Operačné plány. Podstata operatívneho plánovania podľa výroby. Strategické a operatívne plánovanie

Operatívne plánovanie výroby je vypracovať najdôležitejšie objemové kalendárové ukazovatele výrobnej a hospodárskej činnosti podniku. Každý proces operatívneho plánovania zahŕňa realizáciu takých etáp činnosti, ako je výber stratégie rozvoja podniku, zdôvodnenie formy organizácie výroby, stanovenie logistickej schémy pre pohyb materiálových tokov, vypracovanie základných štandardov kalendára a plánovania. , operatívne plánovanie práce výrobných jednotiek, organizačná príprava výroby, priama organizácia operatívnej práce, priebežná kontrola a regulácia postupu výroby.

Operatívne plánovanie je realizácia bežných činností služieb ekonomického plánovania v krátkom období, napríklad vypracovanie ročného výrobného programu, zostavovanie štvrťročných podnikových rozpočtov, sledovanie a úprava dosiahnutých výsledkov atď.

Operatívne plánovanie výroby je posledným článkom plánovanej práce v podniku. Spočíva vo vypracovaní, na základe ročných plánov, špecifických výrobné úlohy krátkodobo ako pre podnik ako celok, tak aj pre jeho divízie a v operatívnom usmerňovaní postupu výroby podľa prevádzkových účtovných a kontrolných údajov. Charakteristickým rysom tohto typu plánovania je kombinácia vypracovania plánovaných úloh s organizáciou ich implementácie.

Úlohou operatívneho a výrobného plánovania je organizovať jednotnú, rytmickú, vzájomne koordinovanú prácu všetkých výrobných divízií podniku, aby sa zabezpečila včasná realizácia štátneho plánu s hospodárnym využívaním zdrojov a vysokou kvalitou výrobkov, t. j. dosahovanie najlepších konečných výsledkov výroby.

Operatívne plánovanie výroby pozostáva z dvoch etáp:

Prvou etapou je vypracovanie operačných plánov výroby produktov na základe výrobného programu. Táto fáza sa nazýva prevádzkové plánovanie.

Druhá etapa - dispečing - pozostáva z priebežného prevádzkového a výrobného účtovníctva, kontroly a regulácie plnenia plánov prostredníctvom promptného odstraňovania odchýlok od daného režimu, ktoré vznikajú počas výrobného procesu.

Rozsah operačného plánovania zahŕňa:

• 1. Vývoj progresívnych kalendárových a plánovacích noriem pre pohyb výroby;
• 2. Zostavovanie prevádzkových plánov a harmonogramov dielní, sekcií, tímov a pracovísk a ich oznamovanie priamym vykonávateľom;
• 3. Operatívne účtovníctvo a kontrola postupu výroby, predchádzanie a identifikácia odchýlok od plánovaných plánov a harmonogramov a zabezpečenie stabilizácie postupu výroby.

Plánovanie zahŕňa distribúciu ročných plánovaných úloh podľa výrobných oddelení a termínov, ako aj komunikáciu stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom prác. S jeho pomocou sa vypracúvajú denné zmeny, dohodne sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich. Počiatočné údaje pre vývoj kalendárne plány sú ročné objemy výroby, pracovná náročnosť vykonanej práce, dodacia lehota tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.

Pri realizácii vypracovaného kalendárneho plánu sa vedú operatívne záznamy o priebehu jeho plnenia - informácie o skutočnom plnení plánu sa zhromažďujú, spracúvajú a odovzdávajú príslušným útvarom podniku. Na základe prijatých informácií sa realizuje expedícia, ktorá spočíva v zisťovaní a odstraňovaní vznikajúcich odchýlok od plánovaného postupu výroby, prijímaní opatrení na zabezpečenie úplného postupu výroby, najlepšieho využitia pracovného času a materiálne zdroje, vysoká záťaž zariadení a pracovísk.

Operatívne plánovanie výroby v mieste jej realizácie je rozdelené na medzipredajňu a vnútropredajňu. Intershopové plánovanie zabezpečuje vypracovanie, reguláciu a kontrolu realizácie plánov na výrobu a predaj výrobkov všetkými dielňami podniku a tiež koordinuje prácu základného, ​​konštrukčného a technologického, ekonomického plánovania a iných funkčných služieb. Obsahom vnútropodnikového plánovania je vypracovanie prevádzkových plánov a zostavenie aktuálnych harmonogramov prác pre výrobné miesta, výrobné linky a jednotlivé pracoviská na základe ročných plánov výroby a predaja výrobkov z hlavných dielní podniku.

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami. Systém operatívneho plánovania výroby sa v ekonomickej literatúre zvyčajne chápe ako súbor rôznych metód plánovania technológií práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postupom pri účtovaní resp. pohyb produktov a registrácia účtovná dokumentácia. Predpokladom efektívneho fungovania systému operatívneho plánovania výroby je prítomnosť podloženého regulačného rámca, ktorý zahŕňa najmä: kalendárové a plánovacie normy, normy spotreby materiálu, normy využitia výrobných kapacít, normy materiálovej bezpečnosti výroby. Výber jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v trhových podmienkach je určený najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby.

V dôsledku toho je plánovanie metódou ekonomického predvídania a programovania založeného na podrobných výpočtoch. Podnikový plán na jednej strane obsahuje úlohy do budúcnosti každého zamestnanca a na druhej strane pokyny pre manažérov o manažérskych rozhodnutiach, ktoré musia robiť krok za krokom a pomáhajú tímu dosiahnuť svoj cieľ.

Pri plánovaní sa rieši veľa problémov, z ktorých hlavné sú znaky počiatočného stavu podniku (problémy plánovania sú zle štruktúrované, ťažko sa definujú a merajú); znaky konečného stavu (povaha vplyvu na ciele a zdroje pri plánovaní nie je určená, prejaví sa až v budúcnosti; viac cieľov); problémy s alternatívami (existuje neistota ohľadom dostupných alternatív, hľadanie iných si vyžaduje čas a peniaze); problémy nástrojov (výber najoptimálnejších); veľký počet ľudí zapojených do plánovania; zodpovednosť (manažér preberá zodpovednosť, zatiaľ čo iní tvoria plán); problém kontroly (počas prípravy, realizácie a úpravy). Z toho vyplýva potreba vybudovať hierarchiu plánov z hľadiska ich podrobností a termínov.

V zásade má každá spoločnosť a každý podnik hierarchiu plánov. V reťazci podriadenosti možno rozlíšiť tieto typy plánovania:

• strategické, zahŕňajúce dlhodobý rozvoj spoločnosti, vypracovanie základnej koncepcie rozvoja;
• taktické, zahŕňajúce rozvoj podmienok na vykonávanie obchodných operácií;
• operatívne, zahŕňajúce konkrétne akcie na krátkodobé obdobie.

Vo všeobecnosti môžeme povedať, že strategické plánovanie je hľadanie nových príležitostí a produktov, taktické plánovanie je predpokladom známych príležitostí a produktov, operačné plánovanie je realizáciou tejto príležitosti.

Taktické plánovanie sa uskutočňuje na základe strategického plánovania a je jadrom realizácie strategických plánov (horizont od jedného do piatich rokov), týka sa predovšetkým financovania, investícií, priemerných predajných období, logistiky a personálu. V ňom dostávajú nastavenia vykonané v strategickom plánovaní svoje ekonomické opodstatnenie a objasnenie zohľadňujúce trend vývoja ekonomickej situácie v najbližších rokoch.

Na základe týchto taktických plánov sa vykonáva krátkodobé alebo operačné plánovanie. Jeho konkrétnym vyjadrením sú rozvojové plány s obdobím do jedného roka. Jeho zvláštnosťou je, že ukazovatele na nasledujúci rok sa štvrťročne upravujú. Deje sa tak tak, aby plánované ukazovatele lepšie odrážali prebiehajúce zmeny v životnom prostredí (ekonomika, politika, technológia, hospodárska súťaž atď.), čím sa zvyšuje efektívnosť vypracovaných plánov.

Prevádzkové plánovanie zahŕňa individuálne funkčné oblasti podnikov. Charakteristické črty operačného plánovania sú tieto:

• nositelia plánovacích myšlienok – stredné a nižšie stupne riadenia;
• úlohou plánovania je zabezpečiť relatívnu spoľahlivosť a relatívnu štrukturalizáciu;
• horizont – krátkodobé a strednodobé;
• hĺbka – detail plánov;
• rozsah – obmedzený rozsah alternatív;
• základom je vytvorený potenciál.

Operačné plány sú oproti taktickým plánom podrobnejšie, najmä čo sa týka pohybu výroby a zásob, cenotvorby, výrobných nákladov a pod. V podstate spájajú úlohy rôznych služieb podniku. Ale užšia koordinácia rôznych služieb podniku je plánovanie kalendára, ktorého doba platnosti je spravidla 10 dní. Ide v podstate o programy pre pohyb produktu a všetkých výrobných faktorov s uvedením konkrétnych dátumov a služieb zodpovedných za konkrétny typ činnosti.

Úlohou operatívneho plánovania je organizovať jednotnú, rytmickú, vzájomne koordinovanú prácu všetkých výrobných oddelení podniku. Najnaliehavejšiemu problému zavedenia efektívneho plánovacieho mechanizmu čelia priemyselné podniky. Fázy plánovania sú zjednodušene znázornené na obr. 2.3.

Ryža. 2.3.

V procese operatívneho plánovania a riadenia výroby musí byť dosiahnutá prísna súhra medzi riadiacimi orgánmi vo všetkých fázach výrobného procesu (od príjmu surovín až po predaj výrobkov), aby sa splnil plán dodávok hotových výrobkov v požadovanom množstve. , v požadovanej kvalite, v správnom čase a na správnom mieste s minimálnymi celkovými nákladmi. Základom operatívneho plánovania a riadenia je výrobný program, v rámci ktorého sa pre každú výrobnú jednotku (dielňu, areál, pracovisko) na určité časové obdobie vypracúvajú detailne plánované úlohy, ako aj priebežné riadenie výrobného procesu, resp. kontrolu nad jej priebehom.

Jadrom systému operatívneho plánovania sú plánované kalkulácie výsledkov pre produkty. Plánovaním štandardných nákladov na základe základných ukazovateľov príslušných nákladových stredísk spolu s potrebný čas obsluha zariadení na realizáciu plánu realizácie, vypočítať pracovný čas personálu v osobohodinách s prihliadnutím na počet personálu a jeho kvalifikáciu a okrem toho aj potrebu pomocných materiálov, ako sú náradie, materiál na opravu, elektrina. Ak počet a kvalifikácia personálu nepostačuje na realizáciu plánu implementácie, musí sa vypracovať plán ďalšieho prilákania personálu a jeho stimulov. Náročnosť plánovania je v tom hovoríme o nie o postupných krokoch, ale o procesoch prebiehajúcich súčasne. Pri vypracovaní ktorejkoľvek časti operačného plánu neustále prebiehajú schvaľovania, keďže implementácia každej časti plánu je možná len vtedy, ak sú schválené časti s ňou spojené. Skutočné výpočty je možné robiť len na základe podrobných plánov výroby. V procese operatívneho plánovania výroby:

• podnik vypracuje plán výroby na mesiace v roku;
• vykonávajú sa objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
• sú vybrané štandardy kalendára a plánovania;
• operačné kalendárové plány výroby a výrobné plány pre jednotky a diely sú vypracované dielňami a sekciami podľa mesiaca, týždňa, dňa, zmeny (a niekedy aj hodinového plánu);
• je organizované plánovanie denných zmien.

