracovného času. A manažment sa môže rozhodnúť, že má zmysel robiť všetky tieto práce až po predbežnom schválení projektu.

Skúsenosti ukazujú, že nie každý dokáže jasne a zreteľne vyjadriť svoje myšlienky na 1 strane alebo 2-3 snímkach. Tu máte prvý filter na výber projektov – a funguje automaticky, bez ďalšieho manažérskeho úsilia. A zároveň – prostriedok na vzdelávanie zamestnancov.

PRAX 47

Rozhodnite sa, aké dokumenty vaša spoločnosť potrebuje vo fáze spustenia projektu.Zahrňte všetko potrebné, ale nevytvárajte zbytočnú byrokraciu.

42 £. ZAČAŤ STRETNUTIE

Keď už bolo prijaté rozhodnutie o spustení projektu a tím bol schválený, odporúča sa usporiadať stretnutie, na ktorom dá účastníkom súhlas: „Začnite!“ Celkom presne vystihuje podstatu tohto podujatia anglický výraz „kick-off meeting“ („start-up meeting“), čo znamená niečo ako „kick meeting“.

Stretnutie sa koná:

Verejne schváliť začiatok projektu;

Oznámte jediné dohodnuté stanovisko k projektu;

Získať súhlas všetkých zainteresovaných strán, motivovať účastníkov.
Je žiaduce, aby sa na ňom zúčastnil projektový manažér, Projektový tím,

vrcholový manažment organizácie, ďalší kľúčoví účastníci,

Na stretnutí vedie projektový manažér zvyčajne krátku prezentáciu projektu, po ktorej odpovedá na otázky účastníkov.

Na výstupe musí každý účastník jasne pochopiť:

Aké úlohy projekt rieši;

Kto je zodpovedný za projekt;

kľúčoví klienti a zainteresované strany;

Prínosy týchto strán z realizácie projektu;

vnútorná organizácia projekt, rozdelenie rolí;

Parametre projektu: ciele, rozsah prác, termíny, rozpočet;

Hlavné ťažkosti a spôsoby ich prekonania.

PRAX 48

V dôsledku zvládnutia témy musí študent:

• vedieť základy genézy pojmov úspešnosť a celková efektívnosť, ich ukazovatele a hodnotiace znaky v systéme riadenia projektov;
• byť schopný spájať prínosy a prínosy projektu pre tých, ktorí sa oň zaujímajú, a korelovať ich so stratami a škodami vyplývajúcimi z jeho realizácie pre ostatných;
• vlastné metódy merania úspešnosti a efektívnosti projektu a projektového manažmentu.

ÚSPECH, RENTABILITA A EFEKTÍVNOSŤ PROJEKTU

Úlohou projektového manažéra je zabezpečiť úspešnosť projektu. Pod úspech Je zvykom rozumieť činnostiam, ktoré sú sprevádzané úspechom. Úspech sa chápe rôznymi spôsobmi: pre niekoho je to príležitosť na zlepšenie vlastnej finančnej situácie, pre iného je to príležitosť pomôcť ľuďom a cítiť sa potrební. Výkladový slovník uvažuje tri sémantické významy slova „úspech“: „1) veľa šťastia pri dosahovaní niečoho; 2) verejné uznanie; 3) dobré výsledky v práci“. Okrem toho sa rozlišuje pojem „skutočný úspech“, ktorý charakterizuje dosiahnutie úplnej harmónie jeho materiálnych a duchovných zložiek. Úspech v projektových aktivitách možno podľa tejto etymológie interpretovať nejednoznačne, a to ako: 1) pozitívne výsledky v etapách vývoja, účasti v súťaži a realizácie projektu; 2) dosiahnutie stanovených cieľov projektu;

3) verejné uznanie hodnoty nápadu projektu, inovácie atď.; 4) subjektívne skúsenosti projektového tímu a projektového manažérskeho tímu s výsledkami, ktoré dosiahli.

