Účastníkom výstavného úspechu je Dan Rozin. Víťazom súťaže Novej vlny sa stal reprezentant Ruska Dan Rozin. Viera v stratégiu

Mark Rozin

Úspech bez stratégie. Flexibilné technológie riadenia

Prekladateľ A. Kalinin

Projektový manažér E. Gulitovej

Editor V. Podobed

Technický redaktor N. Lisitsyna

Korektory E. Chudinová, M. Savina

Rozloženie počítača K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Všetky práva vyhradené. Žiadna časť elektronickej verzii Táto kniha sa nesmie reprodukovať v žiadnej forme ani akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejnenia na internete a firemné siete, na súkromné ​​a verejné použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.

Úvod

Niet práce bohatšej na postrehy a dojmy ako práca poradcu. Pred očami mi prešli stovky firiem – očami manažéra: veľké aj malé, ruské aj západné, súkromné ​​aj štátne. Čo nezrealizovali – sami a spolu so mnou: obchodná stratégia, nová firemná kultúra, hodnotový systém, talent management, performance management... Premenili sme funkčnú štruktúru na divíznu a divíznu štruktúru na funkčnú, vyčlenili sme opravy na outsourcing a naopak absorbovali opravy, urgentne sme prijali top manažérov a prepustili ich len ako súrne. Dôverne som poznal amerického podnikateľa, ktorý tvoril známa spoločnosť a potom spáchal samovraždu - dôvody nie sú známe. Vykonával som posúdenie pre generálneho riaditeľa veľkej poisťovne, ktorý bol zavraždený v deň, keď sme mali strategickú schôdzu, a potom sa vyšetrovateľ pokúsil vyriešiť vraždu prečítaním mojej hodnotiacej správy. Jeden z podnikateľov, ktorých poznám, je vo väzení. Niekto už slúžil. Sú takí, ktorí v Jukose pracovali na vrcholových pozíciách a sú hrdí, že nemuseli sedieť. Videl som spoločnosti, ktoré vznikli na báze najväčších sovietskych podnikov, ktoré dostávali štátne dotácie a napriek tomu všetkému skrachovali – a videl som tie, ktoré boli organizované od nuly, bez akejkoľvek podpory a za päť či šesť rokov sa stali lídrami. Poznám tiež stovky lídrov, ktorí rok čo rok budujú svoje organizácie a implementujú v nich rôzne systémy. Niečo sa im podarí, niečo nie a potom to skúsia znova, znova sa rozsvietia myšlienkami premien a znova to zrealizujú.

Často klientom hovorím, že my konzultanti sme včely: sami toho veľa nevieme, ale prenášame peľ (vedomosti a skúsenosti) z jednej spoločnosti do druhej. Od západných po ruské, od telekomunikácií po výrobu, od súkromných po verejné. A tu som - včela, ktorá lieta už 20 rokov a vonia kvety - chcem vám povedať, čo som sa naučil.

Roky mojich pozorovaní boli mimoriadne zaujímavou etapou v živote Ruska. Počas tejto doby prišiel do Ruska západný manažment a vyrástla galaxia vodcov vychovaných v západných tradíciách.

Začiatkom roku 2000 ja a moji kolegovia z ECOPSY sme mali možnosť navštíviť všetky hlinikárne a posúdiť kľúčových vedúcich pracovníkov metódou hĺbkového hodnotenia výkonných pracovníkov. Jeden zo závodov mal mimoriadne tvrdohlavý direktívny tím manažérov ruského typu. Denní operatívci, popravy za nesplnenie plánu, nikto ničomu nerozumie bez nadávok - ale my sa o robotníkov staráme a robotníci nás milujú (tento typ vodcov možno nájsť po celej Veľkej Rusi, vo všetkých regionálnych výrobné podniky). Krátko po našej návšteve generálny riaditeľ závodom sa stal Austrálčan Jack Hayner. Bol to najvzdelanejší, najmilší a najinteligentnejší človek, ktorý nevedel po rusky. Experiment, úprimne povedané, bol extrémny. Ako môže Austrálčan riadiť ruský závod? Ktoré vzájomný jazyk Podarí sa mu – aj cez tlmočníka – nájsť u ruských výrobných pracovníkov, ktorí sú zvyknutí na mocnú ruku a hospodária tradičným ruským autoritárskym spôsobom?

Dva roky po jeho vymenovaní sme s kolegami opäť navštívili tento závod a porozprávali sa s tými istými kľúčovými manažérmi – riaditeľmi. Všetci študovali anglický jazyk diskutoval o otázkach povzbudzovania a zapájania zamestnancov, snažil sa počúvať podriadených, prebúdzal iniciatívu, dával spätná väzba, rozvíjali talenty prostredníctvom koučingu ... Všetko to vyzeralo ako z rozprávky. Fakty však hovoria jasnou rečou: za necelé 2 roky dokázal Heiner, ktorý nevie po rusky, obrátiť na svoju vieru výrobných riaditeľov. Takáto dramatická zmena bola nepredstaviteľná. No a čo – v ich vlastnej krajine nie sú žiadni proroci? Rusko - sovietski - ľudia sú hladní po ideológii? Je nemožné žiť tak dlho vo vákuu ideálov? Západný manažment sa ukázal ako živá humanistická doktrína, ktorou boli presiaknutí aj skúsení ruskí pracovníci vo výrobe. Nemôžem povedať, že Heiner vykázal vynikajúci obchodný výsledok - nezostal dlho ako generálny riaditeľ závodu a nemal veľa času. Ale zmena povedomia vrcholových manažérov bola jeho výnimočným úspechom.

Hayner bol skutočný misionár. Riaditeľov zobral z mesta a osobne pre nich viedol školenia. Naučil ich základy vedenia, motivácie, delegovania, uprednostňovania v ich činnosti. Prirodzene, nezaobišlo sa to bez SMART cieľov a schémy „naliehavo dôležité“. Heinerova misionárska jazda pokazila vzťah so snobskými moskovskými manažérmi z materskej spoločnosti, ktorí si mysleli, že všetko vedia sami. Mal som to potešenie poskytnúť Jackovi niekoľko tréningových sedení na zlepšenie jeho komunikácie s centrálou. Povedal som mu: „Správate sa ako misionár, ktorý prišiel do Afriky, aby obrátil domorodcov na pravú vieru západného manažmentu. To sa deje v závode, ale nie v Moskve. V Moskve sa musíte vzdať úlohy učiteľa.“ To, čo som navrhol, plne zapadalo do ideológie toho istého západného manažmentu. Heiner ma vypočul a na ďalšom stretnutí v Moskve vstal a povedal, ako veľa sa naučil od svojich ruských kolegov a aký cenný je pre neho ich názor. Moskovskí vrcholoví manažéri najskôr nechápali a potom sa rozplynuli.

Ak boli päťdesiatroční muži z produkcie presýtení myšlienkami západného manažmentu, čo potom môžeme povedať o mladých chlapcoch a dievčatách, ktorí prišli pracovať do západných firiem ako obchodníci, sekretárky, prekladatelia, pozerali sa na svojich expatských šéfov, študovali, robili kariéru veľmi rýchlo, sami sa stali šéfmi a potom sa dostali na najvyššie pozície v Ruské spoločnosti! Samozrejme, že sa stali nasledovníkmi Pravého učenia o efektívne riadenie spoločnosti a zvykli si na lexikón, pre ktorý neexistujú preklady do ruštiny: zapojenie, odhodlanie, hodnotenie výkonu, splnomocnenie... Museli sa medzi sebou rozprávať po anglicky.

