Projektový manažment - čo to je? Výhody a nevýhody. Projektový manažment. Čo charakterizuje projekt

Moderný svet podnikanie je veľmi premenlivé, dynamické a zložité. Výrobcovia áut menia dizajn a konštrukciu každé dva roky, výrobcovia nábytku aktualizujú zostava dvakrát ročne a výrobcovia počítačová technológia Nové modely zariadení sa uvádzajú na trh takmer každý mesiac. Za každým z týchto produktov sa skrýva veľká a komplexná práca, počnúc formuláciou myšlienky až po uvoľnenie a propagáciu produktov a prepojenie špecialistov z rôznych profesií – dizajnérov, marketérov, inžinierov, ekonómov, obchodníkov atď. ľudia s rôznymi odborné znalosti musia vytvoriť rôzne úrovne odbornej prípravy a veľmi často hovoriť rôznymi jazykmi originálny nápad, starostlivo ho analyzovať a na jeho základe vyvinúť kvalitný, funkčný a ekonomický produkt, organizovať hromadnú výrobu tohto produktu a organizovať jeho predaj. A to musí byť vykonané veľmi rýchlo a efektívne. Najdôležitejšie však je, že vytvorený produkt je jedinečný, originálny a výrazne odlišný od celej škály produktov na trhu.

V takýchto podmienkach sa metódy a prostriedky tradičného manažmentu stávajú nedostatočnými. Tradičný manažment sa napokon vyvinul v úplne iných podmienkach, keď podnik vznikal na neurčito dlho, produkty podliehali zmenám len veľmi zriedkavo a objavenie nového produktu sa považovalo za skutočnú udalosť, trh nebol presýtený a spotrebiteľ bol rozmaznaný. Tieto časy sú nenávratne preč, ale metódy, prostriedky, systémy a riadiace štruktúry, ktoré im zodpovedali, zotrvačnosťou dominujú modernému firemnému životu. Ale rozpor medzi metódami riadenia a podnikateľskou realitou vedie k vzniku nových oblastí vedeckého manažmentu. Jednou z týchto oblastí riadenia budúcnosti je projektový manažment, alebo projektový manažment (projektový manažment).

Úspech moderné podnikanie dnes úplne závisí od schopnosti riadiť komplex (zahŕňajúci účasť veľkého počtu najviac Iný ľudia a vykonávanie rôznorodých prác) a časovo obmedzené činnosti zamerané na tvorbu originálnych produktov. Inými slovami, úspech moderného podnikania závisí od schopnosti riadiť projekty.

V ekonomických a praktických činnostiach sa projektom rozumie časovo ohraničený komplexný súbor prác zameraných na dosiahnutie jedinečného alebo originálneho cieľa. Príkladom je výstavba obytnej budovy a let na Mesiac, vydanie knihy a zvládnutie novej technológie, účasť na voľbách a vyvedenie podniku z krízy. moderné projekty. Akákoľvek nová komerčná iniciatíva, vytvorenie nového podniku od nuly, reštrukturalizácia zastaranej výroby, zavádzanie nových riešení je na jednej strane projekt a na druhej strane najbežnejšie druhy podnikania. Dnes možno výrobu akéhokoľvek produktu alebo poskytnutie akejkoľvek služby považovať za projekt, keďže na trhu sú žiadané len nové a originálne riešenia. Obdobie, počas ktorého je možné využiť vzniknuté potreby, je mimoriadne obmedzené, a organizácie výroby moderné tovary a služby sú technologicky a komerčnečinnosť . Úspech pri realizácii projektov nie je založený ani tak na znalostiach a skúsenostiach v určitej oblasti, ale predovšetkým na schopnosti ich riadiť.

Z vedeckého hľadiska projektu možno definovať ako systémový súbor plánovacích (finančných, technologických, organizačných a pod.) dokumentov, ktoré tvoria ucelený systémový model akcií zameraných na dosiahnutie pôvodného cieľa. To znamená, že samotný projekt by sa nemal chápať ako špeciálny druhčinnosť riadenia niečoho. Projekt je komplexný plán, úplný model akcie. Projekt musí byť vypracovaný a realizovaný, čo je obsahom projektového manažmentu.

Projektový manažment(projektové riadenie) je špeciálny druh riadiacej činnosti zameranej na predbežné kolegiálne vypracovanie komplexného systémového modelu akcií na dosiahnutie pôvodného cieľa a implementáciu tohto modelu.

Ako vyplýva z definície, moderný manažment Projekt je špeciálny typ riadenia, ktorý sa dá tak či onak aplikovať na riadenie akýchkoľvek objektov, a nielen objektov, ktoré majú zjavné charakteristiky projektu ako jedinečnej alebo originálnej udalosti.

Projektový manažment je na jednej strane teoretická manažérska disciplína a na druhej strane praktická činnosť. Projektový manažment je založený na oboch znalostiach vedeckých metód a nástrojov, ako aj praktických skúseností a zručností. Projektový manažment nie je bežná manažérska činnosť aplikovaná na jednotlivé projekty, ale osobitný druh riadenia, projektový manažment.

Charakteristickým znakom každého projektu a projektového manažmentu je jeho cielenosť. Akákoľvek ľudská činnosť predpokladá prítomnosť zmysluplného cieľa. Ale nie v žiadnej činnosti tento cieľ pôsobí ako určujúci. Napríklad činnosť zberu zemiakov sa dá riešiť inak. V jednom prípade bez jasného určenia cieľa to bude vyzerať takto: „Musíme ísť kopať zemiaky.“ V inom prípade, ak existuje cieľová definícia, sa táto aktivita ukáže v inom svetle: „Do 17:00 je potrebné zozbierať úrodu z 10 zemiakových záhonov a nazbierané hľuzy dať do pivnice.“ Prirodzene, s rôznymi prístupmi budú výsledky odlišné.

Východiskovým bodom projektového riadenia je teda zmysel pre účel- požadovaný stav spravovaného objektu.

Cieľ obsahuje hlavnú myšlienku projektu a aktivity na jeho realizáciu ako celku. V projektovom riadení sa cieľ rozloží (prezentuje vo forme komponentov) na vedomé a riadené prvkyčinnosti logicky a organizačne prepojené do komplexov a pracovných balíkov. Cieľom je akési embryo, zrno, ktoré latentne obsahuje koncept projektu a rastie v dôsledku prijatia potrebné zdroje z vonkajšieho prostredia do hierarchickej, „stromovej“ štruktúry, ktorá prináša príslušné výsledky.

V prvom rade sa odhalí a „premietne“ cieľ projektu na povrch podrobného a podrobného akčného plánu, ktorý môže zahŕňať rôzne aspekty projektu a je vyjadrený v závislosti od samotného projektu v rôznych dokumentoch, ako je napríklad hierarchický „cieľ“. strom“, štruktúra práce, štruktúra nákladov, štruktúra produktu (výsledku) projektu, modely sietí a informačných technológií. Okrem toho sa dôkladne študujú prostriedky a predmety činnosti potrebné na realizáciu projektu: dlhodobý majetok, zdroje projektu, Organizačná štruktúra Modelovaniu podliehajú aj scenáre interakcie medzi prvkami projektu a faktormi prostredia, ktoré môžu byť vyjadrené v príprave rizikového „stromu“, rozhodovacieho „stromu“ alebo iných modelov. Počas podrobného a komplexného vývoja sa vytvára, analyzuje a schvaľuje „návrh projektu“. model činnosti zamerané na dosiahnutie stanovených cieľov. Takýto komplexný model činnosti, vyjadrený súhrnne logicky súvisiace dokumenty, možno označiť ako podnikateľský projekt.

Projektový model, ktorý je jeho ideálnou reprezentáciou, sa následne implementuje do praxe a „premietne“ na povrch reality. Ďalší rozdiel v riadení projektu je spojený s modelom projektu, ktorý spočíva v starostlivom predbežnom vypracovaní plánu práce pre projekt. Jasné stanovenie cieľa logicky vedie k potrebe analyzovať všetky práce na projekte a určiť ciele tejto práce. Hlavný dôraz pri riadení projektov je kladený na vypracovanie úplného a komplexného modelu, ktorý je následne podrobený realizácii. Ako hovorí známy aforizmus, " projektový manažér musí byť chytrý predtým, ale nie počas toho a nie potom." Predbežná príprava projektu je taká dôležitá, že projektom sa veľmi často rozumie len dobre vypracovaný nápad, model alebo plán projektu, formalizovaný vo forme projektovej dokumentácie. toto chápanie projektu je zastarané, ale najmä jasne ukazuje dôležitosť dôkladného predbežného preštudovania všetkých problémov a práce na projekte.

Pri monitorovaní implementácie projektu sa dosiahnuté výsledky „premietajú“ na povrch prostredníctvom spätnej väzby ideálny model projektu. Zároveň sa dosiahnuté výsledky porovnávajú s ukazovateľmi predtým zahrnutými v modeli. Takéto odchýlky musia byť jasne identifikované a zdokumentované. Vznikne tak model, ktorý odráža skutočný stav. Tento skutočný model projektu sa porovnáva s cieľmi, na základe ktorých sa určuje efektívnosť projektu ako miera dosiahnutia vopred stanovených cieľov. Dokončenie projektu pozostáva z vytvorenia skutočného modelu, určenia skutočných výsledkov a vyhodnotenia efektívnosti projektu.

Projektový manažment vyzerá cielený vplyv, zabezpečenie postupného objavovania cieľa vo forme modelu a následne prenos modelu do aktuálnej problémovej domény. Použitím slova „projekcia“, ktoré má rovnaký koreň ako slovo „projekt“, môžeme povedať, že projektový manažment je postupná projekcia cieľa na plochu modelovania a potom projekcia modelu na plochu skutočného praktického činnosť. Projektový manažment je vytvorenie predbežného plánu, ktorý zodpovedá cieľom, vo forme návrhu vo svete ideí a následne realizácia, stelesnenie tohto plánu vo svete vecí (obr. 9.1). Kontrolné procesy sú prezentované ako odraz dosiahnutých výsledkov na modelovacej ploche a finálne porovnanie so stanovenými cieľmi.

Ryža. 9.1.

9.2. Prostredie a účastníci projektu

Každý projekt spravidla zahŕňa veľký počet účastníkov, ktorí sú doň zapojení, aby dosiahli svoje ciele. Každý projekt môže zapojiť najviac rôzne organizácie a ľudí, ale každý z nich hrá v projekte špecifickú úlohu, plní špecifickú funkciu. Medzi účastníkmi projektu je zvykom rozlišovať iniciátora, investora, zákazníka, projektového manažéra a tím, ako aj zhotoviteľa.

Iniciátor môžete pomenovať osobu alebo organizáciu, ktorá vynašla alebo založila nový nápad a chcú ju uviesť do života. Iniciátor nemusí byť vynálezcom myšlienky. Jednoducho si ho nájde a kúpi, t.j. získať práva na jej použitie, ak existujú obmedzenia na používanie tejto myšlienky. Mnoho komerčne úspešných projektov bolo založených na využití „bezplatných“ a verejne dostupných nápadov. Iniciátorom je najčastejšie podnikateľ, ktorý chce dosiahnuť zisk využitím nového nápadu alebo vytvorením nového produktu.

Moderný podnikateľ veľmi často nemá dostatok vlastných Peniaze na realizáciu projektu. Vzhľadom na to a tiež za účelom zníženia rizika sa iniciátor – podnikateľ obracia na investora so žiadosťou, aby mu poskytol peniaze. Investor- je to osoba alebo organizácia, ktorá investuje svoje peniaze do projektu. Môže dať peniaze na projekt vo forme pôžičky, pričom očakáva, že po určitom čase dostane pôžičku a pevný úrok. V tomto prípade sa nazýva veriteľ. Môže poskytnúť prostriedky v nádeji, že vráti investované a prijaté peniaze dodatočný príjem na úkor určitého podielu na zisku z projektu. Banky a investičné fondy môžu vystupovať ako investori. Investorom projektu môže byť obyčajný človek, ktorý kúpil akcie alebo iné cenné papiere. V súčasnosti vyvinutý financovanie projektu, v ktorej sú finančné prostriedky pridelené investorom na podrobný projekt za podmienok dohodnutých zmluvnými stranami.

