Výhody a nevýhody decentralizovaných riadiacich štruktúr. Finančná služba: Výhody a nevýhody centralizácie Výhody a nevýhody decentralizovaného zhrnutia eseje

Ktorý model riadenia je lepší – centralizovaný alebo decentralizovaný? Ak niekto v odpovedi ukáže na jednu z nich, nie je dostatočne oboznámený s riadením. Pretože v manažmente neexistujú zlé a dobré modely. Všetko závisí od kontextu a jeho kompetentnej analýzy, ktorá vám umožní vybrať si najlepší spôsob riadenia spoločnosti tu a teraz. Centralizované riadenie je toho skvelým príkladom. Chápeme, kedy tento model funguje dobre a kedy je neprijateľný.

Pojmy, právomoci, úlohy

Všetko je to o deľbe práce a rozhodnutiach: ako rozdeliť úlohy pre každú štrukturálnu jednotku a na akej úrovni sa budú robiť kľúčové rozhodnutia. Rozdelenie práce a rozhodovanie na vertikálnom základe povedie k vytvoreniu centralizovaného systému riadenia. Hierarchia podriadenosti v takejto spoločnosti je rigidná a právomoci zamestnancov sú minimálne a sú namaľované tým najopatrnejším spôsobom.

Spoločnosti, v ktorých má právomoc robiť kľúčové rozhodnutia prvý manažér a jeho bezprostredný okruh, sa nazývajú centralizované. Opačným spôsobom sa správcovské spoločnosti nazývajú decentralizované. V nich sú právomoci rozdelené medzi oddelenia a zamestnancov rôznych úrovní, dokonca aj nižšie úrovne môžu rozhodovať o dosť širokom spektre obchodných záležitostí.

Znaky princípu centralizovaného riadenia

Je ich málo:

• Administratívnych oddelení je viac, ako je potrebné.
• Ich funkcie sú dôležitejšie ako tie výrobné.
• Výskumné štruktúry sú lokalizované v centrále vedúcej spoločnosti holdingu.
• Riadenie výroby produktov, marketingu, marketingových projektov a všetkých ostatných funkčných celkov sa vykonáva prostredníctvom centrálnych administratívnych oddelení ústredia.

Centralizácia je iná.

IN skutočný život modely centralizovaného riadenia v čistej forme neexistuje (rovnako ako decentralizované). Rozdiel medzi spoločnosťami spočíva len v miere nezávislosti rozhodovania na rôznych úrovniach, teda v miere delegovania právomocí a práv. Ak sa na to pozriete, potom každú organizáciu možno v porovnaní s inými podnikmi klasifikovať ako centralizovanú alebo decentralizovanú.

Kritériá, podľa ktorých možno posúdiť stupeň „centralizácie“, sú tieto:

1. Relatívny podiel rozhodnutí, ktoré sa prijímajú a vykonávajú na strednej a najnižšej úrovni. Ak je tento podiel menšou časťou celkových rozhodnutí, organizácia sa prikláňa k centralizovanému modelu.
2. Teraz o kvalite rozhodnutí na strednej a základnej úrovni: ak rozhodnutia o zmenách v oblastiach práce alebo napríklad prideľovaní významných zdrojov môže robiť len vrcholový manažment, máte model centralizovaného riadenia.
3. Šírka riešení pre strednú a najnižšiu úroveň: ak pokrývajú iba jednu funkciu, máte centralizovanú spoločnosť.
4. Vrcholový manažment pod centralizovanou kontrolou neustále monitoruje každodennú prácu a najmä rozhodnutia podriadených. Môžete si, samozrejme, myslieť, že žiadna spoločnosť sa v zásade nezaobíde bez sledovania práce podriadených. V decentralizovaných firmách však uprednostňujú hodnotenie práce zamestnancov podľa všeobecných kritérií: napríklad ziskovosti.

Tieto kritériá sú veľmi relatívne. Ale aj firmy s ich pomocou treba hodnotiť len v porovnaní s ostatnými.

Výhody modelu

Je mimoriadne dôležité zbaviť sa zbytočného stereotypu, ktorý sa v súvislosti s týmto pojmom vytvoril. Veľmi často sa spája so „sovietskym“ štýlom, ktorý zahŕňa všetky administratívne a veliteľské prvky. V skutočnosti má model centralizovaného riadenia inú povahu a vážne výhody:

• Minimalizujte duplicitu funkcií alebo činností.
• Schopnosť rýchlo a prehľadne štandardizovať operácie a procesy v spoločnosti.
• Relatívna jednoduchosť efektívnej kontroly prevádzky systémov a zamestnancov vo všeobecnosti a najmä.
• Možnosť optimalizovať využitie zdrojov v podobe personálu, priestoru, vybavenia a pod.

Sú to výborné príležitosti na rýchlu mobilizáciu tímu. V prísnom hierarchickom systéme sú rozhodnutia vrcholového manažmentu záväzné pre všetky nižšie uvedené jednotky. Preto sú takéto spoločnosti schopné mobilizovať všetky ľudské zdroje na riešenie naliehavých a zložitých úloh, teda tam, kde je potrebná koordinovaná tvrdá práca všetkých štruktúr. Najvýraznejším a najpopulárnejším príkladom je odraz vonkajšej agresie. Existuje na to množstvo historických dôkazov, pretože krajiny s centralizovaným systémom vlády sa s vonkajšími útokmi vyrovnali najlepšie: rýchlo a spoločne.

Schopnosť efektívne implementovať nové obchodné línie alebo štrukturálne zmeny na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti. Tvrdé, niekedy nepopulárne, no nevyhnutné rozhodnutia sa robia centrálne jednoduchšie.

Krízový manažment zahŕňa aj rýchle a komplexné riešenia, ktoré je potrebné implementovať nielen bez pochybností, ale aj v krátka doba. Takmer každú kritickú situáciu v podnikaní najefektívnejšie rieši centralizovaný spôsob riadenia. dobre tomu rozumejú.

Keď je centralizované riadenie užitočné a potrebné

Výhody tohto modelu umožňujú jeho široké využitie. Netreba zabúdať, že centralizovaný princíp kontroly možno dočasne – na určitý čas využiť na plnenie veľmi špecifických úloh.

• Pri organizovaní a rozvoji novej spoločnosti, v ktorej rôzne oddelenia rastú rôznou rýchlosťou a úspechmi. V takejto situácii je potrebná centralizovaná kontrola s priamymi direktívami, ktoré nedovolia jednému rásť na úkor iných.
• S personálnym manažérskym nedostatkom, ktorý sa vyskytuje častejšie, ako by sme chceli. Pokrytie tohto nedostatku si vyžiada čas na dve úlohy: najímanie vhodných manažérov zvonku a školenie interných kandidátov na vedúce pozície. V tomto období bude užitočné, aby prvý manažér zobral všetko do vlastných rúk, aby nedostatok odborníkov v lokálnom manažmente neovplyvnil prácu.

Príklady pokračujú. Hlavné je dobre rozumieť aktuálnej situácii vo firme a úlohám, ktoré chcete realizovať.

Dá sa centralizovaný model používať trvalo? Samozrejme môžete. S prihliadnutím na veľkosť firmy, kvalifikáciu jej zamestnancov, región firmy, osobné kvality prvého manažéra atď.

Steve Jobs a jeho autokracia

Steve Jobs - typický príklad skutočný krízový manažér. Je s tým spojených veľa stereotypov. Klasické vysvetlenie jeho úspechu spočíva len v jednom argumente: "pretože vášnivo veril." Niet pochýb, viera v úspech a správnosť akcií - dôležitým faktorom. Ale samotná viera vás ďaleko nedostane. Je potrebné zabezpečiť, aby podriadení nielen verili, ale aj ponáhľali sa urobiť všetko, čo im bude zverené.

Autokrati sa správajú ako monarchovia s plnou mocou na dosiahnutie svojich cieľov. Vyžaduje si to obrovskú vôľu a, samozrejme, vieru. Toto všetko bolo plne prítomné v Stevovi Jobsovi: "Toto je môj spôsob, toto je najlepší spôsob." Zamestnanci nazývali Jobsa „Jeho Veličenstvo“. Nebol len autokratom, bol extrémnym autokratom.

