Firemná kultúra je podnikový zdroj, ktorého dôležitosť je ťažké posúdiť. Pôsobí súčasne ako indikátor imidžu a prvok jeho formovania, formovania značky spoločnosti. Tento zdroj nie je len marketingový nástroj, ale aj prostriedkom personálneho manažmentu všeobecne.

Moderná realita im diktuje podmienky na podnikanie, ktoré sa čoraz viac orientuje na zákazníka. V tomto smere zohráva firemná kultúra vo firmách kľúčovú úlohu a umožňuje im dosahovať úspechy pri propagácii značky a jej zviditeľňovaní.

Tento zdroj je možné vygenerovať:

• Spontánne – bez účasti vedenia spoločnosti, na základe komunikačných modelov zvolených zamestnancami spoločnosti.
• Účelne - keď všeobecný model firemná kultúra Formuje manažment spoločnosti a podľa potreby v ňom vykonáva zmeny.

Nemali by ste sa spoliehať na spontánnu tvorbu tohto zdroja, pretože celý systém môže kedykoľvek ísť z kopca. Preto treba venovať veľkú pozornosť kontrole formovania a rozvoja firemnej kultúry.

Koncepcia a prvky firemnej kultúry

Pojem podniková kultúra znamená určitý model správania, ktorý dodržiavajú všetci zamestnanci spoločnosti v procese vykonávania Pracovné povinnosti. Obsahuje normy a pravidlá, tradície a hodnoty akceptované v konkrétnej spoločnosti.

Základom behaviorálneho modelu je všeobecná filozofia podniku, berúc do úvahy špecifiká jeho činností. Pri jej vývoji sa manažment riadi plánmi ďalší vývoj spoločnosť a vzťahy.

Ak zhrnieme všetky vyššie uvedené skutočnosti, môžeme zdôrazniť hlavné prvky firemnej kultúry:

• Všeobecné smerovanie rozvoja podniku;
• Základné hodnoty;
• Tradície a rituály, ktoré sa v podniku vyvinuli počas jeho prevádzky;
• Normy správania sú pravidlá predpísané vedením alebo spontánne vytvorené pravidlá, Obchodná etiketa, ktorý určuje, ako sa má zamestnanec v danej situácii zachovať;
• Štýl spoločnosti - kód obliekania zamestnancov, vonkajší dizajn priestorov, symboly vlastné tejto spoločnosti;
• Interná komunikácia – pravidlá vzťahov medzi jednotlivými oddeleniami, ako aj všetkými zamestnancami podniku;
• Tímová jednota pri dosahovaní spoločných cieľov;
• pravidlá obchodné rokovania, kontakty s klientmi, konkurentmi;
• Samotní zamestnanci, ktorí sú subjektmi aj objektmi uplatňovania podnikovej kultúry.

Hlavné funkcie

Firemná kultúra plní niekoľko dôležitých funkcií, ktoré prispievajú k rozvoju spoločnosti a propagácii značky. Medzi nimi:

• Motivačný – pomáha zvyšovať produktivitu práce, inšpiruje zamestnancov k dosahovaniu cieľov a prekonávaniu prekážok.
• Imidž – kompetentná vnútorná kultúra spoločnosti má pozitívny vplyv na vonkajší imidž spoločnosti, priťahuje nových partnerov a klientov a odlišuje spoločnosť od svojich konkurentov.
• Adaptácia – umožňuje novým členom tímu efektívne a rýchlo vstúpiť do tímu a zapojiť sa do práce.
• Zapojenie - stimuluje aktívnu účasť všetkých zamestnancov na riešení kolektívnych problémov a života podniku ako celku.
• Identifikácia – zamestnanci si uvedomujú vlastnú dôležitosť v tíme a zároveň doň patria.
• Manažment – ​​určuje normy a pravidlá organizácie práce oddelení a riadenia zamestnancov.
• Formovanie systému - umožňuje systematicky organizovať prácu a interakciu oddelení, čím sa stáva efektívnejším a usporiadanejším.
• Marketing – firemná kultúra sa zohľadňuje pri tvorbe stratégie presadzovania firmy na trhu.

Firemná kultúra sa tiež delí na 3 hlavné úrovne: vonkajšiu, vnútornú a skrytú. Prvý predstavuje, ako spoločnosť vidia klienti, partneri, konkurenti a jej celkový obraz. Druhá sa prejavuje vo forme noriem a hodnôt odrážajúcich sa v činnosti zamestnancov podniku. Tretia je vyjadrená vo forme presvedčení zdieľaných všetkými zamestnancami spoločnosti.

Typy firemných kultúr

Rozvoj firemnej kultúry a aktívna implementácia tento koncept začala v dvadsiatom storočí. Od tej chvíle uplynulo veľa času, prístupy k tejto technike sa neustále menili a zlepšovali. Niektoré z klasických prvkov, na ktorých boli predtým založené, dnes stratili svoj význam.

V modernej obchodnej sfére sa aktívne využívajú tieto firemné kultúry:

1. Model „Role“ - tento typ je založený na jasnom rozdelení zodpovedností medzi všetkých zamestnancov spoločnosti. Každý zamestnanec funguje ako ozubené koliesko vo veľkom mechanizme, ktorý hladko funguje na dosiahnutie spoločných cieľov. Charakteristickým znakom tejto firemnej kultúry je prítomnosť prísnej hierarchie, popisov práce,

Kontrola vo všetkých fázach pracovný proces a dôkladný návrh pracovného toku neprerušovaná prevádzka podnikov. Najčastejšie sa tento model používa v veľké spoločnosti, s veľkým personálom.

Základnými kameňmi tohto typu firemnej kultúry sú spoľahlivosť, stabilita a racionalita. Vzhľadom na prísnu hierarchiu a pravidlá nie je tento firemný model dostatočne flexibilný, čo mu sťažuje adaptáciu na prácu v nestabilných trhových podmienkach.

1. „Dream Team“ je úplný opak predchádzajúceho modelu. Neexistujú žiadne prísne obmedzenia, ako aj prísne rozdelenie povinností a v dôsledku toho aj popis práce. Horizontálna hierarchia, ktorá je súčasťou tejto podnikovej kultúry, predpokladá, že všetci zamestnanci sú rovnocennými účastníkmi procesu. Atmosféra v takýchto spoločnostiach je priateľská a komunikácia je neformálna.

Všetky vznikajúce problémy riešia spoločne zamestnanci, ktorí majú záujem o dokončenie úlohy. Zároveň je povolené rozdelenie oblastí zodpovednosti medzi zamestnancov. Zodpovednosť manažéra preberá ten, kto prijal riešenie konkrétnej úlohy a zodpovedá zaň.

Hlavnými hodnotami tohto modelu sú otvorenosť, sloboda, kreativita a tímový duch. Hlavnou myšlienkou tejto firemnej kultúry je tímová práca, ktorá umožňuje riešiť aj tie najzložitejšie problémy. Je to typické pre startupy a progresívne firmy.

