Súčasné alebo prevádzkové plánovanie je to, čo manažér robí na dennej báze v podniku. Zahŕňa plánovanie práce podniku na krátke časové obdobie. Môže to byť buď deň alebo mesiac, štvrťrok, pol roka alebo aj rok. Závisí to od strategických a taktických cieľov podniku.

Priebežné plánovanie je zvyčajne riadené potrebou reagovať na mnohé faktory. Napríklad by mala existovať okamžitá reakcia manažéra na skutočnosť, že nastali okolnosti vyššej moci, ktoré môžu spôsobiť straty na životoch. Patria sem prírodné katastrofy (povodne, požiar, zemetrasenie atď.). K vyššej moci patria aj štrajky. Manažér musí rýchlo reagovať na vznikajúce núdzové situácie, o zmenách vo vonkajšej resp vnútorné prostredie podniky, aby sa predišlo nežiaducim následkom alebo aby sa dosiahol maximálny úžitok pre podnik. To zahŕňa riešenie aktuálnych problémov a úloh, ako sú konflikty.

V súčasnom (operačnom) plánovaní, na rozdiel od strategického a taktického, neexistuje výrazná časová medzera medzi fixáciou na úrovni vedomia akcie v reálnom režime. Manažér si musí byť vedomý, že reakcie operačného plánovania a operatívneho konania môžu mať veľmi dôležité strategické dôsledky. Musí byť schopný predĺžiť (predĺžiť) dôsledky operatívneho rozhodnutia, súčasného plánovania, operatívnej akcie na budúce časové obdobie. V opačnom prípade môžu nastať javy a situácie, ktoré sú pre podnik veľmi nebezpečné.

Proces súčasného alebo operačného plánovania pozostáva z niekoľkých etáp:

identifikácia problému;

identifikácia možných opatrení;

predbežný výber jednej z určitých možných akcií;

analýza možných následkov;

konečný výber akcie.

Okrem toho musí byť manažér schopný vidieť nielen aktuálny moment, ale aj predvídať dopad rozhodnutia na budúce časové obdobie.

1 Význam a účel súčasného plánovania

Manažér ako konateľ je povinný vypracovať konkrétne smernice, ktoré by sa stali základom pre realizáciu plánov a kontrolu tohto procesu. Tieto usmernenia alebo aktuálne plány sú vypracované tak, aby všetci podriadení zodpovední za implementáciu dlhodobej stratégie mali jasnú predstavu o tom, čo, ako a kedy musia urobiť, aby dosiahli svoje ciele. Súčasné plány navyše poskytujú mechanizmus, pomocou ktorého môžu vrcholoví manažéri sledovať, ako je výrobný proces v súlade s bodmi strategického plánu. Súčasné plánovanie sprostredkúva proces implementácie stratégie, pričom rovnako dôležitú úlohu zohráva organizačná štruktúra, systém odmeňovania a kontrola. Je zvláštne, že existuje len veľmi obmedzený výskum o vplyve súčasných plánov na proces implementácie stratégie. Z výsledkov týchto niekoľkých štúdií je však módne konštatovať, že súčasné plány majú pozitívny vplyv na výrobný proces. Jedna štúdia napríklad uvádza čísla, ktoré ukazujú, ako ďaleko jedna firma prekonala svojich konkurentov využívaním funkčných plánov v marketingu, financiách, technológiách a ľudských zdrojoch. Tieto čísla navyše ukazujú, že použitie iba strategického plánu prináša menšie výsledky ako jeho kombinácia s funkčnými.

Súčasné plány majú niekoľko charakteristických čŕt. Napríklad zostavovanie je výhradnou funkciou vedúcich oddelení a oddelení (funkčných vedúcich). Tým je zabezpečené zapojenie do procesu tvorby strategických plánov tých manažérov, ktorí sa priamo podieľajú na ich implementácii vo výrobe. Konečná verzia aktuálnych plánov sa formuje na základe výrobnej stratégie a celkových cieľov spoločnosti a je aj základom pre podnikanie podľa stanovených cieľov. Vývoj súčasných plánov je počiatočná fáza fázy implementácie procesu strategické plánovanie. Ďalšou dôležitou charakteristikou súčasných plánov je ich súlad so všetkými súvahovými výsledkami firmy. Súvaha je skutočne jediným dokumentom, ktorého údaje presne odrážajú stav vo výrobe. Preto súvaha a iné formy štatistického vykazovania plnia vo vzťahu k súčasnému plánovaniu dve dôležité funkcie:

1) odrážať rozdelenie zdrojov v súlade s plánmi (vrátane finančných, pracovných, materiálnych) pre konkrétne smeryčinnosti;

2) vykonávať funkciu monitorovania a hodnotenia efektívnosti implementácie stratégie.

Tri typy aktuálnych plánov

Nižší manažéri každej organizácie musia vypracovať tri rôzne typy plánov na monitorovanie každodenného výrobného procesu a jeho súladu s celkovou stratégiou spoločnosti.

Na realizáciu sú potrebné funkčné plány manažérske rozhodnutia v rôznych funkčných oblastiach výroby podliehajúcich rýchlym zmenám.

Jednorazové plány sa zvyčajne vytvárajú v súvislosti s realizáciou projektu alebo programu, ktorý zohráva podpornú úlohu pri implementácii celkovej stratégie. Takže napríklad korporácia môže vypracovať jednorazový plán na organizovanie pomoci pri hľadaní zamestnania pre tých, ktorí boli prepustení v súlade s redukčným programom.

Stabilné plány zvyčajne obsahujú vypracovanie špecifických smerníc pre pravidelne sa opakujúce operácie typických výrobných procesov, ktoré nepodliehajú zmenám dlhý termín. Súhrn týchto troch typov súčasných plánov je uvedený v grafe 1 a ich Detailný popis prezentované v nasledujúcich troch častiach.

Diagram 1 Tri typy súčasných plánov

2 Funkčné plány

Pri zostavovaní funkčných plánov je potrebné odpovedať na otázku: čo by mala urobiť každá firma, aby implementovala celkovú stratégiu korporácie? Funkčný plán teda popisuje opatrenia, ktoré by sa mali v blízkej budúcnosti vykonať v konkrétnej oblasti výroby, zvyčajne obsahuje zoznam okamžitých cieľov a časový rámec na ich dosiahnutie. Zvážte prípravu funkčných plánov v rôznych oblastiach.