Mal som šťastie: videl som, ako západný manažment prišiel na ruskú pôdu. Navyše, ja sám som mu podľa svojich skromných schopností pomohol zakoreniť sa.

Pozorovanie šikovných i nešikovných, úspešných i neúspešných pokusov o zavedenie západných prístupov k manažmentu mi odhalilo podstatu tohto učenia, ukázalo, aký holistický je západný prístup k manažmentu (napriek všetkej rôznorodosti jednotlivých teórií), ukázalo jeho silu a na zároveň jeho obmedzenia. Desaťročia poradenskej práce mi pomohli pochopiť, ako implementovať západné technológie takým spôsobom, aby mali efekt.

Zároveň som videl stovky a stovky „nesprávnych“ prípadov, ktoré na rozdiel od teórie aj fungujú. Videl som manažérov, ktorí nie sú strategickí, nezapájajú sa, nevybudujú správne systémy, nezavádzajú KPI, nerozumejú dobre slovu „vedenie“ – a títo manažéri a ich spoločnosti sú v mnohých prípadoch nezvyčajne efektívni. Keďže som sám pracoval a študoval na západe poradenská spoločnosť RHR International, bol pokračovateľom Pravdivého učenia západného manažmentu, pôsobil nielen ako konzultant, ale aj ako školiteľ, učil ruských lídrov manažment vo všetkých kútoch našej krajiny, dlho som tieto prípady považoval za výnimky. Pred pár rokmi som si uvedomil, že tieto výnimky tvoria jeden obraz, keďže majú spoločné črty, líšia sa svojráznym a svojím spôsobom efektívnym prístupom k riadeniu – tiež holistickým a prekvapivo, stále nepopísané! Tento prístup som nazval oportunistický na rozdiel od strategické. Áno, mám tú drzosť tvrdiť, že som objavil a opísal veľmi efektívny, dosiaľ neznámy, vnútorne logický prístup k riadeniu, ktorý bol predo mnou vnímaný len ako nesprávny alebo ako nedostatok akéhokoľvek prístupu.

Keď som prvýkrát verejne prezentoval niektoré myšlienky z tejto knihy, prišla za mnou žena a povedala: Ďakujem za právo na oportunizmus. Toto je úžasná formulácia: áno, vidím svoju úlohu v tom, že dávam manažérom právo na oportunizmus, aby som ukázal, že aj oportunistický prístup k podnikaniu môže byť efektívny.

Písmo: Menšie Aha Viac Aha

Prekladateľ A. Kalinin

Projektový manažér E. Gulitovej

Editor V. Podobed

Technický redaktor N. Lisitsyna

Korektory E. Chudinová, M. Savina

Rozloženie počítača K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Všetky práva vyhradené. Žiadna časť elektronickej verzie tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejňovania na internete a v podnikových sieťach, na súkromné ​​a verejné použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.

* * *

Úvod

Niet práce bohatšej na postrehy a dojmy ako práca poradcu. Pred očami mi prešli stovky firiem – očami manažéra: veľké aj malé, ruské aj západné, súkromné ​​aj verejné. Čokoľvek neimplementovali – sami a spolu so mnou: obchodnú stratégiu, novú firemnú kultúru, hodnotový systém, talent manažment, performance management... Funkčnú štruktúru sme pretransformovali na divíznu a divíznu štruktúru na funkčného, ​​opravy sme pridelili outsourcingu a naopak pohltili opravy, urgentne sme najali top manažérov a rovnako rýchlo ich prepustili. Dôverne som poznal amerického podnikateľa, ktorý vytvoril známu firmu a potom spáchal samovraždu – dôvody sú neznáme. Vykonával som posúdenie pre generálneho riaditeľa veľkej poisťovne, ktorý bol zavraždený v deň, keď sme mali strategickú schôdzu, a potom sa vyšetrovateľ pokúsil vyriešiť vraždu prečítaním mojej hodnotiacej správy. Jeden z podnikateľov, ktorých poznám, je vo väzení. Niekto už slúžil. Sú takí, ktorí v Jukose pracovali na vrcholových pozíciách a sú hrdí, že nemuseli sedieť. Videl som spoločnosti vytvorené na báze najväčších sovietskych podnikov, ktoré dostávali štátne dotácie a napriek tomu všetkému skrachovali – a videl som tie, ktoré boli organizované od nuly, bez akejkoľvek podpory a za päť alebo šesť rokov sa stali lídrami na trhu. Poznám tiež stovky lídrov, ktorí rok čo rok budujú svoje organizácie a implementujú v nich rôzne systémy. Niečo sa im podarí, niečo nie a potom to skúsia znova, znova sa rozsvietia myšlienkami premien a znova to zrealizujú.

Často klientom hovorím, že my konzultanti sme včely: sami toho veľa nevieme, ale prenášame peľ (vedomosti a skúsenosti) z jednej spoločnosti do druhej. Od západných po ruské, od telekomunikácií po výrobu, od súkromných po verejné. A tu som - včela, ktorá lieta už 20 rokov a vonia kvety - chcem vám povedať, čo som sa naučil.

Roky mojich pozorovaní boli mimoriadne zaujímavou etapou v živote Ruska. Počas tejto doby prišiel do Ruska západný manažment a vyrástla galaxia vodcov vychovaných v západných tradíciách.

Začiatkom roku 2000 ja a moji kolegovia z ECOPSY sme mali možnosť navštíviť všetky hlinikárne a posúdiť kľúčových vedúcich pracovníkov metódou hĺbkového hodnotenia výkonných pracovníkov. Jeden zo závodov mal mimoriadne tvrdohlavý direktívny tím manažérov ruského typu. Denní robotníci, popravy za nesplnenie plánu, nikto ničomu nerozumie bez nadávok - ale my sa o robotníkov staráme a robotníci nás milujú (takýchto vodcov nájdete po celej Veľkej Rusi, vo všetkých regionálnych výrobných podnikoch) . Krátko po našej návšteve sa generálnym riaditeľom závodu stal Austrálčan Jack Heiner. Bol to najvzdelanejší, najmilší a najinteligentnejší človek, ktorý nevedel po rusky. Experiment, úprimne povedané, bol extrémny. Ako môže Austrálčan riadiť ruský závod? Akú spoločnú reč aj cez tlmočníka nájde s ruskými výrobnými robotníkmi, ktorí sú zvyknutí na mocnú ruku a hospodária tradičným ruským autoritárskym spôsobom?

Dva roky po jeho vymenovaní sme s kolegami opäť navštívili tento závod a porozprávali sa s tými istými kľúčovými manažérmi – riaditeľmi. Všetci študovali angličtinu, diskutovali o otázkach povzbudzovania a zapájania zamestnancov, snažili sa počúvať podriadených, prebúdzali iniciatívu, dávali spätnú väzbu, rozvíjali talenty prostredníctvom koučingu... Všetko to vyzeralo ako z rozprávky. Fakty však hovoria jasnou rečou: za necelé 2 roky dokázal Heiner, ktorý nevie po rusky, obrátiť na svoju vieru výrobných riaditeľov. Takáto dramatická zmena bola nepredstaviteľná. No a čo – v ich vlastnej krajine nie sú žiadni proroci? Rusko - sovietski - ľudia sú hladní po ideológii? Je nemožné žiť tak dlho vo vákuu ideálov? Západný manažment sa ukázal ako živá humanistická doktrína, ktorou boli presiaknutí aj skúsení ruskí pracovníci vo výrobe. Nemôžem povedať, že Heiner vykázal vynikajúci obchodný výsledok - ako generálny riaditeľ závodu nezostal dlho a nemal veľa času. Ale zmena povedomia vrcholových manažérov bola jeho výnimočným úspechom.