Hybridný model riadenia v McDonald's

Zaujímavým príkladom je známy McDonald's. Všetko závisí od povahy a typu riešení. Strední manažéri (niektorí nájomníci a manažéri reštaurácií) majú obrovské právomoci až po úplnú nezávislosť pri rozhodovaní ľudské zdroje, umiestňovanie nových reštaurácií alebo nákup potravín. Existuje decentralizovaný prístup k riadeniu.

Čo sa týka rozhodnutí o cenovej politiky alebo uvoľnenie nových produktov, potom sú akceptované v rámci funkcií centralizovaného manažmentu: vrcholový manažment bez akejkoľvek diskusie s nižšie uvedenými útvarmi. Skvelý príklad šikovnej kombinácie rôznych manažérskych prístupov.

Nevýhody: hory papiera a ďalšie

Žiadna bez chýb manažérsky systém. Nevýhody centralizovaného modelu sú nasledovné:

• Oneskorené rozhodovanie na vrchole. Nenechajte sa týmto bodom prekvapiť. Vyššie bolo spomenuté o rýchlom výkone rozhodnutí úradov, nie však o ich rýchlom prijatí.
• Niekedy je na vrchole nízka kvalita rozhodnutí, pretože jeden človek nemôže vedieť všetko naraz a o všetkom. V teréne je nedostatok informácií a neznalosť skutočnej situácie.
• Hory papiera, nárast počtu dokumentov, neopodstatnená byrokracia v podobe zbytočných ťažkopádnych postupov.

Keď pochopíte výhody štruktúr centralizovaného riadenia, môžete tento model aplikovať najefektívnejším spôsobom. Môže to byť dočasná aj čiastočná metóda pre jednotlivé funkcie. Hlavná vec je veriť v seba a vo svoju cestu. Ako Steve Jobs.

Holdingové spoločnosti sa vytvárajú s cieľom diverzifikovať podnikanie, optimalizovať zdaňovanie a spravovať rôzne aktíva spoločností. V legislatíve neexistuje pojem „holding“, ani žiadne jasné odporúčania týkajúce sa plánovania a rozpočtovania v holdingových štruktúrach. Zároveň sa už v holdingových štruktúrach zaviedla centralizovaná a decentralizovaná prax plánovania. V tomto článku budeme hovoriť o hlavných aspektoch plánovania v holdingoch a výhodách a nevýhodách jednej alebo druhej možnosti.

Centralizovaný systém plánovania

Plánovací systém je súbor plánovania rôznych sfér (prepojení) finančných vzťahov.

Centralizovaný systém plánovanie, nákup a predaj zahŕňa implementáciu centralizovaného systému plánovania, rozpočtovania a predaja. To znamená, že tieto funkcie vykonáva materská spoločnosť, ktorá direktívne uvoľňuje plány predaja a nákupu závislým spoločnostiam (obr. 1, tabuľka 1).

Pri takomto plánovacom systéme sa bonusy spravidla dostávajú do riadiacej materskej spoločnosti. Ak dcérske spoločnosti a pobočky nesplnia plán, bonusy a ročné benefity sa im neposkytnú. Všetky prostriedky na rozvoj nových smerov, investície smerujú aj z rozhodnutia materskej spoločnosti.

Používanie tohto systému môže viesť k prejavom nespokojnosti zamestnancov podriadených spoločností s politikou materskej spoločnosti. Pozitívom je, že materská spoločnosť zase vie jednoznačne regulovať finančné toky.

Decentralizovaný systém plánovania

De centralizovaný systém plánovanie zahŕňa plánovanie nákupov, predajov a financovania každou štruktúrnou jednotkou samostatne (obr. 2).

Zároveň percento zo zárobku Peniaze dcérske spoločnosti prispievajú na údržbu materskej spoločnosti. Dcérske spoločnosti preto plánujú zostávajúce prostriedky podľa vlastného uváženia.

Predstavme si decentralizovaný plánovací systém pomocou predchádzajúceho príkladu (tabuľka 2).

Na služby správcovskej spoločnosti bude teda pridelených 17 700 000 rubľov.

S takýmto plánovacím systémom majú dcérske spoločnosti väčšiu voľnosť pri plánovaní. Časť zarobených prostriedkov posielajú na údržbu materskej spoločnosti. Môže to byť buď pevná suma, alebo percento z príjmov pred zdanením, percento z príjmov dcérskych spoločností v závislosti od podielu materskej spoločnosti v nich.

Klady a zápory rôznych systémov plánovania v podnikoch

Tieto plánovacie systémy v podnikoch majú zároveň svoje plusy a mínusy (tabuľka 3).

Vnútorné finančné toky sa formujú pod vplyvom centralizovaného systému financovania, v ktorom koordinujúca spoločnosť pôsobí ako vedúci článok. Je potrebné zdôrazniť, že peňažné toky v rámci skupiny neovplyvňujú finančnú situáciu holdingu. Čistý peňažný prílev (odlev) konsolidovanej skupiny podnikov je určený finančnými transakciami s externými protistranami.

Odporúčania na vytvorenie systému riadenia v holdingovej štruktúre

Je veľmi dôležité premietnuť systém plánovania do holdingovej štruktúry v nasledujúcich miestnych a administratívnych aktoch:

• rozpočtová politika;
• účtovná politika na účely účtovníctvo a zdaňovanie;
• nariadenie o práci na dohodu;
• pravidlá obstarávania;
• príkazy a pokyny pre podnik;
• súvisiace rozpočty a rozpočtové ustanovenia spoločnosti.

Dokumentárna reflexia plánovania v holdingovej štruktúre musí spĺňať predovšetkým tieto kritériá:

• dostupnosť ovládateľnosti;
• pohodlie finančných výpočtov;
• objektívnosť plánovania.

1. Vytvorte centrum finančnej zodpovednosti.

Centrum finančnej zodpovednosti- ide o segment organizácie, na čele ktorého stojí manažér alebo skupina manažérov, ktorí vykonávajú činnosti, sú schopní priamo ovplyvňovať výsledky a náklady týchto činností a sú za ne zodpovední; ich hlavnou motiváciou sú výsledky rozhodnutí, ktoré robia v rámci im pridelených právomocí.

Podstatou účtovníctva stredísk finančnej zodpovednosti je priraďovanie výdavkov a príjmov manažérom rôznych pozícií s cieľom systematicky sledovať činnosť každej zodpovednej osoby.

Účelom organizácie účtovníctva strediskami finančnej zodpovednosti je korelovať (prepojiť) výšku vynaložených výdavkov s rozsahom činnosti vedúceho príslušného útvaru, aby bolo možné posúdiť vhodnosť vynakladania finančných prostriedkov, kvalitu hospodárenia prácu jednotky a stupeň motivácie zamestnancov.

2. Analyzujte nákupy.

S cieľom optimalizovať obstarávanie:

• prehodnotiť „sivé“ schémy, ktoré sa často realizujú ako súčasť obstarávania („mŕtvi“ dodávatelia, prehnané zľavy atď.);
• ukončiť neaktuálne zmluvy;
• Odstráňte nadmerný počet dodávateľov;
• Využite nákupy v malom objeme alebo hromadné nákupy pri ponúkaní zliav.

3. Využite centralizáciu.

Svetová prax ukazuje, že pomer úrovne centralizácie a decentralizácie holdingových štruktúr nie je niečo trvalé. Závisí to od mnohých faktorov, ako je fáza hospodárskeho cyklu a odvetvový sektor podniku. Rusko sa v súčasnosti vyznačuje vysokou úrovňou centralizácie aktív.

Centralizácia funkcií v holdingovom združení je primerane potrebná a mala by byť založená na týchto základných princípoch:

Vo všeobecnosti centralizácia umožňuje:

• posilniť kontrolu zavedením dvojitého alebo trojitého systému kontroly;
• vykonať centralizovanú analýzu možnosti zníženia nákladov;
• zbaviť sa vedľajších aktív po získaní dodatočného zisku.

