Vesta fork môj zvodný šéf čítať online. Môj neznesiteľný šéf (Matilda Starr). Veľkí lídri sa neboja stanoviť prísne očakávania.

Čo ak je váš nový šéf úplne neznesiteľný, no nemôžete dať výpoveď? Čo ak je tiež skutočne pekný? Ale už viete, že sa musíte držať ďalej od svojich šéfov, a keď idete do práce, je lepšie nechať svoje pocity doma.

Prečítajte si online Môj neznesiteľný šéf

O knihe

Tento deň si budem pamätať navždy. A to nielen kvôli tomu, čo sa v ten deň stalo. Len mám profesionálnu pamäť na rande. A desiaty apríl toho roku sa z nej pravdepodobne nikdy nevymaže.

Skoro ráno, presnejšie dvadsať minút osem, som otvoril dvere na prijímacej miestnosti, čiže som prišiel na svoje pracovisko.

V hlave mi vírili obvyklé myšlienky a plány na tento čas.

Takže skontrolujte zoznam stretnutí v diári, objednajte si kávu na doručenie (zostáva posledné balenie), zavolajte tým, s ktorými stretnutia ešte nie sú dokončené, zistite, ako to ide s krajčírstvom smokingu, naplánujte si montáž a áno , samozrejme, nahradiť kvety vo váze.

Valera, alebo skôr Valery Mikhailovič, neznesie, keď sú kvety čo i len trochu zatuchnuté, takže ich mením každé dva dni. Chryzantémy, určite biele, svieža kytica! Kupujem si ich cestou do práce.

Ale všetky tieto plány neboli predurčené na uskutočnenie. Otvoril som dvere a zamrzol na prahu: priamo oproti mne, pri mojom stole, sedela asi štyridsaťročná dáma. Sotva sa dala nazvať príťažlivou: ostré črty, tenké pery, pichľavý pohľad spod okrúhlych okuliarov.

O jej profesii nebolo pochýb. Chrbát rovný ako prútik, prísny, bezchybne vyžehlený oblek, minimum mejkapu, ale hlavne – zvláštny výraz tváre, charakteristický len pre dobre trénované sekretárky, skutočných profesionálov. "Už také veci nerobia." V skutočnosti to robia a ako! Ale nenechám sa rozptyľovať, ale poviem vám všetko v poriadku.

"Ahoj," nevedel som okamžite vytlačiť toto jednoduché slovo, všeobecne, "a načo si tu?"

- Catherine? – žena hneď chytila ​​býka za rohy. – Prosím, posaďte sa, musíme sa porozprávať.

Ukázala ma na pohovku pre návštevu. Tá istá pohovka, na ktorú som zvyčajne láskavo pozval tých, ktorých nebolo možné hneď prijať, aby si sadli.

V jej geste bola taká istota, že som si najprv bez otázok sadol na pohovku. Nie, to je nejaký nezmysel. To, čo sa deje teraz, by sa nemalo stať. nemôže byť!

Hneď som vstal z pohovky:

- Prepáčte, ale kto ste? A kde je Valera... Valerij Michajlovič? A prečo si?..

Urobila rukou gesto: sadni si.

– Valerij Michajlovič už musí byť na ceste. Do práce prichádza presne o ôsmej. toto nepoznáš?

Natiahla som ruku ku kabelke, kde bol telefón:

- Teraz to vytočím.

- Nestojí to za to. Požiadal ma, aby som to s tebou vyriešil.

- A kto si ty?

- Som jeho nová sekretárka.

Toto nezapadalo do žiadneho rámca:

– Je to nejaký žart? Môžem vám povedať, že nie je prvý apríl, ale desiaty, máte niečo pomiešané.

Pani sa usmiala:

– Nikdy si nič nezamieňam, najmä dátumy.

Odišla od stola, vzala pohár, naplnila ho vodou z chladiča a podala mi ho.

Tatiana Vvedenskaja

Môj úžasný šéf

Časť prvá

VEĽKÉ A HROZNÉ

Rozprávka so zlým koncom

Môj manžel sa rozhodol vrátiť sa ku mne. On, viete, rozhodol! Akoby som ho o to požiadal a prosil. Odfrkla som si rozhorčene a prevrátila som si v hlave jeho slová. Povedal to, akoby pred tým dlho premýšľal, rozhodol sa, prišiel na to, čo je čo. V noci som nespal, stále som si lámal hlavu: vrátiť sa alebo nie? A tak mi zavolá na úsvite, čím ma vyhodí z bežného ranného plánu. Obyčajne som dovtedy stihla prespať budík, pripraviť sa behom za päť minút, nalíčiť sa v aute, stáť v zápche na semafore atď. A tu, namiesto toho všetkého, volá, aby oznámil túto dlho očakávanú novinku. Vracia sa! Čo!

Musíme mu však dať, čo mu patrí, moment bol vybratý presne. Napriek tomu bol dobrým stratégom, aj keď to neznamená, že sa nemýlil. Chyby robia len tí, čo nič nerobia a on to urobil. A v dôsledku toho som sa mýlil. Ale o tom to teraz nie je. A o jeho rannom telefonáte osamelej žene žijúcej v neustálom rozpore s jej biologickým rytmom. Od prírody som nočná sova. Keby som poslúchal len svoje telo, nevstal by som pred jedenástou. Ale už mnoho rokov vstávam za úsvitu, takže skoro ráno nemôžem na nič myslieť. Prirodzene, môj manžel o tom veľmi dobre vedel a kým som sa spamätala a zdriemla si do telefónu, stihol mi povedať všetko, čo chcel.

