Úloha tímu v projekte. Projektový tím: čo to je. Koncept projektového tímu

Projektový tím je dočasná skupina špecialistov vytvorená na dobu trvania projektu. Hlavnou úlohou tejto skupiny je zabezpečiť dosiahnutie cieľov projektu. Vytvorené cielene na obdobie trvania projektu. Zahŕňa tiež všetkých externých dodávateľov a konzultantov.

Projektový manažérsky tím – členovia projektového tímu, ktorí sa priamo podieľajú na riadení projektu, vrátane zástupcov niektorých účastníkov projektu a technického personálu. IN malé projekty tento tím môže zahŕňať takmer všetkých členov projektového tímu.

Hlavnou úlohou projektového manažérskeho tímu je implementácia funkcií projektového manažmentu pre efektívne dosiahnutie cieľov projektu. Projektové tímy môžu existovať na rôznych úrovniach organizácie: predstavenstvo, manažérske tímy zapojené do plánovania alebo reorganizácie, projektové tímy.

V praxi existujú tri hlavné modely zostavovania projektového tímu:

1. Zapojenie manažérov alebo špecialistov do práce na projekte v kombinácii s hlavnou prácou. Tento model je vybraný pre projekty s obmedzeným časom a zdrojmi. Vedenie podniku menuje projektového manažéra spomedzi zamestnancov na plný úväzok. Projektový manažér zároveň naďalej plní povinnosti hlavnej pozície a na čiastočný úväzok riadi projektový tím. Má povolený prístup k potrebné informácie a plánovanie a koordinácia využívania zdrojov potrebných na realizáciu projektu. Problémy tohto modelu môžu spočívať v tom, že projektový manažér môže len v malej miere ovplyvňovať zamestnancov z iných oddelení z dôvodu priority ich podriadenosti líniovým manažérom oddelení. Zvýšená pracovná záťaž v dôsledku práce na projekte a na hlavnej pozícii môže viesť k zanedbaniu zadania projektu.

2. „Podnik v podniku“ (klasický model). Tento model je vybraný pre zložité a objemné úlohy a potrebu úzkej integrácie projektu s hlavnou činnosťou podniku. Práca v projektovom tíme má jednoznačnú prednosť pred vzťahom podriadenosti vedúcim tradičných oddelení. Na projekt dohliada priamo manažment a projektový manažér a jednotliví zamestnanci projektu sú úplne alebo čiastočne oslobodení od svojej bežnej činnosti.

3. Zmiešané tvary. Najčastejšie sa tento model používa v stredných podnikoch, ktoré realizujú projekty. Zároveň sa na riadenie projektu spravidla vyberá skúsený projektový manažér (prípadne zvonku) a v závislosti od projektu sú v kombinácii s hlavnou prácou zapojení kvalifikovaní špecialisti z funkčných oddelení (pre určité úlohy špecialisti zvonku môžu byť zapojené aj počas trvania konkrétnych úloh). Všetka zodpovednosť leží na projektovom manažérovi, ktorý má zvyčajne podporu vedenia podniku.

Ďalšou možnosťou je vymenovanie jedného z vrcholových predstaviteľov spoločnosti za koordinátora projektu. Zároveň je mu na operatívnu prácu na projekte zvyčajne pridelený mladý a perspektívny zamestnanec, ktorý môže v budúcnosti viesť smer súvisiaci s projektom.

Miesto a úloha tímov v projekte je určená cieľmi jednotlivcov a zástupcov účastníkov projektu v nich zahrnutých, mierou participácie tímu na procesoch projektu a jeho zodpovednosťou. Zloženie a funkcie projektového manažérskeho tímu závisia od rozsahu, zložitosti a iných charakteristík projektu, avšak vo všetkých prípadoch by jeho zloženie malo zabezpečiť vysokú profesionálna úroveň všetky povinnosti, ktoré mu boli pridelené.

Kultúra tímu projektového manažmentu rôznych typov vo všeobecnosti zahŕňa národnú, podnikovú, organizačnú a profesionálnu. Podľa miery zapojenia sa do projektu v tíme možno rozlíšiť tri skupiny účastníkov:

hlavná skupina - špecialisti priamo pracujúci na realizácii projektu v blízky kontakt navzájom a poznať každého člena skupiny;

sekundárna skupina, ktorá je väčšia ako hlavná skupina, združuje špecialistov a organizácie, ktoré poskytujú pomoc členom hlavnej skupiny, ale nie sú priamo zapojené do realizácie projektu a dosahovania jeho cieľov;

pomocná (terciárna) skupina - ľudia, ktorí ovplyvňujú členov hlavnej a vedľajšej skupiny a postup projektu, ale nevstupujú s nimi do priamej spolupráce.

Hlavné etapy životného cyklu projektového tímu

Domáci experti rozlišujú päť fáz v životnom cykle projektového tímu:

1. Formácia. V tejto fáze sa členovia tímu navzájom spoznávajú. Projektový manažér sa podieľa na vytváraní priaznivých vzťahov a efektívnej interakcie v tíme, združuje účastníkov na základe hlavného cieľa projektu, začína vývoj spoločných noriem a harmonizácia hodnôt. Okrem toho manažér buduje efektívne vzťahy s okolím a externými účastníkmi projektu.

2. Štádium práceschopnosti účastníkov. V procese spoločnej práce na projekte sa objavujú rozdiely v prístupoch a metódach používaných účastníkmi, vznikajú ťažkosti a konfliktné situácie v práci tímu. Projektový manažér venuje osobitnú pozornosť formovaniu konštruktívnych pozícií medzi účastníkmi projektu pri riešení vznikajúcich problémov a optimálnemu rozdeleniu rolí v tíme.