Daňové plánovanie v holdingovej štruktúre

Od 01.01.2012 zaviedol daňový poriadok Ruskej federácie de facto samostatný daňový režim pre holdingové spoločnosti. Zatiaľ čo je určený len pre väčšinu veľké spoločnosti RF: samotný prah príjmov je 100 miliárd rubľov. za rok (odsek 2, odsek 5, článok 25.2 daňového poriadku Ruskej federácie).

teda jednotlivé spoločnosti iné podniky, ktoré nemôžu uplatňovať samostatný daňový režim, platia dane samostatne v súlade so zvoleným daňovým režimom.

Pripomeňme, že daňová legislatíva stanovuje všeobecný režim zdaňovania a osobitné režimy.

Špeciálne daňové režimy zahŕňajú:

• daňový systém pre poľnohospodárskych výrobcov (ESKhN);
• zjednodušený daňový systém (STS);
• daňový systém vo forme jednotnej dane z imputovaného príjmu (UTII);
• systém zdaňovania pri vykonávaní dohôd o zdieľaní výroby.

Osobitné daňové režimy, okrem UTII, si daňovník vyberá samostatne. Ak si holdingová spoločnosť nezvolila zjednodušený systém zdaňovania, bude a priori uplatňovať všeobecný systém zdaňovania, to znamená platiť daň z príjmu a DPH.

V praxi však spoločnosti, ktoré sú súčasťou holdingu, neplatia všetky dane. Napríklad, ak spoločnosť nevyužíva vodné zdroje, potom neplatí daň z vody; ak nevyrába tovar podliehajúci spotrebnej dani, spotrebné dane neplatí; nevypracúva právne významné úkony - nie je potrebné platiť štátnu povinnosť; pri absencii týchto fixných aktív chýbajú dopravné, pozemkové a majetkové dane.

Všeobecný daňový systém najčastejšie využívajú stredné a veľké spoločnosti, ako aj spoločnosti, ktoré sa zaoberajú výrobou, výstavbou atď.

Výhody používania spoločný systém zdanenie je:

• žiadne obmedzenia rozdielu medzi príjmami a výdavkami;

Príklad 1

Spoločnosť zarobila 100 000 rubľov, výdavky dosiahli 99 999 rubľov. Rozdiel medzi príjmami a výdavkami je teda 1 rubeľ a daň je 20%, to znamená 20 kopejok. V rámci zjednodušeného daňového systému by bolo potrebné zaplatiť 1 % z príjmu pri platbe dane podľa schémy „príjmy mínus výdavky“.

• možnosť prijatia vratiek DPH.

Zjednodušený daňový systém má dva ciele zdaňovania:

6 % z príjmu;

15 % z príjmov mínus výdavky, najmenej však 1 % z príjmov.

Dôležité je vybrať si správny predmet zdanenia.

Znakom predmetu zdanenia „príjmov“ je možnosť znížiť si daň o 50 % zaplatených príspevkov na povinné sociálne poistenie.

Príklad 2

Spoločnosť si vyberá predmet zdanenia zjednodušeného daňového systému.

Predpokladá sa, že budú prijaté príjmy vo výške 650 000 rubľov a výdavky zohľadnené pri zdaňovaní budú predstavovať 471 117,60 rubľov, z toho:

• 183 000 RUB - na prenájom auta;
• 160 000 RUB - na palivách a mazivách;
• 35 000 rubľov. - zapnuté Údržba auto;
• 12 119,67 RUB - o povinnom sociálnom poistení;
• 80 997,93 RUB - ostatné výdavky zaúčtované podľa odseku 1 čl. 346.16 daňového poriadku Ruskej federácie.

Podľa výsledkov porovnania (tabuľka 4) je pre podnik výhodnejšie použiť objekt „príjmy“.

Zjednodušený daňový systém je najvýhodnejším systémom, pretože:

• môžete si vybrať predmet zdanenia.

Pre poradenské spoločnosti, sektor služieb zvyčajne uplatňuje sadzbu 6 % na príjem, za výrobné spoločnosti- 15 % z príjmov mínus výdavky;

• neplatí sa množstvo daní - daň z príjmu, DPH a daň z nehnuteľností.

Úlohy daňového plánovania v holdingových štruktúrach spravidla zahŕňajú:

• výber jednotného daňového systému pre celú skupinu spoločností;
• rozvoj možnosti vrátenia DPH v prípade transakcií v skupine spoločností;
• rozvoj systému pôžičiek v skupine spoločností, ktoré budú uznané na daňové účely.

Hoci zjednodušený systém zdaňovania môže výrazne znížiť daňové náklady, pri plánovaní a reorganizácii daní si treba uvedomiť možné daňové dôsledky.

Príklad 3

Hutnícka spoločnosť vykonáva dva druhy činností: ťažbu rúd a výrobu ocele. Obe činnosti vykonávajú jej vnútorné útvary. Keďže obe divízie sú súčasťou toho istého subjektu, straty z investícií do baníctva sú kompenzované ziskami z ťažby rúd a výroby ocele. Prevod majetku medzi dvoma subjektmi sa pre daňové účely nepovažuje, nakoľko v tomto prípade ide skôr o prevod majetku v rámci toho istého subjektu bez akýchkoľvek právnych následkov na tretie osoby mimo tohto subjektu.

Spoločnosť však transformuje svoje organizačná forma a stáva sa holdingovou štruktúrou. Ťažbu rúd a výrobu ocele dnes vykonávajú samostatné dcérske spoločnosti - Ruda LLC a Stal LLC, ktoré sú vlastnené materským holdingom.

Uvažujme o daňových dôsledkoch prechodu na novú organizačnú štruktúru pri absencii daňového režimu pre skupiny spoločností. Straty Ruda LLC nie je možné kompenzovať ziskom Stal LLC z dôvodu, že v tomto prípade obe spoločnosti vystupujú ako samostatné organizácie a sú na sebe nezávislými daňovníkmi. V súlade s tým sa prevod majetku medzi spoločnosťami považuje za zdaniteľný obchod, ktorý navyše môže sprevádzať dôkladná kontrola súladu hodnoty prevádzaného majetku s reálnou trhovou hodnotou.

Holdingové spoločnosti s pobočkami sú nútené robiť namáhavé výpočty: rozdeliť regionálnu časť dane z príjmu pomocou špeciálneho ukazovateľa - podiel na zisku pripadajúci na materská spoločnosť a divízií. Vypočítava sa na základe informácie o zostatkovej cene nehnuteľnosti a priemerný počet zamestnancov zamestnancov (článok 288 daňového poriadku Ruskej federácie). Namiesto priemerného počtu zamestnancov môžete brať do úvahy údaje o mzdových nákladoch. Najprv určiť špecifická hmotnosť dva ukazovatele pre materskú spoločnosť a každú pobočku, potom sa výsledné hodnoty spočítajú a vydelia dvomi.

Príklad 4

Moskovská spoločnosť má pobočku v regióne Samara. Informácie o nákladoch práce sa používajú na výpočet podielu na zisku. V spoločnosti deväť mesiacov bežného roka celková suma mzdové náklady dosiahli 1 260 000 rubľov, vrátane pre materskú spoločnosť - 844 200 rubľov, pre pobočku - 415 800 rubľov. Podiel tohto ukazovateľa je teda 67 % a 33 %.

Keďže v holdingových štruktúrach nie je veľmi vhodné robiť výpočty náročné na prácu, odporúča sa tieto pobočky vyčleniť ako samostatné spoločnosti.

Daňové plánovanie v holdingoch so zahraničným kapitálom

Holdingové štruktúry sú navyše pri daňovom plánovaní nútené brať do úvahy aj osobitosti zdaňovania v rôznych krajinách, kde skupina spoločností pôsobí.

Podľa ods. 2 s. 3 čl. 311 Daňového poriadku Ruskej federácie, započítanie je podmienené tým, že daňovník predloží doklad potvrdzujúci platbu (zrážku) dane mimo Ruskej federácie:

• pre dane platené samotnou organizáciou - potvrdenie overené daňovým úradom cudzieho štátu;
• na dane zrážané podľa právnych predpisov cudzích štátov alebo medzinárodnej zmluvy daňovými agentmi - potvrdenie daňového agenta.

