Typy organizačných zmien. Klasifikácia organizačných zmien. Základné myšlienky a princípy riadenia zmien

Organizačná zmena je proces, ktorý zahŕňa transformáciu resp
zmena stavu organizácie ako celku alebo jej
prvkov, v určitom časopriestore
formátu, ako reakcia na nestabilitu vonkajšieho a
vnútorné prostredie. Zlepšenie riadenia
realizované organizačnými zmenami.

Typy organizačných zmien

10. Literatúra a odkazy

Prednáška 1.

Riadenie zmien v organizáciách: potreba, podstata

a základné prístupy.

1. Etapy vývoja teórie organizačných zmien.

2. Klasifikácia organizačných zmien. Základné myšlienky a princípy riadenia zmien

3. Zmeny v štruktúre a metódach merania.

4. Modely životný cyklus organizácií .

5. Etapy zmien v organizácii.

Organizačná zmena je neoddeliteľnou súčasťou moderné podnikanie a akákoľvek manažérska hierarchia vrátane štátnej a komunálnej služby. Svet vstúpil do éry bezprecedentnej variability. Udalosti posledných ôsmich rokov sú najlepším potvrdením: krízy v rôznych podobách si vyžadujú zvýšené prežitie a rýchlosť rozhodovania; schopnosť meniť sa včas a správnym spôsobom. Okrem toho sa výrazne zvýšila konkurencia. Flexibilita sa stáva spôsobom prežitia súkromných firiem manažérske rozhodnutia. Spôsob, akým mocenské štruktúry prežívajú, je schopnosť zachytiť požiadavky rôznych sociálne skupiny v procese premeny štátu na sociálny a „služobný“ štát.

Samotná teória organizačných zmien vznikla po druhej svetovej vojne, s príchodom nových technológií a nových trhov, čo vyvolalo potrebu rýchleho prispôsobenia organizácií novým podmienkam prostredia.

Väčšina raných prác sa zamerala na procesnú zložku zmeny, presnejšie povedané, na najefektívnejšie metódy zavádzania zmien a prekonávania odporu zamestnancov. A z dobrého dôvodu: výskum ukázal, že skutočný problém programov organizačných zmien spočíval v tom, že všetci odolávali zmenám, najmä tí, ktorí by vykonali väčšinu zmien. V mnohých ohľadoch sa to stalo, pretože manažéri zabudli: organizácie sa nemenia, ľudia sa menia.

Druhá etapa štúdia organizačných zmien zahŕňa 60-80-te roky. XX storočia Prístupy boli založené metóda organizačného rozvoja, zamerané na štúdium a reguláciu sociálneho subsystému organizácie, s maximálnou pozornosťou na ľudský faktor, medziľudské vzťahy, ako hlavný prvok implementácie programy všeobecná vláda kvalitu , skrátenie dodacích lehôt, reštrukturalizačné programy, reštrukturalizácia, čo malo za následok organizačné zmeny.

Rozvoj informačných technológií v 90. rokoch 20. storočia. viedol k novej etape vo vývoji teórie. Zvýšená pozornosť technologickému subsystému organizácie viedli k vzniku konceptov reengineeringu podnikových procesov. Úspech však sprevádzal tie organizácie, ktoré sa spojili spôsob organizačného rozvoja, neustáleho reinžinieringu a technologických inovácií. Zmena sa stala neustálou reakciou na všetky „neduhy“ organizácie a schopnosť organizácie meniť sa sa stala kľúčovým faktorom jej úspechu v krátkodobom aj dlhodobom horizonte. V roku 1993 M. Hammer a D. Ciampi v základných pojmoch sformulovali koncepciu reengineeringových obchodných projektov. Podľa ich definície, reengineering obchodných projektov je zásadným prehodnotením a radikálnym redizajnom obchodných projektov s cieľom dramaticky zlepšiť ich výkonnostné ukazovatele, ako sú náklady, kvalita, služby, rýchlosť.

Najúspešnejšie organizácie boli tie, ktoré dokázali rýchlo a efektívne zaviesť zásadné a dlhodobé zmeny, ktoré úplne transformujú systém.

Úlohou ruského modelu riadenia je vytvoriť alebo prispôsobiť domácej praxi systémy správy aktív, berúc do úvahy univerzálnosť základných princípov a zákonov rozvoja moderných organizácií. Mnohé veľké Ruské spoločnosti, organizácie dnes starostlivo vypracovali s pomocou ruských a zahraničných poradenské spoločnosti stratégie reštrukturalizácie a rozvoja. Implementácia týchto plánov a programov naráža na ťažkosti spojené predovšetkým s absenciou alebo neúčinnosťou mechanizmu riadenia zmien, ako napr. samostatný riadiaci subsystém. Problémy spojené s riadením postojov zamestnancov k zmenám majú tendenciu ustupovať do pozadia.

Klasifikácia organizačných zmien. Základné myšlienky a princípy riadenia zmien.

Pojem „zmena“ má viacero významov. Používa sa na oboje externé zmeny (zmeny v technológiách, spotrebitelia, konkurenti, trhové štruktúry, sociálne alebo politické faktory) a pre vnútorné zmeny, ktoré vznikajú v dôsledku prispôsobovania sa organizácie zmenám prostredia.

Predstavme si najbežnejšie prístupy k definovaniu pojmu “ organizačné zmeny»

„Zmena“ v organizácii znamená zmeny v tom, ako organizácia funguje, kto sú jej členovia a vedúci, akú má formu a ako rozdeľuje svoje zdroje.

Zmeny v organizácii primárne vnímané ako činnosti zamerané na dosiahnutie kvalitatívne nové spojenia medzi objektmi riadenia, realizované s cieľom prispôsobovania organizácie zmenám vonkajšieho prostredia.

„Organizačná zmena“ je transformácia organizácie medzi dvoma bodmi v čase. Vo všeobecnosti tento pojem odráža: prechod organizácie alebo jej jednotlivých zložiek do nového stavu v súlade s meniacimi sa požiadavkami externého alebo interného prostredia a tempom týchto zmien tak, aby organizácia dosahovala svoje rozvojové ciele zamerané na zvyšovanie prevádzkovej efektívnosti.

Ako vidíte, v prvom prípade sa zmena chápe ako obsah zmeny, v druhom - proces implementácie zmeny. Máme pred sebou dve zložky organizačnej zmeny – obsahovú (čo sa zmenilo?) a procesnú (ako sa zmenilo?).

Kľúčové kritériá pre pojem „organizačná zmena“ odrážajú:

– hlavné ciele a dôvody zmien;

– charakter zmien;

– možné tempo zmeny;

– rozsah zmien;

– postihnuté prvky.

K organizačným zmenám dochádza v naj rôzne situácie a môže mať rôzne podoby: rekonštrukcia a adaptácia alebo evolúcia a revolúcia. Podobný typológia zmeny určuje modifikáciu manažérskych prístupov, postojov, správania, motivácie a hodnotenia kvality práce. Hlavnou príčinou zmien je najčastejšie pôsobenie vonkajších síl organizácie. Vonkajšie sily – ekonomické, technologické, politické, sociálne – pôsobia ako akcelerátor procesu transformácie, čo si vyžaduje zohľadnenie environmentálnych faktorov a komponentov analýzy. vonkajšieho prostredia.

