Vytvára sa personálna rezerva. Vytvorenie personálnej rezervy: pokyny krok za krokom. Vytvorenie personálnej rezervy

Skupina zamestnancov, ktorí prešli predbežným výberom (hodnotením) a majú potrebný potenciál vykonávať povinnosti v novej pracovnej oblasti v určitom časovom rámci. Talent pool sa využíva najmä v komerčných štruktúrach, zatiaľ čo mnohé vládne, politické a verejné organizácie vytvoriť ho aj na riešenie ich problémov.
Formačné ciele personálna rezerva:
1. Zabráňte možnosti krízová situácia v prípade odchodu zamestnanca na kľúčovej pozícii.
2. Poskytnúť podniku rezervu vysoko profesionálnych a výkonných manažérov, ktorí sú pripravení rozvíjať podnikanie v súlade s prijatou stratégiou a kultúrou.
3. Udržať a motivovať talentovaných lídrov.
4. Udržujte si pozitívnu povesť zamestnávateľa.
5. Znížte náklady na nábor a adaptáciu nového zamestnanca.

Relevantnosť personálnej rezervy určuje tzv , problém prístupu k personálnemu riadeniu identifikovaný v štúdii Mckinsey, ktorý sa konal v rokoch 1997-2000.

Personálna rezerva sa delí na vonkajšiu a vnútornú.

Externý fond talentov- najčastejšie ide o databázu životopisov odborníkov, ktorí spĺňajú požiadavky a môžu byť pozvaní na voľné pracovné miesto hneď, ako sa uvoľní. Obmedzenie takýchto databáz je v tom, že rýchlo zastarávajú: pribúdajú kandidáti kariérny rebríček alebo zmeniť smer. Takéto údaje majú hodnotu len vtedy, ak sa zber informácií vykonáva dostatočne dlhý čas, sú neustále dopĺňané a aktualizované. Najoptimálnejšie je udržiavať takéto databázy na výber vzácnych drahých špecialistov.
menej často externý talentový fond- Ide o skupinu špecialistov, ktorí sa príležitostne zapájajú do riešenia určitých problémov alebo participujú na projektoch, z ktorých sú podľa potreby prizývaní k trvalej spolupráci.

Priemerný vývojový proces interná personálna rezerva od spustenia programu na vytvorenie skupiny vhodných kandidátov až po začatie rozsiahlych menovaní trvá približne 2 roky.

Vytvorenie personálnej rezervy ako systém cieľavedomého konania zahŕňa nasledujúce kroky:

1. identifikácia rizikových pozícií, vyskytuje sa pomocou určitých kritérií, napr.

– analýza trhu práce v regióne;

- odhady počtu kandidátov, ktorí môžu zaujať uvoľnené miesto;

– analýza hodnoty tejto pozície pre podnik;

– posúdenie aktuálnej situácie s personálom na mieste (vek, lojalita, ochota inovovať atď.).

2. Vytvorte pracovný profil určuje, akú úroveň rozvoja kompetencií by mal mať „držiteľ pozície“, aby úspešne zvládol úlohy, ktoré mu boli zverené. Zvyčajne sa vedú pohovory s manažérmi rezervárov a po analýze údajov sa zobrazí profil, ktorý musí kandidát na voľné miesto zodpovedať.

3. Hodnotenie a následný výber kandidátov vykonávané pomocou niekoľkých ukazovateľov výkonnosti zamestnancov. Vo väčšine prípadov sa porovnávajú údaje získané hodnotením (atestáciou) o aktuálne vykonávaných činnostiach a informácie zozbierané meraním potenciálu, vedomostí, zručností a schopností kandidáta. tento moment.

4. sa vykonáva s prihliadnutím na existujúce potreby a stratégiu podniku. YPRES pomáha rezervistovi prideliť časové zdroje a pochopiť, ako dosiahnuť cieľ. Proces učenia je naplánovaný tak, že účasťou na rôznych seminároch, absolvovaním komplexných projektov, stážami, prijímaním spätná väzba Pri čítaní literatúry a doplnkovom vzdelávaní si zamestnanec zaradený do personálnej rezervy mohol rozvíjať práve tie zručnosti a schopnosti, ktoré sú dôležité pre prechod na novú pozíciu.

5. Vymenovanie na novú pozíciu spravidla sa určuje podľa kategórie personálnej zálohy. Najčastejšie sa kategória tvorí hodnotením stavu súčasnej úrovne rozvoja a potenciálu rozvoja.

♦ Top manažéri

♦ Strední manažéri

♦ Úzko zameraní a vzácni špecialisti

♦ Pomocní pracovníci

Hlavné princípy tvorby personálnej rezervy sú redukované na tieto aspekty:

• relevantnosť personálnej rezervy - potreba kandidátov z personálnej rezervy by mala byť objektívne odôvodnená a odrážať potreby podniku;
• súlad kandidáta z rezervy budúcej pozície - musia byť jasne definované odborné a kompetenčné požiadavky na kvalifikáciu kandidáta na obsadzovanú pozíciu;
• perspektívy kandidáta z personálnej rezervy - orientácia na odborný rast a rozvoj, definovanie všeobecných požiadaviek na kandidáta.

Najmä pri využívaní organizačného a manažérskeho modelu by výber kandidátov do personálnej rezervy mal zohľadňovať nielen Všeobecné požiadavky, ale tiež profesionálne požiadavky, ako aj očakávané posúdenie spôsobilosti budúceho manažéra na novej pozícii.

Hlavnými zdrojmi na vytvorenie personálnej rezervy v organizácii sú:

• vedúci pracovníci (postúpiť vyššie v hierarchii riadenia);
• vedúci a vedúci špecialisti (pre manažérske pozície);
• odborníci, ktorí majú príslušné vzdelanie a preukázali vysokú efektivitu svojej práce;
• mladých špecialistov, ktorí úspešne absolvovali stáž (na dlhodobý rozvoj s následným vystriedaním na vyšších pozíciách).

Vytvorenie personálnej rezervy

Tvorba personálnej rezervy je systematický prístup k výberu konkrétnych zamestnancov organizácie na ich ďalšie povýšenie v rámci tejto organizácie.

Koncepcia formovania personálnej rezervy

Tento koncept zahŕňa postup do manažérskych pozícií takých zamestnancov, ktorí majú odborné kompetencie, vykazujú dobrý výkon a majú určité vodcovské kvality. Zamestnanci, ktorí majú kladné hodnotenie len v jednej alebo dvoch oblastiach, teda nespadajú do personálnej rezervy, aj keď ide napríklad o vysoko odborných a produktívnych pracovníkov alebo vedia kompetentne organizovať prácu svojich podriadených.

V závislosti od prijatej koncepcie práce s personálnou rezervou, vykonanej práce na posúdenie skutočných potrieb firmy pre záložníkov, ako aj predpisov a požiadaviek na záložníkov, môže firma siahnuť po jednom z dvoch modelov. V každom prípade sa tvorba rezervy uskutočňuje hodnotením kandidátov a ich rozvoja, po ktorom nasleduje vymenovanie do určitých pozícií v súlade s aktuálnymi potrebami a existujúcimi rezervami.

Pri priamom modeli tvorby personálnej rezervy sa zostavuje zoznam kandidátov na personálnu rezervu bez zohľadnenia kritérií výberu. Namiesto predbežného hodnotenia rezervistov sa robí v čase potreby obsadiť konkrétne miesto. Po preverení kandidátov z personálnej rezervy na obsadzovanie voľných pozícií absolvuje vybraný záložník stáž v procese obsadzovania voľného miesta, následne nasleduje skúšobná doba, v dôsledku čoho je schválený vo funkcii, alebo je jeho kandidatúra uznaná ako nevhodná na schválenie vo funkcii.

Podľa trojstupňového modelu by personálna rezerva mala byť tvorená na základe určitých kompetencií, ktoré musia spĺňať zamestnanci vybraní do personálnej rezervy, čo zase musia potvrdiť výsledky hodnotenia rezervistov. Využitie personálnej rezervy znamená zvýšenie odbornej úrovne a rozvoj manažérskych kompetencií medzi záložníkmi až do momentu ich potreby. Efektívnosť rozvoja záložníkov je určená konečným hodnotením, podľa získaných výsledkov, cieľových skupín rezervistov pripravených na vymenovanie do funkcie, ktorá sa má obsadiť. Pre ostatných záložníkov, ktorí neprešli záverečným hodnotením, sa realizuje program rozvoja personálnej zálohy podobne ako v predchádzajúcej etape, ktorý opäť končí záverečným hodnotením.

V rámci systému personálneho rozvoja sa využívajú modely tvorby personálnej rezervy. Tento aspekt sa prejavuje v zásadách relevantnosti personálnej zálohy, súladu záložníka s požiadavkami na budúcu funkciu a perspektívou budúceho rozvoja zálohy po odbornej a manažérskej stránke. V dôsledku prác na implementácii modelu personálnej rezervy sa formalizuje program práce s personálnou rezervou, ktorý zahŕňa posúdenie potreby personálnej rezervy, predpisy pre požiadavky na záložníkov, hodnotenie kandidátov, vypracovanie tzv. záložníkov a ich následné vymenovanie do určitých funkcií.

IN moderné podmienky spoločnosti vychádzajú z dvojstrannej stratégie pre vytváranie a rozvoj talent poolu založenú na operatívnej a strategickej potrebe rezervistov, pričom zohľadňujú optimalizáciu počtu talent poolov. V rámci hodnotenia kompetencií sa uplatňujú hodnotiace postupy, ktorých výsledkom je zistenie úrovne rozvoja hodnotených kompetencií zamestnanca. Výsledkom je spoľahlivý odraz úspešnosti záložníka v rámci funkcie, v ktorej je hodnotený. Relevantné je využívanie štandardných metód vzdelávania a rozvoja personálnej rezervy na pracovisku i mimo pracoviska, vrátane využívania systémov dištančného vzdelávania.

Postup pri vytváraní personálnej rezervy

Hlavným smerom formovania personálnej rezervy je vertikálna propagácia vo vnútornej hierarchii organizácie. V rámci toho sú po manažérskej vertikále povyšovaní a ďalej povyšovaní zamestnanci s určitými odbornými zručnosťami a schopnosťami, čo im umožní efektívne vykonávať manažérske úlohy a objektívne sa rozhodovať. Menej často sa tvorba personálnej rezervy využíva na horizontálne rotácie pri výmene zamestnancov v rôznych pobočkách resp samostatných pododdielov jeden podnik.

V závislosti od cieľov vytvorenia personálnej rezervy existujú dva modely:

1. Organizačné a štrukturálne.
2. Organizačné a manažérske.

Každý z nich môže byť jednoduchý aj trojúrovňový.

V rámci organizačno-štrukturálneho modelu je personálna rezerva tvorená na základe plánovaných zmien, ktoré budú realizované v rámci existujúcej organizačnej štruktúry organizácie a podľa personálnej tabuľky. Talent pool sa v skutočnosti vytvára na základe špecifických potrieb organizácie, ktoré vznikajú v dôsledku zmien v kľúčových aktivitách alebo plánovanej výmeny voľných pozícií. V súlade s týmto modelom sa personálna rezerva tvorí na určité časové obdobie a po jej uplynutí sa musí plne využiť na plné personálne zabezpečenie podniku.

Organizačný a manažérsky model tvorby personálnej rezervy vychádza zo skutočnosti, že spoločnosť definuje register manažérskych pozícií, ktoré majú kľúčový význam pre hlavné činnosti organizácie. V súlade s týmto registrom je pre každú z týchto pozícií vytvorená personálna rezerva bez ohľadu na to, či sa plánuje obmena zamestnancov, ktorí ich obsadzujú, alebo nie je v dohľadnej dobe jednoznačne potrebná.

Ak je v organizačnom a štrukturálnom modeli personálna rezerva tvorená tak z interných zamestnancov, ako aj z kandidátov tretích strán, ktorí sú vopred vybraní na pohovoroch, potom organizačný a manažérsky model zahŕňa zameranie sa výlučne na vlastných zamestnancov. Zásadným rozdielom je aj skutočnosť, že organizačný a štrukturálny model umožňuje riadiť personálnu rezervu na pozície akejkoľvek úrovne a odboru činnosti organizácie a organizačný a manažérsky model zahŕňa vytvorenie personálnej rezervy len pre administratívne a manažérske pozície.