Hayner bol skutočný misionár. Riaditeľov zobral z mesta a osobne pre nich viedol školenia. Naučil ich základy vedenia, motivácie, delegovania, uprednostňovania v ich činnosti. Prirodzene, nezaobišlo sa to bez SMART cieľov a schémy „naliehavo dôležité“. Heinerova misionárska jazda pokazila vzťah so snobskými moskovskými manažérmi z materskej spoločnosti, ktorí si mysleli, že všetko vedia sami. Mal som to potešenie poskytnúť Jackovi niekoľko tréningových sedení na zlepšenie jeho komunikácie s centrálou. Povedal som mu: „Správate sa ako misionár, ktorý prišiel do Afriky, aby obrátil domorodcov na pravú vieru západného manažmentu. To sa deje v závode, ale nie v Moskve. V Moskve sa musíte vzdať úlohy učiteľa.“ To, čo som navrhol, plne zapadalo do ideológie toho istého západného manažmentu. Heiner ma vypočul a na ďalšom stretnutí v Moskve vstal a povedal, ako veľa sa naučil od svojich ruských kolegov a aký cenný je pre neho ich názor. Moskovskí vrcholoví manažéri najskôr nechápali a potom sa rozplynuli.

Ak boli päťdesiatroční muži z produkcie presýtení myšlienkami západného manažmentu, čo potom môžeme povedať o mladých chlapcoch a dievčatách, ktorí prišli pracovať do západných firiem ako obchodníci, sekretárky, prekladatelia, pozerali sa na svojich expatských šéfov, študovali, robili kariéra veľmi rýchlo, sami sa stali šéfmi a potom išli na najvyššie pozície v ruských spoločnostiach! Samozrejme, na zvyšok svojho života sa stali nasledovníkmi Pravého učenia o efektívnom riadení spoločnosti a zvykli si na slovnú zásobu, pre ktorú neexistujú preklady do ruštiny: angažovanosť, angažovanosť, hodnotenie výkonu, splnomocnenie... Museli hovoriť s každým. iné v angličtine.

Mal som šťastie: videl som, ako západný manažment prišiel na ruskú pôdu. Navyše, ja sám som mu podľa svojich skromných schopností pomohol zakoreniť sa.

Pozorovanie šikovných i nešikovných, úspešných i neúspešných pokusov o zavedenie západných prístupov k manažmentu mi odhalilo podstatu tohto učenia, ukázalo, aký holistický je západný prístup k manažmentu (napriek všetkej rôznorodosti jednotlivých teórií), ukázalo jeho silu a na zároveň jeho obmedzenia. Desaťročia poradenskej práce mi pomohli pochopiť, ako implementovať západné technológie takým spôsobom, aby mali efekt.

Zároveň som videl stovky a stovky „nesprávnych“ prípadov, ktoré na rozdiel od teórie aj fungujú. Videl som manažérov, ktorí nie sú strategickí, nezapájajú sa, nevybudujú správne systémy, nezavádzajú KPI, nerozumejú dobre slovu „vedenie“ – a títo manažéri a ich spoločnosti sú v mnohých prípadoch nezvyčajne efektívni. Keďže som sám pracoval a študoval v západnej poradenskej spoločnosti RHR International, bol som vyznávačom Pravého učenia západného manažmentu, pracoval som nielen ako konzultant, ale aj ako školiteľ, učil som manažment ruských lídrov vo všetkých kútoch našej krajiny, napr. dlho som považoval tieto prípady za výnimky. Pred pár rokmi som si uvedomil, že tieto výnimky tvoria jeden obraz, keďže majú spoločné črty, líšia sa svojráznym a svojím spôsobom efektívnym prístupom k riadeniu – tiež holistickým a prekvapivo, stále nepopísané! Tento prístup som nazval oportunistický na rozdiel od strategické. Áno, mám tú drzosť tvrdiť, že som objavil a opísal veľmi efektívny, dosiaľ neznámy, vnútorne logický prístup k riadeniu, ktorý bol predo mnou vnímaný len ako nesprávny alebo ako nedostatok akéhokoľvek prístupu.

Keď som prvýkrát verejne prezentoval niektoré myšlienky z tejto knihy, prišla za mnou žena a povedala: Ďakujem za právo na oportunizmus. Toto je úžasná formulácia: áno, vidím svoju úlohu v tom, že dávam manažérom právo na oportunizmus, aby som ukázal, že aj oportunistický prístup k podnikaniu môže byť efektívny.

Takže, pre koho a o čom je táto kniha?

Táto kniha je určená pre manažérov, ktorí poznajú základy manažmentu a pokúsili sa transformovať spoločnosti. Kniha nie je učebnicou: Predpokladám, že všetky základné pojmy a prístupy k manažmentu sú čitateľom známe.

Táto kniha by mala zaujímať stratégov, pretože pokrývam najpraktickejšie a inovatívne technológie riadenia, ktoré sú v súlade so strategickým riadením. Nielenže kritizujem a spochybňujem strategický prístup k riadeniu, ale tiež ukazujem, ktoré strategické technológie fungujú a prečo.

Zároveň vyzdvihujem vzory alternatívneho, doteraz nepopísaného oportunistického prístupu k manažmentu – hovorím o tom, ako môže oportunistický líder efektívne budovať Organizačná štruktúra organizovať prácu, motivovať, hodnotiť a rozvíjať podriadených. Uvidíte, že vo všetkých týchto oblastiach koná oportunista inak ako stratég – mimo rámca, nesprávne z pohľadu západných kánonov manažmentu – no zároveň jeho prístup funguje.

A tiež chcem povedať, že túto knihu môžu vnímať len tí, ktorí majú pluralitný pohľad na život. V rámci každej témy je popísaných niekoľko prístupov, často protichodných a navzájom nekompatibilných a tvrdím, že ani jeden z nich nie je bezpodmienečne správny – každý má právo na existenciu. Môžete sa riadiť rôznymi spôsobmi a stále byť úspešný.

Pokúsim sa zhrnúť tradičné predpoklady, ktoré tvoria základ tradičnej teórie manažmentu a porovnať ich s mojimi presvedčeniami, ktoré tvorili základ tejto knihy.

A teraz si tieto tézy overme v praxi.

Kapitola 1
Riadenie rastu alebo oportunizmus funguje tiež

Oportunizmus je zabudnutie na veľké, základné hľadiská kvôli momentálnym záujmom dňa, honba za momentálnymi úspechmi a boj o ne bez ohľadu na ďalšie dôsledky, je to obetovanie budúceho hnutia v obetovaní prítomnosti.

F. Engels

Každý oportunizmus je charakterizovaný prispôsobivosťou, hoci nie každá prispôsobivosť je oportunizmom.

Rast ako základná obchodná hodnota

Absolútnou základnou hodnotou moderného západného podnikania je hodnota rastu. Malý podnik – pekáreň, pekáreň, reštaurácia, ktorá žije stáročia bez zmeny – sa vlastne nevníma ako biznis. Základom podnikania je túžba po raste a najlepšie takom raste, ktorý je pred trhom.

