Cesta k znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality. Zhrnutie knihy: Masaaki Imai, Gemba Kaizen – Cesta k znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality. Ako používať model

Aktuálna strana: 1 (celková kniha má 33 strán) [úryvok na čítanie: 7 strán]

Masaaki Imai

Gemba kaizen. Cesta k znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality

Preklad D. Savčenko, T. Gutman

Vedeckí redaktori Yu Adler, V. Shper

Editor P. Suvorová, S. Turko

Technický redaktor A. Bohenka

korektor P. Suvorov

Umelecký vedúci S. Timonov

Rozloženie počítača K. Sviščev

Copyright © 1997, 2012 The Kaizen Institute, Ltd.

(Kaizen® a Gemba Kaizen® sú ochranné známky spoločnosti Kaizen Institute, Ltd.)

Všetky práva vyhradené

© Vydanie v ruštine, preklad, dizajn. Alpina Publisher LLC, 2014

Všetky práva vyhradené. Dielo je určené výhradne na súkromné ​​použitie. Žiadna časť elektronickej kópie tejto knihy sa nesmie reprodukovať v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejnenia na internete a v firemné siete na verejné alebo kolektívne použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv. Za porušenie autorských práv legislatíva stanovuje vyplatenie kompenzácie držiteľovi autorských práv vo výške až 5 miliónov rubľov (článok 49 LOAP), ako aj trestnú zodpovednosť vo forme odňatia slobody až na 6 rokov (čl. 146 Trestného zákona Ruskej federácie).

* * *

Predslov k ruskému vydaniu

V Rusku bolo vydaných veľa kníh na témy zvyšovania efektívnosti podnikania, znižovania strát a rozvoja systémov riadenia organizácie. Medzi nimi Kaizen: Kľúč k úspechu japonských spoločností a Gemba Kaizen: Cesta k zníženiu nákladov a zlepšeniu kvality sú svetovou klasikou. Autor týchto kníh, Masaaki Imai, je guru vo vývoji obchodných systémov pre firmy. Bol to on, kto prvýkrát uviedol do slovnej zásoby moderné podnikanie Japonské slovo "kaizen" sa skladá z dvoch znakov - "zmena" a "dobrý". V interpretácii Masaaki Imai znamená kaizen neustále zlepšovanie všetkých procesov a operácií organizácie, na ktorom sa podieľajú všetci zamestnanci bez výnimky.

Kaizen je skúsenosťou mnohých japonských spoločností a najmä Toyoty, kde je najväčšia pozornosť venovaná vytvoreniu vlastného výrobného systému a ktorý je považovaný za štandard aplikácie. kaizen. Ale ako vieme, dokonalosti sa medze nekladú, čo znamená, že je o čo sa snažiť. Preto Toyota už pol storočia naďalej hľadá a nachádza rezervy efektívnosti, akoby „vytláčala vodu zo suchého uteráka“, ako povedal Shigeo Shingo, ktorý dlhé roky pracoval na vytvorení výrobného systému japonského koncernu. .

Úspech japonských spoločností inšpiroval popularizátorov tejto skúsenosti, ktorí vymysleli špeciálny termín „Lean Production“ na označenie konceptu obchodného systému. Pre už známeho čitateľa kaizen A štíhla výroba, možno existoval názor, že sú jedno a to isté. Nie je to celkom pravda. Lean je stav podniku, druh statusu, o ktorý sa spoločnosti snažia. Tým, že sa stanú Lean, môžu počítať s obchodným úspechom, minimálnymi nákladmi a maximálnou efektivitou. Ako takí môžu hľadieť do budúcnosti s dôverou, pretože sa cítia pripravení rýchlo sa zmeniť v súlade s požiadavkami spotrebiteľov a dokážu prekonať krízové ​​obdobie s menšími stratami. V posledných rokoch sa mnohí naučili, čo to znamená byť štíhly, teda štíhly. Otázkou zostáva: ako sa stať Lean organizáciou? odpoveď: kaizen!

Kaizen je často vnímaný ako séria malých zlepšovacích aktivít. Masaaki Imai ponúka strategický prístup, ktorý ide nad rámec techník just-in-time, kanban, hodnotového toku alebo riadenia kvality. Autor ukazuje spôsob, ako integrovať dlhodobú stratégiu, zlepšovacie projekty a každodenné aktivity zamestnancov na zníženie strát. Na tomto pozadí sa v spoločnosti formuje špeciálna firemná kultúra, ktorá zavádza prvok kreativity, ktorý je tak potrebný pre ľudí aj pre spoločnosť ako celok. Kaizen je obchodná stratégia, ktorá zahŕňa všetkých zamestnancov bez výnimky, na každej úrovni a vo všetkých funkčných oblastiach, aby spolupracovali, spájali ľudí, nie ich rozdeľovali.

"Gemba kaizen: Cesta k zníženiu nákladov a zlepšeniu kvality je druhou knihou Masaakiho Imaia, ktorá vyšla 11 rokov po prvej. V tom čase KAIZEN Institute, založený a vedený Masaaki Imai, rozšíril svoje aktivity po celom svete. Masaaki Imai pri poradenstve svojim klientom sformuloval prístup gemba kaizen, ktorý je založený po prvé na riadení pracovného priestoru – miesta, kde sa priamo vytvára hodnota, a po druhé na organizácii nepretržitého toku procesu, v ktorom sa pracovné miesta spájajú do hodnotového toku.

Gemba je japonský výraz, ktorý doslova znamená „miesto, kde sa pracuje“. Môže to byť výrobný závod, recepcia hotela, stavenisko alebo oddelenie upisovania v banke. Teda koncept gemba kaizen“ možno preložiť ako „neustály proces zlepšovania pracovísk a procesov“. Tento prístup sa stal jednou z kľúčových praktík inštitútu KAIZEN. Počas intenzívnych kaizen- v obchodoch alebo administratívnych oddeleniach sa v reálnom čase uskutočňujú stretnutia na zlepšenie. Táto organizácia práce vám umožňuje naučiť sa nielen robiť okamžité zlepšenia, ale aj získať zručnosť rozpoznať v pracovnom toku priame straty a problémy, ktoré môžu vzniknúť v budúcnosti.

Manažment podnikov si láme hlavu nad problémom „ako prinútiť ľudí pracovať“ a niekedy si vôbec nemyslí, že hlavná vodcovská úloha nespočíva len v ukazovaní „kam ísť“, ale aj v podpore tohto procesu, komplexne pomáhať ľuďom. snaha o zmenu. A tí manažéri, ktorí chápu dôležitosť podpory, sa ju často snažia implementovať „zo svojej kancelárie“ aj bez toho, aby boli v práci. Založte svoje rozhodnutia na faktoch. „Ak chcete vyriešiť problémy, choďte na gemba“ – na miesto, kde sa proces odohráva, či už je to predajňa alebo výloha zákazníckeho servisu!

Každý z nás sa už stretol so situáciou, kedy po vynaložení množstva času a prostriedkov na vytvorenie ideálneho riešenia alebo produktu v ňom po čase vidíme množstvo nedostatkov. Ale uvedomujúc si množstvo vynaloženého úsilia, neponáhľame sa niečo meniť a využívame toto riešenie do posledného. Podstata japonského prístupu je iná. Vytvorením niečoho nového sú Japonci pripravení na ďalšie zlepšenie zajtra. A čím skôr sa začnete zlepšovať, tým menej prepracovania bude potrebné. Tak to je kaizen– doplnok k inováciám, ktorý zabezpečuje ich maximálnu efektivitu. Zároveň je efekt zlepšení porovnateľný s výsledkom zavádzania inovácií a náklady sú mnohonásobne nižšie.

Niektoré autorkine výroky čitateľa zaujmú nečakanou kombináciou pojmov. Ako môžete napríklad spojiť „neustále zlepšovanie“ a „štandardizáciu všade“? A samotný názov knihy poukazuje na existenciu spôsobu, ako súčasne zlepšiť kvalitu a znížiť náklady. Ako je to možné? Koniec koncov, často nám hovoria opak: „Lacné nie je dobré“ alebo „Chcete lacné alebo kvalitné?“. Masaaki Imai neustále upozorňuje na kľúčovú vlastnosť každého štandardu - maximálnu jednoduchosť s podmienkou zabezpečenia správnej úrovne kvality. Hľadá sa najviac ľahká cesta kontinuálne, pretože zjednodušenie normy znižuje samotnú možnosť chýb.

Vedenie však často vnucuje zamestnancom kultúru a normy, čo je v rozpore so zavedenými predstavami zamestnanca a vytvára konflikt. rozvoj firemná kultúra v izolácii od výroby sa priepasť medzi chápaním „čo robím“ a „čo si myslím“ ešte zväčšuje. Masaaki Imai hovorí o potrebe zlepšiť štandardy založené na „fyzických zmenách“ na pracoviskách s priamou účasťou zamestnancov, keďže len to môže viesť k asimilácii nových skúseností, rozvoju nových návykov a v dôsledku toho k zmene myslenie. Zdôvodňuje tak potrebu neustálych experimentov a zdokonaľovania nie v triede, ale tam, kde skutočne vznikajú produkty alebo sa poskytujú služby, t.j. gemba.