- Nadya, môžem za teba. Ale som si istý, že musíme byť spolu. Musím sa k vám vrátiť!

- Čo? Kto je to? - zamrmlal som a otvoril oči. Bola samozrejme škoda, že som sa nepozrel, kto volá. V ktorúkoľvek inú hodinu by som okamžite zložil telefón. Čo už, nebral by som to vôbec. Ale tu som nebol sám sebou a on to ako vždy využil.

– Toto je váš manžel, Kirill! Si moja Sonya, zobuď sa. Hovorím, že musíme byť spolu.

- Mitrofanov, zbláznil si sa? Ako dlho? – Zíval som, bol som rozhorčený. Význam jeho slov sa začal dostávať až k adresátovi – môjmu spiacemu vedomiu.

"Je čas, aby ste išli do práce," povedal bývalý manžel. - Tak sa zobuď. A premýšľajte o tom, prečo musíte trpieť sami. Som si istý, že ma chceš späť.

– Čo ti je, si chorý? - poznamenal som sarkasticky. – Alebo ťa matka zle živí? Len mi nehovor o svojej večnej láske!

"Chápem, že je to pre teba úplné prekvapenie." Ale hovorím z duše! – povedal Kirill nežne anjelským hlasom.

Potom som sa naozaj zobudil.

- Čo hovoríš! – stisol som ruky. - Naozaj z hĺbky srdca?

"Len nezačínaj," znepokojil sa manžel.

A nie nadarmo, veď aj tak som už bol namotaný. Dobrá práca, týždeň sa začal. Vyzerá to, že ma bolí hlava! Všetko je jedna k jednej. Prinútil som sa zhlboka sa nadýchnuť a vydýchnuť a snažil som sa nezlomiť. Ale ako vždy, s manželom to nevyšlo. Bol som unesený:

-Vieš, čo je to prekvapenie?! Toto je, keď prídete domov a vo vašej posteli leží váš manžel s nahou ženou a bezvýznamne sa usmievajú. Áno, toto je úplné prekvapenie. A tvoj hovor je len hlúposť!

Prehovoril som a hodil telefón na posteľ. Potom som to vzal dvoma prstami, pretože som mal zvláštny pocit, že telefón je nasýtený jedom. A vypol to. Pretože môj Kiryushka - vytrvalý a nie lenivý, keď niečo potrebuje - sa určite ozve. Pane, prečo nemôžem žiť v pokoji? Pred rokom som stál vo vlastnom byte a lapal po vzduchu. Pred mojimi očami sa objavil tento srdcervúci obrázok - môj vrúcne milovaný manžel a svetlovlasá pokladníčka zo supermarketu pri našom dome. Toto všetko som vtedy prežíval veľmi ťažko. Najťažšie bolo naučiť sa zaspávať sám. Ukazuje sa, že dôležitý nie je kvalitný sex ani nežné city, ale zvyk. Na jeho chrápanie som si tak zvykol, že v nezvyčajnom tichu som dlho nemohol zavrieť oči. Čo návštevy priateľov, ich súcitné pohľady? A kopanie záhrady bez silného mužské ruky?! Áno, jeho nevinná zamilovanosť do pokladníka mi priniesla toľko problémov! A prečo som mu v ten deň nezavolal vopred? Mal som ťa upozorniť, že idem z obeda domov. A teraz - stále nakupujem potraviny tri bloky od domu, čo mi tiež spôsobuje veľa nepríjemností. A určite, keďže som to všetko dokázal prežiť, dúfal som, že o Kirillovi už nikdy nebudem počuť. A tu ste, prosím,“ rozhodol sa vrátiť!

"Mami, musíme ísť," strčila mi do izby nos Nika. Moja pätnásťročná dcéra je dievča s veľmi racionálnym myslením. Trhla som sebou a poobzerala sa okolo. Bol som úplne stratený vo víre myšlienok a nevšimol som si, že čas mi uteká ako piesok medzi prstami.

© Text. Pavel Sivozhelezov, 2018

© Dizajn. Vydavateľstvo Eksmo LLC, 2018

KNIHA ÚSPEŠNÉHO KONATELIA

Superbossovia. Ako skvelí lídri vedú a riadia talenty

Čo spája najlepších generálnych riaditeľov na celom svete? Táto kniha je založená na viac ako 200 rozhovoroch s úspešnými šéfmi, ktorí odhalia tajomstvá brilantného tímového manažmentu. Po prečítaní pochopíte, ako sa stať skvelým vodcom, podporovať kreativitu a efektívne dosahovať svoje ciele.

Nájdite svoje Prečo. Praktický sprievodca hľadaním cieľa

Slávny motivačný rečník Simon Sinek je presvedčený, že ľudia budú úspešní len vtedy, keď dokážu odpovedať na otázku „Prečo? Vo svojej knihe uvádza konkrétne kroky k odhaleniu vášho cieľa a pomáha vám vybudovať si vlastný koncept práce a osobnej efektivity.