1. „Rodina“ je akousi zmesou prvých dvoch modelov. Existuje vertikálna hierarchia, ale manažéri nevystupujú ako šéfovia, ale ako mentori, na ktorých sa môže obrátiť o pomoc každý zamestnanec. Model charakterizuje priateľská atmosféra, oddanosť „rodinným“ tradíciám, jednota práce a zameranie na zákazníka.

Ľudia sú v popredí tohto modelu. Zamestnanci spoločnosti a jej spotrebitelia majú najvyššia hodnota, všetka práca je zameraná na nich. Vzhľadom na dôraz na komfort a odmeňovanie zamestnancov sa tento typ firemnej kultúry vyznačuje vysokou úrovňou motivácie. Vďaka tomu sa výrazne zvyšuje produktivita pracovníkov.

Spoločnosti rodinného modelu sú podporované lojálnymi zákazníkmi a oddanými zamestnancami.

1. „Trh“ je typ firemnej kultúry zameranej na zisk. V ňom každý zamestnanec bojuje so všetkými ostatnými o získanie preferencií. Tento model je zameraný na ambicióznych, cieľavedomých zamestnancov, z ktorých každý je samostatnou a nezávislou jednotkou. Personál má hodnotu len dovtedy, kým prináša spoločnosti zisk.

Tento model má jasnú hierarchiu, ktorá je dostatočne flexibilná na to, aby sa mohla meniť v závislosti od situácie na trhu. Vedúce schopnosti zamestnancov zohrávajú kľúčovú úlohu, pretože im umožňujú pohotovo sa rozhodovať, riskovať a niesť zodpovednosť.

Základné hodnoty trhový model– vodcovstvo, zisk, konkurencieschopnosť, odhodlanie. Tento typ firemnej kultúry je charakteristický pre obchodných „žralokov“, je dosť cynický av mnohých smeroch má znaky despotického riadenia.

1. „orientovaný na výsledok“ je pomerne flexibilný model, charakteristický znak ktorá sa zameriava na rozvoj a dosahovanie cieľov. Všetka práca spoločností pôsobiacich podľa tohto typu je zameraná na dosiahnutie určitých cieľov.

V tomto modeli existuje vertikálna hierarchia moci, ale manažéri sú určení na základe svojej kvalifikácie a výkonu a nie sú menovaní „zhora“, a preto sa zloženie môže často meniť. Popis práce sú prítomní, ale nevymedzujú zamestnancov spoločnosti, pretože zamestnanci majú možnosti rozvoja a aktívnej účasti na riešení strategických problémov.

Hlavnými hodnotami tohto modelu sú orientácia na výsledok, sloboda v práci a rozhodovaní pracovné záležitosti, firemný duch.

V niektorých prípadoch môžu podniky vykazovať znaky viacerých vzorcov súčasne. To je bežné v rýchlo rastúcich spoločnostiach, ktoré často menia lídrov, menia smery alebo sú získané.

História organizácie

Cestovná spoločnosť "Nova Tour" je jednou z popredných cestovných kancelárií v regióne Vologda, ktorá sa nachádza v meste Čerepovec. Spoločnosť bola otvorená v roku 2002. Za túto dobu spoločnosť zarobila dobrá reputácia s partnermi a turistami sa špecializuje na oblasť príjazdového, výjazdového, kultúrneho a vzdelávacieho cestovného ruchu. Spoločnosť ponúka veľký rozsah služby zamerané ako na bohatých klientov, tak aj na študentov, ponúkajúce zájazdy za minimálne ceny. Okrem toho poskytuje asistenciu pri rezervácii hotelov, leteniek do všetkých krajín sveta, ako aj pri príprave výstupných a vstupných dokladov. Spoločnosť poskytuje turistické služby, ktorá organizuje služobné cesty a navštevuje medzinárodné priemyselné výstavy a tiež predáva zájazdové balíčky letoviska vzdialené krajiny Európy, Ázie a Afriky: Grécko, Turecko, Egypt, Česká republika, Francúzsko, Taliansko, Bulharsko, Tunisko, Čína, Mongolsko. Spoločnosť poskytuje aj doplnkové cestovné služby, ako je rezervácia hotelov v krajinách po celom svete, rezervácia leteniek, železničných lístkov, vstupeniek na športové a kultúrne podujatia, vízová podpora, transfer, organizácia Pracovné cesty(výstavy, veľtrhy, kongresy), exkurzie. Pre milovníkov domáceho cestovného ruchu ponúkajú aktívne zájazdy do pohorí Altaj, Bajkal, Khakassia, zájazdy pozdĺž „Zlatého prsteňa“, dovolenky v strediskách Krasnodarského územia, liečba v sanatóriách.

Cestovná kancelária si počas svojej existencie prešla takmer všetkým organizačné formy v súlade so zákonom, t.j. od malého podniku, obchodnej spoločnosti, až po spoločnosť s ručením obmedzeným.

V súčasnosti je špecializáciou cestovnej kancelárie organizovanie skupinových aj individuálnych zájazdov, ktorých rozvoj zohľadňuje rôznorodosť trás a rozpočtov.

Základné princípy prístupu ku klientom sú: zodpovednosť, individuálny prístup, spoľahlivosť.

Finančná situácia spoločnosti je stabilná.

Počas svojej činnosti bola spoločnosť opakovane ocenená ďakovné listy za opakovanú účasť na sociálnych programoch, ako aj iných charitatívnych podujatiach, ktoré poskytovali zvýhodnené alebo bezplatné služby zraniteľným skupinám obyvateľstva.

Základné normy a hodnoty organizácie

Tím spoločnosti tvoria ľudia, ktorí ku každej aplikácii pristupujú zodpovedne a ktorých rozhodnutia sú precízne premyslené činy. Hlavnou zásadou práce je individuálny prístup ku každému klientovi, starostlivá príprava zájazdov a programov zájazdu a dosiahnutie najlepšieho pomeru kvality a ceny, zodpovednosť, spoľahlivosť, kvalita.

Rituály a tradície v organizácii

Sú to rituály a tradície, ktoré umožňujú vyriešiť tento druh problému, pretože práve v nich sa odráža náš život, pravidlá a predpisy, normy a hodnoty. Rituály a tradície umožňujú vnútropodnikovej kultúre, aby sa sama reprodukovala a rozvíjala. Predstavujú vážny spôsob organizačného ovplyvňovania zmien v správaní a vedomí ľudí.

Tradícia je všeobecne akceptovaný spôsob konania a správania, prenášaný v čase a priestore. Vyhovuje potrebám spoločnosti a je zameraný na uchovávanie skúseností. Stanovuje normy a formy ľudského správania. Ide o viacnásobný koncept, ktorý zahŕňa tieto zložky: colné; pravidlá; hodnoty; zastupovanie.

Rituál je súbor atribútov, úkonov a opatrení, vytvorených (sformovaných) v určitom spoločenstve a majúcich symbolický charakter.