Výber modelu tvorby personálnej rezervy v praxi sa vykonáva na základe úloh, ktorým podnik čelí, ako aj v závislosti od dostupných finančných a časových zdrojov. Organizačný a štrukturálny model je z hľadiska svojho obsahu a priori efektívnejší z hľadiska času realizácie a menej nákladný z hľadiska výdavkov. finančné zdroje. Organizačný a manažérsky model je spoľahlivejší a komplexnejší, umožňuje vopred pripraviť a formovať manažérsku rezervu a rozvíjať požadované odborné zručnosti a kvality u budúcich manažérov.

Modely tvorby personálnej zálohy sú z hľadiska svojho účelu zamerané na vytváranie podmienok pre objektívnu obmenu personálu, a to radového aj administratívneho.

Organizačný a štrukturálny model sa používa, keď má podnik jednorazovú potrebu nahradiť personál a organizačný a manažérsky model je viac zameraný na zlepšenie kvality riadenia vnútropodnikových procesov ako celku. Organizačný a manažérsky model tvorby personálnej rezervy však nevylučuje prípravu komplexného programu na základe prognózy možných zmien na základe trendov, ktoré sa v podniku vyvinuli v oblasti obmeny riadiacich pracovníkov.

Za hlavné nevýhody týchto modelov, ktoré sa vyvinuli v dôsledku objektívnych znakov tvorby personálnej rezervy, možno považovať tieto:

• krátky profesionálna úroveň vymenovaní záložníci;
• dlhodobosť pracovných programov s personálnou rezervou, ktorá zásadne obmedzuje možnosti organizácie;
• odmietnutie uznať závislosť tvorby personálnej rezervy od existujúcich výrobných a organizačných potrieb;
• formalizmus tvorby personálnej zálohy.

V skutočnosti sa tieto nedostatky prejavujú vtedy, ak neexistuje model tvorby personálnej zálohy ako takej. Jedným z prejavov tejto situácie je prítomnosť mnohých dokumentov, ktoré proces regulujú, no ciele nie sú definované. V dôsledku toho organizácia objektívne nemôže vytvárať personálnu rezervu.

Pracujte s personálnou rezervou organizácie

Výsledkom implementácie modelov talent poolu v organizácii je program práce s talent poolom, ktorý zahŕňa tieto prvky:

1. Rozvoj zamestnancov zaradených do personálnej rezervy;

Existujú dva hlavné prístupy k práci s personálnou rezervou.

Prvý prístup je založený na plánovaní nástupníctva. Tento princíp je zameraný na to, že na všetky kľúčové pozície musia byť záložníci vopred pripravení, spĺňať stanovené kritériá a zvyšovať ich odbornú úroveň v súlade so stratégiou personálneho rozvoja.

Druhý prístup je zameraný na prácu so skupinou zamestnancov s najvyšším odborným potenciálom. V tomto prípade je program talent pool zameraný výlučne na podporu tých najtalentovanejších, najkompetentnejších, najzodpovednejších a najkvalifikovanejších zamestnancov. Zároveň sú zaradení do personálnej rezervy bez väzby na konkrétnu pozíciu.

Hlavná ciele práce s personálnou rezervou:

• vytváranie podmienok pre rýchlu výmenu kľúčových pozícií v Organizačná štruktúra vyškolení, kvalifikovaní a lojálni k zamestnancom spoločnosti;
• motivácia zamestnancov spoločnosti založená na vytváraní jasných perspektív pre profesionálny vývoj a kariérny rast v tejto spoločnosti pre kompetentných a talentovaných zamestnancov.

Môžeme teda konštatovať, že program práce s personálnou rezervou úzko súvisí aj so systémom hodnotenia v rámci spoločnosti. Vypracovanie programu práce s personálnou rezervou zároveň umožňuje znížiť celkový počet kľúčových pozícií, na ktoré sa rezervisti musia vopred pripraviť, presunúť prácu s personálnou rezervou do aplikovanej roviny a skrátiť horizont plánovania. v strednodobom horizonte.

Predbežné postupy pred vytvorením personálnej rezervy:

• predvídať zmeny v štruktúre riadiaceho aparátu;
• zlepšiť povýšenie zamestnancov;
• určiť stupeň nasýtenia rezervy pre každú pozíciu alebo skupinu rovnaké pozície(koľko kandidátov z rezervy je na každú pozíciu alebo ich skupinu);
• určiť stupeň zabezpečenia s rezervou nomenklatúrnych pozícií.

Potom by sa mala určiť operačná a strategická potreba rezervy.

Ukazovatele na určenie optimálneho počtu personálnej zálohy

Personálna rezerva v kontexte aplikácie metód personálneho rozvoja umožňuje vybrať cieľových zamestnancov, ktorí sa v prípade objektívnej prítomnosti takejto potreby v organizácii stanú prvoplánovými kandidátmi na obsadenie kľúčových manažérskych pozícií. Príprava personálnej rezervy umožňuje čo najefektívnejšie využitie personálu, optimalizáciu výberu a premiestňovania riadiacich pracovníkov a zabezpečenie následnosti manažmentu. Zdá sa byť vhodné použiť tieto podmienky na zabezpečenie úspešná práca spoločnosti v dlhodobom horizonte.

V moderných podmienkach sú štandardné metódy, ktoré firmám poskytujú lojálnych zamestnancov, napríklad prémie, vyplácanie prémií, preplácanie spoločensky významných výdavkov atď. prakticky nefungujú, keďže sa v podstate nijako nelíšia od podobných ponúk konkurentov. Formovanie firemného záujmu medzi zamestnancami v ďalší vývoj, kariérny rast a personálny postup v tejto spoločnosti.

Potenciálni budúci administratívni pracovníci s formovaným firemným záujmom, ktorí majú záujem o kariérny rast a ďalšie napredovanie vo firme, zároveň predstavujú veľký potenciál pre firmy, ktoré v túžbe ho využiť rozvíjajú špecializované programy zamerané na stimuláciu záujem a motivácia zamestnancov.

Použitie internej personálnej rezervy na vzdelávanie vedúcich zamestnancov je možné za dvoch podmienok:

1. Dostupnosť platného postupu hodnotenia podniku;
2. Organizácia školení zamestnancov.

Technológia práce s personálnou rezervou:

• hodnotenie manažérskych schopností kandidátov do zálohy;
• konkrétny postup pri zaraďovaní zamestnancov do personálnej rezervy;
• ako sú záložníci pripravení na budúce riadiace činnosti, ktoré zahŕňajú vyššiu mieru zodpovednosti a vedenia;
• načasovanie školenia záložníkov pred vymenovaním;
• problematika zodpovednosti za prácu s personálnou rezervou z hľadiska prípravy riadiacich pracovníkov.

Talentový manažment

Talentový manažment znamená využitie sociálno-manažérskych technológií v organizácii na tvorbu a využitie personálnej rezervy na základe integrovaný systém a formalizácie.

Integrovať použiteľné sociálne technológie iba sociálne a manažérske technológie sú schopné efektívne prevádzkovať systém práce s personálnou rezervou, ktoré sú spojené do jedného komplexu technológií sociálna diagnostikaštátne procesy personálna práca, technológie na koordinovaný vplyv na tieto procesy, technológie na zisťovanie účinnosti manažérskeho vplyvu a predpovedanie očakávaných dôsledkov.

Riadenie personálnych rezerv zahŕňa vývoj a implementáciu do praxe organizácie technológií pre sociologickú diagnostiku, organizačný a manažérsky vplyv a hodnotenie efektívnosti rezervistov. Treba poznamenať, že riadenie personálnej rezervy je založené na princípe relevantnosti rezervy, to znamená, že potreba obsadenia pozícií musí byť reálna.

Zaradenie do rezervy je založené na troch kritériách:

• dostupnosť príslušného vzdelania;
• prejav pozitívneho profesionálne kvality prebieha;
• úspešné riešenie manažérskych úloh na ich úrovni.

Podľa štandardnej štruktúry by mal program talentového fondu obsahovať tieto prvky:

1. Identifikácia a analýza potreby vytvorenia personálnej rezervy s prihliadnutím na charakter a charakter potreby;
2. Regulácia požiadaviek na zamestnancov zaradených do personálnej rezervy;
3. Hodnotenie kandidátov na personálnu rezervu;
4. z radov zaradených do personálnej zálohy;
5. Menovanie záložníkov na určité pozície v súlade s potrebami organizácie pri vytváraní personálnej rezervy.

Formalizácia práce s personálnou rezervou zahŕňa tri zložité etapy:

I. Analýza potreby rezervy;

II. Tvorba rezervy;

III. Výcvik záložníkov.

V súlade s týmito etapami bude schéme zodpovedať riadenie s personálnou rezervou.

Etapa I. Analýza potreby rezervy.

1. Analyzujte potrebu pozícií a predpovedajte zmenu stavu;
2. Plánujte optimálnu rezervu určením stupňa dostupnosti rezervy pre kľúčové pozície;
3. Profilovanie cieľových kompetencií, ktoré zodpovedajú kompetenčnému modelu platnému v spoločnosti, podľa požiadaviek kľúčových pozícií.

Dodatočne je v tejto fáze riadenia personálnej rezervy potrebné určiť mieru nasýtenia rezervy pre každú kľúčovú pozíciu a skupiny kľúčových pozícií, t.j. koľko kandidátov zo zálohy by malo pripadnúť na každú pozíciu a v skupine ako celku. Vďaka tomu bude podľa výsledkov prvej etapy spoľahlivo určená súčasná a budúca potreba rezervy.

Na určenie optimálnej veľkosti personálnej rezervy by sa mali vypracovať tieto aspekty:

• potreba riadiacich pracovníkov v krátkodobom a strednodobom horizonte, plánovanie aj v dlhšom horizonte do piatich rokov;
• skutočný počet aktuálne vyškolenej zálohy na každú z kľúčových pozícií bez ohľadu na to, kde bol zamestnanec zaradený do zálohy vyškolený;
• príkladné a prípustné percento odchod z personálnej rezervy jednotlivých zamestnancov napríklad z dôvodu neplnenia individuálny program príprava, v súvislosti s odchodom do iného regiónu a pod.;
• celkový počet obsadených kľúčových pozícií.

Pri zostavovaní rezervných zoznamov by sa mali zvážiť tieto body:

• kategórie pozícií, ktoré sú základom pre tvorbu rezervy, diferenciácia rezervy v závislosti od charakteristík štrukturálneho a kriteriálneho charakteru zoznamu pozícií;
• zabezpečiť možnosť skorého výberu námestníkov na kľúčové pozície v prípade núdzové situácie kde je potrebná naliehavá výmena;
• určujúcimi faktormi by mala byť výkonová a odborná úroveň, ako aj úroveň vzdelania, ktorá je dôležitá pre posúdenie perspektívy ďalšieho rastu v kariérnom rebríčku pre všetky posudzované kvality.

Etapa II. Tvorba rezervy.

1. Regulovať požiadavky na záložníkov na základe aktuálnych formalizovaných zoznamov kompetencií a kvalifikačných požiadaviek na kľúčové pozície;
2. Vyhodnocovať a vyberať rezervistov, vytvárať konečný zoznam kandidátov na rezervu na základe existujúcich formalizovaných metód hodnotenia a metodiky konkrétneho zamestnanca;
3. Kontrolujte rezervistov plánovanú na perspektívnu výmenu na kľúčových pozíciách z hľadiska dodržiavania kompetencií.

V procese vytvárania rezervy je potrebné určiť niekoľko faktorov:

• kto môže a mal by byť zaradený do zoznamov kandidátov do rezervy;
• ktorý z kandidátov zaradených do rezervných zoznamov musí absolvovať školenie;
• akú formu školenia aplikovať na každého kandidáta s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti a vyhliadky na uplatnenie vo vedúcej pozícii.

Na vytvorenie rezervy sa navrhuje použiť tieto metódy:

• analýza dokumentačných údajov - správy, autobiografie, charakteristiky, výsledky hodnotení zamestnancov a iné dokumenty;
• rozhovor so sľubným rezervistom s cieľom identifikovať zaujímavé informácie (ašpirácie, potreby, motívy správania atď.);
• sledovanie správania sa zamestnanca v rôznych pracovných situáciách;
• vyhodnotenie výsledkov pracovná činnosť- produktivita práce, kvalita vykonanej práce a pod.;
• postupy posudzovania.