Na rozdiel od ziskovosti má ukazovateľ úspešnosti sociálny aspekt, obsahuje predmet spoločenského schválenia. V projektových aktivitách sa rozlišuje úspešnosť projektu a úspešnosť projektového manažmentu. Úspešnosť projektu charakterizuje vlastnosti, aktuálnosť a vnímanie produktu projektu verejnosťou,

a úspešnosť projektového riadenia – dodržiavanie dohodnutých parametrov projektových aktivít, profesionalita a súdržnosť projektového tímu.

Pod kritérium sa chápe ako kvantitatívne a (alebo) kvalitatívne hodnotenie toho, ako sa uskutočňuje prístup k cieľu. Preto, aby sa zabezpečil úspech projektu, projektový manažér vyhodnocuje a vyvažuje ciele a prínosy projektu. Proces takéhoto hodnotenia môže zahŕňať mnoho kritérií, kvantitatívnych aj kvalitatívnych, napríklad súlad so stratégiou organizácie, sociálna zodpovednosť.

Zloženie kritérií sa môže v jednotlivých projektoch líšiť. Na posúdenie úspešnosti konkrétneho projektu sa vypracujú kritériá zohľadňujúce špecifiká hodnoteného javu. Väčšina kritérií si vyžaduje ich rozdelenie na konkrétnejšie prvky 1 . Pri ich modelovaní a formalizácii vzniká problém výberu adekvátnych kritérií alebo zostavenia zoznamu vhodných kritérií. Pri projektových činnostiach je dôležité, aby kritériá odrážali strategickú, finančnú, technickú a behaviorálnu situáciu organizácie a projektu. Preto sa úloha hodnotenia úspešnosti projektu redukuje na hľadanie kompromisu medzi úplnosťou popisu cieľov a počtom kritérií. Na zlepšenie presnosti hodnotenia a ovládateľnosti sa odporúča zúžiť priestor kritérií na niekoľko životne dôležitých a významných ukazovateľov. Na tento účel sa najprv zostaví úplný zoznam kritérií úspešnosti a potom sa zredukuje.

Súbor relevantných kritérií úspešnosti závisí od typu projektu a konkrétnej situácie projektu. Napríklad do zoznamu kritérií úspešnosti, ktoré sa berú do úvahy pri výbere projektov v oblasti výskumu a vývoja, je vhodné zahrnúť náklady na projekt, jeho návratnosť, pravdepodobnosť technického a trhového úspechu, veľkosť a podiel trh, dostupnosť potrebného personálu organizácie, miera angažovanosti v projekte, strategická orientácia projektu, ukazovateľ konkurencieschopnosti, miera priaznivého prostredia a legislatíva pre realizáciu projektu; názory vedúcich spoločností. Okrem toho sa pri vytváraní kritéria spravidla zohľadňujú záujmy zainteresovaných strán projektu.

Preto je hodnotenie úspešnosti projektu multikriteriálne. Ale ako viete, vo formálnych optimalizačných problémoch existuje len jedno kritérium - maximalizácia prístupu k jednému cieľu. Metodika konštrukcie všeobecného kritéria umožňuje určiť formu modelu úspechu s uvedením konkrétnych kategórií kritérií, určiť hodnoty a (alebo) ich rozsah a dôležitosť kritérií a zvoliť metódy merania. ich. Navyše v modeli úspešnosti projektu je vhodné brať do úvahy kritériá nielen výhod, ale aj nevýhod projektu. Navrhované rôznymi spôsobmi redukcia súboru kritérií-prvkov na jeden, t.j. vytvorenie modelu hodnotenia podľa jedného kritéria. Jeden z príkladov - model hodnotenia projektov je uvedený v odseku 12.2 učebnice (vzorec (12.1)).

Mnohé organizácie sú orientované na projekty. Firmy existujú získavaním nových projektov a ich úspešnou realizáciou. Úspešne dokončené projekty sú základom, na ktorom organizácia stavia svoju budúcnosť. Či súvisia s tvorbou nové produkty, výstavba budov, rozšírenie výrobných kapacít či zavedenie nového počítačového systému.

Projektové riadenie je nevyhnutné na efektívnu koordináciu a riadenie organizácie, pričom sa zabezpečí, aby sa v správnom čase vykonali správne kroky s úplným pochopením dôsledkov. Umenie projektového manažmentu zahŕňa schopnosť dosahovať ciele v rámci stanovených limitov finančných, materiálnych, ľudských, časových a iných zdrojov.