Inšpirujte sa svojím prejavom. 23 pravidiel rozprávania príbehov od popredných rečníkov TED Talks

Kolegovia sa už v druhej minúte vašej prezentácie začínajú nudiť a šuškať? Čo potrebujete, aby ste sa nadchli pre svoj nápad? V tejto knihe Akash Karia analyzoval prejavy vynikajúcich rečníkov TED Talks a sformuloval 23 účinné pravidlá, ktorými môžete zaujať svoje publikum.

Manifest skvelého trénera: ako z dobrého športovca urobiť veľkého šampióna

Legendárny tréner Tim Grover, mentor Michaela Jordana, Kobeho Bryanta a Dwyana Wadea, sa po prvý raz delí o svoje skúsenosti s riadením tímu a so zvládaním stresových situácií. Psychologické techniky, ktoré využíva v trénerskej praxi, sa dá úspešne uplatniť v akejkoľvek oblasti podnikania a života. Vďaka svojmu neúnavnému odovzdávaniu môže Grover urobiť skvelého šampióna nielen zo začínajúceho basketbalistu, ale aj z vás!

Poďakovanie

Z celého srdca som vďačný Bohu, že mi dal príležitosť a silu napísať túto knihu.

Najhlbšie sa klaniam Vladimírovi Konstantinovičovi Tarasovovi, riaditeľovi a zakladateľovi Tallinn School of Managers (www.tarasov.ru). Učiteľke, vďaka ktorej ja našiel svoju cestu a pod láskavým vedením ktorého som urobil prvé, najdôležitejšie kroky na tejto ceste. Múdrosť jeho kníh, seminárov, odpovede na otázky a hlboké osobné rozhovory sa stali základom a jadrom tejto knihy. Mnohé z mojich myšlienok v ňom sú odporúčania Vladimíra Tarasova prenesené mojou vlastnou skúsenosťou a prizmou vnímania. Isté verbálne vzorce sú vypožičané z jeho komentárov k „Manažérskym duelom“ a odpovedí na otázky počas tréningov. Kde prebieha priama cenová ponuka? ja Poskytujem odkazy na príslušné knihy a audio kurzy od Vladimíra Konstantinoviča.

Vyjadrujem hlbokú vďaku môjmu priateľovi a partnerovi Igorovi Ryzovovi za pomoc, účasť a konštruktívnu kritiku. V procese našej spoločnej tvorivej a koučovacej práce sa zrodila samotná myšlienka tejto knihy. A vďaka jeho inšpirujúcej energii a schopnosti nájsť tie správne slová podpory sa narodila podľa plánu.

Som vďačný všetkým účastníkom večera Manažérsky bojový klub „Tandem“, všetkým, ktorí sa kedy zúčastnili na mojich školeniach, za otázky a príklady, ktoré mi umožnili pochopiť, o čom presne by mala byť táto kniha, aké kapitoly sú potrebné v ňom. A vaša túžba rozvíjať svoje manažérske a vyjednávacie schopnosti sa stala najdôležitejšou motiváciou pre jej písanie. Som vďačný svojim rodičom Irine Alexandrovne a Pyotrovi Pavlovičovi, môjmu bratovi Alexandrovi za hodnoty, ktoré tvorili základ môjho života a na ktorých ja spoliehali pri písaní knihy.

Prológ

Mňa, ako mnohých manažérov, vždy trápila otázka: aký by mal byť šéf – mäkký alebo tvrdý? Roky som hľadal odpoveď na túto otázku. Boli to roky práce obchodného a generálneho riaditeľa, systematické obchodné školenia, čítanie obchodnej literatúry, práca obchodného kouča a majiteľa poradenská spoločnosť. Vďaka tomu som si uvedomil, že ani v odbornej verejnosti nepanuje v tejto otázke zhoda.

Na jednej strane existuje veľa argumentov, že tvrdí lídri sú efektívnejší. Spravidla udržiavajú lepšiu disciplínu v tíme, nekompromisne vyžadujú od svojich podriadených „implementáciu a dodržiavanie“, nedovolia im „sedieť im na krku“, lepšie hospodáriť s peniazmi, neplytvať zdrojmi organizácie, riešiť problémy rýchlejšie tráviť menej času rozprávaním a presviedčaním. Niekedy sa ich tak bojí, že už len ich výzor či pohľad núti podriadených k väčšej aktivite a pusteniu sa do práce bez zbytočných hádok.

Táto minca má však aj druhú stranu, strnulý štýl riadenia má aj vedľajšie účinky. Iniciatívni, nápadití, kreatívni a pripravení prevziať zodpovednosť zamestnanci nechcú pracovať pod takýmito manažérmi. A tí, ktorí zostanú, si zvyknú na to, že „šéf rozhoduje o všetkom“, že ich názor sa pri rozhodovaní pravdepodobne nebude brať do úvahy. A to nielen demotivuje podriadených, ale znižuje aj kvalitu samotných rozhodnutí manažéra. Navyše automaticky centralizuje ich prijatie so zameraním na osobnosť šéfa, čím sa stáva „úzkym hrdlom“ vo firme a komplikuje jeho odchod z operatívneho riadenia.