3. Štádium normálneho fungovania. V tejto fáze si už účastníci vytvorili zmysel pre tím, spravidla všetci rozumejú tomu, čo sa od nich vyžaduje na dosiahnutie spoločného cieľa, a vykonávajú časť práce, ktorá im bola definovaná v rámci projektu. . Táto fáza je pre projekt najdlhšia a najproduktívnejšia. 4. Etapa reorganizácie. V tejto fáze manažér spravidla robí zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení tímu. Je to spôsobené rôznymi dôvodmi, medzi ktoré patria zmeny v objeme a druhu práce, potreba nahradiť niektorých pracovníkov pre ich nevhodnosť, potreba prilákať nových špecialistov alebo dočasných odborníkov.

5. Fáza rozpadu družstva. Po dokončení projektu je tím rozpustený. Dva typické scenáre vývoja udalostí v tejto fáze sú nasledovné.

V prvom prípade, keď tím dosiahne úspech pri realizácii projektu, všetci jeho členovia sú spokojní zo spoločnej práce a sú pripravení na ďalšiu spoluprácu. Pri otváraní nového projektu manažér spravidla pozýva do tímu tých istých ľudí.

V druhom prípade, keď je projekt neúspešný, tím je rozpustený a najčastejšie sa už nezhromažďuje v tomto zložení.

Skúsenosti s realizáciou rôznych projektov ukazujú, že optimálna doba práce projektového tímu je 1,5–2 roky. Potom jeho účinnosť klesá. Na vyriešenie tohto problému odborníci odporúčajú pravidelne vracať účastníkov projektu späť do funkčných jednotiek a prilákať nových zamestnancov.

Úspešnosť úloh zadaných podnikateľskému subjektu závisí od zamestnancov, ktorí na nich pracujú. V tomto kontexte zohráva dôležitú úlohu projektový tím. Ďalej zvažujeme, čo to je, z koho by sa v ideálnom prípade malo skladať, aké ukazovatele charakterizujú efektivitu jeho činností a ako udržať tímovú produktivitu čo najdlhšie.

Projektový tím - čo to je, typy klasifikácie, prístupy k formovaniu

Tímovej práci sa v poslednom čase venuje dostatočná pozornosť. Slovné spojenia „projektový tím“ a „projektový manažérsky tím“ môžu len ťažko niekoho prekvapiť. Čo je to prvé?

Projektový tím treba chápať ako spoluprácu špecialistov sledujúcich spoločné ciele a zjednotených pri riešení problémov, ktoré vzniknú počas životného cyklu projektu.

Každý z nich vykonáva svoje vlastné špecifické funkcie a má množstvo jedinečných zručností, ktoré možno systematizovať takto:

1. Profesionálny;
2. Komunikatívnosť (produktívna komunikácia v rámci tímu, schopnosť aktívne počúvať a rozumne kritizovať);
3. Rozhodovanie a riešenie problémov.

Kompetentný teambuilding určuje komplementárnosť daných zručností, čo má priaznivý vplyv na úspešnosť projektu. Okrem toho je pre efektívny postup prác dôležitý ďalší monitoring a motivácia zapojených pracovných zdrojov.

Projektové tímy možno klasifikovať takto:

1. Projekt, ktorého činnosti (najmä hľadanie zdrojov) sú zamerané na dosiahnutie stanovených cieľov;
2. Proces, priamo vykonávajúci prácu resp rozhodujúce úlohy. Táto skupina špecialistov môže byť zahrnutá do projektov v ktorejkoľvek fáze ich realizácie.
3. Tímy projektového manažmentu, ktoré koordinujú, monitorujú a kontrolujú priebeh úloh. Výsledky ich výkonu ich funkčnosti určujú dodržanie stratégie projektu a implementácie strategické rozhodnutia.

Spomedzi mnohých princípov budovania tímu možno rozlíšiť 3 hlavné, a to:

1. stanovenie cieľov – zahŕňa orientáciu projektového tímu v procese práce ku konkrétnemu cieľu a hľadanie možností na jeho dosiahnutie;
2. interpersonálne - rozhodne, že vedúci by mal venovať veľkú pozornosť vzťahom medzi členmi tímu, pretože úspech práce závisí od vytvorenia komunikačných dôveryhodných vzťahov;
3. rola – určuje potrebu jasného rozdelenia medzi členov skupiny právomocí, pričom každému z nich priznáva vlastné práva a povinnosti.

Hlavné aspekty formovania projektového tímu

Vytvorenie projektového tímu je determinované potrebou realizácie projektu. Po dosiahnutí tohto cieľa sa rozpustí. Počet jeho účastníkov závisí od množstva dostupnej práce a odráža požadované rozdelenie funkcií, povinností a zodpovednosti za rozhodnutia prijaté v procese ich realizácie.

Formálne áno hierarchická štruktúra, na čele ktorej stojí projektový manažér, ktorému sú podriadení jednotliví interpreti, oddelenia a špecialisti pôsobiaci v úzkych funkčných oblastiach. Menuje ho projektový manažér (najčastejšie právnická osoba – zákazník). Úlohou zákazníka je kompetentný výber tímu, ktorý zabezpečí:

Medzi zodpovednosti manažéra patrí celkové riadenie projektu, kontrola jeho hlavných parametrov a koordinácia tímová práca. Po dohode s prednostom prijíma potrebný počet špecialistov.

Členovia projektového tímu môžu byť označovaní ako pracovníci projektu. V procese realizácie projektu sa ich počet môže líšiť v porovnaní s pôvodne deklarovaným počtom.