Iniciujúci podnikateľ nemá vždy možnosť a túžbu samostatne riešiť všetky otázky súvisiace s aktuálnym riadením projektu. Najčastejšie zveruje riešenie týchto otázok špecialistovi, ktorého určí projektový manažér. Projektový manažér je osoba poverená riadením projektu. Vo väčšine projektov to nie je možné efektívne riadiť sám, takže projektový manažér alebo na to projektový manažér zostaví tím. Projektový tím je skupina ľudí, ktorí sú podriadení projektovému manažérovi a vykonávajú jednotlivé funkcie projektového manažmentu. Tímový prístup k riadeniu je charakteristickým znakom projektového riadenia. Tým nie je len obyčajná skupina špecialistov. Jeho charakteristickým znakom je, že pôsobí ako jeden celok. Vzťahy medzi členmi tímu sú postavené nielen a ani nie tak na poskytovaní pokynov a príkazov zhora, ale na vzájomnej podpore, vzájomnom porozumení a zameraní sa na dosahovanie spoločných výsledkov. Tímový prístup k riadeniu je do značnej miery prevzatý z kolektívnych športov. Tam sa jasne prejavuje hlavná pozícia vedenia projektového tímu - v tíme dosahujú veľké úspechy priemerní hráči a bez tímu sú aj vynikajúci hráči odsúdení na neúspech.

Vo veľkých a zložitých projektoch môže funkcie projektového manažmentu prevziať špecializovaná organizácia nazývaná profesionál správcovská spoločnosť . Hlavnou činnosťou takejto spoločnosti je riadenie niekoľkých rôznych projektov. V zásade môžu takéto spoločnosti riadiť akýkoľvek projekt, ale v praxi, prirodzene, rozvíjajú určitú odvetvovú špecializáciu – ropné a plynárenské projekty, farmaceutické projekty, vojensko-technické projekty. Táto špecializácia je spôsobená tým, že projektový manažment nie sú len teoretické metódy, ale aj praktické skúsenosti.

Manažér aj tím sa zaoberajú len otázkami projektového manažmentu. Na vykonaní práce na projekte sú zapojení účinkujúcich, ktorej hlavnou úlohou je dosahovať plánované výsledky. Účinkujúci môžu byť jednotlivci aj organizácie. Dodávateľ môže vykonať všetky práce na projekte. V tomto prípade sa nazýva generálny dodávateľ alebo generálny dodávateľ. Ak výkonný umelec vykonáva iba časť diela, nazýva sa dodávateľ alebo dodávateľ. Ak generálny dodávateľ pozve na vykonanie určitých prác iných výkonných umelcov, títo sa nazývajú subdodávatelia.

Na tvorbe produktu projektu sa podieľajú všetci uvedení účastníci projektu, t.j. čo sa dosiahne ako výsledok projektu. Prirodzene, výsledok projektu musí byť žiadaný, musí byť vytvorený pre konkrétneho zákazníka. Zákazníkom možno nazvať osobu alebo organizáciu, ktorá nakupuje výsledok projektu na nezávislé použitie. Zákazník- Toto je ústredná postava projektu. Všetko, čo sa na projekte robí, sa v konečnom dôsledku robí pre maximálnu spokojnosť zákazníka. Zákazník môže byť špeciálna osoba alebo organizácia, s ktorou bol nadviazaný vzťah pred začiatkom projektu. Spotrebitelia, kupujúci a klienti môžu tiež vystupovať ako zákazníci, Všeobecné charakteristiky ktoré boli určené počas marketingový výskum, ale s ktorými vzťahy neboli nadviazané. Inými slovami, zákazníkom projektu môže byť určitá skupina spotrebiteľov na trhu (niekedy tzv cieľová skupina alebo cieľový segment trhu). V každom prípade úspech projektu závisí od zákazníka. Ak prijme, kúpi a zaplatí za produkty projektu, potom sa projekt uskutočnil. Ak produkty, tovary a služby prijaté počas projektu z jedného alebo druhého dôvodu neuspokoja zákazníka, potom sa projekt neuskutočnil. Úspech projektu závisí nielen od toho, čo v rámci projektu robiť, ale aj od toho, ako to urobiť. Projektové riadenie je zamerané na vytváranie potrebných produktov, ktoré sú žiadané na trhu alebo konkrétnym zákazníkom v požadovanej kvalite, v termíny a v rámci schváleného rozpočtu. Len tento prístup vedie k dosiahnutiu stanovených cieľov všetkými účastníkmi projektu.

Tieto a ďalšie typické úlohy účastníkov projektu sú uvedené v tabuľke. 9.1.

Zloženie projektu nie je obmedzené na týchto účastníkov. V typickom projekte sú vládne agentúry zapojené tak či onak. miestnych úradov, komunitné skupiny a obyvateľstvo, ktorého záujmy sú pri realizácii projektu dotknuté, zadávatelia projektu, rôzne poradenské, inžinierske a právnické organizácie, zapojený do procesu implementácie projektu.

Špecifické zloženie účastníkov projektu, ich úlohy, rozdelenie povinností, práva a povinnosti závisia od druhu, druhu, rozsahu a zložitosti, ako aj od životný cyklus projektu. Štruktúra účastníkov projektu nie je v čase stabilná. Dynamika projektového riadenia je spôsobená tým, že projekt neustále a aktívne interaguje so svojím prostredím.

Pod vonkajšie prostredie projekt treba chápať ako súbor faktorov a objektov, ktoré nie sú priamo zapojené do projektu, ale projekt ovplyvňujú a interagujú s projektom a jeho jednotlivými prvkami. V tomto prípade sa väčšinou identifikuje bezprostredné prostredie projektu, t.j. faktory a objekty, ktoré priamo interagujú s projektom; ako aj vzdialené prostredie projektu – faktory a objekty, ktoré s projektom interagujú prostredníctvom iných faktorov a objektov, spravidla zahrnutých v jeho bezprostrednom okolí. Vzdialené prostredie projektu zvyčajne neumožňuje riadenie faktorov a objektov, ktoré ho tvoria. Priamy životné prostredie projekt umožňuje riadenie, ale veľmi obmedzené.

Prostredie projektu je vnímané ako zdroj projektového rizika a riziko možno vnímať ako nebezpečenstvo, ako príležitosť, ale v každom prípade ako odchýlku od projektu.

"Zo všetkých výziev, ktorým NASA čelila pri posielaní človeka na Mesiac, bolo ovládanie snáď najnáročnejšie."

— Roger Launis, historik NASA

Počas histórie ľudstvo nahromadilo pôsobivý zoznam úspešne realizovaných zložitých projektov. Od stavby pyramíd v Gíze až po vyslanie človeka na Mesiac si najodvážnejšie ľudské snahy vyžadovali koordinovanú prácu tisícov ľudí. A to znamená komplexný systém riadenia projektov.

A hoci len málokto z nás bude stáť pred úlohami takéhoto rozsahu, väčšina čitateľov tohto blogu sa s projektovým riadením stretne tak či onak. Podľa odhadov PMI do roku 2020 budú – a mnohí ďalší profesionáli musia často riadiť miniprojekty, aspoň na osobnej úrovni.

Rozprávanie jednoduchými slovami Projektový manažment je o riadení a organizovaní všetkého, čo je potrebné na dosiahnutie cieľa – samozrejme včas a v rámci rozpočtu. Buďte pripravení vyvíjať nové softvér, vedenie marketingovej kampane alebo pristátie človeka na Marse – projektový manažment vám umožňuje dosiahnuť úspech.

Všetky projekty sú iné. Neexistuje dokonalý systém riadenia projektov, ktorý by bol vhodný pre každý typ projektu. Neexistuje ani systém, ktorý by vyhovoval každému manažérovi a bol pohodlný pre všetkých členov tímu. Počas svojej existencie však projektový manažment Bolo vytvorených mnoho efektívnych prístupov, metód a štandardov, ktoré je možné prijať. Dnes budeme hovoriť o najpopulárnejších z nich.

Vyvinuté prístupy sa navzájom veľmi líšia. Líšia sa oblasťou použitia, detailom, sebestačnosťou a formalizáciou. V názve sme ich pre pohodlie nazvali „metódy“, ale v skutočnosti článok predstavuje štandardy, koncepty, metódy a rámce, ktoré sa používajú pri riadení projektov. Účelom tohto článku je poskytnúť čo najširší prehľad existujúcich prístupov v projektovom riadení.

V tomto článku sa pozrieme na:

• Klasický projektový manažment
• Agilný
• Scrum
• Lean
• Kanban
• ŠesťSigma
• PRINCE2

A predtým, než sa pozrieme na konkrétne metódy, odpovedzme na zrejmú otázku - "Prečo vôbec potrebujeme systémy a metódy projektového riadenia?"– pozrime sa, samozrejme, v krátkosti do histórie projektového manažmentu a definujme si základné pojmy projektového manažmentu.

Prečo "projektový manažment"?

Mená Neila Armstronga a Buzza Aldrina sa navždy zapíšu do histórie ako symboly jedného z najväčších úspechov ľudstva – pristátia človeka na Mesiaci. Hlavnými prispievateľmi k tejto udalosti však bolo 400 000 zamestnancov NASA a 20 000 spoločností a univerzít, ktoré spolupracovali na misii Apollo.

John Kennedy si v roku 1961 dal za úlohu pristáť človeka na družici Zeme a vrátiť ho späť – napriek tomu, že vtedy NASA poslala človeka do vesmíru len na 15 minút. Takýto ambiciózny cieľ si vyžadoval neskutočné množstvo zdrojov, spolupráce, inovácií a plánovania.

Podľa knihy NASA Managing the Moon Program nebol hlavným problémom „ čo robiť?" a v tom „ ako stihnúť toľko za taký krátky čas? Tvrdí to Dr. Max Faget, vedúci inžinierstva v Johnsonovom vesmírnom stredisku (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), potom NASA netušila, ako všetky potrebné akcie vtesnať do 10 rokov. Prvým krokom preto bolo „rozdelenie projektu na zvládnuteľné fázy“.

Potom bolo dôležité urýchliť každú jednotlivú fázu a zabezpečiť, aby tímy a spoločnosti pracujúce v každej fáze navzájom efektívne komunikovali a poskytovali výsledky včas. Touto úlohou bol poverený doktor George E. Muller, ktorý riadil každú časť projektu Apollo, od Bieleho domu až po dodávateľa najmenšej časti. Aby bolo ovládanie projektu jednoduchšie, rozhodol sa rozdeliť projekt do 5 oblastí: Programové riadenie, Systémové inžinierstvo, Testovanie, Spoľahlivosť a kvalita a Letová prevádzka. Schéma riadenia programu Apollo je znázornená v postava 1.

Tento 5-krokový systém – nazývaný „GEM Phases“ podľa iniciálok Dr. Muellera – bol navrhnutý „s cieľom zamerať sa na testovanie produktu a jeho navrhovanie na testovanie,“ ako sám Mueller poznamenáva. Program Control určoval, čo je potrebné urobiť, spravoval rozpočty a požiadavky a riadil vzájomné vzťahy prvkov programu. Oblasť systémového inžinierstva bola zodpovedná za vývoj nových zariadení a komponentov, testovanie bolo zodpovedné za zabezpečenie toho, aby tieto nové položky fungovali, spoľahlivosť a kvalita kontrolovala vyvinuté položky, aby sa zabezpečil súlad s požiadavkami a normami, a letová prevádzka bola zodpovedná za zabezpečenie toho, aby tieto uzly fungovali. bude fungovať počas letu.