V súlade s tým sa tieto potvrdenia poskytujú daňovým úradom.

Daňové plánovanie sa často považuje za spôsob znižovania daní. Zároveň je potrebné pripomenúť, že európske offshore spoločnosti sú zahrnuté na „čiernom“ zozname Centrálnej banky Ruskej federácie:

• Normanské ostrovy;
• O. Maine;
• Malta;
• Gibraltár;
• Holandské Antily;
• Lichtenštajnské kniežatstvo.

Cyprus je mnohými spoločnosťami považovaný za offshore jurisdikciu.

Výška daní sa zohľadňuje pri výbere miesta podnikania, kedy firmy buď zakladajú stále prevádzkarne, alebo otvárajú nové firmy v zahraničí.

Medzi vysoko zdaniteľné jurisdikcie, ktoré ruské holdingy využívajú len zriedka, patria Francúzsko, Belgicko, Portugalsko a Taliansko.

Mnohé diverzifikované holdingy využívajú jurisdikcie ako Holandsko alebo Írsko ako základ pre daňové plánovanie.

Aby ste však mohli využívať znížené sadzby v mnohých krajinách, musia byť splnené tieto podmienky:

• vykonávanie skutočných činností;
• dostupnosť vybavenia, investičného majetku;
• prítomnosť ľudí;
• dostupnosť priestorov.

Na záver treba poznamenať, že pri plánovaní v holdingových štruktúrach treba brať do úvahy mnohé rôzne funkcie, vrátane odvetvovo špecifických, na posúdenie daňových rizík spojených napríklad s používaním offshore spoločnosti. Pri plánovaní je potrebné venovať osobitnú pozornosť rozdeleniu príjmov a výdavkov medzi materské a dcérske spoločnosti, pretože nesprávne plánovanie môže viesť k oddeleniu spoločností od štruktúry, ich bankrotu alebo strate kontroly.

Plusy decentralizácie

Decentralizovaná štruktúra je druhým extrémom v porovnaní s centralizovanou štruktúrou. Jeho výhody oproti poslednému:

1. Vysoké adaptačné schopnosti (štrukturálna flexibilita).

V decentralizovanom systéme neexistuje vyslovene „najdôležitejšie“ prepojenie (subsystém) a žiadne hlavné prepojenia. Inými slovami, chýba „nespochybniteľná autorita“ alebo kľúčový prvok. Preto, ako zmeniť svoje spojenia, každý subsystém preberá svoje vlastné. Systém ako celok teda môže pomerne ľahko meniť svoju štruktúru v závislosti od situácie a vlastných kritérií správnosti správania.

2. Relatívne vysoká prevádzková spoľahlivosť.

Keďže v sieti nie je žiadny hlavný subsystém, poruchy v žiadnom subsystéme nemôžu viesť ku kolapsu systému. Systém je do určitej miery nadbytočný – takmer vždy sa nájde nejaký subsystém, ktorý nahradí ten vyslúžilý.

Dôsledok výhod sieťového systému:

2.1. Stabilita správania systému ako celku z neschopnosti jedného alebo určitého počtu podsystémov. Tu ide opäť o to, že nikto vo všeobecnom prípade nie je autoritou alebo riadiacim článkom, a preto nie je potrebné, aby iné podsystémy reagovali na niečie „nesprávne“ akcie.

Nevýhody decentralizácie

Nevýhody decentralizovaného systému:

1. Nízke mobilizačné schopnosti.

2. Vo všeobecnosti má systém dlhú odozvu na vonkajšie vplyvy.

Tieto „nedostatky“ sú ľahko pochopiteľné a sú inverzné k vlastnostiam centralizovaného systému.

Ak vezmeme do úvahy vlastnosti centralizovaného systému, ktoré sú najatraktívnejšie (rýchlosť reakcie, vysoká mobilizačná schopnosť), možno predpokladať, že centralizovaná štruktúra (CS) je najvhodnejšia pre agresívne prostredie, ktoré vyžaduje len rýchlu reakciu na vonkajšie vplyvy a schopnosť mobilizovať významné (možno všetky) systémové zdroje. Preto sa CA používa v obdobiach vojny, zložitej vnútornej situácie a všeobecne agresívneho prostredia. Okrem toho sa CA ako celku darí vo veľkých udalostiach (rozvoj panenských krajín, kolektivizácia, industrializácia, víťazstvá vo vojne a vo vesmíre, BAM atď.), ktoré vznikajú spravidla práve z dôvodu vonkajších hrozieb (resp. sú považované za také). Ak sú subsystémy zároveň stmelené myšlienkou, ktorej nositeľom je Stred, prežitie takéhoto systému v agresívnom prostredí je takmer zaručené.

Platí to aj naopak: ak sa CA ocitne v málo agresívnom prostredí, potom si takýto systém musí „vynájsť“ nepriateľa – vonkajšieho alebo vnútorného (príkladov z našej histórie je veľa), aby ospravedlnil svoju existenciu. .. Ak sa obdobie pasivity vonkajšieho prostredia naťahuje, tak sa v konečnom dôsledku centralizácia systému stáva nadbytočnou a v určitej časti dochádza k jeho decentralizácii. Dá sa to znázorniť aj tak, že absencia dominantných vlastností vonkajšieho prostredia akoby „preniká“ dovnútra systému (pripomeňme si, čo presne vonkajšie prostredie v konečnom dôsledku tvorí štruktúru systému) a mení stupeň centralizácie, pretože centrum buď nemusí určovať povahu systému riadenia ako celku, alebo centrum jednoducho stratí svoju autoritu.

Ďalší typ situácie, keď je CA vhodnejšia ako sieťová. Ak je jasne stanovený cieľ pre systém a jasne definovaný spôsob jeho dosiahnutia, potom je decentralizácia riadenia dokonca škodlivá (lepšie povedané neúčinná). Preto vo výrobe, keď je technológia jasne definovaná, nie je o čom diskutovať, ale stačí dodržiavať určitú schému akcií, vždy existuje pevný centralizovaný riadiaci systém. A takéto riadenie existuje len na koordináciu práce a koncentráciu niektorých spoločných funkcií (server) alebo výkon funkcií nevyhnutných na reprezentáciu systému vo vonkajšom prostredí.

To isté platí v jednotkách; prijatý rozkaz musí byť vykonaný „presne a načas“ a ako nositeľ cieľa, ako aj znalosti spôsobu jeho dosiahnutia môže slúžiť len jedna osoba – veliteľ, ktorý v sebe sústreďuje zodpovednosť voči supersystému a právomoci, ktoré mu boli odtiaľ delegované.

Naopak, v podmienkach slabej istoty, keď cieľ nie je jasný (ale existujú hodnoty) alebo je neznáma cesta k dosiahnutiu cieľa (ktorú treba nájsť), centralizovaný systém sa nemôže adekvátne prejaviť a v tomto je potrebná decentralizácia riadenia. Potrebná je „injekcia“ istej dávky demokracie a organizácia hľadania cesty k dosiahnutiu cieľa viacerými „súťažiacimi“ subsystémami, ktoré na toto obdobie dostávajú samostatnosť, t.j. riadenie je decentralizované. Úlohou centra je tu pozorovať a uchopiť nápad alebo riešenie, ktoré umožní centru zorganizovať realizáciu nájdeného nápadu a prípadne už zmobilizovať všetky zdroje systému na dosiahnutie novo definovaného cieľa. Vedecko-výskumné tímy by teda nemali byť príliš centralizované, mala by sa znížiť úloha autority v takejto práci, keďže sa zaoberajú hľadaním „neviem čo“ ... (v rámci samostatných skupín môže byť centralizovaná kontrola) .

Ten naznačuje, že decentralizovaná štruktúra je lepšia v čase nejasných ciest rozvoja. A ak sa napríklad socialistická ekonomika vyvíjala ako centralizovaná (vznikala v ťažkých podmienkach, vždy mala skutočných alebo fiktívnych nepriateľov), tak kapitalistická ekonomika sa, naopak, spočiatku vyvíjala zo sieťového modelu; Každý je nezávislý a robí si čo chce. Svoju úlohu zohrala flexibilita a prispôsobivosť kapitalistického systému – kapitalizmus sa dlhodobo rozvíjal optimálnejšie.

