Trhové segmenty a konkurenčné stratégie m portera. Základné rozvojové stratégie (podľa M. Portera). Riziko nákladového vedenia

M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú svojou povahou univerzálne a použiteľné na akúkoľvek konkurenčnú silu. toto - nákladová výhoda, diferenciácia a zameranie.

Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu voľby konania ako v cenovej politiky a pri určovaní úrovne ziskovosti produktu. Stratégia znižovania nákladov bola široko používaná koncom 19. a začiatkom 20. storočia. Dnes si získava novú popularitu vďaka tomu, že sa vyvinul trhové ekonomiky vstúpila do takzvanej „epochy deflácie“ (v dôsledku nasýtenia trhov), čo znamená všeobecný pokles cien a príjmov obyvateľstva. Hlavnou nevýhodou stratégie je, že v dôsledku znižovania nákladov často dochádza k neodôvodnenému zníženiu kvality vyrábaného produktu.

Diferenciácia znamená vytvorenie produktu alebo služby spoločnosťou s jedinečnými vlastnosťami, ktoré sú najčastejšie zabezpečené ochrannou známkou. Keď je jedinečnosť produktu posilnená jednoduchou deklaráciou, potom sa hovorí o imaginárnej diferenciácii. Táto stratégia sa rozšírila vo vyspelých ekonomikách v druhej polovici 20. storočia. v dôsledku saturácie a individualizácie spotrebiteľského dopytu. Hlavnou nevýhodou stratégie je, že si často vyžaduje značné investície (investície) do výskumu, vývoja a inovačných procesov.

Zaostrovanie- ide o sústredenie pozornosti na jeden zo segmentov trhu: osobitnú skupinu kupujúcich, tovar alebo obmedzený geografický región ich distribúcie. Jeho hlavnou nevýhodou je požiadavka na presné výsledky. marketingový výskum, čo nie je vždy možné.

Každá z týchto stratégií vyžaduje potrebné zdroje zručnosti a správne manažérske konanie manažérov.

V dôsledku toho sa v našej dobe vytvorilo päť možností prístupu k stratégii hospodárskej súťaže spoločnosti, a to:

1. Stratégia vedenia nákladov znižuje celkové náklady na výrobu produktu alebo služby, čo priťahuje veľký počet kupujúcich.

2. Široká stratégia diferenciácie je zameraný na poskytnutie špecifických vlastností produktom spoločnosti, ktoré ich odlišujú od produktov konkurenčných firiem, čo pomáha prilákať viac kupujúcich.

3. Stratégia optimálnych nákladov umožňuje zákazníkom získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze prostredníctvom kombinácie nízkych nákladov a širokej produktovej diferenciácie. Úlohou je zabezpečiť optimálne (najnižšie) náklady a ceny v porovnaní s výrobcami produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou.

4. Zameraná stratégia alebo stratégia medzera na trhu na základe nízkych nákladov je zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predbieha konkurenciu z dôvodu nižších výrobných nákladov.

5. Formulovaná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov, má za cieľ poskytnúť zástupcom vybraného segmentu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.

Obrázok 4.1 Päť hlavných konkurenčných stratégií

(od Michaela E. Portera. Konkurenčná stratégia: New York: Free Press, 1980. S.35-40)

Na obr. 4.1 ukazuje päť hlavných prístupov k stratégii hospodárskej súťaže; každý z nich zastáva iné pozície na trhu a poskytuje úplne odlišné prístupy k riadeniu podniku. V tabuľke. 4.1 prezentované charakterové rysy tieto konkurenčné stratégie (pre zjednodušenie sú tieto dva druhy cielených stratégií spojené pod jednou hlavičkou, pretože ich jediným rozlišovacím znakom je základ konkurenčnej výhody.

Tabuľka 4.1. Charakteristické črty hlavných konkurenčných stratégií

Stratégie vývoja modelov

Existujúce referencia (štandard) stratégie rozvoja organizácie:

· stratégie koncentrovaného rastu;

· integrované stratégie rastu;

· diverzifikované stratégie rastu;

· redukčných stratégií.

Uvažujme o každom z nich.

Skupina 1. Stratégie koncentrovaného rastu:

· stratégia posilnenia pozície už zvládnutého produktu na už zvládnutom trhu (vzhľadom na marketingové úsilie);

stratégia hľadania nových trhov pre už vyrobený produkt;

stratégia vývoja nového produktu na už rozvinutom trhu.

Skupina 2. Integrované stratégie rastu:

stratégie obrátene vertikálna integrácia (integrácia s dodávateľmi);

stratégie dopredná integrácia(integrácia s distribútormi a obchodnými organizáciami).

Skupina 3. Stratégie diverzifikovaného rastu:

stratégie sústredená diverzifikácia(hľadanie ďalších príležitostí na výrobu nových produktov na základe existujúcej starej výroby; zostáva v centre podnikania);

stratégie horizontálna diverzifikácia(výroba nové produkty Autor: Nová technológia odlišné od tých, ktoré sa používajú na už rozvinutom trhu);

stratégie konglomerátnu diverzifikáciu(firma expanduje výrobou nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrábanými; nové produkty sa predávajú na nových trhoch, to je najťažšia stratégia rozvoja).

