dlhodobý majetok
04.10.2019

Schéma riadenia lineárnej organizačnej štruktúry. Zhrnutie: Lineárna organizačná štruktúra


Ministerstvo školstva Ruskej federácie
GOU VPO „Čuvašský štát
Pedagogická univerzita pomenovaná po I.Ya. Jakovlev"
Riadiace oddelenie
oddelenie manažmentu

KURZOVÁ PRÁCA

Podľa disciplíny: "Teória organizácie"
na tému:
"Lineárna štruktúra riadenia"

Hotovo: študent
FU, 2 kurzy, skupin
UP 3-09
Kachanová Júlia

Vedecký riaditeľ
Petrova Elena Vjačeslavovna

Čeboksary 2011

obsahu
Úvod………………………………………………………… ………….…..3
Kapitola 1 Teoretické základy lineárnej štruktúry riadenia
1.1 Pojem a podstata lineárnej štruktúry………………………………………5
1.2 Vlastnosti, výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie…………9
Kapitola 2 Charakteristika podniku "Makhaon" LLC
2.1 Charakteristika činnosti podniku……………………………………….11
2.2 Charakteristiky personálu spoločnosti Makhon LLC…………………………………..14
2.3 Finančná charakteristika podniku ………………………………………………17
2.4 Analýza ukazovateľov výkonnosti podniku……………………….………19
2.5 Štruktúra riadenia podniku………………………………………...… 22
Kapitola 3. Hlavné smery zlepšenia štruktúry riadenia v podniku Makhaon LLC
3.1 Identifikácia nedostatkov v podniku Makhaon LLC ………………….…27
3.2 Vytvorenie novej organizačnej riadiacej štruktúry…………..…30
Záver……………………………………………………………………………………….37
Žiadosti………………………………………………………………………..…….39
Zoznam použitej literatúry……………………………………………… ..43

Úvod
Organizačná štruktúra je logicky vybudovaný vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými jednotkami. Riadiaca štruktúra organizácie sa chápe ako usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré sú vo vzájomných stabilných vzťahoch, zabezpečujú ich rozvoj a fungovanie ako celku.
V rámci štruktúry prebieha riadiaci proces, medzi ktorého účastníkov sú rozdelené funkcie a úlohy riadenia. Z tejto pozície je organizačná štruktúra formou delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Štruktúra riadenia teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne prepojenia, medzi ktorými je možné koordinovať ich realizáciu. Štruktúra riadenia má obrovský vplyv na všetky aspekty riadenia, keďže je spojená s kľúčovými pojmami riadenia – ciele, funkcie, proces, mechanizmus fungovania, právomoci ľudí. Preto manažéri všetkých úrovní venujú veľkú pozornosť zásadám a metódam formovania konštrukcií, výberu typu alebo kombinácií typov konštrukcií, skúmaniu trendov v ich výstavbe, posudzovaniu ich súladu s riešenými cieľmi a zámermi.
O organizačnej štruktúre sa rozhoduje na inštitucionálnej úrovni a samotný proces sa nazýva oddelenie.
Prvky riadiacej štruktúry sú:
1. Odkaz - pozícia alebo rozdelenie.
2. Spojenia. Riadiaca štruktúra sa vyznačuje prítomnosťou väzieb medzi jej prvkami. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne komunikácie – komunikácie podriadenosti, vznikajú za prítomnosti viacerých úrovní riadenia. Vertikálne prepojenia môžu byť lineárne a funkčné. Lineárne spojenia znamenajú podriadenosť líniovým manažérom, t.j. vo všetkých záležitostiach riadenia. Funkčné prebiehajú pri podriadení určitá skupina problémy pre funkčného manažéra.
3. Úrovne riadenia. Rôznorodosť funkčných väzieb a možných spôsobov ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov určuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr produkčný manažment. Všetky tieto typy sú redukované hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.
Toto ročníková práca je zvážiť štruktúru riadenia v organizácii, ako aj identifikovať nedostatky a spôsoby, ako ju zlepšiť. Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:
- študovať teoretické aspekty lineárnej organizačnej štruktúry.
- zdôrazniť vlastnosti tejto štruktúry.
- opísať spoločnosť
-vypracovať opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia v podniku Makhaon LLC

Kapitola 1. Teoretické základy lineárnej riadiacej štruktúry

      Pojem a podstata lineárnej štruktúry
Lineárna organizačná štruktúra patrí k najjednoduchším typom byrokratických štruktúr, stelesňuje princípy centralizmu a jednoty velenia. Hlava je obdarená všetkými druhmi právomocí a vykonáva výhradné vedenie. Hlava nesie plnú zodpovednosť za výsledky činnosti jemu zvereného objektu. Každý podriadený má iba jedného vedúceho a každý vedúci má niekoľko podriadených v súlade s normami ovládateľnosti. Rast podniku preto vedie k zvýšeniu počtu úrovní riadenia.
Lineárna štruktúra sa vytvára na základe výroby, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, Produktový rad.
Oblasť použitia:
- podniky do 300-500 zamestnancov s vysokou úrovňou technologickej a vecnej špecializácie (kovoobrábanie, poskytovanie obdobných služieb, montáž a pod.);
- miestne priemyselné podniky (výroba produktov z miestnych surovín, výroba spotrebného tovaru);
stabilita vonkajšieho prostredia.
Podstatou lineárnej (hierarchickej) štruktúry riadenia je, že kontrolné úkony na objekte môže prenášať iba jedna dominantná osoba – vedúci, ktorý prijíma oficiálne informácie len od svojich priamo podriadených osôb, rozhoduje o všetkých otázkach súvisiacich s časťou. objektu, ktorý spravuje, a za jeho prácu zodpovedá vyššiemu manažérovi. Inými slovami, všetky funkcie riadenia a podriadenosti sú sústredené na čele, vzniká vertikálna línia riadenia a priama cesta vplyvu na podriadených.
Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa používa v podmienkach fungovania malých podnikov s jednoduchou výrobou pri absencii rozsiahlych kooperatívnych väzieb s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a dizajnérskymi organizáciami atď. V súčasnosti sa takáto štruktúra používa v systéme riadenia výrobných miest, jednotlivých malých dielní, ako aj malé firmy homogénna a nekomplikovaná technológia.
Lineárna štruktúra je postavená na princípoch:
1. Hierarchia - horizontálne spojenia sú chrbticou.
2. Jednota velenia:
- vedúci útvaru zabezpečuje jednočlenné riadenie svojich podriadených;
- je podriadený určitému vyššiemu manažérovi a je spojený s vyšším riadiacim systémom len cez neho;
- každý zamestnanec môže dostať úlohu od jedného priameho nadriadeného a podávať správu o jej plnení len jemu.
Subdivízie majú dosť vysoký stupeň nezávislosti a nemajú funkčnú špecializáciu. Tvoria sa podľa počtu ľudí viac-menej zodpovedajúcich norme zvládnuteľnosti v čase. Norma ovládateľnosti – počet osôb priamo podriadených konkrétnemu manažérovi. 1
Vedúci každej jednotky by mal byť odborníkom vo všetkých oblastiach činnosti jednotky, ktoré sa zhodujú so smerovaním organizácie ako celku. V podmienkach komplexnej výroby je to však prakticky nemožné, preto sa lineárny systém využíva na organizáciu jednoduchých prác rovnakého druhu, ako aj na úrovni jednotlivých oddelení.

Obr.1 Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia"

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Je to o o prideľovaní manažérov na zariadenie, z ktorých každý vykonáva všetky druhy prác, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto zariadenia.
Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú pozdĺž reťazca „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu.
Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného. 2