Rozsah tradícií a rituálov je veľmi široký: špecifický systém náboru a výberu personálu, adaptácia, motivácia, skupinová súdržnosť, zákaznícky servis, údržba potrebné pre organizáciu hodnoty, disciplína a oveľa, oveľa viac. Tu sú príklady z aktivít spoločnosti Nova Tour:

1. Ak je voľné miesto, vyhľadávanie prebieha najskôr v rámci spoločnosti.

2. Istá tradícia pri pasovaní skúšobná doba-- vydanie značkového setu: pero, hrnček, leporelo atď.

3. Oslava narodenín spoločnosti.

4. Kolektívne športy, návšteva rekreačných a športových podnikov.

5. Zapojenie zamestnancov do vývoja a realizácie reklamných kampaní.

6. Blahoželáme zamestnancom, ktorí uzavreli svoju prvú alebo výročnú zmluvu.

7. Nástenné noviny o zamestnancoch.

8. Desaťminútový ranný čajový obrad.

Tieto a ďalšie tradície vznikli z túžby lídrov urobiť niečo, aby mali silnú organizáciu. Niektorí vyrástli z naivných rituálov, jednoduchého priateľstva, niektorí sa narodili sami a boli pochytení včas. Tak či onak boli nasmerované správnym smerom, uložené a vytvorené nanovo, aby človek pocítil hodnotu firmy pre seba a pre seba ako hodnotu pre firmu.

V tomto článku sa dočítate

• Čo je firemná kultúra
• Pravidlá pre formovanie firemnej kultúry
• Keď je potrebné formalizovať firemnú kultúru spoločnosti
• Ako sprostredkovať firemné hodnoty podriadeným
• Prečo korporátny duch umiera

Mnohí podnikatelia sa stretli so situáciou, kedy po nákupe ziskové podnikanie, do spoločnosti výrazne investovali a plánovali získať stabilný príjem, no takmer všetci zamestnanci sa rozhodli skončiť a z firmy odišli. Zdalo by sa, že majú zabezpečený motivačný balíček a dobrý plat, no ich rozhodnutie sa nemení. Napriek všetkej ich paradoxnej povahe sú takéto situácie celkom reálne – ako potvrdia skúsenosti Eurosetu. Spoločnosť získala sieť komunikačných obchodov ZSSR - a všetko sa zdalo dokonalé. Koniec koncov, sieť fungovala hladko, nemali by byť žiadne problémy. V praxi však bolo všetko úplne inak - zamestnanci boli informovaní o perspektíve práce na jednom z lídrov európskeho trhu, boli im prisľúbené stabilné platy, kariéra a aktuálne motivačné programy. Stále sme však čelili vážnej nedôvere zamestnancov. Výsledkom bolo, že z 250 zamestnancov ich za 2 týždne odišlo asi 230.

Aby sa predišlo vážnemu nedostatku zamestnancov, vedenie spoločnosti Euroset muselo urýchlene presunúť viac ako 200 ľudí do Voroneža, aby pracovali v pobočke siete. Trvalo asi 3 mesiace, kým sa situácia stabilizovala. Dôvodom tohto stavu sú drastické zmeny vo firemnej kultúre.

Čo je firemná kultúra

Firemná kultúra pre domáce podnikanie sa považuje za relatívne nový pojem. Aká je firemná kultúra organizácie? Zahŕňa súbor základných ustanovení v práci spoločnosti v závislosti od stratégie rozvoja a poslania spoločnosti, pričom sociálne normy a hodnoty, ktoré zdieľa väčšina zamestnancov. Firemná kultúra pozostáva z:

• schválený systém vedenia;
• komunikačné systémy;
• štýly riešenia konfliktných situácií;
• súčasné symboly - zákazy a obmedzenia v organizácii, prijaté heslá, rituály;
• postavenie každého človeka v spoločnosti.

Keď je potrebné formalizovať firemnú kultúru spoločnosti

Ak bolo formovanie firemnej kultúry spočiatku postavené na neformálnom princípe (z kategórie „rob ako ja“), tak časom s expanziou firmy dôjde k jej erózii. Objavujú sa noví zamestnanci, takže manažér už nemôže všetkých ovplyvňovať osobným príkladom. Namiesto osobného príkladu režiséra sa objavujú rôzne nepísané pravidlá, príbehy, firemné tradície a anekdoty. V tomto období je potrebné formalizovať firemnú kultúru.

Praktizujúci hovorí

Alexander Rezník,

S rozvojom spoločnosti vzniká potreba štruktúrovať všetky firemné procesy vrátane personálneho manažmentu. Generálnemu riaditeľovi by v tejto veci mali pomôcť vrcholoví manažéri a personalisti. Od manažéra sa vyžaduje, aby vytvoril takýto manažérsky tím, s inšpiráciou pre prácu a stanovovaním strategických cieľov.

V rozvíjajúcej sa spoločnosti je potrebné zväčšiť vzdialenosť medzi manažmentom a zamestnancami. Samozrejme, najťažšie je podľahnúť takýmto zmenám pre dlhoročných zamestnancov – jeden kolega sa stáva šéfom, ďalší zostáva podriadeným. Medzi starými zamestnancami môže byť nespokojnosť, no noví zamestnanci sa rýchlo prijímajú zavedené pravidlá hry pri zachovaní danej vzdialenosti. A stará, zavedená kultúra sa ničí. V tíme vznikajú staré aj nové tímy – generálny riaditeľ si musí vybrať, s ktorou zo skupín bude pracovať, prípadne urobiť potrebné opatrenia na ich zjednotenie. Len spoločný cieľ nám umožní stmeliť kolektív. Generálny riaditeľ bude musieť vytvoriť tento cieľ a sprostredkovať ho svojim zamestnancom.

Alexander Verenkov, námestník Generálny riaditeľ ZAO BDO Unicon, Moskva

Za najtrvalejší hodnotový systém sa považuje systém založený na vodcovstve. Koniec koncov, takýto systém kombinuje autoritu, viditeľnosť a administratívnu podporu. Kľúčovým aspektom pri vytváraní pozitívnej sociálno-psychologickej atmosféry je vodcovská rola. Dokáže sa však takýto systém v budúcnosti v kontexte rýchleho rastu odvetvia transformovať a rozvíjať? Sotva. V našej praxi nastala situácia, keď veľa zamestnancov začalo odchádzať z organizácie s výbornou firemnou kultúrou. Časté striedanie zahraničných partnerov im jednoducho nevyhovovalo – každý z nich veľa vecí rýchlo zničil, no na vytváranie nových jednoducho nemal čas.

Od akých opatrení treba upustiť pri vytváraní firemnej kultúry?