Trhové vzťahy medzi spoločnosťami považujeme za samozrejmosť. Skúste ich presunúť do podniku. Predstavte si, že ďalšou operáciou je klient. Čitateľ bude asi súhlasiť, že áno koncový užívateľ platí za všetko. Ak zákazník nechce platiť príliš vysokú cenu, firme hrozí strata zisku. Ak áno, pozrite sa na svoj podnik očami klienta, skúste vo svojom procese nájsť niečo, za čo koncový spotrebiteľ nechce platiť. Zoberme si napríklad nadmerné zásoby, prepravu, hľadanie nástrojov alebo dokumentov, produkciu šrotu. Tým, že sa tohto všetkého zbavíme, produkt pre spotrebiteľa zostane rovnaký, ale bude vyrobený s nižšími nákladmi. Elimináciou odpadu teda môžeme ušetriť čas a peniaze.

Mnoho ľudí inštinktívne používa princípy a nástroje v tejto knihe, ale práve ich správna kombinácia a prispôsobenie sa podmienkam konkrétnej spoločnosti má efekt, ktorý umožňuje Japoncom prekvapiť zvyšok sveta. Keď hovoria o japonskej skúsenosti, často počujú námietky o odlišnosti našich kultúr, o odlišnej mentalite. Rozdiely sú určite obrovské. Ale šíriť kaizen po celom svete, kde tisíce spoločností dosiahli ohromujúci úspech budovaním svojich obchodných systémov na základe kaizen, dokazuje univerzálnosť doktríny a jej použiteľnosť v akejkoľvek krajine a akomkoľvek odvetví.

Poznáme majiteľov a manažérov firiem, ktorí vďaka nápadom Masaaki Imai vytvorili novú energiu v podnikaní. Životy týchto ľudí sa zmenili po stretnutí s kaizen, videli nové perspektívy, ich každodenný život bol naplnený novými úlohami a radosťou z víťazstiev.

Úprimne želáme čitateľom, aby uplatnili myšlienky tejto knihy vo svojej práci a neustále smerovali k efektívnosti na svetovej úrovni!

Andrey Gavrichenkov, Nikolaj Kanareikin, Inštitút KAIZEN Rusko

Predslov

Keď som zostal v hoteli Okura v Tokiu v roku 1986, moja pozornosť náhodne priťahuje kniha Masaakiho Imaia “ Kaizen: kľúč k úspechu japonských spoločností“. Už roky ma zaujímalo, prečo sú Japonci takí dobrí vo výrobe. Moja zvedavosť začala záujmom o fotografiu. Už skôr, v 60. rokoch minulého storočia, začali Japonci vyrábať fotoaparáty, ktoré boli lepšie ako európske a zároveň stáli približne polovicu. Šokovalo ma to. A čo viac, bol to len jeden príklad z mnohých vynikajúcich produktov, ktoré sa začali vyvážať z Japonska koncom 60. a začiatkom 70. rokov 20. storočia. Premýšľal som: čo je to - reakcia japonskej kultúry na Druhú svetová vojna alebo je to kvôli nejakým technologickým tajomstvám, ktoré Japonci používali? Pri hľadaní odpovede som čítal veľa kníh o japonských obchodných metódach a hovoril som s mnohými japonskými obchodníkmi. Keď čítam o kaizen, potom si okamžite uvedomil, že našiel kľúč k úspechu Japoncov. Tiež som si myslel, že stratégia kaizen, ktorý tak dobre fungoval vo výrobe, by sa dal využiť pri podnikaní služieb akcionárom podielového fondu (verejného investičného fondu). Vzal som si tento nápad domov a začal som ho prezentovať niektorým z top manažérov našej spoločnosti. Načasovanie sa ukázalo ako šťastné, pretože v októbri 1987 začal akciový trh Spojených štátov amerických vážny pokles. Za okolností, keď bol náš vplyv na návratnosť súčasných investícií minimálny, sme sa namiesto toho zamerali na zlepšenie poskytovaných služieb s cieľom dosiahnuť lojalitu zákazníkov. A stratégia kaizen, ktorého hlavným mottom bolo: čokoľvek robíš, dokážeš to robiť lepšie, nám dalo dôvod veriť, že musíme pracovať v tíme, aby sme sa pýtali viac vysoké štandardy služby a dostať sa k nim. Pomohlo nám to úspešne prekonať aj ťažké časy, ktorými investičný biznis prechádza.

Za posledných desať rokov sme sa na to naďalej zameriavali kaizen a vďaka tomu získali mnoho výhod. Vieme však, že existuje a vždy bude priestor na zlepšenie tak v skúsenostiach spotrebiteľov, ako aj v tom, ako tento koncept aplikujeme. kaizen v našom podnikaní. Tu sa to môže hodiť gemba kaizen. Toto je praktický návod na implementáciu kaizen v akomkoľvek podnikaní, či už ide o výrobu alebo sektor služieb. Profitovať z toho budú všetci – zamestnanci aj vrcholoví manažéri. Autor nám napríklad hovorí o mnohých dostupné spôsoby s ktorým sa môže každý človek denne uchádzať kaizen, odstránenie strát, reorganizácia jeho pracovisko alebo nájsť lepšie spôsoby, ako robiť svoju prácu. Len málo z týchto krokov zahŕňa značné náklady. Jednoducho upozorňujú na detail a zdravý rozum, aby pracovali úspešnejšie. Ale spolu môžu výrazne zlepšiť kvalitu, znížiť náklady a zlepšiť harmonogramy dodávok.

Obzvlášť sa mi páčil dôraz Masaaki Imai na miery a štandardy. Objektívne merania sú najlepším spôsobom, ako presne určiť, kde potrebujete zlepšenie, a posúdiť, či ste ich dokázali dosiahnuť. Samotné meranie je veľmi jednoduchá vec, no zistili sme, že v obchodných službách je oveľa ťažšie vyčísliť kvalitu ich poskytovania, v porovnaní s technologickými operáciami. Na výrobnej linke viete, že máte veľké problémy, ak 10-ročný výrobok zlyhá do 10 minút. Toto je menej viditeľné, ak ste poskytovateľom služieb. Nájdenie správnych štandardov nám však pomohlo pochopiť naše slabé stránky a zamerať sa na hľadanie najlepšieho známeho spôsobu, ako spustiť konkrétny proces.

V praxi, ako ukazuje Imai vo svojich príkladoch, kaizen alebo neustále zlepšovanie sa môže stať normou. Toto je postoj, duch, ktorý sa vždy vznáša v spoločnosti. Nie je to niečo, čo budete robiť cez noc, alebo niečo, čo by ste mali zapnúť, keď predaj začne klesať. Ale keď kaizen Ak sa skutočne implementuje, potom zamestnanci aj manažéri začínajú chápať, že súčasťou ich práce (ktorá je rovnako dôležitá ako práca samotná) je pochopenie toho, ako zlepšiť spôsob, akým to robia. Imai poukazuje na to, že tento prístup robí prácu oveľa „náročnejšou“ a zaujímavejšou. Súhlasím. Medzi manažérmi a zamestnancami prebieha neustály dialóg, keď spolupracujú, aby pomohli stanoviť a implementovať štandardy a potom vyvinúť nové, ešte lepšie. Zlepšenie je nekonečné.

V priebehu rokov sme videli veľa úspešných stratégií riadenia. Ako ukazuje moja skúsenosť, kaizen na tie sa nevzťahuje. Nie je to nejaký čudák. Koncept pomáha zamerať sa na hlavné spôsoby našej práce. Tento proces sa stáva konečným cieľom aj prostriedkom na dosiahnutie spokojnosti. Pre mňa je zdrojom skutočnej radosti. V dnešnom vysoko konkurenčnom podnikateľskom prostredí si spoločnosti, ktoré chcú byť lídrami vo svojich odboroch, musia neustále klásť otázku: "Čo môžeme zajtra urobiť lepšie ako dnes?" V knihe "Gemba Kaizen" Masaaki Imai nám poskytuje nástroje na splnenie tejto úlohy.

Edward C. Johnson III, predseda a šéf Výkonný riaditeľ Fidelity Investments Corporation

Úvod

V mojej predchádzajúcej knihe "Kaizen: kľúč k úspechu japonských spoločností" vysvetlil hlavné zložky kaizen ako napríklad „úplná kontrola založená na kvalite“, „úplná starostlivosť o zariadenie“, riadenie „just in time“. » , „kruhy kvality“ a „systém sugescie“, ako aj rôzne princípy a koncepty používané v tomto koncepte.

gemba kaizen je nové slovo pre západnú manažérsku kultúru. Gemba znamená „pracovisko“ a táto kniha vysvetľuje, ako používať zdravý rozum a nízkonákladový prístup k riadeniu pracoviska s pridanou hodnotou, či už ide o výrobnú linku, oddelenie poistenia alebo účtovné oddelenie. Toto nie je kniha o teórii, ale o akcii. Jeho konečným cieľom je, aby akékoľvek poznatky, ktoré čitateľ nadobudne, boli k ničomu, pokiaľ sa denne neuvádzajú do praxe. " Gemba kaizen" nedáva ani tak teoretické poznatky, ako skôr jednoduché odporúčania na riešenie problémov. Na tento účel kniha poskytuje mnoho kontrolných zoznamov, príkladov a inštruktážnych prípadov.

Cesta k znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality

Manažéri sa dnes často snažia aplikovať zložité nástroje a technológie na problémy, ktoré sa dajú vyriešiť pomocou zdravého rozumu, a to s malými nákladmi. Mali by sa zbaviť zvyku používať sofistikované technológie v akejkoľvek situácii na riešenie každodenných problémov.