Mnohí boli spočiatku skeptickí voči metóde navrhnutej Mullerom, ale nakoniec sa mu podarilo presvedčiť členov programu o potrebe nasledovať tento algoritmus. Tento systém ukázal svoju efektívnosť - projekt bol dokončený úspešne, ba možno povedať, že triumfálne, pred stanovenými termínmi. Bolo to možné len rozdelením rozsiahleho projektu na zvládnuteľné, opakovateľné kroky, ktoré umožnili prácu viacerým tímom jednotlivé spoločnosti a špecialisti v rovnakom rytme. Takto dokázal projektový manažment svoju efektívnosť vo vesmírnych pretekoch.

Stručná história projektového manažmentu

Projektový manažment nevymyslela NASA ani doktor Mueller. Egyptské pyramídy a Veľký čínsky múr sú produkty projektového manažmentu z prehistorických období. Žiaľ, neexistujú žiadne listinné dôkazy o tom, ako boli tieto projekty implementované a riadené, a súčasný projektový manažment je oddelený od poznatkov minulých storočí.

Väčšina zrejmým spôsobom realizácia projektu – rozčleniť ho na fázy alebo jednotlivé úlohy. Ako pri kulinárskom recepte – kúpite suroviny, správne ich premiešate, uvaríte a podávate. Najjednoduchším nástrojom riadenia projektu je kontrolný zoznam činností, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie cieľa. Jednoduché a efektívne.

Ak ste však šéfkuchár a pripravujete nie jedno jedlo, ale niekoľko, napríklad šalát (ktorého príprava pozostáva z 3 fáz) a dezert (ktorý stačí podávať), budete potrebovať nástroj, ktorý vám umožní sledovať čas strávený na každej z nich a čas, kedy by mali byť pripravené. A tu prichádza na pomoc jeden z prvých moderných nástrojov projektového manažmentu: Ganttov diagram, prezentovaný na Obrázok 2.

Nezávisle vynájdený K OÚloha Korola Adameckého a Henryho L. Gantta na začiatku 20. storočia ukazuje Ganttov diagram harmonogram projektu založený na dátumoch ukončenia a dokončenia úloh. Zadávajú sa do nej úlohy, ich trvanie a vzťahy a následne sa vypočítava kritická cesta – najdlhší reťazec vzájomne súvisiacich úloh, ktorý určuje trvanie projektu. Vzťahy medzi začiatkom a koncom rôznych úloh sú veľmi dôležité – polievku nemôžete podávať hosťom, kým ju neuvaríte, však?

takže, štandardný projekt je veľmi podobný projektu prípravy a podávania večere, len je tam oveľa viac úloh, vzťahov, termínov a typov zdrojov. Pre projekty s krátkymi termínmi pomáha Ganttov diagram rozhodnúť, kedy je najlepšie začať s určitými úlohami, aby sa skrátil čas implementácie. A pre projekty so silnými obmedzeniami zdrojov poskytuje Ganttov diagram príležitosť vytvoriť diagram vo forme procesného reťazca riadeného udalosťami pre plánovanie zdrojov.

Rôzne projekty vyžadujú rôzne úrovne kontroly. Ak napríklad publikujete sériu článkov v , potom prísne termíny nie sú také dôležité. Oveľa dôležitejší je jasný proces, v ktorom je možné každý článok štruktúrovať, urobiť si z každého z nich náčrt, získať spätnú väzbu, urobiť úpravy, dokončiť článok, urobiť korektúru a publikovať. Namiesto riadenia času a zdrojov riadite proces.

Pre takéto projekty sú vhodnejšie agilné metódy projektového riadenia a súvisiace prístupy ako Lean, Kanban a iné. Existujú aj metódy, ktoré vám umožňujú riadiť pracovný tok, čas a zdroje – 6 Sigma a Scrum.

Populárne systémy riadenia projektov

Počas histórie projektového manažmentu bolo vytvorených mnoho rôznych metód projektového manažmentu, ktoré vyhovujú takmer všetkým potrebám. Aj keď sa nechystáte poslať človeka na Mesiac a nemáte rovnaké množstvo prostriedkov, stále nájdete vhodný nástroj pre vás. Hlavné je pochopiť, čo je pre váš projekt najdôležitejšie – termíny, zdroje, súlad s procesom, prípadne viacero faktorov naraz – a následne zvoliť metódu projektového riadenia zameranú na dosiahnutie tohto ukazovateľa.

Predtým, ako sa pozrieme na najpopulárnejšie metódy, definujme niekoľko kľúčových pojmov.

Základné pojmy projektového manažmentu

Agilný: Flexibilný iteračno-inkrementálny prístup k projektovému a produktovému manažmentu, zameraný na dynamickú tvorbu požiadaviek a zabezpečenie ich implementácie ako výsledok neustálej interakcie v rámci samoorganizujúcich sa pracovných skupín zložených zo špecialistov v rôznych oblastiach. Existuje mnoho metód založených na agilných nápadoch, z ktorých najpopulárnejšie sú Scrum a Kanban.

Kritická cesta: Nepretržitý sled prác a udalostí od počiatočnej po záverečnú udalosť, ktorá si vyžaduje najviac času na jej dokončenie.

Reťazec udalostí procesov (EPC diagram): diagram znázorňujúci postupnosť realizácie projektových prác na základe dostupnosti a pracovného zaťaženia zdrojov

Časová rezerva:Čas, o ktorý sa môže odložiť začiatok prác bez ovplyvnenia celkového trvania projektu. Práca na kritickej ceste bude mať teda plavák nulový.

Míľnik (kontrolný bod,míľnik): Kľúčová udalosť, ktorá označuje napríklad koniec etapy. Na Ganttovom diagrame je označená úloha s nulovým trvaním.

Projektový manažér (projektový manažér,projektumanažérPOPOLUDNIE. ): Vedúci projektového tímu zodpovedný za riadenie projektu (plánovanie, realizácia a ukončenie projektu).

zdroje: Prvky potrebné na realizáciu projektu. Zdroje zahŕňajú čas, vybavenie, materiály, zamestnancov atď.

šprint (šprint): Iterácia (pracovný cyklus) v Scrume, trvajúca od týždňa do mesiaca, počas ktorej sa vytvorí pracovná verzia produktu alebo jeho prvku, ktorý má pre zákazníka hodnotu.

„Klasický“ alebo „tradičný“ projektový manažment: Najpoužívanejšia metóda projektového riadenia, založená na takzvanom „Vodopáde“ alebo kaskádovom cykle, v ktorom sa úloha postupne prenáša cez fázy pripomínajúce tok.

Klasický projektový manažment

Najzrejmejším spôsobom, ako urobiť váš projekt lepšie zvládnuteľným, je rozdeliť proces jeho realizácie do sekvenčných fáz. Presne na toto lineárna štruktúra založené na tradičnom riadení projektov. V tomto zmysle to pripomína počítačovú hru - nemôžete prejsť na ďalšiu úroveň bez dokončenia predchádzajúcej. Diagram pracovného toku je zobrazený v Obrázok 3.

Tento prístup je zameraný na projekty, v ktorých sú prísne obmedzenia na postupnosť úloh. Napríklad stavba domu - nemôžete postaviť steny bez základov.

Typicky existuje 5 stupňov klasického projektového manažmentu, ale ak si to projekt vyžaduje, môžu byť pridané ďalšie stupne.

5 stupňov tradičného manažmentu:

Fáza 1. Iniciácia. Projektový manažér a tím definujú požiadavky projektu. V tejto fáze sa často konajú stretnutia a brainstormingy s cieľom určiť, aký by mal byť produkt projektu.

Fáza 2. Plánovanie. V tejto fáze sa tím rozhodne, ako dosiahne cieľ stanovený v predchádzajúcej fáze. V tejto fáze si tím ujasní a upresní ciele a výsledky projektu, ako aj rozsah práce na ňom. Na základe týchto informácií sa zostavuje tím kalendárny plán a rozpočtu, posudzuje riziká a identifikuje zainteresované strany.

Etapa 3. Vývoj. Táto fáza sa nerealizuje pri všetkých projektoch, spravidla je súčasťou plánovacej fázy. Vo vývojovej fáze charakteristickej pre technologických projektov je určená konfigurácia budúceho projektu a/alebo produktu a technické metódy na jeho dosiahnutie. Napríklad pri IT projektoch sa v tejto fáze vyberá programovací jazyk. ( V domácej praxi sa táto fáza zvyčajne nerozlišuje a pojem „vývoj“ sa nepoužíva - cca. trans.)

Fáza 4. Implementácia a testovanie. V tejto fáze nastáva skutočná hlavná práca na projekte - písanie kódu, výstavba budovy a podobne. Po vypracovaných plánoch sa začne vytvárať obsah projektu, ktorý bol definovaný skôr, a kontrola sa vykonáva podľa zvolených metrík. V druhej časti tejto fázy sa produkt testuje, kontroluje sa, či spĺňa požiadavky zákazníka a záujemcov. Testovacia časť identifikuje a opraví nedostatky produktu.

Etapa 5. Monitorovanie a ukončenie projektu. V závislosti od projektu môže táto fáza pozostávať z jednoduchého prenosu výsledkov projektu k zákazníkovi alebo z dlhého procesu interakcie s klientmi s cieľom zlepšiť projekt a zvýšiť ich spokojnosť a podporiť výsledky projektu. To posledné sa týka projektov v oblasti služieb zákazníkom a softvéru.

To, čo je popísané vyššie, je základ, na ktorom sa dá stavať rôzne metódy projektový manažment. Rôzne projekty si vyžadujú rôzne fázy realizácie – niektoré vyžadujú tri fázy, iné oveľa viac. Niekedy sa používa takzvaný „iteračný vodopád“, v ktorom je každá etapa podprojektom, počas ktorého sa úlohy implementujú v pevných iteráciách. Podstata však zostáva rovnaká - projekt je rozdelený na etapy, ktoré sa vykonávajú v presne definovanom poradí.

Vzhľadom na to, že klasický projektový manažment je striktne viazaný na dobu realizácie úloh, zvyčajne vopred určenú vo fáze plánovania, kalendárové a sieťové plánovacie nástroje sú vynikajúce na realizáciu projektov v rámci tohto prístupu. Najbežnejším nástrojom na plánovanie a plánovanie siete je už spomínaný Ganttov diagram. Na jeho zostavenie existuje veľa nástrojov – od jednoduchých tabuliek, ako sú Excel a Smartsheet, až po profesionálne softvérové ​​balíky, ako sú Microsoft Project a Primavera.

Silné stránky klasický projektový manažment

Dnes sa často hovorí, že klasický vodopádový prístup je zastaraný, ale nemyslí na stratu pôdy. Veľkou výhodou tohto prístupu je, že vyžaduje, aby si zákazník a manažment spoločnosti už v prvej fáze projektu určili, čo chcú získať. Včasná inklúzia prináša do projektu určitú stabilitu a plánovanie umožňuje zefektívniť realizáciu projektu. Tento prístup navyše zahŕňa monitorovanie a testovanie výkonu, ktoré je pre reálne projekty rôznych veľkostí absolútne nevyhnutné.

Klasický prístup vám potenciálne umožňuje vyhnúť sa stresu v dôsledku prítomnosti voľného času v každej fáze, ktorý je zabudovaný v prípade akýchkoľvek komplikácií a rizík. Navyše, pri správne vykonanej plánovacej fáze projektový manažér vždy vie, aké zdroje má. Aj keď tento odhad nie je vždy presný.