1.2 Vlastnosti, výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie
Vlastnosti lineárnych riadiacich štruktúr sú:

    Jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;
    Jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
    Nedostatok prepojení so strategickým plánovaním; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy „vrúcnosti“ nad strategickými;
    Veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;
    Jasne vyjadrená zodpovednosť;
    Rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny od nadriadených;
    Tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
    Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
    Preťaženie vrcholových manažérov;
    Zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vrcholových manažérov;
Hlavnými výhodami lineárnej riadiacej štruktúry je relatívna jednoduchosť výberu vedúcich a implementácia riadiacich funkcií. Takáto organizácia riadenia zabezpečuje prehľadnosť velenia a eliminuje duplicitu právomocí a nejednotnosť príkazov. Podriadení tak dostávajú konzistentné úlohy a príkazy Výhodou lineárnej štruktúry je jednoduchosť použitia. Všetky povinnosti a právomoci sú prehľadne rozdelené, v súvislosti s ktorými sú vytvorené všetky potrebné podmienky na operatívne rozhodovanie, na udržanie potrebnej disciplíny v tíme. Medzi oddeleniami organizačnej štruktúry sú vytvorené jasné a jednoduché vzťahy. Každý vedúci je plne zodpovedný za výsledky práce svojej jednotky.
Nevýhody tohto typu konštrukcií zahŕňajú nejednotnosť horizontálnych spojení, možnosť nadmernej tuhosti. V podmienkach modernej výroby vyžadujú od vedúceho vysokú univerzálnu prípravu, čo následne obmedzuje rozsah vedeného oddelenia a schopnosť vedúceho ho efektívne riadiť. To znamená, že táto štruktúra kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich kompetencie vo všetkých záležitostiach výroby a riadenia podriadených.
Navyše veľké preťaženie informáciami, viacnásobné kontakty s podriadenými, vyššími a príbuznými organizáciami vedú k tomu, že väčšinu času manažér trávi riešením prevádzkových problémov a perspektívnym otázkam sa nevenuje dostatočná pozornosť. Dochádza k obmedzeniu iniciatívy pracovníkov na nižších stupňoch riadenia. Nevýhodou tiež nie je flexibilita štruktúry, neprispôsobivosť ďalšiemu rastu a rozvoju podniku.
Zhrňme si teda vyššie uvedené:
Výhody lineárnej štruktúry:
1) jednota a jasnosť velenia;
2) konzistentnosť akcií, výkonov;
3) jasný systém komunikácie medzi manažérmi a podriadenými;
4) rýchla reakcia na pokyny zhora;
5) osobná zodpovednosť za výsledky činnosti jednotky.
Nevýhody lineárnej štruktúry:
1) vysoké požiadavky na spôsobilosť hlavy;
2) preťaženie vrcholových manažérov;
3) predpoklady pre zneužitie moci;
4) nedostatok horizontálnych väzieb medzi oddeleniami;
2.1 Charakteristika podniku
Cukrovinky "Makhaon" sú jedným z najväčších výrobcov cukrárskych výrobkov vo Federálnom okrese Volga Ruskej federácie. Spoločnosť "Makhaon" má povesť stabilného, ​​solventného závodu. Ochranná známka "Makhaon" je široko známa mimo republiky. Továreň je na 1. mieste v Rusku v geografii dodávok. Podnik je víťazom diplomu celoruskej súťaže „100 najlepší tovar Rusko" od roku 1998 do roku 2005. Spoločnosť zabezpečuje 15 percent potrieb povolžského trhu s koláčmi a pečivom. Originálny dizajn, farebné balenie, rozmanitosť a vysoká kvalita produktov Makhaona spĺňajú najvyššie európske štandardy. Program činnosti Spoločnosť Makhaona má zabezpečiť maximálne uspokojenie potrieb obyvateľstva v oblasti kvalitných pekárenských a cukrárskych výrobkov.
Spoločnosť má konkurentov ako: OO "PKF" LYUBINVEST", Omsk región, LLC "NEVSKY KONDITER" Penza region, LLC "CUKROVINKA "KONFAEL" Moskovská oblasť, LLC "NOVÝ PRODUKT" Rostov región, LLC "TRADING HOUSE" PRIBALTIYSKY CONDITER “, Kaliningradská oblasť.
Makhaon bol založený na základe pekárne Yoshkar-Ola č.4, ktorá bola uvedená do prevádzky v roku 1985. Pekáreň č. 4 bola súčasťou pekárne Yoshkar-Ola a nepovažovala sa za samostatný podnik. V závode boli 2 výrobné dielne: cukráreň a pekáreň.
Cukráreň vyrábala 3 druhy tortových výrobkov: Polyanka, Ilmensky a Flight torty a pekáreň vyrábala 6 druhov pekárenských výrobkov. Spoločnosť bola stratová.
V roku 1990, na základe nariadenia Ministerstva obilných výrobkov RSFSR č. 249 „O reorganizácii a premenovaní niektorých podnikov združenia Mariykhlebprom“, divízia Yoshkar-Ola
pekáreň do 4 samostatných podnikov. Takže pekáreň Yoshkar-Ola č. 4 bola oddelená do samostatnej štruktúry.
V tejto podobe závod vydržal až do roku 1992. Avšak od vstupu trhové hospodárstvo v súvislosti s liberalizáciou cien sa závod ocitol v zložitej finančnej situácii.
Fixné aktíva - veľké neefektívne využívané plochy, značné náklady na teplo a elektrinu, veľký počet zamestnancov, malý sortiment, nevýznamný objem výrobkov - to všetko viedlo k tomu, že náklady na výrobky sa ukázali byť oveľa vyššie. konkurentov. V roku 1992 sa produkcia pekárenských výrobkov znížila o 70%, cukroviniek - o 50%, výroba sa stala nerentabilnou.
Za týchto podmienok boli volení riaditelia v kolektíve spoločnosti. Bol to Alexey Vitalievich Stepanov, ktorý bol dovtedy vedúcim oddelenia zásobovania, ktorý stále vedie podnik.
Nové vedenie sa rozhodlo zamerať na výrobu cukroviniek: zvýšiť sortiment, zlepšiť dizajn, vyrobiť originálne obaly, vyvinúť ochrannú známku. Okrem toho bolo rozhodnuté zredukovať sortiment pekárenských výrobkov, dosiahnuť lepšiu kvalitu, pracovať na znížení nákladov a vytvoriť manažérsky tím, ktorý bude tieto problémy riešiť.
Za 3 roky boli tieto úlohy vyriešené: manažérska služba sa zmenila o 97 %, podnik bol reštrukturalizovaný, boli vytvorené oddelenia marketingu, financií, personálneho manažmentu a dopravy. Bol vyvinutý a zaregistrovaný v roku 1993 ochranná známka Vzniklo „Makhaon“, motto podniku „Makhaon je dovolenka u vás doma“, červená sa stala firemnou farbou podniku. Počas existencie podniku sa pekárenská výroba zvýšila 3-krát, cukrárska výroba - 4-krát, produktivita práce - 2,5-krát, počet vzrástol o 25%.
V roku 1996 bola pekáreň Yoshkar-Ola č. 4 premenovaná na Štátny podnik Firma Makhaon a od 1. februára 2001 na Makhaon LLC.
V súčasnosti ochranná známka funguje pre spoločnosť, je známa v 450 najlepších obchodoch v mnohých regiónoch Ruska, ako sú Tatarstan, Chuvashia, Nižný Novgorod, Samara, Tolyatti, Kirov, Moskva. V roku 2004 bolo zaznamenaných asi 7 miliónov kupujúcich produktov Makhaon LLC.
Pre úspešnú propagáciu a prácu na predajných trhoch, kde spoločnosť ovláda 15 %, má Makhaon rozsiahlu sieť predajcov v 12 regiónoch Ruska.
Úspešne prebieha dlhodobá spolupráca medzi Makhaon LLC a izraelskou spoločnosťou INTERGATA LTD, ktorej výsledkom je vznik Soufflé v čokoládových sladkostiach.
Dnes je Makhaon LLC:
    vysoko zisková výroba cukroviniek a
    pekárenské výrobky,
    líder vo výrobe tortových výrobkov,
    spoľahlivý partner,
    vysoko kvalifikovaný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.
Spomedzi rôznych cukrárskych výrobkov je nesporným lídrom v predaji koláč Makhaon. Len v roku 2004 sa predalo 70 ton koláčov Makhaon a od roku 1993 sa vyrobilo viac ako 250 tisíc značkových koláčov. Bol to koláč Makhaon, ktorý bol uznaný ako jeden z piatich najlepších produktov Republiky Mari El na regionálnej úrovni v rámci súťaže „100 najlepších tovarov Ruska“, ktorá sa konala v júli 2004.
V roku 2000 sa Makhaon LLC pripája k Medzinárodnej asociácii pre automatickú identifikáciu UNISCAN.
2.2 Charakteristiky personálu spoločnosti Makhaon LLC
K dnešnému dňu je celkový počet zamestnancov spoločnosti Makhaon LLC približne 500 ľudí. Sú medzi nimi pracovníci vo výrobnom a nevýrobnom sektore, pracovníci v obchode, marketingových oddeleniach, špecialisti, administratívni a obslužní pracovníci.
Všetci pracovníci cukrárne majú špeciálne vzdelanie. ? časť všetkých zamestnancov cukrárne má vysoké hodnosti - 6 a 5, takáto kvalifikácia naznačuje vysokú zručnosť odborníkov; ? - cukrári 4. kategórie a? - cukrári 3 a 2 kategórie. Tento počet predstavuje 25 % z celkového počtu zamestnancov v podniku.
Pracovníci pekárne majú vo všeobecnosti špeciálne vzdelanie, no okrem toho v predajni pracujú bývalí pracovníci priemyselných podnikov. Ide o 27 % z celkového počtu zamestnancov v podniku.
Predajcovia značkových obchodov "Makhaon" majú vyššie vzdelanie, ktoré je kľúčom ku kultúrnemu zákazníckemu servisu, predajcovia stacionárnych kioskov predávajúcich pekárske výrobky vyrábané podnikom majú skúsenosti v obchode. Počet zamestnancov obchodnej siete "Makhaon" je 20% z celkového počtu zamestnancov.
V prospech spoločnej veci úspešne pracujú pracovníci energeticko-mechanického oddelenia, expedície cukrární a pekární, bezpečnostného oddelenia a ďalší.
Špecialisti pracujúci v podniku majú vyššie vzdelanie vo svojej špecializácii, absolvovali opakovacie kurzy a sú počítačovo gramotní.
Zamestnanci administratívneho aparátu majú vysokoškolské vzdelanie, z toho 50 % má druhé vysokoškolské vzdelanie a minimálne 3 roky praxe na riadiacich pozíciách.
Vrcholoví manažéri podniku vyštudovali Vysokú školu medzinárodného obchodu Akadémie národného hospodárstva pod vládou Ruskej federácie. Možno zaznamenať trend k zvyšovaniu počtu zamestnancov podniku, ich produktivity.
Pracovné zdroje zohrávajú kľúčovú úlohu vo výrobnom procese. Bez kvality pracovné zdroje normálna hospodárska činnosť podniku nie je možná.
Spoločnosť má vysoko kvalifikovaných zamestnancov. Prijímanie nových zamestnancov sa vykonáva na dohodu, to znamená, že so zamestnancom je uzatvorená pracovná zmluva, v ktorej sú určené pracovné podmienky a odmeňovanie.
Racionálne využívanie pracovných zdrojov pri zachovaní ostatných podmienok umožňuje získať maximálny výkon, prispieva k rastu produktivity práce, efektívnosti a ziskovosti výroby.
Zvážte zloženie, veľkosť a štruktúru pracovných zdrojov.