Extrémny „networkizmus“ však tiež nie je dosť dobrý: mobilizačné schopnosti sú príliš malé a pre vznikajúce zúčtovanie neexistuje žiadny arbiter. Preto sa kapitalistická spoločnosť ako systém vyvinula od sieťového modelu k väčšej centralizácii, kde centrum spočiatku pôsobilo ako orgán koncepčnej kontroly a až potom prešlo k väčšej centralizácii kontroly.

Socialistická spoločnosť v podmienkach nám všetkým známej detente stratila posledného „strašného nepriateľa“, hoci niektorí vnitřní „nepriatelia“ zostali (zlá ekológia, problémy s konverziou, nízka životná úroveň atď.). Stupeň centralizácie riadenia z dôvodu potreby zapojiť do hľadania riešení čo najviac subjektov v štáte sa mal a stal sa menší. Kapitalizmus teda prešiel od malého k väčšej centralizácii a socializmus od väčšej centralizácie k menšej. Zhruba o tom hovorili západní teoretici, ktorí predpovedali spojenie dvoch typov ekonomík v postindustriálnej spoločnosti (konvergenciu).

Ktorá štruktúra je teda lepšia – centralizovaná alebo decentralizovaná? Odpoveď: hľadáme rovnováhu! Preto - pár slov o "zlatom strede" - kostrovej štruktúre.

Vo vedeckej literatúre existujú dva hlavné názory týkajúce sa rozdelenia príjmov a výdavkov medzi dve úrovne vlády: federálne centrum a subjekty federácie. Zástancovia jedného z nich sa domnievajú, že efektívnosť pri prideľovaní zdrojov sa najlepšie dosiahne, ak právo vynakladať finančné prostriedky patrí k úrovni moci a kontroly, ktorá najviac zastupuje tých, ktorí majú z týchto výdavkov prospech. Podľa zástancov tohto pohľadu by federálne centrum malo znášať náklady na národné ciele, ktorých dosiahnutie je v celospoločenskom záujme, inak by v súlade s princípom subsidiarity mali subjekty federácie resp. miestne orgány by mali niesť zodpovednosť za náklady.

Priaznivci centralizácie zastávajú iný názor. Domnievajú sa, že najmä vo veľkých krajinách, ktoré sa vyznačujú výraznými regionálnymi rozdielmi v rozdelení výdavkov a príjmov, sa bude schopnosť federálnych subjektov poskytovať určité výhody svojim obyvateľom značne líšiť, čo povedie k neželanej migrácii a tiež v niektorých prípadoch k neustálemu sociálnemu a politickému tlaku. Nižšie štandardy pre poskytovanie určitých výhod môžu nepriaznivo ovplyvniť ľudský kapitál a vyhliadky dlhodobého hospodárskeho rastu.) A v tomto zmysle decentralizácia príjmov a výdavkov zvyšuje sociálne náklady.

Neprimeraná decentralizácia môže federálnej vláde spôsobiť ťažkosti pri implementácii politiky makroekonomickej stabilizácie prostredníctvom dobre premyslenej rozpočtovej politiky. V tejto súvislosti sa zdá byť obzvlášť dôležité, aby sa decentralizácia vykonávala opatrne a uvážene v krajinách, ktoré čelia vážnym fiškálnym alebo makroekonomickým nerovnováham. V takýchto krajinách má zásadný význam prísne rozpočtové obmedzenie, ktorému sú subjekty federácie vystavené, aj keď v tomto prípade by medzirozpočtové vzťahy mali byť budované tak, aby bola zabezpečená rovnováha medzi výdavkami a príjmami.

V prospech určitej centralizácie finančné zdroje a o zodpovedajúcich dispozičných právomociach svedčí aj skutočnosť, že v každom štáte existuje určitý súbor výlučných jurisdikcií, ktoré patria len do kompetencie federálnej vlády a ktorých realizácia si vyžaduje koncentráciu príjmov a výdavkov na federálnej úrovni. úrovni. Toto sú požehnania v široký zmysel slov (obrana krajiny, vnútorná bezpečnosť, ochrana životné prostredie), ktorý využíva celé obyvateľstvo krajiny bez ohľadu na miesto bydliska.

Potreba centralizovať značné finančné zdroje na úrovni federálneho centra sa vysvetľuje aj prítomnosťou významných finančných a ekonomických rozdielov medzi regiónmi krajiny. Zaostávanie niektorých subjektov federácie od iných z hľadiska životnej úrovne vedie k odlivu obyvateľstva a kapitálu z chudobných regiónov, čím sa zužuje už aj tak obmedzená zdrojová základňa.

Nie je možné absolutizovať výhody centralizácie a podceňovať výhody decentralizácie. 1) v krajinách, ktoré nečelia akútnym fiškálnym či makroekonomickým nerovnováham, rozumná decentralizácia príjmov a výdavkov aktívnejšie zapája subjekty federácie do riadenia makroekonomických procesov v krajine a núti ich niesť spoluzodpovednosť za dosahovanie národohospodárskych cieľov, pričom vyloženie hornej vrstvy moci z bremena, ktoré môžu samostatne niesť subjekty federácie. 2) decentralizácia vôbec nevylučuje významnú regulačnú úlohu federálneho centra, ktoré môže ovplyvniť decentralizované poskytovanie potrebných výhod obyvateľstvu tým, že určí rámec politiky v tomto smere, presunie zdroje na subjekty federácie, aby vyrovnali ich spôsobilosti pri presadzovaní tejto politiky, vykonávaní následnej kontroly nad využívaním transferov, kvalitných služieb poskytovaných na nižších úrovniach verejnej správy, ako aj ukladaní zákazov alebo obmedzení požičiavania.

"Zdieľanie príjmov a granty slúžia ako koordinačný mechanizmus, ktorý umožňuje kombinovať decentralizované výdavky s centralizovaným výberom a prerozdeľovaním daní." Podľa predstaviteľov smeru, nazývaného „federalizmus, ktorý zachováva trh“, „optimálna decentralizácia rozpočtového systému môže slúžiť ako účinný mechanizmus tvorby trhové hospodárstvo a stimulovanie hospodárskeho rastu.

Lístok 13.

Problémy spojenia centralizácie a decentralizácie.

Problém centralizácie alebo decentralizácie má globálny charakter a v podstate je relevantný pre každú spoločnosť a jej politický systém. Trend smerom k centralizácii je určený potrebou zabezpečiť vnútorne koordinovaný, koherentný a stabilný systém riadenia, jednotu základných základov a smerovania politiky. Doteraz sa ani jeden štát ako komplexne organizovaný systém nezaobišiel bez centralizačného, ​​koordinačného princípu. Zanedbanie centralizmu by znamenalo rozpad politického a právneho celku na množstvo slabo prepojených a vo všeobecnosti nesúvisiacich častí.

Nebezpečná je zároveň absolutizácia centralizmu. Vedie k byrokratickej osifikácii politického a administratívneho systému, ktorý sa stáva imúnnym voči regionálnym záujmom a sociálnym inováciám, vytvára priestor pre byrokratickú svojvôľu a korupciu.

Spolu s centralizáciou je rovnako objektívny trend smerom k decentralizácii. Z jedného centra nie je možné vyriešiť všetky praktické problémy, ktoré sa v teréne denne vynárajú, najmä ak krajina zaberá obrovský priestor. Zlepšenie efektívnosti fungovania všetkých riadiacich štruktúr vyžaduje v danom čase a na dané podmienky čo najvýhodnejšie rozdelenie funkcií a právomocí, a tým aj zodpovednosti medzi centrom a jednotlivými regiónmi.