2.1 Marketing

manažérov marketingové oddelenia zodpovedný za tvorbu priebežných marketingových plánov. Zabezpečujú, kto bude predávať, čo, kde, kedy, komu, v akom množstve a ako. Aktuálne marketingový plán zvyčajne obsahuje informácie o tom, aký tovar každé oddelenie dostáva, aká je jeho cena, či je potrebná reklama a aké druhy služieb by sa mali poskytovať kupujúcim týchto druhov tovaru. Graf 2 obsahuje zoznam hlavných otázok, ktoré by mal marketingový plán obsahovať.

2.2 Financie (účtovníctvo)

Lídri finančné oddelenia zvyčajne zodpovedajú za prípravu aktuálnych finančných plánov, ktoré rozpisujú alokáciu zdrojov s popisom systému kontroly tohto procesu. Samostatne plán obsahuje výpočty na získanie požadovaného množstva požičané peniaze, objem kapitálových investícií a analýza požadovaného množstva likvidných prostriedkov. Graf 3 obsahuje hlavné typy otázok, ktoré sa zvažujú vo finančnom pláne.

2.3 Výroba (prevádzkové činnosti)

Riadenie výroby je jedným z kľúčové funkcie vo väčšine podnikov.

Vedúci výroby plánuje a analyzuje proces príjmu surovín, materiálov, nových technológií, pracovné zdroje a vybavenie je viac v súlade s priemyselnými firmami, ale do určitej miery je prítomné aj v iných organizáciách. Súčasný plán riadenia výroby by mal obsahovať hlavné otázky súvisiace s prvkami výrobného procesu: efektívnosť operácií na spracovanie surovín, polotovarov, nedokončenej výroby, ekonomické umiestnenie zariadení a strojov na území výrobný komplex atď. Schéma 4 je typický plán produkčný manažment.

Schéma 2 Hlavné aspekty funkčného marketingového plánu

Prevádzkové plánovanie je poslednou fázou plánovania v podniku. Konkretizuje a spresňuje výrobný program na desaťročie (10 dní), týždeň, deň a smenu, zabezpečuje včasné doručenie plánovaných cieľov na útvary a plní aj koordinačnú funkciu zabezpečujúcu koordinovanú prácu všetkých útvarov odboru. podnik.

hlavný cieľ operatívne plánovanie je zabezpečiť rovnomernú, neprerušovanú výrobu produktov v určených množstvách a v termíny so zhodou vyrábaných produktov s normami kvality produktov a s optimálnym využitím výrobných kapacít.

Hlavné funkcie prevádzkového a výrobného plánovania možno identifikovať takto:

• vývoj kalendárových a plánovacích noriem pre výrobu (trvanie výrobného cyklu, množstvo nevybavených prác, veľkosť šarže atď.);
• objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
• vypracovanie operačných programov pre hlavné výrobné a obstarávacie dielne;
• prevádzkové manažérske účtovníctvo a kontrola implementácie operačných programov;
• operatívne regulovanie výrobného procesu, včasné zistenie odchýlok od plánu, vypracovanie a realizácia opatrení na ich odstránenie.

plánovanie zahŕňa distribúciu mesačných cieľov podľa výrobných jednotiek a termínov, ako aj priblíženie stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom práce. S jeho pomocou sa vyvíjajú denné úlohy na smeny a koordinuje sa postupnosť výkon práce jednotlivých účinkujúcich.

Počiatočné údaje pre vývoj kalendárne plány sú ročné objemy produkcie, zložitosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku. Dispečing výroby zabezpečuje operatívnu kontrolu a reguláciu priebehu výrobných procesov, ako aj účtovanie výdajov výrobkov a výdajov rôznych zdrojov. Vo väčšine strojárskych podnikov sa prevádzkové plánovanie delí v závislosti od rozsahu na plánovanie v rámci dielne a plánovanie v rámci dielne.

Plánovanie intershopu zabezpečuje vypracovanie, reguláciu a kontrolu realizácie plánov výroby a predaja výrobkov všetkými oddeleniami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných a pomocných dielní, projekčné a technologické, plánovacie a ekonomické a iné funkčné služby. V strojárskych podnikoch sa výrobné programy spravidla vyvíjajú a vydávajú dielňam plánovanými službami na nasledujúci rok so štvrťročným a mesačným rozpisom. Obsahom intrashop plánovania je rozvoj operačných plánov a zostavovanie aktuálnych pracovných harmonogramov pre výrobné miesta, výrobné linky a jednotlivé úlohy na základe ročné plány výroba a predaj výrobkov hlavných dielní podniku.

Operačné plánovacie systémy

Pri všeobecnom súhlase s touto definíciou považujeme za potrebné objasniť pojem systém operatívneho plánovania v súlade s novými trhovými vzťahmi podnikov. Tento systém predstavuje súbor metód a metód na výpočet hlavných plánovacích a organizačných ukazovateľov potrebných na reguláciu priebehu procesu výroby a spotreby tovarov a služieb s cieľom dosiahnuť plánované výsledky trhu s minimálnym vynaložením ekonomických zdrojov a pracovného času.

Medzi hlavné charakteristiky akéhokoľvek operačného plánovacieho systému patria: metódy zostavovania kalendárových úloh pre útvary podniku, postup pri koordinácii a prepájaní práce dielní a sekcií, zvolená plánovacia a účtovná jednotka, dĺžka plánovacieho obdobia, metódy a techniky výpočtu plánovaných ukazovateľov, zloženie sprievodných dokumentáciu atď.

Voľba jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v podmienkach trhu je daná najmä objemom dopytu po produktoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom resp. typ výroby, Organizačná štruktúra podniky a iné faktory. Najznámejšie sú v súčasnosti podrobné, zákazkové a kompletné systémy operatívneho plánovania a ich varianty používané v mnohých veľkých podnikoch a firmách, ako aj v malých a stredných podnikoch.

Systém podrobného plánovania

V srdci podrobného systému spočíva v precíznom plánovaní taktu a rytmu práce výrobných liniek a výrobných miest, správnom stanovení bežných technologických, dopravných, poistných, medzioperačných a cyklov a ich neustálom udržiavaní vo výrobnom procese na presne kalkulovanej úrovni. .