1. Administratívne kontroly. So zavedením systému pokút, kontroly zamestnancov a iných odstrašujúcich opatrení. Výsledkom je, že podnikanie je postavené na určitých podmienených reflexoch, pričom hlavné miesto má kult moci. Napriek minimálnej byrokracii tento prístup zahŕňa mnoho faktorov emocionality a subjektivity pri rozhodovaní. Problémom býva nedostatočná príprava stredných manažérov, vysoká fluktuácia zamestnancov a svojvoľné dosadzovanie manažérov. V práci takýchto spoločností často zaznievajú vyhlásenia o neformálnych hodnotách a kolektivizme. V skutočnosti sú firemné hodnoty charakterizované subjektivitou, interpretovanou vždy tým najpohodlnejším spôsobom. Všetky pokusy o vytvorenie podnikovej kultúry sú neúspešné. Zaujímavé je, že oslabenie centra vedie k deštruktívnym následkom pre firmu – je narušené normálna operácia systémov. Hľadanie nového centra moci neprináša výsledky. Firma stagnuje alebo kolabuje, prípadne to bude mať vážne následky pri zotavovaní sa z krízy.
2. Menovanie zamestnancov, ktorí sú zodpovední za vytváranie a integráciu firemnej kultúry. Často vznikajú celé oddelenia, ktorých zamestnanci začínajú jasne definovať pojem „podniková kultúra“ a rozvíjať jej princípy. Rozpracované princípy firemnej kultúry sú uvedené v oficiálnych dokumentoch. Implementácia takýchto opatrení však naráža na vážne prekážky. Pri nedostatočnom pochopení tejto témy sa opatrenia zamestnancov obmedzujú na vytváranie pseudokultúry, ktorá nebude tímom plne akceptovaná. Po určitom čase jednoducho musíte úplne obmedziť alebo reštrukturalizovať toto podnikanie a myšlienka vytvorenia firemnej kultúry je na dlhú dobu opustená.
3. Prilákanie externých špecialistov, ktorí budú riešiť interné problémy spoločnosti. Uvedomujúc si nedostatky podnikovej kultúry, no nechápe, ako ich kompenzovať, začína generálny riaditeľ priťahovať externých konzultantov. Ale ani vynikajúci ideológ nedokáže nastaviť ideálnu firemnú kultúru. Svoje princípy si totiž postaví na vlastných predstavách, ktoré sa môžu radikálne líšiť od názoru generálneho riaditeľa. Oprava chýb pri formovaní misie alebo ideológie sa ukazuje ako pomerne zdĺhavý a náročný proces s nie vždy predvídateľnými výsledkami.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Zmeny vo formovaní firemnej kultúry sú pomerne chúlostivá úloha, na ktorú je potrebný personalista. Nemôžete len vymenovať niekoho zodpovedného za vytváranie firemnej kultúry; ide len o to, že šéf a myšlienkový líder nemôžu zdieľať rovnaký koncept. Vedúca úloha by mala byť zverená vrcholovému manažérovi, ktorý bude môcť „nabiť“ svojich podriadených. Túto úlohu nevykonáva iba správca. Musí byť integrátorom vo vzťahoch a podnikateľom v duchu. Túto úlohu preberá majiteľ vo fáze založenia spoločnosti. V budúcnosti to môže urobiť generálny riaditeľ, ktorý zdieľa hodnoty majiteľa firmy.

Ako generálny riaditeľ považujem za potrebné posúdiť mikroklímu v tíme. Ak má spoločnosť 100 – 200 zamestnancov, všetci zostávajú viditeľní – budú viditeľné osobitosti komunikácie ľudí, ich konflikty a koho počúvajú. Na používanie formalizovaných nástrojov s personálom musí spoločnosť dosiahnuť určitú úroveň. Naša spoločnosť má minimálne 100 zamestnancov. Aj keď je táto suma individuálna, závisí od podnikania. Podľa mňa niektoré firmy vyžadujú jasné zadefinovanie všetkého aj pri 20 zamestnancoch. Hlavnou podmienkou je zachovanie podnikateľského ducha vo firme.

Stručne povedané, môžem hovoriť o vývoji firemnej kultúry spoločnosti v každej fáze podľa jej vlastných zákonov. S väčšou firmou by s ňou mala byť viac formalizovaná a štruktúrovanejšia práca.

Formovanie firemnej kultúry organizácie krok za krokom

Úloha generálneho riaditeľa pri formovaní firemnej kultúry

Firemná kultúra organizácie by mal spočiatku pochádzať od najvyšších predstaviteľov spoločnosti. Generálny riaditeľ a zakladatelia spoločnosti by mali pôsobiť ako ideológ a nositeľ firemnej kultúry. Tento spôsob formovania firemnej kultúry a zachovávania firemného ducha je podľa mňa najefektívnejší a najprirodzenejší.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Komarov, Generálny riaditeľ RusHunt, Moskva

Prvá tvár mnohých úspešných spoločností nielenže hrá vedúcu úlohu, ale stáva sa aj skutočným „firemným mýtom“ – stačí si spomenúť na korporácie Michelin a Ikea. Každý zamestnanec týchto spoločností pozná životopis zakladateľa, jeho úspešný príbeh a pod. Pri komunikácii s nováčikmi sú často citované aforizmy od zakladateľa, ktoré rozoberajú epizódy z jeho života a cestu k úspechu. Takáto svätožiara musí byť zachovaná. Imidž zakladateľa a majiteľa sa totiž stáva hlavným motivačným prvkom.

Základné princípy pre formovanie firemnej kultúry

Sloboda. Každý človek sníva o slobode a hľadaní pravdy. Čím väčšia je však úroveň vedomostí, tým viac bude na tom človek závisieť. Ako získate väčšiu slobodu, jej stupeň v živote len klesá. Tento paradox sa stal základom prvého princípu tvorby firemnej kultúry. S väčším pocitom slobody vo firme bude vernejší princípom tímu.

Spravodlivosť. Firemná kultúra je navrhnutá tak, aby spájala komunitu ľudí. Ich osobná sloboda je obmedzená všeobecnými hodnotami a cieľmi spoločnosti. Avšak toto obmedzenie netreba prekračovať hranicu, pri ktorej prekonaní sa objavuje pocit neslobody. Takáto sotva postrehnuteľná hranica sa považuje za nespravodlivosť.

Firemná kultúra je založená nielen na spravodlivosti a slobode, ale aj na iných univerzálnych duchovných hodnotách, ktoré sú pre človeka v spoločnosti nevyhnutné.

Polárne princípy formovania firemnej kultúry

Práca Douglasa McGregora uvádza 2 základné princípy, na ktorých je založená teória manažmentu:

1. Všetci ľudia sú podľa definície spočiatku zlodeji, leniví a nevýkonní. Preto vyžadujú absolútnu kontrolu. Formovanie firemnej kultúry sa v tomto prípade uskutočňuje podľa zásad mrkvy a tyčiniek.
2. Človek je racionálna bytosť. Na stelesnenie najlepších vlastností človeka je potrebné zabezpečiť vhodné podmienky, ktoré tomu umožnia.

Tieto dva princípy definujú krajné póly a pravda sa vždy skrýva uprostred.

Praktizujúci hovorí

Nina Litvinová,

Firemná kultúra našej spoločnosti je založená na princípe „profesionalita vo všetkom“. Toto pravidlo sa stalo krédom spoločnosti, spájajúcim všetkých zamestnancov. V práci firmy sa postoj k zamestnancom stáva dôležitou súčasťou firemnej kultúry. Investuje sa do rozvoja jej personálu. Možno naša spoločnosť ako prvá navrhne zavedenie možností pre každého zamestnanca.