Úprava projektu, štruktúry riadenia, dokončenie určitých etáp, nahradenie jedného účastníka druhým – to všetko sú predpoklady pre nástup etapy reorganizácie (o nej bude reč neskôr), v rámci ktorej je manažér povinný prispôsobiť nových členov rozvinutý štýl tímovej komunikácie, pomôcť im určiť ich profesionálnu rolu, imputované povinnosti atď.

Základom tímu sú vývojári projektov, ktorí v prípade potreby dokážu zapojiť špecialistov, o ktorých majú záujem.

Dôležitou súčasťou projektového tímu je manažérsky tím, ktorý plní manažérske funkcie (plánovanie, kontrola a dokončovanie).

V prípade malých projektov sú zodpovednosti za riadenie rozdelené medzi projektových zamestnancov alebo pridelené priamo manažérovi.

Ďalším dôležitým členom projektového tímu je sponzor podieľajúci sa na riešení. finančné záležitosti ovplyvňujúce ekonomické opodstatnenie projektu.

Pokiaľ ide o hlavné fázy životného cyklu projektového tímu, možno rozlíšiť:

1. Známosť. Je charakterizované vzájomným spoznávaním členov tímu, vytváraním priaznivých vzťahov v rámci tímu aj mimo neho, zhromažďovaním členov, vytváraním spoločných noriem a koordináciou akčnej stratégie.
2. Trením. Rozdelenie rolí, identifikácia rozdielov v prístupoch a metódach dizajnérske práce, riešenie vznikajúcich konfliktov a ťažkostí s porozumením prostredníctvom formovania konštruktívnych pozícií.
3. Fungovanie. V tejto najdlhšej a najproduktívnejšej fáze si tím už vytvoril určité vzťahy, účastníci pochopili, čo sa od nich vyžaduje, a vykonávajú to.
4. Reorganizácia. Etapa spôsobuje určité kvantitatívne a kvalitatívne úpravy.
5. Rozpustenie. Po dokončení projektu je tím rozpustený. Ďalšie udalosti sa môžu vyvíjať podľa jedného z dvoch scenárov: účastníci sa vrátia k svojim obvyklým povinnostiam v organizácii, alebo ak boli pozvaní zvonku, dostanú objektívne odporúčania pre svoju ďalšiu prácu alebo uzatvoria pracovné zmluvy.

Prax ukazuje, že optimálna doba produktívnej práce projektového tímu je 1,5–2 roky. Potom sa účinnosť znižuje. Riešením tohto problému je periodický návrat účastníkov projektu do ich funkčných celkov a zapojenie nových špecialistov.

Zoznámenie sa s nuansami budovania tímu je nemožné bez preštudovania funkčných rolí každého účastníka projektovej spolupráce.

Funkčné úlohy členov tímu

Dobre koordinovaná interakcia projektového tímu nie je možná bez kompetentného rozdelenia rolí medzi účastníkov.

V praxi sú rozdelené do troch takto rozšírených skupín:

1. Orientované na výsledky;
2. zameraný na udržanie výkonnosti tímu;
3. nefunkčné (osobné).

Prvé dva sú dôležité pre efektívnu prevádzku. Tretí v rámci tímovej interakcie sa považuje za deštruktívny.

Na základe výsledkov štúdie Ph.D. R. M. Belbin, úlohy možno klasifikovať aj takto:

1. Exekútor;

1. predseda;
2. tvarovač;
3. Mysliteľ;
4. Skaut;
5. Odhadca;
6. Kolektivista;
7. Bližšie.

Kľúčovou vlastnosťou prvej je disciplína. Ostatné pre túto rolu sú druhoradé. On:

• spoľahlivý;
• konzervatívny;
• produktívny;
• stabilný;
• tímový hráč, pre ktorého uspokojenie jeho cieľov nie je až také dôležité;
• má organizačné a administratívne schopnosti;
• má nízku úroveň úzkosti;
• uvádza teóriu do praxe.

Mínusom interpreta je nedostatok flexibility a odmietnutie teórie, ktorá nebola testovaná.

Dodávateľ je často vo svojej práci úspešný a sebavedomo stúpa kariérny rebríček z dôvodu kvalitatívneho plnenia existujúcich úloh (aj keď odporujú jeho svetonázoru).

Predseda je typ vedúceho tímu, ktorý je schopný podporovať a povzbudzovať podriadených. On:

Chyba tohto účastníka príkazy - nadmerná dôverčivosť a altruizmus.

Shapery sú príkazové motory, ktoré vyvolávajú a motivujú asociáciu k akcii. Sú podnikateľským typom lídra, dynamického, zvyknutého vyzývať a dominovať, vyzývať a dosahovať. V porovnaní s predsedami sú to veľkí individualisti.

Tvarovači nenávidia prehry. Charakterizuje ich tiež provokatívnosť, podráždenosť a netrpezlivosť, vysoká sebaúcta, nadmerná spoločenskosť a podozrievavosť. Sklon k frustrácii. Ako lídri sa hodia do už zabehnutých tímov.

Mysliteľ vďaka svojej bohatej fantázii, kreativite, vynaliezavosti a schopnosti generovať nápady je dobrý v riešení neštandardných situácií. Najčastejšie sa vyskytuje v novootvorených podnikateľských subjektoch. Introvertný, individualistický, čestný a priamy v jednaní s kolegami.

Nedostatkom Mysliteľa je, že ignoruje dôležité detaily alebo protokoly.

V praxi len zriedka dosahujú kariérne výšky, najčastejšie sa stávajú technickými špecialistami.