Klasifikácia organizačných zmien zahŕňa štyri typy zmien vnútri organizácie:

– zmeny v technológii (vrátane zmien základných zručností a vedomostí, kompetencií zamestnancov organizácie);

– zmeny tovarov a služieb;

– zmeny v stratégii a štruktúre organizácie sa týkajú administratívnej sféry vrátane kontroly a riadenia; strategické riadenie, systém odmeňovania, Pracovné vzťahy, v systémoch prepojení, riadenia a informácií, plánovania;

– zmeny v kultúre (zmeny postojov, očakávaní, presvedčení, správania zamestnancov organizácie).

Tieto štyri typy zmien sú vzájomne závislé. Zmeny v jednom vedú k zmenám v druhom.

Uvažuje sa o zmenách manažmentu ako riadené premeny stratégie, organizačnej štruktúry, systémov a metód riadenia v organizácii, vedúce k výraznému zlepšeniu jej činností. Je pozoruhodné, že podľa požiadaviek Štátneho výboru Ruska sa informácie o zmenách manažmentu v podniku musia poskytovať podľa nasledujúce pokyny:

– vypracovanie a implementácia novej alebo výrazne zmenenej stratégie;

– zavádzanie moderných metód riadenia organizácie založených na informačných technológiách;

uplatňovanie moderných systémov kontroly kvality, certifikácia výrobkov vrátane používania moderných noriem kvality;

– vývoj nových alebo výrazne zmenených metód a techník organizácie práce;

– zavedenie moderných systémov na dodávku a skladovanie produktov a informácií;

vytváranie špecializovaných útvarov pre vedecký výskum a vývoj a pod.

Riadenie zmien sa vyskytuje na troch úrovniach (Kanter R. Frontiers of Management. M., 1999.):

– Projekty zmeny sú špecifická postupnosť činností zameraných na riešenie konkrétneho problému alebo uspokojenie potreby;

– Programy zmien sú vzájomne prepojené projekty navrhnuté tak, aby mali kumulatívny organizačný vplyv. Rozhodujúcim faktorom je miera interakcie.

– Organizácie sú činiteľmi zmeny. Rozhodujúca je neustála schopnosť meniť sa.

Zmeny vo vedení zahŕňajú:

– zmeny v stratégii organizácie (stratégie rastu a reštrukturalizácie); organizačný rozvoj (reorganizácia a integrácia); zmeny v štruktúre a metódach riadenia.

3. Zmeny v štruktúre a spôsoboch zmeny

Zmeny v štruktúre a postupoch riadenia zahŕňajú:

1. Decentralizácia riadenia, vrátane vytvárania sieťových štruktúr.

2. Zmeny koordinačných mechanizmov(zmeny v systéme plánovania, reengineering biznis projektov, implementácia strategických máp)

3. Zavádzanie počítačových technológií(použitie počítačové programy vypracovanie podnikateľských plánov a hodnotenie finančnej situácie; implementácia počítačových systémov manažérske účtovníctvo a analýza marketingových informácií, vyhľadávanie informácií na internete);

4. HR inovácie(nové metódy získavania a hodnotenia zamestnancov; zmeny v motivačnom systéme, zavádzanie firemných vzdelávacích a rozvojových programov, implementácia programov na zmenu organizačnej kultúry)

5. Aplikácia svetových štandardov kvality(medzinárodné účtovné systémy, controllingové systémy, spolupráca s poradenskými spoločnosťami, Audit).

Komponenty zmien: v tomto prípade hovoríme o o fázach implementácie zmien.

Vytvorenie tzv „trojrozmerný priestor“ vzájomne dohodnutého procesu konania v rámci organizácie, ktorý umožňuje jasne identifikovať oblasti činnosti a zodpovedajúce rozdelenie zodpovedností. Manažment rozvíja systém ukazovateľov na hodnotenie výkonnosti zamestnancov, charakterizujúcich kvalitu práce a zameraných na zvyšovanie hodnoty ukazovateľov.

Zamestnanci formulujú svoje požiadavky a požiadavky týkajúce sa pracovných podmienok a implementácie iniciatív, ktoré im umožňujú prekonávať obmedzenia (funkčné, geografické, organizačné).

Sú vytvorené podmienky pre vznik horizontálnych a vertikálnych spojení. Schopnosť zamerať úsilie na najdôležitejší problém alebo projekt.

Vytvorenie „mapy navigátora“, ktorá zabezpečuje vytvorenie správnej postupnosti akcií.

Vytvorenie súboru „prírodných zákonov“ pre rozvoj transformácií.

Všetko uvedené určuje charakter organizačného rozvoja ako plánovanej a dlhodobej kontinuálnej aplikácie poznatkov behaviorálnych vied pre plánovanie rozvoja a revíziu organizačných stratégií, štruktúr, procesov za účelom zvyšovania efektívnosti organizácie.

Typy organizačných zmien. Na dosiahnutie strategickej výhody sa manažéri môžu zamerať na štyri typy zmien v rámci organizácie [Daft, 2001, s. 240]: tovary a služby; stratégia a štruktúra; kultúra; technológie. Každá spoločnosť má jedinečný súbor produktov, služieb, stratégie, štruktúry, kultúry a technológie, ktoré je možné spojiť, aby zaručili najsilnejší úder na vybrané trhy.

Zmeny v technológii- sú to zmeny vo výrobnom procese vrátane základných zručností a vedomostí zamestnancov organizácie, ktoré im dávajú príležitosť získať špeciálnu, charakteristickú kompetenciu len pre nich. :)Tieto zmeny sú plánované za účelom zefektívnenia výroby alebo zvýšenia objemu výstupov. Zmeny v technológii ovplyvňujú spôsob výroby tovaru alebo poskytovania služieb. Patria sem pracovné metódy, vybavenie a pracovný postup. Napríklad na univerzite budú technologické zmeny zmenami v spôsobe výučby kurzu.

Zmeny v tovaroch a službách sú relevantné Komu konečné produkty organizácie vo forme tovarov alebo služieb. Nové produkty môžu byť vylepšeniami starého produktu alebo úplne novým produktovým radom. Nové produkty sa spravidla vyvíja na zvýšenie trhového podielu spoločnosti alebo na rozvoj nových trhov, skupín spotrebiteľov alebo klientov.

Zmeny v stratégii a štruktúre organizácie patria do administratívnej sféry, ktorá zahŕňa kontrolu a riadenie. Tu dochádza k zmenám v štruktúre organizácie, strategickom riadení, politike, systéme odmeňovania, pracovnoprávnych vzťahoch, v systémoch vzájomných vzťahov, kontroly a informácií, v systéme finančné výkazy a plánovanie rozpočtu. Zmeny v štruktúre a stratégii sa zvyčajne vyskytujú zhora nadol, to znamená na pokyn vrcholového manažmentu, zatiaľ čo zmeny v technológii a produktoch môžu nastať zdola nahor. Systémové zmeny zhora pre univerzitu znamenajú napríklad nový, efektívnejší učebný plán. Zmenšovanie a reštrukturalizácia sú príkladmi štrukturálnych zmien.