Pre úspešná práca Pre spoločnosť je dôležité, aby firemné hodnoty boli plne akceptované celým tímom. Nastali situácie, keď bolo rozhodnuté rozlúčiť sa so zamestnancami len z dôvodu nedodržania noriem firemnej kultúry spoločnosti.

Alexander Verenkov, Zástupca generálneho riaditeľa CJSC BDO Unicon, Moskva

Firemná kultúra môže byť založená na princípe individualizmu – s prihliadnutím na individuálne charakteristiky zamestnancov firmy. Moderné podnikanie je na vrchole individualizmu, takže generálny riaditeľ musí rozumieť ľudskej psychológii. Len jednotlivci môžu vytvoriť skutočný tím, preto je dôležité rešpektovať a vážiť si svojich zamestnancov. Zároveň, ak je to možné, je lepšie zbaviť sa neopatrných zamestnancov, ktorí si nezaslúžia rešpekt. V dynamickom prostredí moderné podnikanie Na prevýchovu prakticky nie je čas. Je potrebné motivovať zamestnancov. Niekedy sa vyslovuje názor, že vlastenectvo vštepuje spoločnosti známa značka, ale ukazuje sa, že je to nesprávne. Spoločný firemný duch sa vytvorí a posilní, keď celý tím pochopí dosiahnuté výsledky.

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Pri práci na firemnej kultúre sa kladie veľký dôraz na vytváranie správnej mikroklímy. Ľudia musia mať chuť pracovať v organizácii, musia mať pocit hrdosti na svoju prácu a pocit pohodlia. Pracovná spokojnosť sa prejavuje lojalitou k firme napriek inému pôsobisku a radosťou chodiť do práce a plniť úlohy.

Pokiaľ zostane mikroklíma v tíme dôležitým faktorom pre človeka zostane v spoločnosti. Keď iné faktory (vrátane sociálny status alebo plat), zaznamená sa vyhľadávanie iných ponúk. Vo firemnej kultúre je dôležité vzájomné porozumenie medzi zamestnancami. Je ťažké očakávať úspech v podmienkach pravidelných konfliktov a nedostatku dohody.

Ako typ spoločnosti ovplyvňuje firemnú kultúru organizácie

Pri formovaní firemných hodnôt treba brať do úvahy typ činnosti firiem. Najmä na trhu služieb má zásadný význam postoj k ľuďom. Okrem iného je dôležitá úprimná láska ku klientom. Len v tomto prípade si môže klient spoločnosť skutočne zamilovať, aby pravidelne vyhľadával jej služby. Spoločnosti na trhu služieb by mali mať atmosféru kreativity, vzájomného rešpektu a iniciatívy. Na udržanie tohto stavu sú potrebné postuláty, ktoré vystihujú hodnoty spoločnosti. Pri prijímaní nových zamestnancov sa musíte uistiť, či budú vyznávať podobné hodnoty.

zamestnancov výrobné organizácie Najdôležitejšia je stabilita. Dôvodom tejto priority je, že vo výrobe sa personál zameriava predovšetkým na procesy. A stabilita sa stáva hlavným faktorom úspechu.

Pre spoločnosti v trhový segment s výraznou konkurenciou bude užitočné spojiť sa na pozadí vonkajšej hrozby. Predovšetkým je možné spojiť zamestnancov proti konkurencii a stať sa skutočným dobre koordinovaným tímom v mene spoločného cieľa.

Ako dosiahnuť, aby firemná kultúra fungovala pre vašu spoločnosť

Aby firemná kultúra fungovala, je potrebné zmeniť jej hlavné princípy. Táto podmienka je mimoriadne dôležitá pre veľké organizácie. Transformácie sa objavujú v dôsledku neustáleho kontaktu medzi manažérmi a zamestnancami v dôsledku neformálnych podmienok komunikácie. Ak existuje zmysel pre dôslednú, spravodlivú implementáciu princípov firemnej kultúry, keď činy zodpovedajú slovám, možno počítať s úspechom takýchto zmien. Pred nami je skutočne usilovná práca, ale výsledok plne ospravedlňuje takéto opatrenia.

Príklady firemnej kultúry v Japonsku, USA a Rusku

Japonsko a Spojené štáty americké:

1. Firemný onboarding pre nováčikov, ktorý im pomôže pochopiť pracovný proces.
2. Umiestňovanie hodnôt, pravidiel a sloganov firemnej kultúry do rôznych posolstiev, brožúr, stánkov a stránok médií.
3. Vedenie spoločnosti pravidelne organizuje prejavy, počas ktorých podrobne rozoberá firemné hodnoty, pravidlá a ciele organizácie.
4. Metódy inšpirácie zamestnancov k práci – prostredníctvom vystupovania najlepších zamestnancov vyzdvihovanie cieľov tímu, spievanie hymny atď.

Rusko:

1. Oslava federálnych sviatkov - v kancelárii alebo reštaurácii spoločnosti.
2. Spievanie firemnej hymny.
3. Organizovanie športových podujatí.
4. Spoločné zájazdy.
5. Videá venované koníčkom zamestnancov.
6. Spoločné voľnočasové aktivity – vrátane bowlingu, poľovníctva, curlingu a pod.
7. Špeciálne tradície v spoločnosti - napríklad organizovanie večierkov na počesť narodenín organizácie.

Na základe materiálov z knihy: Samukina N. Efektívna motivácia personálu s minimálnymi finančnými nákladmi. M.: Vershina

Praktizujúci hovorí

Nina Litvinová, Riaditeľ oddelenia ľudských zdrojov v Arpicom, Moskva

Školenie môže byť jedným z efektívnych prostriedkov vytvárania firemnej kultúry. Hlavnou požiadavkou je, aby zamestnanec, ktorý tieto znalosti získal, ich mohol využiť v praxi. Ako som už poznamenal, firemná kultúra v našej spoločnosti je založená na profesionalite. Na implementáciu tohto princípu sme približne pred rokom začali implementovať program General Manager Training. Program realizuje generálny riaditeľ, cieľom je vyškoliť zamestnancov, aby boli hrdí na svoje povolanie. Ako nástroj nám na to slúžia informačné listy, podnikové noviny, firemné akcie a pod.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Najúčinnejším (aj keď nie vždy jednoduchým) spôsobom formulovania nových pravidiel vo firme je pozývanie nových zamestnancov. Pretože všetci noví zamestnanci zvyčajne dodržiavajú stanovené požiadavky. Vo vlastnej praxi som videl veľa podobných príkladov – zamestnanec, ktorý nie je spokojný s niektorými postupmi, odchádza z firmy a na jeho miesto je prijatý nový zamestnanec, ktorý je pripravený tieto štandardy dodržiavať. Dôvodom je, že nie je nútený konfrontovať sa s novou firemnou kultúrou, ale okamžite sa stáva jedným zo stavebných kameňov v organizácii. Na začiatok je potrebné prijať zamestnancov, ktorí zapadajú do súčasnej firemnej kultúry.