Zlúčenina		 rokov
2002 2003 2004 2005
číslo, os. % číslo, os. % číslo, os. % číslo, os. %
pracovníkov 359 80,67 427 81,64 469 79,90 558 81,94
zamestnancov 3 0,67 3 0,57 4 0,68 4 0,59
Špecialisti 83 18,65 93 17,78 114 19,42 119 17,47
Celkovo, z toho: 445 100,00 523 100,00 587 100,00 681 100,00
Nepriemyselný personál 34 7,64 42 8,03 44 7,50 47 6,90
Priemyselný personál 411 92,36 481 91,97 543 92,50 634 93,10

Tabuľka 1 - Zloženie, veľkosť a štruktúra pracovných zdrojov
Tabuľka 1 ukazuje, že počet pracovných zdrojov sa mení. V porovnaní s rokom 2002 sa v roku 2005 počet zvýšil o 236 osôb, čo je spôsobené vysokou fluktuáciou zamestnancov, t.j. veľký počet brigádnikov a uzatváranie pracovných zmlúv na dobu určitú. Celkovo v roku 2005 v podniku pracovalo 681 ľudí, z toho 119 manažérov a odborníkov, 78 ľudí s vysokoškolským vzdelaním, 38 ľudí so stredným odborným vzdelaním.
V roku 2005 bolo prijatých 214 ľudí, prepustených bolo 165 ľudí. Fluktuácia zamestnancov je 26,8 %. Hlavnú časť pracovných zdrojov v podniku tvoria pracovníci (viac ako 80 %), 18 % sú špecialisti. Malý podiel tvoria manažéri a zamestnanci (menej ako 1 %).
Vo všeobecnosti sa za 4 roky celkový počet pracovných zdrojov zvýšil o 236 osôb. Počet zamestnancov v priemysle sa zvýšil o 223 osôb a v nepriemyselných odvetviach o 13 osôb.
Medzi úlohami, ktoré rieši personálne oddelenie, má osobitné miesto výber a umiestnenie personálu. Nedávno spoločnosť Makhaon LLC zaviedla prax najímania špecialistov na konkurenčnom základe, čo umožňuje najímať kvalifikovanejších a kompetentnejších pracovníkov, manažérov aj robotníkov.

2.3 Finančná charakteristika podniku
Zisk je príjem podniku vyjadrený v hotovosti z investovaného kapitálu, ktorý charakterizuje jeho odmenu za realizáciu ekonomická aktivita predstavujúce rozdiel medzi celkový príjem a kumulatívne náklady v priebehu realizácie tejto činnosti. Zisk nie je len zovšeobecňujúci ukazovateľ nákladov, ktorý charakterizuje výsledky finančnej a ekonomickej činnosti podniku, ale aj skutočný zdroj úspor v hotovosti. Vytvára určité záruky pre ďalšiu existenciu podniku, keďže práve akumulácia ziskov pomáha prekonávať dôsledky rizika spojeného s predajom tovaru na trhu. 3
Štruktúru výnosov a výsledkov (zisk) podniku je možné analyzovať na základe údajov z výkazu ziskov a strát. Účelom analýzy je zistiť podiel jednotlivých zložiek súvahového zisku na jeho vzniku. Pre komplexné posúdenie finančné výsledky podnik má systém ukazovateľov uvedený v tabuľke 2.
Tabuľka 13 ukazuje, že bilančný zisk v roku 2005 dosiahol 58480 tisíc rubľov, čo je 25277 tisíc rubľov. viac ako 2004 účtovný zisk

Základné ukazovatele rok
2002 2003 2004 2005
Výťažok z predaja bez DPH, tisíc rubľov 141375 298047 310473 447381
Výrobné náklady predaných produktov, tisíc rubľov 129561 275491 265289 373824
Zisk z predaja, tisíc rubľov 11814 22556 45184 73557
Výsledky z iných predajov, tisíc rubľov -8956 -10231 -12452 -15231
Príjem z nepredajných operácií, tisíc rubľov -897 -2247 471 154
Bilančný zisk, tisíc rubľov 1961 10078 33203 58480
Výška dane z príjmu, tisíc rubľov 490 2520 8301 14620
Čistý zisk, tisíc rubľov 1471 7559 24902 43860
Tabuľka 2 - Výsledky finančnej činnosti podniku
Tržby za predaj výrobkov a služieb v roku 2004 vzrástli oproti roku 2003 o 4,2 %, výrobné a odbytové náklady klesli o 2,5 %, straty z prevádzkových a neprevádzkových nákladov sa znížili 2-krát, v dôsledku toho v roku 2004 saldo hárkový zisk dosiahol 33 203 tisíc rubľov.
V roku 2002 bol dosiahnutý najmenší zisk z predaja a bilančný zisk.
Každý rok má spoločnosť straty z iných predajov. V roku 2004 sa straty zvýšili o 21,7 % v porovnaní s rokom 2003. V rokoch 2002 a 2003 spoločnosť dosiahla stratu z nepredajných činností z dôvodu odpisu nedobytných pohľadávok. Z dôvodu nárastu bilančného zisku došlo v roku 2004 k zvýšeniu sumy dane z príjmov oproti roku 2003 3-násobne. Čistý zisk dosiahol 24 902 tisíc rubľov, čo je 3-krát viac čistý zisk za rok 2003
V roku 2005 pozorujeme nárast objemu predaja podniku o 44% v porovnaní s rokom 2004, v dôsledku čoho sa zisk z predaja výrobkov zvýšil o 28 373 tisíc rubľov. alebo o 62,7 %. V roku 2005 bol zaznamenaný aj nárast bilančného zisku podniku o 76,2% na úroveň 58450 tisíc rubľov, čistý zisk - o 76,1% v porovnaní s rokom 2004.
V roku 2004 sa na financovanie kapitálových investícií vynaložilo 9565 tisíc rubľov. Zdroje - odpisy dlhodobého majetku vo výške 3990 tisíc rubľov. a zisk vo výške 5575 tisíc rubľov. Stroje, zariadenia a ostatný investičný majetok boli zakúpené v hodnote 8686 tisíc rubľov.

2.4 Analýza výkonnosti podniku

č. p / p kľúčové ukazovatele analytická finančná hodnota minulý rok vykazovaný rok zmeny
1 rýchly pomer 0,133 0,228 0,095
2 nízky pomer likvidity 0,501 0,657 0,156
3 fundraisingový pomer likvidity 0,638 0,823 0,185
4 pomer celkovej likvidity 1,14 1,481 0,341
5 pomer solventnosti 0,501 0,657 0,156
2,913 3,846
Tabuľka 3 - úroveň sebazáchovy podniku dlžníka
Výpočty za predchádzajúci rok
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
c.l.m.s.=156240/244561=0,638
c.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
Výpočty za vykazovaný rok
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
c.l.m.s.=324847/394490=0,823
c.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Podnik je dlžníkom 1. kategórie, keďže ratingové číslo za predchádzajúci a vykazovaný rok je 2,913 a 3,846, t.j. sú v rozsahu od 0 do 6. Spoločnosť má možnosť otvoriť si úverový rámec. Celkovú maximálnu výšku úveru je možné navýšiť odloženou splátkou vo výške zvereneckého úveru bez účtovania zníženej úrokovej sadzby. Spoločnosť je primárnym investorom, má fixný príjem.
Diagnostika finančnej stability podniku
č. p / p
Základné ukazovatele analytické
finančnú hodnotu
Začiatok roka
Koniec roka
zmeny
1 Pomer krytia aktív 0,21 0,05 -0,16
2 Pomer spravodlivej manévrovateľnosti 0,07 0,03 -0,04
3 Pomer samofinancovania 3,68 1,68 -2
4 Koeficient autonómie 0,79 0,63 -0,16
5 Pomer finančnej aktivity 0,27 0,6 0,33
6 Pomer skorej príťažlivosti požičané prostriedky 0,01 0,17 0,16
7 Pomer finančnej stability 0,8 0,76 -0,4
8 Finančná stabilita 59,25 14,55
Tabuľka 4 - finančná stabilita podniku
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Typ finančnej stability podniku: krízová finančná situácia. Keďže PR=14,55 na konci roka. Firma je blízko bankrotu. Zisky sú malé alebo žiadne. Spoločnosť je stratová.

2.5 Štruktúra riadenia v podniku Makhaon LLC
Pri analýze a navrhovaní organizácií je potrebné zvážiť vzťah ich prvkov, štruktúru, ako aj mechanizmus interakcie týchto prvkov v rámci určitých cieľov a danej štruktúry organizácie. Forma organizačnej štruktúry a organizačného mechanizmu v celej rozmanitosti ich prejavov organizačné formy zvládanie.
Ďalej zvážte organizáciu riadenia v podniku Makhaon LLC.
Pre ekonomické riadenie má veľký význam vytvorenie racionálnej výrobnej štruktúry podniku. Organizačná štruktúra výroby Makhaon LLC je znázornená na obr. 2.
Organizačná štruktúra riadenia podniku odráža zloženie a podriadenosť lineárnych a funkčných úrovní riadenia, v Makhaon LLC má štruktúra riadenia lineárno-funkčnú podobu (obr. 3). Pri tomto type organizačnej štruktúry podniku (lineárno-funkčná) líniovému manažérovi, ktorý je priamo podriadený riaditeľovi, pomáha pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov a plánov špeciálny riadiaci aparát, pozostávajúce z funkčných celkov (oddelení, skupín). Takéto divízie vykonávajú svoje rozhodnutia buď prostredníctvom vrcholového manažéra, alebo ich priamo privádzajú k špecializovaným službám alebo individuálnym interpretom na nižšej úrovni. Funkčné divízie nemajú právo samostatne zadávať objednávky výrobným divíziám.
Riadenie podniku vykonáva riaditeľ na základe jednoty velenia. Riadiaca štruktúra má lineárno-funkčnú formu. Riaditeľovi sú podriadení všetci podriadení vedúci pracovníci. Vytvorila sa jednotná vertikálna línia vedenia a priama cesta aktívneho vplyvu na podriadených. Výhodou takejto riadiacej štruktúry je jednoduchosť, spoľahlivosť a hospodárnosť. Hlava by v tomto prípade mala pokrývať všetky aspekty podniku.
Funkčné divízie realizujú všetku technickú prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobných procesov, odbremeňujú líniových manažérov od plánovania finančných kalkulácií, logistiky výroby a iných záležitostí.