Skupina 4. Stratégie redukcie:

stratégia likvidácie podniku;

· Stratégia zberu (zníženie nákupných a mzdových nákladov, maximalizácia krátkodobých príjmov z predaja existujúcich produktov);

· redukčná stratégia (zatvorenie alebo predaj divízií alebo podnikov, ktoré sa nehodia k tým zostávajúcim);

· stratégia znižovania nákladov (vývoj množstva opatrení na zníženie nákladov).

Téma 5 SBU a identifikácia ich schopností:

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Štúdium konkurenčných síl pôsobiacich na firmu a formy ich interakcie. Analýza základných stratégií rozvoja organizácie, rizík spojených so základnými stratégiami. Vývoj stratégie diferenciácie alebo nákladového vedenia pre konkrétny podnik.

kurzová práca, pridané 05.01.2011


Pojem konkurencia a jej druhy. Analýza faktorov konkurenčnej výhody podľa M. Portera, podľa J.-J. Lambin. Etapy vývoja trhu, životný cyklus tovar, fázy vývoja trhu, hodnota za peniaze, klasifikácia cieľov a stratégií konkurentov.

ročníková práca, pridaná 19.12.2010


Klasifikácia konkurenčných stratégií firmy. Špecifické črty podnikovej politiky v Rusku počas krízy. Porovnávacia analýza konkurenčné stratégie firiem v Rusku a iných krajinách. Hlavné typy protikrízových stratégií firiem a ich charakteristika.

semestrálna práca, pridaná 08.06.2015


Rozvoj konkurenčných stratégií podniku. Strategické faktory rozvoja konkurenčnej výhody, prístupy k jej identifikácii. Spôsoby, ako zlepšiť konkurencieschopnosť "TSC Service" LLP. Analýza postavenia na trhu a konkurenčná výhoda spoločnosti.

práca, pridané 27.10.2015


ročníková práca, pridaná 27.11.2012


Pojem, úlohy a podstata základných marketingových stratégií. Základné rozvojové stratégie. Práca na vysoko konkurenčnom trhu. Porterov hodnotový reťazec. Stratégie založené na požadovaných pozíciách na trhu. Stratégia nasledovania trhu.

abstrakt, pridaný 15.12.2014


Typy strategické rozhodnutia. Stratégia spoločnosti, ktorá predáva rybie produkty. Typický prístup k implementácii „skinny“ stratégie. Cieľom stratégie je vytvárať spojenectvá s dodávateľmi a zákazníkmi. Podstata diferenciácie, zamerania a stratégií rastu.

prezentácia, pridaná 31.10.2016


Koncepcia a typológia konkurenčných stratégií: podľa Portera, podľa Thompsona a Stricklanda, Kotlera, I. Ansoffa. Polohovanie a segmentácia trhu. Stručný opisčinnosti spoločnosti IBS, charakteristika trhu informačných a komunikačných technológií.

ročníková práca, pridaná 22.01.2013

Vzťah. Takmer všetky krajiny sveta sa na nich v tej či onej miere podieľajú. Niektoré štáty zároveň získavajú veľké zisky zo zahraničnej hospodárskej činnosti, neustále sa rozširujúcej výroby, zatiaľ čo iné len ťažko dokážu udržať existujúce kapacity. Táto situácia je daná úrovňou konkurencieschopnosti ekonomiky.

Relevantnosť problému

Koncept konkurencieschopnosti je predmetom početných diskusií v kruhoch ľudí, ktorí rozhodujú o podnikoch a vláde. manažérske rozhodnutia. Rastúci záujem o problém je spôsobený rôznymi dôvodmi. Jednou z kľúčových je túžba krajín zohľadniť ekonomické požiadavky, ktoré sa menia v rámci globalizácie. Michael Porter výrazne prispel k rozvoju koncepcie konkurencieschopnosti štátu. Pozrime sa bližšie na jeho nápady.

Všeobecná koncepcia

Životná úroveň v konkrétnom štáte sa meria z hľadiska národného dôchodku na osobu. Zvyšuje sa zlepšovaním ekonomický systém v krajine. Analýza Michaela Portera ukázala, že stabilitu štátu na zahraničnom trhu netreba vnímať ako makroekonomickú kategóriu, ktorá sa dosahuje metódami fiškálnej a menovej politiky. Musí byť definovaná ako produktivita, efektívne využitie kapitálu a práce. vytvorené na úrovni podniku. V tomto smere treba zvážiť blaho ekonomiky štátu pre každú spoločnosť zvlášť.

Teória Michaela Portera (stručne)

Pre úspešná práca podniky by mali mať nízke náklady alebo by mali poskytovať produkty diferencovanej kvality vyššími nákladmi. Pre udržanie pozície na trhu potrebujú firmy neustále zlepšovať produkty a služby, znižovať výrobné náklady, a tým zvyšovať produktivitu. Zahraničné investície a medzinárodná konkurencia pôsobia ako osobitný katalyzátor. Predstavujú silnú motiváciu pre podniky. Spolu s medzinárodnou úrovňou to môže mať nielen priaznivý vplyv na činnosť firiem, ale aj to, že niektoré odvetvia sú úplne nerentabilné. Túto situáciu však nemožno považovať za absolútne negatívnu. Michael Porter poukazuje na to, že štát sa môže špecializovať na tie segmenty, v ktorých sú jeho podniky najproduktívnejšie. Preto je potrebné dovážať tie produkty, pri ktorých uvoľňovaní spoločnosti vykazujú horšie výsledky ako zahraničné firmy. V dôsledku toho sa zvýši celková úroveň produktivity. Jednou z kľúčových zložiek v ňom bude dovoz. Produktivitu možno zvýšiť zakladaním pridružených podnikov v zahraničí. Časť výroby sa presúva na ne – menej efektívne, ale viac prispôsobené novým podmienkam. Zisky z výroby sa posielajú späť štátu, čím sa zvyšuje národný dôchodok.