Pri použití týchto metód sa vytvoria tri typy informačných polí:

• hodnotenie kritérií pre záložníkov;
• faktické údaje;
• výsledné hodnotenia kvalít špecialistov.

Okrem toho možno zvážiť nasledujúce faktory:

• profesionálne charakteristiky špecialistu;
• zoznam pozícií, ktoré môžu slúžiť ako východisko pre záložníkov;
• obmedzujúce kritériá (vzdelanie, vek, dĺžka služby atď.) pre záložníkov;
• výsledky posúdenia formalizovaných kompetencií konkrétneho záložníka;
• názor manažérov a kolegov na konkrétneho rezervistu;
• výsledky hodnotenia potenciálu rezervistu (manažérske schopnosti, schopnosť učiť sa, schopnosť rýchlo zvládnuť teóriu a praktické zručnosti).

Pomocou metodiky konkrétneho zamestnanca v tejto fáze práce s personálnou rezervou sa riešia tieto úlohy:

• hodnotenie kandidátov do personálnej rezervy;
• porovnanie kvalít jednotlivých kandidátov s prihliadnutím na požiadavky, ktoré sú potrebné na rezervovanú pozíciu;
• posúdenie rezervistov a výber tých najperspektívnejších z hľadiska rozvojového potenciálu ľudský kapitál a vhodnosť nahradenia na kľúčových pozíciách.

Na základe výsledkov hodnotenia a porovnávania uchádzačov sa spresňuje a upravuje register personálnej rezervy.

Stupeň III. Výcvik záložníkov.

1. Príprava a rozvoj záložníkov v súlade so stratégiou personálneho rozvoja, metódami prípravy a rozvoja personálu;
2. Záverečné posúdenie kompetencií záložníkov;
3. Prijatie vhodného rozhodnutia o uskutočniteľnosti nahradenia kľúčových pozícií alebo o potrebe ďalšieho rozvoja.

Podstatou tejto etapy riadenia personálnej rezervy je, že pre perspektívnu obmenu kľúčových pozícií nestačí vybrať zamestnancov schopných postupu, ale je dôležité ich na danú pozíciu riadne pripraviť a organizovať ich rozvoj po odbornej a manažérskej stránke.

Celkovo je pre rozvoj zamestnancov zaradených do personálnej rezervy, vrátane dlhodobej výmeny kľúčových pozícií, potrebné vytvoriť tri typy priamych rozvojových programov:

• všeobecný rozvojový program - základná príprava záložníkov, vrátane doplnenia vedomostí o niektorých otázkach vedy a manažérskej praxe, školenie špeciálnych manažérskych zručností potrebných na zlepšenie efektívnosti riadenia;
• špeciálny rozvojový program - distribuované školenie záložníkov, vrátane v závislosti od projekcie vyhliadok personálneho rastu, profesionálneho rozvoja a cieleného nastavenia manažmentu;
• individuálny rozvojový program - štúdium špecifických manažérskych úloh a rozvoj manažérskych zručností pomocou hodnotiacich postupov, sociálno-psychologický výcvik.

Účel riadenia talentového fondu- výmena kľúčových pozícií. Proces formovania a štruktúra personálnej rezervy by mala spĺňať ukazovatele rýchleho obsadzovania voľných pozícií, najmä manažérskych.

Riadenie personálnej rezervy možno znázorniť ako blokovú schému.

V závislosti od špecifík organizácie a zoznamu kľúčových pozícií sa primerane menia zdroje personálnej rezervy.

Identifikácia najlepšieho personálu sa vykonáva na základe formalizovaných metód a metód konkrétneho zamestnanca.

Okrem toho je možné v rámci používania postupov hodnotenia použiť tieto formáty:

• štruktúrovaný rozhovor;
• riešenie prípadov;
• skupinové diskusie;
• hry na hranie rolí;
• pohovor na testovanie špeciálnych vedomostí;
• písomné úlohy zamerané na identifikáciu špeciálnych vedomostí;
• psychodiagnostické testy;
• metódy diagnostiky schopností, osobnostných vlastností, motivácie.

Program rozvoja záložníkov plánovaných na nahradenie na kľúčové riadiace pozície poskytuje tri hlavné možnosti:

• diferencovaný vzdelávací program založený na základných a aplikovaných aspektoch manažérskej činnosti vo forme terénneho vzdelávania a mentoringu;
• praktický tréningový program v oblasti manažérskych a komunikačných zručností;
• program dištančného vzdelávania založený na existujúcom systéme dištančného vzdelávania s využitím telekomunikačných technológií.

Výsledky tvorby personálnej rezervy a rozvoja záložníkov zameraných na obsadzovanie kľúčových pozícií možno hodnotiť na základe výsledkov dvojročného obdobia podľa ukazovateľov uvedených v tabuľke.

Formalizácia riadenia personálnej rezervy umožní efektívne realizovať procesy obsadzovania kľúčových manažérskych pozícií zamestnancami vyškolenými na prácu na týchto pozíciách. V dôsledku formalizácie práce s personálnou rezervou, zavedenia modelu tvorby personálnej rezervy a pri zohľadnení cieľovej orientácie personálneho rozvoja vznikne dodatočný majetok, ktorý je možné kvalitatívne a kvantitatívne ohodnotiť. pomocou metodiky hodnotenia ľudského kapitálu.

Rastúci počet moderných lídrov Ruské spoločnosti sa v súčasnosti sústreďuje na hľadanie toho najviac efektívnymi spôsobmiškolenia v rámci spoločnosti špecialistov, ktorí v prípade potreby môžu zaujať vedúce pozície na rôznych úrovniach. Dôvodom je predovšetkým skutočnosť, že každým rokom je čoraz ťažšie prilákať vedúce kádre „zvonka“. Na trhu práce pre túto kategóriu personálu sa čoraz častejšie objavuje situácia, keď počet ponúk prevyšuje dopyt alebo úroveň prípravy manažérov so záujmom o zamestnanie nezodpovedá požiadavkám na manažérsku pozíciu v konkrétnej spoločnosti.

Áno, boj o talenty medzi rozvojovými spoločnosťami je veľmi vážny, nikto sa nemieni vzdať svojich pozícií a špecialisti na lov hláv v HR službách veľkých spoločností sú už dlho vzácnosťou. A je vôbec potrebné zapojiť sa do takého zápasu, ak má spoločnosť všetky príležitosti na sebavzdelávanie budúcich lídrov. Odpoveď sa ponúka sama a v tomto prípade hovoríme o založení v rámci spoločnosti personálna rezerva, schopný naplniť potrebu spoločnosti po manažéroch rôznych úrovní v prípade vhodných voľných pozícií.

Potreba môže súvisieť nielen s aktuálnym pohybom personálu, ale aj so stratégiou rozvoja spoločnosti, keďže pri plánovaní rozvoja podnikania vedúci spoločnosti nevyhnutne určujú, aké zdroje budú potrebné na plnenie strategických úloh. A v tomto prípade ľudské zdroje Rozhodujúcu úlohu zohrávajú špecialisti a manažéri, ktorí sú pripravení a schopní vykonávať dôležité úlohy pre spoločnosť.

Čo je personálna rezerva A ako Toto môže vyzerať, ak je potrebný proces vytvorenie personálnej rezervy v rámci konkrétnej spoločnosti?

Personálna rezerva(rezerva na výkonné pozície) - je skupina zamestnancov ktorí dosiahli pozitívne výsledky vo svojich odborná činnosť a vybrané v špeciálny tím na základe výsledkov hodnotenia vedomostí, zručností, podnikania a osobné kvality. Potom táto skupina absolvuje potrebné školenia pre jej následné povýšenie do riadiacich pozícií spoločnosti v prípade takejto potreby.

Pre vedúcich pracovníkov spoločností je otázka tvorby personálnej rezervy na obsadenie manažérskych pozícií spravidla aktuálna v týchto situáciách:

1. Spoločnosť sa úspešne rozvíja, otvára nové oblasti činnosti a je potrebná kompetentných manažérov, ktorí sú pripravení a schopní tieto oblasti viesť.
2. Spoločnosť má ťažkosti v procese získavania manažérov „zvonka“, pretože jej aktivity majú zložité špecifiká a vyžadujú si kandidátov na manažérske pozície už pri vstupe do určitej úrovne kvalifikácie a dostupnosti špeciálnych znalostí.
3. Spoločnosť má záujem udržať si mladých rastúcich odborníkov s vodcovským potenciálom, ktorí vo svojej práci preukazujú vysoký výkon, majú záujem o profesionálny rozvoj a sú pripravení prispieť k rozvoju spoločnosti.
4. Spoločnosť sa snaží vytvoriť silný tím manažérov, ktorí dobre poznajú interné technológie práce, špecifiká podnikania, dokážu sa v krátkom čase prispôsobiť zmenám a poskytnúť efektívne riešenie úloh, ktorým čelia.

Samotný proces tvorby personálnej rezervy na vedúce pozície spoločnosti si vyžaduje osobitnú pozornosť jej vedenia, personalistov, líniových manažérov a predstavuje niekoľko na seba nadväzujúcich fáz práce (pozri schému procesu tvorby personálnej rezervy nižšie):

1. Stanovenie cieľov a zámerov tvorby personálnej rezervy v podniku.

Toto je jedna z kľúčových etáp v procese formovania personálnej rezervy, keď vedúci spoločnosti musia zodpovedať dve otázky, ktoré určujú všetky nasledujúce činnosti:

„Prečo spoločnosť potrebuje talentový fond?“, „Ako efektívne vybrať a následne zaškoliť podnikový talentový fond?“.

Pri odpovedi na tieto otázky je dôležité pochopiť, že personálna rezerva spoločnosti sa nevytvára podľa princípu: „Byť, ale zrazu sa to bude hodiť ...“. Toto je skutočný nástroj v rukách vedúceho spoločnosti, ktorý vám umožní vybudovať efektívne systém personálneho manažmentu, znížiť náklady na prilákanie a adaptáciu nových zamestnancov na manažérske pozície, ovplyvniť motiváciu stálych zamestnancov a zabezpečiť úspešný rozvoj spoločnosti ako celku. Kľúčové ciele a zámery tvorby a vzdelávania personálnej rezervy by preto mali byť nielen jasne definované na riadiacej úrovni, ale aj následne upozorňované na všetkých zamestnancov spoločnosti.

V tejto fáze je tiež dôležité určiť základné pravidlá a princípy tvorby personálnej rezervy:

• postup pri výbere kandidátov do personálnej rezervy;
• zásady tvorby personálnych rezervných skupín;
• zloženie a právomoci komisie pre prácu s personálnou rezervou;
• pravidlá a postup pri rozhodovaní o zaradení do personálnej zálohy;
• vytvorenie programu odbornej prípravy pre personálnu rezervu;
• postup pri odobratí (vylúčení) z personálnej rezervy;
• poradie menovania vedúcu pozíciu kandidát z personálnej rezervy.

Tieto pravidlá a zásady sú podrobne uvedené v „Predpisoch o tvorbe personálnej rezervy“ – internom dokumente spoločnosti, ktorý upravuje všetku prácu s personálnou rezervou v každej fáze.

2. Určenie počtu a pracovnej štruktúry personálnej rezervy.

Samozrejme, personál manažérov aj tej najväčšej firmy má svoje limity a túžba firmy po rozvoji má svoje limity, preto je dôležité pri vytváraní rezervy na manažérske pozície vo firme jasne definovať potrebu personál v tejto kategórii pre ďalšie a vzdialená perspektíva berúc do úvahy nasledujúce faktory:

• vznik ďalších alebo nových vedúcich pozícií;
• otváranie voľných pozícií spojené s prirodzeným odchodom personálu z rôznych dôvodov.

Personálnu rezervu je vhodné vytvoriť na všetky riadiace pozície spoločnosti a jej divízií, ale predovšetkým na kľúčové pozície, ktorých počet je veľké spoločnosti je v rozsahu od 30 do 200 jednotiek.

Preto je dôležité, aby vedenie spoločnosti určilo, ktoré konkrétne vedúce pozície sú kľúčové, to znamená, že majú osobitný vplyv na efektívne fungovanie spoločnosti. Zároveň sa odporúča mať na každé miesto v zálohe aspoň dvoch kandidátov, pretože to po prvé umožňuje nezabrzdiť v situácii, keď kandidát zo zálohy z nejakého dôvodu nemôže zaujať miesto, keď je potrebné Po druhé, druhý kandidát bude vždy stimulovať prvého k aktívnejšiemu rozvoju a naopak. Treba však pripomenúť, že s veľkou rezervou sa pracuje veľmi ťažko a nízka pravdepodobnosť vymenovania do funkcie môže zamestnanca, ktorý je súčasťou rezervy, demotivovať.