Decentralizácia je dôležitá v tom, že umožňuje priblížiť systém riadenia obyvateľstvu, lepšie zohľadňovať sociálno-územné záujmy, presnejšie upravovať politiky tak, aby vyhovovali meniacim sa podmienkam a rozpútať iniciatívu nižších úrovní štátnej správy. Decentralizácia moci a kontroly umožňuje zaviesť flexibilnejší systém regulácie s menšou byrokraciou v porovnaní s rigidne centralizovaným riadením. Prílišné zdôrazňovanie trendu decentralizácie však môže viesť k situácii, že sa stratia záujmy celku a reálne hrozí separatizmus, parochializmus a anarchia. V prípade absolutizácie ktoréhokoľvek z týchto trendov vznikajú konflikty, ktoré vedú k nefunkčnosti celého systému riadenia.

Keďže sú tendencie centralizácie a decentralizácie objektívne nevyhnutné, navzájom si protirečia. Žiadnu z nich nemožno jednoducho odstrániť bez rizika destabilizácie a obrovských škôd na manažmente. Vyriešiť rozpor medzi týmito tendenciami znamená nájsť najvhodnejšie formy ich vzájomného vzťahu pre konkrétny čas.

Najoptimálnejšia je taká kombinácia centralizácie a decentralizácie, keď je zabezpečená predovšetkým jednota pri riešení kľúčových otázok politickej a administratívnej stratégie a rôznorodosť v špecifikách, v metódach a prístupoch k riešeniu manažérskych problémov.

V literatúre o problémoch federalizmu sa niekedy pripúšťa opozícia medzi centralizáciou a decentralizáciou.

Centralizmus je potrebný, ale v určitých medziach. Centralizácia nekontrolovaná centralizáciou môže mať dva druhy dôsledkov. Väčšia miera decentralizácie môže poskytnúť účinnú ochranu pred vonkajšou agresiou, ale môže tiež vytvoriť neodolateľné pokušenie vykonávať takúto agresiu. Federalizmus nemožno stotožňovať s decentralizmom. Federalizmus je nemysliteľný bez centralizácie. Tá má pozitívny vplyv na federálnu štruktúru štátu, odbremeňuje federálne centrum od mnohých funkcií, ktoré môžu subjekty federácie vykonávať efektívnejšie. Najmä pri analýze amerického federalizmu sa dospelo k záveru, že Spojené štáty potrebujú preniesť moc z preťaženého centrálneho systému a zároveň politicky a administratívne zefektívniť federálny mechanizmus. Decentralizácia vo federácii však sama osebe nestačí na dosiahnutie demokracie, spravodlivosti a lepšieho riadenia. Decentralizácia môže pomôcť dosiahnuť tieto želané ciele, ale automaticky ich nedosiahne. Federalizmus neznamená len centralizáciu alebo jednu decentralizáciu. V skutočnom živote je federalizmus nemožný bez centralizácie a decentralizácie súčasne.

Korelácia medzi dvoma naznačenými tendenciami nie je nikdy daná raz a navždy a nie je rovnaká pre všetky federatívne štáty. V súlade s tým sa líšia aj formy a procesy, ktorými sa rôzne federácie prispôsobujú meniacej sa rovnováhe centralizácie a decentralizácie. Ak zoradíme spolkové krajiny po osi „centralizácia – decentralizácia“, tak v každej tento moment môžu byť v rôzne body taká os. Tieto miesta sa však môžu časom meniť.

Skúsenosti zahraničných federácií ukazujú, že v r rôzne obdobia ich história sa v závislosti od konkrétnych okolností dostala do popredia buď centralizáciou, alebo decentralizáciou.

Centralizácia, rovnako ako decentralizácia, je determinovaná určitým súborom faktorov, a keďže tento súbor nie je rovnaký v rôznych federáciách a na rôznych stupňoch vývoja tej istej federácie, zakaždým, aby sme pochopili a vysvetlili, ktoré trend a prečo v danom čase prevláda, je potrebné kontaktovať konkrétne historické podmienky, v ktorých sa tá či oná federácia nachádza. Z dlhodobého hľadiska teda ekonomické záujmy tlačia jednotlivé zložky federácie k integrácii a môžu si istý čas vyžadovať centralizáciu pri prijímaní najdôležitejších ekonomických rozhodnutí. Národno-kultúrne faktory zároveň vyžadujú zachovanie, ak chce národ prežiť, jeho charakteristík, etnickej identity, sebazáchovy národnej kultúry, a tým pôsobia v prospech decentralizácie.

V Nemecku tiež dochádza k interakcii tendencií k centralizácii a decentralizácii. Najmä, hoci formálnu decentralizáciu legislatívneho procesu v prospech krajín nemožno uskutočniť bez ústavných zmien, k de facto decentralizácii môže dôjsť prostredníctvom sebaobmedzenia federálnej vlády v oblasti legislatívy. Za prevládajúci trend vo vývoji nemeckého federalizmu sa v súčasnosti považuje smerovanie k centralizácii, a to predovšetkým v dôsledku integrácie Nemecka do EÚ.

Tendencia k centralizácii a tým aj ohrozenie autonómie krajín sa prejavuje dvoma spôsobmi. Na jednej strane je to spolková vláda a nie štáty, kto je zapojený do procesu tvorby legislatívy EÚ, ktorá sa priamo uplatňuje v Nemecku. Länder sú zbavené takéhoto priameho začlenenia do legislatívneho procesu, čo nevyhnutne ovplyvňuje ich záujmy. Na druhej strane a v dôsledku toho oblasti politiky, ktoré sú tradične v kompetencii spolkových krajín, sú teraz čoraz viac pod jurisdikciou EÚ. S ohľadom na toto všetko sa spolkové krajiny snažili o nápravu situácie a najmä o zvýšenie svojho vplyvu na rozhodovací proces v orgánoch EÚ.

Čo sa týka Ruskej federácie, v súčasnosti, po období prudkej decentralizácie, sa kyvadlo vychýlilo opačným smerom – k dosť rigidnej centralizácii. Predpoklady recentralizácie: pokles hospodárskej mobilizácie v republikách, finančná závislosť viac ako 2/3 krajov na prerozdeľovaní federálnych prostriedkov, zastrašujúci efekt protičečenskej vojny, nedostatočná medziregionálna koordinácia záujmov proti centrum a podpora Putinových reforiem kvalifikovanou väčšinou v Štátnej dume.

Najoptimálnejším riešením pre blízku budúcnosť by bolo zabezpečiť približnú rovnováhu oboch trendov – smerom k centralizácii a decentralizácii. Ruská federácia v súčasnosti prechádza obdobím, keď akékoľvek zaujatie voči centralizácii alebo decentralizácii je nebezpečné rizikom destabilizácie, je nebezpečné rizikom destabilizácie so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami. V súčasných podmienkach je federácia ako forma vlády azda najvhodnejším prostriedkom na spojenie centralizácie a decentralizácie v rôznych pomeroch v politickej a administratívnej sfére. Jasná a bezpodmienečná prevaha jedného z nich by zo samotnej federácie urobila fikciu. V politologickej literatúre bola vyjadrená predstava o inom pomere centralizácie a decentralizácie v závislosti od princípu budovania federálneho štátu. Tvrdí sa, že rozdelenie federácie na jednotlivé časti, vytvorené podľa etnických línií, si vyžiadalo rozsiahlu decentralizáciu, ktorá zjavne ovplyvnila štát. zariadení, vzťahy medzi federálnym centrom a S, rozdelenie subjektov právomoci a právomoci. Federácie, ktoré sú rozdelené na jednotlivé časti, prideľované na územnom základe, boli obmedzené na selektívnu decentralizáciu.

Stále naberá na obrátkach vládnej sfére, na ktorej sa podieľajú predovšetkým federálne orgány alebo štátne orgány subjektov federácie. V tých oblastiach, ktoré by v záujme federácie ako celku mali byť zverené do výlučnej kompetencie spolkovej krajiny orgány, samozrejme, prevláda centralizácia. Manažment v oblastiach, ktorým samy subjekty federácie dokonale rozumejú bez nadmerných zásahov federálneho centra, by mal byť prirodzene decentralizovaný.

Účtovanie oboch trendov – centralizácie aj decentralizácie – je nevyhnutná podmienka racionálne vymedzenie subjektov jurisdikcie a právomocí medzi federáciou a jej subjektmi.