Implementácia myšlienok založených na zdravom rozume je predmetom tejto knihy. Je určený pre každého: pre manažérov, inžinierov, remeselníkov a ostatných zamestnancov. Spolu s implementáciou zdravého rozumu, "Gemba Kaizen" vysvetľuje úlohu manažérov a ich potrebu rozvíjať učiacu sa organizáciu. Domnievam sa, že jednou z úloh vrcholového manažmentu je povzbudiť všetkých manažérov, aby si dávali vyššie ciele. Na druhej strane majstri musia povzbudzovať pracovníkov, aby neustále zlepšovali svoju prácu. Žiaľ, dnes mnohí manažéri túto úlohu už dávno opustili.

Ďalším problémom, ktorý trápi väčšinu firiem, je tendencia k prílišnému zdôrazňovaniu knižný znalosti, ignorovanie skupiny študovať základné hodnoty založené na zdravom rozume, sebadisciplíne, poriadku a hospodárnosti. Dobrí lídri musia viesť spoločnosť, aby sa naučila tieto hodnoty, aby dosiahli „štíhle riadenie“.

Existujú dva prístupy k riešeniu problémov. Prvá zahŕňa inovácie – využívanie najnovších drahých technológií, ako sú napríklad výkonné počítače, ako aj investovanie značných finančných prostriedkov. Druhý využíva nástroje ako zdravý rozum, kontrolné zoznamy a nízkonákladové metódy. Tento prístup sa nazýva kaizen. Aby bolo možné plánovať a spolupracovať na dosiahnutí úspechu, proces zlepšovania zahŕňa Všetky- počnúc vedúcim organizácie. Táto kniha ukazuje ako kaizen môže pomôcť dosiahnuť výrazné zlepšenie, ktoré bude slúžiť ako najdôležitejší základ pre prípravu spoločnosti na skutočný úspech.

Dať veci do poriadku, eliminovať bahno, štandardizovať

Vo firme musia všetci spolupracovať na dodržiavaní troch základných pravidiel implementácie kaizen V gemba:

1. Udržujte poriadok.

2. Odstráňte bahno.

3. Štandardizácia.

Udržiavanie poriadku je základným prvkom dobrého hospodárenia. Zamestnanci vďaka vzornému poriadku získavajú a rozvíjajú zručnosti sebadisciplíny, bez ktorej nie sú schopní vytvoriť produkt ani poskytnúť spotrebiteľovi kvalitnú službu.

Muda znamená v japončine „strata“. Akákoľvek akcia, ktorá nepridáva hodnotu, je bahno. Ľudia počas práce gemba), pridať alebo nepridať hodnotu. To platí aj pre iné zdroje, ako sú stroje a materiály. Predpokladajme, že zamestnanci spoločnosti pridajú deväť jednotiek bahno za každú vytvorenú jednotku hodnoty. Ich výkon možno zdvojnásobiť znížením bahno na osem a zvýšiť pridanú hodnotu na dve jednotky. O putovanie bahno môže byť nákladovo najefektívnejším spôsobom zvýšenia produktivity a zníženia výrobných nákladov. Kaizen zdôrazňuje, že odstránenie bahno V gemba namiesto rastu investícií ponúka nádej na pridanú hodnotu.

Jednoduchý príklad ukazuje materiálne výhody kaizen. Predpokladajme, že operátori, ktorí zostavujú domáce spotrebiče, stoja pred svojimi pracovnými stanicami, aby vložili niektoré časti do hlavnej jednotky. Samotné montážne diely sú uložené vo veľkom kontajneri za pracovníkmi. Obsluhe trvá päť sekúnd, kým sa otočí späť, aby zdvihol správnu časť, zatiaľ čo skutočný čas montáže sú len dve sekundy.

Teraz predpokladajme, že súčiastky sú pred operátorom. Jednoducho natiahne ruku, aby prevzal úlohu, a táto akcia trvá iba jednu sekundu. Operátori môžu využiť ušetrený čas na to, aby sa sústredili na montáž (pridávajúcu hodnotu). Jednoduchý pohyb dielov je eliminácia bahno, spojené s otáčaním späť, viedlo k časovému zisku ekvivalentnému 4 sekundám, čo zase znamenalo trojnásobné zvýšenie produktivity!

Tieto malé zlepšenia v mnohých procesoch sa časom sčítajú a v konečnom dôsledku vedú k výraznému zlepšeniu kvality, úsporám nákladov a zvýšeniu produktivity. Rozšírenie tohto prístupu na všetky riadiace činnosti, najmä na najvyšších úrovniach, postupne vedie k just-in-time a štíhlemu riadeniu. Naopak, manažér orientovaný na inovácie sa môže rozhodnúť pre nákup zariadenia, ktoré operátorom umožní dokončiť montážnu úlohu oveľa rýchlejšie. Ale to by nevyriešilo bahno, teda proces otáčania späť, aby obsluha mohla zobrať diely za sebou. Okrem toho nákup nového zariadenia stojí peniaze a odstránenie bahno nič nestojí.

Tretie základné pravidlo metód kaizen Pre gemba- štandardizácia. Štandardy možno definovať ako najlepšia cesta robiť prácu. Pre produkty alebo služby, ktoré sú výsledkom série procesov, sa musí pre každý použiť špecifický štandard, aby sa zabezpečila kvalita. Dodržiavanie noriem je spôsob, ako zabezpečiť kvalitu každého procesu a neopakovať chyby.

Jednoduché pravidlo znie: používajte metódy kaizen V gemba znižuje poruchovosť o 50 % a štandardizácia ju ďalej znižuje o ďalších 50 % predchádzajúceho výsledku. Napriek tomu mnohí manažéri uprednostňujú implementáciu štatistických metód riadenia procesov a regulačných diagramov gemba bez snahy upratať dom, eliminovať bahno alebo štandardizovať.

Peter Teufel, Managing Partner Inštitútu Kaizen, uvádza príklad jedného z jeho klientov, ktorí chcú kúpiť nové stroje pri rozširovaní svojho podnikania. Keď Teufel zistil, že miera využitia inštalovaného zariadenia je 38 %, odporučil manažmentu zvýšiť svoju produktivitu o kaizen namiesto nákupu nových strojov. Spoločnosť ušetrila 15 miliónov DM bez kompromisov v oblasti kvality alebo dodacích podmienok.

Manažéri, ktorí majú sklon k inováciám, uprednostňujú nákup nového vybavenia alebo najímajú veľa ľudí, najmä ak sa obchodné vyhliadky zdajú optimistické. Na druhej strane sa lídri zamerali na kaizen, pochopiť, ako využívať ľudí a iné zdroje na zlepšenie výkonu.

Podpora týchto pravidiel kaizen- základňa domu gemba. Patria sem aktivity zamerané na človeka, ako je kolaboratívne učenie, tímová práca, budovanie morálky, sebadisciplína, kruhy kvality a systémy návrhov. Manažment (najmä západný) musí oživiť silu zdravého rozumu a začať ho aplikovať v gemba. Tieto nízkonákladové metódy umožnia manažérom budúcu fázu rýchleho rastu prostredníctvom inovácií, v čom západný manažment exceloval. Keď sa zjednotí kaizen svojou inovatívnou vynaliezavosťou výrazne zvýši svoju konkurenčnú silu.

Masaaki Imai

„Gemba kaizen. Spôsob, ako znížiť náklady a zlepšiť kvalitu”, Masaaki Imai, vydavateľstvo Alpina.

Úprimne povedané, keď som vzal do ruky knihu „Gemba Kaizen“, prvý pocit bol pocit obáv. Buď je to meno pre ruské ucho nezvyčajné, alebo spomienka na stovky zväzkov „skvelých odhalení“ od najrôznejších „obchodných guru“, ktoré dnes zahlcujú kníhkupectvo, – to všetko vyvolalo strach, že držím v rukách ďalší „apokryf“ s nárokom na nové náboženstvo z biznisu.

Asi vieš, o čom hovorím. „Koľko z nich spadlo do tejto priepasti“ - stovky kníh, ktoré učia, vzdelávajú, otvárajú vaše „tretie oko“ atď. atď. Tisíce reklám na internete o seminároch, webových seminároch, majstrovských kurzoch, obchodných raňajkách, prípadových štúdiách (stále neviem, čo to je). Veľa „učení“, čoraz viac vyzerajúcich ako iná sekta.

Ako ďaleko sme zašli od prozaickej vedeckej organizácie práce Frederic Taylor a mimoriadne zrozumiteľné Dale Carnegie- do tejto zmesi učebníc podnikania a filozofie pre chudobných ... Zatiaľ, aby som parafrázoval profesora Preobraženského, je správne povedať:

Nikdy nečítajte obchodnú literatúru, ktorá tvrdí, že je filozofická.
- No, iná neexistuje!
"Nečítaj žiadne!"

Kniha Masaaki Imai sa ukázalo byť úplne iného druhu.

Áno, Gemba Kaizen je doktrína obchodnej organizácie. A predovšetkým - výrobný podnik. Teda vážne, reálne, lebo skutočný biznis vždy niečo vyprodukuje. Vychádza zo skúseností autora, známeho obchodného poradcu, implementovaného vo viacerých spoločnostiach, predovšetkým v Toyote, o ktorých manažéroch sa neskôr začalo vravieť: „Zo suchého uteráka vedia vyžmýkať vodu“ . ..