V úlohe generálneho riaditeľa som rok čo rok diskutoval o tom, o koľko spoločnosť rástla, prečo rástla len o 30 % a nie o 50 %, čo je potrebné na zabezpečenie rastu v budúcom roku, či existuje možnosť kvalitatívneho prelomu a rast o 100 % a 200 % ... Z času na čas si jeden alebo druhý zamestnanec položil provokatívnu otázku: „Prečo potrebujeme ďalej rásť? Možno zastaviť a zlepšiť kvalitu? Alebo vymyslieť nové technológie? Prečo viac zákazníkov, vyšší obrat, viac zamestnancov? Prečo nie je možné realizovať sa bez obchodného rastu?“ Otázka bola prekvapujúca a úprimne povedané, musel som povedať, že neexistuje žiadna odpoveď. Rast je cenný. Žiadny rast – podnikanie stráca zmysel. Áno, môžete sa rozhodnúť, že tento rok nerastieme, ale venujeme sa technológiám a kvalite – ale len preto, aby sme sa pripravili na prelom a budúci rok zameškali: získať ešte viac zákazníkov, ešte viac zvýšiť obrat, zvýšiť zisk atď. P.

V snahe poskytnúť racionálne vysvetlenie myšlienky rastu môžeme povedať: zastavili sa - zomreli, predbehli vás konkurenti. Táto téza však pri skúmaní neobstojí. Šanca na bankrot pre megafirmy nie je nižšia ako pre malé a stredné firmy a je dôležité nezastaviť sa v prvom rade nie z kvantitatívneho, ale z kvalitatívneho hľadiska. Aby ste nevyleteli z hry, nie je vôbec potrebné zväčšovať sa, hlavné je stať sa lepším.

Takže hodnota neustále sa zrýchľujúceho rastu objemu je článkom viery. moderné podnikanie.

Hodnota neustále sa zrýchľujúceho rastu objemu je krédom moderného podnikania.

Viera v stratégiu

Ďalším presvedčením moderného podnikania je myšlienka, že rast je dôsledkom implementácie stratégie.

Primárnym zdrojom rozvoja podnikania je obchodná stratégia. Je škoda nemať stratégiu. Počas vojny o talenty si uchádzači o prácu, ktorí prichádzali na pohovory, mysleli, že je dobrou formou položiť budúcemu zamestnávateľovi otázku o stratégii firmy. Ak sa ukázalo, že neexistuje žiadna stratégia alebo nie je dostatočne ambiciózna, otočili sa a odišli. Prítomnosť stratégie bola nevyhnutnou podmienkou pre prilákanie investícií a zvýšenie kapitalizácie.

Sám som často organizoval stretnutia o stratégii a pri inšpirovaní vrcholových manažérov k rozvoju stratégie som vyslovil toto príslovie, ktoré ilustrovalo hlúposť nemeškárov: „Nikto nás nevyvedie z omylu: je nám jedno, kam ideme.“

čo je stratégia? Ide o dlhodobý plán vízie pre zrýchlený rast spoločnosti, ktorý načrtáva hlavné ciele spoločnosti a prostriedky na dosiahnutie týchto cieľov.

Stratégia je dlhodobý koncepčný plán pre zrýchlený rast spoločnosti, ktorý načrtáva veľkolepé ciele spoločnosti a prostriedky na dosiahnutie týchto cieľov.

Stratégia má jednu veľmi dôležitú vlastnosť: nenaznačuje ani tak to, čo spoločnosť robí, ale to, čo robí. nie robí. Ak je geografickou stratégiou dobytie ruský trh, to znamená, že spoločnosť vynakladá maximálne úsilie na rast v Rusku, pričom odmieta projekty (dodávky) v Kazachstane či Bielorusku, aj keď sa takéto akcie z taktického hľadiska javia ako ziskové. Toto je podstata protikladu medzi taktikou a stratégiou. „Zlí“ – taktickí – manažéri robia to, čo je krátkodobo prospešné, a tým strácajú dlhodobé zameranie. „Skutoční“ strategickí manažéri obetujú krátkodobé zisky, aby dosiahli dlhodobé strategické ciele.

Odkiaľ pochádza stratégia? Jednou z jeho zložiek je analytika. Veľmi chytrí ľudiaštudovať trh, jeho trendy, analyzovať príležitosti a riziká, rýchlo rastúce potenciálne medzery, pozrieť sa na silné stránky a slabé stránky spoločnosti a vypočítajte najvhodnejšiu stratégiu, ktorá môže poskytnúť najrýchlejší rast.

Stratégia nenaznačuje ani tak to, čo budeme robiť, ako to, čo neurobíme.

Zároveň je zrejmé, že analytika nie je jediným a nie hlavným zdrojom stratégie: mnohé strategické nápady, ktoré sa ukázali ako úspešné, nebolo možné v tom čase vypočítať na základe dostupných údajov. Skutočným zdrojom stratégie je teda podnikateľská intuícia.

Stratégia je založená na kráse myšlienky a vznešenosti myšlienky. Ak sa pozriete na predkrízové ​​stratégie mnohých spoločností, môžete nájsť veľké množstvo krásnych okrúhlych čísel: miliardový obrat alebo, ak miliardový obrat čoskoro nepríde, miliardovú kapitalizáciu alebo 1000 obchodov, alebo častejšie , prvé miesto v ... (Žiaduce je, samozrejme, prvé miesto v podiele na trhu - ak to však nie je možné, tak prvé miesto v efektivite môžete vyhlásiť za svoj cieľ.) Kúzlo okrúhlych čísel je povinný atribút tejto stratégie. A to nám ukazuje základnú črtu strategického prístupu: stratégovia nevychádzajú z reality, ale z myšlienok. Stratég veľmi často ignoruje realitu a hlboko verí, že myšlienka bude definovať svet.

Poznám jedného takmer oligarchu, ktorý vytvoril veľa biznisov v rôznych oblastiach. Jedna z jeho firiem, banka, je v Rusku jedinečná a prináša vážne peniaze; všetky ostatné sú nerentabilné. V srdci každého podnikania zároveň leží jasná krásna myšlienka. Iba jeden z nich fungoval, zvyšok nie. Môj známy oligarcha pokračuje vo vymýšľaní nových podnikateľských nápadov. Jeho okolie naňho reaguje skepticky a často ho kritizuje a označuje ho za utopistu. Na to odpovedá: „Keď som prišiel s bankou, všetci tiež považovali môj nápad za utópiu.“

Stratégia je ambiciózna fantázia, ktorá hraničí s utópiou av niektorých prípadoch je utópiou.

Stratégia je ambiciózna fantázia, ktorá hraničí s utópiou alebo je utópiou.

Pokiaľ ide o objektívne dôsledky strategického prístupu k podnikaniu, môžeme si všimnúť ešte niekoľko charakteristických čŕt.

Najprv. Strategický rozvoj vyžaduje vážne investície a následne pôžičky. Nie je možné zamerať sa na niečo veľké bez externých pôžičiek. Stratégovia si preto požičiavajú peniaze.