To všetko má zabezpečiť optimálny priebeh výrobných procesov, racionálne využitie materiálu a pracovné zdroje, úplné a včasné vykonávanie plánovaných úloh, udržiavanie potrebného rytmu podniku.

Pri operatívnom plánovaní výroby sa v závislosti od vyvíjaných ukazovateľov používajú tieto základné metódy plánovania: objemové, kalendárne, ako aj ich odrody: objemovo-kalendárne a objemovo-dynamické.

Objemová metóda určené na distribúciu ročné objemy výroba a predaj produktov podniku podľa jednotlivých divízií a kratších časových intervalov - štvrťrok, mesiac, dekáda, týždeň, deň a hodina. Táto metóda zabezpečuje nielen rozdelenie práce, ale aj optimalizáciu využitia výrobných aktív a predovšetkým technologické vybavenie a montážne plochy na plánovaný časový interval. S jeho pomocou sa vytvárajú mesačné výrobné programy hlavných dielní a plánuje sa načasovanie uvoľnenia produktu alebo plnenia objednávok vo všetkých výrobných oddeleniach podniku.

Kalendárová metóda slúži na plánovanie konkrétnych časových rámcov na uvedenie a uvedenie produktov na trh, noriem na trvanie výrobného cyklu a pokrokov vo výrobe jednotlivých diel vo vzťahu k uvoľneniu hotových produktov určených na predaj. Táto metóda je založená na použití progresívnych časových noriem pre výpočet výrobných cyklov výroby jednotlivých dielov, plánovaných súborov výrobkov a montážnych procesov. Na druhej strane slúži výrobný cyklus hlavného produktu regulačný rámec na tvorbu návrhov mesačných výrobných programov pre ostatné výrobné haly a areály podniku.

Objem-kalendár Metóda vám umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku ako celku na celé stanovené časové obdobie - rok, štvrťrok, mesiac atď. S jeho pomocou sa vypočítava trvanie výrobného cyklu na uvoľnenie a dodanie výrobkov na trh, ako aj ukazovatele zaťaženia technologických zariadení a montážnych stojanov v každej divízii podniku. Objemovo-dynamická metóda zabezpečuje úzku interakciu takých plánovaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov a služieb. V trhových podmienkach táto metóda umožňuje maximálne zohľadniť objem dopytu a produkčné schopnosti podniku a vytvára plánovaciu a organizačnú základňu pre optimálne využitie dostupných zdrojov v každom podniku. Zahŕňa zostavenie harmonogramov na plnenie spotrebiteľských objednávok a nakladanie výrobných miest a výrobných dielní. V súlade s uvažovanými metódami je potrebné rozlišovať medzi typmi operatívneho plánovania výroby: kalendárne, objemové a zmiešané.

V dôsledku toho je plánovanie metódou ekonomického predvídania a programovania založeného na podrobných výpočtoch. Podnikový plán na jednej strane obsahuje úlohu do budúcnosti každého zamestnanca a na druhej strane pokyny pre manažérov o manažérskych rozhodnutiach, ktoré musia robiť krok za krokom a pomáhajú tímu dosiahnuť svoj cieľ.

Operatívne plánovanie je

Ahojte všetci, milí čitatelia. Poslali ma na pracovnú návštevu do firmy, ktorá by sa chcela stať našim klientom.

Keď som prišiel na miesto, zostal som v šoku. Spoločnosť bola v úplnom chaose ohľadom organizačných záležitostí. Ľudia nevedeli, kto má čo konkrétne robiť. Musel som im povedať o operačnom plánovaní – čo to je a ako to pomôže napraviť celý ten neporiadok.

Operatívne plánovanie

Prevádzkové plánovanie je poslednou fázou plánovania v podniku. Špecifikuje a upresňuje výrobný program na desaťročie (10 dní), týždeň, deň a smenu, zabezpečuje včasné doručenie plánovaných cieľov útvarom a plní aj koordinačnú funkciu, ktorá zabezpečuje koordinovanú prácu všetkých útvarov podniku.

Hlavným cieľom operatívneho plánovania je zabezpečiť rovnomernú, neprerušovanú výrobu produktov v stanovených množstvách a včas, pričom vyrábané produkty zodpovedajú štandardom kvality produktov a pri optimálnom využití výrobnej kapacity.

Medzi hlavné funkcie operatívneho plánovania výroby patria:

1. vývoj noriem výrobného plánu (trvanie výrobného cyklu, veľkosť nevybavených úloh, veľkosť šarže atď.);
2. objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
3. vypracovanie operačných programov pre hlavné výrobné a obstarávacie prevádzky;
4. prevádzkové manažérske účtovníctvo a kontrola implementácie operačných programov;
5. operatívne regulovanie postupu výroby, včasná identifikácia odchýlok od plánu, vypracovanie a realizácia opatrení na ich odstránenie.

V závislosti od obsahu a načasovania sa prevádzkové plánovanie delí na dva typy: kalendárne a aktuálne.

Tieto dva typy prevádzkového plánovania vykonávajú ekonómovia - manažéri a špecialisti plánovacích a výrobných oddelení a dielní podniku.

Plánovanie zahŕňa distribúciu mesačných plánovaných úloh medzi výrobné oddelenia a termíny, ako aj komunikáciu stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom prác.

S jeho pomocou sa vypracúvajú denné zadania na smeny a dohodne sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich.

Počiatočnými údajmi pre vývoj kalendárnych plánov sú ročné objemy výroby, pracovná náročnosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.

Výrobný dispečing zabezpečuje operatívnu kontrolu a reguláciu postupu výrobných procesov, ako aj účtovanie výstupov produktov a spotreby rôznych zdrojov.

Vo väčšine strojárskych podnikov sa prevádzkové plánovanie delí v závislosti od rozsahu použitia na medzipredajňové a vnútropredajňové.

Plánovanie dielní zabezpečuje vývoj, reguláciu a kontrolu realizácie plánov na výrobu a predaj výrobkov všetkými dielňami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných a pomocných dielní, konštrukčné a technologické, ekonomické plánovanie a ďalšie funkčné služby. .

V strojárskych podnikoch sa výrobné programy spravidla vyvíjajú a vydávajú dielňam plánovaním služieb na nasledujúci rok so štvrťročným a mesačným rozpisom.

OP systémov

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami.

Systém operatívneho plánovania výroby sa v ekonomickej literatúre zvyčajne chápe ako súbor rôznych metód a technológií plánovanej práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postupom účtovania a pohyb výrobkov a príprava účtovnej dokumentácie.

Pri všeobecnom súhlase s touto definíciou považujeme za potrebné objasniť pojem systém operatívneho plánovania v súlade s novými trhovými vzťahmi podnikov.

Tento systém je súborom metód a metód na výpočet hlavných plánovacích a organizačných ukazovateľov potrebných na reguláciu procesu výroby a spotreby tovarov a služieb s cieľom dosiahnuť plánované výsledky trhu pri minimálne náklady ekonomické zdroje a pracovný čas.

Medzi hlavné charakteristiky každého operačného plánovacieho systému patria: metódy zostavovania kalendárových úloh pre oddelenia podniku, postup koordinácie a prepojenia práce dielní a sekcií, zvolená účtovná jednotka plánovania, trvanie plánovacie obdobie, metódy a techniky výpočtu plánovaných ukazovateľov, zloženie sprievodnej dokumentácie a pod.

Pozor!

Výber jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v trhových podmienkach je určený najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby, Organizačná štruktúra podniky a iné faktory.

Najznámejšie sú v súčasnosti podrobné, na mieru šité a zabalené systémy prevádzkového plánovania a ich varianty, používané v mnohých veľkých podnikoch a firmách, ako aj v malých a stredných podnikoch.

Systém podrobného plánovania Navrhnuté pre vysoko organizované a stabilné výrobné podmienky.

Podľa tohto systému sa plánuje a reguluje postup prác, technologické operácie a výrobné procesy pre každý diel na určité plánované obdobie – hodina, zmena, deň, týždeň atď.

Detailný systém je založený na presnom plánovaní taktu a rytmu práce výrobných liniek a výrobných priestorov, správnom stanovení bežných technologických, dopravných, poistných, medzioperačných a cyklov a ich neustálom udržiavaní počas výrobného procesu na presne kalkulovanej úrovni. .

Využitie tohto systému si vyžaduje vypracovanie komplexných kalendárových a prevádzkových plánov obsahujúcich ukazovatele objemu výroby a trasy pohybu dielov každej položky cez všetky výrobné etapy a technologické operácie.

Preto je vhodné použiť podrobné plánovanie, keď existuje obmedzený a stabilný sortiment výrobkov, ktorý sa vyskytuje v podmienkach veľkosériovej a hromadnej výroby.

Vlastný operačný plánovací systém Svojím rozmanitým sortimentom a malým objemom výrobkov a výrobných služieb nachádza uplatnenie najmä v kusovej a malosériovej výrobe.

Objekt plánovania, prípadne hlavná plánovacia a účtovná jednotka, je v tomto prípade samostatná výrobná zákazka, zahŕňajúca viacero podobných prác konkrétneho spotrebiteľa-odberateľa.

Tento plánovací systém je založený na výpočtoch trvania výrobných cyklov a vedúcich štandardoch, pomocou ktorých sa stanovujú termíny požadované zákazníkom alebo trhom na dokončenie ako jednotlivých procesov alebo prác, tak aj celej zákazky ako celku. .

Kompletný systém používa sa najmä v sériovej strojárskej výrobe.

Ako hlavná plánovacia a účtovná jednotka sa používajú rôzne časti zahrnuté do montážnej jednotky alebo všeobecného súboru tovaru, zoskupené podľa určitých charakteristík.

Kalendárové zadania pre výrobné oddelenia nie sú vypracované pre jednotlivé diely, ale pre zväčšené skupiny alebo sady dielov pre jednotku, stroj, zákazku alebo určitý objem prác a služieb.

Tento systém pomáha znižovať pracovnú náročnosť plánovacích a výpočtových prác a organizačných a riadiacich činností personálu lineárnych a funkčných služieb podniku.

Týmto systémom sa výrazne zvyšuje flexibilita operatívneho plánovania, aktuálnej kontroly a regulácie postupu výroby, čo v podmienkach trhovej neistoty slúži ako dôležitý prostriedok pre podniky na stabilizáciu výroby.

Okrem troch uvažovaných systémov prevádzkového plánovania domáce podniky používajú také podsystémy, ako je plánovanie podľa výrobného cyklu, nevybavených vecí, vopred, do skladu atď.

Systém taktného plánovania. Plánovanie podľa cyklu uvoľňovania produktu zahŕňa vyrovnanie trvania technologických operácií vo všetkých fázach celkového výrobného procesu v súlade s jediným odhadovaným časom vykonania vzájomne súvisiacich prác.

Zdroj: http://site/www.ecanomika.ru/operate.php

Automatizácia procesov operatívneho plánovania

Operačné plány sú postupnou implementáciou taktických plánov. Ide o rutinné, každodenné činnosti, ktoré organizácii umožňujú dosahovať svoje taktické a časom aj strategické ciele.

Hlavnou úlohou operačných plánov je organizovať každodenné činnosti zamestnancov a smerovať ich k prioritným cieľom a zámerom.

Operačné plánovanie je dôležité najmä pre počiatočná fáza podnikanie: počas rýchleho rozvoja alebo práce na novom odbore podnikania.

Keď obchodné procesy nie sú dostatočne zefektívnené a zamestnanci sú dezorganizovaní, potom si s najväčšou pravdepodobnosťou stanovia svoje vlastné priority.

Operatívne plánovanie zvyšuje kontrolu nad personálnou prácou, výsledkami a zlepšuje celkovú efektivitu práce.