3. Definícia kvalifikačných požiadaviek a vypracovanie kompetenčného modelu pre manažérske pozície v personálnej rezerve.

"Je to dobrý marketingový špecialista, s jeho prácou som spokojný, ale mám ho vymenovať za vedúceho oddelenia?" Ako viete, takéto rozhodnutie šéfa spoločnosti nebude vždy správne, pretože okrem odborné znalosti v oblasti marketingu, ktorou disponuje dobrý špecialista, musí mať vedúci marketingového oddelenia súbor manažérskych kompetencií, ktoré umožňujú efektívne organizovať prácu jednotky a úspešne vykonávať ďalšie manažérske funkcie. Ak nie je riadne posúdená prítomnosť a úroveň rozvoja manažérskych kompetencií špecialistu pred vymenovaním do manažérskej pozície, potom je pravdepodobnosť, že dobrý špecialista nebude zvládať funkcie lídra, veľmi vysoká. Preto pri vytváraní personálnej rezervy na vedúce pozície musí spoločnosť presne určiť kritériá ďalšieho hodnotenia kandidátov na tieto pozície, a to:

• Kvalifikačné požiadavky na pozíciu, na ktorú sú kandidáti zapísaní v rezerve - prípustná úroveň vzdelanie, pracovné skúsenosti, špeciálne vedomosti a zručnosti.
• Súbor požadovaných kompetencií, a to vodcovský kompetenčný model alebo jednotný kompetenčný model pre výkonné funkcie spoločnosti. Ak spoločnosť predtým nevykonávala kompetenčné modelovanie, v tejto fáze sa odporúča vykonať túto prácu, pretože práve kompetenčný model vyvinutý pre konkrétnu pozíciu, prípadne jednotný kompetenčný model pre riadiace pozície spoločnosti umožní hodnotenie kandidátov podľa rovnakých kritérií, ich identifikácia silné stránky a rozvojové zóny, ako aj vypracovať individuálne plány rozvoja s prihliadnutím na existujúcu úroveň rozvoja každej kompetencie. Kompetenčný model je možné rozvíjať vo firme ako samostatne, tak aj so zapojením externých konzultantov – zástupcov poradenská spoločnosť, ale hlavne by mala vychádzať zo špecifík práce na manažérskej pozícii, obsahovať najviac 8 kľúčové kompetencie definovať jasné indikátory správania každej kompetencie podľa úrovní zodpovedajúcej škály rozvoja.

4. Uskutočnenie postupu výberu kandidátov do personálnej zálohy.

Postup pri výbere kandidátov do personálnej rezervy na základe prvotného posúdenia personálu má viacero prístupov. Takže v niektorých firmách sa výber kandidátov do personálnej rezervy odvíja od výsledkov ročnej certifikácie personálu, pričom často nastávajú situácie, keď samotný zamestnanec nevie, že už je súčasťou firemnej personálnej rezervy. Ostatné spoločnosti vyvíjajú a vykonávajú špecializovaný postup hodnotenia zamestnancov, aby vytvorili personálnu rezervu spoločnosti. Jednou z najefektívnejších metód personálneho hodnotenia, ktorá umožňuje identifikovať potenciálnych kandidátov na personálnu rezervu, je však dnes metóda Assessment Center. Existujúce skúsenosti Assessment centier a hodnotenia vedúcich HR oddelení spoločností ukazujú, že validita výsledkov Assessment centra dosahuje 70%, v niektorých prípadoch až 90%, a to z dôvodu nasledujúcich vlastností:

1. Použitie súboru technológií hodnotenia je „objemové hodnotenie“, ktoré sa vykonáva podľa jasne vypracovaného scenára s použitím súboru rôzne metódy hodnotenia, z ktorých každé má svoje výhody: testovanie, individuálne a skupinové cvičenia, ktoré simulujú skutočné pracovné situácie, hry na hranie rolí a rozhovory o kompetenciách.
2. Kľúčovými kritériami pre toto hodnotenie sú jasne definované kompetencie a potrebná (prípustná) úroveň ich rozvoja pre zamestnanca v súlade s vopred vypracovanou stupnicou a indikátormi správania. Základom pre vypracovanie hodnotiacich kritérií je v tomto prípade kompetenčný model konkrétnej pracovnej pozície alebo jednotný model podnikových a manažérskych kompetencií podniku.
3. V priebehu Assessment centra sa posudzuje skutočne pozorované správanie zamestnanca, nielen úroveň jeho teoretickej prípravy či predpokladov o tom, ako by konal v konkrétnej pracovnej situácii.
4. Trvanie tohto hodnotiaceho konania je v priemere 2 dni a nie 1-2 hodiny ako pri bežnom hodnotiacom pohovore.
5. Do hodnotenia je zapojených niekoľko kvalifikovaných pozorovateľov, to znamená, že je vytvorená skupina expertov. Na organizáciu a vedenie Assessment centra sú zvyčajne prizvaní externí konzultanti - zástupcovia poradenskej spoločnosti, ktorí sú súčasťou skupiny odborných pozorovateľov spolu so zástupcami vedenia spoločnosti, čím sa minimalizuje faktor subjektivity posudzovateľov. Na základe posúdenia táto skupina expertov vypracuje posudok ku každému zamestnancovi tak, že spoločne analyzuje výsledky všetkých hodnotiacich úloh a vystaví odsúhlasené záverečné posudky.

Na základe výsledkov Assessment centra je každému zamestnancovi poskytnutá podrobná spätná väzba o výsledkoch hodnotenia: jeho silné stránky a oblasti rozvoja, vyhliadky na ďalší odborný rast, potrebné školenie. V tejto fáze zamestnanec zisťuje aj túžbu po ďalšom odbornom a kariérnom raste vo firme.

Základom pre zostavenie sa stávajú výsledky hodnotenia každého zamestnanca individuálny plán jeho rozvoj, ktorý je vyvíjaný spoločne s priamym nadriadeným zamestnanca a vedúcim oddelenia ľudských zdrojov.

Zamestnanci, ktorí dostali výsledky Assessment centra najlepšie známky sú zaradení do personálnej rezervnej skupiny. Podmienky na zápis do personálna rezerva môže poskytnúť zamestnancovi príležitosť vstúpiť do rezervy nielen s najlepšími známkami, ale aj s priemerným výkonom. Je to možné, ak rezerva v závislosti od potrieb a možností spoločnosti zabezpečuje prítomnosť niekoľkých skupín:

• Prevádzková personálna rezerva (záškodníci) sú kandidáti na výkonné pozície, ktorým úroveň vedomostí a odbornej prípravy umožňuje začať pracovať na manažérskej pozícii už teraz alebo v blízkej budúcnosti.
• Personálnu rezervu (vývojovú skupinu) tvoria skúsení špecialisti, ktorí v spoločnosti pôsobia už niekoľko rokov a majú záujem o perspektívu postupu na vyššie pozície, za predpokladu, že získajú potrebné vedomosti a zručnosti v oblasti riadenia prostredníctvom špecializovaných školení. .
• strategická personálna rezerva, Hypo to(skupina "High - po" z angl. high - potential - high potential) mladí zamestnanci s vodcovským potenciálom, ktorí budú schopní zaujať vedúce pozície v spoločnosti o 3-5 rokov, podliehajúc postupnému odbornému zaškoleniu. Pre túto skupinu personálnej rezervy sa spravidla vytvára niekoľkoročný komplexný program odborného rozvoja, ktorý zahŕňa nielen špecializovaný vzdelávací program, ale aj prechod na rôzne pozície, čo prispieva k postupnému kariérnemu rastu.

5. Pracovať s personálnou rezervou firmy.

Personálna rezerva je prijatá, personálne zloženie personálnej zálohy schválené, individuálne plány rozvoja - a čo ďalej?

Vedenie spoločnosti potom potrebuje vytvoriť tréningový program personálnej rezervy, ktorý zahŕňa prácu na individuálnych plánoch rozvoja a výcvik v špecializovanom programe profesionálneho rozvoja, ktorý kombinuje vzdelávacie potreby spoločné pre všetkých kandidátov na personálnu rezervu.

Pre každú skupinu personálnej rezervy je možné spolu s obchodnou školiacou spoločnosťou vypracovať špecializovaný program odborného rozvoja zahŕňajúci obchodné školenia, semináre, stáže. Program je vypracovaný s ohľadom na existujúcu úroveň odbornej prípravy kandidátov a môže obsahovať niekoľko na seba nadväzujúcich modulov vzdelávania zameraných na formovanie alebo rozvíjanie vedomostí a zručností potrebných pre úspešnú prácu na konkrétnej manažérskej pozícii.

Komplexný program prípravy personálnej rezervy na manažérsku pozíciu môže zahŕňať aj tieto formy vzdelávania kandidátov:

1. Spoločná práca kandidáta na vedúcu pozíciu a mentora;
2. Dočasné plnenie úloh neprítomných vedúcich zamestnancov po dobu ich pracovnej cesty alebo dovolenky;
3. Prax vo vedúcej pozícii;
4. Práca na projektoch a výkon právomocí delegovaných priamym nadriadeným;
5. Účasť na pracovných skupinách a stretnutiach.

Plnenie individuálnych plánov rozvoja, výsledky vzdelávania zamestnancov v zálohe v rámci špecializovaného programu profesijného rozvoja, ako aj ich zapojenie do úloh a činností súvisiacich s riadiacou pozíciou je potrebné systematicky sledovať. Spravidla je touto funkciou poverený personálny útvar a priamy nadriadený zamestnanca v zálohe. Komisia pre prácu s personálnou rezervou zasa vykonáva pravidelné hodnotenie činností každého zamestnanca zapísaného do rezervy najmenej raz ročne, po ktorom prijme jedno z týchto rozhodnutí:

• zamestnanec je naďalej súčasťou personálnej rezervy
• zamestnanec potrebuje ďalšie školenia, rekvalifikácie a obchodné školenia, v súvislosti s ktorými dochádza k úpravám individuálneho plánu rozvoja
• zamestnanec je vyradený z rezervy z dôvodu neuspokojivých výsledkov pri plnení individuálneho plánu rozvoja

Výber kandidátov z rezervy na vymenovanie na voľné manažérske miesto sa uskutočňuje tak, že sa posúdi úroveň ich odbornej prípravy, výsledky práce podľa individuálneho plánu rozvoja, ako aj úroveň rozvoja kľúčových kompetencií a korelácia týchto výsledky s požiadavkami na voľné manažérske miesto.

V procese práce s personálnou rezervou je potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že zamestnanci počas pobytu v rezerve absolvujú seriózne školenia a aby sa nestali „kováčskym personálom“ pre iné spoločnosti, je potrebné včas vykonať príslušné menovania na pozície najpripravenejších kandidátov zo zálohy. Zamestnanci, ktorí sú súčasťou personálnej rezervy spoločnosti, by mali pocítiť ich dopyt a reálnu perspektívu získať želanú pozíciu. K tomu by mala firma maximálne využiť ich súčasné schopnosti a potenciál a nie ich „konzervovať“ do správnej chvíle. V opačnom prípade sa pripravení a vyškolení zamestnanci budú snažiť uplatniť svoje nové znalosti a schopnosti mimo spoločnosti.

A na záver by som rád zdôraznil, že systém tvorby a vzdelávania personálnej rezervy funguje efektívne a je skutočným nástrojom riadenia len vtedy, ak je zahrnutý v jednotnej personálnej politike, vychádza zo stratégie rozvoja spoločnosti a je podporovaný jeho riadenie.

Schéma procesu tvorby personálnej zálohy

Tvorba personálnej rezervy je nástrojom efektívnej politiky riadenia. Vytvára sa tak v mimovládnych organizáciách, ako aj vo verejných službách. Publikácia rozoberá jej základnú koncepciu, účel tvorby, princípy a technológiu formovania, ako aj zovšeobecnené kritériá výberu potenciálnych zamestnancov.

Koncepcia a dôvody na vytvorenie personálnej zálohy

Personálna rezerva - súbor potenciálnych zamestnancov (špecialistov, manažérov), ktorí boli vybraní, ale neboli vymenovaní do funkcie.