Tu je opäť správne zamračiť sa. Sám to robím, keď sa mi snažia povedať o nejakom ďalšom „geniálnom“ prístupe v ďalšej Toyote. Prečo robím grimasy? Pretože tieto tipy sú spravidla vynikajúce pre každého, s výnimkou jednej veci - nedokážu odpovedať na otázku „Kde som a kde je Toyota?!“. Ďakujem, že ste ma naučili, ako brilantne riadiť obrovskú spoločnosť. A teraz sa vrátim k svojej firme, kde nepracuje dvadsaťtisíc, ale tristo, či sto, ba dokonca len tridsať ľudí, a ukážem prstom: kde mám použiť tieto „toyotovské“ geniálne veci? A kde nájsť čas na rozhovor s unavenými a napenenými zamestnancami „o kvalite“ a „o obchodnej filozofii“? A budú moji dodávatelia, prenajímatelia, klienti čakať, kým moja spoločnosť otvorí svoje „tretie oko“?

„Gemba kaizen“ je dobrý, pretože hovorí nielen o tom, ako veliť armáde, ale aj ako veliť čate. Je špecifická. Vo všeobecnosti sa venuje iba dvom veciam - hodnotám, ktoré podnik vytvára, a stratám, ktoré mu vznikajú. Každý má hodnoty a straty – od obrovskej automobilovej korporácie až po malú rodinnú pekáreň. A "Gemba kaizen" je škálovateľný prístup. A to robí knihu už teraz oveľa pútavejšou ako stovky iných manažérskych kníh.

Je tu aj druhý zásadný rozdiel. Je nepravdepodobné, že by oslovil tých, ktorí hľadajú „odhalenia“ v obchodnej literatúre. Alebo - „zlatý kľúč“, niečo špecifické - raz, otočené, kliknuté, roztočené, ste génius, podnikanie je zlaté ... Alebo - ako organizovať úspešné podnikanie z ničoho a byť vlastne nikým...

V Gemba Kaizen neexistujú žiadne odhalenia ani univerzálne rady. Hovorí o niečom inom.

Ako zabezpečiť dodržiavanie poriadku. Ako optimalizovať straty (vždy existujú, nedajú sa odstrániť, ale dajú sa znížiť). Ako optimalizovať výrobné plochy, prácu s materiálmi a údržbu zariadení. Ako skrátiť čas na určité operácie. Ako organizovať kontrolu kvality a kontrolu rizík.

O starostlivosti o vybavenie, organizácii práce projektových tímov, systéme zhromažďovania toho, čo sa v sovietskych časoch nazývalo „racionálne návrhy“, o plánovaní, o povinnostiach manažérov, o mentoringu.

O štandardizácii – akcie, techniky, prístupy, reakcie. Myslím, že nikto nebude tvrdiť, že opakovanie je vždy lacnejšie ako robiť niečo nové a štandardy sú spôsob, ako premeniť najoptimálnejšie akcie na opakovania.

O tom, ako to všetko zmerať (sic!). Toto je, mimochodom, zásadný rozdiel od mnohých „učení“, ktoré vám ponúkajú získať „ Nový vzhľad“, ale skromne ticho, ale ako zmerať účinok? Pretože efekt bude často efemérny, ako pompézne vzorce a živé paradoxy týchto kníh. Kaizen vám pripomína, že cieľ musí (a musí byť) merateľný.

Teda „Gemba kaizen“ – o tom, ako zvýšiť efektivitu celej výroby – každej meter štvorcový, každé vybavenie, každý zamestnanec a každý manažér.

Celkovo Gemba Kaizen odpovedá na otázku, ako pridať hodnotu.

Je to zvláštny príbeh: sme krajina, ktorá už sedemdesiat rokov povýšila doktrínu o pridanej hodnote na úroveň nového náboženstva. Bojovali sme za toto učenie, umiestňovali nás do táborov, vstupovali do konfliktov, vztyčovali vlajky. Napísali tisíce kníh a obhájili desaťtisíce dizertačných prác. Potom zvrhli marxizmus a zároveň zabudli na pridanú hodnotu. Alebo to v najlepšom prípade vnímame ako „hru s nulovým súčtom“, v hĺbke duše veriac, že ​​získame len vtedy, keď niekto stratí...

Gemba Kaizen vás naučí, ako pridať hodnotu tým, že si sem-tam vyberiete a urobíte jarné upratovanie vašej firmy. Nie je náhoda, že slovo „gemba“ je ťažké adekvátne preložiť do ruštiny. Je to niečo ako „pracovisko“, no stále – viac ako len „miesto“. Je to skôr dom. A doma neustále niečo vylepšujeme, robíme generálne upratovanie, snažíme sa v kuchyni usporiadať ovládače televízora alebo klimatizácie alebo riady tak, aby sme ušetrili čas a námahu. „Gemba kaizen“ ukazuje presne rovnaký postoj k miestu výkonu práce.

Táto kniha teda nie je pre lenivých. Nie je to o skoku; je to skôr (ak ešte dávate hold orientálnej chuti) - po veľmi notoricky známej ceste tisíc li, ktorá začína jedným krokom. Nenaučí vás premeniť tekvicu na kočiar, pretože nejde o kampaň či jednorazovú akciu, ale o neustále zlepšovanie. V skutočnosti je „kaizen“ z japončiny zhruba preložený.

A v tomto smere je „kaizen“ akousi alternatívou k dnes módnemu pojmu „inovácia“. Samotný Masaaki Imai hovorí, že „inovácia je ako jediný výstrel“. Áno, môže to byť úspešné, ale neustále zlepšovanie prináša viac. Aj keď nebudú svetlé a módne. Je to predsa len práca.

Všetci vieme, ako dva a dva, čo zásadne zmenilo efektivitu svetovej ekonomiky. Vynález Henry Ford. Dopravník. Ale z nejakého dôvodu stále považujeme princíp dopravníka za osud materiálovú výrobu ale nie kontrolu. Masaaki Imai učí, ako ovládať dopravník. Konkrétne stelesňuje testament ďalšieho slávneho Američana, John Rockefeller: « dobré riadenie je ukázať obyčajným ľuďom, ako robiť prácu vynikajúcich ľudí.“

Pre vás osobne to bude znamenať, že náreky na tému „ako môžem zvládnuť time management“ a „čoho sa chopiť“ budú minulosťou. A pre vaše podnikanie to bude s najväčšou pravdepodobnosťou príležitosť konať v rozpore so známym obchodným podobenstvom. Som si istý, že ju poznáš. Hovorím o formulke "Lacné, kvalitné, rýchle - môžete si vybrať dva body z troch." Všetci sa vedome usmievame, keď počujeme toto: áno, je. "Gemba kaizen" vo všeobecnosti tvrdí, že vyvracia tento vzorec a nový zvuk: "Lacný, vysoko kvalitný, rýchly - tri v jednom" ...

Táto kniha je určená pre lídrov. Mierka je nedôležitá - vodcovia samotnej "Toyoty" alebo pekárne. Pre lídrov je dôležité. Keď sa Masaaki Imai opýtal, čo je potrebné na implementáciu kaizen prístupov, odpovedal: „Potrebné sú len tri podmienky. Prvým je záväzok vrcholového manažmentu. Druhým je záväzok vrcholového manažmentu. A tretím je záväzok vrcholového manažmentu.“

Nie som si istý, že každý čitateľ knihy sa stane prívržencom kaizenu. Som si však istý, že toto čítanie nikto nenazve zbytočným.

Japonci sú veľmi súkromní ľudia. A ak sa o svoju múdrosť podelia so zvyškom sveta, stane sa z toho udalosť. Neustále zlepšovanie pre žiadneho Japonca nie sú prázdne slová. Slovo „kaizen“ pre nich nie je len filozofiou riadenia organizácie, je to spôsob myslenia. Pokúsme sa pochopiť týchto ťažkých japončinov.

Kaizen je neustále zlepšovanie všetkých aspektov činnosti organizácie, ako aj všetkých oblastí ľudského života. Tento termín bol v Japonsku známy už predtým, no celosvetovú slávu si získal v roku 1986, keď vyšla kniha Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success od Masaaki Imai. Pojem „kaizen“ možno preložiť ako „neustále zlepšovanie“. Súvisí to s tromi oblasťami – pracovnou, obchodnou a osobnou. Keď si v akejkoľvek oblasti života položíte otázku: „Ako sa môžem stať ešte lepším? - správne ste pochopili filozofiu kaizenu.

Kaizen princípy

Stojí za to povedať, že Masaki Imai neprišiel s touto filozofiou, iba ju opísal. Aj kaizen podlieha zdokonaľovaniu, jeho ustanovenia a princípy sa neustále zdokonaľujú a zdokonaľujú. Tu sú niektoré z nich.