Možno práve preto sú mäkkí šéfovia často úspešnejší, keď pracujú v podmienkach, ktoré si vyžadujú kolektívne rozhodovanie, zapojenie zamestnancov, výkonnú iniciatívu, kreativitu a proaktivitu. Práve s takými, ako sa im hovorí, „demokratickými“ lídrami, často uprednostňujú prácu vysokokvalifikovaní podriadení, či už skúsení vrcholoví manažéri. zdravotníckych pracovníkov, učitelia, programátori, dizajnéri atď. Vedia, že budú vypočutí, že ich záujmy a názory budú v maximálnej možnej miere zohľadnené. Mnohí legendárni manažéri sa ale priamo vyjadrili, že považovali za svoju úlohu vybrať talentovaných podriadených, vytvoriť im podmienky a potom im jednoducho nezasahovať do práce.

Napriek tomu nadmerná mäkkosť spôsobuje veľa problémov. Soft manažéri sa ťažšie vyrovnávajú s asertívnymi, svojhlavými podriadenými, ako aj s ich neochotou k zmenám, nedisciplinovanosťou a inými odchýlkami od roly podriadeného. To narúša rýchlosť dosahovania výsledkov, zvyšuje to náklady a niektoré problémy zostávajú nevyriešené. Ostatní zamestnanci navyše vidia mäkkosť k jednotlivým podriadeným, čo znižuje kvalitu ich práce a znižuje autoritu manažéra v ich očiach.

K akému záveru som dospel? Ani tvrdý, ani mäkký šéf nie je vzorom efektívnosti. Extrémy sú škodlivé. Líder by sa mal snažiť o zlatú strednú cestu, a tak to má byť presné. Je to práve precíznosť pri plnení svojej úlohy, ktorá zaručuje dosahovanie výsledkov s minimálnymi prostriedkami, zvýšenie autority šéfa a úroveň motivácie zamestnancov.

Tu však nastáva problém. Počas rutinnej každodennej práce vyškolený alebo jednoducho skúsený vodca ľahko koná presne vo svojej úlohe: stanovuje úlohy, vedie stretnutia, zbiera a oznamuje informácie atď. Odchýlky smerom k prílišnej mäkkosti alebo tvrdosti nastávajú, keď sa vodca stretne s podriadeným v zložitej situácii pri vyjednávaní: vyjednávanie o plate, skúmanie prešľapov, odolnosť voči požiadavkám, nepríjemné zmeny, potreba „skrotiť nenahraditeľné“ atď. Práve v takýchto a podobných stresujúcich momentoch máme tendenciu automaticky sa vracať k známym, no nie príliš efektívnym modelom správania. : mäkkí, prirodzene šéfovia začnú ustupovať, prirodzene tvrdí šéfovia začnú vyvíjať tlak.

Uvedomil som si, že ak zbierate najlepšie skripty akcie v najťažších situáciách riadenia, to umožní každému manažérovi, aby vždy, bez ohľadu na to, čo sa stalo, zostal presný, efektívny a autoritatívny. A niekoľko rokov svojho života som venoval zbieraniu všetkých týchto zložitých situácií, ich systematizácii a nachádzaniu osvedčené postupy ich povolenia. Nazbieral som ich zo svojej poradenskej a manažérskej praxe, z komunikácie s tisíckami manažérov na školeniach a individuálnych konzultáciách. Všetky tieto scenáre sa rodia z praxe a sú zhromaždené, aby ste ich mohli aplikovať vo svojich každodenných manažérskych činnostiach.

Táto kniha je návodom na konanie pre každého lídra v problémových situáciách.

Úvod

✓ Rokovania s podriadenými ako umenie

✓ Prečo bola napísaná táto kniha?

✓ Odkiaľ pochádzajú scenáre prezentované v knihe?

✓ Pre koho je táto kniha určená?

✓ Ako používať knihu?

✓ Spätná väzba

Vyjednávanie s podriadenými ako umenie

Myslím, že budete súhlasiť, drahý čitateľ, že práca manažéra pozostáva z veľkej časti z rokovaní s podriadenými. A od schopnosti ich vykonávať závisí autorita manažéra, nasadenie zamestnancov a v konečnom dôsledku aj zisk spoločnosti.

Ak sa pozrieme na päť základných zložiek práce lídra, ktoré Peter Drucker identifikuje, uvidíme, že každá z nich zahŕňa rokovania s podriadenými.

1. Stanovenie cieľov a ich komunikácia zamestnancom.

2. Organizačná práca. Výber ľudí na konkrétnu prácu.

3. Komunikácia so zamestnancami a ich motivácia.

4. Meracie ukazovatele a Spätná väzba so zamestnancami na základe výsledkov meraní.

5. Rozvoj vašich zamestnancov. Pomáha im objaviť ich schopnosti.

Tak to vidíme Celou prácou manažéra sa prelínajú rokovania s podriadenými. Niekedy sa tieto vyjednávania stanú ťažkými alebo veľmi ťažkými vzhľadom na povahu alebo „nepostrádateľnosť“ podriadeného, ​​ťažkú ​​situáciu, citlivú tému, protichodné záujmy, nedostatok zdrojov, predchádzajúce chyby vedenia atď.