Makhaon LLC
pekáreň

Bagel shop
pernikárstvo
obchod s cukrom
cukráreň
Cukráreň
Mechanizovaná pekáreň č.1
Mechanizovaná pekáreň č.2
Mechanizovaná pekáreň №3

Obrázok 2 Organizačná štruktúra výroby Makhaon LLC

Generálny riaditeľ Makhaon LLC
Hlavný inžinier
Hlavný ekonóm
Zástupca riaditeľa pre HR a obchod
atď.................

Lineárna štruktúra riadenia je najjednoduchšia organizačná štruktúra a prvá zo všetkých, ktorá sa objavila. Jeho vzhľad je životne dôležitá nevyhnutnosť a nie proces rozvoja manažérskej vedy. Ako bolo uvedené o organizačných štruktúrach vlády, najjednoduchšie štruktúry sa objavili, keď bolo potrebné podporiť život kmeňa.

Teda historicky lineárna štruktúra sa objavili dávno pred prvou zmienkou o pravidlách hospodárenia. Ale trvalo to veľmi, veľmi dlho. Navyše aj dnes sa lineárna štruktúra riadenia používa vo svojej čistej forme (je mimoriadne zriedkavé, ak manažér hrá úlohu účtovníka), ako aj ako integrálny prvok (najčastejšie) zložitejších štruktúr, ako je lineárna - funkčný.

Ako môžete definovať, čo je lineárna štruktúra? Na začiatok musíme pochopiť, že lineárna štruktúra je úplne založená na princípe hierarchie. Iba prísne podanie a žiadne ďalšie procesy. Preto sa niekedy nazýva aj lineárna štruktúra hierarchická štruktúra riadenia .

V lineárnej štruktúre riadiaca akcia na riadiacom objekte patrí jednej osobe. Je to vedúci, ktorý spravuje zverený objekt, žiada svojich podriadených o prácu a sám je za toto smerovanie zodpovedný. Všetky operácie vykonáva vedúci. Vedúci prijíma všetky informácie o svojom objekte od vyššej úrovne riadenia (ak existuje) a iba on sám odovzdáva informácie podriadenému. A tak každý líder v lineárnej štruktúre na akejkoľvek úrovni riadenia. V lineárnej štruktúre je zvyčajne len niekoľko týchto úrovní riadenia.
Predstavujeme schematickú lineárnu riadiacu štruktúru.

Ako je zrejmé z diagramu, štruktúra obsahuje dve úrovne riadenia, jedná sa o úroveň vrcholového MANAŽÉRA a úroveň LINE MANAŽÉROV, treťou úrovňou pyramídy sú výkonní pracovníci. Každá pozícia v štruktúre vykonáva svoj vlastný rozsah práce a rozsah práce je za to zodpovedný. Čím vyššia úroveň, tým viac vedomostí by však mal mať zamestnanec a následne manažér. Chápeme, že interpret si robí svoju prácu a líniový manažér svoju vlastnú a okrem toho musí dokonale vedieť, ako jeho podriadení pracujú a čo by mali robiť. A vrcholový manažér musí okrem svojej práce a diania pod úrovňami riadiť aj záležitosti organizácie v externom prostredí. To všetko komplikuje prácu vrcholovému manažérovi a poukazuje na určité nedostatky tejto štruktúry. Uvádzame výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie.

Výhody a nevýhody lineárnej štruktúry riadenia


Poďme si to zhrnúť. Hlavnou výhodou lineárnej štruktúry riadenie je jednoduchosť a rýchlosť toku príkazov, a to ako zhora nadol, tak aj zdola nahor (správy o výsledkoch práce). V lineárnej štruktúre všetko funguje veľmi dobre, keď je systém odladený.

to isté značná nevýhoda je takmer nemožné prispôsobiť sa zmenám, akonáhle dôjde k vážnej zmene, existujúca štruktúra začne ochabovať. Okrem čoho väčšia organizácia tým viac musí vrcholový manažér urobiť a v niektorých veciach sa môže ukázať ako nekompetentný. Lineárna štruktúra vo svojej čistej forme môže byť teda použitá len vo veľmi malých organizáciách do 15-20 zamestnancov.

Príkladom skutočnej lineárnej stavby je stavba malej súkromnej predajne, ktorá zamestnáva viacero ľudí.

Lineárna štruktúra Ide o systém riadenia s jednotným velením na všetkých úrovniach.

Zvláštnosti:

· Tvorí sa v dôsledku budovania administratívneho aparátu len zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka;

· Na čele každého oddelenia stojí vedúci, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov, pričom všetky riadiace funkcie sústreďuje vo svojich rukách. Samotná hlava je priamo podriadená vedúcemu najvyššej úrovne;

· V lineárnej štruktúre sa rozdelenie riadiaceho systému na jednotlivé časti uskutočňuje podľa výrobných charakteristík s prihliadnutím na stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, šírku sortimentu atď.;

· Pri takejto konštrukcii sa v najväčšej miere dodržiava princíp jednoty velenia: jedna osoba sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru operácií, podriadení vykonávajú príkazy iba jedného vedúceho. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom a obchádzať ich priameho nadriadeného;

· Štruktúru využívajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

Jednota a jasnosť velenia;

· Konzistentnosť konania výkonných umelcov;

· Jasný systém vzájomných vzťahov medzi manažérom a podriadeným;

Schopnosť reagovať na priame pokyny;

· Získavanie prepojených príkazov a úloh vykonávateľmi so zdrojmi;

· Osobná zodpovednosť vedúceho za konečné výsledky činnosti svojho útvaru.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

Vysoké nároky na manažéra, ktorý musí mať rozsiahle všestranné znalosti a skúsenosti vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti vykonávaných podriadenými, čo obmedzuje manažérske schopnosti dobré vládnutie;

· Preťaženie vrcholových manažérov, obrovské množstvo informácií, tok papierovačiek, viacnásobné kontakty s podriadenými a manažérmi;

· Tendencia k byrokracii pri riešení otázok týkajúcich sa viacerých rezortov;

Nedostatok prepojení na plánovanie a prípravu manažérske rozhodnutia.

Klasická schéma lineárnej organizácie riadiacej štruktúry je znázornená na obr. 12.

Ryža. 12. Schéma lineárnej organizačnej štruktúry riadenia.

Funkčná štruktúra na základe podriadenosti v oblastiach riadiacej činnosti. V skutočnosti má konkrétna jednotka niekoľko vyšších manažérov. Napríklad vedúci obchodu s takouto štruktúrou bude mať vedúcich oddelení zásobovania, predaja, plánovania, miezd... Ale každý z týchto vedúcich má právo ovplyvňovať len vo svojej oblasti činnosti. S funkčnou štruktúrou sú divízie pridelené pre konkrétne povinnosti a úlohy. Ak je veľkosť organizácie významná, funkčné jednotky sa postupne delia na menšie štruktúry, takzvané sekundárne jednotky.


Zvláštnosti:

Každý riadiaci orgán sa špecializuje na vykonávanie jednotlivých funkcií na všetkých úrovniach riadenia;

Plnenie pokynov každého funkčného orgánu v rámci jeho kompetencie povinné pre výrobné jednotky;

Riešenia pre všeobecné otázky prijaté kolektívne;

Funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje jeho efektivitu, keďže namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť výkonu všetkých funkcií, nastupuje personál vysokokvalifikovaných odborníkov;

Štruktúra je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie;

Používajú sa pri riadení organizácií s hromadným alebo veľkosériovým typom výroby, ako aj v ekonomický mechanizmus nákladný typ, kedy je výroba najmenej náchylná na vedecký a technický pokrok.

Výhody:

· Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;

Uvoľnenie líniových manažérov od riešenia mnohých špeciálnych problémov a rozšírenie ich schopností operatívne riadenie výroba;

· Vytvára sa základ pre využitie skúsených špecialistov pri práci konzultácií, znižuje sa potreba všestranných odborníkov.

Nedostatky:

· Ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

· Zdĺhavý proces rozhodovania;

Nedostatok vzájomného porozumenia a jednoty konania medzi funkčnými službami;

· Zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za dielo v dôsledku toho, že každý výkonný umelec dostáva pokyny od viacerých vedúcich pracovníkov;

· Duplicita a nejednotnosť pokynov a pokynov zamestnancov, pretože každý funkčný vedúci a špecializovaný útvar kladie svoje problémy na prvé miesto.

Klasická schéma funkčnej organizačnej štruktúry riadenia je znázornená na obr. 13.

účinkujúcich

Ryža. 13. Schéma funkčnej organizačnej štruktúry riadenia.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia je najbežnejším typom hierarchická štruktúra. Je založený na princípe budovania a špecializácie riadiaceho procesu podľa funkčných subsystémov organizácie (výroba, marketing financie, personál atď.). Pre každého z nich je vytvorená vertikála moci, prenikajúca do celej organizácie zhora nadol.