Export

Žiadny štát nemôže byť konkurencieschopný vo všetkých výrobné oblasti. Pri exporte v jednom odvetví sa zvyšujú náklady na prácu a materiál. To má teda negatívny vplyv na menej konkurenčné segmenty. Neustále sa zvyšujúci export spôsobuje zhodnocovanie národnej meny. Stratégia Michaela Portera predpokladá, že bežnú expanziu exportu uľahčí presun výroby do zahraničia. V niektorých odvetviach sa pozície nepochybne stratia, no v iných naopak posilnia. Michael Porter verí, že obmedzia schopnosť štátu na zahraničných trhoch, dlhodobo spomalia zlepšovanie životnej úrovne občanov.

Problém prilákania zdrojov

A zahraničné investície môžu určite výrazne zvýšiť národnú produktivitu. Môžu však aj poskytnúť Negatívny vplyv na nej. Je to spôsobené tým, že v každom odvetví existuje úroveň absolútnej aj relatívnej produktivity. Napríklad segment môže prilákať zdroje, ale nie je možné z neho exportovať. Odvetvie nie je schopné odolať konkurencii v oblasti dovozu, ak úroveň konkurencieschopnosti nie je absolútna.

Päť síl konkurencie od Michaela Portera

Ak odvetvia krajiny, ktoré strácajú pôdu pred zahraničnými podnikmi, patria medzi produktívnejšie v štáte, potom sa jej celková schopnosť zvyšovať produktivitu znižuje. To isté platí pre firmy, ktoré presúvajú ziskovejšie aktivity do zahraničia, pretože tam sú náklady a výnosy nižšie. Teória Michaela Portera v skratke spája viacero ukazovateľov, ktoré rozhodujú o stabilite krajiny na zahraničnom trhu. V každom štáte existuje niekoľko metód na zvýšenie konkurencieschopnosti. V spolupráci s vedcami z desiatich krajín vytvoril Michael Porter systém nasledujúcich ukazovateľov:

Faktorové podmienky

Model Michaela Portera naznačuje, že táto kategória zahŕňa:

objasnenie

Michael Porter poukazuje na to, že podmienky kľúčového faktora sa nededia, ale vytvára ich samotná krajina. V tomto prípade nie je dôležitá ich prítomnosť, ale tempo ich formovania a mechanizmus zlepšovania. Ďalší dôležitý bod spočíva v klasifikácii faktorov na rozvinuté a základné, špecializované a všeobecné. Z toho vyplýva, že stabilita štátu na zahraničnom trhu na základe uvedených podmienok je dosť silná, aj keď krehká a krátkodobá. V praxi existuje veľa dôkazov podporujúcich model Michaela Portera. Príkladom je Švédsko. Ťažila zo svojich najväčších ložísk železa s nízkym obsahom síry, kým sa na hlavnom západoeurópskom trhu nezmenil hutnícky proces. V dôsledku toho kvalita rudy už nepokrývala vysoké náklady na jej ťažbu. V mnohých odvetviach náročných na znalosti nemusia určité základné podmienky (napríklad zdroje lacnej pracovnej sily a bohaté prírodné zdroje) poskytovať vôbec žiadne výhody. Aby sa zvýšila produktivita, musia byť prispôsobené konkrétnym odvetviam. Môžu to byť špecializovaní pracovníci na spracovanie priemyselné podniky, ktoré sa inde problematicky tvoria.

Odškodnenie

Model Michaela Portera pripúšťa, že nedostatok určitých základných podmienok môže pôsobiť aj ako silný bod, motivujúce spoločnosti k zlepšovaniu a rozvoju. Takže v Japonsku je nedostatok pôdy. Absencia tohto dôležitého faktora začala pôsobiť ako základ pre vývoj a implementáciu kompaktných technologických operácií a procesov, ktoré sa naopak stali veľmi populárnymi na svetovom trhu. Nedostatok určitých podmienok musí byť kompenzovaný výhodami iných. Na inovácie je teda potrebný primerane kvalifikovaný personál.

Stav v systéme

Teória Michaela Portera ju nezaraďuje medzi základné faktory. Pri popise faktorov ovplyvňujúcich mieru stability krajiny na zahraničných trhoch sa však štátu pripisuje osobitná úloha. Michael Porter verí, že by to malo pôsobiť ako akýsi katalyzátor. Štát môže svojou politikou ovplyvňovať všetky prvky systému. Vplyv môže byť priaznivý aj negatívny. V tomto smere je dôležité jasne formulovať priority štátnej politiky. Všeobecné odporúčania sú podporovať rozvoj, stimulovať inovačné aktivity zvýšil konkurenciu na domácich trhoch.

