Riadenie rizík. projektové riziká Projektové riziko je neistá udalosť alebo stav, ktorý, ak nastane, bude pozitívny. Ako zabrániť rizikám projektu, aby ovplyvnili vaše podnikanie

Riziká projektového manažmentu pozostávajú z výrobných, finančných a investičných rizík.

Hlavné zdroje výrobné riziko sú výrobné chyby, zlé podmienky na stavbách, platenie zvýšených daní, odvodov a pokút, chyby v plánovaní, nekoordinovanosť prác, personálne zmeny projektového manažmentu, nehody, nehody, nedostatok a nedostatok personálu s potrebnou kvalifikáciou vykonávať prácu na projekte. IN ruské pomery k týmto faktorom sa pridáva nízka disciplína dodávok, prerušenia dodávky paliva a elektriny, fyzické a zastarané zariadenia.

finančné riziko zohľadňuje hotovostné náklady, straty a straty. vlastnosť finančné riziko je pravdepodobnosť vzniku škody v dôsledku akýchkoľvek transakcií vo finančnej, úverovej a devízovej oblasti, transakcií s akciovými cennými papiermi, t.j. riziko, ktoré vyplýva z povahy týchto operácií. Finančné riziká zahŕňajú:

Úverové riziko - nebezpečenstvo, že dlžník nesplatí istinu a úroky veriteľovi;

Úrokové riziko - nebezpečenstvo finančných strát komerčných bánk, úverových inštitúcií, investičných fondov v dôsledku prekročenia úrokových sadzieb, ktoré platia za prilákané prostriedky nad sadzbami za poskytnuté úvery;

Menové riziko - nebezpečenstvo menových strát spojených so zmenou výmenného kurzu jednej cudzej meny voči inej, vrátane národnej meny v priebehu zahraničných ekonomických, úverových a iných devízových transakcií.

Finančné riziko, ako každé riziko, má matematicky vyjadrenú pravdepodobnosť straty, ktorá je založená na štatistických údajoch a dá sa vypočítať s dostatočným vysoká presnosť. Na vyčíslenie výšky finančného rizika je potrebné poznať všetky možné dôsledky každého jednotlivého konania a pravdepodobnosť samotných následkov. Pravdepodobnosť znamená možnosť získať určitý výsledok. V ekonomických problémoch sa metódy teórie pravdepodobnosti redukujú na určovanie hodnôt pravdepodobnosti výskytu udalostí a na výber najvýhodnejšej z možných udalostí na základe najväčšej hodnoty matematického očakávania. Inými slovami, matematické očakávanie udalosti sa rovná absolútnej hodnote tejto udalosti, vynásobenej pravdepodobnosťou jej výskytu.

Pri akomkoľvek ekonomická aktivita vždy existuje riziko straty vyplývajúce zo špecifík určitých obchodných transakcií. Nebezpečenstvo takýchto strát je komerčné(podnikateľské) riziká. Komerčné riziko znamená neistotu o možnom výsledku, neistotu tohto výsledku činnosti. Komerčné riziká sú spojené najmä s nepredvídateľnosťou zmien nákupnej ceny tovaru, zvýšenými nákladmi na distribúciu, stratami a škodami na surovinách, materiáloch a zariadeniach pri skladovaní a preprave.

V závislosti od odvetvia existujú čistý,(jednoduché) a špekulatívny komerčné riziká. Prítomnosť čistých rizík znamená možnosť straty alebo „nulového“ výsledku: toto riziko sa počíta len pre stratu. Špekulatívne riziká vyjadrujú možnosť získať pozitívne aj negatívne výsledky.

Investičné riziko možno definovať ako odchýlku skutočného príjmu od očakávaného príjmu. Investícia sa nepovažuje za rizikovú, ak je zaručená návratnosť. Štátne cenné papiere sú jedným z príkladov bezrizikovej investície, pretože šanca, že vláda nebude môcť odkúpiť svoje cenné papiere, je prakticky nulová. Naopak, pri investícii do projektu súvisiaceho napríklad s výrobou zásadne nové produkty alebo prejdite na nový trh alebo akvizíciu cenné papiere akejkoľvek spoločnosti, vždy existuje určitá možnosť, že v dôsledku nepredvídateľných okolností sa výplata príjmu na nich neuskutoční alebo neuskutoční v plnej výške.

Všeobecné alebo kumulatívne riziko je súhrnom všetkých rizík spojených s realizáciou projektu a je klasifikované podľa rôznych kritérií.

Autor: dočasné znamenie Rozlišujú sa tieto typy všeobecného rizika:

Krátkodobé – súvisí s jednotlivými fázami životný cyklus projektu a ukončené spolu s ukončením fázy;

Dlhodobý – týka sa viacerých alebo všetkých fáz projektu.

Autor: rozsah a pravdepodobnosť strát identifikovať riziká:

Vysoká – vysoká pravdepodobnosť výskytu rizikových udalostí a veľký rozsah strát a nákladov na prekonanie následkov rizikovej udalosti;

Slabá - nízka úroveň strát.

V závislosti od stupňa vplyv na finančnú situáciu projektu vyniknúť:

Tolerovateľné riziko - hrozba spomalenia projektu alebo zvýšenia jeho nákladov v prijateľných medziach;

Kritické riziko - riziko spojené s hrozbou výraznej odchýlky projektu z hľadiska času a nákladov;

Katastrofické riziko je najnebezpečnejším rizikom, ktoré vedie k vysokej pravdepodobnosti predčasného ukončenia projektu alebo spôsobuje nenapraviteľné škody na sociálnych a prírodných systémoch.

Autor: sfér prejavu identifikovať nasledujúce riziká:

Ekonomická – súvisí so zmenou ekonomické faktory realizácia projektu;

Politický – spojený so zmenou politického smerovania krajiny, regiónu;

Sociálne – súvisiace sociálne problémy(napríklad riziko štrajkov);

Environmentálne - spojené s hrozbou environmentálnych katastrof a katastrof;

Regulačné a legislatívne – súvisia so zmenami legislatívy a regulačného rámca.

V závislosti od zdrojov výskytu a možnosti eliminácie projektové riziká existujú:

nesystémové(špecifické) riziká – riziká spôsobené udalosťami špecifickými pre projekt, ako je nedostatok surovín, materiálov, pracovných síl, úspešné alebo neúspešné programy interakcie so zainteresovanými stranami projektu, neplnenie zmlúv subdodávateľmi, neefektívne outsourcingové aktivity, chyby v akceptácii manažérske rozhodnutia, nehody spôsobené porušením noriem, pravidiel, technológií a mnohé ďalšie. Takéto riziká sú individuálne, špecifické pre každý projekt a ich riadenie vo veľkej miere závisí od skúseností, vedomostí a zručností projektového manažéra;

systémový riziká vyplývajú z vonkajších udalostí, ktoré ovplyvňujú trh ako celok: sú to vojna, inflácia, ekonomická recesia, vysoké úrokové sadzby atď. Systematické riziko predstavuje až 50 % celkového rizika projektu. Systémové riziká, ktoré majú spoločné korene, ale rôzne prejavy v rôznych projektoch, sa ľahšie predpovedajú a ľahšie sa pre ne zostavujú. všeobecné pravidlá a odporúčania na minimalizáciu ich negatívneho vplyvu na projekt.

Riziká vznikajú pri pôsobení rizikových faktorov – vznikajú situácie, z ktorých vznikajú riziká. Rizikový faktor sám o sebe nevedie k narušeniu projektu alebo ich predraženiu, len zvyšuje pravdepodobnosť nepriaznivej udalosti, ktorá v zásade nemusí nastať. Rizikovým faktorom môže byť samotný projekt, ak sa podobné projekty v organizácii nerobili. Tlak tohto faktora možno znížiť napríklad prizvaním skúseného projektového manažéra.

Je užitočné zvážiť rizikové faktory, ktoré sa prejavujú v rôznych fázach vývoja projektu (tabuľka 8.1), po pripomenutí, že vývoj projektu zahŕňa nasledujúce fázy: definícia, plánovanie, realizácia a dokončenie.

Tabuľka 8.1 . Rizikové faktory v rôznych fázach projektu

Riziko je neistá udalosť alebo stav ktorá, ak nastane, má pozitívny alebo negatívny vplyv na projekt. Ako vyplýva z definície, každý IT projekt je jedno veľké riziko. Cieľ projektu buď dosiahneme, alebo nie 🙂

čo je riziko?

Veľmi dôležité! Riziko nie je dobré ani zlé! Riziko je neistota. Pravdepodobnosť a riziko sú synonymá. Podľa toho, ako vyplýva z definície, možno posúdiť každé riziko.

To, ako zvládam riziko, určuje, či vyhrám alebo prehrám z nejakého druhu neistoty. Riziká sú dvoch typov:

• Hrozby – negatívny vplyv na výsledok
• Príležitosti – pozitívny vplyv na výsledok

Riadenie rizík zahŕňa pravidlá a postupy súvisiace s plánovaním riadenia rizík, ich identifikáciou a analýzou, reakciou na riziká, monitorovaním rizík. Inými slovami, pre riadenie rizík je pre mňa dôležité porozumieť ich zdrojom, určiť si zoznam rizík, posúdiť pravdepodobnosť výskytu a mieru dopadu a hlavne, čo mám teraz s týmito rizikami robiť? !

Hlavné zdroje rizík IT projektov

Obmedzenia projektu z hľadiska rozpočtu, načasovania, obsahu – to je hlavný zdroj rizík projektu. vždy existuje možnosť neinvestovať do obmedzení. Keby neboli obmedzenia, tak by neboli žiadne riziká ... Ale aj bez obmedzení nie je žiadny projekt 🙂

Zainteresované strany, ich požiadavky a očakávania– objednávateľ môže odmietnuť prevzatie diela, pretože systém nerieši úlohy, pre ktoré bol vytvorený, zákazník sám nevie, čo chce, dvaja kľúčoví užívatelia vyslovujú priamo protichodné požiadavky, zákazník má istotu, že RM alebo BA uhádne, čo si myslí...

Technické zdroje rizika— aplikované technológie, zrýchlenie projektu z dôvodu odmietnutia plnohodnotného dizajnu, „technický dlh“, produktivita...

Organizačné zdroje rizika— financovanie a jeho stabilita, pridelenie potrebného času pre zamestnancov objednávateľa, kvalifikácia tímu na strane objednávateľa aj dodávateľa, projektový tím, odpor používateľov, oneskorené rozhodovanie…

Vonkajšie podmienky- zákonné požiadavky, dynamika trhových cien, dodávatelia a dodávatelia, konanie konkurentov, Indovia, blázni a cesty ...

Procesy riadenia rizík projektu podľa PMBoK

Riadenie rizika zahŕňa nasledujúce úlohy:

• Plánovanie manažmentu rizika. Ako výsledok plánovania riadenia rizík by sme mali dostať plán riadenia rizík. Ide o dokument, ktorý popisuje všeobecné prístupy k riadeniu rizík v projekte, ich klasifikáciu, spôsoby identifikácie a reakcie.
• Identifikácia rizika— určenie toho, aké riziká môžu ovplyvniť projekt, a dokumentovanie ich vlastnosti
• Kvalitatívna analýza rizika– usporiadanie rizík podľa stupňa priority pre ďalšiu analýzu alebo spracovanie hodnotením a sumarizáciou pravdepodobnosti ich výskytu a dopadu na projekt
• Kvantitatívna analýza rizika– proces vykonávania numerickej analýzy vplyvu rizík na ciele projektu
• Plánovanie reakcie na riziko je proces vývoja ciest a identifikácie akcií na zvýšenie príležitostí a zníženie ohrozenia cieľov projektu
• Monitorovanie a riadenie rizík je proces reagovania na riziká, sledovania identifikovaných rizík, kontroly zvyškových rizík, identifikácie nových rizík a hodnotenia efektívnosti riadenia rizík počas celého projektu.

Reakcia na riziká IT projektov

Podľa PMBOK sú možné štyri spôsoby reakcie na riziká:

• Vyhýbanie sa riziku
• Prenos rizika
• Zníženie rizika
• Podstupovanie rizika

Vyhýbanie sa riziku zahŕňa zmenu plánu riadenia projektu tak, aby sa eliminovala hrozba spôsobená negatívnym rizikom, izolovali sa ciele projektu od dôsledkov rizika alebo sa oslabili ohrozené ciele (napríklad sa znížil rozsah projektu).

Niektorým rizikám, ktoré vznikajú v počiatočných fázach projektu, sa dá vyhnúť objasnením požiadaviek, získaním Ďalšie informácie alebo vykonaním vyšetrenia. Vyhýbaniu sa riziku je možné predísť napríklad tým, že neimplementujete rizikovú funkčnú požiadavku, alebo si sami vyviniete potrebný softvérový komponent, namiesto toho, aby ste čakali na subdodávateľa, ktorý dodá produkt.