Jeho opakom je Scout. Charakterizuje ho:

• nadšenie;
• družnosť;
• zvedavosť;
• sociálna orientácia;
• orientácia na nové nápady (ktoré neponúkajú, ale zlepšujú, prijímajú od iných);
• schopnosť skúmať zdroje mimo hraníc tímu.

Vďaka tomu sa ľahko začlenia do kolektívu.

Špecialista pôsobiaci ako odhadca sa vyznačuje:

• kritické a strategické myslenie;
• náhľad;
• objektivita (akútne sa prejavuje v analýze problémov a hodnotení navrhovaných riešení);
• schopnosť určiť prínosy jeho nápadov, ako aj dôsledky ich realizácie;
• vysoká intelektuálna úroveň;
• pomalosť uvažovania a starostlivé zvažovanie možností.

Zväčša sa Appraisers len ťažko dajú nazvať nadšencami. Ich cieľom je zabrániť tomu, aby tím robil impulzívne a nedomyslené rozhodnutia. Často vo firmách zastávajú vysoké pozície.

Hodnotiteľom môže chýbať inšpirácia a schopnosť motivovať kolegov.

Ďalšia rola, kolektivista, sa vyznačuje jemnosťou, vnímavosťou, diplomaciou, vnímavosťou k jednotlivcom a situáciám, schopnosťou počúvať a predchádzať sporom medzi členmi tímu. Je zameraná na:

• vzťah;
• poskytovanie podpory členom tímu;
• vyrovnávanie potenciálnych konfliktov;
• pomoc formálnemu vedúcemu tímu pri realizácii zadaných úloh.

IN krízové ​​situácie môže byť nerozhodný.

Kolektivista sa dokonale napĺňa ako mentor pre začiatočníkov.

Dopĺňa klasifikáciu podľa črty role Closer. Je usilovný, svedomitý, zameraný na identifikáciu chýb a opomenutí, kontroluje načasovanie plnenia úloh, dovedie začaté do logického konca. Bližšie sa vyznačuje zmyslom pre detail, zameraním na svedomitý výkon funkčného ako osobným úspechom. Sklon k dosiahnutiu dokonalosti vo všetkom a neústupný pri dosahovaní plánovaného.

Nevýhodou Bližšieho je nedostatočná flexibilita, a preto vynakladajú veľa úsilia na dosiahnutie svojich cieľov, ktoré sú často nedosiahnuteľné alebo druhoradé.

Správne rozdelenie rolí, berúc do úvahy vyššie uvedené klasifikácie, určuje úspešnosť implementácie cieľov projektu, pretože umožňuje každému členovi tímu nasmerovať svoje schopnosti správnym smerom, určeným jeho úlohou v projekte.

Identifikácia a eliminácia krízových javov v projektovom tíme

Krízové ​​javy v projektovom tíme, ktoré bránia jeho rozvoju a normálnemu fungovaniu, môžu byť:

• nedôvera;
• strach z konfliktu, teda uprednostňovanie umelej harmónie pred konštruktívnou emocionálnou debatou;
• nezodpovednosť (povrchná alebo nezodpovedná účasť jednotlivých členov na skupinovom rozhodovaní, vytváranie neistoty v tíme);
• vyhýbanie sa výčitkám kolegov za kontraproduktívne správanie, ktoré určuje nízke štandardy tímovej komunikácie;
• ľahostajnosť k výsledkom – zamerať sa na osobný úspech, status a ego, a nie na úspešné dokončenie projektu.

Zobrazujú sa nasledovne:

• účastníci sú rozdelení;
• časté úniky informácií;
• iba niektorí členovia tímu sa zúčastňujú retrospektívnych stretnutí, zatiaľ čo iní meškajú alebo sa nedostavia;
• na stretnutiach sa ľudia zaoberajú vedľajšími záležitosťami;
• členovia tímu sa vyhýbajú úlohám, aj keď majú schopnosť ich dokončiť;
• veľké množstvo úloh je v štádiu realizácie, čo svedčí o nedostatočnej aktivite tímu.

Môžete ich opraviť takto:

1. hodnotenie tímu na prítomnosť alebo absenciu určitých zručností;

1. vedenie rozhovoru s členmi tímu s cieľom zistiť ich záujem o určité zručnosti a identifikovať príležitosti na ďalší rast;
2. vypracovanie plánu školenia pre členov tímu, ktorý zahŕňa rozvojové programy pre zručnosti identifikované v predchádzajúcej fáze, ktoré je potrebné zlepšiť;
3. ďalšie hodnotenie výkonu každého člena tímu s cieľom stanoviť správne priority a osobnú zodpovednosť.

Tréningový plán obsahuje tieto prvky:

1. Formálne vzdelávanie poskytované vo forme tried alebo online vzdelávacích stretnutí. Zahŕňa cvičenia, ktoré vám pomôžu lepšie pochopiť preberanú látku. O to viac ich bude praktické cvičenia, tým lepšie, pretože väčšina vedomostí získaných pasívnym spôsobom sa stratí, ak sa nepoužijú krátko po vyučovaní;
2. Neformálne školenie, ktoré spočíva vo vedení tematických seminárov alebo účasti na špecializovaných stretnutiach na výmenu skúseností, ako aj v účasti na bezplatných webových seminároch;
3. Párová práca, ktorá zahŕňa interakciu skúsenejších a menej skúsených členov tímu s cieľom zlepšiť nové zručnosti;
4. Samoštúdium.
5. Mentorstvo. Úlohou mentora je pomáhať členovi tímu počas celej práce.