Sféry vplyvu štátu

Výrobné faktory ovplyvňujú dotácie, politika v oblasti vzdelávania, finančných trhov a pod. Vláda určuje interné normy a normy na výrobu určitých produktov, schvaľuje pokyny, ktoré ovplyvňujú správanie spotrebiteľov. Štát často vystupuje ako významný nákupca rôznych produktov (tovar pre dopravu, armádu, školstvo, spoje, zdravotníctvo a pod.). Vláda môže vytvoriť podmienky pre rozvoj priemyslu zavedením kontroly nad reklamnými médiami, reguláciou prevádzky zariadení infraštruktúry. Štátna politika je schopná ovplyvňovať štruktúru, stratégiu, charakteristiku súperenia podnikov prostredníctvom daňových mechanizmov, legislatívnych ustanovení. Vplyv vlády na úroveň konkurencieschopnosti krajiny je pomerne veľký, no v každom prípade len čiastočný.

Záver

Analýza systému prvkov, ktoré zabezpečujú stabilitu každého štátu, umožňuje určiť úroveň jeho rozvoja a štruktúru hospodárstva. Bola vykonaná klasifikácia jednotlivých krajín v konkrétnom časovom období. V dôsledku toho boli identifikované 4 fázy vývoja v súlade so štyrmi kľúčovými silami: výrobné faktory, bohatstvo, inovácie, investície. Každá etapa je charakterizovaná vlastným súborom odvetví a vlastnými oblasťami činnosti podnikov. Rozdelenie etáp nám umožňuje znázorniť proces ekonomického rozvoja, identifikovať problémy, ktorým spoločnosti čelia.

Modul 3
Formovanie stratégie organizácie

Téma 6
Referenčný stratég organizácie

6.1. Typológia stratégií podľa Portera

M. Porter začiatkom 80. rokov. 20. storočie predložiť myšlienky o konkurenčných stratégiách odvodených z niektorých základných postulátov. V Stratégii konkurencie predstavil tri typy všeobecných stratégií zameraných na zvýšenie konkurencieschopnosti: nákladové vodcovstvo (udržiavanie nákladov nižších ako u konkurentov); diferenciácia (výroba jedinečných produktov); zamerať sa (zamerať sa na určitá skupina kupujúci).

Porter navrhol typizáciu konkurenčných stratégií založených na jednej strane na veľkosti trhu (široký, úzky) a na druhej strane na smerovaní úsilia organizácie buď o minimalizáciu nákladov, alebo o výrobu jedinečných produktov (poskytujúcich špecifické vlastnosti produktu), čo vám umožňuje nastaviť vyššie ceny. Kombinácie týchto preferencií umožňujú rozlíšiť štyri typy stratégií (obr. 1.18):

Stratégia nákladového vodcovstva (udržiavanie nákladov na nižšej úrovni ako u konkurencie);

Diferenciačná stratégia;

Stratégia zamerania nákladov;

Zamerajte sa na diferenciáciu.

Organizácia sa podľa Portera musí rozhodnúť, či má vyrábať unikátne produkty a predávať ich za nadhodnotenú cenu, alebo či má znížiť náklady pod cenu konkurencie a dosiahnuť tak konkurenčné výhody.

Ryža. 1.18. Schéma generickej (generickej) stratégie

Porterov koncept všeobecných (referenčných) stratégií má množstvo nevýhod. Pojmy diferenciácie a nákladového vodcovstva majú teda veľa spoločného: pri rozlišovaní musíte pamätať na náklady a pri znižovaní nákladov by ste nemali zabúdať na normy kvality. A nákladové vodcovstvo nie vždy prináša viac výhod ako druhé alebo povedzme tretie miesto v odvetví.

Okrem toho vznikajú ťažkosti v dôsledku nejednotnosti požiadaviek na organizáciu činností, z ktorých každá zo stratégií vyplýva.

A nie je jasné, prečo je potrebné zvoliť len jednu zo stratégií, pričom najlepším riešením môže byť kombinácia viacerých z nich.

6.2. Typológia stratégií podľa Thompsona a Stricklanda

O desaťročie neskôr A.A. Thompson a A.J. Strickland navrhol mierne odlišný model klasifikácie takýchto stratégií – päť možností prístupu k stratégii konkurencie:

Stratégia vedenia nákladov (znižovanie nákladov, ktoré priťahuje veľký počet kupujúcich);

Široká stratégia diferenciácie (poskytujúca produktom špecifické vlastnosti, ktoré priťahujú veľký počet kupujúcich);

Optimálna nákladová stratégia (veľká hodnota pre kupujúcich vďaka kombinácii nízkych nákladov so širokou diferenciáciou);

Zameraná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na nízkych nákladoch (nízke náklady a úzky segment kupujúcich);

Zameraná stratégia, alebo stratégia medzery na trhu založená na produktovej diferenciácii (plné uspokojenie požiadaviek zákazníkov z vybraného segmentu).