Pri šírení firemnej kultúry naprieč vzdialené jednotky Je potrebné vziať do úvahy 3 faktory:

1. Verejné základné hodnoty a ideológia.
2. Kľúčoví zamestnanci pobočiek potrebujú pravidelne navštevovať centrálu, aby absorbovali jej energiu. Sú totiž poverení úlohou agentov pre zavedenie spoločnej firemnej kultúry do práce pobočky.
3. Firemné princípy musia byť formalizované (popísané v dokumentácii). V opačnom prípade dôjde k prenosu noriem podnikovej kultúry na pobočky s deformáciami. Okrem toho je táto formalizovaná dokumentácia potrebná na oboznámenie nových zamestnancov s pravidlami správania a črtami firemnej kultúry spoločnosti.

Úloha firemnej kultúry v podniku

1. Svojim zamestnancom by ste mali pravidelne oznamovať informácie o firemných hodnotách, pravidlách a pod. Na to sú vhodné prejavy kľúčových zamestnancov, stánky či firemné médiá.
2. Ak sa začne proces erózie firemnej kultúry vo firme, alebo ak existuje niekoľko silných skupín s rôznymi pravidlami, musíte sa rozhodnúť, s ktorou skupinou sa vám bude pohodlnejšie pracovať.
3. Vyžaduje sa kontrola neformálnej firemnej kultúry – brať do úvahy neformálnych lídrov, ktorí by sa mali stať vašimi asistentmi pri presadzovaní iniciatív v organizácii.
4. Na riadenie firemnej kultúry sa nemusíte uchyľovať len k administratívnym pákam. Každý pokyn či príkaz totiž musí sprevádzať vysvetľujúca komunikácia s jeho zamestnancami.
5. Nie je potrebné menovať ľudí zodpovedných za firemnú kultúru – vrcholový manažér by sa mal touto problematikou zaoberať povolaním.
6. Nič nemôže posilniť tím lepšie ako spoločné firemné akcie. Nezabúdajte preto na organizovanie spoločných športových súťaží, dovoleniek, skit party, rôznych výletov a pod.
7. Musíte byť spravodlivým vodcom. Musia existovať predvídateľné, objektívne rozhodnutia o sankciách voči zamestnancom.
8. Firemné školenia by mali slúžiť na komunikáciu hodnôt a cieľov organizácie s jej zamestnancami.

Stránka
2

· Každý človek vie, aký konkrétny cieľ je pre neho stanovený a má predstavu o cieľoch, ktorým čelia ostatní zamestnanci a oddelenia.

· Každý zamestnanec predpokladá, že jeho kolegovia pristupujú k svojej pracovnej oblasti rovnako zodpovedne ako on k tej svojej.

· Zamestnanci sa neboja, že ich kolegovia budú diskutovať za ich chrbtom.

· Ľudia si navzájom úprimne želajú úspech. Ak si niektorý zo zamestnancov všimne, že jeho kolega robí niečo zlé, okamžite na to upozorní a nebude čakať, kým k chybe dôjde, a potom sa bude veseliť do sýtosti.

· V spoločnosti panuje vzájomná dôvera. Každý predpokladá, že nikto z kolegov nezneužíva svoje postavenie a možnosti.

· Existuje všeobecný pocit túžby po úspechu. Každý chápe, že na celkovom výsledku záleží na malých každodenných činnostiach ich kolegov – vypracovávanie dokumentov, telefonáty, stretnutia.

· Každý vie, že môže požiadať o pomoc kolegu. Práca je organizovaná tak, že nikto nemusí robiť všetko sám.

· Ľudia môžu prekročiť hranice oddelení, aby si navzájom pomohli.

· Ľudia prichádzajú do práce s radosťou a nielen preto, aby uživili seba a svoje rodiny.

· Na želanie môže ktokoľvek podať návrh alebo sa podieľať na práci, ktorá nie je v jeho kompetencii.

· Každý vie, že môže hovoriť s kýmkoľvek na vrchole spoločnosti bez toho, aby riskoval hnev svojho priameho nadriadeného.

Rituály a tradície v organizácii

Euroset je najväčšia sieť komunikačných obchodov v Rusku, ktorá funguje v diskontnom formáte (obchod s veľký rozsah najlepšie produkty za veľkoobchodné ceny) a popredným predajcom najväčších operátorov celulárna komunikácia. Dnes má spoločnosť viac ako 5 000 komunikačných predajní v Rusku av zahraničí.

V práci Eurosetu existujú určité tradície, pomenujeme a vysvetlíme podstatu najdôležitejších z nich:

"Sociálne záruky a výhody"

Euroset si váži svojich zamestnancov a poskytuje všetky sociálne záruky Zákonníka práce Ruská federácia (platená dovolenka a práceneschopnosť, platené študijné voľno, "biely" mzda), dodatočný kompenzačný balík (výhody a kompenzácia).

"Kariérny rast, rozvoj a vzdelávanie"

Zabezpečuje aj školenia zamestnancov, možnosť osobného a profesionálneho sebavyjadrenia, každý zamestnanec má možnosť získať odborné skúsenosti vo firme.

"Požiadavky na kandidátov a zamestnancov"

Hlavnou požiadavkou na kandidátov je mladosť, energia, ambície a chuť získať odborné skúsenosti. Spoločnosť poskytuje príležitosť mladým ľuďom, ktorí sa vzdelávajú alebo ho už získali, no nemajú pracovné skúsenosti, začať kariéru a získať vedomosti a zručnosti pre ďalšiu profesionálnu činnosť.

"Firemná kultúra"

Vo firme sú tradície, oslavujeme spolu sviatky, relaxujeme, robíme firemné akcie (večierky, športové súťaže). Motto: "Euroset je líder, pracujem tu - to znamená, že som najlepší!"

Spoločnosť vo veľkej miere využíva duchovné prvky firemnej kultúry, ako sú firemné blahoželania, písomné odkazy zamestnancom firmy – informačné a gratulačné listy. Senzačné posolstvá šéfa Eurosetu Evgeny Chichvarkina armáde jeho mnohých tisícov zamestnancov už možno nazvať klasikou žánru. Niekomu sa tieto texty zdali príliš kruté a dokonca odvážne, no našlo sa publikum, ktoré ich čítalo.

Mýty, legendy organizácie

Ľudia si vytvárajú svoje vlastné malé svety v organizáciách a podnikoch, kde pracujú počas celého svojho života. Toto je v podstate druhý život. A ak nemá svoju osobitnú kultúru, život a práca budú trochu nudné. Takto začína budovanie firemných legiend!

Firemná legenda nie je len únikom pred nudou. Spája tím a udáva rytmus pre spoločné impulzy. Kde sa začína budovanie firemnej legendy? Z rovnakého miesta ako bežná kultúra – z duchovných a materiálnych hodnôt.

"duchovné hodnoty"

Na základe toho, že svetom hýbu idey, budeme považovať duchovné hodnoty za prvoradé. Koniec koncov, výstavba akejkoľvek spoločnosti nezačína kanceláriou, ale myšlienkou na jej vytvorenie, nápadom - vo všeobecnosti nápadom, legendou. Celá myšlienka sa spravidla končí realizáciou samotného obchodného procesu a Euroset zaznamenáva hlavné body, ktoré firmu posunuli na začiatku jej cesty. Dá sa povedať, že takéto legendy sa už stali stanovami spoločnosti, ako aj jej Kódexom, teda základným dokumentom, po prečítaní ktorého každý zamestnanec a klient pochopí, s kým má dočinenia. Takto sa nachádzajú podobne zmýšľajúci ľudia – najvernejší a najspoľahlivejší partneri.