1. Sebadisciplína. Naučte sa ovládať sa a rešpektovať ostatných zamestnancov vašej organizácie ako seba samého.
2. Zdokonaľovanie. Naučte sa definovať svoje oblasti zodpovednosti a začnite riešením vlastných problémov.
3. Informovanie každého zamestnanca o činnosti spoločnosti.
4. Zamerajte sa na klientov. Pamätajte si, čo to je hlavným cieľom tvoja vec.
5. Zmeny musí byť nepretržitý. Toto je podstata kaizenu – každý deň, kúsok po kúsku, ale zmeňte sa k lepšiemu a zmeňte svoju spoločnosť.
6. Priznajte problémy otvorene. Pamätajte, že tam, kde nie sú problémy, nie je možné sa zlepšiť. Predkladať problémy na verejnú diskusiu.
7. Podporovať otvorenosť. Zamestnanci by mali komunikovať, nie sa rozdeľovať do skupín.
8. Vytvárajte pracovné tímy.
9. Spravujte projekty pomocou multifunkčné tímy.
10. Rozvíjajte horizontálne. Je tvoj osobná skúsenosť by mali byť zdieľané s celou spoločnosťou.
11. Delegovať právomoc každému zamestnancovi. Rozvíjajte v každom zamestnancovi túžbu zlepšovať sa v každom aspekte života. Môžete mu teda zveriť prácu rôznej zložitosti.
12. Plán. Potom porovnajte plán s výsledkom.
13. Zabráňte relapsom. Zistite príčinu problému a riešte ho, a nie jeho prejavy.
14. Kvalita vložené do procesu. A to čo najskôr.
15. Štandardizácia.

Asi pred desiatimi rokmi napísal Masaaki Imai ďalšiu knihu s názvom Gemba Kaizen: Cesta k zníženiu nákladov a zlepšeniu kvality. Ako vidíte, pribudlo nové slovo „gemba“. Čo to slovo znamená?

Doslovný preklad je „miesto, kde sa udalosť odohráva“. Gemba je označenie prístupu, podľa ktorého je pre úplné pochopenie situácie potrebné prísť do gemby - miesta, kde sa vykonáva pracovný proces, zozbierať fakty a rozhodnúť sa priamo na mieste. Gemba hovorí manažérovi, že pre akýkoľvek problém musíte vyvinúť riešenie na mieste, nie na diaľku.

Ako takých je päť jednoduché pravidlá gemba:

1. Keď je problém, treba prísť do gemby (miesta pracovného postupu).
2. Pre gembu je potrebné skontrolovať gembutsu (vybavenie, prostredie).
3. Rozhodovať sa treba len na gembe, teda priamo na mieste problému.
4. Nájdite príčinu problému.
5. Aby sa problém nezopakoval, musí byť opravený v pokynoch a normách.

Tieto pravidlá sa úspešne uplatňujú v systéme riadenia Toyota už niekoľko desaťročí.

Teraz, keď sme pochopili význam gemby (opäť, toto je miesto pracovného toku), sme pripravení pochopiť a rozobrať päť krokov udržiavania poriadku. Tieto princípy sa dajú využiť v osobnom živote aj pre.

Päť krokov na udržanie poriadku (5S)

1. Seiri - triedenie, úhľadnosť
2. Seiton – poriadok
3. Seiso - čistota
4. Seiketsu - štandardizácia
5. Sitsuke - sebadisciplína

Kaizen berie do úvahy odpor ľudí voči zmenám, takže pred implementáciou 5S musia byť ľudia na to starostlivo pripravení. Príprava znamená diskutovať o výhodách implementácie a diskutovať o tejto filozofii. Ľudia musia pochopiť, že implementácia 5S si pomôže, že to nie je len ďalší rozmar úradov, ktorí chcú zhoršiť ich život.

Týchto päť krokov šetrí čas a zanecháva mozog čistý a čistý. Nástroje sa nestratia, stroje sa menej často lámu, a ak áno, dajú sa ľahko opraviť. Vyžaduje si to plnú obetavosť zamestnanca, a preto môže implementácia filozofie kaizen a pravidla 5S chvíľu trvať.

Východný a západný prístup a mentalita sú dosť odlišné. Európania a Američania milujú revolučné technológie, ktoré dokážu vyriešiť všetky ich problémy v podnikaní aj osobnom živote. Nájdu si nejaké TRP (total problem solution), skúsia to uplatniť v biznise. Niečo funguje, ale nakoniec sa táto hračka vyhodí a skúša sa iná. A tak ďalej do nekonečna. Kaizen na druhej strane ponúka nepeknú a pomalú cestu na vrchol. Málokoho zaujíma, aký krok človek urobí každý deň, je to obyčajné a nudné. Ale po pár rokoch sú výsledky úžasné.

A teraz nechajme výrobu na pokoji a zamyslime sa nad tým, ako sa môžete zmeniť, ak budete každý deň robiť niečo lepšie a budete sa tejto filozofie držať celý život. Ak varíte jedlo každý deň a zlepšujete každý aspekt varenia, po mesiaci budú výsledky úžasné. Nezabudnite sledovať celý proces varenia, všimnite si, čo nefunguje a prečo, ako aj to, čo funguje a ako to urobiť ešte lepšie. Poznajte svoje štandardy a neustále ich zvyšujte. Olympijského víťaza od porazeného delí len jedna sekunda.

Samozrejme je to ťažké. Aby ste si zvykli na každodenné zlepšovanie, musíte zmeniť to svoje. Prečítajte si knihu, dozviete sa viac o kaizene a je dosť možné, že veľmi skoro budete preniknutí touto filozofiou a už vás nezastavia.

Zanechajte svoje komentáre o tom, čo si myslíte o kaizene.

Japonské slovo „kaizen“ doslova znamená zmenu (kai) za účelom zlepšenia (zen). Kľúčovými prvkami tohto prístupu sú: kvalita, snaha, ochota k zmenám a komunikácia. Základom kaizenu je dom gemba, ktorý obsahuje päť komponentov:

• tímová práca;
• osobná disciplína;
• vysoké morálne vlastnosti;
• kruhy kvality;
• návrhy na zlepšenie.

S týmito základmi sa kaizen zameriava na elimináciu takzvaného muda (plytvanie, odpad a neefektívna práca), aplikovanie modelu 5S pre obchodný úspech a štandardizáciu.

Kedy použiť model

Kaizen je možné použiť na riešenie niekoľkých druhov problémov: neefektívnosť procesov, nízka kvalita, veľké zásoby, príliš dlhé dodacie lehoty objednávok a dodacie lehoty výroby. V tomto modeli sú zamestnanci povzbudzovaní, aby ponúkali svoje návrhy na zlepšenie a robili tak počas týždenných stretnutí (nazývaných workshopy). Navrhované vylepšenia môžu byť veľké aj malé. V prvom rade je kaizen zameraný na elimináciu bahna. Najviac sú straty a zbytočné výdavky odlišné typy. Uvažujme o niektorých z nich.

• Rozbité produkty. Ak sú vyrobené produkty nízkej kvality, spotrebitelia ich odmietajú kupovať. Úsilie a zdroje vynaložené na vytváranie takýchto produktov sú plytvaním. Ak chcete získať aspoň nejaký úžitok z takýchto produktov (a to si vyžaduje ich spracovanie alebo iné akcie), musíte sa uchýliť k novým procesom riadenia.
• Nadprodukcia. Táto situácia nastáva, keď sa jednotky produkcie vyrábajú alebo nakupujú skôr, ako sú potrebné. Pre firmu ide o najnebezpečnejší druh odpadu, keďže skrýva výrobné problémy. Okrem toho sa takéto výrobky musia niekde skladovať a tiež musia byť riadené.
• Doprava. Pri každej preprave produktu existuje riziko poškodenia, straty, oneskorenia dodávky a mnohých ďalších problémov. Všetky pohyby vyžadujú náklady bez pridanej hodnoty. Doprava zároveň prispieva k premene produktu, za ktorý je spotrebiteľ ochotný zaplatiť.
• Prestoje. Stávajú sa, keď pracovníci musia čakať, kým dostanú správny produkt z predchádzajúcej fázy. proces produkcie. K prestojom dochádza aj v dôsledku porúch zariadení. Snahy o pozitívne zmeny by v tomto prípade mali smerovať k zabezpečeniu rovnováhy v prevádzke zariadení a realizácii preventívnych opatrení na zamedzenie neplánovaného odstavenia zariadení.
• Nadbytočné zásoby.Či už sú prezentované ako suroviny, nedokončená výroba resp hotové výrobky, prebytočné zásoby sú investíciou, ktorá nie je kompenzovaná príjmom ani výrobcu, ani spotrebiteľa. Ak niektorý z týchto typov akcií nie je aktívne zapojený do procesu pridávania hodnoty, dochádza k zbytočným výdavkom.
• Pohybujte sa. Na rozdiel od slova „doprava“, ktoré sa spája s produktom, pojem „premiestnenie“ označuje pracovníka alebo zariadenie. Pohyb je sprevádzaný procesmi ako poškodenie (zranenie), opotrebovanie a bezpečnosť. Pohyby vo výrobe využívajú kapitálové aktíva, ktoré spôsobujú náklady.
• Iracionálny prístup. Nadbytok tohto druhu možno nazvať napríklad použitím zdroja, ktorý je drahší alebo hodnotnejší z hľadiska iných vlastností, ako je ten, ktorý je potrebný na vyriešenie daného problému, alebo vybavenie produktu vlastnosťou, ktorú má spotrebiteľ. netreba. Tento faktor vedie k špecifickému problému. Zamestnanci, aby si udržali svoju kompetenciu, musia niekedy riešiť úlohy, ktoré sú pre nich príliš jednoduché, to znamená, že ich kvalifikácia im umožňuje vykonávať oveľa náročnejšie operácie, než aké vykonávajú. Zbytočné výdavky možno považovať za náklady odborného vzdelávania, čo umožňuje ich odstránenie z kategórie „straty“.

Gemba dom je miesto, kde sa vyrábajú produkty alebo poskytujú služby.