Vo väčšine spoločností sa však projekty nerealizujú vždy „hladko“. Nezapadajú do rutiny denná práca. Gartner, svetoznáma analytická spoločnosť, odhaduje, že 66 % veľkých projektov nedokáže dosiahnuť stanovené ciele. komerčné účely sú dokončené neskoro alebo výrazne prekračujú rozpočet. Standishova skupina, ktorá výhradne sleduje úspechy a neúspechy IT projektov, definuje neúspešné projekty ako projekty vrhnuté uprostred a odhaduje mieru zlyhania na 15 %. Zároveň „chybné“ projekty (definované ako projekty s prekročením nákladov, zmeškanými termínmi a projekty s neuspokojivými výsledkami) tvoria 51 % všetkých IT projektov.

Prečo toľko projektov stále zlyháva aj s rastúcim zameraním na kvalitu projektového riadenia a zvyšujúcim sa počtom skúsených a kompetentných projektových manažérov?

Inštitút St. Gallen a Medzinárodný inštitút pre vzdelávacie organizácie a inovácie v Mníchove uskutočnili výskum príčin úspešných a neúspešných projektov. Prišli na to, že príčin poruchy sú v menšom rozsahu priemyselno-ekonomického alebo technického charakteru a vo veľkej miere súvisí s kultúrou podnikania, komunikačnými a informačnými procesmi na projekte .

Podľa A. Golovina, projekt zlyhá v troch prípadoch :

• keď sa vypracujú nerealistické plány alebo sa v prípade potreby nerevidujú. To znamená, že budú zmarené;
• keď sa vývojár projektu nevyzná v riadení projektu a projekt riadi ako bežnú činnosť. Potom vedúci oddelení nevedia, čo majú robiť: hlavnú prácu alebo úlohy pre projekt;
• keď sa vývojár projektu pri vytváraní projektového tímu nezameriava na osobné kvality, ale na pozície. Potom členovia projektového tímu nie sú schopní dokončiť projektové úlohy.

Nepresné výstupy a rozsah, nedostatočná organizačná angažovanosť, slabá alokácia zdrojov a kontrola rizika, zlé riadenie projektu s komponentmi, ktoré sa nezhodujú zamýšľaný účel, atď. Ktorýkoľvek z týchto dôvodov môže spôsobiť zlyhanie projektu.

Hlavnou príčinou problémov projektu je schopnosť projektového manažéra pracovať s problémami, znižovať riziká. Musí byť silný vodca schopný komunikovať s vedením spoločnosti a plniť očakávania v riadení zdrojov.

Zlá definícia projektu je tiež hlavný dôvod jeho zlyhania od štádia jeho schvaľovania. Nedostatočná miera zodpovednosti a zodpovednosti na primeranej vyššej úrovni negatívne ovplyvňuje úspešnosť projektu počas jeho životnosti. životný cyklus. Ak zákazník projekt nezvláda alebo sa oň zvlášť nezaujíma, existuje možnosť, že projekt zlyhá.

Vo všeobecnosti treba poznamenať, že hlavné príčiny zlyhania projektu sú:

• Požiadavky: Nejasný, nepochopený, nedostatok priorít, protirečivý, nejednoznačný, nepresný.
• Zdroje: Nedostatok zdrojov, konflikty zdrojov, obrat kľúčových zdrojov, zlé plánovanie.
• Termíny: Príliš komprimované, nereálne, príliš optimistické.
• Plánovanie: na základe nedostatočných údajov, nezohľadnili sa všetky, nedostatočné podrobnosti, chybné výpočty.
• Riziká: Neidentifikované alebo fiktívne, nedostatok kontroly.

Skupina Standish si je istá s ame dôležité faktoryúspech alebo neúspech projektu sú v poradí podľa dôležitosti:

• Miera zapojenia zákazníka.
• Podpora vrcholového manažmentu.
• Skúsený vedúci projektu.