Zmeny v kultúre sa týkajú zmien hodnôt, postojov, očakávaní, presvedčení a správania zamestnancov organizácie. Kultúrne zmeny ovplyvňujú mentálne modely. Ide skôr o zmeny v myslení ako v technológii, štruktúre alebo produktoch. V moderných učebniciach manažmentu sa reinžiniering podnikových procesov a implementácia systému kvality označujú ako kultúrne zmeny.

Prvé dva typy organizačných zmien – zmeny technológií a zmeny tovarov a služieb sú podrobne rozoberané v rámci inovačného a výrobného manažmentu a sú nad rámec tejto učebnice, ktorá sa zameriava na posledné dva typy zmien – zmeny v r. stratégie a štruktúry a zmeny v kultúre. Zmeny v stratégii a štruktúre sú skúmané na príklade reštrukturalizácie manažmentu podniku – skúmajú sa fázy realizácie organizačnej analýzy, prepojenie medzi stratégiou a štruktúrou a prístupy k reštrukturalizácii manažmentu podniku. Zmeny v kultúre sa skúmajú na príkladoch reinžinieringu a implementácie celkového systému manažérstva kvality a vytvárania učiacej sa organizácie.

Tieto štyri typy zmien sú vzájomne závislé – zmeny v jednom vedú k zmenám v druhom. Nový typ produktu môže vyžadovať zmeny vo výrobnej technológii a zmena štruktúry môže vyžadovať od zamestnancov nové zručnosti. Napríklad v jednom priemyselnom podniku inžinieri po zavedení robotov a vyššej výrobnej technológie zistili, že to kladie vyššie nároky na pracovníkov. A zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov si vyžadovalo zmenu systému odmeňovania ich práce. Organizácia je vzájomne závislý systém a zmena jednej jeho časti zahŕňa do procesu zmeny aj ďalšie. V rámci samotnej organizácie však možno rozlíšiť rôzne úrovne organizačných zmien.

Riadenie zmien sa podľa R. M. Kantera vyskytuje na troch úrovniach [Kanter, 1999, s. 20]:

♦ Zmena projektov je špecifický sled činností zameraných na vyriešenie konkrétneho problému alebo uspokojenie potreby. Tieto akcie môžu priniesť úspech v krátkodobom horizonte, najmä ak sú zamerané, orientované na výsledky a neporušujú firemné tradície. Ale ak sú to len diskrétne, samostatné projekty, vo všeobecnosti nebudú mať žiadny dlhodobý vplyv, spomienka na ne vybledne a neskoršie generácie znovu zažijú rovnakú potrebu.

♦ Zmeňte programy- vzájomne prepojené projekty určené na vytvorenie kumulatívneho organizačného vplyvu. Tu úspech často nezávisí ani tak od kvality projektu alebo spôsobov jeho realizácie, ale od toho, ako je každý jednotlivý projekt prepojený s ostatnými aktivitami spoločnosti. Programy zmien často zlyhávajú, pretože sú izolované od súčasných aktivít, obsahujú príliš veľa ustanovení, ktoré do seba nezapadajú, alebo ich realizuje elitná skupina, ktorá očakáva, že sa všetci vzdajú všetkého a pridajú sa k ich kultu.

♦ Organizácie sú agentmi zmeny. Takto sa nazývajú spoločnosti, ktoré sú schopné neustále inovovať, zlepšovať sa a robiť to skôr, ako si to vyžadujú vonkajšie okolnosti. Sú to organizácie, ktoré mobilizujú veľa ľudí, aby priniesli zmenu. Úspech závisí od toho, či existujú podmienky potrebné na to, aby bola organizácia schopná zmeny, ktoré sa vyskytujú nepretržite a sú vnímané ako prirodzené.

b) organizačné a riadiace (nové formy organizácie práce, zmeny v organizačnej štruktúre, zmeny v systéme tvorby a prijímania manažérskych rozhodnutí, zmeny v systéme kontroly a pod.);

c) sociálne (zmeny vzťahov medzi ľuďmi v organizácii, napr. zmeny organizačnej kultúry, vytváranie samosprávnych tímov, mentoring, vytváranie verejných orgánov);

d) právne (zmeny pracovno-hospodárskej legislatívy).

Treba poznamenať, že zmeny sú spravidla zložité. Produktové inovácie sú teda zvyčajne sprevádzané technologickými inováciami (zavádzanie nových technológií), a investičných projektov uvádzanie nových produktov a zavádzanie nových technológií automaticky znamená komplex ekonomických a organizačných zmien.

Realizácia akýchkoľvek organizačných zmien si vyžaduje vytvorenie organizačných, ekonomických a sociokultúrnych podmienok pre túto inováciu. Ide predsa o interakciu oddelení a organizácií, školenie a preškoľovanie zamestnancov, plánovanie a rozvoj motivačného systému.

Najkomplexnejšie sú sociálne inovácie, keďže súvisia s ľudským správaním, spoločnosťou a kultúrou. Akákoľvek materiálna inovácia spôsobuje sociálne zmeny, napríklad zmena obchodných procesov znamená organizačnú reštrukturalizáciu. Sociálne inovácie sú najrizikovejšie, pretože reakcie ľudí sú často nepredvídateľné.

Sociálne zmeny úzko súvisia s kultúrou spoločnosti, preto tá istá inovácia vyvoláva rôzne reakcie v rozdielne krajiny, rôzne spoločnosti.

Zvláštnosťou spoločenských zmien je absencia produkčného štádia a nemožnosť testovania. Fáza vývoja (návrhu) zvyčajne trvá málo času a vyžaduje si menšie (v porovnaní s technické projekty) však zdroje opačná strana Výhodou je, že dôsledky sociálnych inovácií sú často nepredvídateľné, sociálne zmeny prebiehajú s veľkým napätím, pretože ovplyvňujú záujmy ľudí.

Niekedy sa ekonomické, organizačné a právne inovácie spájajú pod názvom „manažérske“. Samotné delenie inovácií do skupín však nie je také dôležité, pretože veľká väčšina inovácií má komplexný charakter.

Tu je klasifikácia hlavných typov organizačných zmien:

1. Podľa účelu:

a) vytvorenie efektívneho riadiaceho mechanizmu;
b) posilnenie konkurencieschopnosti a adaptability organizácie;
c) zvýšenie efektívnosti riadenia;
d) zmeny v hlavných činnostiach;
e) ustanovenie finančná stabilita, investičná atraktivita a pod.

2. Podľa predmetu zmeny:

a) zmeny v organizačnej štruktúre;
b) zmeny v technológii;
c) zmeny v systéme riadenia;
d) zmeny v organizácii a pracovných podmienkach;
e) zmeny v kultúre, štýle a metódach vedenia;
f) zmeny v motivačnom systéme a pod.

3. Podľa úrovne vykonávaných zmien:

a) ovplyvňujúce celú organizáciu ako celok;
b) vykonávané na úrovni oddelenia;
c) ovplyvňujúce jednotlivých zamestnancov (skupiny zamestnancov).

4. Podľa intenzity realizácie:

a) evolučné (reformy);
b) revolučné (rozbitie, zničenie starého systému).

5. Podľa spôsobov implementácie:

a) nútené (používané v podmienkach nedostatku času, výrazného odporu členov organizácie);
b) adaptívne (predpokladajte veľký prísun času, postupné zavádzanie zmien).

Metódy a etapy organizačných zmien

Rozlišujú sa nasledujúce spôsoby implementácie zmien.