"Značková exkluzívna hudba"

Veľmi moderným prvkom legendy je značková exkluzívna hudba. V mnohých pobočkách Cherepovets je čakanie na telefónnu ústredňu, s jej pomocou sa otvárajú a zatvárajú rôzne firemné sviatky. Euroset už získal firemnú hymnu. Firemná hudba má schopnosť spájať srdcia ľudí. " Hudba na-a-a-s zviazaný! ." - pamätáš?

"hmotný majetok spoločnosti"

Rôzne diplomy, ocenenia, odporúčacie listy, medaily získané na rôznych súťažiach sa nevyhnutne stávajú súčasťou legendy spoločnosti. Dôležité je to ľuďom správne prezentovať. Na tento účel je na firemnej stránke vytvorená špeciálna sekcia, ktorá je pravidelne aktualizovaná.

„Pomlčme o Nokii“

Toto je tiež druh legendy. Keďže Euroset požaduje od Nokie špeciálne podmienky zásoby mobilné telefóny, ani jeden z predajcov neponúkol telefónne číslo od tejto spoločnosti. Zariadenia fínskej spoločnosti sú umiestnené vo vzdialených vitrínach, konzultanti nedostávajú bonusy z ich predaja a oni sami majú zakázané používať telefóny Nokia. Ak chcete zistiť reakciu konzultantov, môžete požiadať o zobrazenie fajky fínskej značky. Väčšina predajcov zostane pokojná. Keď však kupujúci hovorí o konkrétnom modeli Nokie, predajcovia sú nútení ho predviesť. Ak dá „klient“ najavo, že sa pre model ešte nerozhodol a Nokia ho nezaujíma viac ako napríklad Samsung, konzultant vo väčšine prípadov kritizuje fínske telefóny a všemožne vychvaľuje kórejské resp. akékoľvek iné.

Komunikácia v organizácii

Interné:

· Jedinečným objavom spoločnosti Euroset je jej interný komunikačný systém. Všetci zamestnanci maloobchodnej siete a kancelárske oddelenia sú neustále v jednom komunikačnom poli. Návšteva zamestnancov back office predajných miest, pozorovať prácu predajcov, komunikovať s nimi. To vám umožní rýchlo upraviť obchodné mechanizmy. Na druhej strane, každý zamestnanec firmy sa môže obrátiť na ktoréhokoľvek z vrcholových manažérov, ak má problém a z nejakého dôvodu nie je vyriešený na úrovni bezprostredného vedenia.

· Na jar 2009 spoločnosť spustila internú firemnú sociálnu sieť. Volá sa to „Eurovšetko“. Pre našich zamestnancov je Eurovse komunikačným kanálom, ktorý im umožňuje komunikovať v reálnom čase bez ohľadu na to, kde sa nachádzajú. Účasť v EuroVse závisí len od želania zamestnanca. A keďže sieť v súčasnosti predstavuje viac ako 50 % všetkých zamestnancov spoločnosti, projekt je úspešný. „Evrovsyo“, ktorý má plnohodnotnú funkčnosť sociálnych sietí, sa môže stať vážnym konkurentom verejných sietí. Aspoň medzi zamestnancami firmy. Každý užívateľ má svoj osobný profil so svojimi osobnými údajmi, informáciami o jeho koníčkoch a záujmoch a osobnými fotografiami. Sociálna sieť obsahuje sekciu „Naše“ - akúsi „pokladnicu“ miest, ktoré zaujímajú všetkých zamestnancov. Tu môžete nájsť informácie o rôznych zariadeniach (od nočného klubu až po zahraničie), ktoré ste navštívili, poskytnúť svoje hodnotenie a rady svojim kolegom. Služba je obľúbená a umožňuje hodnotiť oblasti koncentrácie spoločenského života a záujmov mimo práce.

nepochybne, Japonsko je krajina s obrovskou, stáročnou históriou, vytvorilo sa toľko tradícií a pravidiel. Nemôžem vám jednoducho povedať o všetkých, ale pokúsim sa opísať a porovnať tie, ktoré sú obzvlášť nepochopiteľné a radikálne odlišné od tých našich.

Japonsko je krajina s veľmi jedinečnou kultúrou. Toto je krajina pracantov, poviete si, že pracantov je na celom svete dosť, no Japoncov možno nazvať aj workoholikami. Japonci sú pripravení pracovať 24 hodín denne, 7 dní v týždni, no fyzické možnosti im to nedovoľujú. Vo väčšine sveta si ľudia najprv stanovia priority a až potom premýšľajú o prioritách spoločnosti, pre ktorú pracujú. Z môjho pohľadu musíte veľa pracovať, ale „veľa nie je zdravé“, ako sa hovorí. Japonci nesmú zostať v práci nadčasy, opäť kvôli workoholizmu, ktorý už prekročil všetky prijateľné hranice.

japonská kultúra

Začiatkom 20. storočia si japonskí aristokrati maľovali zuby na čierno a vernosť japonskej manželky sa porovnávala so stálosťou farieb. Podla mna, ak by v nasej dobe a u nas niekto nieco take urobil, hned by sa mu zacal vysmievat. Ďalším nápadným príkladom rozdielov medzi našimi pravidlami správania a tradíciami je, že v Japonsku sa považuje za neslušné smrkať na verejnosti, no naopak, pokrčiť nos na pracovnom stretnutí je normálne. U nás je všetko presne naopak. Tiež kúpeľňové tradície sú radikálne odlišné. V Japonsku sa celá rodina kúpe v rovnakej vode. Prvý perie otec, potom matka a nakoniec deti.

Kúpeľ je pre Japoncov nielen spôsob, ako sa umyť, ale aj uvoľniť myseľ, telo a ducha. Podľa mňa je to z hygienického hľadiska nesprávne, ale na druhej strane je to ekonomické. Ako som sa dozvedel od jedného priateľa, aj bežné rodiny v Nemecku praktizujú kúpanie bez výmeny vody a neustále robia bežné veci úspornejšie tým, že ich vylepšujú. Pozrime sa na ďalšiu tradíciu. Mnohé dievčatá u nás na svadbe len snívajú o dvoch-troch svadobných lookoch, no japonské nevesty počas svadobného dňa vystriedajú minimálne tri looky. Najprv vychádza nevesta v bielom národný kroj, potom v červenom kimone (symbolizujúcom radosť) a až neskôr si oblečie obyčajné európske šaty. Nevesta podľa mňa nepotrebuje mať na sebe červené kimono, aby ukázala radosť. Už na neveste vidieť, či je šťastná alebo nie. Na hlavu japonskej nevesty je tiež umiestnená trojuholníková šatka, aby sa skryli „rohy žiarlivosti“.