Podľa štúdií zahraničných aj domácich odborníkov, väčšinu prekážok pri oprave zlyhávajúceho projektu, Toto:

• Presviedčať vlastníkov o potrebe prijať zmeny potrebné na úspešné dokončenie projektu bez ohľadu na zmeny v rozsahu, rozpočte, zdrojoch atď.;
• slabá komunikácia a zapojenie vlastníctva, nedostatok jasnosti a dôvery;
• konfliktné politiky a priority;
• problém nájsť dostatok kvalifikovaných zdrojov na dokončenie projektu;
• nedostatok metodológie alebo procesov na to, aby sa projekt vrátil do správnych koľají.

V procese výskumu bolo identifikovaných veľa faktorov, ktoré ovplyvňujú úspešnosť nápravy situácie s projektom, ale najdôležitejší je projektový manažér, ktorý je najdôležitejším členom tímu, schopným ovplyvniť výsledok, znížiť riziká. alebo sa ich dokonca zbaviť. Za záchranu problematického projektu je zvyčajne zodpovedný projektový manažér.

Ďalšími faktormi úspešného dokončenia problematického projektu boli: mať štandardnú metodiku riadenia alebo záchrany problematického projektu, veľkosť firmy a odvetvie, v ktorom podniká.

Kľúčom k záchrane problémového projektu je úsilie. Akonáhle sa firma rozhodne nasmerovať svoju energiu na riešenie problémov, ktoré ohrozovali projekt, zvyšuje sa šanca na jeho úspešné dokončenie.

O záchrane projektu rozhoduje: top manažment (v 50 % firiem), sponzor (16 %), vedúci oddelenia (16 %) alebo projektový manažér (13 %). IN malé firmy sponzor (24 %) alebo projektový manažér (24 %) majú oveľa väčšiu moc z hľadiska hlasovania za záchranu projektu. Menej často toto rozhodnutie robí vedúci oddelenia (5 %).

Zhrnutie praktických skúseností z projektového manažmentu ukazuje, že najčastejšie kroky na uloženie projektu , Toto:

• modernizácia komunikácie a riadenia (62 %);
• revízia cieľov projektu - zmenšenie jeho rozsahu, revízia financovania (60%);
• pridávanie alebo odoberanie zdrojov (58 %);
• riešenie technických problémov (49 %);
• výmena projektového manažéra alebo angažovanie konzultanta (36 %).

Firmy, ktoré metodiku nemajú, častejšie nahradia projektového manažéra ako tie, ktoré majú metodiku zvládnutú (22 %, resp. 9 %). Je tiež pravdepodobnejšie, že prizvú externých konzultantov na záchranu projektu (26 % oproti 11 %).

Záchranné operácie problematického projektu sú zvyčajne celkom úspešné. Takmer tri štvrtiny problémových projektov (74 %) sú nakoniec úspešne ukončené, 18 % ešte prebieha, takže konečné výsledky nie sú známe. Iba 4 % skutočne zlyhali a 3 % sa uzavreli z obchodných dôvodov.

Pre úspešnú realizáciu projektu sú dôležité dva faktory. najprv z nich je viac technická stránka projektového manažmentu. Týka sa to najmä plánovania a odhadovania nákladov, projektového riadenia a kontroly, riadenia rizík, riadenia kvality, projektovej dokumentácie a vyhodnotenie výsledkov. Druhý faktor je manažérska kompetencia projektového manažéra.

Spoločnosti, ktoré nemajú štandardnú projektovú metodiku, nie vždy oceňujú tieto zručnosti ako tie, ktoré takúto metodiku majú (78 % prvých hovorilo o dôležitosti kvalifikácie projektového manažéra a 96 % druhých).

Uviedli to takmer všetky respondentské organizácie (92 %) Zručnosti a schopnosti projektového manažéra sú veľmi dôležité(64 %) alebo jednoducho dôležité (28 %) pre úspech záchrannej operácie problematického projektu.

Je dôležité, aby zodpovednosť za realizáciu projektu na všetkých stupňoch riadenia (plánovanie, implementácia, kontrola, analýza, zmeny) niesol jeden človek – projektový manažér. Tým sa zameria oblasť zodpovednosti a zlepší sa efektívnosť rozhodovacieho procesu.