Uvidíte, ako rýchlo a efektívne to ten či onen zamestnanec zvláda, či sú dodržané štandardy kvality a práce (vo výrobe, zákazníckom servise).

Pozor!

Dôležité je tiež vidieť, ako veľmi sa zamestnanec svojej práci venuje a aké má úspechy. Preto operačné plány ovplyvňujú aj motiváciu.

Niektoré operatívne práce a úlohy sú pravidelné. Napríklad písanie správ, plánovaná údržba, blahoželanie klientom k dovolenke atď.

Prítomnosť nástrojov podnikovej automatizácie umožňuje nastaviť takéto úlohy iba raz a potom systém bude zamestnancovi pravidelne pripomínať potrebu dokončiť túto úlohu.

Podniková automatizácia vo všeobecnosti výrazne zefektívňuje nastavenie operačných plánov a sledovanie ich implementácie. Operačný plán je zoznam úloh, ktoré musí zamestnanec splniť, aby dosiahol požadovaný výsledok.

Napríklad, ak chcete zamestnancom oznámiť plány, musíte ich zhromaždiť, zavolať im alebo každému poslať e-mail. Zároveň pre každého zamestnanca určite prioritu, termíny a niekedy aj rozpočet pre každú úlohu.

Okrem toho môžete byť neprítomní na pracovisku (zamestnanci často premieňajú služobnú cestu manažéra na deň pracovného voľna) a práca so vzdialenými zamestnancami znemožňuje alebo neefektívne pracuje schôdze prevádzkového plánovania.

S postupom prác sú možné úpravy operačných plánov, ktoré by sa mali vykonať včas.

Tento problém dokáže rýchlo vyriešiť systém podnikovej automatizácie, ktorý výrazne urýchľuje prácu a skutočne zefektívňuje prevádzkové plánovanie.

Vnútri projektový manažment, ak aktivity organizácie súvisia s realizáciou projektov, automatizácia má ešte väčší efekt.

Manažér môže využiť úsporu času na úpravu plánov a analýzu priebežné výsledky a dodatočné opatrenia na nápravu.

Operačné plány začínajú taktickými cieľmi a akčným programom. Pre každú položku programu za určité obdobie musíte urobiť zoznam potrebných úloh na deň pre každého zamestnanca alebo oddelenie.

Ak má organizácia oddelenia, potom má zmysel delegovať operatívne plánovanie na stredných manažérov, avšak s povinnou kontrolou plánov, ktoré stanovujú pre podriadených.

Nezabudnite na ukazovatele - každá úloha musí mať kritériá kvality výkonu alebo systém ukazovateľov.

Napríklad pre obchodného zástupcu je to objem predaja alebo príjem z predaja, pre programátora je to programový kód, súlad Technické špecifikácie, pre marketéra - súlad reklamy s marketingovou stratégiou alebo rozpočtom.

Pre operačné plány sú dôležité procesy ich oznamovania personálu a sledovanie ich plnenia.

Formulácia úloh by mala byť pre zamestnanca jednoduchá a zrozumiteľná a kontrola umožní nielen potrestať nedbalých, ale aj povzbudiť tých, ktorí sa vyznamenali - získať informácie pre prípadné úpravy taktických plánov.

Operačné plány a rozdelenie úloh medzi zamestnancov by mali byť vzájomne prepojené a smerované k jednému cieľu – dosahovaniu zisku a riešeniu taktických problémov spoločnosti.

Zdroj: https://www.prostoy.ru/845.html

Vytváranie plánov na krátke časové obdobia

Prevádzkové plánovanie je jedným z typov plánovania, ktoré zahŕňa zostavovanie plánov na krátke časové obdobia, zamerané na maximálny detail v predtým načrtnutých pracovných plánoch a ich harmonogramoch.

Okamžite finančné plánovanie je plánovanie finančného fondu a zdrojov organizácie.

Jeho nevyhnutnosť spočíva v tom, že materiálna sféra sa mení bez ohľadu na vnútorné podmienky podniku a na to, aby sa „udržala nad vodou“ potrebuje určité úspory.

Plánovanie prevádzkového kalendára je podrobný plán vykonávania práce, ktorý určuje počiatočné a koncové obdobia výroby akéhokoľvek produktu alebo implementácie inej oblasti práce.

Druhy

Prevádzkové plánovanie vo vzťahu k podriadenosti v podniku sa delí na 2 typy:

• Intershop. Zabezpečuje vývoj a kontrolu všetkých produktov vyrábaných v podniku vo všeobecnosti a tiež usmerňuje prácu každej dielne alebo oddelenia správnym smerom. Tento typ plánovania zabezpečuje súdržnosť celého výrobného procesu.
• V predajni. Zamerané na synchronizovanú implementáciu ich pracovného plánu všetkými zamestnancami. Zahŕňa vývoj nových mesačných alebo štvrťročných plánov výroby, zostavovanie harmonogramov toku výroby.

Metódy

V operatívnom plánovaní sa v závislosti od špecifík výroby používa niekoľko základných metód.

Objemová metóda. Navrhnuté na distribúciu ročných objemov výroby a predaja. Táto metóda pomáha nielen rozložiť množstvo práce, ale aj optimalizovať využitie výrobných aktív.

Kalendárová metóda alebo prevádzkové plánovanie. Ide o podrobný plán vykonania robota, ktorý určuje začiatok a koniec výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti robota.

Objemovo-kalendárna metóda. Umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku.

Objemovo-dynamická metóda. Poskytuje úzku interakciu takých plánovaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov alebo služieb.

Úlohy

Hneď na začiatku je potrebné povedať, že hlavnou úlohou operačných plánov je organizovať každodenné činnosti zamestnancov, ako aj ich nasmerovať potrebným smerom, ktorý je prospešný pre podnik.

Existuje aj sekundárna séria plánovacích úloh, ktorá zahŕňa nasledujúce:

1. plnenie úloh na výrobu finálnych produktov;
2. organizácia komplexnej výroby;
3. efektívne využitie pracovného času.

Princípy

najprv všeobecné zásady plánovanie sformuloval A. Fayol. On zase identifikoval 5 základných princípov.

• Princíp potreby plánovania.
• Princíp jednoty plánov.
• Princíp kontinuity plánov.
• Princíp flexibility plánov.
• Princíp presnosti plánov.

Fázy operačného plánovania pre každú z vyššie uvedených metód sú individuálne. Teraz sa pozrieme na fázy objemového plánovania:

1. Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov pre uvedenie dielov, montážnych celkov produktov.
2. Vypracovanie plánovaných cieľov pre začiatok a koniec výrobného cyklu produktu samostatne pre každú dielňu alebo oddelenie.
3. Tvorba výrobného programu pre uvádzanie hotových výrobkov na trh.

Zdroj: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Operatívne plánovanie

Ročný plán ekonomiky alebo výrobnej jednotky pri definovaní programu na rok neovplyvňuje organizáciu jednotlivých prác, ktorá má poľnohospodárstvo vlastné charakteristiky spojené so sezónnym charakterom výroby, potrebou vykonávať procesy v optimálnych agrotechnických podmienkach.

Pozor!

V tejto súvislosti sa vypracúvajú operačné (pracovné) plány na obdobia práce v sektoroch a rezortoch hospodárstva.

Operatívne plánovanie slúži ako prostriedok neustálej regulácie postupu výroby s cieľom zabezpečiť rytmickú, neprerušovanú prevádzku podniku, efektívne využívanie výrobných a pracovných zdrojov.

Jeho úlohou je spresniť hlavné ukazovatele ročného plánu hospodárskeho subjektu, jeho štruktúrnu jednotku a priniesť ich priamym vykonávateľom. Na tieto účely:

• vypracúvajú sa tabuľky a sieťové harmonogramy na vykonávanie prác s uvedením konkrétnych termínov a vykonávateľov, sú zabezpečené podmienky pre výkonnú prácu počas celého pracovného času;
• poskytnuté neprerušované zásobovanie pracoviská s potrebnými materiálmi primeranej kvality (osivá, minerálne hnojivá, palivá a mazivá a pod.), elektrina, krmivá;
• kontrola je organizovaná nad operatívnou prípravou výroby, realizáciou plánov každým konštrukčná jednotka, každým výkonným umelcom v prísnom súlade s vypracovanými operačnými plánmi;
• operatívne riadenie celého priebehu výrobného procesu sa vykonáva na základe platných predpisov s cieľom predchádzať alebo odstraňovať zistené organizačné a technické problémy alebo nezrovnalosti, ktoré narúšajú alebo sťažujú rytmickú výrobnú činnosť;
• Identifikujú sa dostupné zásoby materiálových a pracovných zdrojov a vypracujú sa opatrenia na ich využitie vo výrobe.

Pre operatívne plánovanie sa široko používajú kalkulačno-analytické, štatistické, ekonomicko-matematické a grafické metódy, ktoré umožňujú organizovať operatívne riadenie. technologický postup pomocou osobných počítačov.

Operačné plány sú ďalším detailom ročných plánov. Rozvíjajú sa poľnohospodárske podniky:

1. plány na obdobia poľnohospodárskych prác (na obrábanie oranej pôdy, hnojenie, siatie, starostlivosť o úrodu, zber atď.);
2. desaťdňové, mesačné, štvrťročné plány (úlohy) v živočíšnej výrobe, stavebníctve, priemysle a službách;
3. pracovné plány – úlohy pre konkrétnych interpretov, ktoré majú splniť určitú prácu na obdobie jedného alebo niekoľkých dní.

Operačné (pracovné) plány sú výrobným programom na vykonávanie príslušných prác v určitých obdobiach roka.

V odvetví živočíšnej výroby existujú prevádzkové plány na výrobu a predaj produktov, umiestnenie hospodárskych zvierat na území farmy, využitie pasienkov a zeleného dopravníka a harmonogramy zásobovania fariem krmivom.

Pomocná výroba má operačné plány na obdobia príjmu výrobkov, ich spracovania a predaja.

Operačné plány musia byť prepojené plánmi využitia pracovných zdrojov, traktorov, poľnohospodárskych strojov a vozového parku.

Pracovné plány v rastlinnej výrobe odrážajú organizáciu podľa pracovných období pracovné procesy v optimálnych agrotechnických podmienkach výpočet výrobných prostriedkov a prác potrebných na to.

Vyvíjajú sa najskôr v tímoch s prihliadnutím na technické vybavenie na základe skutočných osiatych plôch a očakávaných úrod na jednotlivých poliach a plochách.

Pracovný plán pre obdobia poľnohospodárskej práce obsahuje tieto hlavné ukazovatele:

• zoznam (v chronologickom poradí) a rozsah prác, agrotechnické požiadavky na ich realizáciu;
• kalendár a optimálne agrotechnické termíny (počet pracovných dní) na dokončenie každej práce;
• miesto výkonu práce (tím, jednotka, číslo poľa, striedanie plodín, plodina, prúd atď.);
• zloženie jednotiek (značka a počet strojov v jednotke) alebo spôsob vykonávania práce - ručne alebo pomocou sily ťahu pod napätím;
• počet obslužného personálu na jednotke alebo pri vykonávaní konského ťahu ručná práca;
• zmenový, denný a sezónny výkon jednotky a robotníkov v ručnej práci ťahanej koňmi;
• každodenná potreba pre traktory, kombajny, iné poľnohospodárske stroje a náradie, vozidiel pracovné sily (vrátane operátorov strojov) a rôzne materiály (semená, hnojivá, palivo atď.).

Podklad je prevzatý z technologických máp, ktoré však nemôžu nahradiť pracovný plán, keďže sú zostavené pre jednotlivé plodiny.