Vedúci tímu by mal navyše nájsť správnu rovnováhu medzi tímovou autonómiou a osobnou autonómiou, ktorá motivuje človeka stať sa jeho produktívnym členom. K tomu musí získať informácie o tom, čo spôsobuje vnútornú motiváciu každého člena jeho tímu, a ak je to možné, dať mu prácu, ktorá prináša vnútorné uspokojenie.

Z vyššie uvedeného možno vyvodiť nasledujúce závery. Projektový tím je združenie odborníkov s určitým súborom zručností, vlastností a vedomostí, ktorí majú spoločné záujmy a hodnoty, ktorí chcú dosiahnuť svoje ciele. Výber metodiky jeho formovania by mal závisieť od cieľov podnikateľského subjektu, projektu a jeho stratégie. Okrem toho je kľúčovou osobou v tíme manažér, od ktorého kvalít (odborných, organizačných či osobných) závisí výsledok projektového riadenia.

Projektový tím je manažérsky tím. Hlavnými faktormi, ktoré určujú princípy formovania tímu, sú

1. Špecifickosť projektu. Projektový tím je organizovaný na jeho realizáciu, preto taká charakteristika, akou sú špecifiká projektu, je jednou z hlavných pri zostavovaní tímu.

Špecifiká projektu určujú:

Formálna štruktúra tímu, ktorú schvaľuje vedenie;

Zloženie úlohy;

Zoznam vedomostí, zručností a schopností, ktoré musia mať členovia tímu;

Podmienky, etapy, druhy práce na projekte.

Je zrejmé, že zloženie tímu pre realizáciu stavebného projektu by malo zahŕňať projektantov, stavbárov, dodávateľov atď. A v tíme vedecký projekt by mali zahŕňať vedcov, odborníkov, špecialistov v oblastiach príslušných vedomostí atď.

2. Organizačné a kultúrne prostredie. Toto prostredie projektového tímu je rozdelené na externé a interné. Vonkajšie prostredie zahŕňa prostredie projektu vo všetkých aspektoch. Vnútorné prostredie, alebo organizačná kultúra samotný príkaz obsahuje nasledujúce vlastnosti:

Tímové normy akceptované a zdieľané všetkými účastníkmi;

Spôsoby distribúcie energie;

Súdržnosť a prepojenosť členov tímu;

Charakteristické spôsoby organizovania a plynulosti tímovej interakcie (tímové procesy - koordinácia, komunikácia, riešenie konfliktov a rozhodovacie činnosti, nadväzovanie vonkajších vzťahov);

Organizácia rozdelenia rolí.

3. Vlastnosti osobného štýlu interakcie jeho vedúceho alebo vedúceho s ostatnými členmi tímu. Tieto charakteristiky vychádzajú z pojmu „typ vodcu“, ktorý sa chápe ako vlastnosti ktoré definujú celý systém vzťahov medzi vodcom a podriadenými. Moderná koncepcia vedenia zdôrazňuje jeho hodnotu ako zvyšovanie schopnosti podriadených sebaorganizácie a sebakontroly. Najadekvátnejší vodca je ten, ktorý dokáže viesť druhých tak, aby viedli seba. Človek schopný takéhoto vedenia je autormi nazývaný superlíder. Riadenie projektového tímu je spojené s potrebou vytvoriť racionálnu štruktúru, zabezpečiť vysoký stupeň profesionalita zamestnancov, náročnosť dosiahnutia optimálneho pomeru externej kontroly a tímovej nezávislosti.

Manažér musí byť flexibilný, sebavedomý v seba a vo svojich zamestnancov. Vplyv v tíme nie je založený na postavení alebo pozícii, ale na profesionalite a kompetencii.

Hlavné prístupy k formovaniu a približnému zloženiu tímu

Existujú štyri hlavné prístupy k budovaniu tímu:

Stanovenie cieľov (na základe cieľov);

medziľudské;

hranie rolí;

Orientovaný na problém.

Prístup založený na cieľoch (založený na cieľoch) umožňuje členom tímu lepšie sa orientovať v procesoch výberu a implementácie projektu.

Interpersonálny prístup sa zameriava na zlepšenie medziľudských vzťahov v tíme a je založený na tom, že interpersonálna kompetencia zvyšuje efektivitu tímu. Jeho cieľom je zvýšiť dôveru skupiny, podporiť zdieľanú podporu a zvýšiť vnútrotímovú komunikáciu.

Rolový prístup – vedenie diskusií a rokovaní medzi členmi tímu o rolách; predpokladá sa, že roly členov tímu sa prelínajú. Tímové správanie sa môže zmeniť v dôsledku zmeny ich výkonnosti, ako aj individuálneho vnímania rolí.

problematické - orientovaný prístup(prostredníctvom riešenia problémov) zahŕňa organizovanie vopred naplánovanej série stretnutí so skupinou špecialistov v rámci tímu, ktorí zdieľajú spoločné organizačné vzťahy a ciele. Tento prístup zahŕňa postupný vývoj postupov na riešenie tímových problémov a následné dosiahnutie hlavného tímového cieľa.

hlavným cieľom teambuilding - sebariadenie a prekonávanie svojich problémov. Tento proces sa nemusí realizovať okamžite, ale na dlhú dobu. Často samotnému tímu bráni v efektívnej práci manažment alebo manažér. V priebehu spoločnej práce sa identifikujú najdôležitejšie (skutočné) tímové problémy a skupina môže dosiahnuť nový rovnovážny stav, ktorý vytvára vyššiu úroveň osobnej participácie a tímovej klímy.