Úspešná realizácia projektu závisí nielen od projektových lídrov a nadriadených, ale aj od mnohých ďalších členov projektového tímu. Ich konanie by malo byť tiež regulované, motivované a zamerané na dosahovanie nielen včasných, ale aj kvalitných výsledkov.

Dôležitou zložkou je holistický koncept riadenia na základe rolí pre každý jednotlivý projekt a celé portfólio. Mali by byť definované roly, ich miesto v organizačnej štruktúre, práva a povinnosti, kvalifikačné požiadavky. Príkladmi projektových rolí môžu byť: projektový manažér, projektový asistent, vývojový špecialista, stavebný manažér, stavebný špecialista, stavebný koordinátor, dizajnérsky špecialista, kvantitatívny špecialista atď.

Viac jedno kritérium úspechu projektu- je to schopnosť vybrať si „hlavný bod aplikácie úsilia“, schopnosť sústrediť sa na prioritné úlohy, ktorých riešenie vedie k výraznému pokroku smerom k cieľu.

Ciele projektu sa dosahujú činnosťou. Projektový manažér musí neustále sledovať realizáciu etáp projektu v termíny a spotreba zdrojov. Stratený čas sa nedá vždy nahradiť, a to ani zvyšovaním zdrojov.

Je úžasné, že aj ten najšikovnejšie naplánovaný projekt môže dosiahnuť bod, kedy je ťažké určiť, ako sa veci majú. Ale to je presne to, čo potrebujete vedieť, aby ste svoje úsilie nasmerovali k cieľu. Bez toho či onoho monitorovacieho systému – sledovania postupu prác – nie je možné mať istotu, že manažér „drží krok“ s projektom.

Včasné a presné opatrenia sú základom úspechu každého projektu. , ktorej základom je organizačná disciplína – schopnosť konať „tu a teraz“. Skúsenosti z projektových aktivít ukazujú, že dodržiavanie disciplíny a povinnosti všetkých účastníkov projektu rádovo zvyšuje šancu na úspech.

Medzi ostatnými faktory úspechu projektový manažment treba zavolať:

• predstavenie skúseného projektového manažéra a delegovanie dostatku práv na neho, aby vykonal potrebné zmeny;
• prilákanie dodatočných kvalifikovaných zdrojov;
• zvýšenie rozpočtu;
• otvorená komunikácia, definovanie očakávaní a rozdelenie zodpovednosti medzi zodpovedné osoby;
• redizajn projektu.

Rozhovor so skúsenými projektovými manažérmi, aby ste zistili, či čo je najdôležitejšou súčasťou úspechu projektu, ukázal, že to jeho realizácii. Projekty sa častejšie zastavia kvôli nesúladu ako kvôli chybám v plánovaní alebo prideľovaní zdrojov.

Všetko začína na vrchole. Manažment si musí byť vedomý nákladov a rozsahu projektu. Schválenie rozpočtu projektu nestačí. Aby bol projekt úspešný, všetci zúčastnení musia vedieť, že manažment je plne oddaný danej činnosti, že projekt má najvyššiu prioritu a že jeho úspech priamo súvisí s budúcnosťou podniku.

Vedenie, vzhľadom na svoju pozíciu, môže poskytnúť dôležité pozitívny vplyv o procese pochopenia využívania zdrojov v projekte. Môže vám to pomôcť uistiť sa ešte pred spustením projektu, aké inteligentné je plánovanie zdrojov. Môže trvať na vývoji ďalších scenárov, aby dohnal to, čo je možné a čo nie.

Bez vytvorenia určitej kultúry realizácie projektu je projektový manažér bezmocný ovplyvniť jeho postup k cieľu. Cieľové dátumy sú stanovené, potom zmeškané – harmonogram projektu sa stáva skôr želaním ako akčným plánom. V tomto prípade strácajú všetci, no predovšetkým – spoločnosť. Povinnosti výkonných umelcov by mali byť v súlade s príslušnými povinnosťami manažmentu.