Využitie tohto systému si vyžaduje vypracovanie komplexných kalendárno-prevádzkových plánov obsahujúcich ukazovatele objemu výkonov a trasu pohybu dielov každej položky cez všetky výrobné etapy a technologické operácie. Preto je vhodné využívať podrobné plánovanie s obmedzeným a stabilným sortimentom produktov, ktoré prebieha v podmienkach veľkosériovej a hromadnej výroby.

Systém plánovania objednávok

Kompletný plánovací systém

Týmto systémom sa výrazne zvyšuje flexibilita operatívneho plánovania, aktuálnej kontroly a regulácie výrobného procesu, čo v podmienkach trhovej neistoty slúži podnikom ako dôležitý prostriedok na stabilizáciu výroby. Okrem troch uvažovaných systémov prevádzkového plánovania domáce podniky používajú také podsystémy, ako je plánovanie podľa výrobného cyklu, podľa nevybavených vecí, pred plánovaným termínom, do skladu atď.

Systém taktného plánovania

Podľa našich štatistík z dôvodu nekvalitného operatívneho plánovania výroby (OP) až 50 % objednávok, ktoré prinášajú obchodné oddelenia podnikov, nie je zrealizovaných načas. To znamená, že pre kupujúcich produktov z ruských tovární sa zadávanie objednávok mení na ruletu: s vysoký stupeň je pravdepodobné, že bude potrebné dlhodobo sťahovať prostriedky z obehu na zálohovú platbu a dlho čakať na doručenie. Zároveň priemerné zaťaženie podnikových zariadení nedosahuje 60%.

Prevádzkové plánovanie je „srdcom“ výrobných procesov. Bez „veľkého“ plánu je podnik schopný nejaký čas žiť aj bez finančného plánu. A ani deň sa nezaobíde bez operatívneho plánovania: každý pracovník, ktorý príde ráno do obchodu, musí mať plán zmeny. Čím vyššia je kvalita OP, tým efektívnejšie bude fungovať celý závod.

Ako vybudovať správny operačný plánovací systém?

Obnovte hodnotu výrobného plánu. Počas obdobia podnikovej reformy v rokoch 1990-2000 prilákali mnohí majitelia závodov manažérov z finančnej sfére. V dôsledku toho sa plánovanie stalo takmer výlučne finančným.

Takmer na každom závode vidíme, ako dobre rozpočtovanie a finančnej kontroly, manažéri sú schopní vypočítať náklady, ziskovosť atď. Finančný plán je zákon finančnú službu- sila. Cez súpravu riadiacich procesov prechádza cez „červenú čiaru“ ročného rozpočtu, finančné KPI. Plán výroby a plánovacie oddelenie často nemajú také postavenie, aké by si zaslúžili.

To je dôvod konfrontácie medzi obchodnými divíziami a výrobou. Formálne majú spoločné finančný ukazovateľ efektívnosť – maximálny výnos, minimálne náklady, maximálny zisk. Ale miestne KPI, ktoré určujú spôsoby dosiahnutia tohto cieľa, sú odlišné. Obchodné divízie spolupracujú s kupujúcim, ktorý je na trhu. Často ide o zákazky malého rozsahu, malé série s častými zásielkami a rôznou ziskovosťou. Výroba sa snaží plniť zákazky vo veľkých sériách, aby nedošlo k prestavbe zariadenia, a hákom či podvodníkom sa malé dávky nechávajú na neskôr. Na druhej strane, plánovači sú často len svedkami ťahaníc.

V jednom z podnikov na výrobu súčiastok do motorov bol samotný operačný plán aj jeho realizácia priestorom na ťahanie rúška medzi obchodným oddelením a výrobou. Po prvé, oddelenie plánovania bolo vyňaté z podriadenosti riaditeľa výroby, v ktorom sa nachádzal, a ohlásené generálnemu riaditeľovi. Dostal arbitrážne funkcie: identifikovať rozpory medzi obchodným oddelením a obchodmi, hľadať najlepší kompromis pre záujmy podniku medzi malými a veľkými stranami. Okrem toho boli zosynchronizované KPI zamestnancov obchodného oddelenia a zmenových majstrov. Je jasné, že sa nemôžu stať úplne identickými, ale všetky stanovovali kritérium pre plnenie hore stanoveného operačného plánu, vypočítaného na základe požiadaviek na prepravu od „obchodníkov“. Trest v rubľoch za neplnenie operačného plánu rýchlo viedol k tomu, že sa strany naučili vyjednávať. Na jednej strane sme každému artiklu určili veľkosť „break-even“ šarže, aby sme nepreťažovali výrobu malými šaržami, z ktorých sú náklady na reštrukturalizáciu výroby na zákazku väčšie ako príjem zo zákazky. Na druhej strane prestali odchádzať za neskoršími „nepohodlnými“ zákazkami do dielní a tým narúšať termíny ich realizácie, keďže každá zákazka, ktorá spadla do plánu výroby, je dôležitá.

Plánovacie centrum bolo teda v podniku obnovené a ani jeden z chvostov – ani obchodné oddelenie, ani dielne – už nevrtel psom. Čo sa okamžite pozitívne odrazilo na finančnej výkonnosti.

Operatívne plánovanie by nemalo byť príliš „tvrdé“. Všetky obmedzenia, ktoré prebiehajú vo výrobnom procese, možno rozdeliť na tvrdé a mäkké. Prísne obmedzenia – ktorá dielňa môže vykonávať určité operácie, na ktorých výrobných linkách as akou produktivitou, v akom poradí. Mäkké obmedzenia – ktorý z viacerých vymeniteľných strojov možno použiť, aké nástroje bude nastavovač potrebovať na prácu, aké je zloženie personálnych tímov na ďalšiu zmenu. To prvé by malo byť stanovené regulačnými a referenčnými informáciami a malo by byť zohľadnené v pláne, to druhé by malo byť ponechané na milosť a nemilosť predákovi lokality a nekomplikovať proces plánovania nadbytočnými a rýchlo sa meniacimi informáciami.