Počas krízy začínajú firmy hľadať nové spôsoby, ako minimalizovať náklady a zvýšiť rýchlosť rozhodovania. A často sa niektoré z týchto problémov riešia vytvorením centralizovaných finančných služieb. Pred pristúpením k reorganizácii je potrebné pochopiť klady a zápory tohto procesu, ako aj výšku možných investícií.

Výhody a nevýhody centralizácie finančných služieb

Centralizácia finančnú službu môže byť prospešné z hľadiska:

• väčšiu a operačnú kontrolu nad ekonomická aktivita dcérske spoločnosti;
• odstránenie personálnych problémov (dovolenka, choroba, výmena zamestnanca);
• minimalizácia chýb vo vykazovaní;
• úspora nákladov na plnohodnotnú finančnú službu v menších dcérskych spoločnostiach;
• prístup k lacnejším úverovým zdrojom;
• implementácia jednotného pracovného postupu.

Centralizácia však môže mať aj určité nevýhody, a to:

• investície do náboru a školenia centralizovaného finančného personálu;
• reštrukturalizácia súčasného systému správy dokumentov;
• možná investícia do softvér;
• strata času (v Rusku existuje veľa časových pásiem);
• zvýšenie nákladov na mzdový fond;
• rastúce cestovné náklady.

Preto sa rozhodnutie v každom konkrétnom prípade prijíma s prihliadnutím na aktuálne obchodné výzvy, ktorým spoločnosť čelí. Môže ísť napríklad o tieto úlohy:

• zlepšenie úverových podmienok;
• rýchlejšie a presnejšie vykazovanie v súlade s RAS a IFRS;
• posilnenie kontroly nad komoditami a peňažných tokov.

Ak sa práve tieto problémy budú efektívnejšie riešiť vytvorením centralizovaného finančnú službu , potom je rozhodnutie opodstatnené. Proces však musí byť organizovaný tak, aby sa predišlo finančným a časovým stratám.

Aké funkcie by mali zostať na mieste a prečo

V niektorých prípadoch, aj keď vezmeme do úvahy všeobecnú centralizáciu, je stále vhodné ponechať niektoré funkcie na mieste. Rozhodnutia tohto druhu sa prijímajú s prihliadnutím na špecifiká podnikania, ale možno uviesť niekoľko všeobecnejších pravidiel.

Účtovná služba. Napriek existujúcim systémom elektronická zmena výkazníctvo, prax ukazuje, že sú aj výzvy na provízie za DPH a daň z príjmu, aj návštevy daňová služba poskytnúť vysvetlenia k určitým problémom, daňové vyrovnania atď. Ide o živú komunikáciu s daňovými úradmi. A je nepravdepodobné, že by to bolo efektívne, ak by moskovský účtovník musel neustále chodiť na služobné cesty, aby sa porozprával s inšpektorom. Okrem toho budete musieť znášať dodatočné náklady na sťahovanie, hotel a diéty. A áno, čas sú peniaze. Nehovoriac o elementárnej únave, ktorá povedie k zníženiu efektívnosti práce zamestnanca.
Áno, a komunikácia s daňovými úradmi bude možno produktívnejšia, ak pôjde o ľudí s rovnakou mentalitou, ktorí sa narodili a prežili časť svojho života v tom istom meste. Áno, nedá sa to „speňažiť“ hneď, ale je možné, že firme lojálny daňový inšpektor poradí, ako premietnuť tú či onú operáciu do daňového účtovníctva, čím sa eliminuje možnosť budúcich pokút a penále za nesprávne vypočítané daň.

Pokladníci. Táto pozícia zahŕňa nielen prácu v databáze, ktorá je možná na diaľku, ale aj so „živými“ peniazmi, teda na zemi. Napríklad odovzdať sa maloobchodný príjem banke dochádza až v mieste fyzického inkasa tohto výnosu.

Účtovníci v skladoch. Ak práca súvisí s prvotným spracovaním prepravných dokladov (napríklad nákladné listy, overenie splnomocnení), kontrolou množstva expedovaného tovaru a pod. - potom zostáva aj táto práca na mieste. Zároveň je možné v CFS vystavovať aj faktúry.

Aké investície budú potrebné na centralizáciu finančných služieb

Ako je uvedené vyššie, v prípade centralizovaného finančnú službu - spoločnosť bude potrebovať investície na vytvorenie nového tímu. Ide o náklady na nábor a školenie nových zamestnancov a vyplácanie kompenzácií zníženému počtu zamestnancov. S najväčšou pravdepodobnosťou budú spojené aj náklady s usporiadaním pracovísk a zmenami v podnikových procesoch s centralizáciou funkcií.

Ak skombinujeme všetky možné investície, môžeme rozlíšiť niekoľko skupín:

1. Platby zníženému počtu zamestnancov - kompenzácia dohodou strán alebo v súlade so zákonom. Dovolenkové výplaty.
2. Náklady na nábor nových zamestnancov (poplatok personálnej agentúre) a školenia (v prípade potreby).
3. Výdavky spojené so zariaďovaním nového miesta - nábytok, kancelárske vybavenie (takto nie je vhodné prevážať to zo vzdialených regiónov - efektívnejšie je predať to lokálne a nemíňať peniaze na logistiku). Náklady na prenájom kancelárie - v prípade potreby.
4. Náklady na dokončenie IT štruktúry si vyžiadajú zmeny v systéme správy dokumentov a komunikačného systému. Aj keď spoločnosť používa najpokročilejší ERP systém, centralizácia jedného alebo druhého finančná funkcia bude pravdepodobne vyžadovať určité úpravy softvéru.

Časť nákladov tohto druhu možno minimalizovať napríklad použitím schémy na presun personálu z krajské úrady v CFS.

Ako sa vysporiadať s personálom pri centralizácii finančnej služby

Najjednoduchším riešením v prípadoch centralizácie finančnej služby je prepustenie miestnych pracovníkov a nábor nových. Existuje však niekoľko nuancií, ktoré stojí za to zvážiť podrobne.

Nie je žiadnym tajomstvom, že trh práce reaguje na krízu rozdielne v najväčších metropolách (Moskva a Petrohrad) a v regiónoch. Napriek poklesu objemov takmer všetkých trhov stále existuje nerovnováha medzi ponukou a dopytom v megamestách. Áno, na jedno voľné miesto vo veľkom meste prichádza množstvo ohlasov, no platové požiadavky často nezodpovedajú ani skúsenostiam, ani znalostiam uchádzačov. Okrem toho sa môže stať, že po investícii do nového zamestnanca bude spoločnosť o pár mesiacov čeliť potrebe nahradiť ho (nezvládol prácu alebo si našiel inú prácu). Čaká nás teda nové kolo investícií, a čo je najdôležitejšie – strata pracovného času, ktorá je v skutočnosti aj stratou peňazí.

Ak sa teda centralizovaná finančná služba nachádza v Moskve alebo Petrohrade, potom môže byť pre spoločnosť výhodnejšie ponúknuť premiestnenie zamestnancov z regiónov, a to aj s prípadnou kompenzáciou nákladov na bývanie. Platí to najmä pre neštandardné pozície, ktoré si vyžadujú špecializovanejšie znalosti. Ďalšou výhodou bude, že si firma zachová lojalitu zamestnanca, a to je pri lojalite nových kandidátov vždy veľká otázka.

Príklad

Približný odhad (bez daní).

Pobočka spoločnosti sa nachádza v Novosibirsku:

• Plat pokladníka - 30 000 rubľov. za mesiac.
• Ročný bonus pokladníka - 120 000 rubľov.
• Celkové výdavky za rok - 480 000 rubľov.

Vytvorenie centralizovanej finančnej služby v Moskve (Petrohrad):

• Nový zamestnanec (pokladník):
• Plat - 70 000 rubľov.
• Odmena personálnej agentúre (plat za 2 mesiace) - 140 000 rubľov.
• Ročný bonus - 280 000 rubľov.
• Celkové výdavky: 1 260 000 rubľov.
• Vyplatenie kompenzácie (za 2 mesiace) zamestnancovi v Novosibirsku - 60 000 rubľov.
• Celkové náklady - 1 320 000 rubľov.