Slabé stránky klasického projektového manažmentu

Hlavnou slabinou klasického projektového manažmentu je netolerancia voči zmenám. vedenie Toyoty, preslávený tvorbou systémy ako Lean a Kanban sú často kritizované za to, že aplikujú klasický prístup k vývoju softvéru pre svoju spoločnosť, a práve za ich nedostatočnú flexibilitu.

Nosným pilierom klasického prístupu sú teraz stavebné a inžinierske projekty, v ktorých obsah projektu zostáva prakticky nezmenený počas celého projektu. Ak však vo vašom projekte zdroje a čas nie sú kľúčovými obmedzeniami a obsah projektu sa môže zmeniť, možno by ste sa mali bližšie pozrieť na iné systémy riadenia projektov.

Agilný

Ako už bolo spomenuté, nie všetky projekty môžu byť štruktúrované tak, aby sa realizovali podľa klasického projektový prístup. Vráťme sa k nášmu príkladu so šéfkuchárom: príprava jedného jedla dokonale zapadá do „vodopádového“ prístupu, ale príprava a servírovanie štvorchodovej večere načas bude takmer nemožné, ak budete musieť pred začatím prípravy vždy čakať, kým sa dokončí jedno jedlo. ďalší.

A tu vstupuje do hry Agile – rodina flexibilných iteratívno-inkrementálnych metód pre riadenie projektov a produktov. Podľa tohto prístupu nie je projekt rozdelený do sekvenčných fáz, ale do malých podprojektov, ktoré sa následne „montujú“ do hotového produktu. Prevádzková schéma je znázornená na Obrázok 5.

Iniciácia a plánovanie na najvyššej úrovni sa teda vykonáva pre celý projekt a následné fázy: vývoj, testovanie a iné sa vykonávajú pre každý miniprojekt samostatne. To umožňuje rýchlejšie prenášať výsledky týchto miniprojektov, takzvané prírastky, a pri spustení nového podprojektu (iterácii) v ňom môžete robiť zmeny bez vysokých nákladov a dopadu na zvyšok projektu.

Napriek tomu, že Agile prišiel do módy pomerne nedávno, myšlienka iteratívneho vývoja nie je nová. (o histórii vzhľaduAgile sa dá čítať - približne.). Rodina flexibilných metodológií získala svoje súčasné meno v roku 2001 vydaním Agile Manifesto, ktorý stanovil základné hodnoty a princípy flexibilného vývoja softvéru, ktoré sú založené na tímovej práci a adaptácii, dokonca aj „láske“ k zmenám.

Agile sama o sebe nie je metódou projektového riadenia. Ide skôr o súbor myšlienok a princípov, ako by sa mali projekty realizovať. Už na základe týchto zásad a osvedčené postupy Boli vyvinuté jednotlivé flexibilné metódy alebo, ako sa niekedy nazýva, frameworky: Scrum, Kanban, Crystal a mnohé ďalšie. Tieto metódy sa môžu navzájom značne líšiť, ale riadia sa rovnakými princípmi.

Silné stránkyAgilný

Najdôležitejšou výhodou Agile je jeho flexibilita a prispôsobivosť. Dokáže sa prispôsobiť takmer akýmkoľvek podmienkam a procesom organizácie. Práve to určuje jeho súčasnú obľúbenosť a koľko systémov pre rôzne oblasti bolo na jeho základe vytvorených.

Jedným z agilných princípov je: „Reagovať na zmenu je dôležitejšie ako nasledovať plán.“ Práve rýchla a relatívne bezbolestná reakcia na zmeny je dôvodom mnohých veľké spoločnosti snažiť, aby boli ich procesy flexibilnejšie. Agile je navyše skvelá pre projekty s otvoreným koncom, ako je spustenie služby alebo blogu.

Doménou Agile je vývoj nových, inovatívne produkty. V takýchto projektoch vývoja produktov existuje vysoký stupeň neistoty a informácie o produkte sa odhaľujú v priebehu projektu. Za takýchto podmienok nie je možné realizovať projekt „vodopádu“ - neexistujú žiadne informácie na plánovanie.

Slabé stránkyAgilný

Na rozdiel od PRINCE2 a PMBOK nie je Agile metodikou ani štandardom. Agile je súbor princípov a hodnôt. Slabinou je, že každý tím si bude musieť samostatne vytvoriť svoj vlastný systém riadenia, ktorý sa bude riadiť agilnými princípmi. Ide o zložitý a zdĺhavý proces, ktorý si vyžiada zmeny v celej organizácii, od postupov až po základné hodnoty. Toto je tŕnistá cesta a nie všetky organizácie to dokážu.

Táto cesta si od lídra zmeny bude vyžadovať nielen znalosti a vytrvalosť, ale aj seriózne administratívne zdroje, ako aj náklady. Našťastie existujú hotové súbory postupov, ktoré uľahčujú agilnú transformáciu organizácie. Medzi takéto sady patrí rámec Scrum, metóda Kanban a mnohé ďalšie – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Agilný rámec, vytvorený v roku 1986, je považovaný za najštruktúrovanejší z rodiny Agile. Bol vytvorený v roku 1986 a spája prvky klasického procesu a myšlienky agilného prístupu k riadeniu projektov. Výsledkom bola veľmi vyvážená kombinácia flexibility a štruktúry.

Podľa pravidiel Agile, Scrum rozdeľuje projekt na časti, ktoré môže zákazník okamžite použiť na získanie hodnoty, nazývané produktový backlog. A napriek tomu, že “product backlog” je celkom správny preklad a používa sa v odbornej literatúre, v Ruská prax najčastejšie sa používa jednoducho „nevybavené veci“. Potom tieto časti uprednostní Product Owner – zástupca zákazníka v tíme. Najdôležitejšie „kúsky“ sú ako prvé vybrané na vykonanie v Sprinte – takto sa nazývajú iterácie v Scrume, ktoré trvajú 2 až 4 týždne. Na konci Sprintu je zákazníkovi prezentovaný pracovný prírastok produktu – tie veľmi dôležité „kusy“, ktoré už možno použiť. Napríklad web s časťou funkcionality alebo program, ktorý už funguje, aj keď čiastočne. Potom projektový tím začne ďalší Sprint. Trvanie Sprintu je pevne dané, ale tím si ho na začiatku projektu zvolí nezávisle na základe projektu a vlastného výkonu.

Aby projekt spĺňal požiadavky Zákazníka, ktoré majú tendenciu sa časom meniť, pred začiatkom každého Sprintu sa prehodnotí nesplnený obsah projektu a urobia sa v ňom zmeny. Na tomto procese sa podieľajú všetci – projektový tím, Scrum Master (Scrum Master, vedúci projektového tímu) a Product Owner. A zodpovednosť za tento proces nesie každý.

Ako už bolo spomenuté, Product Owner je zástupcom Zákazníka v projekte alebo zastupuje všetkých klientov budúceho projektu, ak Zákazník neexistuje. K tomu musí dôkladne poznať ich potreby a spôsob myslenia, ako aj rozumieť produktu a technológii jeho výroby. Scrum Master je navrhnutý tak, aby pomohol účastníkom projektu lepšie pochopiť a prijať hodnoty, princípy a normy praxe Scrum. Je vodcom a sprostredkovateľom medzi vonkajším svetom a tímom. Jeho úlohou je zabezpečiť, aby nikto nezasahoval do schopnosti tímu samostatne a pohodlne pracovať na zadaných úlohách. Tím je zodpovedný za to, že na konci sprintu budú dokončené všetky potrebné úlohy a dokončené dodávky.

Základná štruktúra procesov Scrumu sa točí okolo 5 hlavných stretnutí: zosúladenie nevybavených úloh, plánovanie sprintu, denné stand-up stretnutia, ukončenie sprintu a retrospektíva sprintu.

Scrum sa môže zdať pre mnohých ťažko realizovateľný - nový proces, nové roly, veľa delegovania a úplne nová organizačná štruktúra. Ide ale o flexibilný a zároveň štruktúrovaný prístup k realizácii projektov, ktorý na rozdiel od vágnych a všeobecné zásady Agilita nedovolí, aby sa práca uberala nesprávnym smerom.

Silné stránkyScrum

Scrum bol vyvinutý pre projekty, ktoré vyžadujú „rýchle výhry“ v kombinácii s toleranciou voči zmenám. Tento rámec je navyše vhodný pre situácie, keď nie všetci členovia tímu majú dostatočné skúsenosti v oblasti, v ktorej sa projekt realizuje – neustála komunikácia medzi členmi tímu umožňuje nedostatok skúseností či kvalifikácie niektorých zamestnancov profitovať z informácií a pomoci od kolegov.

Online TV kanál Netflix je vynikajúcim príkladom rýchleho poskytovania výsledkov. Webová stránka zdrojov je aktualizovaná každé dva týždne vďaka Scrumu, ktorý vám nielen umožňuje pracovať vysoká rýchlosť, ale tiež zhromažďuje používateľskú skúsenosť a umožňuje identifikovať, čo je pre zákazníkov najdôležitejšie.

Počas každej iterácie vývojári pridávajú a testujú nové funkcie stránok a odstraňujú tie, ktoré zákazníci nepoužívali. Podľa tímu Netflix je hlavnou výhodou Scrumu to, že vám umožňuje „rýchlo zlyhať“. Namiesto toho, aby príprava veľkého vydania trvala dlho a s veľkými nákladmi, doručovanie Scrumu každé dva týždne má malú veľkosť. Sú ľahko sledovateľné a ak sa niečo pokazí, rýchlo sa opravia.

Slabé stránkyScrum

Scrum je veľmi náročný na projektový tím. Mal by byť malý (5-9 ľudí) a multifunkčný – to znamená, že členovia tímu by mali mať viac ako jednu kompetenciu potrebnú na realizáciu projektu. Napríklad vývojár softvéru musí mať znalosti o testovaní a obchodnej analýze. Deje sa tak preto, aby časť tímu „nestála nečinná“ v rôznych fázach projektu a aby si zamestnanci mohli navzájom pomáhať a nahrádzať sa.

Okrem toho členovia tímu musia byť „tímovými hráčmi“, aktívne prevziať zodpovednosť a vedieť sa zorganizovať. Nájsť taký vyspelý tím je veľmi ťažké!

Scrum nie je vhodný pre všetky tímy a organizácie aj preto, že navrhovaný proces nemusí byť vhodný na vývoj konkrétneho produktu – napríklad priemyselného stroja alebo stavby budovy.

Lean

Agile nám hovorí, aby sme prácu rozdelili do malých, spravovateľných balíkov, ale nehovorí nám, ako riadiť vývoj tohto balíka. Scrum nám ponúka svoje procesy a postupy. Lean zase pridáva diagram pracovného toku k princípom Agile, aby sa zabezpečilo, že každá iterácia bude dokončená v rovnakej kvalite.

V Leane, rovnako ako v Scrume, je práca rozdelená do malých balíkov dodávok, ktoré sú implementované samostatne a nezávisle. V Lean však existuje pracovný postup na vývoj každého balíka doručenia s krokmi podobnými tým, ktoré boli vytvorené pre projekt Apollo. Ako v klasickom projektovom manažmente, môžu to byť fázy plánovania, vývoja, výroby, testovania a dodávky - alebo akékoľvek iné fázy potrebné pre kvalitnú realizáciu projektov.

Štíhle fázy a ich flexibilita vám umožňujú mať istotu, že každá časť projektu je implementovaná podľa potreby. Lean nemá jasné hranice fáz, ako Scrum nemá hranice Sprintu. Navyše na rozdiel od klasického projektového manažmentu vám Lean umožňuje vykonávať niekoľko úloh paralelne v rôznych fázach, čo zvyšuje flexibilitu a zvyšuje rýchlosť realizácie projektu.

Rovnako ako Agile, aj Lean je skôr konceptom, spôsobom myslenia, než niečím vytesaným do kameňa. Pomocou nápadov Lean môžete nezávisle vytvoriť systém, ktorý spĺňa požiadavky na riadenie projektov.