Manažér sa nemôže pohnúť vpred bez skutočnej zosúladenej akcie projektového tímu. V závislosti od rozsahu projektu môže byť toto schválenie nahradené zadaním práce účastníkom projektu. Projektový tím v mnohých prípadoch tvoria zamestnanci zo všetkých oddelení spoločnosti. Ak členovia tímu nevenujú dostatočnú pozornosť práci na projekte a považujú túto prácu za menej dôležitú ako svoje každodenné povinnosti, projekt sa posunie a nepostrehnuteľne, ale nevyhnutne povedie ku katastrofe.

Ak sú záväzky splnené, projekt napreduje. Aby sa však všetko stihlo načas, je potrebné pripraviť harmonogram projektu. Pracovný plán je časový harmonogram, ktorý slúži ako reálny model očakávaného správania projektu. .

Pre projektových manažérov má pojem „plán“ veľmi špecifický význam. Z ich pohľadu nie je harmonogram projektu jeden, pokiaľ neobsahuje podrobnú analýzu všetkých činností potrebných na dokončenie projektu; realistické odhady času potrebného na každú činnosť; a napokon premyslené vzťahy medzi odlišné typy Tvorba.

Hoci projektový manažment používa termíny ako začiatok-koniec, terminológia nie je ani zďaleka taká dôležitá ako obsah: ako spolu práca súvisí (aká je technológia).

Je zrejmé, že štúdium krivky čas / náklady pred začiatkom projektu umožňuje spoločnosti akceptovať správne riešenie pri schvaľovaní harmonogramu projektu.

Tieto prvky spolu poskytujú odpoveď na otázku: čo je potrebné urobiť a do akého dátumu? Rovnako dôležitá je otázka – ako, aké zdroje – ľudia, vybavenie, zariadenia atď. - potrebné pre každú prácu? Budú k dispozícii v prípade potreby? Ako možno vyriešiť konflikty zdrojov?
Ak projektový manažér pozná skutočné požiadavky plánu na zdroje, ako aj spôsob riešenia nedostatku zdrojov, plánovacia časť projektu je hotová.

Plánovanie projektu vyžaduje schopnosť určiť, ako dlho bude trvať splnenie danej úlohy, najmä ak zahŕňa tvorivé alebo intelektuálne činnosti, bez ohľadu na množstvo zdrojov, ktoré sú na to potrebné. Žiaľ, nesprávne prepočty trvania projektu počas počiatočného plánovania sa často berú na ľahkú váhu, mylne sa predpokladá, že všetko bude dokončené včas a Stratený čas vždy to môžete kompenzovať prerozdelením zdrojov.

Niektoré projekty sú naplánované na základe teórie, že môžete donekonečna zvyšovať počet ľudí a skrátiť čas práce, aby ste dosiahli požadované výsledky. V niektorých situáciách pomáha zvýšenie množstva zdrojov. Niekedy nie. Niekedy to spôsobí viac škody ako úžitku.

Frederick P. Brooks, projektový manažér pre všeobecný rozvoj operačný systém IBM 360 je presvedčená, že vo väčšine prípadov je plánovanie „človeko-mesiacov“ mýtus. Ak sa vývojovému projektu kráti čas, zvýšenie množstva zdrojov v skutočnosti predlžuje trvanie projektu – kvôli učeniu dodatočný personál, sledovanie ich práce a problémov s prenosom informácií. To sa podľa Brooksa rovná použitiu benzínu na hasenie požiaru.

Keď pracujete na projekte s oneskorením najlepšia možnosť je zmena v načasovaní alebo rozsahu projektu. Najhoršie je trvať na dohnaní strateného času. Je ľahké podľahnúť presvedčeniu, že niektoré práce sa dajú urýchliť bez zníženia kvality. Na papieri zostáva kvalita. V skutočnosti sú požiadavky jednoducho znížené.

V správe poradenskej spoločnosti McKinsey v oblasti manažmentu, uverejnenej v časopise Fortune, sa odhaduje, že niektoré projekty dokončené načas, ale prekročené rozpočet, sú o 140 % ziskovejšie, ako keby boli v rozpočte, ale zmeškali termín.