6.3. Stratégie rozvoja podnikania podľa Kotlera

Okrem všeobecných stratégií zameraných na zvýšenie konkurencieschopnosti existujú klasifikácie stratégií, ktoré určujú zmenu ich rozsahu. Napríklad stratégie rastu podnikania podľa Kotlera (obr. 1.19):

Stratégia koncentrovaného rastu: posilnenie pozície na trhu (rast porážkou konkurentov); vývoj trhu (po vývoji trhu regionálne centrum, realizuje sa rozvoj trhu malých miest a obcí); vývoj produktu, keď napríklad po uvoľnení jogurtu organizácia začne vyrábať malinový jogurt, čučoriedkový jogurt atď., čo umožňuje vo väčšej miere uspokojiť chute spotrebiteľov a tým zabezpečiť obchodný rast;

Stratégia integrovaného rastu: „reverzná vertikálna integrácia“ a „dopredná“ vertikálna integrácia. V prvom prípade organizácia nadobúda podiel na majetku dodávateľa, aby dala veci do poriadku v jeho podnikaní, zabezpečila zníženie nákladov, zvýšenie kvality a objemu rytmicky vyrábaných produktov atď. Investície poskytujú obchodný rast vďaka aktivitám dodávateľa, ako aj vďaka vzniku nových konkurenčných výhod vo vlastných produktoch organizácie vďaka zaznamenaným zlepšeniam v zásobovaní. V druhom prípade integrácia s veľkoobchodných kupujúcich alebo vytvorenie vlastnej siete predajcov umožňuje rast tak v dôsledku objemu ďalšieho druhu činnosti, ako aj zvýšením citlivosti na zmeny situácie na trhu s tovarom samotnej organizácie;

Stratégia diverzifikovaného rastu: sústredená diverzifikácia (ako rozšírenie sortimentu produktov, napr. automobilov); horizontálna diverzifikácia (ako čiastočný prechod na odvetvie susediace s hlavnou činnosťou: napríklad výrobou automobilov ovládame výrobu chemický priemysel – čistiace prostriedky pre autá); konglomeratívna diverzifikácia, keď kľúčové kompetencie umožňujú organizovať na jej základe výrobu produktov rôznych odvetví (napr. kompetencie vo výrobe mikroprocesorov umožňujú výrobu šijacích strojov, chladničiek, áut a iných technicky ťažko zvládnuteľných produktov);

Stratégia redukcie: likvidácia v prípade bankrotu alebo takmer bankrotu; zber, keď sa „propagovaný“ podnik predá s cieľom investovať výnosy do rýchlo rastúceho segmentu trhu; zníženie nákladov (napríklad počas hospodárskeho poklesu).

Ryža. 1.19. Kombinovanie stratégií rastu

stratégia stability – zameranie sa na existujúce obchodné línie a ich podpora;

stratégia rastu – zvyšovanie organizácie, často prenikaním a zachytením nových trhov (odrodami stratégií rastu sú vertikálna a horizontálna integrácia; tá sa prejavuje najmä akvizíciami, fúziami, vstupmi a vytváraním spoločných organizácií);

redukčná stratégia sa používa v prípadoch, keď je ohrozené prežitie organizácie (odrody označenej stratégie sú: stratégia reverzu - odmietnutie neefektívneho využívania zdrojov a hľadanie nová stratégia; pobočková stratégia – predaj konštrukčná jednotka alebo ju rozdeliť do nezávislej organizácie; stratégia likvidácie – predaj majetku).

6.4. Typológia založená na kompetenčnom/zdrojovom prístupe

Najúspešnejšiu definíciu kľúčových kompetencií uvádzajú K. Prahalad a G. Hamel: kľúčové kompetencie sú kolektívne znalosti organizácie, zamerané na koordináciu rôznorodých výrobných zručností a prepojenie viacerých technologických tokov.

Základná kompetencia by mala:

Poskytnúť spoločnosti príležitosť preniknúť na trh a úspešne konkurovať na viacerých trhoch;

Zvýšiť dôležitosť produktu v očiach kupujúceho v porovnaní s jeho konkurenčným náprotivkom;

Majú vlastnosti, ktoré konkurenti nedokážu napodobniť.

Kľúčové kompetencie a charakteristické schopnosti spoločnosti pomáhajú pochopiť, ako môže organizácia dosiahnuť kvalitu, ktorá jej poskytuje vynikajúci výkon, a presne určiť, kde môže spoločnosť uplatniť svoje kompetencie a schopnosti.

6.5. Typológia stratégií na základe modelu produkt-trh podľa I. Ansoffa

Jedným z najbežnejších modelov na analýzu ďalších možných strategických smerov je Ansoffova matica, znázornená na obr. 1.20. Táto matica ukazuje potenciálne oblasti použitia pre kľúčové kompetencie a generické stratégie. Sú možné štyri široké alternatívy:

prieniku na trh – zvýšenie trhového podielu na starých trhoch s existujúcimi produktmi;

vývoj trhu - uvedenie na nové trhy a nové trhové segmenty pomocou existujúcich produktov;

vývoj produktov - vývoj nových produktov pre staré trhy;

diverzifikácia - vývoj nových produktov pre nové trhy.

Prienik na trh. Hlavným cieľom tejto stratégie je zvýšiť trhový podiel na starých trhoch s existujúcimi produktmi. To znamená rozvoj opatrení zameraných na posilnenie existujúcich kľúčových kompetencií alebo na vytváranie nových. Takéto opatrenia sú navrhnuté tak, aby zlepšili kvalitu služby alebo kvalitu produktu a zároveň zvýšili reputáciu spoločnosti, čím ju odlíšili od konkurencie. Pri rozvíjaní kompetencií sa môžete zamerať na zvyšovanie produktivity, aby ste dostali náklady pod cenu konkurencie.