Prenos rizika znamená usporiadanie negatívne dôsledky hrozby so zodpovednosťou za reakciu na riziko voči tretej strane. Prenesením rizika sa jednoducho prenáša zodpovednosť za jeho riadenie na inú stranu, ale riziko nezmizne. Prevod rizika takmer vždy zahŕňa platbu rizikovej prémie strane, ktorá preberá riziko.

Častým príkladom takéhoto prístupu v IT projektoch, aj keď fixná cena, je prenesenie rizika na zákazníka. To možno vykonať niekoľkými spôsobmi:

1. Zdôvodnite, čo potrebujete samostatný rozpočet k predprojektovým štúdiám, pomocou ktorých nájdeme odpovede na neznáme otázky (technické, organizačné, metodické) a v dôsledku toho prestane existovať riziko
2. Urobte si zoznam rizík, urobte ich posúdenie a zákazníkovi výslovne oznámte, že v prípade výskytu určitých udalostí bude potrebný dodatočný rozpočet projektu. Ak sa budete riadiť zdravou logikou, potom by si zákazník mal aj tak nechať rezervu na známe riziká.

Zníženie rizika zahŕňa zníženie pravdepodobnosti a/alebo dôsledkov negatívnej rizikovej udalosti na prijateľné limity. Prijatie preventívnych opatrení na zníženie pravdepodobnosti výskytu rizika alebo jeho následkov je často účinnejšie ako nápravné opatrenia prijaté po výskyte rizikovej udalosti.

Napríklad skoré riešenie architektonických problémov (architektúru riešenia vyvíjame pred aktívnym vývojom samotného riešenia) výrazne znižuje technické riziká. Alebo obyčajné demo priebežné výsledky zákazníkovi môže znížiť pravdepodobnosť rizika jeho nespokojnosti s konečným výsledkom. Ak má projektový tím vysokú pravdepodobnosť prepustenia zamestnancov, potom zavedenie dodatočných (nadmerných) ľudských zdrojov do projektu v počiatočnej fáze znižuje stratu pri prepúšťaní členov tímu, pretože nevzniknú žiadne náklady na prispôsobenie sa. nových členov.

Podstupovanie rizika znamená, že projektový tím urobil vedomé rozhodnutie nezmeniť plán riadenia projektu z dôvodu rizika alebo nenašiel vhodnú stratégiu reakcie.

Riadenie rizík projektu zahŕňa procesy súvisiace s plánovaním riadenia rizík, identifikáciou a analýzou rizík, reakciou na riziká, monitorovaním a riadením rizík projektu. Väčšina týchto procesov sa v priebehu projektu aktualizuje. Cieľom riadenia rizík projektu je zvýšiť pravdepodobnosť výskytu a dopadu priaznivých udalostí a znížiť pravdepodobnosť výskytu a dopadu nepriaznivých udalostí na projekt. Na obr. Obrázok 11-1 poskytuje prehľad procesov riadenia rizík projektu a Obrázok 11-1. 11-2 je znázornený diagram závislosti týchto procesov a ich vstupov, výstupov a iných procesov z tejto oblasti znalostí. Procesy riadenia rizík projektu zahŕňajú:

11.1 Plánovanie manažmentu rizika- voľba prístupu, plánovanie a
vykonávanie operácií riadenia rizík projektu.

11.2 Identifikácia rizika- určenie, ktoré riziká môžu ovplyvniť
na projekt a zdokumentovanie ich charakteristík.

11.3 Kvalitatívna analýza rizika- umiestnenie rizík podľa ich stupňa
prioritu pre ďalšiu analýzu alebo spracovanie vyhodnotením a
súčet pravdepodobnosti ich výskytu a dopadu na projekt.

11.4 Kvantitatívna analýza rizika- kvantitatívna analýza potenciálu
dopad identifikovaných rizík na celkové ciele projektu.

11.5 Plánovanie reakcie na riziko- rozvoj možného
možnosti a akcie na zlepšenie priaznivých
príležitosti a znížiť hrozby na dosiahnutie cieľov projektu.

11.6 Monitorovanie a riadenie rizík- sledovanie
identifikované riziká, sledovanie zvyškových rizík,
identifikácia nových rizík, vykonávanie plánov reakcie na riziká a
hodnotenie ich efektívnosti počas celého životného cyklu projektu.

Tieto procesy interagujú navzájom aj s procesmi z iných oblastí znalostí. V závislosti od potrieb projektu sa do každého procesu môže zapojiť jedna alebo viac osôb alebo skupín. Každý proces prebieha počas každého projektu aspoň raz, a ak je projekt rozdelený na fázy, tak na jednu alebo viacero fáz projektu. Hoci procesy sú v tejto príručke prezentované ako samostatné prvky s dobre definovanými rozhraniami, v praxi sa môžu prekrývať a vzájomne pôsobiť; takéto presahy a interakcie tu nie sú popísané. Procesné interakcie sú podrobne diskutované v kapitole 3.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 237

Riziko projektu je neistá udalosť alebo stav, ktorý, ak nastane, má pozitívny alebo negatívny vplyv na aspoň jeden z cieľov projektu, ako je načasovanie, náklady, rozsah alebo kvalita (t. j. v závislosti od konkrétneho projektu: keď cieľ projektu je definovaný ako dodanie výsledkov podľa určitého harmonogramu alebo dodanie výsledkov, ktoré nepresiahnu náklady na dohodnutý rozpočet a pod.). Riziko môže byť spôsobené jednou alebo viacerými príčinami a ak sa vyskytne, môže byť ovplyvnené jedným alebo viacerými faktormi. Riziko môže byť napríklad spôsobené potrebou získať povolenie od miestneho výboru pre ochranu životného prostredia alebo nedostatkom personálu zapojeného do vývoja projektu. Začiatkom rizika v týchto prípadoch bude meškanie vydania povolenia alebo nedostatok personálu podieľajúceho sa na vývoji projektu. Výskyt ktorejkoľvek z týchto neznámych udalostí môže ovplyvniť náklady na projekt, jeho harmonogram alebo realizáciu. Rizikové podmienky môžu zahŕňať aj aspekty vonkajšieho prostredia organizácie alebo projektu, ktoré prispievajú k zvýšeniu rizika (napríklad zlý výber metód v riadení projektu, nedostatok spoločné systémy riadenie, súčasné vykonávanie viacerých projektov alebo závislosť na externých účastníkoch projektu, ktorých nemožno kontrolovať).

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Obrázok 11-1. Všeobecná schéma riadenie rizík projektu

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® )

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Príčinou rizika je neistota, ktorá je prítomná vo všetkých projektoch. Známe riziká sú tie riziká, ktoré boli identifikované a analyzované. Reakcie na tieto riziká je možné plánovať pomocou procesov opísaných v tejto kapitole. Ale pre neznáme riziká nie je možné plánovať reakcie. V takýchto prípadoch je rozumné, aby projektový tím pridelil všeobecnú rezervu na nepredvídané udalosti, ktorá bude zahŕňať tieto neznáme riziká, ako aj všetky známe riziká, pre ktoré nie je vývoj špecifických reakcií nákladovo efektívny alebo realizovateľný.

Organizácie zvažujú riziká v rozsahu, v akom korelujú s hrozbami projektu alebo príležitosťami, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť úspechu projektu. Riziká, ktoré predstavujú hrozbu pre projekt, možno akceptovať, ak je riziko úmerné prínosu, ktorý možno získať prijatím tohto rizika. Napríklad akceptovanie „zrýchleného“ harmonogramu (časť 6.5.2.3), ktorý by mohol byť porušený, predstavuje riziko, ktoré sa podstupuje pri skoršom ukončení projektu. Príležitostné riziká (napríklad urýchlenie práce prijatím ďalších zamestnancov) možno podstúpiť najlepší úspech ciele projektu.

Postoj k riziku zo strany jednotlivcov a v širšom meradle organizácií je podmienený ich chápaním rizika a ich reakciou na výskyt rizika. Ak je to možné, postoj k riziku by sa mal vyjadriť explicitne. Pre každý projekt by sa mal vypracovať konzistentný prístup k riziku, aby vyhovoval požiadavkám organizácie, a informácie o rizikách a riadení rizík by mali byť otvorené a spoľahlivé. Reakcie na riziko odrážajú, ako organizácia chápe rovnováhu medzi akceptovaním rizika a averziou k riziku.

Na dosiahnutie úspechu počas celého projektu musí organizácia vopred prijať proaktívne a konzistentné opatrenia na riadenie rizík.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Poznámka: Nie všetky interakcie procesov a nie všetky toky údajov medzi nimi

procesy.

Obrázok 11-2.DiagramzávislostiprocesyPreproceszvládanieriziká

projektu

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

11.1 Plánovanie zvládanie riziká

Starostlivé a podrobné plánovanie zvyšuje pravdepodobnosť úspešného dosiahnutia výsledkov ostatných piatich procesov riadenia rizík. Plánovanie riadenia rizík je proces identifikácie prístupov a plánovania operácií pre riadenie rizík projektu. Plánovanie procesov riadenia rizík zabezpečuje, že úroveň, typ a transparentnosť riadenia rizík je úmerná tak samotnému riziku, ako aj hodnote projektu pre organizáciu, ako aj pridelenie dostatočného času a zdrojov na vykonávanie činností riadenia rizík a identifikáciu spoločný základ na posúdenie rizika. Proces plánovania riadenia rizík by sa mal dokončiť na začiatku fázy plánovania projektu, pretože je rozhodujúci pre úspech ostatných procesov opísaných v tejto kapitole.

Obrázok 11-3. Plánovanie riadenia rizík: vstupy, nástroje a metódy,

11.1.1 Plánovanie zvládanie riziká: vstupy

Postoj k riziku a tolerancia rizika organizácií a jednotlivcov zapojených do projektu ovplyvňuje plán riadenia projektu (časť 4.3). Postoje k riziku a tolerancia k riziku môžu byť zakotvené vo vyhlásení o základných princípoch alebo vyjadrené v konkrétnych činoch (časť 4.1.1.3).

Organizácie môžu mať vopred určené prístupy riadenia rizík, ako sú kategórie rizík, spoločné definície pojmov a pojmov, štandardné šablóny, úlohy a zodpovednosti a určité úrovne rozhodovacích právomocí.

.4 Plán riadenia projektu

Popis nájdete v časti 4.3.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.1.2 Plánovanie manažmentu rizika: nástroje a metódy

.1 Plánovanie stretnutí a preskúmanie

Projektový tím sa stretáva, aby vypracoval plán riadenia rizík. Stretnutia sa môžu zúčastniť projektový manažér, jednotliví členovia projektového tímu a účastníci projektu, zástupcovia organizácie zodpovednej za plánovanie rizík a operácie reakcie a podľa potreby aj iní.

Na týchto stretnutiach sa vypracúvajú základné plány vykonávania operácií riadenia rizík. Prvky rizikových nákladov a plánované činnosti sú tiež vypracované a zahrnuté do rozpočtu projektu a harmonogramu. Rozdelenie zodpovednosti v prípade rizika je schválené. Všeobecné šablóny organizácie pre kategórie rizík a definície pojmov (napr. úrovne rizika, pravdepodobnosť rizika podľa typu rizika, vplyv rizika na ciele projektu podľa typu cieľa a matica pravdepodobnosti a dopadu) sú prispôsobené každému jednotlivému projektu. Výstupy týchto operácií sú zhrnuté v pláne riadenia rizík.

11.1.3 Plánovanie manažmentu rizika: výstupy

.1 Plán riadenia rizík

Plán riadenia rizík obsahuje popis štruktúry riadenia rizík projektu a spôsob, akým sa bude v rámci projektu vykonávať. Tento plán je súčasťou plánu riadenia projektu (časť 4.3). Plán riadenia rizík obsahuje tieto prvky:

Metodológia. Definícia prístupov, nástrojov a zdrojov údajov,
ktoré možno použiť na riadenie rizík v danom projekte.

Rozdelenie úloh a zodpovedností. zoznam vykonávacích pozícií,
podpora a riadenie rizík pre každý typ prevádzky,
zahrnuté v pláne riadenia rizík, pričom k nim priraďujú zamestnancov
pozície a objasnenie ich zodpovedností.

Vývoj rozpočtu. Prideľovanie zdrojov a odhad nákladov
opatrenia potrebné na riadenie rizík. Tieto údaje
sú zahrnuté do základnej línie nákladov projektu (časť 7.2.3.1).

Načasovanie. Určenie načasovania a frekvencie regulačného procesu
riziká počas celého životného cyklu projektu a
identifikovať činnosti riadenia rizík, ktoré je potrebné vykonať
zahrnúť do harmonogramu projektu (časť 6.5.3.1).