V stredne veľkom strojárskom podniku bola zavedená veľmi podrobná špecifikácia regulačných a referenčných informácií a bol na nich vybudovaný plánovací systém. Výpočet plánu trval 3-4 hodiny denne a na výstupe boli vytvorené zmenové úlohy pre každé inventárne číslo zariadenia. Pri vykonávaní týchto úloh však neustále dochádzalo k zlyhaniam. Analýza ukázala, že dôvodom je, že plán reguluje prácu v dielni príliš podrobne: až po výber zariadenia a priradenie pracovníkov k úlohe. Zároveň sa vyskytli chyby pri výbere zariadenia - nebrali sa do úvahy reštaurátorské opravy, výmeny a poškodenia zariadení. Rozpaky boli aj s menovaním pracovníkov: systém jednoducho nevedel, že ten či onen zamestnanec si vzal nemocenskú dovolenku alebo voľno z práce.

Chceli problém vyriešiť tak, že proces zberu údajov ešte viac skomplikovali. Potom sa však samotní plánovači vzbúrili - boli to oni, ktorí museli zhromaždiť a premietnuť do systému všetky fakty o pohybe tisícok zariadení a opraviť miesto pobytu stoviek zamestnancov. Bolo možné vyhnúť sa novým výdavkom na automatizáciu a zvýšenie počtu zamestnancov kontrolórov vďaka mäkkým obmedzeniam, ktoré boli dané na uváženie predajní. Napríklad výber vybavenia a nástrojov si pracovník urobil sám. A zaraďovanie výkonných pracovníkov do prevádzky vykonával zmenový majster po obdržaní zmenového zadania so zoznamom technologických operácií na zmenu. Vďaka tomu sa realizácia plánov priblížila k 100 %. A čas výpočtu plánu sa skrátil na 1 hodinu.

Rozšírte svoje časové horizonty. V mnohých podnikoch sa prevádzkové plánovanie stáva prehnane operatívnym: skracuje sa na niekoľko dní. To vedie k neplneniu objednávok a neefektívnemu využívaniu zariadení. Koniec koncov, termíny plnenia objednávok, na ktorých sa dohodne obchodné oddelenie, technologické cykly výroby produktov a dlhšie cykly dodávok komponentov sa nedajú synchronizovať v krátkom časovom období. Operatívne plánovanie by malo zohľadňovať budúcnosť a hlavne neprerušovať sa posledným dňom kalendárneho mesiaca. rozdiel plánovacie obdobie z účtovníctva v tom, že na rozdiel od toho druhého nemá horizont tendenciu sa zrútiť do bodu 31. Každý deň strávený vo výrobe pridáva ďalší nový deň – s vlastnými objednávkami, dátumami expedície, výmenami a frontami.

Na jeden oceliareň na obchodnom oddelení bol mesačný cyklus prijímania objednávok. Objednávky sa prijímali denne a v polovici mesiaca bol známy výrobný program. Boli povolené odchýlky súvisiace s platbou a úpravami dodacej lehoty prepravy zo strany zákazníkov. Ale výroba celého tohto obrazu sa dočkala iba jedného dňa. Skutočný „Groundhog Day“... Výsledkom tohto plánovania bola nízka miera využitia zariadenia, ktoré bolo často prestavované na výrobu denného sortimentu. Prechod na štvordňový horizont prevádzkového plánovania umožnil vytvárať rozšírené štartovacie dávky, aby sa minimalizovali zmeny a súvisiace prestoje a straty. Podarilo sa zvýšiť mieru využitia zariadení na 84 % a pridať približne 35 hodín týždenne, ktoré sa predtým míňali na zmeny. Je pozoruhodné, že obchodnému oddeleniu sa podarilo udržať výrobu od pokušenia „vidieť“ nevybavené objednávky na mesiac dopredu. V tomto prípade existovalo vysoké riziko porušenia prepravných podmienok v dôsledku nadmerného nárastu výrobných sérií a tvorby nadbytočných hotové výrobky v skladoch. Podniku sa podarilo nájsť „zlatý priemer“ v horizonte operatívneho plánovania, pričom pravidlo pre trvanie horizontu stanovilo na 3-4 trvanie technologického cyklu.

Plánovanie „ťahajte“ prostredníctvom lodnej dopravy. Expedícia bez porúch, sklad, ktorý funguje ako hodinky, vám umožní „potiahnuť“ operatívne plánovanie výroby.

Spoločnosť vyrábajúca papiernictvo so sídlom v moskovskom regióne zaznamenala spomalenie rastu výroby. Rozšírenie územia je nemožné a prevod lokality je nerentabilný. Ukázalo sa, že prekážkou je sklad podniku: expedícia produktov je pomalá. Nákladné autá sa hromadia na malej ploche skladu alebo stoja nečinne pri úzkych vchodoch do závodu.

Sklad bol automatizovaný pomocou systému riadenia skladu WMS (Warehouse Management System). Zavedenie bunkového skladu a automatizácia výberu malých sérií umožnili troj- až štvornásobné zvýšenie obratu skladu.

Potom výroba prestala „zodpovedať“: nevyrábala tie druhy výrobkov, na ktoré kupujúci čakali, a vyrábala tie, ktoré sami museli čakať na kupujúcich a zaberali miesto v sklade. Zistené nezrovnalosti v skladových a výrobných KPI (rýchlosť expedície v hodinách a maximalizácia výkonu v paletách) boli odstránené ich nahradením všeobecným ukazovateľom - dodávka na sklad sortimentu plánovaného na expedíciu v najbližších 2-3 dňoch. Tak bolo možné synchronizovať načasovanie uvoľnenia produktov vo výrobe a načasovanie realizácie objednávok z komerčnej služby.

Rovnako ako v prvom príklade sa zmenil význam a funkcie plánovacieho oddelenia, plánovači vyvinuli algoritmy na koordináciu požiadaviek obchodného oddelenia a výroby a vyriešili sa problémy s čakaním na expedíciu a balením skladu. Čakacia doba od objednania produktov na obchodnom oddelení po príchod k zákazníkovi sa skrátila z piatich dní na jeden.

Nastavte informačnú funkciu OP. Jednou z hlavných funkcií plánovania je Spätná väzba a transparentnosť výrobných tokov. Informácie o plánovaných termínoch uvoľnenia produktov z dielne sú dôležité predovšetkým pre obchodnú službu a výrobného riaditeľa.

U podniku-výrobcu zdravotníckej techniky neustále nedodržiavali termíny plnenia objednávok. Obchodné oddelenie bolo nespokojné s tým, že „my vám zabezpečujeme zákazky, vybavenie je, ale prečo sa vyrába polovica požadovaného sortimentu?“.