Silné stránkyLean

Ak sa vám páčia myšlienky Agile, ale projekt vyžaduje veľmi konzistentnú kvalitu a precízne prevedenie, Lean poskytuje sadu nástrojov na splnenie týchto požiadaviek. Lean kombinuje flexibilitu a štruktúru ako Scrum, ale trochu iným spôsobom.

Slabé stránkyLean

Nie každá časť projektu si vyžaduje rovnako podrobné a starostlivé štúdium a pozornosť. Ale Lean predpokladá presne tento prístup ku každej úlohe a fáze. Toto je hlavná nevýhoda používania Lean pre veľké a heterogénne projekty.

Na rozdiel od Scrumu tiež Lean neponúka jasný pracovný postup na implementáciu „kúskov“ projektu, čo prispieva k predĺženiu časovej osi projektu. Tento problém je možné vyriešiť efektívnym vedením a jasnou komunikáciou - toto je hlavné, čo si treba zapamätať.

Kanban

Lean vyzerá sám osebe trochu abstraktne, ale v kombinácii s Kanban je oveľa jednoduchšie použiť na vytvorenie vlastného systému riadenia projektov. Kanban, ktorý vytvoril inžinier Toyoty Taiichi Ono v roku 1953, je veľmi podobný diagramu priemyselná produkcia. Na vstupe do tohto procesu vstupuje kus kovu a na výstupe sa získa hotový diel. Aj v Kanbane sa prírastok produktu prenáša z fázy do fázy a na konci je položka pripravená na dodanie.

Okrem toho sa tvorca Kanbanu inšpiroval supermarketmi, a to ich zásadou - „ponechať na regáloch len to, čo zákazník potrebuje“. Preto vám Kanban umožňuje ponechať nedokončenú úlohu v jednej z fáz, ak sa jej priorita zmenila a existujú ďalšie naliehavé úlohy. Neupravený článok pre blog, príspevok bez dátumu zverejnenia alebo časť kódu pre funkciu, ktorá nemusí byť súčasťou produktu, to všetko je normálne pre prácu Kanban.

Kanban je oveľa menej prísny ako Scrum – neobmedzuje čas šprintov, chýbajú roly, s výnimkou produktového vlastníka. Kanban dokonca umožňuje členovi tímu spravovať viacero úloh naraz, čo Scrum neumožňuje. Stretnutia o stave projektu tiež nie sú žiadnym spôsobom regulované - môžete to urobiť podľa vlastného uváženia alebo to nemôžete urobiť vôbec.

Ak chcete pracovať s Kanban, musíte definovať fázy pracovného toku. V Kanbane sú zobrazené ako stĺpce a úlohy sú reprezentované špeciálnymi kartami. Karta sa pohybuje cez fázy, ako keď sa časť v továrni presúva zo stroja na stroj, a v každej fáze sa miera dokončenia zvyšuje. Výsledkom je, že dostaneme produktový prvok pripravený na dodanie zákazníkovi. Tabuľa so stĺpcami a kartami môže byť buď skutočná alebo elektronická - ani tu Kanban nekladie používateľom žiadne obmedzenia.

Váš vlastný systém Kanban môže byť tak flexibilný, ako chcete - v mnohých ohľadoch je Kanban vizualizáciou myšlienky Agile. Kanban má však 4 piliere, na ktorých stojí celý systém:

1. karty: Pre každú úlohu je vytvorená individuálna karta, do ktorej sú zadané všetky potrebné informácie o úlohe. Teda všetky potrebné informácieúloha je vždy po ruke.
2. Obmedzenie počtu úloh na etapu: Počet kariet v jednej fáze je prísne regulovaný. Vďaka tomu je okamžite jasné, kedy dôjde k „záseku“ v toku operácií, čo je okamžite odstránené.
3. Nepretržitý tok: Nevybavené úlohy sa pridávajú do toku v poradí podľa priority. Takže práca sa nikdy nezastaví.
4. Neustále zlepšovanie (Kaizen)kaizen)): Koncept neustáleho zlepšovania sa objavil v Japonsku na konci 20. storočia. Jeho podstatou je neustála analýza proces produkcie a hľadanie spôsobov, ako zvýšiť produktivitu.

Silné stránkyKanban

Rovnako ako Scrum, aj Kanban je vhodný pre pomerne súdržné tímy s dobrou komunikáciou. Na rozdiel od Scrumu však Kanban nemá prísne termíny, čo je dobré pre motivované a skúsené tímy.

Keď je Kanban správne nastavený a spravovaný, môže byť veľkým prínosom pre projektový tím. Presný výpočet pracovného zaťaženia tímu, správne umiestnenie obmedzení a sústredenie sa na neustále zlepšovanie – to všetko umožňuje Kanbanu vážne šetriť zdroje a dodržiavať termíny a rozpočty. A to všetko v kombinácii s flexibilitou.

Slabé stránkyKanban

Často môžete počuť, že Kanban vám na rozdiel od Scrumu umožňuje pracovať takmer s akýmkoľvek tímom. Ale nie je to tak. Kanban je najvhodnejší pre tímy, ktorých zručnosti členov sa navzájom prekrývajú. Vzájomne si tak môžu pomáhať prekonávať ťažkosti pri riešení problémov. Bez toho nebude Kanban taký efektívny, ako by mohol byť. Ako už bolo spomenuté, Kanban je tiež vhodnejší v prípadoch, keď neexistujú žiadne tvrdé termíny. Pre krátke termíny je lepší klasický prístup alebo Scrum.

6 Sigma (Six Sigma)

Motorola spolu s Toyotou prispeli aj k rozvoju globálneho projektového manažmentu. Inžinier spoločnosti Bill Smith vytvoril koncept 6 Sigma v roku 1986. Toto je štruktúrovanejšia verzia Lean ako Kanban, ktorá pridáva viac plánovania na šetrenie zdrojov, zlepšenie kvality a zníženie počtu defektov a problémov.

Konečným cieľom projektu je spokojnosť zákazníka s kvalitou produktu, ktorú je možné dosiahnuť neustálym procesom zlepšovania všetkých aspektov projektu na základe dôkladnej analýzy ukazovateľov. Koncept 6 Sigma venuje osobitnú pozornosť odstraňovaniu vznikajúcich problémov.

Na tento účel bol navrhnutý 5-krokový proces známy ako DMEDI:

• Definícia (Definuj): Prvý stupeň je veľmi podobný počiatočným štádiám iných systémov riadenia projektov. Určuje obsah projektu, zhromažďuje informácie o predpokladoch projektu a stanovuje ciele.
• Meranie (Merať): 6 Sigma je zameraná na zber a analýzu kvantitatívnych údajov o projekte. V tejto fáze sa určuje, aké ukazovatele určia úspešnosť projektu a aké údaje je potrebné zbierať a analyzovať.
• Štúdium (Preskúmať): Počas fázy výskumu projektový manažér rozhodne, ako môže tím dosiahnuť svoje ciele a splniť všetky požiadavky včas av rámci rozpočtu. V tejto fáze je pre projektového manažéra veľmi dôležité, aby pri riešení vzniknutých problémov myslel mimo rámca.
• rozvoj (Rozvíjať): V tejto fáze sa realizujú plány a rozhodnutia prijaté v predchádzajúcich fázach. Je dôležité pochopiť, že v tejto fáze potrebujete podrobný plán, ktorý popisuje všetky kroky potrebné na dosiahnutie vašich cieľov. Aj v tejto fáze sa meria pokrok projektu.
• Kontrola (ovládanie): Kľúčová etapa v metodológii 6 Sigma. Jeho hlavnou úlohou je dlhodobé zlepšovanie procesov implementácie projektov. Táto fáza si vyžaduje starostlivé zdokumentovanie získaných poznatkov, analýzu zozbieraných údajov a aplikáciu získaných poznatkov v projektoch aj v rámci celej spoločnosti.

6 Sigma je veľmi podobná Kanbanu, len so stanovenými fázami implementácie úloh – plánovaním, stanovením cieľov a testovaním kvality. S najväčšou pravdepodobnosťou bude pri používaní 6 Sigma podstatne viac stretnutí v tíme ako pri použití Kanban, ale proces implementácie projektu je štruktúrovanejší a pre tím je ťažšie zablúdiť. A podobne ako Kanban, aj 6 Sigma sa dá pomerne jednoducho prispôsobiť potrebám konkrétnej firmy alebo tímu. Prísnou požiadavkou je len starostlivé meranie a kontrola ukazovateľov projektu v etapách implementácie - bez toho nie je možné neustále a dlhodobé zlepšovanie procesov implementácie projektov.

Silné stránky 6 Sigma

Koncept 6 Sigma poskytuje jasný rámec pre implementáciu projektu a neustále zlepšovanie procesov. Definovaním cieľov, ich starostlivou analýzou a revíziou získate kvantitatívne údaje na lepšie pochopenie projektu a lepšie rozhodnutia. Hoci zhromažďovanie, analýza údajov a kreslenie lekcií môže nejaký čas trvať, zlepší a zoptimalizuje procesy implementácie projektov a tým ušetrí zdroje v budúcnosti.

6 Sigma je vhodná pre náročné projekty, ktoré zahŕňajú veľa nových a komplexných činností. Tento prístup vám umožňuje implementovať prvky projektu, poučiť sa z chýb a zlepšiť kvalitu v budúcnosti.

Slabiny 6 Sigma

Problémom 6 Sigmy je, že hoci je hlavným deklarovaným cieľom znižovanie nákladov a zvyšovanie efektivity, do popredia sa často dostáva spokojnosť zákazníkov. Vzhľadom na určité rozdiely v cieľoch v rôznych fázach projektu majú tímy často zmätok v otázkach priorít, čomu sa nedá ľahko vyhnúť.

Okrem toho je hlavným leitmotívom 6 Sigma: „Všetko sa dá vždy urobiť ešte lepšie.“ To môže demotivovať zamestnancov, ktorí sa necítia spokojní so svojou prácou. Navyše, ak je projekt jediný a firma ho neplánuje realizovať podobné projekty, všetky investície do analýzy a učenia môžu byť márne.

PRINCE2

NASA nie je jedinou vládnou organizáciou, ktorá prispela k rozvoju projektového manažmentu. Britská vláda dlhodobo oceňuje efektívnosť projektového manažmentu av roku 1989 bola vytvorená britská metodika PRINCE2. Názov pochádza zo skratky „ PR objektov IN C kontrolované E verzia prostredia 2 “, čo v preklade znamená „Projekty v kontrolovanom prostredí verzie 2“. Na rozdiel od agilných metód PRINCE2 nepristupuje k projektu opakovane. Ak sa PRINCE2 porovnáva s inými produktmi, možno ho prirovnať ku hybridu klasického prístupu k riadeniu projektov a zamerania na kvalitu od 6 Sigma.

Metodika PRINCE2, na rozdiel napríklad od súboru poznatkov PMBOK, neobsahuje:

• Špecializované aspekty projektového manažmentu, ako napr.
• Špecifické postupy a nástroje projektového manažmentu, ako je Ganttov diagram, WBS atď.

PRINCE2 sa zameriava na manažérske aspekty projektu, vyjadrené v 7 princípoch, 7 procesoch a 7 projektových témach.

• definuje 7 zásad všeobecné pravidlá projektový manažment podľa PRINCE2, určiť základ metodiky;
• 7 procesov definuje kroky na postup v rámci projektového cyklu;
• 7 tém – aspektov, ktoré sa sledujú na dosiahnutie úspechu projektu.

Na začiatku projektu nás PRINCE2 žiada, aby sme definovali 3 hlavné aspekty projektu:

• Obchodný aspekt (Prinesie tento projekt výhody?)
• Spotrebiteľský aspekt (Aký produkt je potrebný, čo urobíme?)
• Aspekt zdrojov (Máme dostatok na dosiahnutie nášho cieľa?)