Hlavnou úlohou pracovného plánu je stanoviť vzťah a postupnosť operácií pri pestovaní všetkých plodín pridelených tímu, dennú potrebu vybavenia, pracovníkov a materiálu.

Osobitná pozornosť sa venuje vytváraniu podmienok pre plnenie zmenových a denných výrobných štandardov a vysokovýkonnému využívaniu zariadení.

Denná potreba ťahačov a samohybných kombajnov sa vypočíta tak, že sa predpokladaný (plánovaný) objem práce vydelí sezónnym výkonom jedného agregátu alebo kombajnu.

Počet potrebných strojov a náradia je stanovený na základe dennej potreby ťahačov a počtu strojov a náradia v jednom agregáte.

Potreba pracovnej sily sa určí ako súčin počtu obsluhujúceho personálu na jednotke, počtu jednotiek a zmenového pomeru.

Pri manuálnej práci sa počet pracovníkov určí tak, že objem manuálnej práce sa vydelí výkonom jedného vykonávateľa za celú dobu výkonu tejto práce.

Denná potreba materiálov sa určuje na základe noriem ich spotreby na jednotku práce a množstva práce, ktorú môže domácnosť alebo tím vykonať za deň.

Celkový denný dopyt po traktoroch a pracovnej sile sa určuje pomocou harmonogramu, ktorý jasne ukazuje dni maximálneho stresu. Aby sa eliminovali „špičky“, harmonogram sa vyrovná miernou zmenou kalendárnych dátumov práce.

Ak to nie je možné, bude potrebné ďalšie vybavenie a práca.

Tento problém je riešený pomocou sieťového diagramu, ktorý predstavuje sekvenčné vykonávanie ako jednotlivých pracovných procesov, tak aj ich komplexov rôzneho stupňa zložitosti.

S jeho pomocou, dynamika práce, odchýlky od stanovené termíny a noriem a nájsť spôsoby, ako prekonať vznikajúce ťažkosti.

Harmonogram siete vám umožňuje kontrolovať realizáciu plánu nielen z hľadiska termínov, ale aj z hľadiska nákladov na prácu a včasnej dodávky materiálov.

Pozor!

Neoddeliteľnou súčasťou pracovných plánov sú plány - trasy pre pohyb jednotiek cez stanovištia a polia. Ich vývoj umožňuje včas pripraviť miesta a polia na prácu, vyhnúť sa zbytočným presunom jednotiek, včas a nepretržite zabezpečiť pracoviská materiálom a strojné a ťahače technickou údržbou.

V pláne trasy jednotky je uvedená značka a obchodné číslo traktora, kombajnu, číslo poľa v striedaní plodín, druh a objem prác, začiatok ich vykonávania a schéma presunu jednotky z jedného. stránky na inú.

Pracovné plány sú úlohy pre tím, jednotku alebo individuálnu jednotku na vykonanie určitej práce.

Dávajú sa na určité časové obdobie – desaťročie, týždeň, päťdňové obdobie, jeden až tri dni alebo v kuse – na vykonanie určitého druhu a množstva práce.

V pracovnom pláne je uvedené meno výkonného umelca (alebo skupiny výkonných umelcov), jeho trieda, zloženie jednotky, životnosť traktora, kombajnu, typ a umiestnenie diela, agrotechnické požiadavky na jeho realizáciu, výrobné rýchlosti. , miera spotreby materiálu, tarifná kategória práce a tarifnej sadzby.

Pracovný plán nie je len plánovacím dokumentom, ale aj výkazom. Po dokončení pracovného plánu majster, agronóm a účtovník poznačia na zadnú stranu tohto dokumentu načasovanie, objem a kvalitu vykonaných prác, spotrebu paliva a ostatného materiálu, základný a doplnkový zárobok.

Operačné plány majú množstvo funkcií. Z hľadiska načasovania ich prípravy a pôsobenia sú najbližšie k výrobnému procesu a úzko s ním súvisia; skladajú sa pomerne často, čo im dáva vlastnosť kontinuity; Prostredníctvom operatívneho plánovania je celý systém plánov na farme prepojený s riadením výroby.

Zdroj: http://site/eclib.net/30/27.html

Plánovanie podnikovej činnosti

Na zabezpečenie normálneho fungovania podniku je potrebné neustále plánovať činnosti.

Plánovanie je proces vypracovania a následného monitorovania plnenia plánu založenia, rozvoja a prevádzky podniku.

Objektmi plánovania môžu byť: produkty (ich druh a kvalita), personál, predaj, financie, investície, vedecko-technický rozvoj a environmentálne aktivity.

Aby bol plán efektívny, musí odrážať nasledovné:

1. stupňa vonkajšie prostredie podniky;
2. hodnotenie schopností podniku s prihliadnutím na priaznivé a nepriaznivé faktory vonkajšieho prostredia;
3. definovanie a formulovanie cieľov;
4. identifikácia aktuálnych operačných úloh v súlade s cieľmi;
5. metódy na analýzu a monitorovanie implementácie plánu, poskytujúce spätnú väzbu pre ďalší plánovací cyklus.

Formy organizácie plánovania:

• Plánovanie zhora nadol znamená, že manažment určuje hlavné ciele podniku a mechanizmy na ich dosiahnutie a potom to oznámi zamestnancom, aby plán implementovali. Nevýhodou takéhoto plánovania je, že manažment spoločnosti nemôže vždy vidieť a zohľadniť potenciálne schopnosti nižších úrovní.
• Zdola nahor – tu si každý zamestnanec analyzuje svoje aktuálna práca, nachádza rezervy na jej zlepšenie a predkladá vedeniu svojho odboru návrhy prác v budúcom období.

Vedúci oddelenia samostatne alebo so zamestnancami na základe predložených návrhov zostaví plán práce pre svoje oddelenie v plánovacom roku a tieto informácie odovzdá oddeleniu plánovania, kde prebieha proces plánovania a koordinácie práce všetkých oddelení. odohráva sa.

Potom sa plán vráti na oddelenia, kde sa posúdi a schvaľuje av prípade potreby upraví s prihliadnutím na pripomienky a predloží na schválenie vedúcemu podniku.

Zmiešané plánovanie - vedenie spoločnosti v plánovacom období vypracúva hlavné ukazovatele výkonnosti a prenáša ich na divízie.

Tam sa analyzujú možnosti plnenia zadaných úloh, vypracujú sa programy na dosiahnutie cieľov a po úprave sa informácie prenesú na oddelenie plánovania, kde sa zostavia do jedného návrhu plánu, ktorý po zvážení a spresnení v súlade s prianím oboch strán, je odsúhlasený a schválený.

Každý podnik nezávisle určuje formu plánovania, ale zmiešaný typ je často úspešnejší, pretože manažér určuje ciele, ktoré chce ako vlastník dosiahnuť, a oddelenia ich upravujú v závislosti od schopností, preto sa berú do úvahy „túžby a príležitosti“.

Technológia

Technológia plánovania zahŕňa nasledujúce fázy:

1. Stanovenie cieľa;
2. Definovanie úloh, ktorými sa dosiahne cieľ;
3. Určenie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľa;
4. Vývoj alternatív;
5. Nastavte čas na dosiahnutie cieľa;
6. Rozdeľte zodpovednosti medzi oddelenia;
7. Navrhnite systém sledovania a úpravy plánu.

Princípy a metódy

Zásady plánovania:

• Kontinuita – plánovanie by sa malo rozšíriť na dlhodobé aj kratšie obdobia.
• Vedecké - plánovanie musí byť realizované na vedeckom základe, t.j. spoľahnúť sa na spoľahlivé informácie, vykonávať pomocou vedecky podložených metód.
• Flexibilita – plány je potrebné prispôsobovať zmenám prostredia.
• Presnosť.
• Prioritou je podriadenie všetkých programov a plánov strategickému cieľu rozvoja podniku.
• Princíp participácie sformuloval... Ansoff - to znamená, že na zostavovaní plánov podniku sa musí podieľať každý zamestnanec podniku, ktorého sa plán priamo dotýka.

Existuje niekoľko spôsobov plánovania. Programovo cielené – plánovanie, ktoré je založené na vypracovaní komplexných programov zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov.

Súvahová metóda je príprava rôznych typov podnikových súvah. Normatívna metóda - podnik využíva v procese plánovania celý systém noriem a štandardov.

Norma je regulované množstvo absolútnej spotreby zdrojov na jednotku výroby alebo na jednotku práce. Na základe takýchto noriem sa vytvárajú bilancie spotreby rôznych zdrojov.

Ekonomicko-matematické modelovanie – zahŕňa využitie v procese plánovania rôznych ekonomicko-matematických modelov, ktoré sú formalizovaným popisom skúmaného ekonomického procesu (objektu) vo forme matematických závislostí a vzťahov.

Prognostická metóda je súbor techník a metód, ktoré na základe štúdia vnútorných zákonitostí vývoja objektu a jeho vonkajšie vzťahy odvodiť úsudok (prognózu) určitej spoľahlivosti o budúcom stave predpovedného objektu.

Prognóza je pravdepodobnostný, vedecky podložený úsudok o vyhliadkach, možných stavoch konkrétneho javu a budúcnosti a (alebo) alternatívnych spôsoboch a načasovaní ich realizácie.

Intuitívne metódy sú založené na intuitívno-logickom myslení. Používajú sa, keď nie je možné zohľadniť vplyv mnohých faktorov z dôvodu značnej zložitosti objektu alebo je objekt príliš jednoduchý a nevyžaduje si náročné výpočty.

Druhy

Rozlišujú sa tieto typy plánovania:

1. Operatívny – obsahuje plán na týždeň, smenu, desaťročie.
2. Aktuálne – z mesiaca na rok, s rozložením podľa štvrťrokov a mesiacov.
3. Strednodobé – od jedného roka do 5 rokov.
4. Dlhodobé – od 5 rokov, zamerané na riešenie jednotlivých samostatných problémov stratégie spoločnosti.
5. Strategický – dlhodobý plán na obdobie 10-15 a viac rokov.

Správnejšie je nazývať operatívne plánovanie (OPP). EPP je realizácia súčasných činností služieb ekonomického plánovania v krátkom období.

Pozor!

EPP vychádza z výrobného programu na uvoľnenie hotových výrobkov, pomocou EPP je tento program podrobne a špecifikovaný.

Účelom výrobného procesu je zabezpečiť rovnomernú výrobu produktov v stanovených množstvách a načas, s vysokou kvalitou a čo najlepším využitím výrobných aktív.

Fázy AKI:

• Objemové plánovanie je rozdelenie vykonanej práce medzi oddelenia a plánovacie obdobia, pričom sa berie do úvahy zaťaženie zariadení a priestoru. Pre efektívnu distribúciu sa porovnávajú potrebné a dostupné zdroje podniku.
• Plánovanie je určenie dátumov uvedenia produktu na trh, objasnenie úloh pre každý workshop a v prípade potreby úprava výsledkov výpočtov.
• Operatívne plánovanie výroby je konečným ujasnením výrobného programu a organizácie jeho realizácie. V prípade potreby sa vykonajú úpravy pracovného harmonogramu.

Strategické plánovanie (SP) je proces riadenia, ktorý je zameraný na rozvoj cieľov rozvoja spoločnosti a spôsobov ich dosiahnutia.

Hlavnou úlohou spoločného podniku je zabezpečiť flexibilitu, adaptáciu a inováciu v činnostiach organizácie potrebných na dosiahnutie cieľov v meniacom sa prostredí.