Kategórie rizík. Štruktúra na základe ktorej
systematická a komplexná identifikácia rizík s požadovaným
stupeň podrobnosti; táto štruktúra prispieva
efektívnosť a kvalitu identifikácie rizík. Organizácia môže
použiť predtým vyvinutú klasifikáciu typických rizík.
Takáto štruktúra môže byť vyvinutá zostavením
hierarchická štruktúra rizika (HRS) (obr. 11-4), ale rovnaká úloha
možno vyriešiť jednoducho vymenovaním rôznych aspektov projektu. IN
proces identifikácie rizika, kategórie rizika môžu
byť preskúmané. Za osvedčený postup sa považuje preskúmanie kategórií
riziká počas plánovania riadenia rizík, pred tým
kategórie sa použijú v procese identifikácie rizík. Predtým
než prijať na použitie v súčasnom projekte klasifikáciu rizika,
na základe predchádzajúcich návrhov môže byť potrebné doladiť,
zmeniť alebo prispôsobiť špecifikám nového projektu.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 243

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Stanovenie pravdepodobnosti výskytu rizík a ich dôsledkov. Svedomitá a dôveryhodná kvalitatívna analýza rizík predpokladá, že sú identifikované rôzne úrovne pravdepodobnosti výskytu rizík a ich dopad. Všeobecné definície úrovní pravdepodobnosti a úrovní dopadu sa upravujú na základe projektu po projekte počas procesu plánovania riadenia rizík a potom sa používajú v procese kvalitatívnej analýzy rizika (časť 11.3).

Obrázok 11-4. Príklad štruktúry rizikovej hierarchie (HRS)

Môže sa použiť relatívna stupnica, na ktorej je pravdepodobnosť opisná, v rozsahu od „veľmi nepravdepodobné“ po „takmer pravdepodobné“. Môžete tiež použiť všeobecnú stupnicu, na ktorej pravdepodobnosť zodpovedá číselnej hodnote, napríklad: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Ďalší spôsob klasifikácie pravdepodobnosti zahŕňa vytvorenie opisov stavu projektu zodpovedajúcich zvažovanému riziku (napríklad stupeň dokončenia návrhu produktu).

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Stupnica hodnotenia dopadov odráža závažnosť dopadu (negatívny pre hrozby alebo pozitívny pre príležitosti) rizika, ak k nemu dôjde. Stupnica hodnotenia vplyvu sa môže líšiť v závislosti od cieľa potenciálne ovplyvneného rizikom, typu a veľkosti projektu, stratégií prijatých organizáciou a jej finančnej situácie, ako aj od citlivosti organizácie na konkrétny typ vplyvu. . Škála relatívneho vplyvu obsahuje iba popisné označenia, ako napríklad "veľmi nízky", "nízky", "stredný", "vysoký" a "veľmi vysoký", usporiadané v poradí zvyšujúcej sa závažnosti vystavenia riziku, ako je definované organizáciou. To isté možno urobiť iným spôsobom, priradením číselných hodnôt týmto dôsledkom. Tieto číselné hodnoty môžu byť lineárne (napr. 0,1 – 0,3 – 0,5 – 0,7 – 0,9) alebo nelineárne (napr. 0,05 – 0,1 – 0,2 – 0,4 – 0,8). Nelineárna stupnica môže odrážať zámer organizácie vyhnúť sa hrozbám s vysokým dopadom alebo využiť najpriaznivejšie príležitosti, aj keď je pravdepodobnosť výskytu relatívne nízka. Pri použití nelineárnej stupnice je dôležité pochopiť, čo čísla znamenajú a ako spolu súvisia, ako sa tieto čísla získavajú a ako môžu ovplyvniť rôzne ciele projektu.

Na obr. Obrázok 11-5 poskytuje príklad definícií negatívnych vplyvov, ktoré možno použiť pri hodnotení vplyvu rizík na štyri ciele projektu. Obrázok ukazuje relatívny aj digitálny (v tomto prípade nelineárny) zápis. Účelom tohto obrázku nie je ukázať, že relatívne a číselné označenia sú ekvivalentné, ale ilustrovať dve možnosti v jednej tabuľke, nie dve.

Matica pravdepodobnosti a dôsledkov. Prioritizácia rizík zodpovedá možnému stupňu významnosti ich dôsledkov pre dosiahnutie cieľov projektu. Typickým spôsobom stanovenia priorít rizík je použitie vyhľadávacej tabuľky alebo matice pravdepodobnosti a dopadu (pozri obrázok 11-8 a časť 11.3.2.2). Typicky samotná organizácia určuje kombinácie pravdepodobnosti a dopadu, ktoré určujú stupeň rizika ako „vysoké“, „stredné“ alebo „nízke“, čo zase určuje význam pre plánovanie reakcie na riziko (časť 11.5). Tieto kombinácie v procese plánovania riadenia rizík je možné prehodnotiť a prispôsobiť konkrétnemu projektu.

Obrázok 11-5. Určenie stupnice hodnotenia vplyvu pre štyri ciele projektu

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Vylepšená tolerancia rizika zo strany účastníkov projektu. Počas
proces plánovania riadenia rizík tolerancia rizika
účastníkov projektu možno upraviť vo vzťahu k
konkrétny projekt.

Ohlasovacie formuláre. Popisuje obsah a formát registra rizík
(časť 11.2, 11.3, 11.4 a 11.5) a akékoľvek ďalšie požadované správy
podľa rizík. Obsahuje definíciu ako
dokumentáciu, analýzu a výmenu informácií o výsledkoch procesu
Riadenie rizík.

Sledovanie. Dokumenty, ako zaregistrovať všetky aspekty
rizikové operácie v prospech tohto projektu, ako aj v budúcnosti
projektov a zahrnutie do dokumentov o nahromadených poznatkoch.
Dokumenty, kedy a ako budú procesy kontrolované
Riadenie rizík.

Identifikácia riziká

Identifikácia rizík zahŕňa identifikáciu rizík, ktoré môžu ovplyvniť projekt a zdokumentovanie ich charakteristík. Ak je to potrebné, aktivity identifikácie rizík môžu zahŕňať: projektového manažéra, členov projektového tímu, tím riadenia rizík (ak existuje), odborníkov na predmet mimo projektového tímu, zákazníkov, koncových používateľov, iných projektových manažérov, účastníkov projektu a riziko odborníci na manažment. Hoci hlavná úloha pri identifikácii rizík patrí týmto špecialistom, mala by sa podporovať účasť všetkých zamestnancov na tomto procese.

Identifikácia rizík je iteratívny proces, pretože nové riziká sa môžu objaviť v priebehu životného cyklu projektu (časť 2.1). Frekvencia opakovania a zloženie účastníkov pri vykonávaní každého cyklu môže byť v každom prípade odlišné. Členovia projektového tímu by mali byť zapojení do tohto procesu, aby si vypestovali zmysel pre „vlastníctvo“ a zodpovednosť za riziká a za činnosti, ktoré na ne reagujú. Účastníci projektu, ktorí nie sú súčasťou projektového tímu, môžu poskytnúť dodatočné objektívne informácie. Po procese identifikácie rizík zvyčajne nasleduje proces kvalitatívnej analýzy rizík (časť 11.3). Ak identifikáciu rizík riadi skúsený manažér rizík, môže po identifikácii bezprostredne nasledovať kvantitatívna analýza rizík (časť 11.4). V niektorých prípadoch môže odpoveď určiť samotná identifikácia rizika; tieto opatrenia by sa mali zaznamenať na ďalšiu analýzu a implementáciu počas procesu plánovania reakcie na riziko (časť 11.5).

11.2.1 Identifikácia rizika: vstupy

.1 Faktory vonkajšieho prostredia podniku

Pri identifikácii rizík to môže dopadnúť užitočná informácia z otvorených zdrojov vrátane komerčných databáz, vedeckých prác, benchmarkingu a iných výskumná práca v tejto oblasti (časť 4.1.1.3).

.2 Aktíva organizačného procesu

Informácie o realizácii predchádzajúcich projektov môžu byť dostupné v archívoch predchádzajúcich projektov, a to v ich pôvodnej podobe aj vo forme nahromadených poznatkov (časť 4.1.1.4).

.3 Opis rozsahu projektu

Predpoklady projektu sú uvedené vo vyhlásení o rozsahu projektu (časť 5.2.3.1). Neistota v predpokladoch projektu by sa mala považovať za potenciálny zdroj rizika projektu.

.4 Plán riadenia rizík

Kľúčovými vstupmi do procesu identifikácie rizík z plánu manažmentu rizík sú schéma úlohy a zodpovednosti, rezerva na činnosti manažmentu rizík v rozpočte a harmonograme a kategórie rizík (časť 11.1.3.1). Tieto činnosti sa niekedy odrážajú v hierarchickej štruktúre zdrojov (obrázok 11-4).

.5 Plán riadenia projektu

Proces identifikácie rizík tiež vyžaduje pochopenie harmonogramu, nákladov a plánov riadenia kvality, ktoré sú súčasťou plánu riadenia projektu (časť 4.3). Výstupy procesov z iných oblastí znalostí by sa mali analyzovať, aby sa identifikovali možné riziká počas projektu.

11.2.2 Identifikácia rizika: nástroje a metódy

1 Analýza dokumentácie

Môžete vykonať štruktúrovanú kontrolu projektovej dokumentácie vrátane plánov, predpokladov, predchádzajúcej histórie projektu a iných zdrojov. Kvalita plánov, ako aj konzistentnosť plánov a ich súlad s požiadavkami a predpokladmi projektu môžu slúžiť ako indikátory možnosti rizika v projekte.

.2 Metódy zberu informácií

Na identifikáciu rizík možno použiť nasledujúce metódy zhromažďovania informácií:

Brainstorming. Cieľom brainstormingu je vytvorenie podrobného zoznamu rizík projektu. Brainstorming zvyčajne vedie projektový tím, často za účasti odborníkov z rôznych oblastí, ktorí nie sú členmi tímu. Generovanie nápadov súvisiacich s rizikami projektu prebieha pod vedením facilitátora. To môže byť založené na systéme kategórií rizík (časť 11.1), ako je hierarchická štruktúra rizík. Riziká ďalej podliehajú identifikácii a kategorizácii podľa typov a ich definície sú predmetom objasnenia.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 247

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Delphi metóda. Delphi metóda je spôsob, ako dosiahnuť konsenzus medzi nimi
odborníkov. Táto metóda predpokladá, že predmet znalci
projektové riziko zúčastniť sa na ňom anonymne. Používaním
Facilitátor dotazníka zhromažďuje myšlienky o dôležitých rizikách projektu.
Súhrny odpovedí sa zostavujú a potom sa vrátia odborníkom.
pre ďalšie komentáre. Konsenzus možno dosiahnuť v niekoľkých
cyklov tohto procesu. Delphi metóda pomáha prekonať
pri vyhodnocovaní údajov a eliminuje nadmerný vplyv
jednotlivcov na výsledku práce.

Ankety. Vykonávanie prieskumov medzi skúsenými zamestnancami
účasť na projekte medzi účastníkmi projektu a odborníkmi v tejto oblasti,
môže pomôcť identifikovať riziká. Výsledky ankety
sú jedným z hlavných zdrojov informácií v procese zberu
identifikačné údaje o riziku.

Identifikácia základnej príčiny. Táto identifikácia najviac
významné príčiny rizík projektu. To vám umožňuje dávať
presnejšie definície rizík a skupinové riziká podľa dôvodov ich vzniku
volajúcich. Reakcia na riziko môže byť len účinná
keď je zameraná na odstránenie základnej príčiny
výskyt rizika.

Analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb (analýzaSWOT) Táto metóda vám umožňuje analyzovať projekt z pohľadu každého z nich
vyššie uvedených strán, čo poskytuje ucelenejší obraz o rizikách
projektu.

.3 Analýza kontrolných zoznamov

Kontrolné zoznamy identifikácie rizík možno vypracovať na základe historických informácií a poznatkov získaných z predchádzajúcich podobných projektov, ako aj z iných zdrojov. Ako kontrolný zoznam rizík môžete použiť aj najnižšiu úroveň hierarchie zdrojov. Hoci môže byť kontrolný zoznam jednoduchý a ľahko vyplniteľný, nie je možné vytvoriť vyčerpávajúci kontrolný zoznam. Osobitná pozornosť by sa mala venovať otázkam, ktoré nie sú uvedené v kontrolnom zozname. Po uzavretí projektu by sa mal skontrolovať kontrolný zoznam, aby sa optimalizoval na použitie v budúcich projektoch.

.4 Analýza predpokladov

Každý projekt je koncipovaný a vyvinutý na základe súboru hypotéz, scenárov a predpokladov. Analýza predpokladov je nástroj na posúdenie platnosti predpokladov pri ich aplikovaní na projekt. Táto analýza identifikuje riziká projektu vyplývajúce z nepresných, nekonzistentných alebo neúplných predpokladov.

.5 Spôsoby zobrazenia s grafmi

Metódy na zobrazenie rizík vo forme grafov zahŕňajú:

Diagramy príčin a následkov(časť 8.3.2.1). Tieto grafy
tiež známy ako Ishikawa alebo rybie oko grafy
kostra“ sa používajú na identifikáciu príčin rizík.

Systémový diagram alebo diagram závislosti procesu. Tento druh
grafický displej zobrazuje poradie interakcie
rôzne prvky systému medzi sebou a ich príčinná súvislosť
komunikácie (časť 8.3.2.3).