Manažéri komerčných služieb obviňovali pracovníkov výroby a tvrdili, že obchodníci na seba preberajú nadmerné záväzky, ktoré nie je možné splniť v technologicky prijateľnom časovom rámci.

nie najlepšia situácia vytvorené vo výrobe. Technológovia nafúkli výrobné normy- Zvyčajne sa to robí s cieľom zvýšiť mzdu. Aby pracovník zarobil viac, pri jednoduchej operácii dostane dvojnásobnú časovú sadzbu.

Okrem toho sa rýchlosť výroby udávaná technológmi a skutočná rýchlosť výroby môže líšiť. Bez nezávislých zdrojov informácií bolo vedenie výroby nútené spoliehať sa len na správy od špecialistov. A utekajte do obchodu pozorovať pohyb „ich“ objednávok.

Na vyriešenie problému bol proces plánovania reorganizovaný. Operatívnemu plánovaniu sa namiesto piatich plánovačov začal venovať jeden človek v špecializovanom informačnom systéme. Došlo k reorganizácii plánovacieho oddelenia – uvoľnení štyria špecialisti boli preradení na pozície dispečerov pracujúcich s predajňami. Ich novou úlohou je priniesť plánované úlohy pripravené v informačnom systéme do predajní a kontrolovať ich plnenie. Bolo možné sa zaobísť bez dodatočných nákladov na zvýšenie počtu zamestnancov a investície do informačný systém vyplatilo sa slušne. Operatívne plánovanie sa stalo skutočne operatívnym – čas na prípravu plánu sa skrátil z 3 dní na 2 hodiny! Dispečeri zvyčajne vedia o všetkých odchýlkach v priebehu výroby, ale hlásia to na hláseniach a poradách raz denne. Teraz to hlásia do špecializovaného systému a prostredníctvom neho informujú vedenie výroby a obchodné oddelenie. Údaje o odchýlkach zásielky sú viditeľné „v reálnom čase“ a plánovač ich opraví skôr, než bude príliš neskoro.

Napríklad na výrobné riaditeľstvo sa začali každú hodinu prenášať informácie o požadovaných materiáloch, nakládke techniky a uvoľnení, pribudol núdzový prenos dát pre prípad núdze. Obchodné oddelenie dostalo možnosť zistiť, ako prebieha plnenie každej zákazky, a videlo reálne termíny ich realizácie. V prípade situácií vyššej moci, ktoré vedú k porušeniu termínov (a stávajú sa pri akejkoľvek výrobe), je možné zákazníkov včas upozorniť.

Automatizujte rutinnú časť OP. V mnohých odvetviach je už ťažké zaobísť sa bez automatizácie prevádzkového plánovania. V prvom rade ide o malovýrobu s veľkým rozsahom výkonu. Na riešenie problémov operačného plánovania existujú nástroje v podobe špecializovaných APS systémov (Advance Planning Scheduling). Práca s APS oslobodzuje plánovača od rutiny a chýb, napríklad od používania nepohodlných „excelových“ tabuliek s tisíckami buniek. Do automatizovaného systému sa zadáva zoznam zákaziek a údaje o technológii výroby (obmedzenia). Na základe týchto údajov sa zostavuje plán výroby a tvoria sa zmenové úlohy.

Je potrebné rozlišovať APS (Advance Planning Scheduling) a MES (Manufacturing Execution System). Plánovacie systémy - APS. Ide o takzvané pokročilé plánovanie s optimalizáciou a plánovaním výroby. MES sú systémy zodpovedné za realizáciu: realizáciu toho, čo bolo naplánované, s hotovými hodnotami generovanými APS. V ideálnom prípade by mal mať podnik integrovaný APS (napr. ORTEMS), MES a WMS.

Papiernictvo sa muselo zamyslieť nad zlepšením efektivity OP, pretože jeden z veľkých obchodných reťazcov vyjadril nespokojnosť so spôsobom doručenia. Lídri obchodnej siete stanoviť prísnu požiadavku: "Polička by nemala byť prázdna ani minútu." A za porušenie tejto požiadavky hrozili nielen pokutami, ale aj „odstránením z police“. Prečo došlo k odchýlkam v dodávkach?

Pozrime sa, ako fungoval plánovací systém pred automatizáciou. Pani plánovačka, veteránka podniku, jediná svojho druhu vo viacerých výrobných oddeleniach, zvyčajne pred 12. hodinou dostala zoznam objednávok, ktoré prichádzali z obchodného oddelenia. Väčšina objednávok je označená ako „naliehavé“: musia byť odoslané zajtra.

Plánovač má preto štyri hodiny na rozloženie produktu pomocou Excelu. Výrobok sa musí rozložiť na jednotlivé časti, pričom treba brať do úvahy všetky jeho možnosti. Ďalej vypočítajte veľkosť minimálnej dávky a urobte výpočet zaťaženia zariadenia a noriem pre každého pracovníka.

Popoluška, plánovač to všetko musí urobiť do 16:00 - do vydania úlohy na zmenu dielni. V skutočnosti mala Popoluška do 16:00 len čas rozbaliť objednávky: vybaliť hotové výrobky na ich súčastiach vypočítajte ich rozsah a množstvo. Nedarilo sa jej s distribúciou vybavenia: nemala dostatok času a pochopenie pre aktuálny obraz v obchodoch.

Keď sa plánované úlohy dostali do obchodov, zberači behali po obchodoch a hľadali farbivá správnych farieb, kde boli nainštalované formy na výrobu potrebných dielov, či bolo na sklade to, čo včera vyrobili atď. Z tohto dôvodu boli pre väčšinu objednávok porušené termíny.

Vedenie si stanovilo za úlohu automatizovať plánovanie. Potrebovali sme systém, ktorý dokáže vykonávať rutinnú prácu plánovača: rýchlo rozbaliť špecifikáciu, to znamená vypočítať potrebu prichádzajúcich polotovarov, ktoré sú súčasťou hotového výrobku, a potom uzly „rozložiť“ na časti zariadení. - desiatky vstrekovacích lisov a stovky foriem.