1. technologické (zmeny pracovných technológií, pracovísk, vzťahov medzi pracovníkmi, materiálnych pracovných podmienok);
2. organizačné (reorganizácia štruktúry, zmena rozdelenia funkcií, predpisov, noriem, noriem);
3. metódy presviedčania (vysvetlenie personálu výhod vykonávaných zmien, presviedčanie, vysvetlenie);
4. administratívne (príkazy, pokyny);
5. ekonomické (vytváranie materiálnych stimulov pre záujem zamestnancov o zmeny).

Etapy organizačnej zmeny

Za klasické možno považovať rozdelenie, ktoré navrhol Kurt Lewin počas svojho pôsobenia na Massachusetts Institute of Technology v 40. rokoch. Celý proces riadenia organizačných zmien rozdelil do troch veľkých etáp: „rozmrazenie“, „pohyb“, „zmrazenie“.

John Kotter, profesor na Harvard Business School a svetovo uznávaný odborník na riadenie zmien, publikoval v roku 1995 článok s názvom „Prečo zmeny zlyhávajú?“, v ktorom zhrnul svoje skúsenosti z práce s viac ako stovkou spoločností rôznych profilov a veľkostí. v Amerike a Európe. Vyzdvihuje osem typické chyby zaviazali manažéri väčšiny spoločností:

1. Nevytvára dostatočne silný pocit naliehavosti.

2. Nevytvára sa dostatočne silná koalícia, ktorá by viedla zmeny.

3. Nedostatok videnia.

4. Nedostatočne silná komunikácia vízie smerom k zamestnancom spoločnosti.

5. Prekážky novej vízie nie sú odstránené.

6. Neexistuje žiadne systematické plánovanie na dosiahnutie krátkodobých výhier.

7. Víťazstvo je vyhlásené príliš skoro.

8. Zmena nie je zakorenená v podnikovej štruktúre.

Zapojenie konzultantov umožňuje organizácii získať od nich metodickú pomoc pri zabezpečovaní priebežných zmien. Zvláštnosťou zapájania procesných konzultantov je, že zmeny sa vykonávajú za účasti zamestnancov organizácie - od diagnostiky a vývoja projektov rozvoja organizácie až po proces ich implementácie. Počas konzultácie sa personál školí a metódy sa prenášajú efektívne riadenie organizácie svojim zamestnancom. Zároveň sa vytvárajú podmienky pre formovanie novej organizačnej kultúry.

Poradenstvo je činnosť vykonávaná odbornými konzultantmi a zameraná na obsluhu potrieb organizácií pri konzultáciách, školeniach, výskumná práca o problémoch ich fungovania a rozvoja.

Pozrime sa na niektoré definície poradenstva.

Poradenstvo je proces, kedy špecialista poskytuje svoje špecifické znalosti, zručnosti a skúsenosti v systéme svojho klienta.

Poradenstvo je proces, pri ktorom klient dostáva odbornú pomoc vo forme poradenstva.

Zbor znalostí o manažérskom poradenstve Medzinárodnej rady poradenských inštitútov (ICCI) definuje manažérske poradenstvo ako „poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v súvislosti s procesom riadenia klientom vykonávajúcim manažérske funkcie“.

Presnejšia je definícia, ktorú uvádza Európska federácia združení ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO), podľa ktorej „manažérske poradenstvo pozostáva z poskytovania nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a (alebo) príležitostí , odporúčania vhodných opatrení a pomoc pri ich realizácii.“

Manažérske poradenstvo je činnosť vykonávaná odbornými konzultantmi a zameraná na potreby vlastníkov a manažmentu organizácií pri identifikácii problémy s riadením vypracovanie odporúčaní na ich riešenie a uľahčenie ich implementácie.

Účelom poradenskej intervencie je vytvorenie samostatne sa rozvíjajúcej organizácie, získanie efektívnych a efektívnych nástrojov pre zamestnancov na realizáciu zmien v organizácii a následný proces sebarozvoja organizácie.

K. Argyris píše, že konzultant alebo špecialista na organizačný rozvoj by nemal vnucovať riešenia zvonku, ale mal by organizácii pomôcť znížiť zdroje úzkosti, aby sa manažéri a zamestnanci mohli vzájomne dohodnúť na riešeniach problémov. Argyris identifikuje tri úlohy pre konzultanta:

1. pomáhajú vytvárať správne a užitočná informácia;
2. vytvárať podmienky, v ktorých sa zákazníci môžu informovane a slobodne rozhodovať;
3. Pomôžte klientom vyvinúť interné, vzájomne dohodnuté riešenie.

Historicky sa manažérske poradenstvo rozvíja súbežne s rozvojom manažmentu as odborná činnosť a ako veda. Hlavnou funkciou manažérskeho poradenstva je zavádzanie efektívnych metód do manažérskej praxe, čerpaných zo skúseností úspešnejších podnikov a vyvinutých vedcami v oblasti manažmentu.

Manažérske poradenstvo sa za posledné desaťročia na celom svete stalo samostatným odvetvím ekonomiky, ide o odbornú činnosť s prísnymi požiadavkami na kvalitu služieb.

Uveďme si základné princípy profesionálnej činnosti v oblasti manažérskeho poradenstva.

1. Profesionalita. Poradca musí mať odborné znalosti a zručnosti.

2. Odporúčaný charakter. Konzultanti nemajú právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Sú zodpovední iba za kvalitu poradenstva; klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá z jej prijatia vyplýva.

3. Nezávislosť. Konzultant musí byť schopný posúdiť akúkoľvek situáciu a ponúknuť klientovi úprimnú radu bez toho, aby premýšľal o tom, ako to môže ovplyvniť jeho vlastné záujmy:

• finančná nezávislosť znamená, že poradcu nezaujíma, ako bude klient konať;
• administratívna nezávislosť znamená, že poradca nie je administratívne podriadený klientovi;
• emocionálna nezávislosť znamená, že konzultant sa abstrahuje od priateľských alebo iných pocitov, ktoré ho môžu spájať s klientom.

4. Dôvernosť informácií získaných od klienta.

5. Orientácia na cieľ. Na rozdiel od školení, ktorých účelom je odovzdávanie vedomostí, sú konzultanti privedení na riešenie konkrétnych problémov a dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu.

6. Predmetom vplyvu je organizácia. Účelom poradenstva nie je odovzdávať znalosti jednotlivcom, ale zabezpečiť efektívnu implementáciu podnikových procesov organizácie.

7. Individualita, alebo personifikácia. Napriek vývoju poradenských metód a snahám o štandardizáciu tejto oblasti činnosti je poradenský produkt vždy individuálny. Poradenské služby poskytované aj podobným spoločnostiam pôsobiacim v rovnakom odvetví a zamerané na riešenie podobných problémov nemôžu byť totožné. Klientska spoločnosť je jedinečná, jej problémy, organizácia riadenia a firemná kultúra sú špecifické; Okamih, kedy sa realizuje poradenský projekt, je jedinečný, a teda aj ekonomická a spoločensko-politická situácia na trhu je jedinečná.

Uvažujme o výhodách využívania poradenských služieb pri realizácii projektov rozvoja organizácie.