Diagramy vplyvu. Grafické znázornenie situácií,
zobrazenie vzájomných vplyvov, časových súvislostí udalostí a iné
vzťahy medzi premennými a výsledkami.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.2.3 Identifikácia rizika: výstupy

Výstupy identifikácie rizík sú zvyčajne obsiahnuté v dokumente, ktorý možno nazvať register rizík.

.1 Register rizík

Hlavnými výstupmi procesu identifikácie rizík sú počiatočné záznamy v registri rizík, ktorý sa stáva prvkom plánu riadenia projektu (časť 4.3). V konečnom dôsledku sú výstupy ostatných procesov riadenia rizík zaznamenané v registri rizík po ich dokončení. Príprava registra rizík sa začína počas procesu identifikácie rizík, počas ktorého sa register naplní nasledujúcimi informáciami. Tieto informácie sú potom sprístupnené prostredníctvom ďalších procesov súvisiacich s riadením projektu alebo riadením rizík projektu.

Zoznam identifikovaných rizík. Tento zoznam obsahuje
zoznam a popis identifikovaných rizík vrátane hlavných
ich príčiny a neisté predpoklady projektu.
Takmer každá téma projektu môže byť predmetom určitej
riziká. Tu je niekoľko príkladov. Niekoľko druhov výrobných prác
veľké komponenty, ktoré si vyžadujú dlhý čas,
nachádza na kritickej ceste projektu. Riziko môže nastať, keď
keď nezhody v pracovnoprávnych vzťahoch v prístave môžu
viesť k oneskoreniu dodávky komponentov a následne
oddialiť dokončenie stavby. Ďalší príklad môže
situácia, s ktorou plán riadenia projektu počíta
personálne obsadenie desiatich účinkujúcich a dostupné zdroje
je ich len šesť. Nedostatok zdrojov môže viesť k
predĺženie času potrebného na dokončenie práce a do
meškanie plánovaných operácií.

Zoznam možných reakcií. Potenciál
rizikové reakcie možno identifikovať počas procesu identifikácie
riziká. Tieto akcie, ak sú definované, môžu byť užitočné v
ako vstupy do procesu plánovania reakcie na riziko (časť 11.5).

Hlavné príčiny rizika. Takéto dôvody
predstavujú základné podmienky alebo udalosti, pochopenie
ktoré môžu slúžiť ako kľúč k identifikácii konkrétneho rizika.

Objasnenie kategórií rizika. V procese identifikácie zoznam
rizikové kategórie možno doplniť o nové kategórie. Možno na
na základe výstupov procesu identifikácie rizík bude potrebné
rozšíriť alebo spresniť hierarchickú štruktúru zdrojov,
vyvinuté počas procesu plánovania riadenia rizík.

11.3 Kvalitatívne analýza riziká

Kvalitatívna analýza rizík zahŕňa prioritizáciu identifikovaných rizík, ktorej výsledky sa následne využívajú napríklad pri kvantitatívnej analýze rizík (časť 11.4) alebo plánovaní reakcie na riziká (časť 11.5). Organizácie môžu výrazne zlepšiť výkonnosť projektu zameraním sa na riziká s najvyššou prioritou. Kvalitatívna analýza rizík uprednostňuje identifikované riziká na základe pravdepodobnosti ich výskytu, ich vplyvu na dosiahnutie cieľov projektu, ak sa tieto riziká vyskytnú, a tiež s prihliadnutím na množstvo ďalších faktorov (napríklad časový rámec a tolerancia rizika spojená s obmedzeniami nákladov na projekt , harmonogram, obsah a kvalita).

Určením miery pravdepodobnosti a dopadu, ako aj údajov získaných z rozhovorov s odborníkmi, je možné korigovať systematickú zaujatosť údajov, ktorá sa často vyskytuje počas tohto procesu. V prítomnosti plánovaných operácií, ktorých vykonávanie je veľmi pevne viazané na určité časové intervaly a vystavené riziku, sa stupeň dôležitosti rizika mnohonásobne zvyšuje. Posúdenie kvality dostupných informácií týkajúcich sa rizík projektu môže tiež pomôcť pochopiť význam rizika v danom projekte.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 249

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Kvalitatívna analýza rizika je zvyčajne rýchly a lacný spôsob, ako stanoviť priority v procese plánovania reakcie na riziko, a ak je to potrebné, poskytuje základ pre vykonanie kvantitatívnej analýzy rizika. Kvalitatívna analýza rizík podlieha spresňovaniu počas celého životného cyklu projektu a mala by odrážať všetky zmeny súvisiace s rizikami projektu. Kvalitatívna analýza rizík vyžaduje výstupy procesov plánovania riadenia rizík (časť 11.1) a identifikácie rizík (časť 11.2). Po dokončení kvalitatívnej analýzy rizika môžete prejsť ku kvantitatívnej analýze rizika (časť 11.4) alebo priamo k plánovaniu reakcie na riziko (časť 11.5).

Obrázok 11-7. Kvalitatívna analýza rizík: vstupy, nástroje a metódy, výstupy

11.3.1 Kvalitatívna analýza rizika: Vstupy

Kvalitatívna analýza rizík môže čerpať z údajov o rizikách z predchádzajúcich projektov a vedomostnej základne.

V štandardných alebo opakujúcich sa projektoch je zakaždým viac dobre pochopených rizík. Pre projekty založené na nedávne úspechy technológie alebo prvýkrát s použitím akejkoľvek technológie, ako aj pre veľmi zložité projekty, vysoký stupeň neistota. Stupeň neistoty možno posúdiť preskúmaním vyhlásenia o rozsahu projektu (časť 5.2.3.1).

.3 Plán riadenia rizík

Pre kvalitatívnu analýzu rizík sú nevyhnutné tieto prvky plánu riadenia rizík: 1) rozdelenie úloh a zodpovedností v oblasti riadenia rizík, rozpočtu a plánovaných operácií riadenia rizík; 2) kategórie rizika; 3) určenie pravdepodobnosti výskytu a možných následkov; 4) matica pravdepodobnosti a dôsledkov a 5) upravená tolerancia rizika účastníkov projektu (ako aj faktory podnikového prostredia, pozri časť 4.1.1.3). Zvyčajne sú tieto vstupy prispôsobené pre konkrétny projekt počas procesu plánovania riadenia rizík. Ak tieto vstupy nie sú k dispozícii, môžu byť vyvinuté počas procesu kvalitatívnej analýzy rizík.

.4 Register rizík

Kľúčovým prvkom v registri rizík na vykonanie kvalitatívnej analýzy rizík je zoznam identifikovaných rizík (časť 11.2.3.1).

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.3.2 Kvalitatívna analýza rizika: nástroje a metódy

.1 Stanovenie pravdepodobnosti a dopadu rizík

Stanovenie pravdepodobnosti výskytu rizika zahŕňa uskutočnenie výskumu na určenie miery pravdepodobnosti výskytu konkrétneho rizika v procese implementácie projektu. Hodnotenie dopadu rizika identifikuje potenciálny vplyv, ktorý by mohol mať na cieľ projektu (napr. čas, náklady, rozsah alebo kvalitu), vrátane negatívnych vplyvov na hrozby a pozitívnych vplyvov na príležitosti.

Pre každé identifikované riziko sa posudzuje pravdepodobnosť a dopad. Hodnotenie rizika môže vychádzať z výsledkov prieskumov alebo spoločných stretnutí s odborníkmi vybranými podľa kritéria znalostí v oblasti kategorizácie rizík. Medzi opýtaných môžu patriť členovia projektového tímu a prípadne jednotlivci, ktorí nie sú zapojení do projektu, ale majú široké znalosti v danej oblasti. Vzájomné hodnotenie je nevyhnutnosťou, pretože v databázach organizácií nemusí byť dostatok informácií o rizikách týkajúcich sa minulých projektov. Diskusie si môžu vyžadovať pomoc skúseného facilitátora, keďže účastníci nemusia mať dostatočné skúsenosti s hodnotením rizík.

Na základe výsledkov prieskumov alebo stretnutí sa určí pravdepodobnosť výskytu a vplyvu každého rizika na ciele projektu. Zaznamenávajú sa aj vysvetľujúce informácie vrátane predpokladov použitých na určenie úrovní rizika. Pravdepodobnosť a dopad rizík sú zoradené podľa definícií uvedených v pláne riadenia projektu (časť 11.1.3.1). V niektorých prípadoch nie sú riziká s jasne nízkou mierou pravdepodobnosti výskytu a dopadu zahrnuté do hodnotenia rizika, ale sú zahrnuté v zozname rizík, ktoré sa ďalej sledujú.

.2 Matica pravdepodobnosti a dôsledkov

Stanovenie priority rizika pre následnú kvantitatívnu analýzu (časť 11.4) a reakciu (časť 11.5) je založené na hodnotení rizika. K priradeniu určitého miesta k riziku dochádza na základe odhadov ich pravdepodobnosti výskytu a následkov (časť 11.3.2.2). Odhad dôležitosti rizík, a teda stanovenie priorít liečby, sa zvyčajne vykonáva pomocou vyhľadávacej tabuľky alebo matice pravdepodobnosti a následkov (oddiel 11-8). Takáto matica obsahuje kombinácie pravdepodobnosti a dopadu, ktoré priraďujú rizikám špecifické poradie: nízka, stredná alebo vysoká priorita. V závislosti od preferencie organizácie môže matica obsahovať popisné výrazy alebo číselné označenia.

Organizácia by mala určiť, ktoré kombinácie pravdepodobnosti a dopadu zodpovedajú vysokému riziku (červená zóna), strednému riziku (žltá zóna) alebo nízkemu riziku (zelená zóna). V čiernobielej matici môžu byť tieto podmienky označené rôznymi odtieňmi sivej. V matici znázornenej na obr. 11-8, tmavosivá oblasť (najvyššie číselné hodnoty) označuje vysoké riziko, stredne šedá oblasť (najnižšie číselné hodnoty) označuje nízke riziko a svetlosivá oblasť (stredné číselné hodnoty) označuje stredné riziko. Tieto pravidlá hodnotenia rizika zvyčajne stanovuje organizácia pred začiatkom projektu a sú zahrnuté v aktívach organizačného procesu (časť 4.1.1.4). Pravidlá bodovania rizík sa môžu spresniť na základe projektu po projekte počas procesu plánovania riadenia rizík (časť 11.1).

Na tieto účely sa často používa aj matica pravdepodobnosti a dôsledkov, ako napríklad matica znázornená na obr. 11-8.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 251

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Obrázok 11-8. Matica pravdepodobnosti a dôsledkov

Ako je znázornené na obr. 11-8 môže organizácia zoradiť každé riziko samostatne pre každý cieľ (napríklad náklady, čas alebo rozsah). Okrem toho môže organizácia stanoviť spôsoby, ako určiť celkové hodnotenie každého rizika. Napokon, hrozby a príležitosti možno riadiť pomocou rovnakej matice a definícií rôznych úrovní následkov.

Hodnotenie rizika vám pomáha riadiť vašu reakciu na riziko. Napríklad pre riziká, ktoré majú negatívny vplyv na ciele projektu (ohrozenia), ak sa vyskytnú, a preto sa nachádzajú vo vysoko rizikovej zóne (tmavosivá) matice, sú potrebné preventívne opatrenia a stratégia agresívnej reakcie. . V prípade hrozieb, ktoré sa nachádzajú v oblasti s nízkym rizikom (stredne šedá), nemusia byť potrebné preventívne opatrenia. Stačí, aby boli zaradené do zoznamu sledovaných osôb alebo pridané do rezervy na nepredvídané udalosti.

To isté platí pre príležitosti: tie, ktoré sa dajú získať najjednoduchšie a sľubujú najväčší úžitok (nachádzajú sa v oblasti s vysokým rizikom – tmavošedá), by mali mať najvyššiu prioritu. Mali by sa monitorovať príležitosti s nízkym rizikom (stredne šedá).

Hodnotenie kvality údajov o riziku

Aby bola kvalitatívna analýza rizika spoľahlivá, presná a nezaujatá, sú nevyhnutné údaje. Analýza kvality údajov o riziku je technika hodnotenia užitočnosti údajov o riziku pre riadenie projektu. Analýza zahŕňa skúmanie hĺbky pochopenia rizika, ako aj presnosti, kvality, spoľahlivosti a integrity údajov o riziku.

Použitie údajov o riziku nízkej kvality môže viesť k tomu, že výsledky kvalitatívnej analýzy rizika budú v projekte málo užitočné. Pri absencii vysokokvalitných údajov môže byť potrebné zhromaždiť nové, kvalitnejšie údaje. Zhromažďovanie informácií o rizikách je často náročné a vyžaduje si viac času a zdrojov, ako sa pôvodne plánovalo.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.4 Klasifikácia rizika

Na identifikáciu oblastí projektu, ktoré sú najviac ohrozené neistotou, možno riziká projektu klasifikovať podľa zdroja rizika (napríklad pomocou WBS), podľa oblasti projektu ovplyvnenej rizikom (napríklad pomocou WBS), alebo podľa nejakého iného kritéria (napríklad podľa fázy projektu). Efektívny systém reakcie na riziká možno vytvoriť zoskupením rizík podľa ich základných príčin.