Právnym základom pre jeho vznik je Zákonníka práce. ustanovuje právo zamestnávateľa uchovávať a používať informácie o zamestnancoch.

Možnosť jeho vytvorenia pre zamestnancov patriacich do kategórie štátnych zamestnancov je zakotvená v ustanoveniach zákona N 79-FZ „O štátnej službe“.

Súbor podnikov interné predpisy o tvorbe a príprave personálnej zálohy. Tento miestny zákon spolu s pravidlami interné predpisy, odkazuje na hlavné dokumenty upravujúce riadenie a personálnu činnosť zamestnávateľskej organizácie. Predpisy podpisuje vedúci podniku a informácie o nich sa zapisujú do firemných registrov. Obsah sa môže meniť a dopĺňať. Každý dodatok schvaľuje vedenie.

Prečo je potrebný fond talentov?

Hlavným účelom jej vytvorenia je poskytnúť organizácii kvalifikovaných zamestnancov. Jeho formácia je navrhnutá tak, aby zabezpečila úspešnú realizáciu personálnych úloh Autor:

• včasné nahradenie zamestnanca, keď predchádzajúci odchádza;
• obsadenie neobsadených voľných pracovných miest;
• vytváranie vyhliadok a motivácie pre profesionálny rast;
• školenie a rekvalifikácia pracovníkov;
• zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku;
• podpora vlastných špecialistov;
• zníženie úrovne "churn";
• zníženie rizík pri hľadaní a výbere nových kandidátov.

Otázky tvorby „odbornej rezervy“ sa riešia kolektívne zvolaním komisie alebo zasadnutia.

Zásady tvorby personálnej zálohy

Zostavenie zoznamu je založené na nasledujúcom zásady:

1. Relevantnosť. Informácie o zamestnancoch sa každoročne prehodnocujú. Maximálna doba platnosti zostaveného zoznamu sú 2 roky.
2. Korešpondencia. Zamestnanec musí dodržiavať kvalifikačné požiadavky do pozície.
3. Perspektíva. Vytvára sa tak pre aktuálne potreby v personálnej štruktúre, ako aj pre budúcnosť.
4. Maximálne. Tvorba rezervy zamestnancov pre všetky manažérske a bežné pozície.
5. Objektivita. Komplexné posúdenie kandidáta a jeho odborných znalostí.
6. Kolegialita. Rozhodnutie nesmie byť prijaté jednostranne.
7. Rovnosť. Rozhodnutie o zaradení do zloženia by nemalo byť ovplyvnené osobným postojom k zamestnancovi.
8. Dobrovoľnosť. Na zaradenie do zostavy je potrebný súhlas samotnej osoby, čl. 9 zákona 152-FZ.

Vnútorná rezerva

Potenciál pre vnútornú rotáciu personálu je tvorený zo súčasných zamestnancov organizácie. Zvyčajne sa delia na dve kategórie personálnej rezervy:

• zoznam rýchlych náhrad;
• zoznam špecialistov do budúcnosti.

Operačný zoznam vypĺňajú uchádzači, ktorí nepotrebujú ďalšie znalosti a pracovné skúsenosti.

Potenciálny zoznam je naplnený kandidátmi, ktorí by túto pozíciu mohli v budúcnosti zaujať. Pretože ešte nemajú potrebné vedomosti ani skúsenosti. Sú im pridelené ďalšie školenia alebo preškolenia.

Pre podnik sú interné zásoby atraktívnejšie. Súčasný zamestnanec vzhľadom na socializáciu, ktorá už vo firme prebehla, dáva väčší výkon ako nový. Nový špecialista sa ešte musí adaptovať a zoznámiť sa s tímom a nevyslovenými pravidlami.

Externá personálna rezerva

Zoznam externých rezerv obsahuje osoby, ktoré v podniku nepracujú, ale vyjadrili želanie obsadiť voľné miesto a spĺňajú výberové kritériá. Vonkajšie zloženie sa často tvorí v dôsledku často výraznej „obmeny personálu“.

Podnik má najčastejšie externú aj internú rezervu.

Vlastnosti jednotlivých druhov

Štátna štruktúra je vytvorená s cieľom pripraviť ľudí na službu v miestnych úradov orgány (obce) alebo federálne (vo vláde a v prezidentskej administratíve). Tento smer je celkom sľubný, a preto na zahrnutie do zloženia, prísne požiadavky na individuálne zručnosti vhodné pre konkrétnu voľnú pozíciu.

Zloženie zálohy štátnych zamestnancov je určené ustanoveniami regulačného právneho zákona č. 79 FZ "O štátnej službe". Rezerva štátnych zamestnancov sa vytvára na všetkých úrovniach (federálnej, regionálnej alebo miestnej).

Technológia formovania

Existuje niekoľko zdrojov informácií o kandidátovi:

• pracovný pohovor;
• informačný list zamestnávateľskej organizácie;
• osobné konzultácie;
• Predpisy o personálnej rezerve.

Vedené pracovné pohovory môžu prebiehať ako obchodnou, tak aj menej formálnou formou. Na základe jeho výsledkov personálny pracovník môže požiadať o zaradenie osoby do zálohy.

Informácie o nadchádzajúcom „nábore rezerv“ nájdete:

• na oficiálnej webovej stránke podniku;
• na stránke úradu práce.

Pozícia je otvorená pre všetkých súčasných zamestnancov. Text obsahuje základný postup a podmienky zaradenia do skladby. Obsah Predpisov pozostáva z troch hlavných častí.

Úvodné:

• koncepcia personálnej rezervy;
• jeho princípy;
• ciele a zámery;
• zdroje formácie.

Hlavná:

• výpočet rezervy;
• požiadavky na kandidátov;
• zostavenie kandidátov;
• vytváranie vzdelávacích programov;
• analýzy a hodnotenia atď.

Finálny, konečný:

• závery;
• dátum schválenia;
• podpis lídra.

Vzorové dokumenty, schémy, harmonogramy, zoznamy povinností atď. sú pripojené k nariadeniu.

Technológia formovania pozostáva z niekoľkých etapy:

1. Povýšenie zamestnancov. Zohľadňuje sa vek osoby seniority, vzdelanie, vedomosti, psychologické vlastnosti a pod. Vlastná nominácia je možná aj vtedy, keď zamestnanec navrhne svoju kandidatúru.
2. Hodnotenie kandidátov. Vykoná sa analýza osobných dokladov (o vzdelaní, dotazníky, atestácie, ďalšie školenia atď.) a uskutoční sa pohovor. Zamestnanec môže byť v operačnom aj strategickom zložení.
3. Školenie (doškolenie, stáž alebo dočasné zastupovanie).
4. Tvorba kompozície.

Zamestnanec môže byť zo zloženia vylúčený, a to z vlastného podnetu aj na základe rozhodnutia komisie.

Výpočet potreby špecialistov

Potreba personálu je:

• kvantitatívny - súlad číselného ukazovateľa zamestnancov v podniku s plánovaným;
• kvalita - dodržiavanie úrovne odbornej prípravy.

Existuje niekoľko spôsobov, ako vypočítať „hĺbku“ rezervy:

1. Metóda servisnej sadzby. Počet špecialistov sa určuje podľa stanovených noriem.
2. Spôsob odborných posudkov. Potrebu personálu určuje skúsený manažérsky tím. Existujú dva typy: jednoduché a pokročilé. S jednoduchou formou je potreba určená hlavou, s rozšírenou formou - odborníkmi.
3. Výpočet dopytu, ktorý sa počíta pridaním základných a dodatočných potrieb. kde:

• základná potreba sa vypočíta podľa objemu produkcie a miery produkcie;
• dodatočná požiadavka sa vypočíta ako celková, upravená o mieru odchodu do dôchodku (hodnota tejto sadzby je v rozmedzí od 2 do 4 percent);
• celková potreba sa určí z údajov personálne stoly(s prihliadnutím na automatizáciu pracovných procesov).

Výber metódy je výsadou zamestnávateľa, berúc do úvahy všetky faktory vplyvu: stav trhu práce, vlastnosti technologický postup, zmeny v legislatíve, personálna politika konkurenti atď.

Kritériá zaradenia kandidátov

Pri vytváraní zoznamov sa berú do úvahy tieto kritériá:

• skúsenosti;
• profesionálna kvalita;
• vzdelávanie;
• dodatočné vzdelávanie a rekvalifikácia;
• kvalita služieb;
• odporúčania;
• výsledky testov a iných štúdií.

Pre určité pozície sú predložené dodatočné požiadavky, ktoré sú uvedené v miestnych predpisoch, čl. 8 Zákonníka práce Ruskej federácie.

Práva kandidátov

Od vzniku „kádrovej rezervy“ v r obchodné spoločnosti je dobrovoľný postup, rozhodnutie o prijatí pracovníka nemôže byť pevne stanovené. Zapísanie do fondu talentov je teda iba zámerom zamestnávateľa Uchádzači na rezervných zoznamoch nemajú právo napadnúť poradie prijatia do práce.

Ak je však vytvorenie rezervy v inštitúcii povinné ( daňový úrad, ministerstvo financií atď.), majú rezervní kandidáti právo odvolať sa. Takže napríklad v súlade s článkom 22 zákona 79-FZ „o štátnej službe“ sa výberové konanie na vymenovanie do funkcie nevykoná, ak existuje rezervný kandidát. V opačnom prípade sa môžete obrátiť na súd alebo prokuratúru.

Zamestnanec, ktorý je na zoznamoch, má právo z vlastnej iniciatívy stiahnuť svoju kandidatúru.

Vytvorenie „zásoby zamestnancov“ je iniciatívou spoločnosti. Mnoho firiem schvaľuje a používa túto techniku, pretože počet zamestnancov umožňuje efektívnu politiku riadenia.

Praktické skúsenosti s formovaním personálnej rezervy spoločnosti sú popísané nižšie.

V akejkoľvek oblasti činnosti vždy existuje konkurencia. Vedúce organizácie sú spravidla tie, ktoré majú kompetentných vedúcich. Efektívne riadiť činnosť firmy, brať správne rozhodnutia, nasadiť inovatívne technológie, šéf musí byť vzdelaný, zodpovedný, schopný analyticky myslieť. Preto by vedenie podniku malo venovať veľkú pozornosť vytvoreniu personálnej rezervy spoločnosti.

Prečo spoločnosť potrebuje fond talentov?

IN personálna rezerva patria tí, ktorí spĺňajú výberové kritériá na pozíciu šéfa, majú príslušnú kvalifikáciu a môžu sa stať šéfom spoločnosti. Je možné vytvoriť rezervu manažérov z radov vedúcich oddelení a pobočiek organizácie, vedúcich špecialistov, mladého personálu za predpokladu, že úspešne absolvujú stáž atď.

Treba poznamenať, že na čele spoločnosti môže byť postavený zamestnanec, ktorý zastáva absolútne akúkoľvek pozíciu. Závisí to od oblasti činnosti podniku, jeho potrieb. Nájsť človeka s požadovanou kvalifikáciou na manažérsku pozíciu je často dosť ťažké. Na veľkom priemyselné podniky na túto pozíciu pripravte majstrov, vedúcich úsekov alebo zmien.

Najlepší článok mesiaca

Ak budete robiť všetko sami, zamestnanci sa nenaučia pracovať. Podriadení nezvládnu hneď úlohy, ktoré delegujete, no bez delegovania ste odsúdení na časovú tieseň.

V článku sme zverejnili algoritmus delegovania, ktorý vám pomôže zbaviť sa rutiny a prestať pracovať nepretržite. Dozviete sa, kto môže a nemôže byť poverený prácou, ako správne zadať úlohu, aby bola splnená a ako kontrolovať personál.

Cieľom personálnej rezervy spoločnosti je zníženie fluktuácie. Vytvorenie tímu špecialistov spomedzi zamestnancov podniku je tiež zamerané na zníženie nákladov na prilákanie zamestnancov zvonku (ich vyhľadávanie, adaptácia, školenie). Keď sa objavia voľné miesta, obsadia ich ľudia z radov vyškolených zamestnancov. Zamestnanci zároveň zlepšujú svoje zručnosti, dosahuje sa postupnosť riadenia a zvyšuje sa lojalita zamestnancov.

Posilňuje sa firemná kultúra v procese formovania personálnej rezervy. Zamestnanci sa zároveň stávajú zodpovednými nielen za plnenie svojich úloh, ale aj za dosahovanie spoločných cieľov.