V aktívnej fáze procesu budovania tímu existujú štyri hlavné ciele:

Zmena súboru cieľov alebo priorít;

Analýza a rozdelenie spôsobu práce;

Analýza noriem, rozhodovanie, komunikácia;

Určenie vzťahov medzi ľuďmi, ktorí vykonávajú prácu. Vhodné zostavenie tímu ovplyvňuje efektivitu všetkých nasledujúcich činností:

Zlepšené vedenie a kvalita rozhodovania;

Mení sa tímová organizačná kultúra (zvyčajne smerom k väčšej otvorenosti);

Medzi všetkými členmi tímu je dôslednosť pri obhajovaní svojej pozície a rozumná spolupráca.

Obrázok 1.3 ukazuje model formácie efektívny tím projektu.

Projektový tím je štruktúru riadenia, manažérsky tím tvoria špecialisti, ktorí sú v skutočnosti manažérmi vo svojich oblastiach činnosti a tím vedie projektový manažér, ktorý je zodpovedný za jeho realizáciu ako celok. ( Vzorová štruktúra Projektový tím je zhrnutý na obr. 1.4).

Úloha projektového manažéra pri formovaní a organizovaní práce tímu: Efektívny projektový manažér pomáha členom tímu prejsť všetkými fázami vývoja a dosiahnuť ich plný potenciál. Musí vedieť predvídať ďalšiu etapu vývoja a viesť tím dopredu.

Po úspešnom dokončení projektu výsledný pocit spokojnosti s prácou formuje chuť ďalej spoločné aktivity.

Projektový manažér musí prezentovať a analyzovať možné ťažkosti na ceste k vytvoreniu tímu, pretože povedomie o nich pomáha napoly vyriešiť problém. Zdroje problémov, ktoré bránia procesu formovania tímu, sú:

Neostrosť cieľov;

Nedostatok otvorenosti a konfrontácie v tíme;

Nekonštruktívny vzťah s vedením organizácie;

Neprítomnosť potrebné zdroje a financovanie;

Slabé technické vybavenie.

Ryža. 1.3

V priebehu plánovania práce tímu musí projektový manažér jasne formulovať ciele, zabezpečiť konzistentnosť práce všetkých funkčných sektorov tímu pre efektívne využitie zdrojov vyčlenených na projekt. Na tento účel je vhodné zapojiť členov tímu do diskusie o akýchkoľvek ťažkostiach a prekážkach na ceste k efektívnej práci, analyzovať a brať do úvahy rôzne názory. Popri opatreniach na zhromaždenie tímu do vysoko efektívneho pracovného tímu je projektový manažér vyzvaný, aby nadviazal dobré pracovné vzťahy s vyššími manažérmi, poskytoval im informácie o postupe projektu a vytváral tak priaznivý obraz o projekte.

Obr.1.4

Existujú tri hlavné prvky na zlepšenie efektívnosti projektového manažéra. Efektívny projektový manažér by mal:

1) vedieť, čomu trávia čas. Schopnosť kontrolovať svoj čas je základným prvkom produktívnej práce;

2) byť zameraný nie na výkon práce ako takej, ale na konečný výsledok;

3) stavajú svoje aktivity na prevládajúcich, silných vlastnostiach svojich aj členov tímu a tiež sa od nich vyžaduje, aby v konkrétnych situáciách hľadali pozitívne momenty.

Manažéri sa musia naučiť uprednostňovať prácu pri ich implementácii, zamerať sa na niekoľko kritických oblastí, v ktorých môžete očakávať najlepšie výsledky.

Úloha projektových manažérov v celkovom riadení projektu

Projektový manažér musí:

Rýchlo a efektívne organizovať začiatok práce na projekte;

Organizovať, koordinovať a kontrolovať priebeh projektu;

Je vhodné rozdeliť prácu na projekte medzi členov projektového tímu;

Interakcia s externými účastníkmi projektu pre jeho efektívnu a včasnú implementáciu;

Kontrolovať odchýlky od plánovaného postupu prác a sledovať zmeny v projekte;

Komunikovať s členmi projektového tímu za účelom monitorovania projektu, rozhodovania v priebehu práce, riešenia konfliktných situácií v priebehu pracovných interakcií.

Požiadavky na projektanta

Projektový inžinier je zodpovedný za monitorovanie technickej integrity projektu, procesov jeho návrhu a súladu nákladov na finančné prostriedky, zdroje a čas vo všetkých fázach projektu s projektovanými ukazovateľmi.

Pri veľkých projektoch je projektový inžinier v podstate zástupcom projektového manažéra pre realizáciu projektu vo všetkých jeho detailoch, pričom celkové vedenie a riadenie projektového tímu ponecháva projektovému manažérovi. Projektový inžinier dohliada a koordinuje:

rozvoj kalendárne plány výkon práce a využitie zdrojov projektu;

Obstarávanie a dodávka (všeobecne) projektových zdrojov;

Vykonávanie prác na projekte;

Dokončenie projektu.

Požiadavky na správcu projektu

Projektový administrátor zabezpečuje všeobecné riadenie projektového tímu, organizuje a kontroluje prácu projektovej kancelárie, poskytuje projektovému tímu potrebné kancelárske vybavenie, materiály a vybavenie.

Požiadavky na správcu zmluvy

Správca zmluvy je zodpovedný za uzatváranie, plnenie a uzatváranie zmlúv s účastníkmi projektu, vrátane projektantov, poskytovateľov zdrojov a služieb, projektových konzultantov, expertov a iných špecialistov požadovaných v súlade so špecifikami projektu.