Po znížení zbytočných výdavkov prichádza do popredia model 5S (tak pomenovaný, pretože jeho päť prvkov v japončine začína na písmeno s), určený pre úspešné podnikanie. Skladá sa z nasledujúcich komponentov.

• Seiri(triedenie). Jasné oddelenie potrebného a nepotrebného a zbavenie sa toho druhého. Pomáha uľahčiť prácu.
• Saiton(dodržiavanie poriadku). Tento poriadok pomáha zlepšovať efektivitu práce prijímaním rozhodnutí o tom, kde by sa mali nachádzať materiály, vybavenie, súbory atď.
• Seiso(udržiavajte čistotu). Každý by mal udržiavať svoje pracovisko čisté, aby dobre vyzeralo a pohodlne sa na ňom pracovalo.
• Seiketsu(štandardizácia, udržiavanie poriadku). Efektívnym spôsobom, ako zabezpečiť neustále zlepšovanie, je pravidelnosť a usporiadanosť úkonov zameraných na udržiavanie čistého a organizovaného pracoviska.
• Shitsuke(disciplína). Osobná zodpovednosť za splnenie štyroch predchádzajúcich podmienok. Práve ona do značnej miery rozhoduje o tom, či to pôjde dobre, alebo bude firma v krízovej situácii.

Posledným stavebným kameňom v dome gemba je štandardizácia. Štandardizácia techník a inštitucionalizácia komponentov 5S robia viac ľahká práca všetkých zamestnancov spoločnosti, vrátane nováčikov, pomáhať všetkým zamestnancom byť úspešnejšími v neustálom zlepšovaní. Vrcholoví manažéri zohrávajú dôležitú úlohu v širokom šírení a implementácii kaizen, modelu 5S a štandardizácie, ako aj pri koordinácii úsilia vynaloženého počas týchto procesov.

Správna implementácia konceptu kaizen vedie:

• zvýšiť produktivitu;
• zlepšenie kvality;
• zlepšenie bezpečnosti práce;
• urýchliť dodávku produktov;
• zníženie nákladov;
• zvýšenie spokojnosti zákazníkov;
• zlepšenie morálky zamestnancov a zvýšenie spokojnosti s prácou.

Ako používať model

Pri vykonávaní praktických workshopov by sa mali dodržiavať nasledujúce kroky.

• Uveďte problém, ktorým sa budete zaoberať, a účel workshopu.
• Analyzujte fakty.
• Navrhnite možné riešenia.
• Naplánujte si kroky potrebné na implementáciu zvoleného riešenia.
• Vykonajte riešenie.
• Kontrolujte a zaznamenávajte výsledky svojej práce.

Posledný krok je kľúčový, pretože záverečná fáza kaizen seminár, účastníci začínajú hľadať možnosti na uskutočnenie ďalšieho takéhoto seminára, čo môže spomaliť proces implementácie výsledkov už teraz rozhodnutie do praxe.

závery

Filozofia kaizen zabezpečuje vysokú dynamiku zmien prebiehajúcich v spoločnosti na úrovniach výroby. Snáď najpresvedčivejším argumentom pre kaizen je udržateľnosť navrhovaných zlepšení, ak sú implementované na výrobnej úrovni. Úplná jednoduchosť tohto prístupu uľahčuje jeho implementáciu, hoci treba poznamenať, že niektoré kultúry nemajú takú vysokú úroveň osobnej disciplíny ako Japonci.

Kaizen má vyšší potenciál v situáciách, keď sa zmeny robia po etapách, než pri náhlych zmenách politiky. Kultúra, ktorá sa zameriava na krátkodobý úspech a veľké zisky, nie je vhodná pre kaizen. Úspech pri uplatňovaní tohto modelu si vyžaduje spoluprácu a disciplínu všetkých zamestnancov na všetkých úrovniach spoločnosti.

Heinrichov zákon je princíp týkajúci sa podielu nehôd rôznej závažnosti. Heinrich ich vyjadril takto: Ťažké zranenie / ľahké zranenie / žiadne zranenie = 1:29:300. Táto rovnica odzrkadľuje situáciu, keď vidíte osobu, ktorá je vážne zranená pri nehode, ale rovnaké okolnosti môžu spôsobiť ľahké zranenie 29 ďalším pracovníkom. Zároveň mohlo ísť o 300 ľudí, ktorí pri tom istom incidente mali to šťastie, že sa úplne vyhli zraneniu.

Kvalita (Quality) – v kontexte „kvalita, náklady, dodávka“ je kvalita produktov alebo služieb dodávaných spotrebiteľovi. V tomto prípade kvalita znamená súlad so stanovenými požiadavkami a potrebami spotrebiteľov. Vo viac široký zmysel kvalita sa vzťahuje na kvalitu práce spojenej s návrhom, výrobou, dodávkou a popredajným servisom produktu alebo služby

Základné systémy kaizen

• Total Quality Control / Total Quality Based Management
• JIT Production System (Toyota Production System)
• Celková starostlivosť o vybavenie
• zavádzanie politiky
• Systém návrhov
• Práca v malej skupine

Muda v japončine znamená stratu. Tento pojem sa však vzťahuje na akúkoľvek činnosť, ktorá

nepridávajú hodnotu. V gembe existujú len dva typy činností: pridávanie hodnoty alebo nepridávanie hodnoty. Pracovník, ktorý sa pozerá na stroj, ktorý spracováva súčiastku, nepridáva hodnotu. Len stroj vytvára pridanú hodnotu, bez ohľadu na to, ako pozorne a usilovne tento proces pracovník pozoruje. Keď nastavovač z diaľky kráča k stroju s nástrojom v ruke, v tej chvíli nepridáva žiadnu hodnotu. Stáva sa to, keď inžinier inštaluje, udržiava alebo spája stroj s nástrojom.

„Zlaté pravidlá“ Kaizen Management

1. Keď sa objaví problém (abnormalita), choďte najprv do gemby.
2. Skontrolujte gembutsu (ak tam položky sú).
3. Urobte dočasné protiopatrenia.
4. Nájdite hlavnú príčinu.
5. Štandardizujte, aby ste zabránili opätovnému výskytu problému.

Urobte to hneď. Urob to hneď!

Jedna z definícií štandardu je najlepší spôsob, ako robiť prácu.

Ďalších šesť hlavných činností znižovania nákladov možno považovať za súčasť procesu tvorby kvality v širšom zmysle:

1. Zlepšite kvalitu.
2. Zlepšiť výkon.
3. Znížte zásoby.
4. Skráťte svoju výrobnú linku.
5. Znížte prestoje zariadenia.
6. Zmenšiť výrobný priestor.
7. Skráťte čas cyklu.

Zlepšenie kvality skutočne vedie k zníženiu nákladov. Ide o kvalitu práce manažérov a zamestnancov, ako aj o zlepšenie kvality pracovných procesov, čo vedie k menšiemu počtu chýb, defektov, prepracovania výrobkov, k skráteniu doby výrobného cyklu, hospodárnemu využívaniu zdrojov, čím zníženie celkových výrobných nákladov. Zlepšenie kvality je tiež synonymom vyššieho výnosu.

Kvalita procesu zahŕňa kvalitu vývoja, výroby a predaja produktu alebo služby. V gembe existuje termín, ktorý priamo odkazuje na spôsob, akým sa produkt alebo služba vyrába a dodáva. Vzťahuje sa najmä na riadenie zdrojov v gembe a konkrétnejšie na riadenie osoby (človek), zariadenia (stroj), materiálov (materiál), technológie (metóda) a meraní (meranie) a nazýva sa päť " M".

Normy majú tieto hlavné vlastnosti:

1. Predstavte najlepší, najjednoduchší a najbezpečnejší spôsob, ako dokončiť prácu.

Normy odrážajú dlhoročné skúsenosti a know-how ľudí, ktorí túto prácu vykonávajú. Keď manažment organizácie zabezpečuje a zlepšuje konkrétnu metódu vykonávania výrobných operácií a zabezpečuje, aby všetci pracovníci bez ohľadu na zmenu dodržiavali rovnaké postupy, potom sa takéto normy stanú najefektívnejším, najbezpečnejším a nákladovo najefektívnejším spôsobom vykonania práce. .

2. Ponúknite najlepší spôsob, ako zachovať know-how a skúsenosti.

Ak zamestnanec, ktorý vie najlepšia metóda prácu, odíde z organizácie a neprenesie svoje znalosti, vtedy bez stopy zmizne aj jeho „know-how“. Iba štandardizáciou a implementáciou tohto know-how na úrovni spoločnosti zostáva v spoločnosti, bez ohľadu na príchody a odchody konkrétnych ľudí.

3. Poskytnite spôsob merania výkonu.

Manažéri môžu hodnotiť výkon v porovnaní so zavedenými štandardmi a v prípade absencie štandardov bude akýkoľvek záver nekontroverzný.

4. Ukážte vzťah medzi príčinou a následkom.

Absencia noriem alebo nedodržiavanie ich požiadaviek nevyhnutne vedie k odchýlkam, variabilite a stratám. Aplikujme tento koncept na športy, ako je parašutizmus. Keď ľudia urobia svoj prvý zoskok z výšky, sú odkázaní na inštruktora, aby im zložil padák. Keď získajú skúsenosti, začnú túto procedúru vykonávať sami, ale s pomocou inštruktora. Predtým, ako sa úplne osamostatnia, musia sa naučiť, ako si sami správne zložiť padák.