.5 Posúdenie naliehavosti rizika

Riziká, ktoré si vyžadujú okamžitú reakciu, možno považovať za najnaliehavejšie, na ktoré treba reagovať. Prioritné ukazovatele môžu zahŕňať čas odozvy na riziko, symptómy a znaky rizika a poradie rizika.

11.3.3 Kvalitatívna analýza rizika: výstupy

Vytváranie registra rizík sa začína počas procesu identifikácie rizík. Register rizík je aktualizovaný na základe informácií získaných z kvalitatívnej analýzy rizík a následne je aktualizovaný register rizík zahrnutý do plánu riadenia projektu. Aktualizácie registra rizík na základe informácií z kvalitatívnej analýzy rizík zahŕňajú:

Relatívne poradie alebo zoznam priorít rizika projektu. Klasifikovať riziká podľa ich jednotlivca
významnosti, možno použiť maticu pravdepodobnosti a následku.
Projektový manažér potom môže použiť zoznam rizík,
prioritné zamerať sa na
na tých, ktoré sú pre projekt veľmi dôležité, a
reakcia na riziko môže poskytnúť najlepší výsledok. Riziká môžu
byť uprednostňované oddelene pre náklady, čas,
obsah a kvalitu, ako môžu organizácie
hodnotiť význam niektorých cieľov projektu vo vzťahu k iným.
Opis základu pre hodnotenie pravdepodobnosti a vplyvu by mal byť
zaradené do zoznamu hodnotených rizík, keďže je to pre projekt dôležité.

Riziká zoskupené podľa kategórie. Zoskupenie rizík podľa
kategórie môžu identifikovať základné príčiny, ktoré sú im alebo tým spoločné
oblasti projektu, ktorým by sa mala venovať osobitná pozornosť.
Identifikácia rizikových koncentrácií zvyšuje efektivitu
reakcia na riziko.

Zoznam rizík vyžadujúcich okamžitú reakciu. Riziká
vyžadujúce okamžitú reakciu a riziká, na ktoré reagovať
môžu byť vykonané neskôr, môžu byť umiestnené v rôznych skupinách.

Zoznam rizík pre dodatočnú analýzu a reakciu. Niektoré riziká môžu vyžadovať ďalšie zváženie
(vrátane kvantitatívnej analýzy rizika), ako aj ďalšie
reakcie.

Zoznam rizík s nízkou prioritou, ktoré je potrebné monitorovať. Riziká, ktoré v dôsledku kvalitatívnej analýzy rizík neboli prijaté
s vysokou prioritou, môžu byť zaradené do zoznamu na ďalšie účely
ich neustále sledovanie.

Trendy vo výsledkoch kvalitatívnej analýzy rizika. Ako napredujete
opakované analýzy môžu odhaliť trendy v niektorých rizikách, ktoré
môže slúžiť ako základ na určenie naliehavosti reakcie na ne
riziká alebo potrebu ďalšieho zváženia.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 253

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

11.4 Kvantitatívne analýza riziká

Kvantitatívna analýza sa vykonáva vo vzťahu k tým rizikám, ktoré boli v procese kvalitatívnej analýzy rizík kvalifikované ako potenciálne alebo významne ovplyvňujúce konkurenčné vlastnosti projektu. V procese kvantitatívnej analýzy rizík sa hodnotí vplyv takýchto rizikových udalostí a takýmto rizikám sa priraďuje digitálny rating. Táto analýza tiež predstavuje kvantitatívny prístup k rozhodovaniu v podmienkach neistoty. Počas tohto procesu sa používajú techniky ako simulácia Monte Carlo a analýza rozhodovacieho stromu; používajú sa na:

Stanovenie počtu možných výstupov projektu a miery ich
pravdepodobnosti

Odhady pravdepodobnosti dosiahnutia konkrétnych cieľov projektu

Identifikujte riziká, ktoré si vyžadujú najväčšiu pozornosť
vyčíslenie ich relatívneho príspevku k celkovému riziku projektu

Stanovenie realistických a dosiahnuteľných nákladových cieľov,
harmonogram alebo rozsah s prihliadnutím na riziká projektu

Určenie najlepšieho riešenia projektového manažmentu v situácii, keď
niektoré podmienky alebo odchody zostali nedefinované

Kvantitatívna analýza rizika sa zvyčajne vykonáva po kvalitatívnej analýze rizika, hoci skúsení projektoví manažéri niekedy vykonávajú kvantitatívnu analýzu ihneď po identifikácii rizika. V niektorých prípadoch nie je potrebná kvantitatívna analýza rizika na vytvorenie účinných reakcií na riziko. Výber metódy (metód) analýzy v každom konkrétnom projekte závisí od dostupnosti času a rozpočtu, ako aj od potreby kvalitatívneho alebo kvantitatívneho vyjadrenia rizík a ich dôsledkov. Na určenie toho, ako úspešne (a úspešne) sa podarilo znížiť celkové riziko projektu, je po plánovaní reakcie na riziko potrebné opätovne kvantifikovať riziká, ako aj časť monitorovania a riadenia rizík. Analýza trendov môže naznačovať potrebu väčšej alebo menšej operácie riadenia rizík. Toto je vstup do procesu plánovania reakcie na riziko.

11.4.1 Kvantitatívna analýza rizika: Vstupy

.1 Aktíva organizačného procesu

Informácie o predchádzajúcich projektoch podobných tomu súčasnému, výsledky štúdia podobných projektov odborníkmi na riziká a databázy rizík, ktoré môžu byť dostupné z priemyselných alebo súkromných zdrojov.

.2 Popis rozsahu projektu

Popis nájdete v časti 5.2.3.1.

.3 Plán riadenia rizík

Pre kvantitatívnu analýzu rizík sú nevyhnutné tieto prvky plánu riadenia rizík: 1) rozdelenie úloh a zodpovedností v oblasti riadenia rizík, rozpočtu a plánovaných operácií riadenia rizík; 2) kategórie rizika; 3) hierarchická štruktúra zdrojov a 4) prepracovaná tolerancia rizika zo strany účastníkov projektu.

.4 Register rizík

Kľúčovými prvkami registra rizík pre kvantitatívnu analýzu rizík sú: zoznam identifikovaných rizík, relatívna klasifikácia alebo zoznam priorít rizík projektu a riziká zoskupené podľa kategórií.

.5 Plán riadenia projektu

Plán riadenia projektu zahŕňa:

Plán riadenia harmonogramu projektu. Plán riadenia plánu
projekt stanovuje formát a kritériá pre vývoj a kontrolu
harmonogram projektu (popis pozri v úvodnej časti kapitoly 6).

Plán riadenia nákladov na projekt. Plán riadenia nákladov
projekt stanovuje formát a kritériá plánovania,
štruktúrovanie, hodnotenie, rozpočtovanie a kontrola nákladov
projektu (popis nájdete v úvodnej časti kapitoly 7).

11.4.2 Kvantitatívna analýza rizika: nástroje a metódy

.1 Metódy zberu a prezentácie údajov

Ankety. Na kvantifikáciu pravdepodobnosti sa používajú prieskumy
výskyt a vplyv rizík na ciele projektu. Požadovaný
informácie závisia od typu pravdepodobnosti
distribúcia. Napríklad pri niektorých široko používaných modeloch
distribúcie, musíte zbierať informácie o optimistickom (nízkom),
pesimistický (vysoký) a najpravdepodobnejší scenár, zatiaľ čo pre ostatných
modely - informácie o strednej a štandardnej odchýlke. Príklady
Trojbodové odhady pre ocenenie sú znázornené na obr. 11-10.
Zdokumentovanie odôvodnenia klasifikácie rizika je dôležité
súčasťou prieskumov rizík, ako môžu tieto dokumenty
obsahujú informácie o spoľahlivosti a spoľahlivosti analýz.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 255

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Obrázok 11-10. Rozsah odhadov nákladov na projekt na základe výsledkov prieskumu na

Rozdelenia pravdepodobnosti. Nepretržité rozdelenie pravdepodobnosti predstavuje neistotu hodnôt, ako je trvanie plánovaných činností a náklady na prvky projektu. Na vyjadrenie neistých udalostí, ako sú výsledky testov alebo možný scenár rozhodovacieho stromu, možno použiť diskrétne rozdelenie. Na obr. 11-11 sú dva príklady bežne používaných spojitých rozdelení. Tieto skreslené distribúcie opisujú vzory, ktoré sú v súlade s údajmi zvyčajne získanými z analýzy rizík projektu. Rovnomerná distribúcia sa môže použiť v prípadoch, keď neexistujú žiadne preferované hodnoty medzi špecifikovanou hornou a dolnou hranicou, čo sa deje napríklad v počiatočnom štádiu návrhu.

Odborná recenzia. Odborníci v danej oblasti, interní aj externí (napríklad inžinieri alebo štatistickí experti), overujú údaje a metódy.

.2 Kvantitatívna analýza rizika a techniky modelovania

Najbežnejšie metódy kvantitatívnej analýzy sú:

Analýza citlivosti Pomôže analýza citlivosti
určiť, ktoré riziká majú najväčší potenciálny dopad
pre projekt. Analýza určuje, do akej miery
neistota každého prvku projektu sa odráža v skúmanom
ciele projektu, ak zostávajúce nedefinované prvky akceptujú
základné hodnoty. Jeden z typických spôsobov zobrazenia výsledkov
analýza citlivosti je graf tornáda, ktorý je užitočný, keď
porovnanie relatívnej dôležitosti premenných s vysokou
stupeň neistoty s inými, stabilnejšími premennými.

Analýza očakávanej peňažnej hodnoty. Analýza očakávanej hotovosti
Náklady (ODS) je štatistický pojem, ktorým
priemerný výsledok sa vypočíta pre prípady, kde budúcnosť zahŕňa
scenáre, ktoré nemožno s istotou predpovedať (t. j. analýza v
podmienky neistoty). Zvyčajne ODS Opportunities
sa vyjadruje pozitívne a riziká sa vyjadrujú negatívne.
množstvá. Výpočet ODS sa robí vynásobením hodnoty každého z nich
možný výsledok o pravdepodobnosti jeho výskytu a následne výsledný
hodnoty sú sčítané. Najčastejšie sa tento typ analýzy používa v
analýza rozhodovacieho stromu (obr. 11-12). Pre analýzu nákladového rizika a
plán, odporúča sa použiť simuláciu, pretože táto metóda
efektívnejšie a menej náchylné na chyby
než analýza očakávanej peňažnej hodnoty.

Analýza rozhodovacieho stromu. Typicky štruktúra analýzy rozhodovacieho stromu
je postavená na základe diagramu rozhodovacieho stromu (obr. 11-12), ktorý
opisuje uvažovanú situáciu, pričom berie do úvahy každú z dostupných
voľby a možný scenár. Kombinuje náklady
každá možnosť voľby, pravdepodobnosť výskytu každej
možný scenár, ako aj odmeny za každú alternatívu
logická cesta. Vytváranie rozhodovacieho stromu to umožňuje
analýzy ODS (alebo iných aktivít, ktoré sú predmetom záujmu).
organizácie) pre každú alternatívu za predpokladu, že všetky
odmeny a súvisiace rozhodnutia sú už vyčíslené
výraz.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 257

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Obrázok 11-12. Schéma rozhodovacieho stromu

Modelovanie a imitácia. Modelovanie projektu využíva model na určenie dôsledkov vplyvu podrobných neistôt na výsledky projektu ako celku. Simulácia sa zvyčajne vykonáva metódou Monte Carlo. V simulácii sa model projektu počíta viackrát (iteračne), pričom vstupy sú náhodne vybrané z funkcie rozdelenia pravdepodobnosti (napríklad náklady na prvky projektu alebo trvanie plánovaných činností) vybrané pre každú iteráciu z rozdelenia pravdepodobnosti každej premennej. Vypočíta sa rozdelenie pravdepodobnosti (napríklad celkové náklady alebo dátum dokončenia).

Pri analýze nákladov na riziko možno ako modelový model použiť tradičný WBS (časť 5.3.3.2) alebo hierarchickú štruktúru nákladov. Analýza rizika harmonogramu používa diagram priority (časť 6.2.2.1). Výsledky modelovania nákladového rizika sú uvedené na obr. 11-13.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Obrázok 11-13. Výsledky modelovania nákladového rizika

11.4.3 Kvantitatívna analýza rizika: výstupy

.1 Register rizík (aktualizácie)

Tvorba registra rizík sa začína v procese identifikácie rizík (časť 11.2) av procese kvalitatívnej analýzy rizík (časť 11.3) sa aktualizuje. Ďalšia aktualizácia registra rizík prebieha počas kvantitatívnej analýzy rizík. Register rizík je súčasťou plánu riadenia projektu. Hlavné prvky, ktoré sa majú aktualizovať, sú:

Pravdepodobnostná analýza projektu. V procese pravdepodobnostnej analýzy
projekt hodnotí potenciálne výstupy harmonogramu projektu
a náklady, zoznam dátumov dokončenia míľnikov a
hodnota, ako aj tieto informácie, sú priradené príslušné
úrovne súkromia. Tento výstup, zvyčajne vyjadrený ako
kumulatívne rozdelenie pravdepodobnosti, používané v spojení s
tolerancia rizika účastníkov projektu pre kvantitatívne hodnotenie
nákladové a časové zložky rezervy na nepredvídané udalosti
okolnosti. Takéto rezervy na nepredvídané udalosti
potrebné na zníženie rizika na prijateľnú úroveň pre organizáciu
nadmerné výdavky vo vzťahu k stanoveným cieľom projektu. Napríklad na
ryža. 11-13 75. percentil nepredvídaných nákladov
je 9 USD alebo približne 22 % v porovnaní so 41 USD, čo
sa získava z odhadov s najvyššou pravdepodobnosťou.