Požiadavky na manažéra nákupu a zásobovania

Tento manažér je zodpovedný za výber dodávateľov prác, služieb pre projekt, organizáciu obstarávania a dodávky zdrojov tak všeobecne, ako aj pre konkrétne druhy prác a etapy projektu, určuje a kontroluje riziká projektu súvisiace s obstarávaním, zásobovanie a kvalitu zdrojov. Kontroluje plnenie harmonogramov dodávok a v prípade nedodržania termínov promptne robí úpravy.

Požiadavky na HR manažéra

Bez ohľadu na špecifiká projektu rieši HR manažér nasledovné problémy:

Prilákanie potrebné na realizáciu projektu ľudské zdroje; - školenie a ďalšie školenie personálu;

Hodnotenie účasti každého zo zamestnancov na dosahovaní cieľov projektového tímu;

Odmeňovanie zamestnancov.

Požiadavky manažéra kvality

Tento manažér je zodpovedný za všetky aspekty realizácie projektu súvisiace s kvalitou práce, zdrojov a služieb pre projekt.

Požiadavky na manažéra komunikácie

Tento manažér je zodpovedný za účelnú a efektívnu realizáciu interakcie členov projektového tímu v procese práce, vrátane informačných, softvérových systémov, počítačových a telekomunikačných zariadení a softvéru, organizuje a podporuje prácu distribuovanej virtuálnej kancelárie projektu .

Požiadavky finančného manažéra

Finančný manažér je dôležitou postavou projektového tímu. Dohliada na organizáciu projektového financovania, hnutia peňažných tokov, Organizácia účtovníctvo, rozpočtovanie projektu, odhady nákladových ukazovateľov výkonu práce, obstarávanie zdrojov, riadi nákladovosť projektu.

Požiadavky na koordinátora

Na realizáciu špeciálneho je potrebný koordinujúci manažér veľkých projektov, ktoré organizujú veľké projektové tímy s funkčnými skupinami, ktorých činnosť je potrebné kontrolovať a koordinovať jednotlivým členom tímu. V menších projektoch tieto povinnosti spočívajú na projektovom manažérovi.

V konkrétnych projektoch môžu vzniknúť rôzne zodpovednosti, ktoré si vyžadujú pridelenie samostatného manažéra pre určité oblasti činnosti. Napríklad v prípade komplexného stavebného projektu, akým je diaľkový hlavný plynovod so zložitými povrchovými štruktúrami, môžu byť pridelení manažéri pre regióny, manažéri pre líniové a povrchové časti plynovodu, pre špecifické typy prác atď. .

1. Projektový tím(CP) - organizačná štruktúra projektu vytvorená na obdobie projektu alebo jednu z fáz jeho životného cyklu. Úlohou vedenia projektového tímu je vypracovať politiku a schváliť stratégiu projektu na dosiahnutie svojich cieľov. Projektový tím tvoria osoby zastupujúce záujmy rôznych účastníkov projektu.

2. Tím projektového manažmentu(PMC) - organizačná štruktúra projektu, ktorá zahŕňa tých členov KP, ktorí sa priamo podieľajú na riadení projektu, vrátane zástupcov niektorých účastníkov projektu a technických pracovníkov. V relatívne malých projektoch môže PMC zahŕňať takmer všetkých členov PC. Úlohou PMC je vykonávať všetky riadiace funkcie a prácu v projekte počas jeho realizácie.

3. Tím projektového manažmentu(KMP) - organizačná štruktúra projektu na čele s manažérom (hlavným manažérom) projektu a vytvorená na obdobie projektu alebo jeho životnej fázy. Riadiaci tím projektu zahŕňa jednotlivcov priamo vykonávajúce manažérske a iné funkcie projektového manažmentu. Hlavnými úlohami tímu projektového manažmentu sú implementácia projektovej politiky a stratégie, implementácia strategických rozhodnutí a implementácia taktického (situačného) riadenia.

Klasifikácia projektových tímov v závislosti od účelu projektových tímov, foriem ich existencie a obsahu práce je uvedená v tabuľke 6.7.

Tabuľka 6.7 - Príklady klasifikácie projektových tímov

Typy tímov: KP - projektový tím; UK - manažérsky tím (skupina).

Otázky na sebaovládanie

1. Špecifikujte hlavné aspekty budovania tímu.

2. Vysvetlite pojem „skupinová dynamika“.

3. Popíšte fázy vývoja projektového tímu.

4. Špecifikujte a vysvetlite typy projektových tímov.

5. Uveďte hlavné ustanovenia pre vytvorenie a zostavenie projektového tímu.

Vo forme projektový tím odráža existujúce Organizačná štruktúra riadenie projektu, oddelenie funkcií, povinností a zodpovednosti za rozhodnutia prijaté v procese jeho implementácie. Zapnuté špičková úroveňštruktúrou je projektový manažér a na nižšej - výkonní pracovníci, oddelenia a špecialisti zodpovední za jednotlivé funkčné oblasti.

Hlavným strategickým faktorom pri tvorbe a činnosti projektového tímu je realizácia projektu - dlhodobého podniku s vysokou mierou rizika a podliehajúceho neustálym zmenám. Osobitnou charakteristikou projektového tímu je preto podnikateľský charakter jeho aktivít, zameraných na riešenie pološtruktúrovaných úloh a rýchle reagovanie na požiadavky. vonkajšie prostredie a meniace sa podmienky projektu.

Proces budovania tímu sa zvyčajne považuje za vytvorenie jedného uceleného tímu manažérov schopných efektívne dosahovať ciele projektu. Tímová spolupráca personálu umožňuje zvýšiť produktivitu manažérskej práce o 70-80%.