5. Vytvorte základ pre obe aktuálna údržba ako aj na zlepšenie.

Dodržiavanie noriem podľa definície znamená zachovávanie existujúce metódy a modernizácia noriem znamená zlepšenie. Bez noriem nebudeme môcť vedieť, či sme zaviedli zlepšenie alebo nie. Zodpovednosťou manažmentu je predovšetkým dodržiavanie noriem. Keď vznikne variabilita z ich nedostatku, mali by sa zaviesť nové, a ak sa objavia aj pri splnení noriem, vedenie musí najprv zistiť príčinu a potom buď preskúmať a modernizovať existujúce normy alebo vyškoliť operátorov, aby robili prácu podľa nich. Možno sú v súčasnej norme nejasné body, alebo operátori potrebujú ďalšie školenie, aby prácu vykonali správne.

6. Uveďte ciele a ciele tréningu.

Normy možno opísať ako súbor popisných symbolov, ktoré ukazujú, ako robiť prácu. Ako takí by mali komunikovať informácie jednoduchým a zrozumiteľným spôsobom. Normy majú zvyčajne formu písomné dokumenty, ale niekedy môžu kresby, náčrty a fotografie uľahčiť ich pochopenie.

7. Poskytnite základ pre učenie.

Keď sú štandardy zavedené, ďalším krokom je vyškoliť operátorov, aby sa štandardná práca stala samozrejmosťou.

8. Poskytnite základ pre audit alebo diagnostiku.

V gembe pracovné normy často poukazujú na dôležité míľniky pre operátorov. Tieto štandardy im nepochybne slúžia ako pripomienka, no čo je dôležitejšie, pomáhajú manažérom kontrolovať, či práca ide dobre. Ak sú ich údržba a zlepšovanie dvoma hlavnými úlohami manažmentu, potom hlavným cieľom gemba masters je zistiť, či sú štandardy udržiavané v prevádzkyschopnom stave, či tento proces prebieha včas, či sa plánujú aktualizovať existujúce štandardy. nasledovali.

9. Pomôžte predchádzať opakovaniu chýb a minimalizujte variabilitu.

Ako už bolo spomenuté, štandardizácia je posledným z piatich princípov gemba. Toto je tiež predposledný krok v príbehoch kaizen, vysvetlených neskôr v tejto kapitole. Len keď štandardizujeme efekt kaizen projektu, môžeme očakávať, že sa rovnaký problém nebude opakovať. Kontrola kvality znamená riadenie variability. Úlohou manažmentu je identifikovať, definovať a štandardizovať kľúčové kontrolné body v každom procese a zabezpečiť, aby boli vždy riadené.

Problém so štandardizáciou je v tom, že štandardy nezostávajú rovnaké. Ak si myslíte, že sú vytesané do kameňa, neuspejete. Keď sa to zmení životné prostredie menia sa aj normy. Musíte veriť, že sa musia zmeniť.

Kaizen Story sa riadi cyklom plánuj-rob-kontroluj-konaj (PDCA). Kroky 1-4 sú o plánovaní (P), krok 5 je o niečom urobiť (D), krok 6 je o kontrole (C) a kroky 7-8 sú o konaní (A). Forma/saizen príbehy pomáhajú riešiť problémy na základe analýzy dát. Jednou z jeho silných stránok je pomáhať manažérom vizualizovať a komunikovať proces riešenia problémov. Toto je tiež efektívna metóda vedenie záznamov o činnostiach kaizen

Príbeh kaizen zahŕňa nasledujúce štandardizované kroky.

1. Výber témy.

Príbeh začína objasnením dôvodu, prečo bola zvolená práve táto téma.

Témy často určuje politika vedenia organizácie alebo vychádzajú z priorít, dôležitosti, naliehavosti, ekonomických či aktuálnych okolností.

2. Pochopenie súčasného stavu a stanovenie cieľov.

Pred začatím projektu je potrebné pochopiť a analyzovať existujúce podmienky. Jedným zo spôsobov, ako to urobiť, je ísť do gemby a riadiť sa piatimi zásadami gemby. Ďalším spôsobom je zber údajov.

3. Analýza údajov zozbieraných týmto spôsobom s cieľom identifikovať základné príčiny problémov.

4. Stanovenie protiopatrení na základe analýzy údajov.

5. Realizácia protiopatrení.

6. Potvrdenie účinku protiopatrení.

7. Stanovenie alebo revízia noriem, aby sa zabránilo opakovaniu problémov.

8. Analýza vyššie uvedených procesov a prechod na ďalšie kroky.

Päť krokov na udržanie poriadku, vyjadrených v japončine, je nasledujúcich:

1. Seiri: Uvedomte si, čo je pre gembu povinné a zbytočné, a to posledné zahoďte.

2. Seiton: Usporiadajte všetky položky, ktoré zostali po vykonaní sepri.

3. Seiso: Udržujte stroje čisté a výrobného prostredia.

4. Seiketsu: Rozšírte koncept čistoty na seba a neustále opakujte predchádzajúce tri kroky.

5. Sitsuke: Pestujte si sebadisciplínu a rozvíjajte zvyk zúčastňovať sa 5S prostredníctvom štandardov.

Pri zavádzaní policajného systému západné spoločnosti často uprednostňujú používanie anglických výrazov ekvivalentných japonským 5S, ako napríklad „Five S Campaign“ alebo „Five S Campaign“.

Kampaň Five S je:

1. Triediť: Oddeľte všetko, čo nie je potrebné, a vylúčte.

2. Usporiadať (Narovnať): Usporiadajte dôležité veci tak, aby sa dali ľahko používať.

3. Čistenie: Vyčistite všetko od nástrojov po pracovné priestory, odstráňte škvrny, šmuhy, nečistoty a odstráňte zdroje nečistôt.

4. Systematizujte: Urobte si čistenie a kontrolu každodennou rutinou.

5. Štandardizácia: Štandardizujte predchádzajúce štyri kroky, aby bol tento proces trvalý a mohol sa zlepšovať.

„Kampaň piatich C“ znamená:

1. Vyčistite: Určite, čo je potrebné a čo nie, a zbavte sa nepotrebného.

2. Konfigurácia: Poskytnite pohodlné, bezpečné a usporiadané miesto na uloženie všetkého do gemby a uloženie.

3. Vyčistiť a skontrolovať: Počas čistenia monitorujte a obnovte výrobné prostredie.

4. Prispôsobte sa: Stanovte štandard, naučte ho a udržujte ho.

5. Zvyk a prax: Vybudujte si návyk na každodennú údržbu a snažte sa ho ďalej zlepšovať.

Jednoduché pravidlo: odložte všetko, čo nepotrebujete na nasledujúcich 30 dní.

Akákoľvek činnosť, ktorá nepridáva hodnotu, sa považuje za mudu. Ohno klasifikoval mudu, ktorá existuje v gembe, do nasledujúcich siedmich kategórií:

1. Moje áno nadprodukcie.

2. Zásoby bahna.

3. Muda opravy/manželstva.

4. Muda pohybov.

5. Spracovanie bahna.

6. Muda čakania.

7. Muda doprava.

Nízka úroveň zásob pomáha identifikovať bolestivé body a núti problémy riešiť hneď, ako sa objavia. Presne toto je účelom systému just-in-time. Keď sa množstvo inventára zníži a nakoniec dosiahne produkciu jednorazových predmetov, kaizen sa stane nevyhnutnou každodennou záležitosťou.

Zoznam netechnologických strát

Človek (pracovník)

Nikam nehľadieť (bez hľadania) Bez pohybu (bez chôdze) Nehľadať nič (bez hľadania) Žiadne

čo neprekáža (Block-less)

Bez vzduchu (bez vzduchu)

Bez dopravníkov (bez dopravníkov)

Bez vzduchových ventilov (bez prerušenia vzduchu)

Bez pneumatických lisov (bez vzduchového lisu)

Materiál

Bez skrutiek Bez otrepov Vždy pripravený (bez čakania) Bez zastávok

Žiadne prekážky (bez prekážok) Žiadne zásoby (bez zásob)

Kvalita

Bez chýb (bez odmietnutia)

Bezstarostne bez chyby

Bez porušovania štandardov (neštandardné-menej)

V Japonsku sa slová muda, mura a muri často používajú spolu a nazývajú sa „tri MU“. Rovnako ako muda ponúka praktický kontrolný zoznam na začatie kaizenu, slová mura a muri sa používajú ako praktická pripomienka, aby ste začali gemba kaizen. Mura znamená „nepravidelnosť“ a muri znamená „napätie“. Čokoľvek, čo vytvára napätie alebo je nepravidelné, poukazuje na existenciu problému. Okrem toho mura aj muri tvoria bahno, ktoré je potrebné odstrániť.

Dick Dusseldorp citát: „Výcvik je pre psov a mačky. Ľudia sa učia

To je dôvod, prečo aktivity gemba kaizen v Japonsku vždy zdôrazňujú samotnú akciu. Existuje desať základných pravidiel pre cvičenie kaizenu v gembe.

1. Vzdať sa zaužívaných stereotypných názorov na produkciu.

3. Neospravedlňujte sa. Začnite spochybnením súčasných postupov.

4. Nesnažte sa o dokonalosť. Splňte aspoň 50 % úlohy, ale okamžite.

5. Opravte chyby hneď, ako ich nájdete.

6. Nestrácajte peniaze na kaizen.

7. Múdrosť sa rodí tvárou v tvár ťažkostiam.

8. Päťkrát sa opýtajte „prečo“ a nájdite hlavnú príčinu.

9. Hľadaj múdrosť od desiatich ľudí, nie všetky vedomosti od jednej osoby. 10. Pamätajte, že možnosti kaizenu sú nekonečné.