Ryža. 1.20. Ansoffova matica

Preniknúť na vyspelé alebo upadajúce trhy je ťažšie ako na rozvíjajúce sa trhy. Ak by trh zanikol, spoločnosť môže zvážiť odchod z trhu a presun zdrojov na ziskovejšie trhy.

Ak trhy spoločnosti vykazujú známky nasýtenia, môže preskúmať nové smery svojho rozvoja.

Vývoj trhu zahŕňa vstup na nové trhy alebo nové segmenty starých trhov s využitím existujúcich produktov. Základom pre vstup na nové trhy je posilnenie existujúcich kompetencií, ako aj vytváranie kompetencií nových. Na prienik do nových segmentov existujúcich trhov je niekedy potrebné vyvinúť nové kompetencie, ktoré budú slúžiť špecifickým potrebám kupujúcich týchto segmentov.

Internacionalizácia a globalizácia sú ukážkovým príkladom toho, ako možno rozvíjať existujúce trhy. Prenikanie na medzinárodných trhoch, podnik si musí vytvárať nové kompetencie, aby úspešne zvládal jazykové a kultúrne problémy, marketingové otázky a pod.

Hlavným rizikom spojeným s rozvojom nového trhu je, že spoločnosť nemusí mať dostatok skúseností a skúseností na nových trhoch.

Vývoj produktov znamená vytváranie nových produktov pre existujúce trhy. Cieľmi tohto smeru, ako aj predchádzajúcich, je prilákať nových zákazníkov, udržať starých zákazníkov a zvýšiť podiel na trhu. Vývoj nového produktu môže byť založený na existujúcich kompetenciách alebo môže vyžadovať vytvorenie nových (takých, ktoré môžu byť potrebné pre vedecký výskum).

Vývoj produktov má svoje výhody, keďže spoločnosť už má skúsenosti s prácou s nákupcami na existujúcom trhu. Dnes, keď je životnosť produktov veľmi krátka, sa príležitosti na vývoj produktov stávajú dôležitým aspektom strategického smerovania mnohých organizácií.

Diverzifikácia je rozvoj firmy pomocou nových produktov a nových trhov. V podmienkach, kedy moderné trhy sa rýchlo nasýti a životné cykly produktov sa merajú v extrémne krátkom čase, diverzifikácia je dobrou alternatívou. Zvyšovaním portfólia produktov a trhov môže viesť k synergiám a rozloženiu rizika.

6.6. Analýza GAP

Metódy analýzy GAP boli vyvinuté v Stanford Research Institute v Kalifornii. Umožňujú prostredníctvom tvorby stratégie zosúladiť záležitosti spoločnosti s najvyššou úrovňou nárokov (obr. 1.21).

Ryža. 1.21. Medzera medzi trendom a cieľom (príklad)

1) predbežná formulácia cieľov činnosti na jeden rok, tri roky, päť rokov;

2) prognóza dynamiky miery návratnosti vo vzťahu k stanoveným cieľom pre existujúce jednotky;

3) stanovenie rozdielu medzi cieľmi a prognózami;

4) identifikácia investičných alternatív pre každú jednotku a prognóza výsledkov;

5) určenie všeobecných alternatívnych konkurenčných pozícií pre každú divíziu a prognóza výsledkov;

6) zváženie investícií a alternatív obchodnej stratégie pre každú divíziu;

7) zosúladenie cieľov stratégie každej divízie s perspektívami obchodného portfólia ako celku;

8) stanovenie rozdielu medzi predbežnými cieľmi činnosti a prognózou pre každú jednotku;

9) objasnenie profilu možných akvizícií nových divízií;

10) určenie zdrojov potrebných na takéto akvizície a povahy ich možného vplyvu na iné jednotky;

11) revízia cieľov a stratégií existujúcich jednotiek na vytvorenie týchto zdrojov.

GAP analýzu teda možno nazvať organizovaným útokom na medzeru medzi želanou a predpovedanou aktivitou.

6.7. BCG matrica

Pomerne často sa využíva metóda Boston Consulting Group, Boston Consulting Group (BCG), podľa ktorej firma klasifikuje všetky svoje druhy podnikania podľa rastovej / podielovej matice (obr. 1.22).

Ryža. 1.22. Boston Advisory Group Matrix

Vertikálna os – miery rastu trhu – určuje mieru atraktivity trhu; horizontálna os – relatívny podiel na trhu – odráža silu pozície firmy na trhu. Pri rozdelení rastovej/podielovej matice na sektory možno rozlíšiť štyri typy podnikateľského stavu.

Vyplňte maticu BCG nasledujúcim spôsobom: najprv sa výpočtom a (alebo) odborným spôsobom určí akési „povodie“ - bod zodpovedajúci hodnote priemerného tempa rastu trhu a priemernej úrovni jeho podielu a vylosujú sa uvedené štyri sektory.

Potom sa vopred vypočítané súradnice (hodnoty miery rastu a podiel na trhu) pre každý podnik vložia do matice vo forme kruhov, ktorých veľkosť je priamo úmerná objemom predaja príslušného podniku.

Téma 7
Prístupy k rozvoju stratégie organizácie

7.1. Konfigurátor strategických metód

Všetky prístupy k rozvoju stratégie organizácie spočívajú v tom, že stratégia je kombináciou teoretickej analýzy a intuície vývojárov, čo by v prvom rade mali byť subjekty, ktoré budú stratégiu spresňovať a implementovať. Je tiež dôležité, aby stratégia nebola nikdy premyslená a vypočítaná do konca a jej úprava pri zmene vonkajších a vnútorných podmienok je nevyhnutným postupom.