Spomínam si na sťažnosť Stanislava Malinetského, generálneho riaditeľa jednej z najväčších spoločností v Rusku – systémových integrátorov, významného predstaviteľa strategického presvedčenia. Po vypočutí podnikateľských plánov obchodných lídrov povedal: „Prečo nikto nepožiadal o peniaze na skutočný rozvoj? Nikto nepovedal: dajte milión, dajte 10 miliónov, dajte 100 miliónov - a smer porastie nie o 30, ale o 200% ... Prečo?! Toto vyhlásenie odráža prvé pravidlo stratéga: brať pôžičky; Ak nevieš čo, zamysli sa!

Po druhé. Akvizície sú absolútnym atribútom dobrej stratégie. Organický rozvoj nemôže zabezpečiť skutočne ambiciózny rast. Nech 70 % akvizícií podľa štatistík neospravedlňuje nádeje do nich vkladané – myšlienka je silnejšia ako štatistika, a preto Druhé pravidlo stratéga znie: prevezmite spoločnosti, či ich potrebujete alebo nie; ak sa neviete integrovať - ​​radujte sa, že ste zabili konkurenta!

Po tretie. Najlepším zdrojom investícií sú externí investori. To znamená, že sú potrebné IPO. Predstavte spoločnosť verejnosti- Toto tretie pravidlo stratéga.

Po štvrté. Investori ako jednoduchých ľudí, verte tlačenému slovu. A preto je strategické podnikanie náchylné na aktívne PR aktivity. PR kampane sú zamerané nielen na vytváranie dopytu, ale aj na propagáciu samotnej strategickej myšlienky, ktorá je základom podnikania. Krása strategickej myšlienky sa netestuje ani tak jej realizáciou, ale uznaním a nadšením okolitej podnikateľskej komunity. Povedzte svetu o svojej stratégii – štvrté pravidlo stratéga.

Štyri pravidlá stratéga:

1. Vezmite si pôžičky, ak neviete na čo, zamyslite sa.

2. absorbovať spoločnosti; aj keď sa nemôžete integrovať, buďte radi, že ste zabili svojho konkurenta.

3. Predstavte spoločnosť verejnosti.

4. Povedzte svetu o svojej stratégii.

Investori hľadia do budúcnosti. Zaujíma ich nielen skutočný zisk firmy, ale aj jej stratégia. Ambiciózny cieľ (je to aj stratégia, je to aj utópia) fascinuje nielen majiteľa firmy a jeho tím, ale aj trh. Ukazuje sa sebanaplňujúce sa pozitívne proroctvo: "Som splodil grandiózny nápad - trh tomu nápadu uveril - biznis dostal peniaze." Prvé kroky k realizácii myšlienky viedli k zvýšeniu hodnoty podniku (investičné náklady odišli - zatiaľ nie je zisk). Majiteľ zbohatol. Nebola to najziskovejšia, ale najstrategickejšia spoločnosť, ktorá vyhrala. Podnikateľská súťaž sa zmenila na súťaž strategických nápadov.

hanebný oportunizmus

Kým biznis guruovia, obchodné knihy a obchodné školy vychovávajú stratégov, stále existujú manažéri a podnikatelia, ktorí taktizujú. Zároveň často buď zažívajú komplex menejcennosti (hanbia sa za taktickú orientáciu), alebo napodobňujú stratégov: vypracúvajú stratégie, hovoria o nich svojmu tímu, kandidátom a investorom, no v praxi konajú takticky.

Navrhujem pomenovať takýto podnik oportunistický(spomeňte si na Engelsa a Lenina, ktorí označili svojich odporcov – politických oportunistov). Slovo „oportunizmus“ pochádza z anglického príležitosť – „príležitosť“. To neznamená nejakú špekulatívnu možnosť veľkých víťazstiev, ale pragmatickú chvíľkovú taktickú možnosť malého víťazstva. Oportunisti nie sú Oblomovci ani majitelia pekární. Sú to aktívni vynaliezaví ľudia, ktorí vášnivo túžia po raste. Riadia sa však nie globálnymi strategickými myšlienkami, ale malými taktickými možnosťami vyplývajúcimi z reality dnešnej doby.

Príležitosť je pragmatická krátkodobá taktická príležitosť na malé víťazstvo.

Dovoľte mi uviesť názorný príklad, ktorý demonštruje tento rozdiel.

Príklad 1. Územný rozvoj banky: stratég a oportunista

Strategická banka plánuje svoj územný rozvoj. Prijímajú sa konzultanti (najlepšie zo všetkých, samozrejme, McKinsey). Konzultanti vedú marketingový výskum. Na základe výsledkov štúdie sa vytvorí prezentácia. Uvádza grafy nasýtenia potrieb bankových služieb v rôznych regiónoch Ruska. Potom sa rozlišujú kritériá: „na prvom horizonte ideme do miliónových miest“, „na druhom horizonte...“, „na treťom horizonte...“. Prezident banky prináša predstavenstvu mapu Ruska, na ktorej sú umiestnené vlajky. Je samozrejmé, že najlepšou regionálnou stratégiou je kúpa úspešnej regionálnej banky. Riaditelia sa zhromažďujú okolo mapy a nadšene diskutujú o víťaznom vojenskom ťažení.

Geografická stratégia musí byť agresívna, rozsiahla a podmanivá. Inak to nie je stratégia.

Oportunistická banka neplánuje svoj geografický rozvoj. Len jedného pekného dňa manažér banky povie predsedovi predstavenstva, že klienta X zaujímalo, či má banka pobočku v Samare. Predsedovi sa rozžiaria oči (áno, áno, aj v tomto prípade sa rozžiaria oči) a nariadi okamžité otvorenie pobočky v Samare. Pobočka má zároveň klienta od začiatku. A potom sa v lietadle stretne predseda predstavenstva s pánom Igrekom, ktorý pracuje v Prima-Bank v Penze, no chce odísť a môže odoberať klientov – a predseda si túto príležitosť samozrejme nemôže nechať ujsť, a preto sa okamžite dohodne s Igrekom na otvorení pobočky v Penze. A potom sa ukáže, že CIO banky je pôvodom z Novosibirska a má tam veľa známych. Hovorí o tom, ako rýchlo sa rozvíja biznis v Novosibirsku, a spomína, že jeho strýko je finančným riaditeľom veľkej novosibírskej spoločnosti, ktorého možno presvedčiť, aby išiel do banky pre službu. A vidíte, pobočka sa už objavila v Novosibirsku. A potom sa objaví úplne „ľavicová“ možnosť: budova v centre Donecka sa stáva majetkom banky. Predseda dáva pokyn, aby si preštudovali možnosti otvorenia ukrajinskej pobočky (najmä preto, že niektorí klienti sa už dlho pýtali na možnosť servisu na Ukrajine) - a teraz sa banka stala medzinárodnou ...

Pristúpite k mape s pobočkami oportunistickej banky a uvidíte absolútne nelogický, nesystematický a škaredý obrázok: pobočky sú vystrčené, ako vám to Boh kladie na dušu. Či už ide o mapu pobočiek stratéga!

Strašné, však? Dá sa aspoň na jednej obchodnej škole baviť o takejto oportunistickej územnej stratégii? Iba heretik moderný manažment schopný tak urobiť. No, bolo by pekné sformulovať krásnu strategickú myšlienku: “Ideme do regiónov za našimi zákazníkmi”- to je krásne a dokonca originálne ... Ale ako do tohto obrazu vpliesť novosibirského strýka riaditeľa IT? Alebo známosť v lietadle s bankárom z Penzy? Možno sformulovať princíp "Ľudia pred stratégiou"? Aj to je krásne. A strategicky. Ale potom s tým dom na hlavnej ulici Donecka nemal nič spoločné ... Je však hriech nevyužiť takú lákavú príležitosť: poloha je základným faktorom vo fáze propagácie ...