Projektový tím vytvára projektový manažér – právnická osoba – zákazník. Úlohou projektového manažéra pri zostavovaní tímu je vybrať členov tímu, ktorí zabezpečia:

• - súlad kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia tímu s cieľmi a požiadavkami projektu;
• - efektívna skupinová práca na riadení projektov;
• - psychologická kompatibilita členov tímu a vytvorenie aktívnej stimulujúcej „vnútroprojektovej“ kultúry;
• - rozsiahla vnútroskupinová komunikácia a vývoj optimálnych skupinových riešení problémov, ktoré vzniknú pri realizácii projektu.

Projektový manažér menuje projektového manažéra, ktorý projekt riadi, kontroluje jeho hlavné parametre a koordinuje činnosť členov tímu. Projektový manažér so súhlasom manažéra určuje potrebný počet špecialistov - členov tímu, ich kvalifikáciu, vyberá a prijíma zamestnancov.

„Chrbticu“ tímu tvoria jeho stáli členovia – vývojári projektu. Ako asistenti môžu prilákať špecialistov v oblastiach, ktoré ich zaujímajú.

Projektový tím má životný cyklus, v ktorej možno rozlíšiť päť hlavných etáp: formovanie, spracovateľnosť, fungovanie, reorganizácia, rozpad.

Pri zostavovaní tímu sa pribratí špecialisti niekedy navzájom nepoznajú a nespolupracovali. Pre ich efektívnu spoločnú činnosť je potrebné určité obdobie, kedy si určujú vzťahy, prispôsobujú sa podmienkam práce v tíme a realizujú sa ako jeden celok. Vo fáze formovania sa členovia tímu navzájom spoznávajú a projekt ako celok, vytvárajú sa spoločné ciele a hodnoty.

Obdobie práceschopnosti je obdobie začiatku spoločnej práce, rozvoja súdržnosti skupiny, riešenia kolektívneho problému. Zvyčajne sa vyznačuje zvýšenou mierou konfliktov spôsobených rozdielmi v povahe špecialistov, prístupoch, štýloch a metódach riešenia problémov. V tejto fáze je tím v procese výberu lídrov, určujú sa role zamestnancov a ich miesto v tíme.

Pracovná fáza sa považuje za najdlhšiu, keď na základe sformovaného tímového pocitu prebieha normálny produktívny proces práce. Toto štádium je charakterizované maximálnym odhalením individuálnych tvorivých schopností, členovia tímu sa učia chápať a brať do úvahy vzájomné záujmy.

Pri zmene projektu, zmene štruktúry riadenia projektu, dokončení jednotlivých etáp projektu, výmene zamestnancov z dôvodu odborného nesúladu s prizvaním dočasných špecialistov a expertov a v ostatných prípadoch začína etapa reorganizácie. Úlohou manažéra v tejto fáze je organizovať adaptáciu nových členov tímu na štýl a metódy vzťahov v tíme, pri rozvíjaní ich profesijnej roly, definovaní zodpovedností a pod.

Po ukončení jednotlivých etáp a/alebo celého projektu sú jednotlivé oddelenia a/alebo celý tím rozpustený, resp. V tomto prípade sú možné dve možnosti ďalšieho postupu špecialistov spoločnosti. V prvom prípade sa na konci projektu zamestnanci vracajú do svojich funkčných jednotiek organizácie. V druhom prípade, ak projektový tím nebol vytvorený zo zamestnancov tejto organizácie, projektový manažér stojí pred problémom ďalšieho zamestnávania pracovníkov, ktorí sa nemôžu vrátiť na svoje predchádzajúce pôsobisko. Vedúcemu tímu sa odporúča venovať pozornosť ďalšiemu zamestnávaniu špecialistov v odborná oblasť, poskytovať členom projektového tímu objektívne odporúčania s uvedením ich kvalifikácie, vedomostí, zručností a pracovných skúseností.

Znakom rozdelenia zodpovednosti medzi členov projektového tímu je tímová zodpovednosť za výkon jednotlivých funkcií, za jednotlivé oblasti činnosti, t.j. rozdelenie povinností prebieha na rozšírenej báze medzi divízie tímu a v rámci divízií dochádza ku kolektívnemu rozhodovaniu a spoločnej a nerozdielnej zodpovednosti za výsledky činnosti. Za výber projektového tímu je zodpovedný projektový manažér. O výbere a prijatí funkčných vedúcich rozhoduje spoločne s priamym vedúcim príslušného oddelenia. Špecialistov na divízie tímu vyberá manažér funkčnej divízie.

Kritériami výberu sú zvyčajne vzdelanie, pracovné skúsenosti, zdravotné údaje (pretože určité typy projektovej práce môžu vyžadovať určité fyzické vlastnosti, ktoré musia byť potvrdené príslušnými lekárskymi dokumentmi).

Pri výbere projektového tímu sa okrem profesionálne požiadavky malo by sa brať do úvahy nasledujúce vlastnosti: schopnosť pracovať v skupine; nezávislosť, podnikanie; túžba prevziať zodpovednosť za prijaté rozhodnutia; schopnosť robiť riskantné rozhodnutia, pracovať v podmienkach neistoty; komunikačné schopnosti, odolnosť voči stresu; nízka úroveň konfliktov; súlad hodnotových orientácií s cieľmi a hodnotami projektu.

Pre prácu v projektovom tíme je preferovaný vek zamestnancov od 25 do 45 rokov, ktorý sa vyznačuje vysokou aktivitou, vysokou schopnosťou učiť sa a schopnosťou inovatívneho myslenia.