Vybrané s pomocou konzultantov APS systém ORTEMS ktorý všetky tieto úlohy splnil. Teraz systém za pár minút rozbalí portfólio objednávok na mesiac dopredu. Objednávky na polotovary súvisiace s hotovými výrobkami sa vytvárajú vopred; umiestnené podľa technologická mapa podľa vybavenia; vyberú sa potrebné formy a potrebné vstrekovacie stroje. Systém analyzuje požiadavky na optimálne výrobné dávky a generuje ich s prihliadnutím na to, čo je už na sklade.

Systém APS vám tiež pomáha optimálne využívať vaše vybavenie. Ak máme formu, ktorá vyrába štvorcové diely v žltej farbe, potom s najväčšou pravdepodobnosťou musíme naplánovať výrobu štvorcových dielov rovnakej farby po nej. To je dôležité, keď sa veľa vyrába a malo by sa to urobiť v priebehu niekoľkých dní (t. j. použiť rovnakú formu). A ak takéto diely v pláne nie sú, tak si naplánujte výrobu žltých dielov, ale inej farby (čím sa minimalizuje zmena farbiva na vstrekolis).

Vďaka systému ORTEMS dostane plánovač do hodiny hotové informácie, aby mohol analyzovať konfiguráciu, dostupnosť materiálov, zaťaženie zariadení a vykonať úpravy súvisiace s mäkkými obmedzeniami, teda takými, ktoré automatizovaný systém nedokáže zohľadniť. . Takto sa rádovo zvyšuje kvalita operatívneho plánovania a efektivita výroby.

Vážime si plánovačov! Dokonca aj automatizovaný plánovací systém je systémom človek-stroj. Plánovanie nemôže byť úplne „automatické“. Automatizácia samozrejme vedie k zníženiu počtu „účtovníkov“ na oddelení plánovania. Zníženie podielu rutinnej práce by však malo byť kompenzované zvýšením podielu tvorivej zložky na práci plánovačov.

Navyše, automatizované systémy, nech sú akokoľvek dokonalé, nie sú schopné zohľadniť všetky obmedzenia, ktoré vo výrobe existujú. A optimalizačné algoritmy nedokážu usporiadať absolútne všetky príkazy a operácie v ideálnom poradí. Plánovač, ktorý kriticky pochopil rozvrh vytvorený strojom, by mal dať posledný bod do operačného plánu predtým, ako pôjde do dielní. Len plánovač môže doladiť portrét optimálneho plánu. Práve synergia ľudí a technológií robí z EP systému dokonalý nástroj na udržanie efektivity podniku.

O ORTEMS

APS-systém ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, automatizovaný systém plánovania výroby) je jedinečný rad softvérové ​​riešenia na operatívne plánovanie výroby a prípravu optimálnych výrobných harmonogramov.

Hlavné ciele projektu:

• Expedícia dávok včas
• Zníženie zvyškov hotového výrobku
• Optimalizácia výroby prechodmi
• Optimalizácia zaťaženia zariadenia

Typické úlohy implementačného projektu:

• Tvorba vyváženého výrobného programu
• Optimalizácia výrobného programu pracovnými strediskami s prihliadnutím na obmedzenia výrobného procesu
• Vizualizácia rozmiestnenia šarží vo výrobe
• Obojsmerná integrácia s existujúcimi systémami
• Úprava výrobného plánu na základe skutočnosti výroby výrobných dávok

Operačné plánovanie (OPP) je poslednou fázou plánovania výroby. Je určený na konkretizáciu a uvedenie plánov podniku do dielne, lokality, pracoviska, na zabezpečenie jednotnej a komplexnej realizácie plánov výroby hotových výrobkov s racionálnym využívaním zdrojov. Na úrovni dielne (výrobná divízia organizácie) a lokality (tímu) sú vypracované operačné kalendárové plány, v ktorých sú mesačné programy (úlohy) rozdelené na kratšie časové úseky: desaťročie, deň, smena.

Vzájomné prepojenie dielenských plánov sa vykonáva pomocou plánovanie intershopov.

Plánovanie v obchode koordinuje prácu sekcií, brigád, pracovísk a pomocných služieb dielne.

V závislosti od účelnosti úloh a metód ich riešenia sa v operačnom plánovaní rozlišujú dve navzájom súvisiace etapy: objemové a plánovanie; dispečing.

Objemové plánovanie spojené s rozdelením ročného výrobného programu podniku podľa útvarov zapojených do hlavného výrobného procesu v členení podľa štvrťrokov a mesiacov. V dôsledku plánovania objemu sa uskutočňuje racionálne zaťaženie výrobných kapacít podniku. Pri riešení úloh objemového plánovania sa využívajú metódy matematického programovania.

plánovanie zahŕňa distribúciu programu podľa výrobných jednotiek a kalendárnych časových období, ako aj dôslednú koordináciu prvkov výrobného procesu v čase. Rozvrhovanie je spojené s kalendárnym prepojením vykonávania jednotlivých operácií, výrobkov, montážnych celkov na konkrétnych pracoviskách alebo v konštrukčných divíziách. V procese plánovania sa používajú výpočtové a analytické metódy vrátane metód matematického programovania, grafické a sieťové metódy na zostavovanie harmonogramov prác atď.

čas cyklu v rôznych výrobné organizácie vyznačujúce sa výraznými individuálnymi vlastnosťami spojenými s typom organizácie výroby, objemami, sortimentom, zložitosťou výrobkov a ich rozmermi atď. To si vyžaduje použitie rôznych prístupov k operatívnemu plánovaniu výroby alebo rôznych operačných plánovacích systémov.

Dispečing má za cieľ regulovať priebeh výroby, operatívnu kontrolu a účtovanie výkonu.

Pod systém operatívneho plánovania rozumie sa metodológii a technike vykonávania funkcií operačného plánovania. Najbežnejšie v strojárstve sú napríklad zákazkové, kompletné a podrobné plánovacie systémy a množstvo ich odrôd. Systémy operatívneho plánovania majú jednotné postupy pre prijímanie plánovaných rozhodnutí, avšak v závislosti od typu výroby majú tieto postupy vlastnosti.

Kalendárové plánovanie sa vykonáva na základe kalendárových a plánovacích štandardov (CPN). Kalendár a štandardy plánovania - je súbor noriem a štandardov pre väčšinu efektívna organizácia výrobný proces v čase a priestore na základe racionálnych princípov jeho organizácie.