Na záver zhrňujúci vyššie uvedené by sme mali citovať údaje získané zo St. kritériá úspešnosti projektu :

1. Všeobecná ochota zmeniť sa. IN úspešných organizácií vládne filozofia založená na týchto ustanoveniach: „ži a uč sa“, „kto nič nerobí, nemýli sa“, „neexistuje taký problém, s ktorým by sme si nevedeli poradiť“.
2. Kultúra konfliktu. Úspešné projekty riešia konflikty konštruktívne a otvorene. Existuje slobodná výmena informácií a názorov, ako aj otvorenosť voči kritike.
3. Osobná zodpovednosť pracovníkov projektu. Úspešnosť projektov priamo súvisí s mierou osobnej zodpovednosti projektového personálu a možnosťou samoorganizácie. Čím viac právomocí má každý jednotlivec, tým skôr je pripravený prevziať zodpovednosť a tým väčšia je jeho osobná iniciatíva a motivácia. Malé mocnosti naopak podporujú pasivitu a dokonca opozíciu.
4. Kultúra dôvery. Ľudsky príjemná klíma otvorenosti, úprimnosti a čestnosti pri vzájomnej komunikácii zvyšuje pravdepodobnosť úspechu projektu. V kultúre dôvery je menej prijímania chýb a rozhodnutia sú prijímané každým a potom, ako sú rozhodnutia realizované.
5. Nedostatok hierarchie. Projekty boli vtedy úspešné najmä vtedy, keď práca na projekte prebiehala v tíme, kde hierarchia nehrá rolu pri organizácii projektu, alebo je aspoň zredukovaná na minimum. Pevná hierarchia blokovala kreativitu a motiváciu projektových zamestnancov v neúspešných projektoch.
6. Komunikačná a informačná kultúra. Projekty boli úspešné najmä vtedy, keď v tíme vládla atmosféra intenzívnej výmeny informácií a otvorenej komunikácie, t.j. vysoký stupeň publicitu. Dobrá komunikácia v tomto smere znamená dobrú spoluprácu a naopak. Intenzívna komunikácia medzi rôznymi funkčnými oblasťami vedie k tomu, že vzájomné porozumenie rastie a zamestnanci môžu nahliadnuť za „okraj taniera“ svojej vlastnej oblasti, čo vedie k informovanejším rozhodnutiam.

Zovšeobecnenie skúseností z projektového manažmentu teda ukázalo, že konkurencieschopnosť projektu by sa mala neustále zvyšovať, čím sa dosiahne maximálny súlad jeho spotrebiteľských a nákladových charakteristík s existujúcimi a potenciálnymi požiadavkami zákazníkov. Implementácia konkurenčná výhoda vychádza z podstaty hodnoty, ktorá je zdrojom získania výhody (hmotnej, nehmotnej, peňažnej, sociálnej a inej hodnoty), a závisí od jej obsahu, zdroja vzniku, dynamiky prejavu, rozsahu distribúcie a ďalších podmienok.

Kritériá úspechu projektu- súbor ukazovateľov, ktoré umožňujú posúdiť mieru úspešnosti projektu.

Kritériá úspechu projektového manažmentu— ukazovatele výkonnosti projektového riadenia.

úspech projektu, spravidla znamená získanie výsledkov všetkými zainteresovanými stranami, ktoré odôvodňujú ich očakávania, tradične formulované vo forme cieľov a požiadaviek. Ak sú takéto ciele a požiadavky formulované, kritériami úspešnosti projektu môžu byť kvantitatívne ukazovatele, ktoré odzrkadľujú mieru plnenia cieľov projektu alebo určitých požiadaviek.

Jasná a jednoznačná definícia týchto kritérií je povinnou úlohou v počiatočnej fáze spustenia projektu. Projektový manažér musí definovať a dohodnúť sa na metrikách úspechu a ako ich merať so všetkými zainteresovanými stranami projektu.

Celkovým kritériom úspechu projektu je dosiahnutie cieľov projektu v plánovanom čase av rámci plánovaných zdrojov.

Hlavnou požiadavkou na kritériá je ich jednoznačná a jasná definícia. Pre každý projekt a každého zákazníka musia byť definované, vyhodnotené a analyzované kritériá úspechu.