Presun zamestnanca z Novosibirska do Moskvy so zvýšením platu a náhradou za bývanie

• Plat - 50 000 rubľov.
• Náhrada za bývanie (ročná) - 240 000 rubľov.
• Ročný bonus - 200 000 rubľov.
• Celkové náklady: 940 000 rubľov.
• Úspory (prvý rok) 380 000 rubľov alebo 40%.

V tomto príklade ide o reálnu úsporu peňazí, pričom neberieme do úvahy nehmotný benefit, ktorý spočíva v tom, že si firma zachovala a dokonca zvýšila lojalitu zamestnancov.
Ale, samozrejme, v každom konkrétnom prípade sa treba rozhodnúť individuálne s prihliadnutím okrem iného aj na vlastnosti samotného zamestnanca a situáciu na trhu práce pre túto konkrétnu pozíciu.

Ako si vybrať miesto centralizácie finančnej služby

Pri výbere miesta, kde sa bude centralizovaná finančná služba nachádzať, je veľmi dôležité okamžite určiť hlavné úlohy, ktoré spoločnosť plánuje riešiť. Nezabudnite tiež na špecifiká práce samotnej spoločnosti.

Príklad

Zoberme si podmienku maloobchodnej siete, ktorú tvoria predajne nachádzajúce sa v Centrálnom, Severozápadnom a Volžskom federálnom okrese. Hlavné úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť vytvorením centralizovanej finančnej služby, sú:

• získavanie úverových zdrojov za najviac nízke sadzby;
• posilnenie kontroly nad možným zneužívaním na mieste.

V tomto prípade bude pre CFS najoptimálnejším miestom buď Moskva, alebo Petrohrad. Vysvetlím prečo.

1. Viac príležitostí na úverovanie je nie v regionálnych pobočkách, ale v centrálach najväčších bánk.
2. Centrá finančnej zodpovednosti sa nachádzajú v rovnakom časovom pásme, čo nekomplikuje prácu pokladnice a v dôsledku toho poskytuje viac operatívne riadenie peňažné toky, čo je mimoriadne dôležité pri existencii významného portfólia úverov;
3. Z veľkej metropoly bude jednoduchšie organizovať logistiku služobných ciest (aj na účely kontroly na mieste a pod.).

Iná situácia je veľká rybia farma. Farmy sa nachádzajú vo federálnom okrese Ďalekého východu, je tu aj veľkoobchodná spoločnosť a niekoľko maloobchodných predajní. Ale hlavný obchodný dom v Irkutsku, na rovnakom mieste maloobchod. V Moskve a Petrohrade je niekoľko malých maloobchodných predajní.
Hlavné úlohy finančnej služby podniku:

• rozvoj a realizácia finančnej stratégie;
• prevádzkové riadenie peňažných tokov;
• kontrolu nad možným zneužívaním na mieste.

Je vhodnejšie umiestniť CFS napríklad sem v Irkutsku, pretože:
s prihliadnutím na časové pásma je pohodlnejšie riadiť peňažné toky z Irkutska ako z Vladivostoku v Moskve a Petrohrade;

• úverové zdroje nie sú potrebné a súčasné hotovostné vyrovnanie v bankách Irkutska bude spoločnosti vyhovovať (skôr spoločnosť dokonca získa výhodu, pretože bude veľkým klientom v miestnej banke a v megamestách sa môže stratiť na pozadí surových príšer);
• platy finančníkov v Irkutsku budú nižšie ako v megacities a náklady na prenájom kancelárie budú tiež nižšie ako v Moskve a Petrohrade;
• terénne kontroly a inventarizácie sú zase lacnejšie uskutočniť vyslaním tímu do Vladivostoku z Irkutska ako z Moskvy.

Ako vybudovať komunikáciu medzi zamestnancami pri centralizácii finančnej služby

Keď spoločnosť vytvorí centralizovanú finančnú službu, mnohé známe komunikačné väzby sa rozpadajú. A to, samozrejme, spôsobuje negatívnu reakciu personálu. Napríklad v minulosti bolo na zaplatenie akéhokoľvek urgentného účtu potrebné ísť k pokladníkovi s potvrdenou žiadosťou, pričom sa niekedy obchádzali existujúce postupy. (Formality budú vyriešené neskôr). Teraz je potrebné túto žiadosť vložiť do systému vopred, je možné pridať nejaké vysvetlenia, okrem toho žiadosť nemusí byť vykonaná, pretože nedodržali termín (existuje koncept bankového dňa).

Preto pri zmene miesta centralizovanej finančnej služby je potrebné zrevidovať komunikačné procesy. Ak tento proces rozdelíme do niekoľkých etáp, potom môže vyzerať takto:

1. Definícia všetkých obchodných procesov, na ktorých sa podieľajú finančné služby.
2. Identifikácia tých obchodných procesov, ktoré si vyžadujú zmeny v dôsledku centralizácie finančnej služby. Napríklad pokladničné procesy v prípade, že sa pokladničná služba stane centralizovanou.
3. Vykonávanie zmien špecifických obchodných procesov. Napríklad tvorba žiadostí o platbu.
4. Prinášame nové informácie všetkým účastníkom.

Príklad

Obchodný proces: Platba za žiadosti o financovanie

WAS: Poľná pokladnica:

1. Schválenie konkrétneho CFD centrálou BDDS. Zavedenie ukazovateľov do centrálneho federálneho okruhu.
   
2. 
   Vykonávateľ: finančná služba Centrálneho federálneho okruhu.
3. 
   
4. 
   Vykonávateľ: rozpočtová kontrola Centrálneho federálneho okruhu.
5. Platba prihlášky.
   
6. 
   Vykonávateľom je ministerstvo financií Centrálneho federálneho okruhu.
7. Vytvorenie správy o vykonaní BDDS a odovzdanie centrále.
   Vykonávateľ: Ministerstvo financií Centrálneho federálneho okruhu.

NOVINKA: Centrálna pokladničná služba:

1. Schválenie konkrétneho CFD centrálou BDDS. Zavedenie ukazovateľov do centrálneho federálneho okruhu. Vykonávateľ: finančná služba ústredia.
2. Zadanie schválených indikátorov do príslušného softvérového modulu.
   Vykonávateľ: finančná služba ústredia.
3. Vytvorenie žiadosti o financovanie v module.
   Vykonávateľ: vlastník rozpočtu v centrálnom federálnom okruhu.
4. Prijatie žiadosti (dostupnosť rozpočtu, súbor potrebných dokumentov atď.).
   Vykonávateľ: rozpočtová kontrola ústredia.
5. Platba prihlášky.
   
6. Prevod platobného dokladu zákazníkovi.
   Implementačný partner: pokladňa centrály.

Spočiatku sa zdá, že nejde o žiadne významné zmeny: žiadosti stále platí ministerstvo financií. Ale teraz je to pokladnica, ktorá sa nachádza v centrále, a nie Mária Stepanovna z ďalšej kancelárie. Platobný doklad príde do pokladnice do e-mail, a nedostane sa na stôl Márii Stepanovne od jedného zo zamestnancov.

Všetky zmeny v podnikových procesoch po centralizácii finančnej služby musia byť zaznamenané písomne, aby zamestnanci nemali zmätok: kto je teraz za čo zodpovedný. Zamestnancom by sa malo tiež oznámiť, aká funkcia zostáva na mieste. Aby zamestnanec, ktorý potrebuje dostať tlačivo dane z príjmov fyzických osôb -2, vedel, že je potrebné ísť preň k účtovníčke, ktorá zostala, ako predtým, na mieste, a nie písať žiadosť na centralizované účtovné oddelenie.
Na jednej strane sú to všetko elementárne veci. Každá zmena však môže personál vážne zmiasť a viesť k neproduktívnej strate pracovného času, keď sa zamestnanci sami snažia prísť na to, kam s tým či oným problémom či problémom. Je lepšie minúť čas a energiu raz na opis zmien, ako ho tráviť každý deň vysvetľovaním nových pravidiel práce. Alebo denné zlyhania v práci kvôli tomu, že niekto niečo nepochopil.