Pri spoločnom podniku sa určujú a prognózujú parametre vonkajšieho prostredia, sortiment produktov a služieb, ceny, dodávatelia, odbytové trhy, dlhodobé ciele a stratégie na ich dosahovanie a systematicky sa riadia zmeny parametrov.

Tieto ukazovatele sú dnes pre určovanie mimoriadne dôležité, pretože spoločnosť funguje v podmienkach trhové hospodárstvo na základe konkurencie.

JV fázy:

1. Definícia poslania a cieľov;
2. Analýza vonkajších a vnútorné prostredie podnikov, vrátane analýzy silných stránok a slabiny spoločnosť, ako aj jej potenciálne schopnosti;
3. Výber stratégie;
4. Realizácia stratégie;
5. Hodnotenie a kontrola implementácie.

Výsledkom spoločného podniku je, že spoločnosť dostáva celý rad informácií o trhu a svojom postavení na ňom, určuje mechanizmus svojho pôsobenia v existujúcich podmienkach a čo je najdôležitejšie, spoločnosť identifikuje rôzne možnosti akcie v meniacom sa vonkajšom prostredí a zabezpečuje efektívne prispôsobenie stratégie podmienkam prostredia.

Súťaživosť a úspech podnikateľská činnosť podniky sú determinované starostlivo formulovanými a vypracovanými cieľmi činnosti podniku a prostriedkami na ich dosahovanie.

Tieto ciele a prostriedky sa vo väčšej miere odrážajú v operačnom, aktuálnom a strategickom plánovaní.

Zdroj: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Systém plánov hospodárskej organizácie

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré je potrebné dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia.

Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov, ktoré popisujú, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať pri dosahovaní cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov.

• Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často vypracovaný 5 rokov vopred) a celopodnikové plány vypracované ako pokračovanie strategického plánu.
• Strategické plány pre jednotlivé obchodné jednotky, ktoré tvoria firmu.
• Operačné plány organizácie:
  • celopodnikové plány bežnej činnosti, takzvané „ekonomické plány“ alebo „plány zisku“, sa počítajú na jeden rok. Pomocou operačných plánov sa tovary a služby vyrábajú a dodávajú na trh;
  • aktuálne plány divízií, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti.
• Výsledkom plánovacieho procesu sú okrem plánov aj programy (alebo plány-programy) a projekty.

Strategický plán usmerňuje rozhodovanie na nižších úrovniach; Celkové ciele organizácie, definované v strategickom pláne, sú špecifikované v cieľoch súčasných činností, nazývaných ciele.

Okrem toho je strategický plán obmedzovačom plánov na nižších úrovniach, pretože obmedzuje počet zdrojov potrebných na riešenie problémov operatívneho plánovania.

Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné.

Útočné plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.

Priemerná a malé firmy v mnohých prípadoch si vystačia s obrannými plánmi, ktorých cieľom je udržať si postavenie na trhu a zabrániť úpadku firmy.

Plán rozvoja organizácie, ktorý je vyjadrením ofenzívnych plánov, obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti.

Plán rozvoja by mal určiť spôsoby vstupu na nové pozície a mal by byť schopný zodpovedať nasledujúce otázky:

1. Aké budú podmienky dopytu v budúcnosti, aké tovary a služby budú spotrebitelia tejto ekonomickej organizácie očakávať?
2. Aká by mala byť povaha vnútorných prvkov organizácie potrebných na jej rozvoj?
3. Aké nové typy produktov by mali byť zaradené do sortimentu podniku, alebo ktorá časť hlavných produktov by mala byť nahradená novými tovarmi a službami?
4. Aké by mali byť metódy na predchádzanie chybám pri investovaní kapitálu a vývoji nových produktov?
5. Aký by mal byť rozsah ekonomických zdrojov potrebných na výrobu nových tovarov a služieb?
6. Aké by mali byť organizačné metódy pri vytváraní nových výrobných zariadení, bude to prevzatie formou odkúpenia (akvizícií) iných podnikov, zlúčenie s organizáciami, ktoré vyrábajú potrebné produkty, alebo vytvorenie nových výrobných zariadení vlastnými silami, prostredníctvom vedeckých výskum a vývoj a realizácia podnikateľských projektov.

Plán rozvoja samostatnej obchodnej jednotky je vypracovaný vo formulári podnikateľský plán. Charakteristickým znakom ekonomickej organizácie je vývoj programov a projektov.

Programy zvyčajne určujú vývoj jedného z dôležité aspektyživot ekonomickej organizácie. To môže zahŕňať programy na zlepšenie technológie, programy kontroly kvality, programy účtovania toku zásob a iné.

Pozor!

Projekty sa líšia od programov tým, „že so zameraním na určitý aspekt života a rozvoja organizácie majú stanovené náklady, harmonogram implementácie, zahŕňajú technické a finančné parametre, to znamená, že sa vyznačujú vysokou úrovňou špecifického spracovania.

Projekty sú zvyčajne spojené s tvorbou a propagáciou nových produktov a služieb spoločnosti na trhu.

Pri určovaní presných termínov a špecifických vlastností nového produktu nemožno preháňať schopnosti projektov. Podnikateľský plán sa zvyčajne vypracúva vo forme projektu.

Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať pomocné plány, ktoré sú potrebné pre lepšia organizácia plánovanie v podnikoch: plánovanie organizačný plán, pohotovostné plány, programy spätnej väzby, programy hodnotenia plánov.

Taktické plánovanie

Taktické (operačné) plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie rozdelené na dosiahnutie strategických cieľov.

Taktické plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie alokované na dosiahnutie strategických cieľov.

Hlavnou otázkou strategického plánovania je, čo chce organizácia dosiahnuť. Taktické plánovanie sa zameriava na to, ako by mala organizácia dosiahnuť tento stav.

To znamená, že rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je rozdielom medzi cieľmi a prostriedkami.

Ďalšie rozdiely:

• Rozhodovanie na úrovni taktického plánovania má tendenciu byť menej subjektívne, pretože manažérom taktického plánovania sú lepšie dostupné dobré, konkrétne informácie. V taktickom plánovaní sú použiteľné kvantitatívne metódy analýzy založené na počítačových technológiách;
• vykonávanie taktických rozhodnutí sa lepšie sleduje a je menej vystavené riziku, keďže takéto rozhodnutia sa týkajú najmä vnútorných problémov;
• taktické rozhodnutia sa ľahšie vyhodnocujú, pretože môžu byť vyjadrené v špecifickejších číselných výsledkoch (napríklad pre farmára je ťažšie posúdiť konkrétne výhody zavedenia produktov pod vlastnou značkou, ako vypočítať zvýšenie produkcie kurčiat v špeciálnych obaloch pri získavaní nových kapacít);
• Pre taktické plánovanie je okrem jeho sústredenia na stredný a nižší stupeň riadenia typická aj gravitácia smerom k stupňom jednotlivých divízií – produktová, regionálna, funkčná.

Operatívna ťažba znamená takmer to isté ako taktické plánovanie.

Výraz „operatívny“ jasnejšie ako výraz „taktický“ zdôrazňuje, že ide o plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom hospodárskom toku v krátkom a strednom období, napríklad plánovanie výroby, plánovanie marketingu atď.

Prevádzkové plánovanie sa vzťahuje aj na prípravu rozpočtu organizácie.

Proces

Plánovacie činnosti možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp:

1. Proces tvorby plánov, alebo proces priameho plánovania, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.
2. Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie.
3. Kontrola výsledkov. V tejto fáze sa porovnávajú skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytváranie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom.

Napriek tomu, že kontrola je poslednou fázou plánovania činností, jej význam je veľmi veľký, keďže kontrola určuje efektívnosť plánovacieho procesu v organizácii.

Proces plánovania je teda prvou etapou celkovej činnosti podniku.

Proces plánovania nie je jednoduchým sledom operácií na zostavovanie plánov a nie je to postup, ktorého významom je, že jedna udalosť musí nastať za druhou.

Tento proces si vyžaduje veľkú flexibilitu a manažérske schopnosti. Ak niektoré body v procese nespĺňajú ciele organizácie, je možné ich obísť, čo v postupe nie je možné.

Ľudia, ktorí sa zúčastňujú procesu plánovania, nevykonávajú len funkcie, ktoré im boli pridelené, ale konajú tvorivo a sú schopní zmeniť povahu akcie, ak si to okolnosti vyžadujú.

Proces plánovania pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp.

Prvé štádium. Spoločnosť vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Určuje hlavné zložky prostredia organizácie, identifikuje tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité, zhromažďuje a sleduje informácie o týchto zložkách, vytvára prognózy budúceho stavu prostredia a robí hodnotenia. reálna situácia spoločnosti.

Druhá fáza. Spoločnosť stanovuje požadované smery a usmernenia pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáze stanovenia cieľov predchádza environmentálnej analýze.

Tretia etapa. Strategická analýza. Podnik porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia (obmedzujúcich dosahovanie želaných ukazovateľov) a určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategická analýza Formujú sa rôzne strategické možnosti.

Štvrtá etapa. Vyberie sa a vyvinie jedna z alternatívnych stratégií.

Piata etapa. Pripravuje sa konečný strategický plán spoločnosti. Šiesta etapa. Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.

Siedma etapa. Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.

Ôsma a deviata etapa, hoci nie sú etapami procesu priameho plánovania, určujú predpoklady pre tvorbu nových plánov, ktoré musia zohľadňovať:

• čo sa organizácii podarilo urobiť pri realizácii svojich plánov;
• aký je rozdiel medzi plánovanými ukazovateľmi a skutočnou implementáciou.

Vo všeobecnosti je proces plánovania uzavretý cyklus s priamym (od vypracovania stratégie cez definovanie operačných plánov až po implementáciu a kontrolu) a spätným (od zohľadnenia výsledkov implementácie po preformulovanie plánu) prepojením.

Organizácia

Vnútorné plánovanie prináša dobré výsledky, ak je proces plánovania od samého začiatku správne organizovaný.

Pozor!

Pred samotným plánovaním musia osoby zodpovedné za plánovanie v podniku akceptovať obsah a postupnosť plánovacieho procesu.

Veľký podnik spravidla vykonáva celý proces plánovania bez významných výnimiek.

Komplexne organizovaná spoločnosť potrebuje tak strategický plán, ako aj strednodobé plány a programy, ako aj všetky druhy operatívneho plánovania.

Veľká firma sa musí postarať o prípravu a realizáciu projektov vývoja nových produktov a nových divízií

Menšie firmy často zjednodušujú proces plánovania tak, že ho zhustia do 5-ročného strategického plánu a ročných operačných plánov.

Zároveň, ak malá organizácia zameraná na tvorbu útočných plánov, pripravuje aj projekt rozvoja svojej výroby (obchodu).

Po identifikácii komponentov plánovacieho procesu musia osoby zodpovedné za túto činnosť stanoviť postupnosť plánovacích činností.

Logicky, ako vyplýva z diagramu procesu plánovania, príprava taktických plánov nadväzuje na strategické plánovanie.

Mnohí manažéri a plánovači, ktorí sú silnými odborníkmi z praxe a majú rozsiahle skúsenosti s operačným plánovaním, sa však pri prvých krokoch v strategickom plánovaní obávajú začať plánovať aktivity s definovaním stratégie.

Formulovanie najvšeobecnejších smerov činnosti organizácie sa im zdá príliš abstraktné, nie celkom užitočné a dokonca nebezpečné z hľadiska straty času a pozornosti na naliehavé úlohy.

Takíto manažéri sa zaoberajú tvorbou operačných plánov ako hlavným typom plánovacej činnosti a strategické plánovanie považujú za skúšobnú, vedľajšiu činnosť.