Rozhodnutie tvoriť rezervný personál by sa mal prijať po analýze stratégie spoločnosti. Ak sa podnik snaží rozšíriť predajné trhy, rozvíjať nové, plánuje spustiť inovatívne projekty, potom si jednoducho potrebuje vytvoriť rezervu. Pretože to umožní rýchlo obsadiť voľné pozície vyškolenými a prispôsobenými špecialistami z radov zamestnancov spoločnosti. Ak je hlavnou úlohou organizácie udržiavať stabilitu výroby a predaja, konsolidovať sa na odbytovom trhu, potom by práca s personálnou rezervou mala byť iná.

Je tiež potrebné zistiť, z akého dôvodu je toto alebo toto voľné miesto voľné. Je potrebné identifikovať tie pozície, na ktorých je fluktuácia najvýraznejšia, charakterizovať zamestnancov odchádzajúcich z firmy, identifikovať dôvody ich odchodu z firmy. Na základe týchto údajov je možné určiť, aké kvality by mali mať uchádzači o konkrétnu pozíciu, podľa akých kritérií by mali byť vyberaní.

Navyše si treba uvedomiť, že zaraďovanie nadmerného počtu kandidátov do personálnej rezervy je nežiaduce. Počet vyhradených zamestnancov by sa preto mal určiť vo fáze plánovania.

Tvorba personálnej rezervy: klady a zápory

Výhody vytvorenia personálnej rezervy:

• finančná úspora (netreba hľadať a školiť človeka zvonku);
• úspora časových zdrojov (schopnosť rýchlo uzavrieť voľné pracovné miesta);
• vysoká kvalifikácia vyškolených zamestnancov;
• schopnosť podporovať a presadzovať zamestnancov firmy, čo je pre nich motivácia: človek s väčšou pravdepodobnosťou zostane v organizácii, ak pre seba vidí perspektívu profesionálneho a kariérneho rastu;
• zamestnanec sa ľahšie adaptuje, pretože zostáva v jednom tíme;
• človek dobre pozná organizáciu, je oboznámený s politikou vzťahov medzi zamestnancami, takže si ľahšie zvyká na novú pozíciu.

mínusy:

• potreba vynaložiť čas a peniaze na výber kandidátov a ich školenie;
• pracovníci musia pracovať v rozšírenom režime (plniť svoje povinnosti a študovať súčasne).

Proces tvorby personálnej rezervy môže skomplikovať odpor zo strany tých zamestnancov, na ktorých pozície sú kandidáti vyberaní a školení. Dôvodom tejto reakcie je strach zo straty miesta.

Typy personálnej rezervy: interná a externá

Interiér rezerva sa tvorí spomedzi zamestnancov podniku. Je operatívny a strategický.

Operatívna záloha zahŕňa tých, ktorí môžu obsadiť voľné miesto bez absolvovania školenia. To môže byť:

• rôzni špecialisti;
• línioví manažéri;
• strední manažéri;
• vrcholových manažérov.

Tvorba strategickej rezervy zahŕňa dlhodobé vzdelávanie zamestnancov pre prácu na pozíciách, ktoré sa uvoľnia v priebehu 1-2 rokov.

Interný personál by sa mal pravidelne aktualizovať. Noví kandidáti sú zaraďovaní každý rok na začiatku štvrtého štvrťroka.

In externé personálna rezerva zahŕňa:

• tí, ktorí úspešne absolvovali pohovor v HR agentúrach, ale nemohli byť prijatí do organizácie pre nedostatok voľných pracovných miest;
• Kandidáti identifikovaní prostredníctvom analýzy trhu práce vykonanej s cieľom nájsť lídrov v odvetví.

Pravidelne je potrebné aktualizovať aj externú rezervu špecialistov, vrátane nových kandidátov na základe výsledkov pohovoru. Aby sa zabezpečila možnosť náhradnej náhrady voľných pracovných miest, na každú pozíciu by malo byť vyškolených niekoľko ľudí. Okrem toho sa jeden špecialista môže uchádzať o viacero voľných pracovných miest. Informácie o tom, ako funguje systém personálnej rezervy, ako si môžete vybudovať kariéru v podniku, kto je zahrnutý v personálnej rezerve, sú dostupné každému a mali by byť zverejnené na webovej stránke spoločnosti.

Metódy a princípy personálnej rezervy

Tradičné Myšlienka talentového fondu spočíva v tom, že spoločnosť pripravuje konkrétnu osobu na konkrétnu pozíciu. Napríklad môže byť rozhodnuté nahradiť riadiacich pracovníkov najatých zvonku vlastnými zamestnancami, pre ktorých sa organizuje ich školenie.

Moderné inak funguje systém vytvárania rezervy špecialistov. Na vytvorenie rezervy vysokokvalifikovaných zamestnancov je potrebné identifikovať najschopnejších, perspektívnych zamestnancov a investovať do ich rozvoja. Pozorovaním ich činnosti na hlavnom pracovisku môžeme usúdiť, aké vlastnosti a zručnosti majú najviac rozvinuté. Na základe toho určiť, v akej polohe sa plnšie prejavia.

Podniky spravidla využívajú tradičný systém na vytváranie personálnej rezervy na manažérske pozície, pretože si to nevyžaduje významné investície.

Pri vytváraní rezervy pre ktorúkoľvek z vyššie uvedených metód však musíte dodržiavať nasledujúce zásady:

1. Plánovanie. Potreba výmeny manažérskeho tímu by sa mala posudzovať objektívne s prihliadnutím na finančnú situáciu spoločnosti a jej možné zmeny.
2. Jednota prípravy špecialistov na akúkoľvek manažérsku pozíciu.
3. Kontinuita učenia. Je potrebné kandidáta neustále pripravovať. Vzdelávanie môže trvať niekoľko rokov a zahŕňa okrem iného aj sebavzdelávanie, aplikáciu získaných vedomostí v praxi v procese práce, účasť na priemyselných podujatiach, školeniach, kurzoch a pod.
4. Školenie väčšieho počtu špecialistov na jedno miesto (v rámci existujúcich štandardov). Je to kvôli riziku, že príde o schopného pracovníka. Na pozíciu stredného manažéra sa odporúča vyškoliť najviac 3 zamestnancov.
5. Možnosť dostať sa do personálnej rezervy ktoréhokoľvek zamestnanca podniku. Na to je potrebné jasne určiť kritériá, ktoré musí spĺňať. Zamestnanci by tiež mali dostať možnosť opäť sa zúčastniť výberu.
6. Absencia akýchkoľvek privilégií a zmien v režime práce pre osobu zaradenú do personálnej rezervy. Organizácia by mu mala poskytnúť len možnosť profesionálneho rastu a zlepšovania svojich schopností.
7. Priama interakcia súčasných orgánov s uchádzačmi o vedúce pozície pri príprave personálnej zálohy.
8. Súkromie a etika. Nesmie sa pripustiť, aby sa po nástupe jedného z členov zálohy do funkcie ostatní kandidáti cítili nepotrební.
9. Možnosť pre zamestnancov spoločnosti kedykoľvek posúdiť mieru zhody vybraných kandidátov s požiadavkami na nich.

Na základe akých kritérií sa vytvára personálna rezerva organizácie

Kritériá, ktoré musia spĺňať zamestnanci uchádzajúci sa o miesto v personálnej rezerve, sú stanovené pre každú pozíciu samostatne.

Hlavné výberové kritériá sú nasledovné:

• Vek. Vrcholové manažérske pozície môžu zastávať zamestnanci nie starší ako 45 rokov, preferovaný vek pre stredných manažérov je 30-35 rokov a na pozíciu robotníkov sú akceptované osoby do 35 rokov.
• Úroveň vzdelania. Ak sa chcete stať lídrom, spravidla musíte mať ukončené vyššie vzdelanie, a na to, aby si sa zamestnal ako robotník, stačí sekundárny špeciál.
• Úspech zamestnanca na súčasnom pracovisku. Kandidát sa musí nielen dobre vyrovnať so svojimi povinnosťami, ale musí byť schopný ukázať najlepší výsledok, prevziať iniciatívu.
• Túžba záložníka rozvíjať sa. Toto je jedno z hlavných kritérií. Uprednostní sa zamestnanec, ktorý má túžbu po vedomostiach, túžbu rozvíjať sa, ovládať nové technológie.
• Trvanie práce kandidáta v podniku. Je to dôležité pre tie organizácie, ktoré tvoria vnútornú rezervu. V tomto prípade sa posudzuje, či by mal zamestnanec firemné princípyči zdieľa podnikovú politiku. Ak sa uchádzači hľadajú na externom trhu práce, toto kritérium stráca na význame.

Zoznam kritérií je možné rozšíriť v závislosti od rozsahu organizácie, charakteru pozície atď. Napríklad na uchádzačov o pozíciu vedúceho zamestnanca môžu byť kladené také požiadavky ako pripravenosť na pracovné cesty a zmena bydliska, odolnosť voči stresovým situáciám. Pracovníci budú musieť poskytnúť dôkaz o dostupnosti kvalifikačnej kategórii alebo sa naučte príbuznú špecializáciu.

Postup pri vytváraní personálnej rezervy

1. fáza Stanovujeme ciele a zámery vytvorenia personálnej rezervy

Väčšina míľnikom kde vedenie musí odpovedať na nasledujúce otázky:

1. Na čo slúži personálna rezerva organizácie?
2. Ako by sa mali vyberať kandidáti a ako by sa mali ďalej školiť a vzdelávať?

Odpovede na tieto dve otázky určujú charakter ďalšej činnosti spoločnosti pri zostavovaní tímu záložníkov.

Pri stanovovaní cieľov a zámerov treba chápať, že tvorba rezervy by sa nemala stať zbytočnou stratou času a zdrojov. Pomocou nej by malo vedenie spoločnosti vykonávať personálny manažment. Vytvorenie personálnej rezervy navyše pomôže ušetriť finančné prostriedky, ktoré by bolo možné použiť na vyhľadávanie kandidátov na vedúce pozície na externom trhu práce, adaptáciu a školenie nových zamestnancov. Aj prítomnosť personálnej rezervy v podniku motivuje zamestnancov k dosahovaniu najlepších výsledkov, od ktorých závisí rozvoj celej spoločnosti. Preto by mali byť ciele a zámery vytvorenia tímu rezervných špecialistov jasne formulované a oznámené všetkým zamestnancom organizácie.

Z tejto fázy vyplýva potreba vypracovať základné pravidlá a princípy, v súlade s ktorými sa bude vytvárať personálna rezerva:

• postup výberu kandidátov;
• princíp vytvorenia skupiny v rámci rezervy;
• zloženie a právomoci členov komisie pre prácu s záložnou skupinou;
• základ pre zaradenie kandidátov do zoznamu záložníkov;
• dôvod vylúčenia zamestnanca z rezervnej skupiny;
• postup pri vymenovaní rezervistu na uvoľnené manažérske miesto.

Okrem toho by sa mal vytvoriť program odbornej prípravy pre príslušníkov zálohy.

Všetky tieto zásady by malo obsahovať ustanovenie o personálnej rezerve. Ide o interný dokument organizácie, ktorý popisuje proces vytvárania rezervnej skupiny špecialistov a upravuje prácu s ňou v každej fáze.

2. fáza Určujeme počet a tvoríme pracovnú štruktúru personálnej rezervy

Vedenie každého podniku je obmedzené určitými limitmi. Pri vytváraní rezervnej skupiny je potrebné identifikovať, čo organizácia potrebuje špecialistov konkrétneho profilu v blízkej budúcnosti a dlhodobom horizonte. Pritom je potrebné vziať do úvahy nasledujúce faktory:

• či budú otvorené nové vedúce pozície;
• koľko voľných pracovných miest sa môže uvoľniť z dôvodu prepúšťania zamestnancov z rôznych dôvodov.

Najprv musíte určiť, ktoré pozície sú kľúčové. Dá sa to určiť vplyvom činnosti manažérov na výsledky práce celého podniku. Pre každú pozíciu sa odporúča vybrať dvoch rezervistov. V tomto prípade sa zníži riziko, že voľné miesto, ktoré sa objavilo, zostane dlho neobsadené, keďže jediný kandidát nebude môcť za žiadnych okolností nastúpiť do funkcie. Okrem toho budú medzi sebou súťažiť zamestnanci v rezervnej skupine, čo povedie k vysokým výsledkom. Nemali by ste si však vytvárať príliš veľkú rezervu, pretože sa s ňou ťažko pracuje. S nárastom počtu kandidátov sa zároveň zníži pravdepodobnosť ich vymenovania a zníži sa motivácia pracovať.