. ECOPSY Consulting je poradenská spoločnosť založená v roku 1988 profesorom psychológie Vladimírom Stolínom. Jeho názov je tvorený spojením slov „Ekonomika“ a „Psychológia“. V rokoch 1991-2001 ECOPSY bola pridružená k medzinárodná spoločnosť RHR International a volala sa A-H-A International ECOPSY. Ja sám som nastúpil do ECOPSY v roku 1989 a v roku 2005 som sa stal partnerom a generálnym riaditeľom. ECOPSY sa špecializuje na manažérske a personálne poradenstvo. ECOPSY sa v rokoch 2006 až 2009 umiestnila na prvom mieste v hodnotení Expertnej informačnej agentúry medzi poradenskými spoločnosťami pôsobiacimi v oblasti personálneho manažmentu. Väčšinu nápadov prezentovaných v tejto knihe vyvinul tím ECOPSY a sú know-how našej spoločnosti. Je prakticky nemožné oddeliť moje myšlienky od myšlienok ECOPSY.

Takmer všetky názvy a názvy spoločností boli v knihe z pochopiteľných dôvodov zmenené. Navyše, všetky opísané prípady sú pravé. Výnimkou sú ponechané mená niekoľkých svetoznámych spoločností, názov mojej spoločnosti je ECOPSY a priamo sú uvedené mená mojich súčasných a bývalých kolegov, o ktorých vývoj sa vo svojom príbehu opieram.

Kúpiť a stiahnuť za 229 ₽ (€ 3,02 )

Víťaz medzinárodná súťaž mladých interpretov Nová vlna” v Soči bol finalistom z Ruska Dan Rozin, ako povedal novinárom na tlačovej konferencii Igor Krutoy, predseda poroty súťaže New Wave.

„Prvé miesto (vyhral) Dan Rozin. O druhé miesto sa podelili arménsky interpret (Gevorg Harutyunyan) a Daria Antonyuk. A tretie miesto je grécky spevák (Demy),“ povedal Krutoy.

Dan Rozin, vystúpenia, pieseň a video

Súťaž bola tento rok pútavá do posledného - až v tretí, posledný súťažný deň sa vyjasnili mená favoritov. Predtým porota zastúpená hviezdami domáceho šoubiznisu hodnotila účastníkov veľmi rozdielne a nedala nikomu šancu preniknúť do čela.

Rozin sa po posledných testoch zrazu dostal do vedenia, hoci spočiatku okupoval miesto vedľa prvej trojky. V dôsledku toho boli miesta rozdelené nasledujúcim spôsobom: Dan Rozin sa stal víťazom „Novej vlny 2018“; druhé miesto vyradila aj súťažiaca z Ruska Daria Antonyuk - dievča je verejnosti známe po účasti na projekte Voice. Tretie miesto obsadil účinkujúci z Arménska Gevorg Harutyunyan. Grécka speváčka Demi, ktorá je považovaná za favoritku súťaže, skončila vo finále na štvrtom mieste.

Dan Rozin zaujal publikum silou vokálov a schopnosťou udržať sa na pódiu. Chlapec má len 19 a už v ňom vidieť začiatky skutočného kráľa scény. Kreativita je jeho spôsob života, ktorý je viditeľný voľným okom.

Dan Rozin, vystúpenie na "New Wave 2018", video:

Dan Rozin, životopis

Meno: Dan Rozin
Dátum narodenia: 20.4.1999
Znamenie zverokruhu: Baran
Vek: 19 rokov
Miesto narodenia: Moskva, Rusko
Povolanie: spevák, herec, účastník show "Success", víťaz súťaže "New Wave-2018"
Žiadne značky
rodinný stav: nevydatá

O hudobných talentoch Dana Rozina sa krajina dozvedela vďaka vokálnym televíznym projektom. Vo veku 18 rokov sa mladý muž stal členom show „Success“ na kanáli STS. A v 19 rokoch vyhral súťaž pre mladých interpretov „New Wave-2018“ v Soči. Víťazstvo na prestížnej prehliadke inšpirovalo mladého umelca, ktorý už úspešne začal svoju kariéru: študuje na Shchepkin Theatre School, píše hudbu, veľa vystupuje, cestuje a hrá vo filmoch.

Tvorba

A hoci tvorivá biografia mladého umelca začína takmer od detstva, popularita k nemu prichádza až v dospelosti.

V novembri 2017 sa ctižiadostivý hudobník stal účastníkom show „Success“ na kanáli STS, v ktorej sa 16 talentovaných spevákov postavilo na pódium, aby súťažilo o titul najlepších. V televíznom projekte Dan predviedol také slávne piesne ako „New York“ od Franka Sinatru, „Way Down We Go“ od Kalea a ďalšie hity.

Dan si okamžite získal státisíce fanúšikov, ktorí ho podporovali a verili v jeho bezpodmienečné víťazstvo. Možno by sa to aj stalo, ale Dan o mesiac neskôr šou opustil a odletel do USA, aby sa zúčastnil na projekte Broadway Dreams Foundation New York.

"Mal som sen - vystupovať na Broadwayi... Odletel som, aby som sa vrátil a spieval ešte lepšie, ešte viac!" napísal súťažiaci na svoju facebookovú stránku.

Takže vo veku 18 rokov spieval Dan na legendárnom pódiu Broadway v duete s hviezdou newyorskej hudobnej sály Kapatiou Jenkins.

„Sála bola plná producentov, ktorí si o mne šepkali „... z Ruska? ... S takým jazzovým vokálom? ... S takou angličtinou? … Žartuješ? A potom - standing ovation...! Mne! 18-ročného chlapca objímala skvelá jazzová speváčka!!! Nie je to dojem?! “Spevák si spomína na tieto víťazné minúty.

Mladý muž sa zamiloval do New Yorku. Podľa jeho slov sa toto mesto ponorí do atmosféry začiatku 20. storočia, ktorú tak miluje:

„Začiatok jazzu! Blues začína! Začiatok evanjelia. Začiatok všetkého, čo dýchame v modernej hudbe!

V roku 2018 Dan prekoná ďalší krok na ceste k veľkej sláve - stáva sa víťazom prestížnej súťaže pre mladých interpretov New Wave 2018 a najmladším v histórii.

Osobný život

V dotazníkoch mladá hviezda priznáva, že nemá priateľku. Ale fanúšikov je dosť, súdiac podľa odberov na Instagrame. Mladí fanúšikovia s radosťou lajkujú nové fotografie idolu. Všetku doterajšiu starostlivosť a náklonnosť venuje svojmu milovanému miláčikovi - mačke Timofey, je pre neho rovnakým členom rodiny.

Prekladateľ A. Kalinin

Projektový manažér E. Gulitovej

Editor V. Podobed

Technický redaktor N. Lisitsyna

Korektory E. Chudinová, M. Savina

Rozloženie počítača K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Všetky práva vyhradené. Žiadna časť elektronickej verzie tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejňovania na internete a v podnikových sieťach, na súkromné ​​a verejné použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.