Zvláštnosti:

· Zabezpečuje takú deľbu manažérskej práce, v ktorej sú lineárne riadiace väzby povolané veliť a funkčné - radiť, pomáhať pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov;

· Vedúci funkčných oddelení (marketing, financie, R&D, personalistika) formálne ovplyvňujú výrobné oddelenia. Spravidla nemajú právo sami im rozkazovať;

· Úloha funkčných služieb závisí od rozsahu ekonomickej činnosti a štruktúry riadenia podniku ako celku;

· Funkčné služby realizujú všetku technickú prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobného procesu.

Výhody:

· Uvoľnenie líniových manažérov od riešenia mnohých otázok súvisiacich s plánovaním finančných kalkulácií, logistikou a pod.;

· Budovanie vzťahov „manažér-podriadený“ na hierarchickom rebríčku, v ktorom je každý zamestnanec podriadený len jednému vedúcemu.

Nedostatky:

Každý odkaz má záujem dosiahnuť svoj úzky cieľ, a nie celkový cieľ spoločnosti;

· nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi výrobnými jednotkami;

· Príliš vyvinutý systém vertikálnej interakcie;

· Akumulácia zapnutá špičková úroveň právomoci riešiť spolu so strategickými aj súbor operačných úloh (v dôsledku vertikálnych prepojení „vodca-podriadený“).

Schéma lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry organizácie je znázornená na obr. 14.

PRÁVNY SERVIS
SEKTOR SOCIOLOGICKÉHO VÝSKUMU

SLUŽBY

DIVÍZIE

Ryža. 14. Schéma lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry.

Divízna štruktúra- ide o členenie organizácie na prvky a bloky podľa druhov tovarov alebo služieb, skupín zákazníkov alebo geografických regiónov. Podnik vlastne funguje ako kombinácia niekoľkých podpodnikov. Každý z nich vykonáva pracovný postup, pričom sa spolieha na svoje vlastné zdroje a vlastných zamestnancov.

Zvláštnosti:

· Potreba využiť divíznu štruktúru vznikla v súvislosti s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností, komplikáciou technologických procesov;

· Kľúčovými postavami riadenia organizácií s touto štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia;

· Štruktúrovanie organizácie podľa oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (výrobková špecializácia), podľa orientácie na spotrebiteľa, podľa regiónov, v ktorých sa poskytuje;

· Vedúci sekundárnych funkčných služieb sú podriadení manažérovi výrobnej jednotky;

· Asistenti vedúceho výrobného oddelenia riadia činnosť funkčných služieb vo všetkých závodoch oddelenia, pričom ich činnosť horizontálne koordinujú.

Výhody:

Užšie prepojenie výroby so spotrebiteľmi, zrýchlená reakcia na zmeny v vonkajšie prostredie;

· Zlepšenie koordinácie práce na oddeleniach z dôvodu podriadenosti jednej osobe;

Vznik divízií konkurenčná výhoda malé firmy.

Nedostatky:

· Rast hierarchie, vertikála riadenia;

· Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu;

· Zdvojenie práce pre rôzne oddelenia.

Klasická schéma divíznej štruktúry je znázornená na obr. 15. Globálna divízna štruktúra je znázornená na obr. 16.

A, B, C, D - produkt, región, skupina spotrebiteľov

Ryža. 15. Klasická schéma divíznej štruktúry.

a) globálna štruktúra produktu: A1, B1, C1 - produkt

A1, B2, V2 - región

b) globálna regionálna štruktúra: A1, B1, C1 - región

A2, B2, B2 - produkt

Ryža. 16. Globálna divízna štruktúra.

Charakteristické črty lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry od divíznej:

Lineárne-funkčné Divízny
Zabezpečiť plnenie špecializovaných úloh kontrolovaných plánmi a rozpočtami Decentralizované operácie divízií s centralizovaným vyhodnocovaním výsledkov a investícií
Najúčinnejšie v stabilnom prostredí Najúčinnejšie v meniacom sa prostredí
Podporuje efektívnu výrobu štandardizovaných tovarov a služieb Vhodné pre podmienky vzájomne prepojenej diverzifikácie podľa produktu alebo regiónu
Ušetrite náklady na správu Orientovaný na operatívne rozhodovanie
Poskytuje špecializáciu funkcií a kompetencie Vytvárať organizačné podmienky pre interdisciplinárny prístup
Zamerané na cenovú konkurenciu Úspešne operujte s necenovou konkurenciou
Navrhnuté na využitie súčasnej technológie a zavedeného trhu Orientovaný na rozvoj nových trhov a nových technológií
Špecializácia výroby, ktorá presahuje kapacitu centrálneho plánovania Zásah z najvyššej úrovne organizácie na zlepšenie koordinácie jednotiek a zvýšenie efektívnosti ich činnosti
Rýchle riešenie problémov v kompetencii jednej funkčnej služby Rýchle riešenie zložitých medzifunkčných problémov
Vertikálna integrácia, často presahujúca plnú kapacitu špecializovaných jednotiek Diverzifikácia v rámci korporácie alebo akvizícia externých organizačných jednotiek

Linkovo-personálna štruktúra. Prvýkrát sa v armáde uplatnil koncept veliteľstva Alexander Veľký. Hlavnou myšlienkou bolo rozdeliť dôstojníkov na dve skupiny: tých, ktorí plánovali bitku a tých, ktorí kontrolovali vojakov. Prvou skupinou dôstojníkov boli asistenti vyšších dôstojníkov. Druhú skupinu tvorili bojoví dôstojníci. Štruktúra líniového ústredia je lineárna, doplnená o špecifické jednotky na prípravu rozhodnutí manažmentu. Tieto divízie nemajú nižšie stupne riadenia, nerozhodujú. Ich úlohou je analyzovať možnosti a dôsledky rozhodnutí pre konkrétneho lídra, ku ktorému je táto „ústredná“ jednotka priradená.

Príkladmi takýchto jednotiek môžu byť počítačová kancelária, právna služba, výskumná skupina. Personálny aparát je rozdelený do troch skupín: poradenské, servisné a osobné. Poradný aparát pozostáva z odborníkov v oblastiach činnosti (právo, technika, ekonomika...). Servisné zariadenie zabezpečuje činnosť prednostu v pomocných priestoroch. Môže to byť skupina na podporu PR, analýza tokov korešpondencie, kontrola dokumentácie… Osobné zariadenie- Toto je typ servisného zariadenia. Zahŕňa sekretárku, asistentku, asistentku... Osobný aparát väčšinou nemá formálnu právomoc, ale má veľkú moc. Filtrovaním informácií môžu zamestnanci osobného aparátu kontrolovať prístup k manažérovi.

Organizácia podľa oddelení celkom dobre implementuje základné princípy jednotnej obchodnej politiky, má väčšiu adaptačnú schopnosť ako lineárno-funkčná štruktúra riadenia. Oddelenia sa však niekedy zväčšujú a majú nevýhody zarastených štruktúr.

Štruktúra jedného strategického podnikania zabezpečuje koncentráciu vo výrobných štruktúrach len lineárnych (výrobných) riadiacich jednotiek potrebných na zabezpečenie prúdu výrobné činnosti. Všetky podporné funkcie sú sústredené do spoločných divízií na úrovni riadiacich štruktúr pod generálnym manažérom. Takáto štruktúra umožňuje organizovanie riadenia so zameraním na celkové ciele činnosti. Jeho implementácia je však najvhodnejšia pre veľkosériovú masovú výrobu založenú na in-line výrobnom procese.

Štruktúra matice- ide o pokus využiť výhody dvoch predchádzajúcich možností pre riadiace štruktúry (divízny a jeden strategický podnik). Pre každú riadiacu jednotku sú dvaja manažéri. Jeden pre výrobný profil, druhý - pre funkčný. Každé výrobné zariadenie má kompletný súbor riadiacich jednotiek, ale každá z nich je súčasne začlenená do jedného zodpovedajúceho riadiaceho oddelenia. Ukazuje sa napríklad, že zásobovanie zabezpečujú zamestnanci jediného oddelenia, ktorému je podriadený vedúci generálnemu riaditeľovi. Pre všetkých zamestnancov oddelenia je dodržané jednotné metodické zameranie.

Oddelenie však tvoria skupiny zamestnancov, z ktorých každý je zaradený do jednej z výrobných prevádzok a zároveň podlieha jej vedúcemu, podriadenému generálnemu riaditeľovi. Ostatné riadiace funkcie sú organizované podobným spôsobom. Výhody maticovej štruktúry sú flexibilné využívanie obmedzených zdrojov, efektívnosť prispôsobovania sa vonkajším podmienkam, vysoká úroveň manažérskych zručností. Hlavná nevýhoda maticovej štruktúry- jeho zložitosť. Problémy vznikajú v dôsledku vnucovania vertikálnych a horizontálnych právomocí, vzniku tendencií k anarchii radových zamestnancov. Manažéri s dvojitým reportingom môžu dostávať protichodné pokyny a musia nájsť kompromisné riešenia. Efektívnosť fungovania maticovej riadiacej štruktúry je daná jasnosťou stanovených cieľov a ich pochopením na všetkých úrovniach.

Cieľová štruktúra programu- ide o dočasnú štruktúru podriadenosti oddelení a jednotlivých zamestnancov, zameranú na riešenie konkrétneho problému. V takejto štruktúre je regulovaný časový rámec implementácie a rozsah činností, stanovené ciele a poskytovanie zdrojov. Programovo-cieľový manažment využíva podnik v prípade situácií, ktoré v minulosti nemajú obdobu a vypadnú z tradičného spôsobu prevádzky. Môžu to byť núdzové situácie, vývoj nových typov produktov, prekonanie krízy, vstup na nové trhy. Programovo-cieľové riadenie sa realizuje v rámci hlavného riadiaceho systému. Zároveň sa vyčleňuje osobitný súbor opatrení, ktoré tvoria jeden cieľový komplex, buduje sa osobitná dočasná podriadenosť oddelení a jednotlivých zamestnancov.