Z toho, čo bolo povedané, to vyplýva neexistuje žiadna univerzálna metóda rozvoja stratégie, ale skúsenosti naznačujú niekoľko možných smerov vývoja.

Harvard Business School je považovaná za lídra vo vývoji postupov tvorby stratégie. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel a K. Prahalad rozvinuli hlavné prístupy (35, s. 74 - 136) k tvorbe stratégií, ktorých hlavné ustanovenia sú uvedené v tabuľke. 1.11.

Tabuľka 1.11

Prístupy k rozvoju stratégií v 20. storočí.

K. Andrews navrhol stratégiu založenú na korešpondencii medzi existujúcimi trhovými príležitosťami a schopnosťami organizácie pri danej úrovni rizika (ekonomická stratégia). Prístupy k rozvoju obchodnej stratégie založenej na konkurenčnom postavení organizácie a samotné konkurenčné stratégie vypracoval M. Porter a koncept kľúčových kompetencií patrí K. Prahaladovi a G. Hamelovi.

7.2. Tradičné metódy stratégií

Dnes sa to už stalo pre manažérov samozrejmosťou SWOT analýza vonkajšie a vnútorné parametre organizácie umožňujú:

Identifikujte príležitosti a hrozby;

Vytvorte maticu analýzy SWOT;

Vyberte produkty a trhy, kde sa budú predávať;

Vytvorte ekonomickú stratégiu identifikáciou dostupných zdrojov potrebných na jej implementáciu.

Analýza modelu piatich síl konkurencia umožňuje určiť silné a slabé stránky organizácie na trhu a identifikovať oblasti, v ktorých strategické zmeny (v súlade s prognózou) môžu priniesť maximálne výsledky pre rozvoj podnikania.

Podľa Portera potrebujete:

Stanovte si výhodnú pozíciu na trhu, ktorá poskytuje najlepšiu ochranu pred piatimi silami konkurencie;

Urobte prognózu pravdepodobného ziskového potenciálu odvetvia;

Rozvíjať aktivity (ako strategické ťahy) zamerané na zaujatie čo najvýhodnejšej pozície na trhu.

Kľúčové kompetencie keďže schopnosť organizácie urobiť niečo jedinečné, poskytnúť vedúce postavenie medzi konkurentmi, vytvorila základ pre rozvoj stratégie v rámci nasledujúcich postupov:

Stanovenie jedinečných vlastností organizácie a jej konečného produktu;

Hodnotenie kolektívnych zručností (celkovej systémovej kompetencie) zamestnancov organizácie;

Zameranie pozornosti organizácie na kľúčové kompetencie, ktoré tvoria základ stratégie;

Zabezpečenie nereprodukovateľnosti kľúčových kompetencií organizácie;

Vypracovanie stratégie vedenia.

7.3. Všeobecná schéma rozvoj stratégie

Postup pri vypracovaní stratégie založenej na definovaní vízie, poslania a účelu je formovanie samotných charakteristík organizácie v budúcnosti; špekulatívny prevod vývojár do stavu organizácie, ktorý zodpovedá týmto charakteristikám; premietanie zadaného stavu do reálneho prostredia s cieľom určiť činnosti vedúce k ideálnemu výsledku.

Model ilustrujúci postup pri formovaní stratégie je plánovanie vlastného života človekom. Staroba pre seba, akoby v minulosti (v mladosti): aký cieľ by si mal človek stanoviť a akými cestami sa vydať, aby dosiahol výsledok zodpovedajúci ideálnemu obrazu v prítomnosti možný úspech z pohľadu samotného človeka. Keď sú však vízia, poslanie a ciele sformulované, je predčasné prejsť na vypracovanie stratégie. Stratégiu nemožno oddeliť od konkrétnej organizácie a od jej skutočného stavu. Preto je potrebné vykonať značnú analytickú prácu na identifikáciu silných stránok a slabiny organizácie, príležitosti a hrozby, ktoré vonkajšie prostredie, o štúdiu problémového poľa a analýze súčasnej stratégie v organizácii.

Všeobecná schéma rozvoja stratégie je znázornená na obr. 1.23.

Ryža. 1.23. Všeobecná schéma rozvoja stratégie

Na prezentáciu situácie ako celku v organizácii odporúča známy švédsky špecialista v oblasti riadenia a organizačného rozvoja B. Karlof analyzovať logiku odvetvia a samotnej organizácie, a kufrík firemné papiere. Niečo podobné ponúka O.S. Vihansky: brať do úvahy ako vonkajšie, tak aj vnútorné faktory fungovanie organizácie, ako aj portfólio produktov. Ale neutápať sa v detailoch a maličkostiach, ale vidieť to hlavné a celý obraz umožňuje systematický pohľad na organizáciu. Súhrn takéhoto systému ako organizácie môže byť v tomto prípade reprezentovaný podsystémami zostavenými v rôznych jazykoch popisu - konfigurátor. Konfigurátor organizácie pozostávajúci zo štyroch popisov vyzerá takto:

ideologický základ organizácie (vízia, poslanie, ciele a stratégie);

trhová výkonnosť(potreby trhu a miera ich uspokojovania organizáciou, podiel organizácie na trhu a trendy ich zmeny, schopnosť organizácie vytvárať nové oblasti činnosti, spotrebiteľské hodnotenie potenciálu organizácie);

vnútornej efektívnosti využívanie zdrojov – práce, majetku a kapitálu;

strategický manažment organizácia (schopnosť manažmentu stanoviť strategický kurz a organizovať realizáciu potrebných zmien).