1. Vysoká rýchlosť inovácií. Poradenstvo poskytuje vysoká rýchlosť zavádzanie inovácií, keďže prenos poznatkov sa uskutočňuje nie nepriamo – prostredníctvom školení personálu, ale priamo – formou zavádzania efektívnych manažérskych technológií do praxe podniku.

2. Použitie externého zdroja. Úspora zdrojov. Dočasné zastupovanie intenzívnej odbornej pomoci, v konečnom dôsledku poradenstvo prináša úsporu zdrojov: finančných, ľudských a časových.

3. Nezávislosť, objektivita. Poradcovia získavajú značné množstvo skúseností z práce s inými klientmi. Keďže manažérsky konzultant je nezávislý od organizácie klienta a nepodlieha jej vnútorným vzťahom, môže poskytnúť nový pohľad a zostať nestranný v situáciách, keď členovia organizácie nemusia byť objektívni.

4. Učenie prostredníctvom konzultácií. Pri realizácii poradenského projektu spája poradca a klient svoje úsilie o vyriešenie problému. Účelom poradenstva nie je riešiť jeho problémy za klienta, ale prevodom technické znalosti a metódy na identifikáciu problémov a implementáciu zmien na vytvorenie podmienok, za ktorých bude klient schopný samostatne riešiť podobné problémy v budúcnosti. Poradenské úlohy sa stávajú nástrojmi učenia; ich cieľom je priniesť do organizácie nové poznatky a pomôcť manažérom a zamestnancom učiť sa zo skúseností.

Proces manažérskeho poradenstva je zvyčajne organizovaný vo forme projektu. Na rozdiel od právnych a daňových konzultácií, ktoré môžu mať jednorazový charakter alebo sa poskytujú priebežne na základe príslušných zmlúv, práca manažérskeho konzultanta má jasne definovaný projektový charakter: sú definované ciele poradenského projektu, projekt je rozdelený na etapy (diagnostika, plánovanie, realizácia), sú definované termíny začiatku a ukončenia prác.

Efektívnosť zmien úzko súvisí s pripravenosťou manažérov a zamestnancov na zmenu a mnohé zlyhania sú spojené so zjednodušenou víziou problému, nedostatočnou ochotou podstupovať vypočítané riziká alebo nedostatkom potrebných vedomostí a zručností medzi zamestnancami organizácie. zamestnancov.

Etapy organizačného poradenstva

Literatúra o manažérskom poradenstve popisuje mnoho prístupov k identifikácii štádií a čiastkových štádií poradenského procesu. Tradične existujú tri hlavné etapy interakcie medzi klientom a konzultantom: predzmluvná, zmluvná a pozmluvná etapa, pričom v každej z nich existuje niekoľko čiastkových etáp.

V prvej, predzmluvnej fáze, klient a konzultant identifikujú existenciu problému (úlohy), zdôvodnia potrebu poradenskej práce a určia rozsah a obsah práce. Výsledkom tejto etapy je uzavretie poradenskej zmluvy.

Fáza kontraktu je najvýznamnejšia a najdlhšia a zahŕňa v skutočnosti proces vývoja a implementácie riešení. V rámci tejto etapy sa rozlišujú hlavné etapy: diagnostika problémov, vypracovanie odporúčaní a ich implementácia.

Záverečná, pokontraktačná, etapa je spojená s hodnotením výsledkov spolupráce.

Rôzni autori zároveň ponúkajú mnoho prístupov k zvýrazneniu fáz poradenského procesu. Kolb-Frohmanov model poradenstva zahŕňa Ďalšie kroky: prieskum, vstup, diagnostika, plánovanie, akcia, hodnotenie, dokončenie práce konzultanta. Lippit - Whitson - Westley identifikujú fázy procesu organizačnej zmeny: vytvorenie potreby zmeny, nadviazanie vzťahov medzi zákazníkom a vývojárom inovácií, diagnostika problémov, analýza alternatív na ich riešenie, zavádzanie inovácií, zhrnutie práce na zavádzaní inovácií a jeho stabilizácia, ukončenie vzťahu medzi zákazníkom a konzultantom, posúdenie prác na zavádzaní inovácií.

Najbežnejšia schéma poradenského procesu je rozobratá v práci M. Kubru a zahŕňa päť etáp: príprava, diagnostika, plánovanie činnosti, realizácia a ukončenie.

Uvažujme o fázach projektu organizačného poradenstva (tabuľka 15.2).

Tabuľka 15.2

Dokážeme identifikovať množstvo faktorov, ktoré ovplyvňujú efektivitu organizačného poradenstva a určujú štýl a techniky poradenstva konkrétneho podniku.

1. Povaha a stupeň zložitosti riešených problémov.
2. Vplyv prvej osoby a štýlu riadenia (chápanie vedenia spoločnosti pre podstatu rozvoja organizácie a ciele prilákať konzultanta).
3. Stupeň rozvoja podnikové riadenie, štruktúra riadenia.
4. Kvalifikácia vedenia spoločnosti a personálu.
5. Kvalifikácia konzultanta.
6. Miera pripravenosti manažéra a zamestnancov na zmeny.

Účelom organizačného poradenstva je pomôcť organizácii zlepšiť jej riadenie. Hlavný metodický dôraz je kladený na pritiahnutie maximálneho počtu zamestnancov do projektu rozvoja organizácie, metódy skupinovej práce, rozvoj organizačnej kultúry, stimulovanie iniciatívy zamestnancov, rozvoj systému delegovania, stimulovanie inovatívnych riešení.

Koncepcia organizačného rozvoja a organizačného poradenstva je zameraná na aktívne zapojenie zamestnancov pripravených na zmenu, ich zaškolenie a premenu na agentov zmeny. Rozsah projektov organizačnej intervencie sa môže líšiť od malých tréningových a vzdelávacích programov až po komplexné projekty organizačného rozvoja, rozvoj stratégie, programy reštrukturalizácie a reinžinieringu. Avšak kľúčová úloha organizačné poradenstvo je vytvorenie efektívneho systému podpory inovácií v organizácii, ktorý zahŕňa tak organizačnú kultúru, ktorá podporuje neustále zmeny, ako aj organizačnú štruktúru, ktorá dokáže zabezpečiť kontinuitu a kvalitu organizačného rozvoja.

Hodnotenie efektívnosti rozvoja organizácie

Po zvážení základných pojmov, modelov, typov, zákonov, štrukturálnych charakteristík a procesov rozvoja organizácie by sme sa mali konečne zamyslieť nad koncepciou efektívnosti. Tento výraz bol v predchádzajúcich častiach často používaný. Rôzne prístupy k manažmentu, hľadanie optimálnej organizačnej štruktúry, manažment organizačná kultúra, organizačný rozvoj – to všetko smerovalo k hľadaniu čo najväčšej efektivity.

Zo spoločenského hľadiska je efektívnosť miera, do akej organizácia dosahuje svoje ciele s použitím obmedzených zdrojov.

Podľa systémovej teórie je efektívnosť organizácie určená mierou, v akej dosahuje optimálnu rovnováhu medzi rôznymi činnosťami na získavanie a využívanie zdrojov. Každú zložku (divíziu) organizácie je možné reprezentovať ako systém s vlastnými vstupnými zdrojmi, procesmi a adaptačnými aktivitami, ktoré je potrebné optimalizovať na dosiahnutie celkovej efektívnosti organizácie.