Rokovania s podriadenými sú navyše komplikované tým, že víťazstvo alebo aspoň neprehra v takýchto rokovaniach sa musí uskutočniť na troch súradniciach naraz: 1) obchodné záujmy; 2) vzťahy s ľuďmi; 3) moc a autorita vodcu.

Pri rokovaniach s podriadenými preto neexistujú jednoduché riešenia. Napríklad, ak jednoducho vyvíjate tlak na podriadeného, ​​povedie to k jeho demotivácii; ak mu urobíte ústupky, môže utrpieť autorita manažéra atď.

Faktory, ktoré zvyšujú náročnosť rokovaní

1. Zložitosť situácie.

2. Protichodné záujmy strán.

3. Potreba nestratiť aspoň na troch súradniciach súčasne: 1) obchodné záujmy; 2) vzťahy s ľuďmi; 3) moc a autorita vodcu.

4. Konflikt, emocionalita, ctižiadostivosť, neochota alebo neschopnosť vyjednávať aspoň na jednej zo strán.

Vyjednávanie aj riadenie podriadených sú umenie. To znamená, že sa tu oceňujú neštandardné ťahy, skôr vytváranie pravidiel ako ich dodržiavanie, individuálny štýl atď.. Okrem toho nie je možné stať sa majstrom v akomkoľvek umení len čítaním kníh. Skúste sa stať majstrom v boxe, karate, umení či dokonca kulinárskom umení čítaním aj veľmi dobrej literatúry. Bez praxe bude málo úžitku.

Neexistuje žiadna záruka, že pomocou knihy receptov budete mať koláč chutnejší ako vaša babička, ktorá takéto knihy nikdy nečítala. Aj keď si prečítate encyklopédiu o technikách sebaobrany, nie je pravda, že vás nezbije chuligán, ktorý nepraktizoval bojové umenia, ale má rozsiahlu prax v pouličných bitkách. Rovnako nie je zaručené, že po prečítaní všetkých kníh o riadení podriadených a vyjednávaní predbehnete v tomto umení vodcu, ktorý knihy nečítal, ale je schopný dosiahnuť potrebné opatrenia od podriadeného bez akéhokoľvek vyjednávania.

Prečo bola napísaná táto kniha?

Štúdium témy ovplyvňovania správania ľudí ja Zaujal ma v 12 rokoch, keď som si v rámci prípravy na správu na mestskej konferencii o fyzike prečítal knihu od Dalea Carnegieho o umení vystupovať na verejnosti. Čítal som a dokázal som použiť veľkú časť knihy, vďaka čomu bolo predstavenie úspešné. ja Uvedomil som si, že „to funguje“, a odvtedy môj záujem o psychologickú a potom obchodnú literatúru začal rásť. Ale čo je najdôležitejšie, ja Naučil som sa, že veľa z toho, čo som čítal, aj v západných knihách, napríklad o manažmente, je celkom použiteľné v praxi.

V mnohých ohľadoch to bol zvyk „učiť sa a uplatňovať“, čo mi umožnilo stať sa celkom skoro lídrom a následne spolu s každým z tímov, s ktorými som mal to šťastie pracovať, dosiahnuť svoje ciele. Ale bez ohľadu na to, koľko kníh o manažmente som prečítal, rokovania s mojimi podriadenými neboli o nič jednoduchšie...

Často som mal pri týchto rokovaniach pocit, že sa nesprávam veľmi korektne a efektívne, keď som sa snažil na podriadeného „tlačiť“, alebo naopak v obave z jeho odchodu som mu robil ústupky. Keď narazím na odpor alebo nespokojnosť, neviem ako reagovať na nečakaný útok, prejavujem zbytočné emócie atď.

Naozaj som chcel v každej takejto epizóde pochopiť, čo presne som robil zle a čo by sa vo všeobecnosti malo v takýchto prípadoch robiť. Robiť jednu chybu za druhou, ja Hľadal som knihu, ktorá by mi povedala, ako sa správne zachovať v tej či onej zložitej situácii so zamestnancom.

Ako asi tušíte, nikdy som takú knihu nenašla. V procese hľadania som však dokázal nájsť odpovede na mnohé z mojich otázok a naučil som sa im vyhýbať predchádzajúce chyby. Nazbieral som vedomosti a praktické skúsenosti. A dnes som sa rozhodol ich zhrnúť, systematizovať a napísať pre svojich kolegov na manažérskom oddelení knihu, ktorú som ja sám tak dlho hľadal, aby ste v ťažkej situácii s podriadeným vedeli, že existuje kniha, v ktorej si môžete prečítať to, na čom záleží. zmysel spoliehať sa na to, na čom môžete stavať a čo by ste nemali robiť.

Odkiaľ pochádzajú scenáre prezentované v knihe?