Niet práce bohatšej na postrehy a dojmy ako práca poradcu. Pred očami mi prešli stovky firiem – očami manažéra: veľké aj malé, ruské aj západné, súkromné ​​aj verejné. Čokoľvek neimplementovali – sami a spolu so mnou: obchodnú stratégiu, novú firemnú kultúru, hodnotový systém, talent manažment, performance management... Funkčnú štruktúru sme pretransformovali na divíznu a divíznu štruktúru na funkčného, ​​opravy sme pridelili outsourcingu a naopak pohltili opravy, urgentne sme najali top manažérov a rovnako rýchlo ich prepustili. Dôverne som poznal amerického podnikateľa, ktorý vytvoril známu firmu a potom spáchal samovraždu – dôvody sú neznáme. Vykonával som posúdenie pre generálneho riaditeľa veľkej poisťovne, ktorý bol zavraždený v deň, keď sme mali strategickú schôdzu, a potom sa vyšetrovateľ pokúsil vyriešiť vraždu prečítaním mojej hodnotiacej správy. Jeden z podnikateľov, ktorých poznám, je vo väzení. Niekto už slúžil. Sú takí, ktorí v Jukose pracovali na vrcholových pozíciách a sú hrdí, že nemuseli sedieť. Videl som spoločnosti vytvorené na báze najväčších sovietskych podnikov, ktoré dostávali štátne dotácie a napriek tomu všetkému skrachovali – a videl som tie, ktoré boli organizované od nuly, bez akejkoľvek podpory a za päť alebo šesť rokov sa stali lídrami na trhu. Poznám tiež stovky lídrov, ktorí rok čo rok budujú svoje organizácie a implementujú v nich rôzne systémy. Niečo sa im podarí, niečo nie a potom to skúsia znova, znova sa rozsvietia myšlienkami premien a znova to zrealizujú.

Často klientom hovorím, že my konzultanti sme včely: sami toho veľa nevieme, ale prenášame peľ (vedomosti a skúsenosti) z jednej spoločnosti do druhej. Od západných po ruské, od telekomunikácií po výrobu, od súkromných po verejné. A tu som - včela, ktorá lieta už 20 rokov a vonia kvety - chcem vám povedať, čo som sa naučil.

Roky mojich pozorovaní boli mimoriadne zaujímavou etapou v živote Ruska. Počas tejto doby prišiel do Ruska západný manažment a vyrástla galaxia vodcov vychovaných v západných tradíciách.

Začiatkom roku 2000 ja a moji kolegovia z ECOPSY sme mali možnosť navštíviť všetky hlinikárne a posúdiť kľúčových vedúcich pracovníkov metódou hĺbkového hodnotenia výkonných pracovníkov. Jeden zo závodov mal mimoriadne tvrdohlavý direktívny tím manažérov ruského typu. Denní robotníci, popravy za nesplnenie plánu, nikto ničomu nerozumie bez nadávok - ale my sa o robotníkov staráme a robotníci nás milujú (takýchto vodcov nájdete po celej Veľkej Rusi, vo všetkých regionálnych výrobných podnikoch) . Krátko po našej návšteve sa generálnym riaditeľom závodu stal Austrálčan Jack Heiner. Bol to najvzdelanejší, najmilší a najinteligentnejší človek, ktorý nevedel po rusky. Experiment, úprimne povedané, bol extrémny. Ako môže Austrálčan riadiť ruský závod? Akú spoločnú reč aj cez tlmočníka nájde s ruskými výrobnými robotníkmi, ktorí sú zvyknutí na mocnú ruku a hospodária tradičným ruským autoritárskym spôsobom?

Dva roky po jeho vymenovaní sme s kolegami opäť navštívili tento závod a porozprávali sa s tými istými kľúčovými manažérmi – riaditeľmi. Všetci študovali angličtinu, diskutovali o otázkach povzbudzovania a zapájania zamestnancov, snažili sa počúvať podriadených, prebúdzali iniciatívu, dávali spätnú väzbu, rozvíjali talenty prostredníctvom koučingu... Všetko to vyzeralo ako z rozprávky. Fakty však hovoria jasnou rečou: za necelé 2 roky dokázal Heiner, ktorý nevie po rusky, obrátiť na svoju vieru výrobných riaditeľov. Takáto dramatická zmena bola nepredstaviteľná. No a čo – v ich vlastnej krajine nie sú žiadni proroci? Rusko - sovietski - ľudia sú hladní po ideológii? Je nemožné žiť tak dlho vo vákuu ideálov? Západný manažment sa ukázal ako živá humanistická doktrína, ktorou boli presiaknutí aj skúsení ruskí pracovníci vo výrobe. Nemôžem povedať, že Heiner vykázal vynikajúci obchodný výsledok - ako generálny riaditeľ závodu nezostal dlho a nemal veľa času. Ale zmena povedomia vrcholových manažérov bola jeho výnimočným úspechom.

Hayner bol skutočný misionár. Riaditeľov zobral z mesta a osobne pre nich viedol školenia. Naučil ich základy vedenia, motivácie, delegovania, uprednostňovania v ich činnosti. Prirodzene, nezaobišlo sa to bez SMART cieľov a schémy „naliehavo dôležité“. Heinerova misionárska jazda pokazila vzťah so snobskými moskovskými manažérmi z materskej spoločnosti, ktorí si mysleli, že všetko vedia sami. Mal som to potešenie poskytnúť Jackovi niekoľko tréningových sedení na zlepšenie jeho komunikácie s centrálou. Povedal som mu: „Správate sa ako misionár, ktorý prišiel do Afriky, aby obrátil domorodcov na pravú vieru západného manažmentu. To sa deje v závode, ale nie v Moskve. V Moskve sa musíte vzdať úlohy učiteľa.“ To, čo som navrhol, plne zapadalo do ideológie toho istého západného manažmentu. Heiner ma vypočul a na ďalšom stretnutí v Moskve vstal a povedal, ako veľa sa naučil od svojich ruských kolegov a aký cenný je pre neho ich názor. Moskovskí vrcholoví manažéri najskôr nechápali a potom sa rozplynuli.

Ak boli päťdesiatroční muži z produkcie presýtení myšlienkami západného manažmentu, čo potom môžeme povedať o mladých chlapcoch a dievčatách, ktorí prišli pracovať do západných firiem ako obchodníci, sekretárky, prekladatelia, pozerali sa na svojich expatských šéfov, študovali, robili kariéra veľmi rýchlo, sami sa stali šéfmi a potom išli na najvyššie pozície v ruských spoločnostiach! Samozrejme, na zvyšok svojho života sa stali nasledovníkmi Pravého učenia o efektívnom riadení spoločnosti a zvykli si na slovnú zásobu, pre ktorú neexistujú preklady do ruštiny: angažovanosť, angažovanosť, hodnotenie výkonu, splnomocnenie... Museli hovoriť s každým. iné v angličtine.

Mal som šťastie: videl som, ako západný manažment prišiel na ruskú pôdu. Navyše, ja sám som mu podľa svojich skromných schopností pomohol zakoreniť sa.

Pozorovanie šikovných i nešikovných, úspešných i neúspešných pokusov o zavedenie západných prístupov k manažmentu mi odhalilo podstatu tohto učenia, ukázalo, aký holistický je západný prístup k manažmentu (napriek všetkej rôznorodosti jednotlivých teórií), ukázalo jeho silu a na zároveň jeho obmedzenia. Desaťročia poradenskej práce mi pomohli pochopiť, ako implementovať západné technológie takým spôsobom, aby mali efekt.