V takýchto prípadoch je postupnosť plánovania opačná: najprv sa vypracuje operačný plán a potom sa vypracuje stratégia.

Ako však ukazujú skúsenosti, postupne, po 2-3 ročných cykloch, si manažéri uvedomujú dôležitosť strategického plánovania, získavajú potrebné zručnosti a zisťujú, že je pre nich pohodlnejšie postupovať od stratégie k taktike.

Sú situácie, keď sa strategické a operačné plány realizujú súčasne.

Hlavnou nevýhodou tejto praxe je vznik prekážky efektívneho plánovania: nad strategickými problémami začína dominovať naliehavosť operatívnych rozhodnutí a spoločnosť stráca hlavné usmernenia pre svoju činnosť.

Proces plánovania v organizácii pokračuje nepretržite počas celého roka.

Dve hlavné časti plánovania sa vykonávajú v rôzne obdobia rok: príprava strategického plánu zvyčajne prebieha v prvom a druhom štvrťroku (štvrťroku) finančného roka, zvyšný čas zaberá operatívne plánovanie. Operačné plány špecifikujú obsah 5-ročných plánov na prvý rok činnosti.

Aby bol proces plánovania kontinuálny a medzi dvoma 5-ročnými plánmi nebola žiadna medzera, mnohé organizácie zostavujú takzvané rolovacie (prechodné) plány.

V priebežnom pláne sa namiesto uplynutého roku zakaždým pridá Nový rok. Toto zohľadňuje zmeny, ktoré nastali v stave trhu, technológie, politiky, vnútorné faktory organizácie v predchádzajúcom roku a v novovytvorených plánoch sa vykonajú potrebné zmeny.

Podľa sekvenčných plánovacích schém sa určité plánovacie činnosti (napríklad zostavovanie rozpočtu) vykonávajú pravidelne, ročne, približne v rovnakom období roka.

Ale ak sa vyskytnú vážne odchýlky v realizácii plánov, potom nie je iné východisko, ako prehodnotiť plán v momente, keď sa tieto odchýlky zistia (napríklad upraviť rozpočet nie v januári, ale v máji).

Na procese plánovania sa zúčastňujú:

1. po prvé, vrcholový manažment organizácie;
2. po druhé, plánovací tím;
3. po tretie, manažéri a špecialisti oddelení.

Ideálom, ako už bolo naznačené, je situácia, keď sú do diskusie a zostavovania plánov zapojení všetci zamestnanci organizácie.

Pozor!

Vrcholový manažment je architektom plánovacieho procesu a určuje jeho hlavné fázy a plánovaciu postupnosť.

Vrcholový manažment musí sprístupniť a pochopiť proces plánovania každému zamestnancovi organizácie a svojich zamestnancov musí doňho v maximálnej možnej miere zapojiť.

Ďalšou funkciou vrcholového manažmentu je rozvíjať stratégiu firmy a rozhodovať o nej strategické plánovanie. Vedenie spoločnosti určuje všeobecné ciele jej rozvoja a hlavné spôsoby ich dosiahnutia.

Rozvoj stratégie si vyžaduje, aby vrcholový manažment mal analytické schopnosti a komplexné myslenie.

Na tvorbe operačných plánov sa podieľa stredný a nižší manažment, ako aj odborní špecialisti.

Medzi povinnosti špecialistov patrí aj analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie a tvorba prognóz. Vedúci oddelení a zamestnancov na plný úväzok zjednotiť sa pri hodnotení alternatívnych stratégií navrhnutých pre organizáciu.

Plánovacia služba sa podieľa na tvorbe stratégie spoločnosti a objasňovaní jej hlavných cieľov. Túto funkciu však vykonávajú plánovači, ktorí pôsobia ako poradcovia a konzultanti.

O kľúčových strategických otázkach sa často diskutuje medzi plánovačom a vrcholovým manažérom v osobných rozhovoroch a diskusiách. Konečné rozhodnutia súvisiace so schválením stratégie robí vrcholový manažment.

Plánovači spolu s ďalšími špecialistami analyzujú a hodnotia vonkajšie a vnútorné prostredie spoločnosti. Často majú o firme tie najcennejšie informácie.

Plánovači sa spolu s manažérmi podieľajú na tvorbe prognóz o možnej budúcnosti firmy a pripravujú prognostickú časť konečného plánu.

Plánovači poskytujú rady a konzultácie o technikách plánovania a podporujú šírenie profesionálnych plánovacích metód.

Funkcia plánovania pomáha vrcholovému manažmentu organizovať a viesť školenia potrebné na zabezpečenie toho, aby boli všetci účastníci plánovania pripravení implementovať efektívne inovácie do procesu.

Plánovači by sa mali snažiť vytvoriť medzi pracovníkmi ducha tvorivého prístupu pri plánovaní svojej budúcnosti a učiť ľudí, ako medzi sebou komunikovať.

Téma je to banálna, no kolektívna myseľ každej firmy môže ľahko stratiť niť a zamotať sa do troch breziek...

Čo je teda operačný plán v rámci strategického holdingu (podľa jednej zo známych klasifikácií)...

Skratky: FR - funkčný manažér, DK - dcérska spoločnosť, UK - správcovská spoločnosť, EDMS - elektronický systém. tok dokumentov, DSR - riaditeľ strat. rozvoj

ÚVODNÉ PODMIENKY pre odôvodnenie

• Pojem „operačný plán“ sa uvažuje v rámci strategického holdingu.
• Operačný plán – nástroj operatívne riadenie.
• Kritériom operačného plánu je rozpracovanie prác v časovom horizonte jeden mesiac, maximálne mesiac.
• Operačné plány predstavujú podrobnejší vývoj a špecifikáciu pôvodne vypracovaných a odsúhlasených ročných funkčných plánov práce.
• Ročný harmonogram kľúčových podujatí spoločnosti odráža dohodnuté ročné funkčné plány práce.
• Je potrebné rozlišovať medzi operatívnou kontrolou a operačným plánom. Operatívna kontrola strategických plánov (v prípade vyššej moci, krízová situácia) a kontrola operačných plánov sú dve rôzne veci.

ČO JE OPERAČNÝ PLÁN?

• Ide o plán práce, udalostí, úloh, zadaní, realizovaný zamestnancom v rámci kalendárneho mesiaca. Na konci aktuálneho mesiaca je spresnený operačný plán na nasledujúci mesiac.
• Týždenný vývoj plánu do mesiaca, týždenná/mesačná kontrola v rámci rekreačného strediska.
• Operačné plány by mali byť podrobnejším rozpisom ročných funkčných plánov práce. Vytvorené na základe ročného plánu práce. Na začiatku sa dosiahne dohoda o ročných funkčných plánoch práce. Pre kritické úlohy by sa mala automaticky zabezpečiť konzistentnosť operačných plánov zamestnancov prostredníctvom konzistentnosti ročných pracovných plánov. Na operatívnych poradách sa upresňujú detaily ročných plánov na mesačný horizont.
• Prevádzkové plány by nemali byť v rozpore s ročnými plánmi. V prípade vyššej moci sa všetko upraví ročné plány na zostávajúce obdobie a prevádzkové plány na nasledujúci mesiac.
• Implementácia operačných plánov zabezpečuje realizáciu podnikových procesov DC, úspešná implementácia operačných plánov zabezpečuje dodržiavanie štandardov procesných (prevádzkových) ukazovateľov, ako podmienku dosiahnutia strategických cieľov spoločnosti. Prevádzkové ukazovatele a operačné plány sú viazané na štandardy podnikových procesov.

Projektové úlohy by NEMALI byť prítomné v operačnom pláne FR DK, keďže aj kontrola jednotlivého projektového míľnika by sa mala vykonávať s porozumením stavu celého projektu ako celku a s pochopením dôsledkov realizácia jedného projektového míľnika na nasledujúcich súvisiace úlohy projektu.

Operačný plán obsahuje:

• Úlohy z ročných plánov (Business Plan) podľa mesiacov sú funkčné úlohy v rámci zodpovednosti a pracovných povinností zamestnanca.
• Protokolové pokyny a úlohy od vrcholového manažmentu DC a správcovskej spoločnosti.

Ročné funkčné akčné plány a operačné plány MUSIA odrážať pravidelne vykonávané Pracovné povinnosti a funkcie, s jediným rozdielom:

• DI vo všeobecnosti definuje funkčnosť zamestnanca (RP DC), - podľa druhu/skupiny prác, bez špecifikácie;
• A v akčných plánoch je obsah práce špecifikovaný (konkrétne médiá, agentúry a pod.) a viazaný na kalendárne dátumy a rozpočty,
  • v ročnom pláne je práca definovaná vo veľkých blokoch, podľa kritických udalostí, práca je rozpísaná mesačne,
  • v prevádzkovom mesačnom pláne je práca podrobne rozpísaná týždenne, kritické udalosti sú naplánované na deň.

KONTROLA VYKONÁVANIA OPERAČNÉHO PLÁNU. INTERAKCIA UK-DC V ČASTI VÝVOJA A KONTROLY OPERAČNÝCH PLÁNOV

Operačný plán v DC je nástrojom operatívneho obchodného riadenia pre GR FR DC, na ktorý by správcovská spoločnosť nemala mať priamy administratívny vplyv na dennej/týždennej/mesačnej báze. Pre korporátne centrum holdingu, ktorý chce byť „strategickým holdingom“, by mala existovať dostatočná interakcia so štvrťročným reportingom a na základe jeho výsledkov následné úpravy ročných plánov správcovskej spoločnosti a DC na zostávajúce obdobie.

Operačný plán DC BY NEMAL byť pod kontrolou prezidenta.

Na mesačných stretnutiach za účasti prezidenta prebieha PREVÁDZKOVÁ KONTROLA plnenia strategických plánov spoločnosti s cieľom zhrnúť priebežné výsledky a prijať potrebné manažérske rozhodnutia vrátane úprav ďalších opatrení, ak je to naliehavo potrebné (kritická udalosť, vyššia moc). Inak nie sme strategický holding, ale prevádzkový holding a všetci gen. riaditeľov, DSR-ov DC atď. treba preniesť do Trestného zákona.

V ideálnom prípade by mal mať každý manažér ročný plán s podrobnosťami o operačnom pláne na nasledujúci mesiac a s podrobnosťami o práci jeho podriadených.

Koordináciu ročných plánov práce s mesačným rozpisom by mali vykonávať dvaja manažéri - GD DK a FR UK.

Schválenie operačného plánu by mala vykonávať len Štátna duma DC.

Je vhodné, aby finančná správcovská spoločnosť vytvorila harmonogramy všeobecných firemných projektov a ročné funkčné plány v rámci obchodného plánovania, aby ich mohla finančná správcovská spoločnosť včas zohľadniť pri tvorbe svojich ročných plánov.

Monitoring: FR CM musí mať prístup k prezeraniu aktuálnych ročných plánov FR CM a kontrolovať ich len z hľadiska všeobecných firemných úloh (oblasť jeho zodpovednosti).