Pravdepodobnosť dosiahnutia nákladových a časových cieľov. Keď projekt
čelí rizikám pomocou výsledkov kvantitatívnej analýzy
rizík je možné posúdiť pravdepodobnosť dosiahnutia cieľov projektu na pozadí
aktuálne plánované ukazovatele. Napríklad na obr. 11-13 pravdepodobnosť
dosiahnutie zhodnotenia 41 USD (obrázok 11-10) je približne 12 %.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Zoznam prioritne hodnotených rizík. Tento zoznam obsahuje
riziká, ktoré predstavujú najväčšiu hrozbu alebo najlepšie
dobré príležitosti pre projekt. Patria sem riziká, ktoré
vyžadovať maximálne finančné prostriedky na nepredvídané okolnosti a tie
ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou ovplyvnia
kritická cesta.

Trendy vo výsledkoch kvantitatívnej analýzy rizika. Ako
pri opakovaných analýzach môže byť trendov viac
zrejmé, a to môže prispieť k rozhodovaniu, ktoré ovplyvňuje
reagovať na riziká.

Plánovanie odpoveď na riziká

Plánovanie reakcie na riziko je proces vývoja ciest a identifikácie opatrení na zvýšenie príležitostí a zníženie hrozieb pre ciele projektu. Tento proces začína po kvalitatívnej analýze rizík a kvantitatívnej analýze rizík. Zahŕňa identifikáciu a vymenovanie jednej alebo viacerých zodpovedných osôb ("Risk Response Officers"), ktoré sú zodpovedné za reakciu na každé dohodnuté a rozpočtované riziko. Plánovanie reakcie na riziko zvažuje riziká podľa svojich priorít; podľa potreby sa do nákladov, harmonogramu a plánov riadenia projektov pridávajú nové zdroje a činnosti.

Plánované operácie reakcie na riziko musia byť primerané závažnosti rizika, nákladovo efektívne pri riešení problému, včasné, realistické v kontexte projektu a musia byť odsúhlasené všetkými zainteresovanými stranami a vykonávanie činností musí byť zverené zodpovedná osoba. Často sa vyžaduje výber najlepšia cesta reakcie na riziká z niekoľkých možných možností.

Časť Plánovanie reakcie na riziko predstavuje najčastejšie používané prístupy k plánovaniu reakcie na riziko. Riziká zahŕňajú hrozby a príležitosti, ktoré môžu ovplyvniť úspech projektu, a reakcie sa zvažujú pre každý typ samostatne.

Obrázok 11-14. Plánovanie reakcie na riziko: vstupy, nástroje a metódy,

11.5.1 Plánovanie reakcie na riziko: vstupy

.1 Plán riadenia rizík

Dôležité prvky plánu riadenia rizík zahŕňajú: rozdelenie úloh a zodpovedností, definície analýz rizík, prahové hodnoty rizík (nízke, stredné a vysoké), čas a rozpočet potrebný na dokončenie činností riadenia rizík projektu.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretie vydanie ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Výstupy procesu plánovania manažmentu rizík, ktoré sú dôležitými vstupmi do plánovania reakcie na riziká, zahŕňajú: pravdepodobnostnú analýzu projektu, pravdepodobnosť dosiahnutia časových a nákladových cieľov projektu, zoznam prioritne hodnotených rizík a trendy zistené v výsledky kvantitatívnej analýzy rizika.

.2 Register rizík

Najprv sa register rizík vytvorí počas procesu identifikácie rizík, potom sa aktualizuje počas kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy rizík. Pri vývoji reakcie na riziko, počas procesu plánovania reakcie na riziko, môže byť potrebné odkázať na informácie o identifikovaných rizikách, základných príčinách rizík, zoznam potenciálnych akcií reakcie na riziko, zoznam osôb zodpovedných za riziká, symptómy a príznaky. rizík.

Dôležité vstupy do procesu plánovania reakcie na riziká zahŕňajú: 1) relatívne hodnotenie alebo zoznam rizík projektu zoradených podľa priority, 2) zoznam rizík vyžadujúcich okamžitú reakciu, 3) zoznam rizík vyžadujúcich dodatočnú analýzu a reakciu, 4) trendy vo výsledkoch kvalitatívnej analýzy rizík, 5) hlavné príčiny rizík, 6) riziká zoskupené podľa kategórií a 7) zoznam rizík s nízkou prioritou, ktoré by sa mali monitorovať. Ďalšia aktualizácia registra rizík prebieha počas kvantitatívnej analýzy rizík.

11.5.2 Plánovanie reakcie na riziko: nástroje a metódy

Existuje niekoľko stratégií reakcie na riziko. Pre každé riziko je potrebné zvoliť stratégiu alebo kombináciu rôznych stratégií, ktorá sa javí ako najefektívnejšia na jeho zvládnutie. Na výber najvhodnejšieho spôsobu reakcie na riziká môžete použiť nástroje analýzy rizík (napríklad analýza rozhodovacieho stromu). Potom je potrebné vypracovať konkrétne opatrenia na realizáciu zvolenej stratégie. Je možné definovať primárnu a záložnú stratégiu. V prípade, že zvolená stratégia nefunguje alebo sa ukáže ako neúčinná, a tiež ak sa vyskytne akceptované riziko, je možné vypracovať a implementovať pohotovostný plán. Často existuje rezerva na nepredvídané udalosti z hľadiska času a nákladov. Nakoniec je možné vypracovať pohotovostné plány spolu s podmienkami, za ktorých sa tieto plány zavádzajú do činnosti.

.1 Stratégie reakcie na negatívne riziká (hrozby)

Existujú tri typické stratégie reakcie na vznik hrozieb alebo rizík, ktoré môžu Negatívny vplyv dosiahnuť výsledky projektu. Takéto stratégie sú: únik, transfer alebo pokles.

Vyhýbanie sa. Vyhýbanie sa riziku zahŕňa zmenu plánu riadenia projektu tak, aby sa eliminovala hrozba spôsobená negatívnym rizikom, izolovali sa ciele projektu od následkov rizika alebo sa oslabili ohrozené ciele (napríklad rozšírenie rozsahu harmonogramu alebo zníženie rozsahu projektu). Niektorým rizikám v počiatočných fázach projektu možno predísť objasnením požiadaviek, získaním informácií, zlepšením komunikácie alebo vykonaním due diligence.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 261

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Vysielanie. Prenos rizika zahŕňa prenos negatívnych dôsledkov
hrozby so zodpovednosťou za reakciu na riziko voči tretej strane. Vysielanie
riziko jednoducho prenáša zodpovednosť za jeho riadenie na inú stranu; riziko
nie je eliminovaný. Prenos zodpovednosti za riziko je najviac
efektívne vo vzťahu k finančným rizikám. Prenos rizika je praktický
vždy zahŕňa platbu rizikovej prémie preberajúcej strane
riziko. Nástroje na prenos rizika sú mnohé a rôznorodé; Oni
patrí najmä použitie poistenia, garancie plnenia
zmluvy, záruky a pod Podmienky prenesenia zodpovednosti
pre určité riziká pre tretiu osobu možno určiť v zmluve. In
v mnohých prípadoch v zmluve o nákladoch a výnosoch rizikové náklady
možno posunúť na kupujúceho, a to v zmluve s pevnou cenou
riziko môže byť prenesené na predávajúceho, ak už prebieha vývoj projektu
je v stabilizovanom stave.

Znížiť. Zníženie rizika zahŕňa zníženie pravdepodobnosti a/alebo
dôsledky negatívnej rizikovej udalosti na prijateľné limity.
Prijatie preventívnych opatrení na zníženie pravdepodobnosti výskytu
riziko alebo jeho dôsledky sú často účinnejšie,
než úsilie o odstránenie negatívnych dôsledkov
po výskyte rizikovej udalosti. Ako príklady aktivít pre
riziká možno znížiť: implementáciou menej zložitých procesov,
vykonaním viacerých testov alebo výberom dodávateľa,
ktorých zásoby sú stabilnejšie. Na zníženie rizík
môže vyžadovať vývoj prototypu, na základe ktorého
proporcionálne zvýšenie pravdepodobnosti rizika z
bench model k procesu alebo produktu. Ak nie je možné znížiť
pravdepodobnosti, znižovanie rizika by malo smerovať do dôsledkov
riziko, a to tie prepojenia, ktoré určujú ich závažnosť.
Napríklad vývoj redundantného subsystému môže znížiť
dôsledky zlyhania hlavného systému.

Stratégie reakcie na pozitívne riziká (príležitosti) Nižšie sú uvedené tri spôsoby, ako reagovať na riziká, ktoré majú potenciálne pozitívny vplyv na ciele projektu: využiť, zdieľať, posilniť.

Použitie. Táto stratégia môže byť zvolená tak, aby reagovala na riziká
pozitívny vplyv, ak je to potrebné, že toto priaznivé
príležitosť by sa využila. Táto stratégia
navrhnuté tak, aby eliminovali všetky neistoty spojené s rizikom
najvyššej úrovni, pomocou opatrení, ktoré zabezpečia vznik tohto
príležitosť v rôznych formách. Priamy
odpovede na túto príležitosť zahŕňajú: zapojenie sa do účasti na
projekt talentovanejšieho personálu s cieľom skrátiť čas,
potrebné na jeho dokončenie, alebo poskytnutie vyššej kvality,
ako bolo pôvodne plánované.

Zdieľanie. Zdieľanie pozitívne
riziko zahŕňa prevod zodpovednosti na tretiu stranu,
schopný čo najlepšie využiť
výhodná príležitosť pre projekt. Medzi aktivity s
Možnosti zdieľania zahŕňajú:
vytváranie partnerstiev so spoločnou zodpovednosťou za riziká, tímy,
špecializovaných spoločností alebo spoločných podnikov
špeciálne na riadenie príležitostí.

Získať. Pri uplatňovaní tejto stratégie, "veľkosť" priaznivé
príležitosti zvýšením pravdepodobnosti výskytu a/alebo
pozitívny vplyv, ako aj identifikáciou a maximalizáciou
hlavné zdroje týchto pozitívnych rizík. Aby sa to zlepšilo
pravdepodobnosť, môžete sa pokúsiť zmierniť alebo posilniť príčinu, ktorá spôsobuje
priaznivú príležitosť, a cielene posilňovať podmienky pre jej vznik.
Zdroje vplyvu môžete ovplyvniť aj snahou o zvýšenie
citlivosť projektu na túto príležitosť.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.3 Celková stratégia reakcie na hrozby a príležitostiAdopcia: Táto stratégia sa používa vtedy, keď je nepravdepodobné, že z projektu odstráni všetky riziká. Táto stratégia znamená, že projektový tím sa rozhodol nemeniť plán projektu kvôli riziku, alebo nenašiel inú vhodnú stratégiu reakcie na riziko. Táto stratégia sa vzťahuje na hrozby alebo príležitosti. Môže byť aktívny alebo pasívny. Pasívne prijatie tejto stratégie neznamená žiadne preventívne opatrenia a ponecháva projektový tím v prípade rizikovej udalosti konať podľa vlastného uváženia. Najbežnejšou formou aktívneho osvojenia si tejto stratégie je vytvorenie rezervy na nepredvídané udalosti, ktorá zahŕňa čas, peniaze alebo zdroje na riadenie známych – alebo v niektorých prípadoch potenciálnych a dokonca neznámych – hrozieb a príležitostí.

.4 Stratégia reakcie na nepredvídané udalosti

Niektoré odpovede sú navrhnuté tak, aby sa používali iba vtedy, keď nastanú určité udalosti. Pre niektoré riziká môže projektový tím použiť plán reakcie na riziko, ktorý možno zaviesť len za vopred stanovených podmienok – ak existuje dôvera a dostatočné dôkazy, že tento plán bude úspešne vykonaný. Udalosti, ktoré spúšťajú mechanizmus reakcie na nepredvídané udalosti, by sa mali identifikovať a sledovať, ako napríklad absencia prechodných míľnikov alebo vysoká úroveň priority pridelená konkrétnemu dodávateľovi.