3. fáza Stanovujeme kvalifikačné požiadavky na zamestnancov a vyvíjame kompetenčné modely pre manažérske pozície v rezervnej skupine

Manažéri spoločností často pri menovaní vedúcich oddelení uvažujú nasledujúcim spôsobom: "Je to kvalifikovaný odborník, svoju prácu robí perfektne, takže bude vedieť riadiť celé oddelenie." Tento prístup je zásadne nesprávny. Kandidát na vedúcu pozíciu musí byť nielen profesionál vo svojom odbore, mať príslušnú kvalifikáciu, ale mať aj kvality lídra, manažérske schopnosti, aby dokázal organizovať činnosť skupiny ľudí a úspešne ju riadiť . V opačnom prípade sa z veľkého špecialistu môže stať bezcenný vodca. S tvorbou personálnej rezervy by sa preto malo začať až po stanovení kritérií, podľa ktorých sa bude posudzovať, či sa kandidát na túto pozíciu hodí alebo nie. Tieto kritériá sú:

• Kvalifikačné požiadavky na kandidáta na konkrétnu pozíciu: úroveň jeho vzdelania, pracovné skúsenosti, disponovanie potrebnými znalosťami a zručnosťami.
• Kompetenčný model pre konkrétnu vedúcu pozíciu alebo pre všetky riadiace pozície v spoločnosti. Ak organizácia takýto model nemá, odporúča sa ho v tejto fáze vytvoriť. Umožní posúdiť súlad všetkých kandidátov podľa jednej schémy, pomôže identifikovať ich silné stránky a slabé stránky, vypracovať individuálny plán rozvoja pre každého rezervistu. Kompetenčný model môže byť vypracovaný tak samotnou organizáciou, ako aj so zapojením poradenských agentúr. Pri jej vývoji treba brať do úvahy špecifiká činnosti v konkrétnej polohe hlavy. Tento model by nemal obsahovať viac ako 8 základných kompetencií, ktorých úroveň rozvoja musí byť určená v súlade so špeciálnou stupnicou rozvoja.

4. fáza Vyberáme kandidátov na personálnu rezervu podniku

V súčasnosti sa na posúdenie súladu zamestnancov s požiadavkami používajú rôzne metódy. Niektoré organizácie robia hodnotenie výkonu svojich pracovníkov každý rok a na základe výsledkov sa rozhoduje o tom, kto môže byť zaradený do rezervnej skupiny. V tomto prípade človek nemusí vedieť, že sa stal záložníkom. Iné spoločnosti považujú za potrebné vypracovať a implementovať špeciálny postup hodnotenia potenciálu zamestnancov a aplikovať ho na vytvorenie talentového fondu. Najúčinnejším systémom výberu pracovníkov do zálohy je metóda Assessment Center. Niektoré firmy majú s touto metódou skúsenosti a ich personalisti tvrdia, že jej použitím možno dosiahnuť validitu výsledkov až na 70 % a dokonca až na 90 %. Je to možné vďaka nasledujúcim vlastnostiam.

Takéto hodnotenie talentového fondu zahŕňa použitie viacerých technológií v kombinácii. Každý uchádzač dostane „objemové hodnotenie“ na základe výsledkov rôznych testov, zadaní v skupine a individuálne. Využiť možno aj simuláciu rôznych situácií, ktoré vznikajú pri práci. Okrem toho sa vedú hry na hranie rolí a rozhovory založené na kompetenciách.

Hodnotenie zisťuje, či má zamestnanec určité schopnosti a ako sú rozvinuté. Aby boli výsledky objektívne, je potrebné vopred vypracovať hodnotiacu škálu a definovať ukazovatele správania. Kritériá, podľa ktorých sú kandidáti hodnotení, sú tvorené na základe kompetenčného modelu pre konkrétnu pozíciu alebo jednotného kompetenčného modelu pre manažment spoločnosti.

Metóda assessment centra zahŕňa nielen hodnotenie teoretických vedomostí zamestnanca, ale aj analýzu jeho reálna činnosť, zistenie schopnosti robiť správne rozhodnutia v rôznych situáciách.

Bežná certifikácia pracovníkov trvá 1-2 hodiny a podľa metódy Assessment Center sú zamestnanci zvyčajne hodnotení do 2 dní.

Na realizáciu hodnotiaceho centra je potrebné vytvoriť expertnú skupinu. Zvyčajne sú v ňom nielen zástupcovia vrcholového manažmentu organizácie, ale aj špecialisti z rôznych poradenských agentúr. Odpadá tak možnosť subjektívneho hodnotenia kandidátov. Po vykonaní assessment centra skupina pozorovateľov vypracuje záver o súlade všetkých testovaných zamestnancov s predloženými požiadavkami. Vychádza z výsledkov absolvovania všetkých testov.

Uchádzač, ktorý sa zúčastnil na assessment centre, po zhrnutí výsledkov dostáva informácie o tom, aké sú jeho silné stránky, či môže odborne rásť, či potrebuje ďalšie vzdelávanie.

Vedenie spoločnosti tiež určuje, či sa človek snaží zlepšiť svoje zručnosti, či chce vo firme urobiť kariéru.

Pre každého rezervistu je na základe výsledkov jeho hodnotenia vypracovaný individuálny plán rozvoja. Tento plán vypracuje nadriadený kandidáta a HR.

Odborný názor

Príklad programu na formovanie talentového fondu

Vasilina Sokolová,

Zástupca riaditeľa pre ľudské zdroje na VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimírsky kraj)

Pred dvoma rokmi sme sa rozhodli vytvoriť rezervnú skupinu zamestnancov. Bol spustený špeciálny program, personálna rezerva sa volala „Guardians of the Galaxy“. Účelom tohto programu bolo identifikovať najhodnotnejších zamestnancov a pripraviť ich na prácu vo vedúcich pozíciách. Program bol navrhnutý na rok. Na jeho realizáciu je potrebné prejsť dvoma etapami.

1. fáza Výber účastníkov

Pracovníci boli pozvaní, aby sa stali členmi rezervnej skupiny a absolvovali výcvik. Na to bolo potrebné podať žiadosť. Zúčastniť sa mohli osoby, ktoré v organizácii pracovali aspoň 6 mesiacov. Tí, ktorí si želali, boli informovaní, že školenie bude prebiehať vo voľnom čase a nemalo by sa to prejaviť na výsledkoch ich činnosti. Výber sa uskutočnil v dvoch etapách.

Testovanie zo študovaných kníh. Kandidáti mali za mesiac prečítať 6 kníh, ktoré musia byť zaradené do programu základného vzdelávania manažérov (podľa nášho názoru):

• "45 manažérskych tetovaní",
• „Jazda časom. Ako zvládať život a prácu,
• "Prinášame šťastie"
• "Dobré až skvelé"
• "Tvrdé riadenie"
• "Kniha manažéra VI.ru".

Ten bol napísaný pracovníkmi našej organizácie a je založený na skúsenostiach manažérskeho tímu. Popisuje princípy vodcovstva pri stanovovaní cieľov a zámerov, hovorí, ako správne riadiť čas, organizovať spätnú väzbu atď.

Pri testovaní materiálov týchto publikácií sa zamestnancom môžu položiť tieto otázky:

1. Čo je to "kairos"? Uveďte tri príklady zo skutočného života.
2. Aké sú najdôležitejšie funkcie lídra?

O účasť na testovaní sa prihlásilo 180 ľudí. Z toho prvým stupňom výberu prešlo 67 zamestnancov. Hlavnými chybami bola neschopnosť jasne formulovať svoje myšlienky a nepozornosť. Niektorí kandidáti knihy vôbec nečítali, a preto nemohli odpovedať na otázky.

Druhou fázou výberu je napísanie eseje na tému „Prečo si zaslúžim miesto v personálnej rezerve“? Jeho objem je viac ako 1000 znakov. Esej hodnotil vedúci našej organizácie, vedúci partner a ja. Okrem toho sme vyspovedali priamych nadriadených všetkých žiadateľov a zisťovali, či prejavujú iniciatívu, či sa snažia o rozvoj, či sa podieľajú na nových projektoch. Ukázalo sa, že všetci kandidáti nedávno absolvovali rôzne školenia, boli ocenení titulom najlepší pracovník mesiaca. Všetky eseje sme považovali za vyhovujúce, a preto bolo rozhodnuté zapísať všetkých uchádzačov do rezervnej skupiny. Táto etapa trvala 14 dní.

2. fáza Tréningový program bazénu talentov

Počas tréningového procesu organizujeme stretnutia s majiteľmi organizácie, top manažérmi, pozývame trénerov a tých, ktorí dokázali vytvoriť úspešné podnikanie. Nedávno sa uskutočnilo stretnutie s Michailom Dashkievom, ktorý vedie spoločnosť Business Youth. Záložníci sa dozvedeli, ako rozumie líderstvu, aké prístupy k podnikaniu existujú, ako organizovať efektívny predaj. Na prvom stretnutí so študentmi im o zodpovednosti povedal šéf našej spoločnosti.

Školenie prebieha raz mesačne. V triede príslušníci kádrovej zálohy plnia úlohy, bijú rôzne situácie ktoré môžu vzniknúť počas práce. Musia si urobiť aj domáce úlohy. Napríklad po prvej lekcii o zodpovednosti bola celá skupina rozdelená do tímov po 8 ľudí. Každý z nich si potreboval vypestovať nejaký nový pozitívny návyk. Môže to byť ranný beh, sprcha atď. Zamestnanci museli každý deň poslať na telefón šéfa firmy správu, že si plnia svoju povinnosť.

Okrem iného sa konala aj hodina motivácie. Potom boli účastníci požiadaní, aby si pozreli film Coach Carter. Na ďalšom seminári sa ich pýtali otázky.

Tímy sa tvoria zakaždým inak. To vám umožňuje zdieľať znalosti s veľkým počtom ľudí, komunikovať s kolegami z iných oddelení. Po záverečnej hodine dostali „strážcovia“ jednotlivé úlohy. Bolo potrebné vypracovať projekt na zlepšenie výkonnosti firmy v určitej oblasti. Počítalo sa aj s obhajobou týchto projektov pred vrcholovými manažérmi organizácie.

Tí, ktorí sa chceli dostať do personálnej rezervy zamestnancov, museli dodržiavať prijaté pravidlá:

• nemeškať na vyučovanie;
• robiť domáce úlohy včas; v opačnom prípade osoba nebola pripustená na nasledujúci seminár;
• nevynechávajte hodiny z neospravedlnených dôvodov.

Semináre sa konajú cez víkendy v sídle organizácie. Začínajú ráno a končia večer. Niektorí zo záložníkov sú zamestnancami pobočiek firmy, ktoré sa nachádzajú v iných mestách, takže na školenie musia prísť.

V prípade nedodržania zavedené pravidlá predpokladá sa vyradenie kandidátov z personálnej rezervy. Z našej skupiny nám zatiaľ nikto nevypadol.

Interakcia s vrcholovým manažmentom spoločnosti a top manažérmi motivuje zamestnancov pracovať na lepších výsledkoch. Záložníci sa aktívne podieľajú na vzdelávaní zamestnancov organizácie, popularizujú hodnoty spoločnosti. Šesť mesiacov po spustení programu Guardians of the Galaxy boli traja rezervisti povýšení na vyššiu pozíciu a jeden z nich rozvíja nový smer podnikania.

Ako zorganizovať riadenie personálnej rezervy spoločnosti

Ako riadiť fond talentov, keď už je skupina vytvorená, zoznam rezervistov schválený a vypracované individuálne plány rozvoja?

Školenie personálnej zálohy sa vykonáva podľa špeciálneho programu. Spočíva nielen v štúdiu podkladov jednotlivých plánov, ale aj v absolvovaní rôznych špecializovaných školení.

Existujú obchodné vzdelávacie spoločnosti, ktoré poskytujú služby na rozvoj špecializovaných programov profesionálneho rozvoja zameraných na zlepšenie talentového fondu. Tieto programy zahŕňajú obchodné školenia, rôzne semináre a stáže a sú vypracované pre každú rezervnú skupinu samostatne. Pri zostavovaní týchto programov sa nevyhnutne berie do úvahy úroveň vedomostí rezervistov v konkrétnej oblasti. Uchádzačom môže byť ponúknutých niekoľko vzdelávacích modulov, po absolvovaní ktorých získajú potrebné pre efektívne riadenie vedomostí a zručností.