Zdá sa mi, že „symbol radosti“ a zakryté „rohy žiarlivosti“ opustili Miai. Miai je, keď rodičia vyberajú muža pre svoju dcéru. Predtým boli mladí ľudia ako exponáty v múzeu, skúmali ich, hovorilo sa o nich a ich názor nikoho nezaujímal, dnes používa Miai asi 30 % Japoncov, no manželstvo je už uzavreté so súhlasom oboch mladých ľudí. Je to niečo podobné ako u nás, ale túžba dievčaťa nebola zohľadnená oveľa skôr. Zaujímavá je aj tradícia pred prijímaním darov. Japonci veria, že dary treba prijímať oboma rukami, inak sa to považuje za rešpekt.

Každá krajina má svoju históriu, tradície a pravidlá. Musíme si ich naštudovať aspoň pred cestou a ako sa hovorí: „Nechoď do cudzieho kláštora podľa vlastných pravidiel,“ každý z nás chce navštíviť veľa krajín sveta a samozrejme bez zlé dobrodružstvá. Vo väčšine sveta si ľudia najprv stanovia priority a až potom premýšľajú o prioritách spoločnosti, pre ktorú pracujú. Z môjho pohľadu musíte veľa pracovať, ale „veľa nie je zdravé“, ako sa hovorí. Japonci nesmú zostať v práci nadčasy, opäť kvôli workoholizmu, ktorý už prekročil všetky prijateľné hranice.

japonská kultúra nedovoľuje, aby bol muž podriadený žene. V rodinných aj pracovných vzťahoch. Preto, ak hovoríme o veľkých spoločnostiach, kde existujú určité divízie, potom ak žena zaberá vedúcu pozíciu divízie - celý jej podriadený personál tvoria výlučne ženy, čo u nás nenájdete ani v popredných firmách. Zvyčajne sa to dá nazvať neúctou na úrovni pohlavia, ale taká je kultúra. Z hľadiska medziľudských vzťahov sú Japonci veľmi disciplinovaní, vážia si starších ľudí, nielen starších, ale aj tých, ktorí zastávajú vyššie postavenie v spoločnosti alebo v práci. Keď pracovník od manažéra počuje kritiku alebo náznaky chýb vo svojej práci, pokorne všetko prijíma a často je vďačný za pomoc pri hľadaní chyby.

Japonci sa vždy snažia v komunikácii odrezať ostré rohy, takže neodpovedajú hrubo. Napríklad namiesto „Nie, ďakujem“ povedia: „Ďakujem, ale mám sa dobre,“ taká komunikácia sa u nás podľa mňa nedá nájsť. Ak navštívite Japonsko, uvidíte zásadný rozdiel medzi našimi krajinami. Napríklad v hoteli sa možno čudujete, prečo personál pred vami mierne skloní hlavu a sklopí oči k zemi? A to je len prejav úcty.

Ak ste pozvaní na návštevu, musíte sa ospravedlniť hostiteľke, že ste ju vyrušili svojou návštevou, a ona sa vám musí ospravedlniť, že vás tak skromne prijala vo svojom dome. Až po takomto ospravedlnení si vítaný, chceš všetko dobrý domov, pokoj, šťastie, potom vás hostiteľka pozve domov. Pred vstupom si budete musieť vymeniť pouličnú obuv za domáce papuče. A pri stole, kde sa prijímajú hostia, sú odstránení a nechávajú ich v ponožkách.

Japonci si vymieňajú vizitky, majú dokonca kultúru prijímania/dávania vizitiek: keď dostanete vizitku, musíte ju prijať oboma rukami, potom si ju nielen hodiť do vrecka, ale pozrieť sa na ňu, prečítať si text a pred osobou, ktorá vám ho odovzdala. Môžete ukázať svoj postoj k osobe, ktorá vám odovzdala vizitku, za čas, ktorý vám zabralo jej preštudovanie, a pochváliť viditeľnosť štýlu alebo textu vizitky.

Začiatkom 20. storočia si japonskí aristokrati maľovali zuby na čierno a vernosť japonskej manželky sa porovnávala so stálosťou farieb. Podla mna, ak by v nasej dobe a u nas niekto nieco take urobil, hned by sa mu zacal vysmievat. Ďalším nápadným príkladom rozdielov medzi našimi pravidlami správania a tradíciami je, že v Japonsku sa považuje za neslušné smrkať na verejnosti, no naopak, pokrčiť nos na pracovnom stretnutí je normálne.

U nás je všetko presne naopak. Tiež kúpeľňové tradície sú radikálne odlišné. V Japonsku sa celá rodina kúpe v rovnakej vode. Prvý perie otec, potom matka a nakoniec deti. Kúpeľ je pre Japoncov nielen spôsob, ako sa umyť, ale aj uvoľniť myseľ, telo a ducha. Podľa mňa je to z hygienického hľadiska nesprávne, ale na druhej strane je to ekonomické.

Ako som sa dozvedel od jedného priateľa, aj bežné rodiny v Nemecku praktizujú kúpanie bez výmeny vody a neustále robia bežné veci úspornejšie tým, že ich vylepšujú. Pozrime sa na ďalšiu tradíciu. Mnohé dievčatá u nás na svadbe len snívajú o dvoch-troch svadobných lookoch, no japonské nevesty počas svadobného dňa vystriedajú minimálne tri looky. Najprv nevesta vyjde v bielom národnom kroji, potom v červenom kimone (symbolizujúcom radosť) a až neskôr si oblečie obyčajné európske šaty.

Nevesta podľa mňa nepotrebuje mať na sebe červené kimono, aby ukázala radosť. Už na neveste vidieť, či je šťastná alebo nie. Na hlavu japonskej nevesty je tiež umiestnená trojuholníková šatka, aby sa skryli „rohy žiarlivosti“. Zdá sa mi, že „symbol radosti“ a zakryté „rohy žiarlivosti“ opustili Miai. Miai je, keď rodičia vyberajú muža pre svoju dcéru.

Predtým boli mladí ľudia ako exponáty v múzeu, skúmali ich, hovorilo sa o nich a ich názor nikoho nezaujímal, dnes používa Miai asi 30 % Japoncov, no manželstvo je už uzavreté so súhlasom oboch mladých ľudí. Je to niečo podobné ako u nás, ale túžba dievčaťa nebola zohľadnená oveľa skôr. Zaujímavá je aj tradícia pred prijímaním darov. Japonci veria, že dary treba prijímať oboma rukami, inak sa to považuje za rešpekt.

Porovnaním týchto niekoľkých tradícií môžete vidieť zásadný rozdiel medzi Japonskom a Ruskou federáciou. Analýzou a štúdiom tradícií a pravidiel Japonska sa môžete chrániť pred nedorozumeniami s Japoncami a zabrániť vzniku nepríjemných situácií.

Každá krajina má svoju históriu, tradície a pravidlá. Musíme si ich naštudovať aspoň pred cestou a ako sa hovorí: „Nechoď do cudzieho kláštora podľa vlastných pravidiel,“ každý z nás chce navštíviť veľa krajín sveta a samozrejme bez zlé dobrodružstvá.