11.5.3 Plánovanie reakcie na riziko: výstupy

.1 Register rizík (aktualizácie)

Najprv sa register rizík vytvorí počas procesu identifikácie rizík, potom sa aktualizuje počas kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy rizík. Počas procesu plánovania reakcie na riziko sa vyberú vhodné možnosti reakcie na riziko, schvaľujú a zahrnú sa do registra rizík. Register rizík by mal byť zostavený takým spôsobom, aby jeho úroveň podrobnosti bola v súlade s klasifikáciou priorít a plánovanými opatreniami v reakcii na riziká. Typicky sú riziká vysokej a strednej priority podrobne opísané. Riziká s nízkou prioritou sú zahrnuté v zozname pre pravidelné monitorovanie. Prvky registra rizík v tejto oblasti môžu zahŕňať:

Identifikované riziká, ich popis, projektové oblasti pre ktoré
ovplyvňujú (napríklad prvok WBS), príčiny rizík (napr.
komponent ISR) a ako môžu ovplyvniť ciele projektu

Osoby zodpovedné za riziká, ich zodpovednosť

Výstupy kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy vrátane zoznamu rizík
podľa priority a pravdepodobnostná analýza projektu

Dohodnuté stratégie reakcie na riziko

Špecifické akcie potrebné na uplatnenie zvolenej stratégie
odpoveď

Symptómy a príznaky rizika

Rozpočet a rozvrh činností potrebných na dokončenie vybraných
spôsoby, ako reagovať na riziká

dočasné a rozpočtové rezervy pre nepredvídané okolnosti,
navrhnuté tak, aby zabezpečili toleranciu voči riziku zo strany účastníkov projektu

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 263

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Pohotovostné plány a podmienky
pri ktorých sa uvádzajú do činnosti

Záložné plány používané ako odpoveď na
výskyt rizika, ak prvotná reakcia na riziko
sa ukázalo ako neadekvátne

Zvyšné riziká zostávajúce po plánovanej reakcii na riziko a
aj tie, ktoré boli brané vedome

Sekundárne riziká vyplývajúce z aplikácie reakcie na
riziká

Pohotovostné rezervy vypočítané na základe
kvantifikačné údaje projektu a prahové hodnoty organizačného rizika.

.2 Plán riadenia projektu (aktualizácie)

Plán riadenia projektu sa aktualizuje, keď sa pridajú plánované aktivity reakcie na riziká, ktoré prejdú testom a sú usporiadané v určitom poradí v procese. všeobecné vedenie zmeny (časť 4.6). Celková kontrola zmien sa vykonáva ako súčasť procesu Smerovania a kontroly realizácie projektu (časť 4.4), aby sa zabezpečilo, že vykonávanie a kontrola schválených činností sú súčasťou prebiehajúceho projektu. Po schválení stratégií reakcie na riziko by sa mali vrátiť do príslušných procesov z iných oblastí znalostí, vrátane rozpočtu a harmonogramu.

.3 Zmluvné dojednania týkajúce sa rizík

Aby bolo možné jasne definovať zodpovednosť každej zo strán v prípade každého jednotlivého rizika, sú vypracované zmluvné dohody (napríklad poistné zmluvy, servisné zmluvy atď.).

11.6 Monitorovanie A ovládanie riziká

Plánované aktivity reakcie na riziká (časť 11.5) zahrnuté v pláne riadenia projektu sa vykonávajú počas životného cyklu projektu, avšak aktivity projektu by sa mali priebežne monitorovať a kontrolovať z hľadiska nových a zmenených rizík.

Monitorovanie a riadenie rizík (časť 4.4) je proces identifikácie, analýzy a plánovania novo sa objavujúcich rizík, sledovanie identifikovaných rizík a rizík na zozname sledovaných osôb a kontrola a vykonávanie operácií reakcie na riziká a hodnotenie ich účinnosti. Proces monitorovania a riadenia rizík využíva rôzne techniky, ako je analýza trendov a variácií, ktoré si vyžadujú údaje o výkonnosti zhromaždené počas realizácie projektu. Monitorovanie a riadenie rizík, ako aj iné procesy riadenia rizík, je nepretržitý proces, ktorý prebieha počas celého životného cyklu projektu. Iné ciele procesu monitorovania a riadenia rizík sa majú určiť, ak:

Konštrukčné predpoklady stále platné

Analýza trendu ukázala, že od prvotného hodnotenia stav
riziko sa zmenilo

Riadiace politiky a postupy sú správne implementované
riziká

Rezervy nákladov a harmonogramu sa musia aktualizovať súčasne s
zmeny rizík projektu.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Monitorovanie a riadenie rizika môže zahŕňať výber alternatívnych stratégií, implementáciu pohotovostného a záložného plánu, prijímanie nápravných opatrení a aktualizáciu plánu riadenia projektu. Reagujúci na riziká by mal projektovému manažérovi pravidelne podávať správy o účinnosti plánu, akýchkoľvek nepredvídaných vplyvoch a úpravách potrebných na správne riadenie rizika. Monitorovanie a riadenie rizík zahŕňa aj aktualizáciu aktív organizačných procesov (časť 4.1.1.4), vrátane databáz znalostí o projekte a šablón riadenia rizík, ktoré budú potrebné pre budúce projekty.

Výkon práce" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> výkon projektovej práce, napríklad výsledky analýz, ktoré by mohli ovplyvniť proces riadenia rizík.

11.6.2 Monitorovanie a riadenie rizík: nástroje a metódy

.1 Preskúmanie rizík

V procese monitorovania a riadenia rizík je často potrebné identifikovať nové riziká a revidovať známe riziká pomocou procesov popísaných v tejto kapitole. Kontroly rizík by sa mali vykonávať pravidelne podľa harmonogramu. Riadenie rizík projektu by malo byť jedným z bodov programu všetkých stretnutí projektového tímu. Objem a miera podrobnosti opakovaní závisí od postupu projektu vo vzťahu k stanoveným cieľom. Ak napríklad vznikne riziko, ktoré nie je v registri rizík alebo v zozname rizík, ktoré treba sledovať, alebo ak je jeho vplyv na cieľ projektu odlišný od očakávaného, ​​potom plánované činnosti reakcie na riziko nemusia byť dostatočné. V tomto prípade si manažment rizík bude vyžadovať dodatočné plánovanie reakcie na riziká.

.2 Audit rizík

Audit rizík zahŕňa štúdium a dokumentovanie výsledkov hodnotenia účinnosti opatrení reakcie na riziká súvisiace s identifikovanými rizikami, štúdium základných príčin ich výskytu, ako aj hodnotenie efektívnosti procesu riadenia rizík.

.3 Analýza odchýlok a trendov

Trendy počas realizácie projektu podliehajú validácii pomocou údajov o pokroku. Analýzu získanej hodnoty (časť 7.3.2.4) a ďalšie metódy analýzy odchýlok a trendov projektu možno použiť na monitorovanie celkovej výkonnosti projektu. Na základe výstupov týchto analýz je možné predpovedať potenciálne odchýlky projektu v čase jeho ukončenia z hľadiska nákladov a harmonogramu. Odchýlky od základnej línie môžu naznačovať dôsledky spôsobené hrozbami alebo príležitosťami.

.4 Technické meranie výkonu

Pri technickom meraní výkonov sa porovnávajú technické výsledky získané pri realizácii projektu s plánovanými. Odchýlky ako väčšie alebo menšie funkčnosť vo vzťahu k tým, ktoré sú plánované v čase míľnika, prispieť k uľahčeniu prognózovania stupňa úspechu pri dosahovaní cieľov rozsahu projektu.

.5 Analýza rezerv

Počas realizácie projektu môžu vzniknúť riziká, ktoré majú pozitívny alebo negatívny vplyv na rozpočet alebo rezervy na nepredvídané udalosti (časť 11.5.2.4). Analýza rezerv na určenie primeranosti zostatku rezerv porovnáva výšku zostávajúcich rezerv na nepredvídané udalosti s počtom zostávajúcich rizík v ktoromkoľvek okamihu procesu implementácie projektu.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.6 Stavové stretnutia

Riadenie rizík projektu môže byť jedným z bodov programu pravidelných stretnutí o stave. V závislosti od identifikovaných rizík, ich priorít a náročnosti reakcie môže byť tento bod programu časovo náročný alebo vôbec nie je potrebný. Čím častejšie sa manažment rizík uplatňuje, tým ľahšie sa riadi a časté diskusie o rizikách uľahčujú a spresňujú rozhovory o rizikách, najmä hrozbách.

11.6.3 Monitorovanie a riadenie rizík: výstupy

.1 Register rizík (aktualizácie)

Aktualizovaný register rizík obsahuje:

Výsledky preskúmania rizika, auditu rizika a pravidelného preskúmania
riziká. Tieto výsledky môžu zahŕňať aktualizácie pravdepodobnosti,
dôsledky, priority, plány reakcie, zodpovednosť za riziká a
iné prvky registra rizík. V dôsledku toho môžete tiež
zvážiť uzavreté riziká, ktoré už nie sú použiteľné.

Skutočné výsledky rizík projektu a výsledky reakcie na
riziká, ktoré môžu projektovým manažérom pomôcť pri formovaní
rizikové plány v celej organizácii, ako aj pri plánovaní budúcnosti
projektov. Týmto sa uzatvára dokument o riadení rizík, ktorý
sa stáva vstupom do procesu uzatvárania projektu (časť 4.7) a súčasťou
projektová uzávierková dokumentácia.

Používanie pohotovostných plánov alebo riešení často vedie k potrebe zmeniť plán riadenia projektu v reakcii na riziko. Požadované zmeny sú pripravené a predložené do procesu integrovanej kontroly zmien (časť 4.6) ako výstup z procesu Monitorovanie a riadenie rizík. Schválené žiadosti o zmenu sú zdokumentované a stávajú sa vstupmi do procesu projektového riadenia a kontroly (časť 4.4) a procesu monitorovania a riadenia rizík.

Odporúčané nápravné opatrenia zahŕňajú pohotovostné plány a plány riešenia. Tie nie sú pôvodne plánovanými reakciami na riziká, ale sú potrebné na riadenie rizík, ktoré predtým neboli identifikované alebo boli pasívne akceptované. Alternatívne riešenia by mali byť riadne zdokumentované a zahrnuté do procesu riadenia a riadenia realizácie projektu (časť 4.4) a do procesu monitorovania a kontroly projektovej práce (časť 4.5). Odporúčané nápravné opatrenia sú vstupmi do procesu integrovanej kontroly zmien (časť 4.6).

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 267

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

.5 Aktíva organizačného procesu (aktualizácie)

Šesť procesov riadenia rizík projektu poskytuje informácie, ktoré možno použiť v budúcich projektoch a mali by byť súčasťou aktív organizačného procesu (časť 4.1.1.4). Na konci projektu je možné aktualizovať šablóny plánu riadenia rizík (vrátane matice pravdepodobnosti a dopadu) a register rizík. Riziká možno zdokumentovať a hierarchiu zdrojov aktualizovať. Znalosti nahromadené ako výsledok činností riadenia rizík projektu môžu zaujať miesto v nahromadenej znalostnej databáze organizácie. Do databáz vašej organizácie môžete pridať aj informácie o skutočných nákladoch a trvaní projektových aktivít. Medzi aktíva organizačných procesov patrí aj konečná verzia registra rizík, šablóny plánu riadenia rizík, kontrolné zoznamy a hierarchické štruktúry riziká.

.6 Plán riadenia projektu (aktualizácie)

Ak schválené žiadosti o zmeny ovplyvňujú procesy riadenia rizík, potom by sa príslušné časti plánu riadenia projektu mali aktualizovať a mala by sa pripraviť nová verzia, ktorá bude odrážať tieto schválené zmeny.

Zvládanie Komu trezor vedomosti Autor: zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Pravdepodobnosť výskytu rizika - pravdepodobnosť, že nastane riziková udalosť[jedenásť]. Všetky riziká majú pravdepodobnosť väčšiu ako nula a menšiu ako 100 %. Riziko s pravdepodobnosťou 0 nemôže nastať a nepovažuje sa za riziko. Riziko so 100% pravdepodobnosťou tiež nie je rizikom, keďže ide o určitú udalosť, ktorú by mal plán projektu predvídať.

Dôsledky rizika ak sa to stane sú vyjadrené v termínoch rozvrhových dní, mzdových nákladov, peňazí a určujú mieru dopadu na ciele projektu.

Plánovanie manažmentu rizika

Plánovanie riadenia rizík by sa malo brať rovnako vážne ako náklady a harmonogram projektu. Dobré plánovanie zvyšuje pravdepodobnosť pozitívnych výsledkov z iných procesov riadenia rizík. Plánovanie manažmentu rizika - je to proces definovania prístupov a plánovania operácií pre riadenie rizík projektu[9]. Cieľom procesu plánovania rizík je formovanie podnikovej stratégie riadenia rizík, základných pravidiel, ktoré umožňujú riadiť riziká projektu.