Pri návrhu organizačných riadiacich štruktúr treba brať do úvahy, že akákoľvek štruktúra vychádza z pilierov znázornených na obr. 16. V teórii organizácie existujú Ďalšie kroky navrhovanie organizačných štruktúr (obr. 17). Sú stanovené požiadavky na organizačnú štruktúru (obr. 18) a zásady pre vytvorenie efektívnej organizačnej štruktúry pre riadenie (obr. 19).

Ryža. 16. Piliere efektívnej organizačnej štruktúry.

Ryža. 17. Etapy navrhovania organizačných štruktúr.

Ryža. 18. Požiadavky na organizačnú štruktúru.

Ryža. 19. Zásady tvorby efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry.

Z tohto článku sa dozviete:

  • Aké sú hlavné typy organizačných štruktúr podniku
  • Aké sú nevýhody a výhody rôznych typov organizačných štruktúr podniku
  • Aký typ organizačnej štruktúry podniku zvoliť

Rozdelenie manažérskych zodpovedností a právomocí v podniku sa nazýva organizačná štruktúra riadiaceho aparátu. Všetky štruktúrne jednotky a pozície v nich sú navrhnuté tak, aby vykonávali určitý súbor funkcií a vykonávali prácu rôzneho druhu. Úradníci majú množstvo práv a príležitostí na riadenie zdrojov a sú zodpovední za to, aby ich útvary vykonávali svoje predpísané povinnosti. Pozrime sa bližšie na rôzne typy organizačných štruktúr v podniku.

Hlavné typy organizačných štruktúr riadenia podniku

Hlavné štruktúry, ktoré existujú v spoločnosti, sú:

  • výroba;
  • manažérsky;
  • organizačné.

Organizačná štruktúra podniku je súbor oddelení, ktoré úzko spolupracujú na zabezpečení normálneho fungovania podniku a dosahovania jeho cieľov súvisiacich s rozvojom podnikania.

Organizačná štruktúra každej spoločnosti pozostáva z:

  • riadiace štruktúry;
  • výrobné štruktúry.

Riadiaca štruktúra zahŕňa pozície, ktoré sú vzájomne prepojené a riadiace orgány podniku. Musí to byť stanovené v stanovách spoločnosti a osobitných ustanoveniach, ktoré uvádzajú všetky divízie, služby, oddelenia a oddelenia a uvádzajú ich popisy práce.<

Štruktúry riadenia podniku sú rozdelené do niekoľkých typov: môžu byť nízko horizontálne a vysoko hierarchické.

Vysoké hierarchické štruktúry sa vyznačujú prítomnosťou mnohých úrovní riadenia (kroky hierarchie) a obmedzenou oblasťou zodpovednosti ktoréhokoľvek z vedúcich. Ich výhodou je, že umožňujú ušetriť na výrobných nákladoch.

Nízke horizontálne štruktúry majú naopak minimálny možný počet úrovní riadenia, pričom oblasť zodpovednosti každého vedúceho je pomerne veľká. Konkurenčnou výhodou tohto typu je možnosť ušetriť na ušlých ziskoch.

Existuje niekoľko hlavných typov organizačných štruktúr pre riadenie podniku:

  • lineárny;
  • funkčné;
  • lineárne-funkčné;
  • dizajn;
  • divízny;
  • matrix a niektoré ďalšie.

Typy organizačných štruktúr podniku: výhody a nevýhody

Hierarchia zostáva pre mnohé podniky tradičnou formou budovania organizačnej štruktúry, hoci odborníci ju považujú za zastaranú a neefektívnu. Nové modely - ploché a matricové (orientované nie na vertikálu podriadenosti, ale na horizontálu), sú naopak progresívnejšie a v istom zmysle módne.

Pri vytváraní vlastného podnikania alebo pri riešení problému reštrukturalizácie existujúceho podniku zvážte všetky vlastnosti rôznych typov organizačných štruktúr. Po analýze ich výhod a nevýhod si môžete vybrať presne tú možnosť, ktorá bude vo vašom prípade optimálna.

  1. Lineárna štruktúra riadenia.

Ide o jednoduchú a prehľadnú hierarchiu, kde sú výrazne vyjadrené vertikálne prepojenia (od manažérov k podriadeným) a horizontálne (kontakty medzi oddeleniami) prakticky nie sú rozvinuté.

Medzi výhody lineárneho typu organizačnej štruktúry podniku patria:

  • jasné hranice zodpovednosti, právomocí a kompetencií každého z nich;
  • jednoduchosť ovládania;
  • schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia rýchlo a s minimálnymi nákladmi;
  • jednoduchosť a hierarchia komunikácie;
  • zodpovednosť padá na konkrétne osoby, je osobnej povahy;
  • úplné vykonávanie zásady jednoty velenia.

Samozrejme, tento model má aj svoje nevýhody:

  • na manažérov všetkých úrovní sú kladené vyššie odborné požiadavky;
  • zároveň nepotrebujú úzku špecializáciu a hlboké pochopenie špecifík práce;
  • štýl riadenia je prísne autoritatívny;
  • Manažéri sú vždy prepracovaní.
  1. Funkčná štruktúra.

Funkčný prístup k riadeniu spoločnosti dal vzniknúť osobitnému typu organizačnej štruktúry, kde všetci výkonní pracovníci sú podriadení hlavnému manažérovi, ktorý im dáva príkazy a ukladá úlohy v rámci vlastnej odbornej spôsobilosti.

Má významné výhody:

  • všetci manažéri musia byť vysoko kvalifikovaní a skúsení špecialisti vo svojom odbore;
  • komunikácia je rýchla;
  • vrcholový manažment nie je preťažený;
  • rozhodnutia manažérov sú vždy presné, konkrétne a profesionálne.

Funkčná organizačná štruktúra má aj niekoľko nevýhod:

  • zásada jednoty velenia nie je vždy rešpektovaná;
  • je ťažké pripraviť a koordinovať rozhodnutia;
  • komunikácia a objednávky sa môžu opakovať;
  • ovládanie takéhoto systému je dosť náročné.
  1. Funkčno-lineárna organizačná štruktúra.

Tento model je vhodný pre podnik, ktorý funguje ako hierarchia, kde sa zamestnanci hlásia svojim priamym nadriadeným, ale špecifické funkcie vykonávajú samostatné vertikálne podsystémy.

Napríklad riaditeľ, ktorý má na starosti celý proces výroby a marketingu pánskej obuvi, má pod kontrolou niekoľko manažérov – produktový dizajn, výroba, predaj atď. Každý z týchto špecialistov má štáb zamestnancov, až po upratovačky a pod. pracovníci montážnej linky. Tieto vetvy vertikál medzi sebou nie sú nijako prepojené a nekomunikujú.

Podniky tohto typu sa začali objavovať v 20. rokoch 20. storočia, keď bol trh stabilný a potreboval pomerne úzky sortiment homogénnych produktov. Výrobcovia priemyselného tovaru dominovali na trhu bez toho, aby si navzájom konkurovali. Toto obdobie dokonale charakterizuje výrok Henryho Forda, že auto môže mať akúkoľvek farbu, pokiaľ je táto farba čierna.

Hlavnou výhodou podnikov s týmto typom organizačnej štruktúry je stabilná úroveň kvality vyrábaného tovaru (za predpokladu, že všetky výrobné a riadiace procesy sú správne nakonfigurované a odladené).

Lineárno-funkčný model má aj svoje typické problémy: nepružnosť, strata niektorých informácií pri prechode celou vertikálou, zdĺhavý proces rozhodovania.

V súčasnosti sa takéto štruktúry považujú za zastarané a neefektívne. Zostali len v gigantických firmách ako Gazprom a Apatit, ktoré si s nikým nekonkurujú a vyrábajú unikát.

  1. Divízna štruktúra organizácie.

O niečo neskôr, v 50-tych rokoch XX storočia, sa v niektorých podnikoch v západných krajinách vytvoril iný typ organizačnej štruktúry - divízny.

Bolo to obdobie aktívnej vládnej stimulácie dopytu po spotrebnom tovare a zrodu reklamného priemyslu. Ak sa pozriete na históriu starých korporácií, ktoré podnikali viac ako storočie, jasne vidíte, ako sa ich sortiment každým desaťročím rozširoval. Dôvodom je zvýšený dopyt a zvýšená konkurencia na trhu. Spoločnosti, ktoré predtým vyrábali homogénne produkty (napríklad len pánska a dámska obuv), začínajú ponúkať produkty príbuzných typov (detská obuv, kožené doplnky).

Jednotky vybavené nezávislosťou (divízie) sú riadené z ústredia. Môžu byť formované podľa geografických, produktových, klientskych (masových, firemných) princípov. V Rusku mnoho spoločností používa systém divízií.

Výhodou tohto typu organizačných štruktúr je vysoká flexibilita riadenia, vysoká kvalita produktov a služieb. Negatívom je veľká finančná záťaž pre podnik: musia byť podporovaní mnohí riaditelia. Okrem toho je kontrola práce každej divízie veľmi zložitá a vyžaduje si vysokú kvalifikáciu.

  1. Organizačná štruktúra projektu.

Tento model patrí k tým najprogresívnejším a najmodernejším. Podniky pôsobiace v rámci projektového prístupu začali vznikať v polovici 20. storočia, keď stavebný trh prežíval obdobie extrémnej nestability. Podniky sa museli sústrediť na výrobu nielen jedného druhu produktu, ale širokej škály nesúvisiacich produktov, aby sa prispôsobili situácii a uspokojili neustále sa meniaci dopyt.