Existujú tri hlavné prístupy k definovaniu pojmu efektívnosť organizácie.

Prvý prístup súvisí s konceptom racionality. Efektívnosť je definovaná ako schopnosť organizácie dosahovať svoje ciele. Koncept racionality začal M. Weber, ktorý prikladal veľký význam efektívnosti, t.j. alebo nájdenie najlepších dostupných prostriedkov na dosiahnutie cieľa. V klasickej škole manažmentu bola efektívnosť považovaná za hodnotenie dosiahnutia cieľa a bola opísaná predovšetkým prostredníctvom produktivity. Produktivita bola považovaná za hlavný cieľ organizácie a Organizačná štruktúra bol považovaný za nástroj na vyriešenie tohto problému.

Druhý prístup súvisí s konceptom prežitia. Konečným alebo dlhodobým meradlom efektívnosti organizácie je prežitie, t.j. schopnosť organizácie udržať sa vonkajšie prostredie. Tento prístup sa začal rozvíjať koncom 60. rokov 20. storočia. z dôvodu, že sa na organizáciu začalo nazerať ako na otvorený systém pôsobiaci v externom prostredí. Preto sa zvýšenie schopnosti prispôsobiť sa považuje za hlavné kritérium účinnosti. Od 80. rokov 20. storočia Rozvíja sa evolučno-ekologický smer, v rámci ktorého sa spochybňuje jednoznačná súvislosť efektivity a prežitia na trhu. Je potrebné poznamenať, že „najodolnejšia“ štruktúra nie je tá, ktorá je optimálne prispôsobená špecifickosti vonkajších podmienok, ale taký, ktorý je viac-menej prispôsobený rôznym konfiguráciám vonkajšieho prostredia. Táto „priemerná“ zdatnosť zbavuje organizáciu potreby reagovať na všetky zmeny vo vonkajšom prostredí a zabezpečuje zachovanie vlastnej identity organizácie prostredníctvom reprodukcie jej štruktúry.

Tretí prístup spája efektívnosť organizácie so schopnosťou organizácie poskytovať minimálnu úroveň spokojnosti pre jednotlivcov a sociálne skupiny v rámci organizácie, ako aj pre jej oddelenia, ktoré majú svoje vlastné ciele.

Moderná úroveň analýzy efektívnosti organizácie zahŕňa zohľadnenie časového faktora. Krátkodobým kritériom výkonnosti teda môže byť produktivita, spokojnosť, zo strednodobého hľadiska adaptabilita a rozvoj, z dlhodobého hľadiska prežitie. To umožňuje, aby boli činnosti organizácie v čase vyvážené. Neexistuje však žiadny dôkaz, že tieto kritériá spolu súvisia. Napríklad neexistuje žiadny dôkaz, ktorý by naznačoval, že úroveň výkonu a prispôsobivosť spolu súvisia. Spoločnosť môže byť krátkodobo považovaná za efektívnu, ale neefektívnu z hľadiska ukazovateľov adaptability a rozvoja.

R. Hall zdôrazňuje nasledujúce modely efektívnosť organizácie.

Model systémových zdrojov (tento model vyvinuli Yuchtman a Seashore). Podstatou modelu je, že premenné súvisiace s efektívnosťou organizácie možno posudzovať v hierarchickom poradí. Na vrchole hierarchie je konečné kritérium, napríklad optimálne využitie zdrojov nachádzajúcich sa vo vonkajšom prostredí, prežitie. Ostatné kritériá sú dočasné, niektoré (napríklad objem podnikania alebo prienik na trh) možno považovať za ciele, zatiaľ čo iné (napríklad vysoký podiel nových členov) nie sú cieľmi.

Cieľový model. Podľa tohto modelu je efektívnosť definovaná ako rozsah, v akom organizácia realizuje svoje ciele. Problémom je, že väčšina organizácií má viacero a často protichodných cieľov, čo sťažuje použitie tohto modelu. dlhodobé obdobia ciele sa môžu líšiť (napríklad rýchla návratnosť investícií alebo dlhodobo udržateľný rozvoj). Okrem toho rôzne úrovne hierarchie v organizácii fungujú v rôznych časových rámcoch.

Druhým blokom problémov je vyhodnotenie výsledku. Často je ťažké určiť, či je výsledok výsledkom činnosti organizácie alebo vonkajších síl. Úspešné výsledky (napríklad zvýšené príjmy v dôsledku rastu trhu) sa zvyčajne pripisujú zručným krokom manažmentu.

Vzory spokojnosti účastníkov. Tieto modely sa opierajú o individuálne alebo skupinové hodnotenia organizačnej kvality. Charles Barnard teda považoval organizácie za kooperatívne mechanizmy distribúcie stimulov. Organizácia môže konať len vtedy, ak sú účastníci spokojní. Podľa tohto prístupu sú to faktory ako ziskovosť, produktivita a produktivita nevyhnutné podmienky organizačné prežitie a nie samotné ciele.

Na analýzu efektívnosti organizácie sa široko používa Parsonov model, Quinn-Rohrbachov model atď.

Parsonov model AGIL. Navrhnuté na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré akékoľvek sociálny systém musí urobiť, aby prežil. Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke dávajú názov modelu - AGIL: adaptácia, dosiahnutie cieľa, integrácia, legitimita. Hlavnou myšlienkou modelu je, že na to, aby prežil, prosperoval a bol uznávaný inými organizáciami, je potrebné integrovať jeho časti do jedného celku, vedieť sa prispôsobiť meniacim sa podmienkam a dosahovať svoje ciele.

Táto myšlienka bola rozšírená v súťažných hodnotách a efektívnosť organizácie Quinn-Rohrbach, R. Quinn a J. Rohrbach navrhli zvážiť vplyv týchto štyroch faktorov nie v jednej, ale v nasledujúcich troch dimenziách:

1) „integrácia – diferenciácia“ – označuje stupeň preferencie voči stabilite, poriadku, predvídateľnosti alebo voči flexibilite, inovácii a zmene;

2) „interné zameranie - externé zameranie“ - ukazuje prevahu záujmu buď o vnútorné problémy vznikajúce v organizácii, alebo o posilnenie pozície organizácie v jej vonkajšom prostredí;

3) „nástroje – výsledky“ – poukazuje na potrebu sústrediť pozornosť nielen na nástroje riadenia, postupy, procesy, ale aj na konečné výsledky (produktivita, efektívnosť atď.).

Quinn-Rohrbachov model možno použiť ako efektívny nástroj organizačnej diagnostiky.

Možno teda poznamenať, že efektívnosť organizácie je komplexný a mnohostranný fenomén, ktorý ešte nebol úplne preskúmaný. Viaceré obmedzenia životné prostredie, mnohopočetnosť a nekonzistentnosť cieľov organizácie, mnohopočetnosť účastníkov a rozdiel v časovom rozsahu sťažujú dosiahnutie úlohy merania efektívnosti organizácie. Zároveň tak v teórii organizácie, ako aj pre organizačných odborníkov zostáva efektívnosť organizácie jedným z hlavných pojmov.