PRINCE2 má jasnejšie definovanú štruktúru projektového tímu ako väčšina prístupov projektového manažmentu. Je to spôsobené tým, že PRINCE2 je zameraný na veľké vládne projekty a veľké organizácie.

Podľa PRINCE2 má každý člen tímu jasnú úlohu v každom zo 7 procesov:

• Začiatok projektu (Štarting horea projektu): Počas tohto procesu je menovaný projektový manažér a Všeobecné požiadavky na vlastnosti produktu. Projektový manažér, ktorého hlavným zameraním je pozornosť k detailom, podlieha riadiacemu výboru projektu, ktorý je zodpovedný za celkové riadenie projektu. Je to riadiaci výbor, ktorý zabezpečuje, že projekt zostane na správnej ceste a je v konečnom dôsledku zodpovedný za úspech projektu.
• Začatie projektua projektu): Počas tohto procesu projektový manažér napíše „Dokument o začatí projektu“, ktorý obsahuje fázový plán projektu. Etapy môžu trvať rôzne dlho, ale ako v klasickom prístupe, nasledujú striktne jedna za druhou.
• Projektový manažment (Directing a projektu): Tento proces umožňuje riadiacemu výboru prevziať celkovú zodpovednosť za úspech projektu bez toho, aby sa zamotal do detailov, ktoré sú v kompetencii projektového manažéra.
• Ovládanie javiskaling a etapa): Počas realizácie projektu aj v r ideálne podmienky, dôjde k určitým zmenám. Proces Stage Control implementuje jeden z princípov PRINCE2 – princíp riadenia na základe výnimky. Zodpovednosťou projektového manažéra je sledovať počas realizácie etapy odchýlky od plánovaných parametrov projektu z hľadiska načasovania, obsahu, rozpočtu atď. výboru (v terminológii PRINCE2 - tolerancie), je projektový manažér povinný informovať Riadiaci výbor a navrhnúť východiská zo vzniknutej situácie.
• Manažment tvorby produktov (Riadenie Produkt Doručenie): Proces riadenia tvorby produktu je interakcia medzi projektovým manažérom a manažérom tímu s cieľom vytvoriť jeden z produktov projektu. Medzi zodpovednosti projektového manažéra v tomto procese patrí delegovanie právomoci na vytvorenie produktu manažérovi tímu a prijatie vytvoreného produktu.
• Stage Boundary Management (Managing a etapa hranica): Počas tohto procesu projektový manažér poskytne riadiacemu výboru všetky potrebné informácie na vyhodnotenie výsledkov ukončenej etapy a rozhodnutie o prechode do ďalšej etapy.
• Ukončenie projektu (Uzávierkaa projektu): Jedným z rozdielov medzi PRINCE2 je, že proces dokončenia projektu nie je rozdelený do samostatnej etapy alebo etapy, ako pri klasickom prístupe, ale je realizovaný ako súčasť konečnej fázy tvorby produktu. Účelom procesu je potvrdiť, že produkt projektu bol prijatý alebo že projekt už nemôže poskytovať nič užitočné.

PRINCE2 je možné prispôsobiť projektom akejkoľvek veľkosti a akejkoľvek oblasti. Metodika ponúka konkrétne odporúčania na zmenu životného cyklu projektu, vzoru a súboru povinných dokumentov v súlade s potrebami projektu.

Silné stránky PRINCE2

• Prispôsobivosť charakteristikám organizácie;
• dostupnosť jasného popisu úloh a rozdelenia zodpovedností;
• Zamerajte sa na projektové produkty;
• Určité úrovne riadenia;
• Zamerajte sa na ekonomickú realizovateľnosť;
• Postupnosť dizajnérskych prác;
• Dôraz na získavanie skúseností a neustále zlepšovanie.

Slabé stránky PRINCE2

• Nedostatok priemyselných postupov;
• Nedostatok špecifických nástrojov na prácu v projekte.

Najlepší systém riadenia projektov... pre vás!

Projektový manažment je veda, ale nie je to exaktná veda. V tejto oblasti neexistujú neotrasiteľné základy ani univerzálne riešenia. Ak sa vám podarí nájsť metódu, ktorá je ideálna pre váš projekt, považujte sa za veľmi šťastného, ​​pretože väčšina menej šťastných manažérov si musí dať námahu s vytvorením a konfiguráciou vlastných systémov riadenia projektov. Tieto systémy môžu byť zložené z prvkov existujúce systémy alebo dokonca vytvorený úplne od nuly, ako v prípade misie Apollo. Hlavné je použiť niečo, čo vám dá aspoň nejakú štruktúru a umožní vám zapamätať si, čo je pre váš projekt dôležité.

Projektové riadenie je neoddeliteľnou súčasťou moderného systému riadenia v Rusku. Veľa domácich a zahraničné spoločnosti využíva projektový manažment na zlepšenie kvality produktov a služieb, zníženie nákladov a zvýšenie zisku. Čo je projektový manažment a aké sú jeho hlavné výhody?

čo je projekt?

Pojem „projekt“ možno interpretovať úplne inak. Prvá možnosť zahŕňa definovanie projektu ako súboru dokumentácie, na ktorej je možná výstavba budovy alebo stavby. Tento článok sa bude zaoberať druhým významom slova „projekt“.

Ak sú splnené všetky tri podmienky, potom súbor akcií možno nazvať projektom.

Programy a portfóliá projektov

Projekty sú často organizované do programov a portfólií. Programy sú zároveň súborom projektov, ktoré spája spoločný cieľ. Napríklad program na zlepšenie kvality vzdelávania obyvateľstva môže zahŕňať projekty na zvýšenie platov učiteľov o 20 %, výstavbu 15 nových škôl, vydanie 26 nových učebníc základných predmetov.

Portfólio projektov združuje projekty financované z jedného zdroja bez ohľadu na ich ciele. Portfólio projektov spoločnosti N tak môže zahŕňať projekty pre charitu, výstavbu novej kancelárie, oslavu výročia riaditeľa a zvýšenie ročného obratu o 10%.

Projekty v portfóliách a programoch musia mať tiež tri hlavné charakteristiky opísané vyššie.

Základné princípy projektového manažmentu

Vzhľadom na dynamicky sa rozvíjajúci trh technológií určených na uľahčenie procesu riadenia je ťažké pomenovať konkrétne metódy, ktoré by plne vystihovali projektové riadenie.

Zahŕňa mnoho prístupov a nástrojov a je založený na nasledujúcich základných princípoch:

Metódy stimulácie účastníkov projektu

Stimulám pre účastníkov projektu sa zvyčajne venuje osobitná pozornosť, keď sa projektový manažment vyberá na vykonávanie konkrétnych úloh. Projektové riadenie zvyčajne zahŕňa hmotné a nehmotné motivačné mechanizmy.

Materiálne stimuly zahŕňajú bonusy, pokuty a dodatočné platby za skoré dokončenie čiastkových úloh.

K nemateriálnym metódam motivácie patria certifikáty a disciplinárne dary vo forme voľna, ako aj nasadenie súťaživosti medzi účastníkmi projektu v rámci súťažnej súťaže.

Hlavné fázy projektového manažmentu

Projektové riadenie prebieha podľa štádií a fáz zložitosti riadenia. Vzťah medzi fázami a fázami je uvedený v tabuľke nižšie.

Oblasti projektového manažmentu teda zahŕňajú finančné, personálne a štrukturálne oblasti činnosti organizácie.

Oblasti použitia projektového manažmentu

Štruktúra projektového manažmentu zahŕňa rozdelenie všetkej práce organizácie na projekty obmedzené z hľadiska termínov a cieľov. Zároveň sa vytvára tím pre každý projekt a tím projektových manažérov, ktorí manažérovi podávajú správy o priebehu svojho projektu.

V tomto ohľade sa projektový manažment spravidla používa v organizáciách rôznych priemyselných odvetví a veľkostí veľký rozsah súčasne vykonávané príkazy. Malí podnikatelia však využívajú projektový manažment aj na riešenie špecifických problémov modernizácie výroby alebo napríklad zavádzania nového produktu.

Projektový manažment v stavebníctve

V stavebníctve je použitie metodiky projektového riadenia obzvlášť dôležité. V spoločnostiach vykonávajúcich funkcie objednávateľa alebo dodávateľa využíva projektový manažment prirodzené delenie práce na projekty (na produktovom princípe, to znamená, že výstavba každej budovy je samostatný projekt) a štruktúra vrcholového manažmentu prakticky nevyžadujú vážnu reštrukturalizáciu.

Kontrola dizajnová organizácia sa často realizuje aj na projektovom základe, pričom sa ako projektový tím úspešne využívajú už vytvorené tímy dizajnérov.

Projektový manažment vo vládnych agentúrach

Projektový manažment vo vládnych agentúrach je pomerne novým trendom našej doby. Metóda programového a cieľového riadenia, ktorá sa rozvíjala od sovietskeho obdobia, má teraz podobu projektového riadenia v celej krajine. V súčasnosti sa na riešenie strategicky dôležitých problémov využívajú programy, ktoré obsahujú jednotlivé projekty s cieľmi a termínmi realizácie. Metodológia riadenia takýchto programov však ešte zďaleka nie je ideálna a vyžaduje si modernizáciu a aktualizáciu.

Skúsenosti s implementáciou projektového manažmentu v regióne Belgorod

Dizajn verejná správa sa osvedčil na celom svete. V Rusku existujú skúsenosti s používaním tejto technológie v regióne Belgorod.

Tento rozsiahly experiment ovplyvnil takmer všetky aspekty štátnej služby v regióne Belgorod. Medzi hlavné prvky patrí školenie v projektovom manažmente, organizačné a metodické zabezpečenie, kontroly na mieste, motivácia, posudzovanie kompetencií zamestnancov, odborné komisie na preverovanie projektov.

Projektový manažment regiónu Belgorod teraz zahŕňa kolegiálne orgány projektového manažmentu:

• Medzirezortná komisia, ktorá riadi projektové aktivity.
• Odvetvové expertné komisie, ktoré rozhodujú o otváraní/zatváraní projektov.
• Regionálna projektová kancelária, ktorá kontroluje dodržiavanie metodiky projektového riadenia.

Princíp „jednoho okna“.

V rámci prechodu na projektový manažment prešiel región Belgorod v roku 2010 na schvaľovanie investičných projektov prostredníctvom systému „jedného okna“, ktorý je teraz v Moskve dobre známy. Úlohu tohto okna plní jedna z novozavedených služieb – regionálna projektová kancelária. Teraz, presne mesiac po kontaktovaní projektovej kancelárie, dostane podnikateľský subjekt schvaľovací dokument.

Automatizovaný informačný systém „Projektový manažment“

Informačná a technická podpora pre riadenie projektov v regióne Belgorod je poskytovaná prostredníctvom automatizovaného systému informačný systém(AIS) „Projektový manažment“. Ide o webovú aplikáciu, ktorá nevyžaduje inštaláciu dodatočného softvéru a funguje nasledujúce funkcie pre projekty, portfóliá a programy:

• Vedenie registra (databázy).
• Plánovanie.
• Rozpočtovanie.
• Monitorovanie implementácie na regionálnej a komunálnej úrovni.
• Rozdelenie právomocí a zodpovednosti tímu.
• Zmeny obsahu.
• Systém upozornení na pripravované a pripravované udalosti na projektoch.
• Tok dokumentov.
• Automatizovaný analytický reporting.
• Integrácia s e-Government Belgorodská oblasť.