Tréningový program pre členov talentovej skupiny môže zahŕňať aj tieto metódy:

1. Súhra záložníka priamo s hlavou, o ktorej pozíciu sa v budúcnosti uchádza.
2. Práca na dočasne voľných manažérskych pozíciách (ak sú manažéri na dovolenke alebo služobnej ceste).
3. Stáž ako manažér.
4. Účasť na projektoch a vykonávanie pokynov od priameho nadriadeného.
5. Účasť na poradách, členstvo v pracovných skupinách.

Je potrebné pravidelne kontrolovať výsledky, ktoré záložníci dosahujú v procese prípravy podľa individuálnych plánov a podľa špecializovaného programu profesijného rozvoja. Zároveň by sa mala posudzovať aj miera ich účasti na rôznych aktivitách, ktoré sú spojené s funkciou prednostu. Takýmto hodnotením kandidátov sa zaoberá HR služba, ako aj priamy nadriadený. K povinnostiam komisie, ktorá pracuje s rezervou, patrí každoročná previerka vedomostí a zručností, ktoré zamestnanci získali v procese vzdelávania. Podľa výsledkov jeho komisie môže:

• ponechať kandidáta v rezervnej skupine;
• odporučiť zamestnancovi, aby sa zapojil do ďalších aktivít a zároveň prehodnotil a upravil individuálny plán rozvoja;
• vylúčiť z tímu rezervistu z dôvodu nesplnenia individuálneho plánu rozvoja v časovom rámci programu.

Pri potrebe vymenovať niektorého z členov záložnej skupiny na uvoľnené miesto náčelníka, výsledky ich plnenia individuálneho plánu rozvoja, úroveň ich odborných vedomostí a zručností, druhy kompetencií a stupeň hodnotí sa ich vývoj. Výsledky hodnotenia sa porovnávajú s požiadavkami na voľné pracovné miesto.

Stojí za zmienku, že na uvoľnené manažérske pozície je potrebné včas vymenovať členov personálnej rezervy. Počas školení zamestnanci získavajú množstvo vedomostí a praktických zručností. Potrebujú cítiť, že firma je potrebná a vedieť, že ich postup na vyššiu pozíciu je celkom reálny. V opačnom prípade sa môžu presunúť do inej organizácie, kde dostanú príležitosť realizovať nahromadený potenciál.

Ako vyhodnotiť efektivitu talentového fondu

Značka účinnostiŠkolenie personálnej rezervy sa vykonáva podľa nasledujúcich KPI:

• koľko záložníkov opustilo organizáciu z vlastnej vôle;
• koľko kandidátov dokázalo počas projektu postúpiť na kariérnom rebríčku;
• koľko projektov navrhli členovia prvej skupiny;
• koľko projektov obhájili a realizovali členovia prvej skupiny;
• ako veľmi vzrástla úroveň základných kompetencií.

Personálna rezerva by mala zahŕňať zamestnancov, ktorí majú reálnu perspektívu povýšenia alebo je možné rozšíriť oblasť ich zodpovednosti.

Ako zvýšiť efektivitu personálnej rezervy

Tip 1.Členovia rezervnej skupiny potrebujú rozvíjať vodcovské schopnosti

Na to potrebujete model ideálneho vodcu. Mal by napríklad rozvíjať tieto kompetencie:

• pochopenie podnikania ako celku a výborná znalosť všetkých jednotlivých procesov;
• schopnosť rozhodovať sa v neistých situáciách, v meniacich sa podmienkach;
• schopnosť delegovať právomoci;
• ochota investovať úsilie a prostriedky do rozvoja podriadených.

Na rozvoj potrebných kvalít lídra je potrebné viesť školenia, naučiť sa robiť správne rozhodnutia a pracovať v neistej situácii. Záložníci budú mať prospech z výberu mentora.

Existuje ďalší spôsob, ako rozvíjať potrebné zručnosti - mali by ste komunikovať so zástupcami manažérskeho tímu, ktorí majú kompetencie, ktoré tvoria model ideálneho lídra.

Tip 2. Mali by sa organizovať funkčné workshopy

Zamestnanci spravidla nepoznajú špecifiká práce všetkých oddelení spoločnosti. Vznikajú funkčné workshopy na oboznámenie sa s činnosťou rôznych oddelení (obchodné, marketingové, právne, finančné a pod.). Za organizáciu týchto workshopov musia byť určení samotní záložníci. Preštudujú si potrebnú tému, povedia, aké úlohy vykonáva toto alebo toto oddelenie, ako interaguje s ostatnými, aké sú jeho KPI. To vám umožní ponoriť sa do všetkých procesov prebiehajúcich vo firme a získať predstavu o práci organizácie ako celku.

Tip 3.Členovia rezervného tímu by sa mali podieľať na reálnych projektoch, nie na fiktívnych.

Aby mali kandidáti motiváciu rozvíjať sa a dosahovať vysoké výsledky, musia sa podieľať na riešení skutočných problémov. Môžu dostať pokyny, aby rozvinuli koncept internetového obchodu, vytvorili mapu obchodných procesov. Okrem toho sa zamestnanci môžu podieľať na zostavovaní zoznamu požadovaných kompetencií pre každú pozíciu, na formulovaní základných princípov práce s klientmi.

Uchádzač si musí vybrať projekt, s ktorým bude pracovať, alebo navrhnúť svoj vlastný s odôvodnením jeho relevantnosti. Zabezpečuje tiež ochranu projektu pred vrcholovým manažmentom. Spoločnosť v tomto prípade vyhráva, pretože nápady sa realizujú ešte skôr, ako sú špecialisti plne vyškolení.

Odborný názor

6 pravidiel pre efektívnu prácu s talentovým fondom

Alla Bednenko,

Riaditeľ pre ľudské zdroje a organizačný rozvoj, Ekonika, Moskva

Pravidlo 1 Poskytovať potrebné informácie zamestnancov

Zamestnancom je potrebné poskytnúť informácie o možnostiach profesionálneho rastu v organizácii a potrebných komponentoch na postup na kariérnom rebríčku. V našej spoločnosti bol tento problém vyriešený nasledujúcim spôsobom:

• všetky potrebné informácie o školiacom programe personálnej rezervy sme umiestnili do špeciálnej sekcie na webovej stránke, každý sa s ním môže zoznámiť;
• vyrobili plagáty s informáciami o kariérnych možnostiach v našej spoločnosti a umiestnili ich v každej predajni;
• vydané brožúry pre nových zamestnancov, ktoré obsahujú informácie o perspektívach práce v organizácii; je zahrnutá aj v programoch úvodných školení.

Členovia rezervnej skupiny majú prístup k informáciám o vznikajúcich voľných pracovných miest a môžu sa zúčastniť súťaží na ich nahradenie.

Pravidlo 2 Umožnite zamestnancom prevziať iniciatívu

Každý zamestnanec sa môže stať členom personálnej rezervy našej organizácie. Ak to chcete urobiť, musíte vyplniť formulár na stránke. Žiadosti po ich prijatí posúdi a výsledky oznámi žiadateľovi manažér školenia školiaceho oddelenia.

Pravidlo 3 Vypracujte systém hodnotenia zamestnancov

Zamestnanci sú prijímaní do personálnej rezervy zásadne na základe výsledkov ich hodnotenia, ktoré sa vykonáva raz za pol roka. V dotazníku musí uchádzač uviesť, v ktorých oblastiach by sa chcel rozvíjať. Ak sme s výsledkami hodnotenia spokojní, pozveme daného človeka na pohovor, aby sme zistili, čo ho motivuje študovať a posúvať sa po kariérnom rebríčku.

Pravidlo 4 Vykonajte individuálne sedenia so zamestnancami z personálnej rezervy

Pre každého člena záložnej skupiny zostavujeme individuálny rozvojový plán, ktorý zahŕňa účasť na školeniach tréningové centrum, lekcie s mentorom. Okrem toho poskytujeme materiály, ktoré si musí zamestnanec naštudovať sám.

Individuálny plán rozvoja obsahuje zoznam zručností, vedomostí a zručností potrebných na obsadenie požadovanej pozície. Všíma si aj úroveň rozvoja kompetencií pred začatím prípravy a po nej (zvyčajne po šiestich mesiacoch prípravy).

Zodpovednosť za výcvik záložníka nesie jeho priamy nadriadený. Medzi jeho povinnosti patrí sledovanie plnenia individuálneho plánu, sledovanie plnenia úloh a účasť na všetkých školeniach a seminároch. Po ukončení rozvojového programu posúdime úroveň zaškolenia zamestnanca a na základe výsledkov posúdenia mu buď odporučíme pokračovať vo vzdelávaní alebo sa rozhodneme, že môže zaujať vedúcu pozíciu.

Boli prípady, keď si zamestnanec v procese prípravy uvedomil, že nemôže naplniť program individuálneho plánu. Nakoniec odišiel z rezervného tímu.

Pravidlo 5 Udržujte informácie o členoch talentového fondu

Vypĺňame tabuľku efektívnosti personálnej rezervy. Obsahuje nasledujúce informácie:

• CELÉ MENO. každý kandidát;
• úroveň vzdelania;
• dátum zamestnania v organizácii;
• informácie o absolvovanom školení a pod.

Okrem toho si všímame, do akej rezervy kandidát spadá: dlhodobej alebo krátkodobej.

Krátkodobý zahŕňa rezervistov, ktorí sú vynikajúcimi odborníkmi a sú schopní zaujať vedúcu pozíciu bez toho, aby prešli špeciálny výcvik a učenie.

Tí, ktorí majú potenciál na odomknutie, sú zaradení do dlhodobej rezervy. Takýchto kandidátov treba zaškoliť.

S vývojom talentového fondu robíme zmeny v tabuľke, aby boli informácie vždy aktuálne a vieme ich využiť v prípade potreby dosadiť niektorého zo záložníkov na voľné manažérske miesto.

Pravidlo 6 Nedovoľte lídrom, aby sabotovali program Talent Pool

V súčasnosti nie sú všetky voľné miesta v našej spoločnosti obsadené záložníkmi. Snažíme sa však o to. Napríklad šéfovia všetkých oddelení nemajú právo vymenovať do žiadnej funkcie osobu, ktorá nie je členom záložnej skupiny. Ak chcú na funkciu vedúceho nominovať zamestnanca, ktorý nie je zaradený v rezerve, tak o tom rozhoduje odbor vzdelávania po jeho vyhodnotení.

Pracujte s personálnou rezervou bez chýb

Pri plánovaní tvorby personálnej rezervy zvážte ciele, ktoré si firma stanoví. Môže sa stať, že o pár rokov sa pozícia, na ktorú budete zamestnancov školiť, zásadne zmení. Preto sa odporúča robiť prognózy, informácie o ktorých je možné získať z údajov analytický výskum podľa odvetvia, ako aj od konkurentov, ktorí prešli touto fázou rozvoja podnikania.

Pri tvorbe personálnej rezervy sú aj ďalšie riziká. Ak je kandidát na zozname náhradníkov dlho a nie je vymenovaný z dôvodu nadmerného počtu kandidátov alebo nesprávneho odhadu rozvoja organizácie, môže stratiť záujem o ďalšie vzdelávanie a rast. . Okrem toho môže kandidát „prerásť“ z navrhovanej pozície. V takýchto situáciách je možné, že zamestnanec prejde za prácou do inej organizácie, ak tam vidí väčšie vyhliadky na kariérny rast.

Informácie o odborníkoch

Vasilina Sokolová, zástupkyňa riaditeľa pre ľudské zdroje na VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimírsky kraj). Oblasťou činnosti VseInstrumenty.ru LLC je predaj náradia, záhradných, klimatických a energetických zariadení, stavebných strojov, obrábacích strojov atď. Počet zamestnancov je 1200 ľudí. Ročný obrat - 7 miliárd rubľov. (pre rok 2015). Množstvo maloobchod – 173.

Alla Bednenko, riaditeľ pre ľudské zdroje a organizačný rozvoj, Ekonika, Moskva. Oblasťou činnosti Ekonika LLC je maloobchod topánky a doplnky. Je súčasťou skupiny spoločností Novard. Počet zamestnancov - 1300 ľudí. Počet predajní (rakiev) je viac ako 160.