Všetky scenáre v tejto knihe sú založené na praxi a overené praxou.

po prvé, Toto sú moje osobné manažérske skúsenosti analyzované. To zahŕňa viac ako 10 rokov skúseností v oblasti obchodu a generálny riaditeľ v sektoroch obchodu, telekomunikácií, stavebníctva, verejno-súkromných partnerstiev, poradenských služieb. A skúsenosti s riadením v situáciách rastu a krízy, náhleho náboru a prudkého znižovania personálu, formovania vlastného tímu a začlenenia sa do existujúceho tímu ako líder zvonku. A skúsenosti s implementáciou projektový manažment A normy ISO 9001: 2000 v spoločnosti do 300 ľudí. Všetko vyššie uvedené si vyžadovalo v praxi uskutočniť všetky typy rokovaní spomenutých v knihe a urobiť väčšinu chýb, pred ktorými vás teraz v knihe varujem.

po druhé, Ide o neustále učenie sa a rozvoj vašich manažérskych a vyjednávacích schopností. Objektívnym výsledkom tohto vývoja možno nazvať 1. kategóriu v manažérskom boji a top miesta na dvoch ruských šampionátoch v manažérskom zápasení.

po tretie, ako obchodný kouč vedie viac ako 3 000 „manažérskych duelov“ s využitím proprietárnej technológie Vladimíra Tarasova, analyzuje ich, analyzuje manažérske chyby účastníkov a spolu s nimi vyvíja scenáre efektívneho správania manažéra.

po štvrté, Ide o poskytovanie osobných konzultácií pre manažérov.

Pre koho je táto kniha určená?

Kniha bola napísaná pre manažérov, ktorým nie sú podriadení ľahostajní a neberú o nich ohľad spotrebný materiál a ľahko vymeniteľný zdroj. Pre manažérov, ktorí:

Spolu so svojím tímom chcú dosahovať čo najvyššie výsledky;

Usilujú sa zabezpečiť, aby sa čo najviac podriadených správalo ako angažovaní zamestnanci v najrôznejších situáciách;

Chcú, aby zamestnanci chodili radi z domu do práce.

Táto kniha nie je teoretickou štúdiou. Je založená na praxi, je bohatá na prax a je navrhnutá tak, aby sa dala praktizovať. Predstavuje možné scenáre vedenie rokovaní s podriadenými v akútnych a zložitých situáciách, s ktorými sa manažéri stretávajú najčastejšie. Táto kniha teda podrobne rozoberá vyjednávanie o chybách, pochybeniach a trestoch, odpor k úlohám, kontrolu, zvýšené nároky a pod., pozornosť je venovaná aj vyjednávaniu s nespokojným, bojovným, stratenou motiváciou, pocitom nepostrádateľného zamestnanca, rokovaniam o plat, prepustenie a pod.

Kniha je venovaná predovšetkým rokovaniam, ale aj riadeniu podriadených vo viacerých v širokom zmysle- prijatie manažérske rozhodnutia, používanie rôznych riadiacich mechanizmov: vytváranie podmienok, povzbudzovanie, trestanie, delegovanie, stanovovanie úloh atď. Toto sa dialo presne do tej miery, že bolo potrebné zverejniť konkrétnu tému rokovania.

Ako používať knihu?

Ak chcete dosiahnuť úspech v akomkoľvek umení, potrebujete zručnosť, ktorá nevyžaduje čítanie knihy, ale vyžaduje si pravidelné cvičenie. Preto sú na konci každej kapitoly praktické úlohy zostavené na základe situácií pre „Manažérske súboje“.

Opísané scenáre samozrejme nie sú jediné, ktoré sú účinné v danej situácii. Nepredstierajú, že sú neomylní a univerzálni. Ak sa vám však niektoré scenáre stále páčili, nemali by ste si ich zapamätať a snažiť sa ich aplikovať doslovne. Nasledujúce bude efektívnejšie.

1. Pochopte princípy, na ktorých je založený ktorýkoľvek z opísaných scenárov.

2. Prispôsobte scenár svojmu štýlu, jazyku, konkrétnej situácii a osobnosti podriadeného. Koniec koncov, všetky situácie sú iné a ľudia sú rôzni - máme rôzne postavy, vôľu, psychologický typ atď.

3. Na základe toho, čo ste si prečítali, vytvorte svoje vlastné jedinečné a originálne scenáre a otestujte ich účinnosť pri rokovaniach. Takto budete nepredvídateľní a získate veľmi užitočné skúsenosti.

Navyše sú manažéri, ktorí dokonale cítia situáciu aj podriadeného a vedia k nemu nájsť v správnom momente prístup a správne slová. Podľa môjho názoru by ste sa mali snažiť byť so svojimi podriadenými presne tak: rozvíjajte svoju intuíciu, empatiu a pochopenie zamestnancov a nepremýšľajte len v schémach, tabuľkách a pokynoch - koniec koncov hovoríme o o ľuďoch.

Inými slovami, ja Odporúčam vám, aby ste k scenárom, ktoré vidíte, pristupovali kriticky a aplikovali ich nie mechanicky, ale zmysluplne, rozvíjajúc zručnosť vytvárania vlastných scenárov.

Prvá kapitola je venovaná „trom pilierom“, bez ktorých je pre manažéra ťažké čo i len rokovať s podriadenými, nieto dosiahnuť úspech v takýchto rokovaniach. Opierajúc sa o tieto „tri piliere“ bude vodca pevný, sebavedomý, schopný ovládať svoje emócie a dosiahnuť požadovaný výsledok.

Druhá kapitola je o chybe pri vyjednávaní. Podriadení, ako všetci ľudia, robia chyby. Ale iba tí najúspešnejší sa vyznačujú schopnosťou vyvodiť závery z chýb. V knihe „Od dobrého k veľkému. Prečo niektoré spoločnosti robia prelomy a iné nie“ Jim Collins nazýva správny postoj k chybám jedným z najdôležitejších tajomstiev úspechu.