Medzi hlavné CIT patrí frekvencia nábehu do výroby a veľkosť šarže nábehu a uvoľnenia produktov, množstvo nedokončenej výroby atď. Každý systém operatívneho plánovania využíva vlastnú skladbu CIT, prevzatú plánovaciu a účtovnú jednotku, diferenciáciu časových období plánovania, metódy stanovenia výrobného programu a pod.

Definujúcim prvkom systému operatívneho plánovania je plánovacia a účtovná jednotka.

Pod plánovacia jednotka sa chápe ako primárny predmet plánovania a účtovania: diel, montážny celok, skupina dielov, súbor dielov, výrobok ako celok alebo komplex jednotlivých diel. Výber plánovacích a účtovných jednotiek, podrobnosť kalkulácií, stupeň centralizácie ich realizácie závisí od výrobných podmienok.

Pri neustále sa opakujúcej výrobe sa plánované kalkulácie vykonávajú centrálne na úrovni podniku. V ostatných prípadoch sa väčšina výpočtov prenáša do obchodu.

Zásady operačného plánovania

Jedným z hlavných prvkov operatívneho plánovania v podniku sú princípy plánovania, ktoré určujú jeho povahu a obsah. A. Fayol identifikoval štyri základné princípy plánovania: jednotu, kontinuitu, flexibilitu a presnosť. I. Ansoff podložil inú kľúčový princíp plánovanie – princíp participácie. Okrem toho sa rozlišujú princípy nezávislosti a efektívnosti.

Jednota - podnik je komplexný, viacúrovňový sociálno-ekonomický systém, pozostávajúci z množstva podsystémov, z ktorých každý plní plánovaciu funkciu, t.j. plánovanie musí byť systematické.

Kontinuita- proces plánovania v podniku by sa mal vykonávať neustále v rámci životného cyklu programov a projektov a vypracované plány by sa mali neustále upravovať.

Flexibilita - zameranie a predbežné parametre plánov sa musia v prípade nepredvídaných okolností zmeniť, preto je potrebné počítať s finančnými rezervami.

Presnosť- plány by mali byť vypracované s maximálnou presnosťou, t.j. by mali byť podrobné a konkrétne.

Účasť- každý zamestnanec podniku sa stáva účastníkom procesu plánovaných činností bez ohľadu na ním vykonávané postavenie a funkciu, v dôsledku čoho každý zamestnanec chápe ciele a zámery podniku ako celku a jeho jednotlivých divízií.

Nezávislosť- vertikálne dochádza k integrácii a diferenciácii plánovaných úloh, horizontálne - koordinácii plánov divízií podniku.

Účinnosť - náklady na plánovanie by nemali prevýšiť jeho efekt, t.j. plány by mali byť špecifikované a podrobné v rozsahu potrebnom na určenie úrovne ziskovosti produktov.

Implementácia týchto princípov vám umožňuje plánovať výrobný proces v súlade s potrebami nákupcov a výrobcov výrazne znížiť mzdové náklady, materiálové náklady, zásoby a nedokončenú výrobu.

Plánovanie objektov v podniku sú funkcie, ktoré vykonáva v procese práce. Podľa špecifík svojej činnosti vykonávajú podniky rôzne funkcie. Keďže plánovanie v podniku nie je len obchodný proces, ale aj proces riadenia, objekty plánovania zahŕňajú všetky funkčné procesy vrátane výroby a riadenia, ktoré sa vykonávajú v konkrétnych oddeleniach.

Čo sa týka štrukturálne členenia podnik, tu medzi predmety plánovania patria:

Účinkujúci.

Predmet podnikového plánovania sú zdroje, keďže rozhodovanie o rozvoji podniku je vždy spojené s využívaním zdrojov, pričom sa berú do úvahy nielen dostupné, ale aj všetky potrebné zdroje.

Účelom plánovania zdrojov je predovšetkým ich optimalizácia.

Častejšie rozprávame sa o nasledujúcich typoch zdrojov:

Práca (podnikový personál);

materiál;

Finančné;

Informačné.

Špecialisti spolu s uvedenými typmi podnikových zdrojov alokujú dočasný zdroj a podnikateľský talent, čo je typ ľudských zdrojov reprezentovaný činnosťou koordinácie a kombinovania všetkých ostatných zdrojov. Podnikateľský talent sa prejavuje v schopnosti najracionálnejšie realizovať výrobu a obchodná činnosť založené na inováciách, zodpovednosti a sklone k primeranému riziku

Ciele, zámery a etapy operačného plánovania

Plánovanie možno považovať za funkciu riadenia podniku. Podnikový manažment je cieľavedomý, objednávací vplyv riadiaceho tímu, koordinujúci a zjednocujúci zamestnancov pre spoločné pracovné činnosti.

Operatívne plánovanie je základom pre prijímanie rozhodnutí súvisiacich s riadením rôznych oddelení podniku a je to manažérska činnosť: definovanie cieľov a zámerov riadenia jednotlivých oddelení, vývoj spôsobov implementácie predložených plánov na dosiahnutie cieľov, koordinácia práce všetkých oddelení, inými slovami - rozvoj možností rozvoja podniku ako celku, ako aj výpočet objemu potrebné zdroje a ich distribúciu.

Plánovanie ako manažérska funkcia je prepojené s ďalšími funkciami:

Organizácia;

motivácia;

Koordinácia (regulácia);

Kontrola.

Hlavným cieľom operačného plánovania je realizácia výrobného programu podľa kritérií kvantity, kvality, načasovania a nákladov.

Na základe cieľa možno rozlíšiť tieto úlohy operačného plánovania:

zabezpečenie rytmu výrobného programu;

Zníženie výrobných chýb;

Ekonomické využívanie zdrojov;

Ochrana práce zamestnancov a životného prostredia.

Model procesu prevádzkového riadenia v podniku podrobne opisuje postupnosť krokov v tomto procese a zahŕňa tri hlavné kľúčové fázy:

operačné plánovanie;

Prevádzková organizácia;

Prevádzkové riadenie a regulácia.

Operatívne plánovanie je úprava plánov a ich prinesenie konkrétnym vykonávateľom s racionálnym využitím všetkých zdrojov podniku.

Prevádzková organizácia zahŕňa tieto zložky:

Úprava a rozdelenie funkcií;

Hodnotenie možností plánovania;

Schopnosť prerozdeľovať zdroje.