Výhody a nevýhody projektového manažmentu

Opísané skúsenosti s implementáciou projektového manažmentu v regióne Belgorod sa ukázali ako úspešné. Vplyv týchto zmien sa prejavil predovšetkým vo zvýšení tempa rastu hrubého regionálneho produktu o 0,1 % (viac ako 3 miliardy rubľov), skrátení času stráveného schvaľovaním projektov (o 2 mesiace na každý projekt) a zvýšením v rýchlosti rozvoja investícií v kraji o 23 %. Najdôležitejším výsledkom je však formovanie projektového myslenia medzi zamestnancami, ktorí aktívne analyzujú a snažia sa problém riešiť, niekedy aj pomocou neštandardných, inovatívnych metód.

Motivácia a reštrukturalizácia štruktúru riadenia umožnilo dosiahnuť pozitívny efekt nielen pre štátnu službu, ale aj pre podnikanie, čím sa vytvorila priaznivá investičná klíma a odstránili sa prekážky v podnikaní.

Obyvateľstvo regiónu sa v súčasnosti aktívne podieľa na výbere a kontrole realizácie dôležitých strategických projektov. Pre ľudí je projektový manažment príležitosťou využívať služby vyššej kvality a vysokej mobility.

Napriek všetkým výhodám štruktúry projektového riadenia má však tento prístup aj nevýhody.

V prvom rade prechodné obdobie. Projektovému tímu trvá určitý čas, kým bude spolupracovať a vykonávať svoje funkcie ako dobre koordinovaný mechanizmus.

Po druhé, pri zavádzaní projektového manažmentu v podniku môže hľadanie dobrého projektového manažéra trvať dlho. K osobným a profesionálne kvality Projektový manažér má veľmi vysoké požiadavky: komplexná kvalifikácia, úplné ponorenie sa do projektu, skúsenosti s riadením projektov požadovanej špecifickosti.

Za tretiu nevýhodu projektového manažmentu možno považovať nutnosť rozdeľovania zdrojov spoločnosti medzi projekty. V „chudobných“ spoločnostiach to nemusí byť vôbec možné. Projektoví manažéri budú musieť „bojovať“ o financie a personál, čo je v podmienkach neprijateľné úplná kontrola všetky fázy životného cyklu projektu.

Jednou z najdôležitejších nevýhod cesty projektového riadenia v organizácii je zamestnanie členov projektového tímu a projektového manažéra po jeho ukončení. Nabíjanie tímu, ako viete, je najdôležitejším pravidlom úspešné podnikanie, a pri projektových prácach pravidelne vznikajú skupiny špecialistov „visiacich vo vzduchu“, ktorí sú okamžite zbavení neustáleho pracovného vyťaženia.

Zhrnutím toho, čo bolo povedané, môžeme konštatovať, že projektový manažment je moderné podnikateľské prostredie a štúdium jeho základov je jednoducho nevyhnutné na kompetentné prijatie. manažérske rozhodnutia tak na úrovni štátu, ako aj v rámci jednotlivých podnikov.

V súčasnej fáze vývoja je projektové riadenie uznávané ako najefektívnejší nástroj riadenia podniku. Počet problémov (energetických, environmentálnych, zdrojových, sociálnych) neustále narastá a je možné ich riešiť len používaním a inovatívne technológie a manažérske rozhodnutia. Organizácia práce podľa konkrétnych plánov je charakteristická pre väčšinu zahraničných spoločností a čoraz viac sa implementuje v Rusku, a to nielen v podnikaní, ale aj vo vládnych agentúrach.

Na zodpovedanie otázky, čo je projektové riadenie, je potrebné pochopiť charakteristické črty implementácie projektu od iných metód činnosti. Vyznačuje sa nasledujúcimi vlastnosťami:

• Zamerajte sa na konkrétne výsledky. Všetky akcie vykonávané pri realizácii nápadu sú vzájomne prepojené a zamerané na dosiahnutie vopred stanoveného cieľa. Dôležitá je úplnosť, ak sa niektoré procesy realizujú bez hmatateľného výsledku, potom nejde o projekt.
• Obmedzené dostupné zdroje. Každá iniciatíva sa spravidla realizuje s ohľadom na dostupné zdroje, predovšetkým finančné, ľudské a časové. Vždy je stanovený presný alebo približný termín ukončenia všetkých prác, ako aj odhad a harmonogram realizácie.
• Jedinečnosť. To znamená, že ide o prvé vydanie produktu alebo zavedenie novej služby.

Dizajn je proces navrhovania a vývoja podniku od vzniku konceptu až po jeho realizáciu v skutočnosti. Na uvedenie myšlienky do života sa vypracuje plán, ktorý predstavuje scenár všetkých nasledujúcich akcií, rozdelených podľa časových úsekov a uskutočnených procesov. Procesy môžu prebiehať buď paralelne, nezávisle na sebe, alebo v úzkom prepojení. Inovatívny vývoj si vyžaduje hlboké znalosti v rôznych oblastiach ľudskej činnosti: ekonomika, stavebníctvo, financie, práca s ľuďmi. Realizácia nápadu so sebou vždy prináša určité zmeny a na ich efektívne riadenie je menovaný človek so špecifickými znalosťami – projektový manažér.

Môžeme povedať, že projektový manažment je odborná činnosťčloveka, ktorého podstatou je využívať najmodernejšie poznatky, metódy, nástroje, technológie na ovplyvňovanie ľudí za účelom dosiahnutia požadovaného výsledku. Tradičné prevádzkové riadenie nie je schopné rýchlo sa meniť a integrovať do rýchlo sa rozvíjajúcich a meniacich sa podmienok prostredia.

Projektové riadenie sa vykonáva na základe fáz životného cyklu podniku:

• Zasvätenie(predbežné hodnotenie termínov, požadovaných zdrojov, stanovenie úloh a analýza rizík).
• Plánovanie(hľadanie investora, výpočet rozpočtu, cieľov, rizík a harmonogramu akcií).
• Implementácia(kontrola nad realizáciou plánu a dosiahnutím priebežné výsledky, fázované financovanie, vykonanie potrebných zmien plánu).
• Zatváranie(posudzovanie miery splnenia zadaných úloh, vynaloženého času, rentability plánu, práce na chybách).

Využitie projektového manažmentu v medzinárodnej praxi je nástrojom na implementáciu inovatívnych nápadov a vysoko efektívnej technológie riadenia v nestabilných a neistých systémoch, ktoré sa rýchlo vyvíjajú a menia. Týka sa to predovšetkým daňových, legislatívnych a zdrojových systémov. Pomocou takéhoto systému riadenia je možné riešiť zložité problémy výrobného, ​​vedeckého a spoločenského charakteru.

Niektorí manažéri firiem využívajú Projektový manažment v určitých oblastiach svojej činnosti, ktoré si vyžadujú propagáciu nových technológií a produktov, prípadne s ich pomocou riešia jednotlivé aplikované problémy s kreatívnou zložkou. Vzniká akýsi „podnik v podniku“, ktorý neposkytuje negatívny vplyv k hlavnej výrobné úlohy. Okrem toho je klasickým príkladom tohto prístupu výroba veľkých komplexných produktov (letectvo, stavba lodí, vojensko-priemyselný komplex).

Existujú však aj takzvané projektovo orientované firmy, ktorých spôsobom existencie sú práve jedinečné aktivity v určitom časovom období smerujúce ku konečnému výsledku. ich charakteristické rysy sú:

• strategický prístup;
• tímová práca;
• sebaorganizácia;
• otvorenosť v komunikácii;
• vonkajšia orientácia.

Projektové riadenie vzniklo a spočiatku sa rozvíjalo vo vysoko špecializovaných odvetviach. Už po niekoľkých desaťročiach sa však neustále vyvíjal a preukazoval svoju účinnosť, pokrýval rôzne oblasti podnikania. Jeho vplyv je viditeľný najmä v oblastiach ako:

• IT sektor a vývoj nového softvéru;
• vývoj nových typov priemyselných výrobkov a ich implementácia;
• rekonštrukcia a výstavba;
• vykonávanie projektovej, výskumnej a vedeckej práce.

Ako v podnikovom sektore, tak aj v vládne agentúry nápady sú často usporiadané do portfólií alebo programov. Niekoľko vzájomne súvisiacich iniciatív zameraných na dosiahnutie jedného spoločného výsledku možno spojiť do programu. Napríklad program na zlepšenie zabezpečenia občanov zdravotná starostlivosť môže zahŕňať projekty na zlepšenie odbornej prípravy zdravotníckeho personálu, modernizáciu a vývoj nových štandardov liečby a výrobu moderných účinných liekov na určité choroby. Ak hovoríme o o portfóliu predpokladá prítomnosť iniciatív rôznych smerov, spája ich len jeden zdroj financovania.

V odbornej literatúre možno niekedy vidieť rozdiely v chápaní pojmov „Projektový manažment“ a „Projektový manažment“. Je to spôsobené odlišným prístupom k základným pojmom, typom dizajnu a ďalšími faktormi. Autor: norma ISO Projekt 9000 je proces, zatiaľ čo podľa štandardov ICB IMPA je to činnosť alebo úsilie. Podľa toho sa v tejto veci často manažment chápe ako určitá profesionálna kultúra a činnosť v sociálnych systémov a pod kontrolou – vplyv na implementáciu určitých procesov. Vo väčšine zdrojov sú však tieto pojmy uznávané ako identické, upravené pre špecifiká trhových vzťahov.

Hlavné funkcie projektového manažmentu

Projektový manažment je syntetická disciplína, ktorá spája odborné aj špecializované znalosti. Posledne menované ilustrujú vlastnosti oblasti, do ktorej podnik patrí (stavebníctvo, ekológia, výskum, vzdelávanie). Štúdium a analýza vzorov, ktoré sú súčasťou implementovaných myšlienok z rôznych oblastí ľudskej činnosti, má však veľký význam.

Medzi tradičné funkcie projektového manažmentu patria:

• stanovenie cieľa (tvorba plánu, jeho iniciácia a vypracovanie koncepcie);
• plánovanie (vytvorenie prehľadnej štruktúry a postupnosti procesov, vzťahov medzi nimi, rozvrhnutie prác, kontrakty, dodávky zdrojov);
• organizácia (realizácia schváleného plánu, vytvorenie kancelárie a zostavenie tímu, výmena informácií, uzatváranie a udržiavanie zmlúv, zadávanie objednávok tovarov a služieb);
• motivácia (vývoj a implementácia motivačného systému pre všetkých účastníkov práce);
• kontrola (príprava a predkladanie správ o postupe prác, sledovanie nákladov a termínov, kontrola kvality, štúdium opatrení na zníženie rizík, plnenie zmlúv).

Medzi funkčným a projektovým riadením sú veľké rozdiely. Každý systém má svoje silné stránky a slabé stránky, ale práca na konkrétnych konkrétnych plánoch je uznávaná ako flexibilnejšia, progresívnejšia a schopná transformácie pod vplyvom nových podmienok.

Funkcie všeobecného (tradičného) manažmentu zahŕňajú:

• stabilizácia existujúceho stavu;
• jasne obmedzený rozsah úloh, ktoré treba vykonať;
• právomoci schvaľuje riadiaca štruktúra;
• práca sa vykonáva v stabilných organizačných štruktúrach;
• zodpovednosť je určená predpísanými funkciami
• definícia úspechu – dosiahnutie určitých medzivýsledkov;
• nízka úroveň variability pracovných podmienok.

Na základe vyššie uvedených faktorov môžeme konštatovať, že hlavné črty funkčné riadenie- stabilita a predvídateľnosť.

Princípy projektového riadenia sa líšia od funkčného riadenia:

• činnosti sa vyznačujú neistotou, existuje Práca na plný úväzok so zmenami;
• právomoci nemusia byť jasne rozdelené;
• rozsah úloh sa môže líšiť v závislosti od rôznych ovplyvňujúcich faktorov;
• úlohy môžu byť medzifunkčné, ale v rámci projektového cyklu;
• aktivity sú zamerané na inovácie;
• riešenie konfliktov je jednou z najdôležitejších úloh;
• účinnosť je určená dosiahnutím konečného cieľa.