Táto kapitola je o tom, ako efektívne vyjednávať chyby s rôznymi typmi podriadených. Správne vedené rokovania pomôžu nielen vyhnúť sa opakovaniu konkrétnej chyby, ale aj rozvíjať u zamestnanca najužitočnejší zvyk– vyvodzujte závery zo svojich chýb a rozvíjajte sa.

Tretia kapitola je venovaná rokovaniam o previnení podriadeného. Prehrešky a priestupky rôzneho stupňa závažnosti sa vyskytujú takmer u každého podriadeného. A určite ich musí každý vedúci triediť a vykonávať tresty. Okrem scenárov táto kapitola obsahuje aj popis role podriadeného – akýsi kódex správania pre podriadeného. Môžete si ho stiahnuť na v elektronickom formáte a prispôsobte ho vašej spoločnosti alebo divízii. Spoliehanie sa naň vám pomôže výrazne zvýšiť efektivitu pri prejednávaní trestného činu a uvalení adekvátneho trestu.

Na začiatok knihy som umiestnil kapitoly o vyjednávaní v situáciách omylu a pochybenia podriadeného, ​​pretože tieto témy považujem za relevantné pre každého lídra a zároveň veľmi zložité. Okrem toho autorita manažéra vo veľkej miere závisí od schopnosti viesť takéto rokovania. Podriadení rešpektujú niekoho, kto má takúto zručnosť, považujú ho za spravodlivého a viac mu dôverujú.

Kapitoly štyri až osem opisujú scenáre vyjednávania pre rôzne náročné situácie, s ktorými sa môžete počas svojej manažérskej kariéry stretnúť.

Podľa adresy www.co-pilot.ru k tejto knihe si môžete pozrieť videoaplikácie - príklady implementácie praktické úlohy v podaní autora. Prečo sú zaznamenané?

Po prvé, aby ste ľahšie pochopili, ako prispôsobiť scenáre uvedené v knihe konkrétnej situácii manažmentu. Po druhé, tiež vidieť Ako hovoriť a nielen čítať v knihe, Čo hovoriť. Pri rokovaniach Ako môže byť dôležitejšie ako Čo. No po tretie, vidieť, že autor nie je neomylný, lebo ako každý líder, aj ja som len na ceste zdokonaľovania svojich manažérskych a vyjednávacích schopností.

Collins J. Od dobrého k skvelému. Prečo niektoré spoločnosti robia prelomy a iné nie. Ch. 2 Lídri 5. úrovne (odsek „Okno a zrkadlo“). M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2013.

Shirley Rogersová

MÔJ DOSTUPNÝ ŠÉF

Prvá kapitola

Výhercom nočného záverečného žrebovania o mládenec číslo desať sa stáva...Jennifer Cardone!

Jennifer prekvapene otvorila ústa a zahľadela sa na hostiteľa dobročinného večera, kam prišla so svojím najlepším priateľom Caseym McDanielom. V luxusnej tanečnej sále, ktorá sa nachádza v hoteli neďaleko rieky Elizabeth, v centre Norfolku, prepukol ohlušujúci smiech, výkriky a búrlivý potlesk.

Vyhrala? Môj Bože! Jennifer sa ťažko dýchalo – zaplatila si rande s mužom!

Od chvíle, keď súhlasila s účasťou na akcii, na ktorej sa konala aukcia prominentných mládencov, Jennifer premýšľala, či je v hlave v poriadku. A tak vyhrala.

Keď vzrušenie okolo nej opadlo, zaťala zuby a nenávistne sa pozrela na kamarátku, ktorá s ňou sedela za jedným stolom.

Casey, zabijem ťa!

zabiješ ma? "Toto je to najlepšie, čo sa ti môže stať," uškrnul sa Casey. - Gratulujem!

Nechápem, ako som vám dovolila zatiahnuť ma do tejto aukcie,“ zamrmlala Jennifer cez zuby a snažila sa vytlačiť úsmev.

"Ty si chcel dieťa," pripomenula mu Casey hrubo.

Ale nie od cudzieho!

Keď sa blížili jej tridsiate narodeniny, Jennifer cítila, ako hodiny tikajú. Naozaj veľmi chcela dieťa. No na obzore neboli žiadni kandidáti, najmä tí, s ktorými by som chcel stráviť zvyšok života. Zúfalá dokonca začala zvažovať možnosť umelého oplodnenia. Keď sa Casey dozvedela o jej plánoch, navrhla mať s niekým krátkodobý pomer a potom porodiť bez jeho vedomia.

Na rozdiel od nerozvážnej a roztopašnej Casey Jennifer nikdy nekonala unáhlene. Pristihla sa však aj pri myšlienke na dražbu – veď je to skvelá príležitosť stretnúť muža, s ktorým chce mať dieťa.

Čo budem robiť, ak sa to úrad dozvie? - Jennifer bola viceprezidentkou prosperujúcej spoločnosti, ktorá vyrábala počítačové programy. Okrem toho, že za rande zaplatí viac ako tisíc dolárov, sa tým dostane do nepríjemnej situácie. Koho zaujíma, že ide len o dobročinnú akciu? Hlavná vec je dobrý dôvod na ohováranie.