Skúsení manažéri sa riadia výrokom starovekého gréckeho filozofa Herakleita: „Nič nie je stálejšie ako zmena.“ Starí Gréci považovali akúkoľvek zmenu za prirodzený proces v pohybe života. Samotná myšlienka ľudského zásahu do prirodzeného priebehu udalostí by pre nich bola urážlivá. IN modernom svete zmena sa chápe inak.

Samozrejme, nemožno len súhlasiť s tým, že existujú javy, ktoré nemožno zámerne zmeniť. Pri tom všetkom sú javy, ktoré môže človek do určitej miery ovplyvniť. Zároveň je potrebné poznamenať, že tento vplyv má svoje limity: ani ľudia, ani organizácie nemajú absolútnu prispôsobivosť.

Najprv si definujme, čo je to organizačná zmena. V súčasnosti existuje mnoho prístupov k definovaniu a pochopeniu procesu zmeny. Organizačné zmeny sú zamerané na zvýšenie efektívnosti riadenia a spravidla sú spojené s transformáciou obchodnej stratégie, napríklad vstupom na nové trhy, fúziami a akvizíciami iných spoločností, čo je typické pre ruský obchod v súčasnej fáze jeho rozvoja. . Moderná organizácia pôsobí v neisté podmienky: Neočakávané udalosti sa objavujú veľmi rýchlo a organizácie musia reagovať rýchlo a včas. Zmeny v organizácii možno opísať ako cielené vplyvy usmernenie k interným premenným v organizácii, ktoré určujú jej ciele, štruktúru, technológiu a ľudské zdroje.

Kľúčovými hybnými silami zrýchľovania zmien sú: náročnejší zákazníci, globalizácia, technológie, neinformačné technológie, organizačná zodpovednosť, ľudia (zamestnanci) atď.

Tieto faktory vytvárajú nestále a nepredvídateľné prostredie, čo znamená, že organizácie sú v neustálom stave zmien. A aj keď sa organizácia dobre rozvíja a je na vzostupe, potrebuje urobiť nejaké zmeny vo svojich aktivitách, aby si udržala vedúce postavenie na svojom priemyselnom trhu. Preto je proces organizačných zmien v podstate neustály a slúži ako jeden z najdôležitejších objektov riadenia.

Za hlavný cieľ zmien a inovácií treba teda považovať dosahovanie vyšších výkonnostných výsledkov organizácií, vývoj pokrokových prostriedkov a metód práce, odstraňovanie rutinných operácií a zavádzanie progresívnych zmien v systéme riadenia.

Základom pre zostavenie programu organizačných zmien je strategický imidž budúceho podniku, ktorý vám umožní sústrediť sa na konkrétne body a je založený na výsledkoch výskumu vyplývajúcich z analýzy problémov podniku. Rozvinutý strategický obraz ukazuje smer, ktorým sa treba uberať, no nedáva operačný plán pre každý deň a konkrétne pokyny. Potrebná špecifikácia sa dosiahne vytvorením akčného plánu a jeho koordináciou so zabezpečením zdrojov.

Vzhľadom na rozsah zmien požadovaných pre organizácie je vhodné rozdeliť existujúce problémy spolu s ich riešením do kategórií (zvýraznenie krátkodobých, strednodobých a dlhodobých časových intervalov), ktoré spolu tvoria postupný plán organizačných zmien. Význam tohto členenia je spôsobený tak ekonomickými a organizačnými faktormi (predovšetkým distribúcia zdrojov na plánované organizačné zmeny, možnosť organizácie kontroly), ako aj motivačnými. Keďže zmeny sú vždy spojené s ľudským faktorom, je potrebné jasne definovať hranice, na ktorých je možné vyvodiť predbežné výsledky. V tomto prípade, najmä ak dôjde k pozitívnym výsledkom, zamestnanci uvidia výsledok svojej práce a dostanú dodatočný stimul pre ďalšiu prácu.

Akákoľvek transformácia si vyžaduje prítomnosť určitých predpokladov, ktoré oslabujú odpor členov organizácie a zabezpečujú konečný úspech.

Podľa D. Boddyho a R. Paytona organizačné zmeny ovplyvňujú tieto prvky organizácie: ciele, technológie, obchodné procesy, ľudia, kultúra, štruktúra, moc.

V procese rozvoja organizácie sa manažment zameriava na jeden z vymenovaných prvkov, aj keď systémový charakter organizácie znamená, že jej transformácia ovplyvňuje stav ostatných subsystémov.

F. J. Guillard a D. N. Kelly definujú obchodnú transformáciu ako „organizovaný redizajn genetickej architektúry korporácie, ktorý je dosiahnutý ako výsledok simultánnej práce (hoci rôznou rýchlosťou) v štyroch smeroch: prerámovanie, reštrukturalizácia, revitalizácia a obnova.

R. Daft definoval organizačnú zmenu ako „firemné prijatie nových nápadov alebo vzorcov správania“ [Zmeny v organizácii sú spojené so získavaním vedomostí, zručností a schopností jej zamestnancami. Organizácia sa nepúšťa len do niečoho nového; buduje kapacitu robiť veci inak, v podstate tak, aby bol pripravený na ďalšiu zmenu.

Každá organizácia prechádza určitými fázami zmien. Za úspech strategickú výhodu manažéri sa môžu zamerať na štyri typy zmien v rámci organizácie: tovary a služby; stratégia a štruktúra; kultúra; technológie. Každá spoločnosť má jedinečný súbor produktov, služieb, stratégie, štruktúry, kultúry a technológie, ktoré je možné spojiť, aby zaručili najsilnejší úder na vybrané trhy.

Zmeny v technológii zmeniť povahu práce; Patria sem zmeny vo výrobnom procese vrátane základných zručností a vedomostí zamestnancov organizácie, ktoré im dávajú možnosť získať špeciálnu, jedinečnú odbornú spôsobilosť. Účelom takýchto zmien je zefektívnenie výroby alebo zvýšenie produkcie. Zmeny v technológii ovplyvňujú spôsob výroby tovaru alebo poskytovania služieb. Patria sem pracovné metódy, vybavenie a samotný pracovný proces.

Zmeny v tovaroch a službách odkazujú na konečné produkty organizácie vo forme tovarov alebo služieb. Nové produkty môžu byť vylepšeniami starého produktu alebo úplne novým produktovým radom. Nové produkty sa zvyčajne vyvíjajú na zvýšenie trhového podielu spoločnosti alebo na vstup na nové trhy, skupiny zákazníkov alebo klientov.

Zmeny v stratégii a štruktúre organizácie sa týkajú administratívnej sféry vrátane kontroly a riadenia. Jedným z konečných produktov strategického riadenia je štruktúra organizácie a zmeny, ktoré jej umožňujú vnímať zmeny vo vonkajšom prostredí. Tu nastávajú zmeny v štruktúre organizácie, strategickom riadení, politike, systéme odmeňovania, pracovnoprávnych vzťahoch, v systémoch vzťahov, kontroly a informácií, v systéme finančného výkazníctva a plánovania rozpočtu. Potreba a povaha strategických zmien závisí od schopnosti organizácie efektívne fungovať v nových podmienkach, ktoré sú určené stavom odvetvia, trhu, organizácie, produktu. Zmeny v štruktúre a stratégii sa zvyčajne vyskytujú zhora nadol, to znamená na pokyn vrcholového manažmentu, zatiaľ čo zmeny v technológii a produktoch môžu nastať zdola nahor.