Pri analýze stratégie organizácie je ťažké si predstaviť, že sa vždy dá nájsť nejaká verejne prezentovaná stratégia. Je však potrebné pokúsiť sa identifikovať faktory, ktoré charakterizujú činnosť organizácie, aby bolo možné následne predložiť hypotézu o obsahu prípadne existujúcej stratégie. Zároveň je potrebné analyzovať vnútorné aj vonkajšie parametre organizácie.

Ako kritériá pre výber stratégie je vhodné použiť silné stránky organizácie a vonkajšie príležitosti, ciele organizácie a všetky druhy zdrojov, ako aj riešenie hlavných problémov organizácie.

Zhrnutím úvah o problematike modelovania procesu vypracovania stratégie riadenia organizácie uvádzame Obr. 1.24, z ktorého vyplýva, že vývoj stratégie sa uskutočňuje dôsledným prístupom k odpovedi na otázku: čo prinesie organizácii úspech v budúcnosti?

Ryža. 1.24. Faktory, ktoré určujú stratégiu organizácie

Najprv potrebujete "vidieť" jej organizácia v budúcnosti a imidž organizácie sa na jednej strane vytvára ako jej ideálny imidž, no na druhej strane musí tento imidž presne zodpovedať organizácii, pre ktorú sa stratégia vyvíja, keďže nie z akéhokoľvek počiatočného stavu organizácie je možné dosiahnuť želanú lepšiu budúcnosť . Tento obrázok je povinný naplniť obsahomčo chce organizácia ponúknuť spoločnosti a sebe – svojim zamestnancom, t.j. obsah poslania, ktoré by chcela organizácia v budúcnosti napĺňať.

Stanovenie konkrétneho výsledku, ktorý sa môže prejaviť, vyrastať z obrazu budúcnosti a poslania, poskytuje stanovenie cieľov organizácie, pre ktoré sa stratégia vyvíja.

Vyvíja sa akýsi model, ktorého implementácia by mala zabezpečiť úspech organizácie. Schéma tvorby stratégie je znázornená na obr. 1.25.

Ryža. 1.25. Schéma tvorby stratégie

Najjednoduchším modelom na opis organizácie, ako vyplýva z teórie systémov, je model "čierna krabica", v ktorom sú známe len parametre na vstupe do systému a na výstupe z neho. Parametre na výstupe zo systému sú ciele, ktoré sme zvážili, a parametre na vstupe sú popisy skutočného stavu organizácie a jej prostredia. To, čo je vo vnútri „čiernej skrinky“ (obsah samotnej stratégie), si vyžaduje samostatné zváženie.

Aj keď organizácia nemá dokument s názvom „Stratégia rozvoja ...“, potom sa samotná organizácia stále vyvíja nejakým smerom a je dôležité identifikovať takúto „skrytú“ stratégiu rozvoja.

„Stratégia súťaž- sú to obranné alebo útočné akcie zamerané na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, na úspešné prekonanie päť konkurenčných síl a tým aj vyššiu návratnosť investícií." Hoci Porter uznáva, že spoločnosti ukázali mnoho rôznych spôsobov, ako dosiahnuť tento cieľ, trvá na tom, že jediný spôsob, ako prekonať ostatné firmy, je prostredníctvom troch vnútorne konzistentných a úspešných stratégií. Toto sú typické stratégie:

Minimalizácia nákladov.

Diferenciácia.

Koncentrácia.

Stratégia minimalizácie nákladov. Výhody tejto stratégie:

Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, as kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby znížili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý je po tejto firme v efektívnosti ďalší.

Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi tým, že poskytujú väčšiu flexibilitu, aby im mohli čeliť, keď sa zvyšujú vstupné náklady.

Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, zvyčajne vytvárajú vysoké bariéry pre vstup konkurentov do odvetvia – sú to úspory z rozsahu alebo nákladové výhody.

Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície vzhľadom na substitučné produkty.

Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože boj o výhodné podmienky transakcie môže znížiť jej zisky len dovtedy, kým nebudú zničené zisky jej ďalšieho najefektívnejšieho konkurenta. Menej efektívne firmy zoči-voči zvýšenej konkurencii budú trpieť ako prvé.

Stratégia minimálnych nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať veľké podiely na trhu v porovnaní s konkurentmi alebo mať iné výhody, ako napríklad najvýhodnejší prístup k surovinám. Výrobky by mali byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; okrem toho je rozumné vyrábať širokú škálu vzájomne prepojených produktov, aby sa náklady rovnomerne rozložili a znížili pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musia nízkonákladové spoločnosti získať širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malými medzerami na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane nákladovým lídrom, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a závodov, môže si nejaký čas udržať prvenstvo. Nebezpečenstvá: Manažéri musia okamžite reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka strážiť si náklady. Je pravdepodobné, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá Vedenie v nákladoch môže byť efektívnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neexistuje žiadna záruka proti porážke.