Jennifer, bavte sa a buďte zhovorčivejší s týmto bakalárom. Čo ak sa ukáže, že je to chlap vašich snov?

"No, samozrejme," zavrčala Jennifer. Mužom jej snov bol Alex Dunnigan, jej šéf. Vysoko si vážil jej obchodné schopnosti, no za tých päť rokov, čo s ním pracovala, sa na ňu ani raz nepozrel ako na ženu.

Jennifer, poď na pódium a pridaj sa k ostatným víťazom,“ oznámila moderátorka.

Jennifer klesla na stoličku a zakryla si tvár rukami.

Nie, to jednoducho nemôže byť.

Choď, voláš sa,“ zasmial sa Casey.

nemôžem. - prosila. - Casey, prosím, choď po mňa.

Casey ju chytil za ruku a stiahol zo stoličky.

Nenechaj na seba čakať.

Len čo sa Jennifer postavila, publikum zabzučalo vzrušením. Sústredene sa obzerala po sále a líca jej horeli.

Pokračuj,“ vyzval ho Casey. Jennifer začalo byť horúco, keď sa blížila k pódiu, jej kroky boli čoraz neistejšie. Moderátorka, príjemná asi štyridsaťročná dáma, sa na ňu vrúcne usmievala.

Jennifer sa rozhliadla po miestnosti a hľadala Mary Davisovú, tetu svojho šéfa, staršiu ženu, ktorá Jennifer presvedčila, aby prišla na túto zbierku a podporila ju. Jennifer sa začala triasť, keď si predstavovala, ako na to všetko zareaguje Alex. Šéf bol v zásade blahosklonný k jej tichej adorácii. Teraz ju bude spolu s ďalšími zamestnancami firmy zrejme dráždiť.

Po pravde, ich platonický vzťah Jennifer celkom vyhovoval. Alex Dunnigan neveril na dlhodobé vážne vzťahy a Jennifer sa neuspokojila s úlohou ďalšej trofeje.

Keď sa priblížila ku schodom vedúcim na javisko, nohy sa jej začali triasť ešte viac. Mladý muž jej vyšiel v ústrety. S najväčšou pravdepodobnosťou mal rovnako ako jej brat dvadsaťosem rokov. Široko sa usmial a žmurkol na Jennifer. Mladý muž jej pomohol na pódium a ona zaujala miesto medzi ostatnými ženami.

Jennifer stála na pódiu, srdce jej búšilo tak silno, že sa zdalo, že sa chystá vyskočiť, no snažila sa usmiať a vyzerať spokojne. Stačí jej vydržať pár minút a potom nájde Mary a pokúsi sa rýchlo odísť. Najprv sa jej, samozrejme, poďakuje, dá peniaze na charitu a zdvorilo odmietne rande s vyhraným mládencom. Áno, presne to urobí!

Takže, milé dievčatá, je čas stretnúť sa s tými, s ktorými pôjdete na rande,“ nadšene oznámila moderátorka. Publikum prepuklo v potlesk. Keď hluk utíchol, moderátor pokračoval: "Ešte sa neotáčaj." Mládenci, ktorých vyhráte, budú stáť za vami, no budú mať zaviazané oči, takže vás tiež neuvidia. Na povel sa otočíte a odstránite tieto obväzy.

Jennifer začula blížiace sa kroky a potom pocítila, že sa za ňou niekto zastavil. Sála bola naplnená smiechom a potleskom.

Jennifer sa zhlboka nadýchla. Cudzí parfém rozbúril zmysly. Vôňa je úžasná, pútavá a nejako bolestivo známa.

Jennifer zmeškala príkaz na odstránenie obväzov. Otočila sa len preto, že tak urobili ženy stojace vedľa nej. Krv mi búšila v spánkoch tak hlasno, že prehlušila hluk publika a vzrušený šepot víťazov.

Alex! Neverila vlastným očiam. Jej šéf stál pred ňou v dokonale ušitom smokingu, ktorý ukazoval jeho štíhlu postavu.

Jenniferin pohľad mimovoľne skĺzol najprv po čiernom obväze, potom po tmavých vlasoch a zastavil sa na jemných črtách jej tváre. Alexove pery sa roztiahli do úsmevu, no rýchlo pulzujúca žilka na krku ho prezradila. Z tohto nápadu očividne nebol nadšený a Jennifer si vedela len predstaviť výraz na tvári svojho šéfa, keď videl, kto presne vyhral.

No obaja sa ocitli v hlúpej pozícii. Jennifer sa trochu uľavilo. Ak Alex, podobne ako ona, nie je týmto nápadom nadšený, bude hľadať spôsob, ako sa rýchlejšie vykradnúť. Tak snáď sa veci ešte obrátia k lepšiemu.

Vyzerá to tak, že naša posledná víťazka je trochu hanblivá,“ komentovala svoje zaváhanie moderátorka Jennifer. Sálou sa ozýval smiech.

"Všetci čakajú, kým zložíš obväz z muža, ktorého si vyhral," pokračovala žena.

Jennifer bola v rozpakoch – ako jediná si nedala dole obväz. Alex vzal jej ruky do dlaní a