Zmeny v kultúre znamená formovanie myšlienok, metód činnosti, noriem správania a hodnôt, ktoré sú pre danú organizáciu nové, čo môže byť spôsobené dvoma vzájomne sa ovplyvňujúcimi skupinami dôvodov: vnútorné, vznikajúce a realizované v procese sebarozvoja. vzhľadom na spoločnosť, jej kultúru a vonkajší. Kultúrne zmeny ovplyvňujú mentálne modely. Ide skôr o zmeny v myslení ako v technológii, štruktúre alebo produktoch.

Tieto typy zmien sú vzájomne závislé – zmeny v jednom vedú k zmenám v druhom. Nový druh produkty môžu vyžadovať zmeny vo výrobnej technológii a zmeny v štruktúre môžu vyžadovať nové odborné znalosti a zručnosti od zamestnancov.

Organizácia je vzájomne závislý systém a zmena v jednej jej časti zapája do procesu zmeny aj ostatné. V rámci samotnej organizácie však možno rozlíšiť rôzne úrovne organizačných zmien. Úrovne riadenia zmien sú podľa R. M. Kantera nasledovné: projekty zmeny, programy zmeny, organizácie – agenti zmeny.

• 1. Projekty zmeny sú sled činností zameraných na riešenie konkrétneho problému alebo uspokojenie potreby. Tieto akcie môžu priniesť úspech v krátkodobom horizonte, najmä ak sú zamerané, orientované na výsledky a neporušujú firemné tradície. Ale ak sú to len samostatné projekty, nemajú tendenciu mať žiadny dlhodobý vplyv a neskoršie generácie pociťujú rovnakú potrebu znova.
• 2. Programy zmien sú vzájomne prepojené projekty navrhnuté tak, aby mali kumulatívny organizačný vplyv. Úspech v tomto prípade často nezávisí ani tak od kvality projektu či spôsobov jeho realizácie, ale od toho, ako je každý jednotlivý projekt prepojený s ostatnými aktivitami firmy. Organizáciám sa často nedarí robiť zmeny, pretože sú odpojené od podnikania, obsahujú príliš veľa zásad, ktoré do seba nezapadajú, alebo sú riadené elitnou skupinou, ktorá očakáva, že všetci zanechajú všetko a pridajú sa k ich kultu.
• 3. Organizácie sú činiteľmi zmeny. Takto sa nazývajú spoločnosti, ktoré sú schopné neustále inovovať, zlepšovať sa a robiť to skôr, ako si to vyžadujú vonkajšie okolnosti. Sú to organizácie, ktoré mobilizujú veľa ľudí, aby priniesli zmenu. Úspech závisí od toho, či existujú podmienky potrebné na to, aby bola organizácia schopná zmeny, ktoré sa vyskytujú nepretržite a sú vnímané ako prirodzené.

Na identifikáciu hlavných metodologických aspektov efektívneho riadenia zmien v organizácii je potrebné určiť ich obsah a klasifikáciu. Ak uvažujeme o zmenách z hľadiska ich smerovania, potom by sme mali samostatne hovoriť o vývoji a degradácii ekonomických systémov.

Organizačný rozvoj je manažérska činnosť zameraná na zmenu hlavných aspektov organizácie, zameraná na zvýšenie jej efektívnosti.

Inú definíciu uvádza americký sociológ Warner Burke: „organizačný rozvoj je proces a metóda cieľavedomej, zásadnej zmeny podnikovej kultúry s cieľom realizovať poslanie a prispôsobiť organizáciu meniacemu sa vonkajšiemu prostrediu.“

Rakúsky vedec I. Schumpeter identifikoval päť typických zmien:

• 1) použitie novej technológie, nové technologických procesov alebo nová trhová podpora výroby (nákup a predaj);
• 2) zavedenie produktov s novými vlastnosťami;
• 3) používanie nových surovín;
• 4) zmeny v organizácii výroby a jej logistické poskytovanie;
• 5) vznik nových trhov.

Výskumný ústav pre systémový výskum (RNIISI) vypracoval klasifikáciu inovácií zohľadňujúcu oblasti činnosti podniku. Na tomto základe sa rozlišujú tieto inovácie: technologické, výrobné, ekonomické, obchodné, sociálne a v oblasti manažmentu.

Riadenie zmien môže byť implementované na základe dvoch základných prístupov.

Reaktívny prístup umožňuje reagovať na aktuálne udalosti, prispôsobovať sa zmenám a zmierňovať ich následky. V tomto prípade dochádza k časovému oneskoreniu vnútorných zmien v reakcii na vonkajšie vplyvy, čo môže viesť k strate konkurenčnej pozície organizácie.

Proaktívne(preventívne) prístup umožňuje predvídať udalosti vo vonkajšom prostredí, predbiehať ich a iniciovať zmeny sami. V tomto prípade je úlohou manažéra vykonávať neustále organizačné zmeny, ktoré mu umožňujú kontrolovať samotný „osud“ organizácie. Tento prístup vám umožňuje radikálne riadiť zmeny.

Zmena je podľa autorov učebnice prechodom ku kvalitatívnemu nová úroveň rozvoj organizácie, umožňujúci rozšíriť porozumenie o konkurenčné výhody a prehodnotiť potenciál jednotlivých zamestnancov a organizačných jednotiek, dosiahnuť novú pozíciu na trhu produktov/služieb, výrazne obohatiť firemná kultúra a filozofia.

Výsledkom správne implementovaných zmien je zvýšenie zisku spoločnosti.

Organizácia je systém, ktorého prvky sú v stave vzájomnej závislosti a zmena v ktorejkoľvek jeho časti zapája ostatných do procesu zmeny. V samotnej organizácii však možno rozlišovať odlišné typy organizačné zmeny. V prvom rade môžu byť plánované alebo neplánované. Prvé sa uskutočňujú v rámci evolúcie, ktorej trendy sú dobre sledované a na základe toho sa vopred naplánuje najvhodnejší moment pre transformáciu. Neplánované sa často musia uskutočniť spontánne, v neočakávaných situáciách, takže niekedy sa ich proces môže stať spontánnym a nekontrolovateľným.

Transformácie môžu byť jednorazové alebo viacstupňové, čo je do značnej miery determinované ich rozsahom, disponibilným časom, vnútornou flexibilitou organizácie a jej schopnosťou odolať otrasom spôsobeným zmenou.

Zmeny v závislosti od ich hĺbky a charakteru siahajú od nezmeneného fungovania až po úplnú reštrukturalizáciu organizácie, kedy dochádza k jej zásadnej zmene. Každý typ zmeny je spôsobený zmenami vyskytujúcimi sa vo vonkajšom prostredí, ako aj silnými a slabiny samotná organizácia.

Ak sú členom organizácie uložené zmeny, vyvolávajú nespokojnosť a znižujú podnikateľskú aktivitu. Je pravda, že nie vždy je možné a vhodné koordinovať určité záležitosti s vykonávateľmi, ale odporúča sa to robiť vždy, keď je to možné, napríklad zapojením radových členov organizácie do spoločného rozhodovania, poradenstva atď.

Najvýznamnejšie znaky organizačných zmien sú uvedené v tabuľke. 2.

Tabuľka 2 - Klasifikácia organizačných zmien