Prevádzková kontrola a regulácia sú nevyhnutné pre úspešné dokončenie prijaté rozhodnutia, a to na strategickej aj taktickej (aktuálnej) úrovni.

Prevádzkové riešenia majú niekoľko charakteristických vlastností:

Zamerajte sa na krátkodobé ciele a príležitosti;

Subjektívne hodnotenie niektorých ukazovateľov plánovania;

Miera rizika spojená s úpravou všetkých plánov podniku.

Literatúra uvádza Ďalšie kroky plánovanie:

1) Analýza podnikateľského plánu (taktického plánu alebo výrobného programu podniku na nasledujúci rok) z hľadiska jeho úplnosti, spoľahlivosti, platnosti a efektívnosti realizácie, v prípade potreby spresnenie ukazovateľov plánu.

2) Štúdium projektovej, technologickej a plánovacej dokumentácie, výrobných podmienok, metód, štruktúry a kvalifikácie personálu organizácie a pod.

3) Implementácia kalendárových a plánovacích výpočtov a vypracovanie noriem pre organizáciu procesov nakladania výrobných kapacít a pracovníkov, potreba materiálne zdroje atď.

3) Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov pre uvedenie (uvoľnenie) produktov na trh podľa útvarov organizácie, príprava zmenových denných úloh, ich realizácia a schvaľovanie.

4) operatívne riadenie implementácia operačných kalendárnych plánov (účtovanie, kontrola, analýza, stimulácia, regulácia).

Prezentovaný cieľ, úlohy a etapy operatívneho plánovania sú spoločné pre všetky odvetvia bez ohľadu na formu vlastníctva, typ výroby a iné faktory. Rozsah prác na operačnom plánovaní je určený úrovňou analýzy a počtom plánovaných ukazovateľov. Rozdiely v počte plánovaných ukazovateľov a hĺbke ich analýzy závisia od špecifík prevádzkové činnosti samotný podnik. Preto míľnikom operatívne plánovanie je potreba popísať najšpecifickejšie ukazovatele pre určité aspekty činnosti, pričom sa zohľadní ich primeranosť.

Pod ukazovatele pochopil stručná charakteristika hospodárskych procesov z kvantitatívneho alebo kvalitatívneho hľadiska. Je možné získať ukazovateľ na základe zovšeobecnených pozorovaní pre určitú sumu analógy, v tomto prípade uvažované ukazovatele predstavujú určité vlastnosti analógových objektov. Počet a primeranosť ukazovateľov sa určuje na úrovni konkrétneho podniku.

Charakteristické črty strategického a operačného plánovania.

Strategické plánovanie je vypracovanie dlhodobých plánov alebo inými slovami projektovanie rozvoja podniku do budúcnosti.

Operatívne plánovanie je zamerané na krátkodobé hodnotenie činnosti podniku a jeho špecifických divízií.

Porovnávacie charakteristiky strategického a operačného plánovania sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 - Porovnanie strategického a operačného plánovania.

Prevádzkové plánovanie je jedno z tých, ktoré zahŕňajú zostavovanie plánov na krátke časové obdobia, zamerané na maximálny detail v predtým plánovaných pracovných plánoch a ich harmonogramoch.

Okamžite finančné plánovanie je plánovanie finančného fondu a zdrojov organizácie. Jeho nevyhnutnosť spočíva v tom, že materiálna sféra sa mení bez ohľadu na vnútorné podmienky v podniku a na to, aby sa „udržala nad vodou“ potrebuje určité úspory.

Prevádzkové plánovanie - podrobný plán vykonania práce, určenie načasovania období začiatku a konca výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti práce.

Druhy operačného plánovania

Prevádzkové plánovanie vo vzťahu k podriadenosti v podniku sa delí na 2 typy:

1. Intershop. Zabezpečuje vývoj a kontrolu všetkých produktov vyrábaných v podniku vo všeobecnosti a tiež usmerňuje prácu každej dielne alebo oddelenia správnym smerom. Tento typ plánovania zabezpečuje súdržnosť celého výrobného procesu.
2. Intrashop. Zamerané na synchrónne vykonávanie ich pracovného plánu všetkých zamestnancov. Zahŕňa vývoj nových mesačných alebo štvrťročných plánov výroby produktov, prípravu harmonogramov tokov pre roboty.

Metódy operatívneho plánovania

V operatívnom plánovaní sa v závislosti od špecifík výroby používa niekoľko základných metód.

1. Objemová metóda. Určené na distribúciu ročné objemy výroba a predaj produktov. Táto metóda pomáha nielen rozložiť množstvo práce, ale aj optimalizovať využitie výrobných aktív.
2. Kalendárová metóda alebo prevádzkové plánovanie. Ide o podrobný plán vykonania práce, ktorý je určený načasovaním období začiatku a konca výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti práce.
3. Volumetricko-kalendárová metóda. Umožňuje súčasne plánovať termíny a objemy práce vykonanej v podniku.
4. Objemovo-dynamická metóda. Poskytuje úzku interakciu takých plánovaných a vypočítaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov alebo služieb.

Úlohy operačného plánovania

Najprv by sa malo povedať, že hlavnou úlohou operačných plánov je organizácia každodenných činností zamestnancov, ako aj ich nasmerovanie potrebným smerom, ktorý je prospešný pre podnik. Existuje aj sekundárny počet plánovacích úloh, medzi ktoré patria:

• plnenie úloh na uvoľnenie finálnych produktov;
• organizácia komplexnej výroby;
• efektívne využitie.

Zásady operačného plánovania

najprv všeobecné zásady plánovanie sformuloval A. Fayol. Ten zase vyčlenil 5 základných princípov.

1. Princíp potreby plánovania.
2. Princíp jednoty plánov.
3. Princíp kontinuity plánov.
4. Princíp flexibility plánov.
5. Princíp presnosti plánov.

Fázy operačného plánovania pre každú z vyššie uvedených metód sú individuálne. Teraz zvážime fázy objemového plánovania.

Na záver by som chcel povedať, že všetci dobre chápeme úlohu plánovania v úspešnom fungovaní organizácie. Preto po preštudovaní informácií uvedených v tomto článku máte príležitosť zvýšiť ziskovosť a konkurencieschopnosť svojho podnikania.