AKÉ NÁSTROJE PODPORUJÚ SYSTÉM PLÁNOVANIA PODUJATÍ: ROČNÉ PLÁNY, PREVÁDZKOVÉ

• V ideálnom prípade by rozvojové projekty aj funkčné ročné plány (s podrobnosťami až po prevádzkové) mali byť v jednej databáze (DB) s jednotnými charakteristikami:
  • Centralizovaný adresár zamestnancov;
  • Jeden kalendár s víkendmi a sviatkami;
  • Všeobecný kalendár dovoleniek pre všetkých zamestnancov - ktorý pri plánovaní na rok umožní vyhnúť sa preťaženiu zamestnancov, vyhnúť sa núdzovým situáciám a prestojom, keď niekto odchádza na dovolenku;
  • Možnosť upozornení na kritické termíny, kriticky dôležité udalosti (systém sledovania plnenia objednávok);
  • Analýza rizík - analýza kritickej cesty realizácie plánu.
• Takýmto riešením môže byť napríklad serverová verzia MS Project. Toto riešenie zabezpečí jasnú konzistentnosť ročných, operačných pracovných plánov a projektov – konzistentnosť z hľadiska termínov, výkonov a pracovného zaťaženia zamestnancov. Ak potrebujete opraviť jeden plán, môžete posúdiť dôsledky – ako upravený plán ovplyvní ďalšie s ním súvisiace plány.
  • Tradičné výhody IT: kolektívny prístup, systém prístupových práv, jeden záznam udalosti, ukladanie histórie.

PRECHODNÉ OBDOBIE (VOLITELNÝ PRECHOD NA SERVEROVÝ PROJEKT MS)

Ročné plány a ich detaily v rámci operačných plánov možno uchovávať v súbore Excel v EDMS s zdieľaný prístup pre vrcholových manažérov.

MOTIVAČNÝ SYSTÉM NA ZÁKLADE VÝSLEDKOV REALIZÁCIE PLÁNOV

Na konci ročného vykazovaného obdobia sa vyhodnotia výsledky ročného pracovného plánu v spojení s implementáciou cieľových ukazovateľov (strategický tím, jednotlivec):

• Hodnotenie manažéra v motivačnej karte z hľadiska všeobecných firemných úloh je rozdelené na dve časti: hodnotenie FR správcovskej spoločnosti a hodnotenie generálneho riaditeľa správcovskej spoločnosti určitými váhami a vykonáva sa samostatne, priamo ovplyvňujúce výšku bonusu (s dohodnutou váhou).

Ak máte nejaké otázky, rád sa porozprávam, najmä keď v praxi bolo potrebné dosiahnuť spoločné chápanie metodologických vecí kolektívnou mysľou

Riaditeľ stratégov rozvojové DC je zodpovedné za koordináciu a organizáciu v procesoch strategického a obchodného plánovania,
ale je tu nečakaná otázka: kto je zodpovedný za procesy operatívneho plánovania, kontroly a operačného systému riadenia ako celku? Je to naozaj Gen. riaditeľ? DSR tiež nechce byť „botičkou“... A kde nie je koordinátor ako DSR, pýtajú sa Fínov. riaditeľ...?

Podľa našich štatistík z dôvodu nízkej kvality operatívneho plánovania výroby (OP) až 50 % objednávok, ktoré prinášajú obchodné oddelenia podnikov, nie je zrealizovaných načas. To znamená, že pre kupujúcich produktov z ruských tovární sa zadávanie objednávok mení na ruletu: s vysoký stupeň Je pravdepodobné, že budete musieť sťahovať prostriedky z obehu na dlhú dobu, aby ste zaplatili vopred, a dlho čakať na doručenie. Zároveň priemerné využitie podnikového vybavenia nedosahuje 60 %.

Prevádzkové plánovanie je „srdcom“ výrobných procesov. Bez „veľkého“ plánu môže podnik nejaký čas prežiť a tiež bez finančného plánu. A ani deň nemôže prejsť bez operatívneho plánovania: každý pracovník, ktorý príde ráno do obchodu, musí mať plán svojej zmeny. Čím vyššia je kvalita OP, tým efektívnejšie bude fungovať celý závod.

Ako vybudovať správny operačný plánovací systém?

Obnovte hodnotu výrobného plánu. Počas obdobia podnikovej reformy v rokoch 1990-2000 prilákali mnohí majitelia závodov manažérov z finančný sektor. V dôsledku toho sa plánovanie stalo takmer výlučne finančným.

Takmer na každom závode vidíme, ako dobre rozpočtovanie a finančnej kontroly, manažéri vedia kalkulovať náklady, ziskovosť atď. Finančný plán- taký je zákon finančnú službu- sila. Prostredníctvom mnohých riadiacich procesov prechádza „červená čiara“ ročného rozpočtu a finančných KPI. Výrobný plán a plánovacie oddelenie často nemajú také postavenie, aké by si zaslúžili.

To je dôvod konfrontácie medzi obchodnými divíziami a výrobou. Formálne majú spoločné finančný ukazovateľ efektívnosť – maximálny výnos, minimálne náklady, maximálny zisk. Ale lokálne KPI, ktoré určujú spôsoby dosiahnutia tohto cieľa, sú odlišné. Obchodné divízie spolupracujú s kupujúcim, ktorý je na trhu. Často ide o maloobjemové objednávky, malé dávky s častými zásielkami a rôznou ziskovosťou. Výroba sa snaží vybavovať zákazky vo veľkých dávkach, aby nedošlo k prestavbe zariadenia a malé dávky sa nechávajú na neskôr. Plánovači sú často len svedkami ťahaníc.

V jednom z podnikov na výrobu súčiastok motorov bol samotný operačný plán aj jeho realizácia polemikou ťahaníc medzi obchodným oddelením a výrobou. Po prvé, oddelenie plánovania bolo vyňaté z podriadenosti riaditeľa výroby, v ktorom sa nachádzalo, a bolo podriadené generálnemu riaditeľovi. Dostala rozhodcovské funkcie: identifikovať rozpory medzi obchodným oddelením a dielňami, hľadať kompromis medzi malými a veľkými šaržami, ktorý je optimálny pre záujmy podniku. Okrem toho boli zosynchronizované KPI zamestnancov obchodného oddelenia a zmenových majstrov. Je jasné, že sa nemôžu stať úplne identickými, ale vo všetkých bolo stanovené kritérium na plnenie zhora stanoveného operačného plánu, vypočítaného na základe prepravných požiadaviek „podnikateľov“. Trest rubeľom za nedodržanie operačného plánu rýchlo viedol k tomu, že sa strany naučili vyjednávať. Na jednej strane sme každému artiklu určili veľkosť „zlomovej“ šarže, aby sme nepreťažili výrobu malými šaržami, z ktorých sú náklady na reštrukturalizáciu výroby na zákazku väčšie ako príjem zo zákazky. Na druhej strane prestali nechávať „nepohodlné“ zákazky do dielní na neskôr, a tým narúšať ich termíny, keďže každá zákazka zaradená do plánu výroby je dôležitá.

Plánovacie centrum bolo teda v podniku obnovené a žiadny z chvostov – ani obchodné oddelenie, ani dielňa – nekrútil psom. Čo sa okamžite pozitívne odrazilo na finančnej výkonnosti.

Operačné plánovanie by nemalo byť príliš „rigidné“. Všetky obmedzenia, ktoré sa vzťahujú na proces produkcie možno rozdeliť na tvrdé a mäkké. Prísne obmedzenia – ktorá dielňa môže vykonávať určité operácie, na ktorých výrobných linkách as akou produktivitou, v akom poradí. Mäkké obmedzenia – ktorý z viacerých vymeniteľných strojov možno použiť, aké nástroje bude obsluha potrebovať na prácu, aké bude zloženie osádok na ďalšiu zmenu. Prvý by mal byť zaznamenaný v regulačných a referenčných informáciách a premietnutý do plánu, druhý by mal byť ponechaný na vedúceho stavby a nekomplikovať proces plánovania nadbytočnými a rýchlo sa meniacimi informáciami.

V stredne veľkom strojárskom podniku boli zavedené veľmi podrobné regulačné a referenčné informácie a bol na nich vybudovaný plánovací systém. Výpočet plánu trval 3-4 hodiny denne a výstupom boli zmenové úlohy pre každé inventárne číslo zariadenia. Pri vykonávaní týchto úloh však dochádzalo k neustálym zlyhaniam. Analýza ukázala, že dôvodom je, že plán reguluje prácu v dielni príliš podrobne: až po výber vybavenia a prideľovanie pracovníkov k úlohám. Zároveň sa vyskytli chyby pri výbere zariadení - nebrali sa do úvahy reštaurátorské opravy, výmeny a poškodenia zariadení. Zmätky sa vyskytli aj pri menovaní pracovníkov: systém jednoducho nevedel, že ten či onen zamestnanec si zobral práceneschopnosť alebo požiadal o odchod z práce.

Problém chceli vyriešiť ďalším skomplikovaním postupu zberu údajov. Tu sa však vzbúrili samotní plánovači - boli to oni, ktorí museli zhromaždiť a premietnuť do systému všetky fakty o pohybe tisícok pozícií zariadení a zaznamenať polohy stoviek zamestnancov. Novým nákladom na automatizáciu a zvýšeniu počtu kontrolórov sa predišlo vďaka tomu, že mäkké obmedzenia boli ponechané na uváženie obchodov. Napríklad výber vybavenia a náradia si pracovník urobil sám. A zaraďovanie výkonných pracovníkov do prevádzky vykonával zmenový majster po obdržaní zmenového zadania so zoznamom technologických operácií na zmenu. Vďaka tomu sa realizácia plánov priblížila k 100 %. A čas na výpočet plánu sa skrátil na 1 hodinu.

Rozšírte svoje časové horizonty. V mnohých podnikoch sa prevádzkové plánovanie stáva prehnane operatívnym: skracuje sa na niekoľko dní. To vedie k nevybaveným objednávkam a neefektívnemu využívaniu zariadení. Časy plnenia objednávok odsúhlasené obchodným oddelením, technologické cykly výroby produktov a dlhšie cykly dodávok komponentov sa totiž nedajú synchronizovať v krátkom časovom období. Operatívne plánovanie musí brať do úvahy budúcnosť a hlavne nekončiť posledným dňom kalendárneho mesiaca. Rozdiel medzi plánovacím obdobím a účtovným obdobím je v tom, že na rozdiel od účtovného obdobia nemá horizont tendenciu skĺznuť do bodu 31. Každý deň strávený vo výrobe pridáva ďalší nový deň – s vlastnými objednávkami, termínmi zásielok, výmenami a frontami.

Na jeden hutnícky závod na obchodnom oddelení bol mesačný cyklus prijímania objednávok. Objednávky sa prijímali denne a v polovici mesiaca bol známy výrobný program. Odchýlky súvisiace s platbou a úpravami dodacích lehôt prepravy zo strany zákazníkov boli povolené. Ale výroba celého tohto obrazu sa dočkala iba jedného dňa. Skutočný „Groundhog Day“... Výsledkom tohto plánovania bola nízka miera využitia zariadení, ktoré boli často prestavované na výrobu denného sortimentu. Prechod na štvordňový horizont prevádzkového plánovania umožnil vytvoriť väčšie dávky spustenia, aby sa minimalizovali zmeny a súvisiace prestoje a straty. Podarilo sa zvýšiť mieru využitia zariadení na 84 % a pridať približne 35 hodín týždenne, ktoré boli predtým vynaložené na zmeny. Je pozoruhodné, že obchodnému oddeleniu sa podarilo udržať výrobu od pokušenia „vidieť“ knihu objednávok na mesiac vopred. V tomto prípade bolo vysoké riziko omeškania expedície z dôvodu nadmerného nárastu výrobných dávok a tvorby prebytkov hotových výrobkov na skladoch. Podniku sa podarilo nájsť „zlatý priemer“ v horizonte prevádzkového plánovania, pričom sa stanovilo pravidlo trvania horizontu 3-4 násobku trvania technologického cyklu.

Plánovanie „ťahajte“ prostredníctvom prepravy. Expedícia bez porúch, sklad, ktorý funguje ako hodinky, nám umožňuje „dotiahnuť“ operatívne plánovanie výroby.