Skutočnosť, že sa nepodarilo dosiahnuť ciele stanovené na začiatku projektu, nemusí vždy znamenať zlyhanie pri realizácii projektu. Ak sa však názory strán na ciele a zámery projektu v priebehu projektu zmenia, tieto zmeny by sa mali odraziť v príslušných kritériách úspechu.

Koncept úspechu projektového riadenia súvisí s úspechom projektu, ale nie sú to isté. Je možné úspešne riadiť projekt, od ktorého sa neskôr upustí z dôvodu straty relevantnosti, napríklad v dôsledku zmeny stratégie spoločnosti. Ak je úspech projektu zvyčajne spojený s dosiahnutím očakávaného obchodného výsledku, potom je úspech projektového manažmentu zvyčajne spojený s takými kritériami, ako je dodržanie termínov a nákladov projektu, včasnosť dodávok, kvalita komunikácie, čas odozvy na vznikajúce riziká a problémy atď.

Ak v dôsledku prebiehajúcich zmien projekt stratí svoju relevantnosť, je potrebné zvážiť možnosti zmien v pláne alebo sa rozhodnúť tento projekt ukončiť.

definovanie kritérium úspechu projekt je relevantnosti výsledku v čase jeho dosiahnutia.

Na samom začiatku projektu je veľmi vhodné analyzovať príčiny možných zlyhaní projektu (potenciálne rizikové oblasti).

Hlavné príčiny zlyhania projektu môžu byť:

Nejasné ciele;

nedostatočné financovanie;

Zmena obchodných priorít;

Nedostatočná podpora zo strany vrcholového manažmentu;

Neefektívny tím (kvalifikácia projektového personálu);

Nedostatočne efektívna interakcia v projekte;

Nedostatok samosprávy;

nedostatočne efektívna komunikácia;

Nedostatok motivácie (týka sa vnútorných rizík);

Je potrebné otestovať projekt na „príčiny možného zlyhania“: sú ciele projektu dostatočne jasné? Miera spoľahlivosti investorov? Je projektový tím dostatočne kvalifikovaný? Je dostatočne motivovaná?

Kritériá úspechu a kritériá neúspechu sú vzájomne prepojené. Časom sa však môžu zmeniť, najmä ak sa bude meniť situácia na trhu.

Čo je úspešný projekt?

Dňa 8. júna sa v rámci 3. medzinárodného týždňa projektového manažmentu, organizovaného spoločnosťou „Management Technologies Spider Ukraine“, uskutočnil seminár „Úspešnosť projektu – kritériá, manažment, firemná kultúra“.

Na jednoduchú otázku „kedy sa projekt považuje za úspešný“ možno často odpovedať jednoznačnou odpoveďou. Projekt je úspešný, keď sú splnené ciele projektu a zároveň je dokončený včas a v rámci rozpočtu. Nie vždy je však možné dať jednoduchú odpoveď na jednoduchú otázku. Každopádne na mnohých podujatiach, kde sa tak či onak diskutuje o téme projektového manažmentu, sa občas rozprúdia búrlivé diskusie o tom, čo sa považuje za úspešný projekt. Na seminári organizované spoločnosťou"Spider Ukraine Management Technologies", čestný prezident moskovskej pobočky PMI, CEO spoločnosť "Spider Control Technologies" (Moskva) Vladimír Liberzon prezentoval svoj pohľad na túto tému.

Typy projektov

Podľa V. Liberzona je v prvom rade potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že projekty môžu mať rôzne ciele a kritériá úspešnosti. Z tohto hľadiska by sa všetky projekty mali rozdeliť do troch typov.

To, čo odznelo na seminári, bolo veľmi aktuálne, pretože počas seminára sa poslucháči veľa pýtali (hľadali rady) – „na boľavé miesta“ zo svojej praxe. „Debriefing“ reálnych situácií poslucháčov pridal veľa špecifík. To umožnilo tým, ktorí prišli na seminár, spolu s hlbokým teoretickým materiálom prijať praktické rady ako dosiahnuť, aby bol projekt úspešný.

- Boris Ždanov, šéfredaktor časopisu "Corporate Systems"