V skutočnosti sa v takýchto podnikoch vytvára nová samostatná organizačná štruktúra, ktorá slúži každému klientovi (s vlastným projektovým manažérom a všetkými potrebnými podriadenými, stojacimi na rôznych hierarchických úrovniach).

Výhoda dizajnového modelu spočíva v jeho flexibilite a vysokej prispôsobivosti trhovým podmienkam. Nevýhodou je nutnosť vysoko platiť za prácu všetkých manažérov.

  1. Štruktúra matice.

Toto je jeden z najmódnejších typov organizačných štruktúr podniku, ale málo užitočný. V General Electric sa objavil, keď sa jej vedúci od roku 1961 a 12 rokov snažili vytvoriť syntézu lineárnych funkčných prístupov a prístupov projektového manažmentu. V dôsledku toho vznikla maticová organizačná štruktúra, kde každý prvok nielen podlieha priamemu nadriadenému, ale je aj súčasťou skupiny, ktorá vykonáva špecifickú funkciu.

Medzi výhody maticového modelu patrí jeho flexibilita a schopnosť prenášať informácie bez straty (čo štruktúram lineárno-funkčného typu chýba).

Existuje však významná nevýhoda: pravdepodobnosť konfliktu záujmov v podniku. Keď jeden zamestnanec prijíma úlohy od viacerých šéfov naraz, nie je vždy jasné, koho objednávka má väčšiu prednosť.

  1. Sieťová spoločnosť.

Sieťové podniky (pozostávajúce z mnohých samostatných dcérskych spoločností) sa objavili ako samostatný typ organizačných štruktúr pomerne nedávno. Vznik takéhoto modelu bol spôsobený potrebou prispôsobiť sa nestabilnej ekonomickej situácii. Predovšetkým General Motors oddelil od materskej spoločnosti všetko, čo súvisí s výrobou, vytvoril sieť dodávateľov rôznych komponentov a prepojil ich s dlhodobými zmluvami, aby sa tak chránil pred konkurenciou.

Výhodou sieťovej organizačnej štruktúry je vysoká schopnosť reagovať na externé zmeny a úspory, niekedy až citeľné, na údržbe zamestnancov manažérov.

Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov




3. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia.

Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov.


1. Lineárna organizačná štruktúra.
Najjednoduchšia štruktúra riadenia je lineárna. Kontrolné úkony na objekte prevádzky môže pri takejto organizácii prenášať iba jedna dominantná osoba - manažér, ktorý prijíma informácie len od svojich priamo podriadených osôb a rozhoduje (a teda aj zodpovedá) o všetkých otázkach súvisiacich s organizáciou. časť objektu, ktorý spravuje. Všetky riadiace a podriadené funkcie sú sústredené na čele, vzniká vertikálna línia riadenia a priamy spôsob ovplyvňovania podriadených. Takáto organizácia riadenia je možná len v malých oddeleniach prevádzkovej služby, napríklad keď majster alebo majster priamo rozdáva pokyny každému pracovníkovi v oddelení.
S nárastom objemu prevádzkových opatrení, napríklad pri preberaní nových objektov na údržbu, sa úmerne zvyšuje počet prevádzkového personálu a jeho územná nejednotnosť. V takejto situácii sa priamy operačný kontakt medzi manažérom a každým zamestnancom stáva takmer nemožným. Preto sa využíva viacúrovňový hierarchický systém riadenia, v ktorom nadriadený manažér vykonáva výhradné vedenie podriadených podriadených manažérov a podriadení manažéri sú podriadení len jednej osobe - svojmu priamemu nadriadenému (obr. 1). Napríklad oddelenie opráv a konštrukcie je rozdelené na úsek majstrov a dielne.
Viacúrovňová lineárna riadiaca štruktúra má iba vertikálne prepojenia medzi prvkami a je postavená na princípe hierarchie. Táto štruktúra sa vyznačuje jasnou jednotou velenia. Každý zamestnanec alebo manažér je priamo podriadený len jednej nadriadenej osobe a cez ňu je prepojený s vyššími úrovňami riadenia. V riadiacom aparáte sa tak vytvára hierarchický rebríček podriadenosti a zodpovednosti.

Ryža.


Hlavnými výhodami lineárnej riadiacej štruktúry je relatívna jednoduchosť výberu vedúcich a implementácia riadiacich funkcií. Takáto organizácia riadenia zabezpečuje rýchle prijímanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí, jednotu a jasnosť velenia a eliminuje duplicitu právomocí a nejednotnosť príkazov. Všetky povinnosti a právomoci sú prehľadne rozdelené, čo poskytuje všetky potrebné podmienky na udržanie potrebnej disciplíny v tíme. Okrem toho zvýšená zodpovednosť vedúceho za výsledky činnosti jednotky, ktorú vedie, prijímanie vykonávateľov vzájomne prepojených rozkazov a úloh so zdrojmi a osobná zodpovednosť za konečné výsledky činnosti svojej jednotky.
Lineárna organizačná štruktúra zabezpečuje minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na prevádzkovú činnosť.
Nevýhody tohto typu konštrukcií zahŕňajú nejednotnosť horizontálnych spojení, možnosť nadmernej tuhosti. Pri prevádzke moderných zariadení vybavených veľkým množstvom rôznych zariadení a vyrobených z mimoriadnych materiálov sa od manažéra vyžaduje vysoká úroveň univerzálneho školenia, čo následne obmedzuje rozsah vedeného oddelenia a schopnosť manažéra ho efektívne riadiť. Navyše veľké preťaženie informáciami, viacnásobné kontakty s podriadenými, vyššími a príbuznými organizáciami vedú k tomu, že väčšinu času manažér trávi riešením prevádzkových problémov a perspektívnym otázkam sa nevenuje dostatočná pozornosť.
Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú. Jeho nepružnosť je dôvodom obmedzovania iniciatívy pracovníkov na nižších stupňoch riadenia. Všetky tieto faktory sťažujú ďalší rast a rozvoj prevádzkového podniku. Preto možno lineárne štruktúry odporučiť pre malé organizácie do 500 zamestnancov s vysokou úrovňou technologickej alebo vecnej špecializácie, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi organizáciami.
Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa využíva v podmienkach fungovania malých podnikov s urgentnou výrobou pri absencii rozvetvených družstevných väzieb. Táto štruktúra sa využíva v systéme riadenia jednotlivých malých divízií, výrobných miest zapojených do výkonu práce na jednej alebo viacerých jednoduchých technológiách.
Oslobodiť vedúceho prevádzkovej služby od rutinnej práce a poskytnúť mu možnosť sústrediť sa na strategické oblasti do určitej miery prispieva lineárna - štábna organizačná štruktúra riadenia (obr. 2). Ide o lineárnu štruktúru, ktorá navyše zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré pomáhajú príslušnému manažérovi pri výkone jednotlivých funkcií, predovšetkým funkcií strategické plánovanie a analýzy. Hlavnou úlohou líniových manažérov je tu koordinovať činnosť funkčných služieb (odkazov) a usmerňovať ich v súlade so všeobecnými záujmami organizácie.



Ryža. 2. Líniovo-štábna organizačná štruktúra riadenia.


Takáto štruktúra zároveň zabezpečuje minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na prevádzkovú činnosť s veľkými možnosťami rozvoja prevádzkového podniku. Preto ho možno odporučiť pre malé a stredné podniky.


Na riadenie oddelení zapojených do celého spektra prác na technickej prevádzke zložitého objektu musí mať manažér znalosti a zručnosti v všestranných oblastiach vedy a techniky. Je však mimoriadne ťažké nájsť vodcu, ktorý dokonale pozná zariadenie, princípy činnosti a teóriu nastavenia mnohých zložitých inžinierskych systémov, prácu konštrukčných schém moderných budov. Preto sa často uprednostňuje funkčná manažérska štruktúra, v ktorej prevádzku zariadenia vykonávajú viaceré vysoko špecializované divízie.
Funkčná štruktúra je založená na princípe špecializácie organizačných subštruktúr podľa funkčných charakteristík (výroba preventívnych a opravárenských prác, VaV, marketing, zásobovanie a pod., t. j. homogénne druhy činností). Každá špecializovaná funkčná subštruktúra sa zodpovedajúcim spôsobom hlási osobe vrcholového manažmentu zodpovednej za túto oblasť činnosti (obr. 3). Každému vyššiemu manažérovi sú delegované právomoci v medziach vykonávanej funkcie. Výkon jednotlivých funkcií v špecifických otázkach je pridelený špecialistom. Špecialisti rovnakého profilu sú združení v štruktúrnych jednotkách systému riadenia a prijímajú rozhodnutia, ktoré sú pre výrobné jednotky záväzné. Spolu s lineárnou teda existuje aj funkčná organizácia. Účinkujúci sú v dvojitej podriadenosti. Pracovník je teda povinný súčasne plniť pokyny svojho nadriadeného a funkčného špecialistu.
Funkčnú organizačnú štruktúru riadenia teda tvorí niekoľko špecializovaných lineárnych štruktúr podriadených prvej osobe podniku. Zároveň je pre lineárne divízie povinné plnenie pokynov funkčných orgánov (oddelenia plánovania, účtovníctva, údržby výroby a pod.) v ich pôsobnosti.



Ryža. 3. Funkčná organizačná štruktúra manažmentu. Plné vodorovné čiary zobrazujú vodorovné ovládacie (povinné) prepojenia.