Spoločnosť vyrábajúca papiernictvo so sídlom v moskovskom regióne zaznamenala spomalenie rastu výroby. Rozšírenie územia je nemožné a presun lokality je nerentabilný. Ukázalo sa, že úzkym miestom je sklad spoločnosti: expedícia produktov je pomalá. Nákladné autá sa hromadia v malom skladovom priestore alebo nečinne stoja na úzkych vchodoch do závodu.

Sklad bol automatizovaný pomocou systému riadenia skladu WMS (Warehouse Management System). Zavedenie bunkového skladovania a automatizácia výberu malých sérií umožnili troj- až štvornásobne zvýšiť obrat skladu.

Potom výroba prestala „zodpovedať“: nevyrábala tie druhy výrobkov, na ktoré kupujúci čakali, a vyrábala tie, ktoré sami museli čakať na kupujúcich a zaberali miesto v sklade. Zistené nezrovnalosti v skladových a výrobných KPI (rýchlosť expedície v hodinách a maximalizácia výkonu v paletách) boli odstránené ich nahradením spoločným ukazovateľom - dodávka na sklad sortimentu plánovaného na expedíciu v najbližších 2-3 dňoch. Takto bolo možné synchronizovať načasovanie uvoľnenia produktu vo výrobe a načasovanie objednávok z komerčnej služby.

Rovnako ako v prvom príklade sa zmenil význam a funkcie plánovacieho oddelenia, plánovači vyvinuli algoritmy na koordináciu požiadaviek obchodného oddelenia a výroby a vyriešili sa problémy s čakaním na expedíciu a skladom. Čakacia doba od objednania produktov na obchodnom oddelení po doručenie zákazníkovi sa skrátila z piatich dní na jeden.

Nastavte to informačná funkcia OP. Jednou z hlavných funkcií plánovania je Spätná väzba a transparentnosť výrobných tokov. Informácie o plánovaných dátumoch uvedenia produktov z dielne sú dôležité predovšetkým pre riaditeľa obchodného servisu a výroby.

U výrobcu zdravotníckych zariadení neustále zmeškali objednávky. Obchodné oddelenie zostalo nespokojné s tým, že „zabezpečujeme vám objednávky, máme vybavenie, ale prečo vyrábame produkty, ktoré sú polovičné oproti požadovanému sortimentu?“

Manažéri komerčných služieb obviňovali výrobných pracovníkov a tvrdili, že podnikatelia na seba berú nafúknuté záväzky, ktoré nebolo možné splniť v technologicky prijateľnom časovom rámci.

nie lepšia situácia vyvinuté v samotnej výrobe. Technológovia sa prerátali výrobné normy- zvyčajne sa to robí za účelom zvýšenia mzdového fondu. Aby robotník zarobil viac, na jednoduchú operáciu dostane dvojnásobný časový limit.

Okrem toho sa rýchlosť výroby špecifikovaná technológmi a skutočná rýchlosť výroby môže líšiť. Bez nezávislých zdrojov informácií bolo vedenie výroby nútené spoliehať sa len na správy od špecialistov. A bežte do dielne sledovať pohyb „vašich“ objednávok.

Na vyriešenie problému bol proces plánovania reorganizovaný. Namiesto piatich plánovačov začal operatívne plánovanie vykonávať jeden človek v špecializovanom informačnom systéme. Došlo k reorganizácii plánovacieho oddelenia – štyria uvoľnení špecialisti boli preradení na pozície dispečerov pracujúcich s dielňami. Ich novou úlohou je prinášať plánované úlohy pripravené v informačnom systéme na workshopy a sledovať ich plnenie. Podarilo sa vyhnúť dodatočným nákladom na zvyšovanie personálu a investície do informačného systému sa vyplatili aj s úrokmi. Operatívne plánovanie sa stalo skutočne operatívnym – čas na prípravu plánu sa skrátil z 3 dní na 2 hodiny! Dispečeri si zvyčajne uvedomujú všetky odchýlky počas výroby, ale hlásia to na správach a stretnutiach raz denne. Teraz to hlásia do špecializovaného systému a prostredníctvom neho je informovaný manažment výroby a obchodné oddelenie. Údaje o odchýlkach prepravných časov sú viditeľné „v reálnom čase“ a plánovač ich opraví skôr, než bude neskoro.

Napríklad na výrobné riaditeľstvo sa začali každú hodinu prenášať informácie o požadovaných materiáloch, nakládke zariadení a výrobe, pribudol aj núdzový prenos dát v prípade núdze. Obchodné oddelenie dostalo možnosť zistiť, ako prebieha plnenie jednotlivých zákaziek a videlo reálne termíny ich vybavenia. V prípade situácií vyššej moci, ktoré vedú k porušeniu termínov (a stávajú sa pri akejkoľvek výrobe), je možné zákazníkov včas upozorniť.

Automatizujte rutinnú zložku OP. V mnohých odvetviach je už ťažké zaobísť sa bez automatizácie prevádzkového plánovania. V prvom rade sa to týka malosériovej výroby s veľkým rozsahom výkonu. Na riešenie problémov operatívneho plánovania máme vlastné nástroje v podobe špecializovaných systémov APS (Advance Planning Scheduling). Práca s APS oslobodzuje plánovača od rutiny a chýb, napríklad od používania nepohodlných excelových tabuliek s tisíckami buniek. Do automatizovaného systému sa zadáva zoznam zákaziek a údaje o technológii výroby (obmedzenia). Na základe týchto údajov sa zostaví plán výroby a vygenerujú sa priradenia zmien.

Treba rozlišovať medzi APS (Advance Planning Scheduling) a MES (Manufacturing Execution System). Plánovacie systémy - APS. Zahŕňajú takzvané pokročilé plánovanie s optimalizáciou a plánovaním výroby. MES sú systémy zodpovedné za realizáciu: realizáciu toho, čo bolo naplánované, s hotovými hodnotami generovanými APS. V ideálnom prípade by mal mať podnik integrovaný APS (napr. ORTEMS), MES a WMS.

Firma s kancelárskymi potrebami sa musela zamyslieť nad zvýšením efektivity OP, pretože jeden z veľkých obchodných reťazcov vyjadril nespokojnosť so spôsobom zásobovania. manažérov obchodnej siete stanovila prísnu požiadavku: „Polička by nemala byť prázdna ani minútu.“ A hrozili nielen pokutami za porušenie tejto požiadavky, ale aj „odstránením z police“. Prečo došlo k odchýlkam v dodacích lehotách?

Pozrime sa, ako fungoval plánovací systém pred automatizáciou. Pani plánovačka, veteránka podniku, jediná svojho druhu pre niekoľko výrobných divízií, zvyčajne dostala zoznam objednávok, ktoré prichádzali z obchodného oddelenia pred 12. hodinou. Väčšina objednávok je označená ako „naliehavé“: musia byť odoslané zajtra.

Plánovač má preto štyri hodiny na rozloženie produktu pomocou Excelu. Produkt je potrebné rozložiť na jednotlivé časti a zohľadniť všetky jeho možnosti. Ďalej vypočítajte veľkosť minimálnej dávky a vypočítajte zaťaženie zariadenia a normy pre každého pracovníka.

Popoluška to všetko musí plánovač stihnúť do 16:00 - pred vydaním zadania zmeny dielni. V skutočnosti mala Popoluška do 16:00 len čas rozlúštiť objednávky: zariadiť hotové výrobky na ich jednotlivé časti, spočítajte ich rozsah a množstvo. Nebola schopná rozdeliť vybavenie podľa vybavenia: nemala dostatok času a pochopenie súčasnej situácie v dielňach.

Keď sa plánované úlohy dostali do dielní, montážnici pobehovali po dielňach a hľadali, či sú tam farbivá požadovaných farieb, kde sú nainštalované formy na výrobu požadovaných dielov, či je v sklade to, čo sa včera vyrobilo atď. Z tohto dôvodu boli premeškané termíny väčšiny objednávok.

Vedenie si stanovilo za úlohu automatizovať plánovanie. Potrebný bol systém, ktorý by mohol vykonávať rutinnú prácu pre plánovača: rýchlo rozobrať špecifikáciu, to znamená vypočítať potrebu prichádzajúcich polotovarov, ktoré sú súčasťou hotového výrobku, a potom „distribuovať“ komponenty do jednotky zariadení - desiatky vstrekovacích lisov a stovky foriem.

S pomocou konzultantov sme vybrali APS systém ORTEMS, ktorá si so všetkými týmito úlohami poradila. Teraz systém za pár minút rozbalí portfólio objednávok na mesiac dopredu. Objednávky na polotovary súvisiace s hotové výrobky; umiestnené podľa technologická mapa na zariadení; vyberú sa potrebné formy a potrebné vstrekovacie stroje. Systém analyzuje požiadavky na optimálne výrobné dávky a formuje ich s prihliadnutím na to, čo je už na sklade.

K optimálnemu využitiu zariadenia pomáha aj systém APS. Ak máme formu, ktorá vyrába štvorcové časti žltej farby, potom s najväčšou pravdepodobnosťou po nej musíme naplánovať výrobu štvorcových častí rovnakej farby. To platí vtedy, keď sa vyrába veľa a malo by sa to robiť niekoľko dní (t. j. použiť rovnakú formu). A ak v pláne nie sú žiadne takéto diely, potom plánujte vyrábať diely v žltej farbe, ale v inej farbe (čím sa minimalizuje zmena farbiva na vstrekovacom stroji).

Vďaka systému ORTEMS dostane plánovač do hodiny hotové informácie, aby analyzoval konfiguráciu, zásobu materiálu, vyťaženie zariadení a urobil úpravy súvisiace s mäkkými obmedzeniami, teda takými, ktoré automatizovaný systém nedokáže zohľadniť. Takto sa rádovo zvyšuje kvalita operačného plánovania a efektivita výroby.

Vážime si plánovačov! Dokonca aj automatizovaný plánovací systém je systémom človek-stroj. Plánovanie nemôže byť úplne „automatické“. Automatizácia samozrejme vedie k zníženiu počtu „účtovníkov“ na oddelení plánovania. Ale zníženie podielu rutinnej práce musí byť kompenzované zvýšením podielu tvorivej zložky na práci plánovačov.

Navyše, automatizované systémy, nech sú akokoľvek dokonalé, nie sú schopné zohľadniť všetky obmedzenia, ktoré vo výrobe existujú. A optimalizačné algoritmy nedokážu umiestniť absolútne všetky príkazy a operácie v ideálnom poradí. Plánovač, ktorý kriticky porozumel harmonogramu generovanému strojom, musí dokončiť prevádzkový plán predtým, ako sa dostane do dielne. Len plánovač môže dokresliť portrét optimálneho plánu. Práve synergia ľudí a technológií robí z EP systému dokonalý nástroj na udržanie efektívnosti podniku.

O systéme ORTEMS

APS systém ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, automatizovaný systém plánovania výroby) je unikátna rada softvérové ​​riešenia pre operatívne plánovanie výroby a zostavovanie optimálnych výrobných harmonogramov.

Hlavné ciele projektu:

• Expedícia dávok včas
• Zníženie zostatkov hotových výrobkov
• Optimalizácia výroby prechodmi
• Optimalizácia zaťaženia zariadenia

Typické úlohy implementačného projektu:

• Tvorba vyváženého výrobného programu
• Optimalizácia výrobného programu pracovnými strediskami s prihliadnutím na obmedzenia výrobného procesu
• Vizualizácia rozmiestnenia šarží vo výrobe
• Obojsmerná integrácia s existujúcimi systémami
• Úprava výrobného plánu pri výrobe výrobných dávok