V dôsledku toho je riadenie tohto typu zamerané na dosiahnutie požadovaného výsledku v určitom časovom období s obmedzenými zdrojmi v nestabilných podmienkach. Na to je potrebné vybrať a organizovať prácu vysokokvalifikovaného personálu, ako aj zaviesť nové technológie a riešenia riadenia.

Týchto dvoch však nemožno úplne postaviť proti sebe. systémy riadenia. Môžu sa navzájom prelínať a dopĺňať. Tak napríklad v všeobecné vedenie existuje číslo základné pojmy, ktorú by mal poznať každý kompetentný projektový manažér.

Projektový manažér a požiadavky na neho

Charakteristickým znakom projektového manažmentu je, že základné práva, ako aj zodpovednosť za dosiahnutý výsledok, sú sústredené v rukách úzkej skupiny ľudí alebo dokonca jednej osoby – projektového manažéra. To neznamená, že projektový manažér je schopný poznať všetky špecifiká každého procesu, jeho úlohou je využiť svoje schopnosti na výber a najefektívnejšie rozdelenie špecialistov, ako aj deľbu práce medzi nimi.

Hlavnou funkciou manažéra je monitorovať implementáciu troch hlavných parametrov:

• Kvalita práce. Existujú osvedčené metódy hospodárenia s materiálom a ľudskými zdrojmi, ako sú diagramy zaťaženia použitých zdrojov, matice zodpovednosti interpretov. Problém tu môže byť v tom, že nie je jednoduché formulovať úlohy a následne ich sami ovládať. V takýchto prípadoch sa používajú vyvinuté techniky kontroly kvality.
• Čas. Aby sme pomohli manažérovi, vyvinuli sme rôzne programy o tvorbe a sledovaní rozvrhov práce.
• Rozpočet. Špecialista tvorí finančný plán a zabezpečuje, že nedôjde k prekročeniu nákladov.

Spôsobilosť manažéra realizovať nový nápad sa posudzuje podľa týchto zložiek: skúsenosti, vedomosti, zručnosti, profesionalita, etika, mentalita (profesionálne myslenie). Požiadavky na spôsobilosť špecialistov sú špecifikované v Body of Knowledge, ktorý podporujú národné alebo medzinárodné profesijné asociácie. Viac ako 125 krajín schválilo takéto kódexy (PM BoK) a svoje vlastné certifikačné systémy.

Väčšina veľká organizácia pre certifikáciu manažérov je IPMA, ktorú tvorí 55 krajín. Ich normy sa vyvíjajú, schvaľujú a upravujú na základe hlavných normatívny dokument Organizácia ICB IPMA. V Rusku na jej základe Asociácia SOVNET vypracovala Národné požiadavky na kompetenciu špecialistov (NTC) a podľa nich sa vykonáva certifikácia manažérov. Krajiny, ktoré nie sú členmi tejto organizácie, majú svoje vlastné certifikačné systémy. Napríklad PMI v USA, ENAA v Japonsku, AIPM v Austrálii.

O úspechu celého podniku často rozhoduje správny projektový manažér. Tento špecialista musí presne riadiť vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce realizovanú iniciatívu:

1. Pokiaľ ide o vonkajšie faktory, manažment je povinný:
   • rýchle prispôsobenie všetkých procesov meniacim sa vonkajším podmienkam;
   • riadenie udržateľnej interakcie s inými subjektmi súvisiacimi s vykonávanou prácou.
2. Kontrolný vplyv na vnútorné faktory pozostáva z nasledujúcich akcií:
   • racionálne rozdelenie a včasné prerozdelenie zdrojov vyčlenených na realizáciu iniciatívy;
   • neustála koordinácia interakcie medzi účastníkmi projektu.

Okrem kontrolovaných a manažovateľných interných parametrov, ako sú náklady na vývoj, výroba produktu, marketing, objemy výroby, kapitálové investície, cena, existuje množstvo vonkajších nekontrolovateľných parametrov. Tie obsahujú ekonomické podmienky, environmentálna situácia, konkurencia, vkus spotrebiteľov, právny rámec, sociálne prostredie, prístup k zdrojom. Je veľmi ťažké ich ovplyvniť, preto musí štruktúra zaviesť a promptne meniť svoje aktivity s prihliadnutím na tieto faktory.

Výhody metódy projektového riadenia a jej nevýhody

Čoraz viac podnikateľských štruktúr, štátnych a mestských organizácií zavádza prvky projektového riadenia do svojej každodennej činnosti. Dokonca aj prezident a vláda Ruska v posledných rokoch presadzovali tento prístup. Aké výhody prináša tento spôsob práce?

Výskumy renomovaných medzinárodných organizácií dokazujú, že zavedenie projektových metodík do riadenia môže v prvých rokoch výrazne zlepšiť ukazovatele efektívnosti. Úspora nákladov vo výške 20% je celkom možná, rovnako ako zníženie o 20-25%. Náklady priamo na integráciu nových techník do práce dosahujú niekoľko percent celková suma celý plán a splatiť sa spravidla do 1-2 rokov.

Nový manažérsky prístup otvára sa podnikaniu a vládne organizácie takéto vyhliadky:

• jasná definícia priorít činnosti;
• jednoznačná formulácia očakávaných výsledkov a cieľov;
• prax vkladania iniciatív do jasných, štruktúrovaných foriem projektov alebo programov;
• kompetentné zvažovanie možných rizík a hľadanie spôsobov, ako ich zmierniť;
• dosiahnutie jasných kritérií pre úspešnú prácu;
• optimalizácia nákladov podniku na zdroje;
• zvýšenie motivácie zamestnancov.

Nevýhody prechodu na nová technika Je možné zahrnúť nasledujúce faktory:

• Prechodné obdobie. Môže sa oneskoriť v dôsledku neznalosti základov projektového manažmentu manažmentom alebo v dôsledku sabotáže zo strany manažérov na strednej úrovni, ktorí môžu stratiť svoj vplyv.
• Nedostatok zdrojov. Rozloženie prostriedkov medzi rôzne plány môže mať negatívny vplyv na hlavné prevádzkové činnosti spoločnosti, najmä ak má obmedzené finančné možnosti.
• Personál. Bez kvalifikovaného projektového manažéra sa proces môže zastaviť. Často musíte priviesť manažéra a svoj tím zvonku.

Napriek všetkým ťažkostiam však projektový manažment naberá na obrátkach po celom svete. Nestojí, rýchlo sa rozvíja a neustále zodpovedá situácii, ktorá sa vyvinula vo svete. tento momentčas.

PROJEKTY:
Od roku 2014 je pre všetkých bakalárov Vysokej školy ekonomickej Národnej výskumnej univerzity a projektová činnosť ako povinný prvok prípravy.
Aktivity projektu sú zamerané na využitie vedomostí, zručností a schopností získaných počas školenia na formulovanie a riešenie praktických problémov, ktoré môžu mať akademický aj aplikačný charakter. Umožňuje študentom podieľať sa na tvorbe konkrétneho výsledku a naučiť sa pracovať v obmedzených časových podmienkach, pod vedením skutočného zákazníka, prezentovať projekt, pracovať v tíme a tiež získať zručnosti profesionálna komunikácia s rôznymi protistranami.
Jadrom projektovej práce sú mimoškolské aktivity, ktoré zahŕňajú zapájanie študentov do vzdelávacích, výskumných alebo odborných projektov realizovaných na Vysokej škole ekonomickej aj mimo nej.

Každý projekt má svojho vedúceho, ktorý môže byť buď „interný“ (zamestnanec Vysokej školy ekonomickej Národnej výskumnej univerzity) alebo „externý“ (zamestnanec externej organizácie resp. individuálne, pridružený k iniciačnej jednotke) vo vzťahu k univerzite objednávateľom, ktorý sformuloval potrebu projektu a predložil návrh projektu. Za jeho realizáciu je priamo zodpovedný projektový manažér. Zabezpečuje organizáciu, kontrolu a hodnotenie projektovej práce študentov a zodpovedá za realizáciu vyhláseného projektu.
Pre interakciu medzi projektovými manažérmi a študentmi v rámci projektovej práce bol vytvorený „“ - elektronická platforma zverejňovať návrhy projektov pre študentov. Práve na túto platformu umiestňuje projektový manažér svoj návrh projektu a tiež vyberá študentov, ktorí sa prihlásili do projektu.

Aké typy projektov sa poskytujú? Základná klasifikácia projektov zahŕňa identifikáciu 3 typov:
Ak je hlavným cieľom projektu uskutočniť výskum, ktorého výsledkom je v konečnom dôsledku nejaký vedecký alebo vedecky aplikovaný produkt, ako napríklad článok/publikácia, správa, analytický prehľad alebo poznámka, metodická príručka atď. - ide o výskumný projekt;
V prípade, že hlavným cieľom projektu je vyriešiť nejaký aplikovaný problém, ako je vypracovanie a zdôvodnenie konštrukčného riešenia, vytvorenie podnikateľského plánu alebo obchodného prípadu, najmä pre externého zákazníka, projekt je klasifikovaný ako aplikovaný. ;
projekt, ktorý zahŕňa účasť študentov na organizácii akéhokoľvek podujatia alebo na implementácii organizačných procesov ako účinkujúci ( Spätná väzba učiteľom a študentom, technická príprava vzdelávacích materiálov, pomoc pri vedení vyučovania, podpora konferencií, exkurzií a pod.) je servisný projekt.
Celková dĺžka projektovej práce za 4 roky štúdia je 8 kreditov, z toho najviac 2 kredity sú servisné projekty.

PROJEKTOVÉ SEMINÁRE:
Projektový seminár je samostatná disciplína, ktorá sa učia študenti v skupinách na podporu tvorby projektov, poradenstvo a sledovanie výsledkov projektových aktivít. Jeho ciele: získanie vedomostí potrebných na realizáciu práce na projektoch, rozvoj zručností potrebných na splnenie projektových úloh, oboznámenie sa s „soft skills“ užitočnými pri riešení prípadov a vykonávanie pokynov od projektového manažéra.
Projektové semináre sú vedené v 1.-4.ročníku s cieľom upevniť, rozšíriť a prehĺbiť získané teoretické vedomosti a aplikovať získané zručnosti a kompetencie v kontexte konkrétneho projektu.

Niektoré organizačné rozdiely medzi „projektmi“ a „projektovými workshopmi“:

Forma prace:
Študenti majú právo samostatne si určiť formu práce na projektoch a jej množstvo v každom ročníku štúdia. Študenti, ktorí neabsolvovali projektová práca v plnej výške získať akademický dlh.
Projektový seminár sa koná v triede v súlade s harmonogramom. Obsah úloh a termíny priebežnej kontroly (vlastné pre každý kurz) oznámi učiteľ študentom na prvej hodine projektového seminára. Nedostatok zamestnania v konkrétnom projekte nemôže byť dôvodom nesplnenia úloh projektového seminára.

Hodnotenie práce:
Na základe výsledkov projektu posudzuje aktivity študenta projektový manažér. Servisné projekty, ako aj neservisné projekty do 3 kreditov nemožno hodnotiť bodmi, je pre ne povolené hodnotenie „vyhovel“. Projekty s objemom 3 kredity a viac sú nevyhnutne hodnotené bodmi od 1 do 10. V závislosti od kvality a výsledkov práce môže projektový manažér získať menší počet kreditov, ako je uvedené v zadaní projektu.
Na základe výsledkov projektového seminára dostanú všetci študenti známku na 10-bodovej škále.

Prezentácia k projektom a projektové semináre v 2. ročníku (PPT, 376 Kb)

Program disciplín „Projekty“ a „Projektový seminár“; (PDF, 335 kB)

Potvrdenie dokončeného projektu (DOC, 39 Kb)