Zároveň som videl stovky a stovky „nesprávnych“ prípadov, ktoré na rozdiel od teórie aj fungujú. Videl som manažérov, ktorí nie sú strategickí, nezapájajú sa, nevybudujú správne systémy, nezavádzajú KPI, nerozumejú dobre slovu „vedenie“ – a títo manažéri a ich spoločnosti sú v mnohých prípadoch nezvyčajne efektívni. Keďže som sám pracoval a študoval v západnej poradenskej spoločnosti RHR International, bol som vyznávačom Pravého učenia západného manažmentu, pracoval som nielen ako konzultant, ale aj ako školiteľ, učil som manažment ruských lídrov vo všetkých kútoch našej krajiny, napr. dlho som považoval tieto prípady za výnimky. Pred pár rokmi som si uvedomil, že tieto výnimky tvoria jeden obraz, keďže majú spoločné črty, líšia sa svojráznym a svojím spôsobom efektívnym prístupom k riadeniu – tiež holistickým a prekvapivo, stále nepopísané! Tento prístup som nazval oportunistický na rozdiel od strategické. Áno, mám tú drzosť tvrdiť, že som objavil a opísal veľmi efektívny, dosiaľ neznámy, vnútorne logický prístup k riadeniu, ktorý bol predo mnou vnímaný len ako nesprávny alebo ako nedostatok akéhokoľvek prístupu.

O hudobných talentoch Dana Rozina sa krajina dozvedela vďaka vokálnym televíznym projektom. Vo veku 18 rokov sa mladý muž stal členom show „Success“ na kanáli STS. A v 19 rokoch vyhral súťaž pre mladých interpretov „New Wave-2018“ v Soči. Víťazstvo na prestížnej prehliadke inšpirovalo mladého umelca, ktorý už úspešne začal svoju kariéru: študuje na Shchepkin Theatre School, píše hudbu, veľa vystupuje, cestuje a hrá vo filmoch.

Detstvo a mladosť

Dan sa narodil 20. apríla 1999 v Moskve. Otec - Zakhar Rozin, herec a televízny moderátor. Matka - Inna Luneva, novinárka, televízna moderátorka.

„Chcel som sa stať astronautom, ale moji rodičia ma od detstva vychovávali ako hudobníka,“ hovorí o sebe spevák v súťažnom dotazníku New Wave.

Dieťa skutočne prejavilo skorý záujem o hudbu: milovalo počúvanie klasiky - a vo veku 4 rokov začalo písať hudbu a stále si podľa neho tento proces užíva.

Čoskoro talentovaný chlapec odišiel študovať hudobná škola na hodine klavíra. Súbežne so štúdiom sa zúčastňuje rôznych kreatívne súťaže, detské vystúpenia, učí sa jazyky - angličtinu a hebrejčinu, samostatne ovláda hru na gitare a iných hudobných nástrojoch.

V roku 2012 začal Dan spolupracovať s hudobnou produkčnou spoločnosťou Stage Entertainment Russia a hral v produkcii The Sound of Music. Vo veku 14 rokov sa mladý herec zúčastnil castingu prvej sezóny televízneho projektu „Voice. Deti ", ale nedosiahli štádium" Slepé konkurzy ".

V roku 2014 vstúpil mladý muž na Štátnu hudobnú školu varietného a jazzového umenia (GMUEDI), ktorú ukončil v roku 2016. A v tom istom roku sa stal študentom na Vyššej divadelnej škole Shchepkin (dielňa V. I. Korshunova).

Tvorba

A hoci tvorivá biografia mladého umelca začína takmer v detstve, popularita k nemu prichádza až v dospelosti.

V novembri 2017 sa ctižiadostivý hudobník stal účastníkom show „Success“ na kanáli STS, v ktorej sa 16 talentovaných spevákov postavilo na pódium, aby súťažilo o titul najlepších. V televíznom projekte Dan predviedol také slávne piesne ako „New York“, „Way Down We Go“ skupiny a ďalšie hity.

Dan si okamžite získal státisíce fanúšikov, ktorí ho podporovali a verili v jeho bezpodmienečné víťazstvo. Možno by sa to aj stalo, ale Dan o mesiac neskôr šou opustil a odletel do USA, aby sa zúčastnil na projekte Broadway Dreams Foundation New York.

"Mal som sen - vystupovať na Broadwayi... Odletel som, aby som sa vrátil a spieval ešte lepšie, ešte viac!" napísal súťažiaci na svoju facebookovú stránku.

Takže vo veku 18 rokov spieval Dan na legendárnom pódiu Broadway v duete s hviezdou newyorskej hudobnej sály Kapatiou Jenkins.

„Sála bola plná producentov, ktorí si o mne šepkali „... z Ruska? ... S takým jazzovým vokálom? ... S takou angličtinou? … Žartuješ? A potom - standing ovation...! Mne! 18-ročného chlapca objímala skvelá jazzová speváčka!!! Nie je to dojem?! “- spomína na tieto víťazné minúty spevák.

Mladý muž sa zamiloval do New Yorku. Podľa jeho slov sa toto mesto ponorí do atmosféry začiatku 20. storočia, ktorú tak miluje:

„Začiatok jazzu! Blues začína! Začiatok evanjelia. Začiatok všetkého, čo dýchame v modernej hudbe!

V roku 2018 Dan prekoná ďalší krok na ceste k veľkej sláve - stáva sa víťazom prestížnej súťaže pre mladých interpretov New Wave 2018 a najmladším v histórii.

Tento rok sa do vokálnej súťaže zapojilo 15 súťažiacich z 10 krajín sveta: Azerbajdžan, Taliansko, Bulharsko, Kazachstan, Ukrajina, Grécko, Arménsko a ďalší. Rozin predbehol svojho konkurenta iba o 1 bod (podľa celkového počtu bodov za celú súťaž). K víťazstvu mu podľa speváka pomohla poctivá práca a obetavosť.

Osobný život

V dotazníkoch mladá hviezda priznáva, že nemá priateľku. Ale fanúšikovia, súdiac podľa odberov v "Instagram", dosť. Mladí fanúšikovia s radosťou lajkujú nové fotografie idolu. Všetku doterajšiu starostlivosť a náklonnosť venuje svojmu milovanému miláčikovi - mačke Timofey, je pre neho rovnakým členom rodiny.

Vo svojom voľnom čase sa mladý muž venuje štúdiu jazykov - taliančiny a francúzštiny. Miluje čítanie (obľúbený autor - a iné), hokej a špagety "Bolognese".

Teraz Dan Rozin

Bezprostredné plány víťaza „novej vlny“ - vydať debutový album.

„Moje plány sú jednoduché, ale veľkolepé! Na začiatok si daj svoju show a vystúpenie a potom sa uvidí! Rád by som si s ním zaspieval aj duet: je to pre mňa idol a vzor, ​​“povedal spevák.

Tvorivé plány mladého muža sú naozaj ambiciózne. Veď majú miesto nielen pre hudbu. Dan študuje za herca a vážne rozvíja kariéru v divadle a kine. Teraz nakrúca vo vojenskej dráme Alexeja Frandettiho Moje šťastie, ktorá vyjde v roku 2019. Vo filme znie aj Rozin hlas: speváčka predvádza jeden zo soundtrackov.

Nie je to tak dávno na jeho stránke in