Najhlbšia zmena, ktorá sa mne osobne stala v dôsledku kaizenu, je, že som si uvedomil, že naše pracovné procesy sú mechanizmy na dosahovanie výsledkov.

Pri učení sa ľudia učia za pochodu, robia to znova a znova. Zručnosti sa nedajú získať jednoduchým čítaním kníh alebo počúvaním prednášok: treba ich využívať vo všeobecnosti; japonskí manažéri majú tendenciu byť flexibilnejší pri implementácii návrhov zamestnancov ako ich západní kolegovia. Sú ochotní akceptovať zmeny, ak pomôžu dosiahnuť niektorý z nasledujúcich cieľov:

• zjednodušenie práce;
• zbaviť sa tvrdej práce;
• uvoľnenie z nepohodlnej práce;
• vytváranie ďalších bezpečné podmienky práca;
• zabezpečenie produktívnejšej práce;
• zlepšenie kvality výrobkov;
• úspora času a nákladov.

Samotné čísla na motiváciu ľudí nestačia. Bez gólov sú čísla mŕtve.

Hodiny o „Programe vodcovského vzdelávania“ a „Vnútropodnikovom školiacom programe“ slúžili ako predchodca pre vznik metodológie takzvaných „päť W a jedno H“ („päť W a jedno H“): „prečo “ (prečo), „čo“ (čo), „kde“ (kde), „kedy“ (kedy), „kto“ (kto) a „ako“ (ako), alebo v skratke 5W1H

Majstri, ktorí obviňujú svojich ľudí, rezignujú.

Majstri by sa nemali správať ako väznitelia, ktorí sa snažia obviňovať a trestať. Mali by pracovať ako mentori a starať sa o svojich podriadených. Vždy, keď sa zistia chyby, majstri by sa mali zamyslieť nad tým, prečo ich tréning nepriniesol požadovaný výsledok a ako ho zlepšiť. Yoshida povedal, že majstri by mali zaobchádzať so svojimi ľuďmi s dušou a mysľou.

V Nissane medzi povinnosti remeselníkov patria:

• príprava pracovných noriem;
• organizácia školenia a overovania, že operátori pracujú podľa noriem (ide o zachovanie riadiacej funkcie);
• zlepšenie súčasného stavu zlepšením štandardov (ide o zlepšenie riadiacej funkcie);
• zúčtovanie abnormalít a okamžité opatrenia v súvislosti s nimi;
• vytváranie zdravého pracovného prostredia.

Nikto v gembe nevytvára manželstvo zámerne. A napriek tomu naďalej existuje.

Existuje na to veľa dôvodov vrátane:

• neočakávaná porucha zariadenia;
• predčasné opotrebovanie zariadení, čo vedie k tomu, že výrobky na výstupe nespĺňajú prijateľné normy;
• nedodržiavanie požiadaviek noriem;
• nesúlad materiálov a komponentov s požiadavkami technických špecifikácií;
• nedodržiavanie požiadaviek 5S;
• chyby z nedbalosti a nepozornosti.

Od 80. rokov 20. storočia, keď sa začali vo veľkej miere používať vysoko automatizované zariadenia (napríklad priemyselné roboty), má objavenie sa čo i len jednej chyby v procese vážne dôsledky pre výrobné linky a následne vedie k veľkým ekonomickým stratám pre spoločnosti. Preto japonskí výrobcovia automobilov zvýšili úroveň požiadaviek na kvalitu z 0,1 % na 30 – 50 ppm (parts per million). Na dosiahnutie tohto stupňa dokonalosti je potrebné odstrániť chyby v samotnom procese.

Kaizen si vyžaduje ducha výzvy, pretože ľudia sú vždy viac zvyknutí používať metódy, ktorými vždy robili svoju prácu.

Riadne vyškolený japonský majster sa zúčastňuje nasadzovania politiky, pričom má vždy na pamäti dva alebo tri ročné ciele pre kaizen, ako je zníženie šrotu na polovicu a zníženie zásob.

Hoci kaizen zahŕňa zmenu k lepšiemu, neznamená to, že sme v minulosti robili všetko zle. Niektoré metódy predchádzajúcej práce museli byť v skutočnosti znovu implementované, pretože sú dnes zabudnuté. Mnohí spočiatku nechápali, čo je kaizen. Ľudia si mysleli, že je to pre nich niečo úplne nové a to, čo urobili v minulosti, bolo úplne nesprávne, a preto mali pocit, že nie sú na nič. Preto sa zamestnanci bránili zmenám. Zdokonaľovanie je neustále sa meniaci proces, to znamená... znovu sa učiť. Neustále vzdelávanie a neustále zlepšovanie je presne to, čo robíme.

Hlavnou zodpovednosťou majstra je zlepšiť produktivitu a znížiť náklady. Aby to urobil, musí znížiť počet človekohodín (v japončine kosu) a tiež odstrániť všetky druhy muda. Kosu sa určí vynásobením celkového počtu človekohodín pre konkrétny proces skutočným pracovným časom a vydelením výsledku počtom vyrobených jednotiek

Vo všeobecnosti aspekty činností, ktoré sa majú v gembe riadiť, zahŕňajú:

• výkon;
• zníženie nákladov vrátane zníženia opletu;
• bezpečnosť;
• školenie zamestnancov; capzen akcie;
• zlepšovanie zručností a schopností zamestnancov;
• kvalita;
• zastávka linky.

Neflexibilní lídri musia odísť.

Niektorí japonskí manažéri zachádzajú tak ďaleko, že svojim podriadeným hovoria: „Všetko, čo teraz robíte, považujte za najhorší spôsob, ako dokončiť prácu.“

Vyhlásenia ako „Táto rastlina nefunguje správne“ vás nikam nedostanú.

Manažér mal povedať: „Prevádzkový pomer linky A je 65 %, ale treba ho zvýšiť na 85 %. Podľa Takahashiho nám používanie konkrétnych podstatných mien a čísel v našej reči umožňuje nájsť spoločný základ na diskusiu, uľahčuje riešenie problémov, pomáha zafixovať si v mysli presný obraz toho, čo sa deje v gembe. Poskytuje tiež príležitosť všetkým, na základe spoločných cieľov, zapojiť sa do projektov kaizen. Po podstatných menách a číslach prichádza rad na otázky „kto?“, „Ako?“. a kedy?". Po odsúhlasení cieľa by mala byť vymenovaná osoba zodpovedná za vedenie kaizen (konkrétne zamestnanec, ktorý má záujem o vyriešenie problému), malo by sa nájsť jeho riešenie a mal by sa stanoviť termín ukončenia projektu.

A. Zbavte sa zbytočného cestovania

1. Vieme sa zbaviť pohybov spojených s hľadaním alebo výberom niečoho?

2. Dokážeme sa zbaviť potreby uvažovať a venovať niečomu príliš veľkú pozornosť?

3. Môžeme sa zbaviť prenášania obrobku z jednej ruky do druhej (napríklad vziať obrobok pravou rukou a potom ho preniesť doľava)?

B. Znížte pohyb očí

1. Môžeme to potvrdiť potrebné informácie schopný prijímať bez účasti orgánov zraku?

2. Môžeme použiť lampy?

3. Môžeme umiestniť aktivity do zorného poľa operátorov?

4. Môžeme použiť rôzne farby?

5. Môžeme použiť priehľadné nádoby?

B. Kombinujte výrobné operácie

1. Môžeme spracovať diely, keď sú prenášané?

2. Môžeme kontrolovať kvalitu dielov pri ich odoslaní?

D. Zlepšite svoje pracovisko

1. Môžeme umiestniť materiály a nástroje na určité miesto pred operátorom?

2. Môžeme umiestniť materiály a nástroje v poradí, v akom sú?

potrebné na vykonanie práce?

E. Zlepšiť nástroje, vybavenie a vybavenie

1. Môžeme použiť nádoby, z ktorých sa diely ľahšie vyťahujú?

2. Môžeme spojiť dva alebo viac nástrojov do jedného?

3. Môžeme nahradiť páky a gombíky tlačidlami na ovládanie chodu stroja jediným pohybom?

Kvalita nie je teória, ale prax!

Walt Disney raz povedal: „Môžete snívať o vytvorení, navrhovaní a stavbe tej najúžasnejšej budovy na svete, ale na to, aby sa váš sen stal skutočnosťou, sú potrební ľudia.“

Sebadisciplína nevzniká spontánne, ale je výsledkom účasti na niečom užitočnom, ako je napríklad upratovanie.

Generálny manažér Reinhard Streihammer sa už stretol s problémami pri vyberaní

formácie v gembe. Streihammer podnikol svoju prvú prehliadku závodu v sprievode Petra Teufela z Kaizen Institute. Keď sa remeselníkov opýtali, či majú konkrétne informácie (napríklad o počte porúch zariadenia alebo o čase potrebnom na jeho výmenu), vždy dostali kladnú odpoveď. Ak však manažéri požiadali o konkrétne údaje, bolo im povedané: „Informácie sú v počítači“, hoci tam tiež neboli.

Užitočný súhrn? Stiahnuť ▼!