S funkčnou riadiacou štruktúrou má líniový manažér príležitosť zaoberať sa viac problémami operatívneho riadenia, pretože funkcionálni špecialisti ho oslobodzujú od riešenia špeciálnych problémov. Ale riadiace príkazy prichádzajú z mnohých funkčných služieb k jednej výrobnej jednotke alebo k jednému interpretovi, a preto vzniká problém vzájomnej koordinácie týchto príkazov, čo spôsobuje určité ťažkosti. Okrem toho sa znižuje zodpovednosť výkonných umelcov za plnenie ich povinností, keďže zodpovednosť za prevádzku zariadenia je v skutočnosti zverená mnohým účinkujúcim.
Preto je rozsah funkčnej riadiacej štruktúry obmedzený na služby prevádzky malých a stredných podnikov s veľkým počtom špecializovaných prác.

3. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia.
Väčšina operačných služieb je organizovaný súbor vzájomne prepojených jednotiek, z ktorých každá sa zaoberá špecifickými úlohami. Preto sú v súčasnosti najrozšírenejšie lineárno-funkčné riadiace štruktúry.
Základom lineárno-funkčných štruktúr je takzvaný „mínový“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (výkon prevádzkových činností, zásobovanie, financie a pod.). Pre každú z nich je vytvorená hierarchia služieb („bane“), ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce každej služby riadiaceho aparátu organizácie sú hodnotené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú plnenie ich cieľov a zámerov.
Lineárno-funkčná štruktúra riadenia (obr. 4), pozostáva z:
  • líniové jednotky, ktoré vykonávajú hlavnú prácu v organizácii;
  • špecializované servisné funkčné jednotky.
V lineárno-funkčnej riadiacej štruktúre majú línioví manažéri lineárne právomoci a funkční majú funkčné právomoci vo vzťahu k nižším líniovým manažérom a línioví manažéri vo vzťahu k svojim podriadeným.



Ryža. 4. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia.


Lineárno-funkčné organizačné riadiace štruktúry sú najefektívnejšie v stabilnom prostredí, sú navrhnuté tak, aby využívali existujúce technológie, prispievajú k efektívnej realizácii štandardizovaných prevádzkových činností a sú orientované na cenovú konkurenciu. Najúčinnejšie sú tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo meniace úlohy a funkcie.
Lineárno-funkčné organizačné riadiace štruktúry majú výhody ako lineárne, tak aj funkčné. Ich výhody sa prejavujú v riadení organizácií, ktoré obsluhujú mnohé objekty rovnakého typu.
Nevýhodami lineárno-funkčnej štruktúry je porušenie princípu jednoty velenia, ťažkosti pri prijímaní a realizácii dohodnutých manažérskych rozhodnutí. Pevná deľba práce prispieva k posilneniu záujmu každého riadiaceho orgánu o výkon len „svojej“ funkcie, ktorá je typická pre funkčné celky. Preto, keď sa objavia nové, neštandardné, zložité, medzifunkčné úlohy, vzniká potreba častého schvaľovania návrhov rozhodnutí na najvyššej úrovni manažmentu. Táto okolnosť komplikuje použitie uvažovaného riadiaceho systému, pretože je najmenej náchylný na pokrok v oblasti vedy a techniky.
Nedostatky lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry umocňujú také obchodné podmienky, pri ktorých je povolený nesúlad medzi zodpovednosťami a právomocami manažérov rôznych úrovní a oddelení; sú prekročené normy ovládateľnosti; tvoria sa iracionálne informačné toky; príliš centralizované prevádzkové riadenie výroby; nezohľadňujú sa špecifiká práce rôznych oddelení; pre tento typ štruktúry nie sú potrebné žiadne regulačné a regulačné dokumenty.
Lineárno-funkčná štruktúra je najviac použiteľná v stredných a veľkých podnikoch s 500 až 3000 zamestnancami.
Pri doplnení lineárno-funkčnej štruktúry o orgán ústredia vzniká lineárna-personálna organizačná štruktúra riadenia.
Riadiaca štruktúra líniového štábu (ústredia) je tiež postavená na princípe funkčnej špecializácie manažérskej práce, pričom hlavnou úlohou je koordinovať činnosť funkčných útvarov na ústrediach rôznych úrovní a usmerňovať tak tieto činnosti v súlade so všeobecné záujmy organizácie (obr. ... 5).
Ústredie zodpovedá nadriadenému (LR). Nemá právo rozhodovať, ale vykonáva len funkcie poradného orgánu, ktorý pripravuje návrhy rozhodnutí.



Ryža. 5. Štruktúra riadenia líniových zamestnancov.


Líniová personálna organizácia riadenia vďaka zjednoteniu funkčných špecialistov v jednom riadiacom orgáne zabezpečuje efektívnosť a kvalitu rozhodnutí z dôvodu ich komplexného opodstatnenia. Prakticky eliminuje konfliktné objednávky a umožňuje uvoľniť líniových manažérov z činností na koordináciu práce rôznych služieb.
Hlavnými výhodami posudzovanej riadiacej štruktúry je výrazné zvýšenie efektívnosti využívania manažérskeho potenciálu pri riešení naliehavých problémov.
Manažérske systémy s lineárnou personálnou štruktúrou však efektívne neriešia nové problémy (prechod na výrobu nových produktov, zmeny technológie a pod.). Okrem toho sú potrebné dodatočné náklady na vytvorenie špeciálnych rád, rád, komisií pre koordináciu a rozhodovanie.
Riadiaca štruktúra líniového veliteľstva je vytvorená pre najúspešnejšie uvažovanú štruktúru zabezpečuje promptné riešenie mimoriadnych úloh - odstraňovanie následkov živelných pohrôm a pod.


Rozvoj a rozširovanie prevádzkového zariadenia sa nemusí obmedzovať na jednoduché zvýšenie počtu zariadení, ktoré sa majú obsluhovať. V domácej a svetovej praxi existuje veľa príkladov, keď sa veľký podnik súčasne zaoberá projektovaním, výstavbou a prevádzkou vlastných budov a stavieb.
Nevýhody lineárnych a funkčných riadiacich štruktúr vedú k hľadaniu iných organizačných možností, ktoré poskytujú efektívnejšie riadenie. Možným riešením v takýchto prípadoch je divízna štruktúra. V podstate podľa tohto modelu budujú štruktúru skôr veľké organizácie, ktoré v rámci svojich podnikov začali vytvárať výrobné oddelenia, čo im dáva určitú nezávislosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly nad celopodnikovými otázkami stratégie rozvoja, dizajnu, výskumu a vývoja, investícií atď.
Divízna štruktúra priamo nadväzuje na funkčnú pri delegovaní značného počtu právomocí na manažérov, ktorí stoja na čele funkčných oblastí, priznáva im určitú samostatnosť (obr. 6), ponecháva stratégiu rozvoja, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku, atď. vedeniu korporácie.



Obr.6. Divízne (divízne) riadiace štruktúry. Prerušované vodorovné čiary znázorňujú vodorovné riadiace (odporúčané) prepojenia.


Štruktúrovanie organizácie podľa oddelení spravidla podľa jedného z troch kritérií:
  1. podľa druhu vykonávanej činnosti (prevádzka zariadení, poskytovanie doplnkových služieb, výstavba, projektovanie);
  2. podľa spotrebiteľskej orientácie (špecializácia na spotrebiteľa);
  3. podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia)
Tento prístup poskytuje užšie prepojenie medzi výrobnými štruktúrami a spotrebiteľmi, čím sa výrazne zrýchľuje jej reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia. V dôsledku rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sa oddelenia začali považovať za „centrá zisku“, ktoré aktívne využívali slobodu, ktorá im bola poskytnutá, na zvýšenie efektivity práce.
V samotných výrobných oddeleniach je riadenie postavené podľa lineárno-funkčného typu.
Delenie funkcií v divíznej štruktúre sa neobmedzuje len na klasický princíp: výkon práce - dodávky - financie. Vo veľkých podnikoch sa im podriadené oddelenia začínajú špecializovať na vykonávanie akéhokoľvek druhu práce alebo zvyšujú objem výkonu. To znamená vznik výrobnej štruktúry. Odchod podnikov s týmito produktmi mimo svoj región vedie k potrebe vytvárania územných štruktúr. Nepredvídateľnosť a nestabilita vonkajšieho prostredia vyžaduje od manažérov vytvorenie inovatívnej štruktúry, kde sa špeciálne oddelenia rozvíjajú, ovládajú a pripravujú na implementáciu nových druhov práce. Takéto organizačné štruktúry získali určitú nezávislosť a právo nakladať so svojimi finančnými prostriedkami nie striktne podľa pokynov, ale v súlade s rýchlo sa meniacim vonkajším prostredím a vnútornými možnosťami. Zväčšila sa miestna iniciatíva, ktorú realizujú tí, ktorí s ňou prichádzajú, pričom sú zároveň plne zodpovední za výsledok. Bolo možné rýchlejšie a efektívnejšie reagovať na meniace sa situácie a brať do úvahy nové potreby. Vďaka tomu sú zabezpečené minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na vykonanú prácu.
Divízne riadiace štruktúry zároveň vedú k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikála ovládania. Budú vyžadovať vytvorenie stredných úrovní riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie v konečnom dôsledku k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu. Okrem toho sa proces monitorovania činnosti nových štruktúr stáva oveľa komplikovanejším. Negatívne výsledky práce sa môžu objaviť až časom, keď už bude neskoro napraviť situáciu zhora. Rozšírenie horizontálnych väzieb pri všetkej svojej pozitívnosti prináša oslabenie vertikálnych väzieb. Ťažkosti môžu nastať kvôli duplicite a zmätku v sieti príkazov a manažérskych rozhodnutí. Nadmerná autonómia častí organizácie môže viesť k úplnej strate vplyvu zo strany centrálnych štruktúr a následne k podriadeniu sa spoločným cieľom a zámerom.

Náhodné články

Hore