Základné informácie pre plánovanie rizík

Zdrojmi vstupných informácií pre procesy plánovania rizík sú:

Faktory vonkajšieho prostredia podniku. Postoje voči riziku a tolerancia voči riziku organizácií a jednotlivcov zapojených do projektu majú vplyv na plán riadenia projektu a môže sa prejaviť v konkrétnych činoch.plánovacie a kontrolné stretnutia. Projektový tím organizuje stretnutia s cieľom vypracovať plán riadenia rizík, ktorých súčasťou môže byť projektový manažér, jednotliví členovia projektového tímu a účastníci projektu, zástupcovia organizácie zodpovednej za plánovanie rizík a operácie reakcie. Na stretnutiach sa vypracúvajú základné plány vykonávania operácií riadenia rizík. Prvky rizikových nákladov a plánované činnosti sú tiež vypracované a zahrnuté do rozpočtu projektu a harmonogramu. Rozdelenie zodpovednosti v prípade rizika je schválené. Bežné šablóny dostupné v organizácii týkajúce sa kategórií rizík a definícií pojmov (napríklad úrovne rizika, pravdepodobnosť výskytu rizík podľa typu, vplyv rizík na ciele projektu podľa typu cieľov a matica pravdepodobnosti a následkov), sú prispôsobené pre každý konkrétny projekt s prihliadnutím na jeho špecifiká. Výstupy týchto operácií sú zhrnuté v pláne riadenia rizík.

Riziká projektu pomenovať také udalosti (alebo podmienky), ktoré majú negatívny alebo pozitívny vplyv na jeden alebo viacero cieľov projektu. Riziká projektu zahŕňajú načasovanie, náklady, kvalitu alebo rozsah. Riziko závisí od konkrétneho projektu, napríklad keď je definovaný cieľ pre konečný výsledok podľa určitého akčného plánu, alebo by konečným výsledkom mal byť projekt, ktorý nepresiahne náklady uvedené v rozpočte a podobne. Môže to byť vyvolané niekoľkými dôvodmi, ktoré následne ovplyvnia určité faktory projektu.

Riziká projektu: pochopenie pojmov

Riziko projektu- je to efekt, ktorý vám umožňuje akumulovať pravdepodobnosť série udalostí, ktoré pozitívne alebo negatívne ovplyvnia ciele samotného projektu. Delia sa na dva typy: známe a neznáme. Známe hrozby sa dajú spravidla rozpoznať už na začiatku projektu, čo umožňuje ich riadenie – vytváranie havarijných plánov, ktoré počítajú s prípadnými stratami. A neznáme riziká sa nedajú vopred určiť, takže nie je možné predvídať ďalšie kroky.

Riziková udalosť- udalosť, ktorá môže nastať počas realizácie projektu, pričom prinesie úžitok alebo škodu.

Pravdepodobnosť výskytu rizika- možná hrozba. Každému riziku pri realizácii projektu je priradený podiel väčší ako 0 %, ale menší ako 100 %. Riziko s 0% pravdepodobnosťou – nepovažuje sa za riziko, pretože sa nemôže stať. A riziko so 100% pravdepodobnosťou tiež nie je rizikom, ale skutočnou udalosťou, s ktorou je nevyhnutne zabezpečený projekt.

Dôsledky rizika- mzdové náklady, peniaze, zlyhania akčného plánu - určujú mieru vplyvu na realizáciu cieľov projektu.

Veľkosť rizika je exponenciálna hodnota, ktorá kombinuje svoju pravdepodobnosť s jej dôsledkami. Vzorec na výpočet veľkosti rizika = pravdepodobnosť výskytu rizika * vhodné opatrenia.

Rezerva na nepredvídané udalosti(alebo rezerva na krytie neistoty) - predstavuje určitú sumu peňazí alebo časové obdobie. Všetko, čo potrebujete na výpočet toho, ako znížiť riziká prekročenia nákladov, ako to predpokladajú ciele projektu, na úroveň nákladov prijateľnú pre organizáciu. Rezerva na nepredvídané udalosti je zahrnutá v základnom pláne nákladov projektu.

Manažérska rezerva- prezentované aj vo forme Peniaze alebo určité časové obdobie, ktoré nie sú zahrnuté v základnom pláne nákladov projektu, ale využíva ich vedúci podniku, aby sa predišlo možným negatívnym dôsledkom, ktoré nemožno predvídať.

tolerancia rizika– určenie stupňa pripravenosti organizácie na možné ohrozenia. Niektoré organizácie sú pripravené riskovať, zatiaľ čo iné organizácie sa týmto rizikám vyhýbajú všetkými možnými spôsobmi. Niekto veľmi riskuje, aby zarobil ešte viac, a niekto sa vyhýba problémom spojeným so stratou financií.

Vo svojom jadre je riziko formou neistoty. Medzi týmito dvoma pojmami je však podstatný rozdiel.

Neistota je súbor faktorov, ktoré neurčujú výsledok konania a miera možného vplyvu týchto faktorov nie je vopred známa. Neistotou je aj neúplnosť a nepresnosť uvádzania informácií o určitých podmienkach práce na projekte. Neistotu spôsobujú vonkajšie alebo vnútorné faktory. Vonkajšími faktormi sa rozumie legislatíva, vplyv a reakcia trhu na dopyt a produkciu tovarov, aktivity konkurentov. TO vnútorné faktory zahŕňajú profesionalitu zamestnancov organizácie, podiel chýb v definíciách konštrukčných charakteristík a iné.

Riziko je možná, kvalitatívne a finančne merateľná strata. Pojem „riziko projektu“ odráža mieru nebezpečenstva pre pozitívnu realizáciu projektu. Pojem riziko je neistota spojená s výskytom negatívnych situácií pri realizácii projektu, čo so sebou prináša nepriaznivé dôsledky. Takéto riziká vyplývajú z objektívnych a subjektívnych pravdepodobností.

19 hlavných rizík pre ruské spoločnosti

Ako sa ruská spoločnosť rozvíja, prechádza veľkým počtom mikrokríz, najmenej 19. Ako sa riešia úspešných profesionálov? O tom sa dozviete z článku elektronického magazínu „Generálny riaditeľ“.

Hlavné typy rizík projektu

Systematické riziká sú mimo kontroly a vplyvu projektového manažmentu. Vždy sú tam. Tie obsahujú:

• politický faktor (politická situácia v krajine, zmeny v sociálno-ekonomickej sfére);
• prírodné faktory, ekológia, prírodné katastrofy;
• právne, právne riziká (nedokonalosť legislatívneho rámca);
• ekonomické riziká (volatilita výmenného kurzu na menovom trhu, zdanenie, sankcie a iné).

Výška systematického alebo „trhového“ rizika nezávisí od špecifík konkrétneho projektu, ale od situácie na trhu ako celku. V tých krajinách, kde je akciový trh dobre rozvinutý, na určenie miery dopadu týchto rizík na prebiehajúci projekt bol zavedený špeciálny koeficient β, ktorého použitie je založené na štatistických údajoch. akciový trh pre každé konkrétne odvetvie alebo organizáciu. U nás táto štatistika nie je bežná, na základe toho sa zvykne používať expertné odhady. V závislosti od pravdepodobnosti rizika sa predpokladajú rôzne opatrenia, aby sa predišlo negatívnym následkom pri realizácii projektov. Vypracúvajú sa určité scenáre vývoja projektového plánu na základe množstva vonkajších podmienok.

Dôvodov, prečo do firmy prichádzajú strážcovia zákona, je toľko, akoby už samotné podnikanie bolo podozrivé. Nezáleží na tom, ako prísne vy sami dodržiavate požiadavky zákona. Ak aspoň jeden z vašich protistrany spadá do sféry pozornosti strážcov zákona, pravdepodobnosť návštevy strážcov zákona je veľmi vysoká.

Nesystematické riziká je možné čiastočne alebo úplne eliminovať vďaka kompetentnému riadeniu projektu:

• súvisiace s výrobou (neplnenie plánu predaja, práce, objemov výroby a pod.);
• spojené s finančnými stratami (nedostatok zisku z projektu, nedostatok likvidity produktov);
• v súvislosti so situáciou na trhu (nestabilita cenovej politiky, noví konkurenti v oblasti podnikania).

Väčšina nesystematických rizík je zvládnuteľná. Oni rozdelené do niekoľkých skupín na základe ich vplyvu na realizáciu projektu.

Riziko nedosiahnutia očakávaných príjmov z realizácie projektu

Prejav: projekt nie je efektívny, má hodnotu NPV (negatívnu hodnotu). V tomto prípade máme na mysli globálne zvýšenie doby návratnosti projektu. Táto skupina zahŕňa riziká spojené s finančnými tokmi v prevádzkovej fáze, a to:

Marketingové riziko - možnosť výpadku zisku v dôsledku nesplnenia plánu predaja alebo rozsiahleho zníženia predajných cien na pozadí plánovaných. Zisk projektu je určený výnosmi a vo väčšej miere ovplyvňuje efektívnosť. Preto sú marketingové riziká kľúčové spomedzi všetkých možných. Na zníženie pravdepodobnosti jej výskytu je potrebná dôkladná štúdia situácie na trhu, identifikácia faktorov, ktoré môžu projekt ovplyvniť, prognóza ich výskytu alebo posilnenia a identifikácia spôsobov eliminácie negatívnych dôsledkov týchto faktorov. Faktormi rozumieme všetky druhy zmien na trhu v určitej oblasti podnikania, zvýšenú konkurenciu, slabé postavenie na trhu, pokles dopytu a cien po produktoch projektu atď. Kvalitatívne posúdenie marketingových rizík je dôležité najmä vtedy, keď rozprávame sa o spustení nového výrobného zariadenia alebo zvýšení existujúcej výrobnej kapacity. Ak je cieľom znížiť výrobné náklady, potom sa študujú ako posledné.

Príklad: ak hovoríme o výstavbe hotela, marketingové riziká ovplyvňujú dve charakteristiky: náklady na izby a ich obsadenosť. Ak investor stanovil ceny izieb na základe polohy hotela a jeho triedy, potom hlavným faktorom neistoty bude obsadenosť hosťami. Je potrebné určiť schopnosť daného podniku „prežiť“ pri rôznej obsadenosti. Možné hodnoty tohto parametra odhaľujú štatistiky prieskumu trhu hotelový biznis v konkrétnej oblasti. Ak neexistujú žiadne štatistiky, hodnoty sú nastavené analyticky.

Riziko prekročenia výrobných nákladov produktov

Prípad, keď náklady prekročia plánované financie na projekt, čo má za následok pokles zisku. V tomto prípade musíte analyzovať náklady vašej spoločnosti a podobných (možno konkurujúcich vašim) dodávateľom surovín (vzdialenosť, dodávka, dostupnosť alternatív), predpovedať náklady na suroviny.

Príklad: predpokladajme, že suroviny spotrebované v rámci projektu obsahujú poľnohospodárske produkty, alebo napríklad impozantnú časť nákladov tvoria náklady na ropné produkty, takže by sa mala brať do úvahy závislosť cien surovín od konkrétnych faktorov: zozbierané objemy, trhové podmienky, náklady na energiu atď. d. Prirodzene, náklady na suroviny nemôžu byť plne zahrnuté v cene produktov. Zvlášť dôležité je v tomto prípade štúdium závislosti výsledkov projektu od amplitúdy nákladov v určitom časovom období.

1. Technologické riziká - spojené s výpadkom zisku v dôsledku nesplnenia plánu objemu výroby alebo nárastu nákladov na výrobu v dôsledku použitia nových technológií.

Technologické rizikové faktory:

1. Vlastnosti používanej technológie sú zavedené výrobné procesy, ich použiteľnosť v určitých podmienkach, zhoda surovín a pod.
2. Nepoctivosť dodávateľa zariadení - zlyhania v dodávke zariadení, manželstvo, nekvalitné služby.
3. Nedostatok cenovo dostupných služieb na servis zakúpených zariadení - nedostatok regionálnych servisných zástupcov vedie k dlhým prestojom vo výrobe.

Príklad: zvážte technologické riziká pri výstavbe tehelne. Počiatočné podmienky: priestory sú k dispozícii, vybavenie je zakúpené, zdroje surovín sú známe, vybavenie dodáva jeden známy výrobca vo forme výrobnej linky na kľúč. V tomto prípade by technologické riziká mali byť minimálne. A ak je počas projektu s výstavbou tehelne známe iba miesto, kde sa nachádzajú lomy na ťažbu surovín, a budovu je potrebné postaviť, zariadenie si musí kúpiť a nainštalovať na vlastné náklady. a rôznymi dodávateľmi budú technologické riziká obrovské! S najväčšou pravdepodobnosťou bude mať investor tretej strany právo požadovať dodatočné záruky alebo odstránenie rizikových faktorov.

2. Administratívne riziká – spojené s výpadkom zisku v dôsledku nadmerného vplyvu administratívnej moci. Ak majú orgány záujem o realizáciu projektu, potom sa tieto riziká výrazne znižujú.

Príklad: Riziko spojené s ťažkosťami pri získaní stavebného povolenia je bežné. Banky sa málokedy zapájajú do financovania komerčných projektov v oblasti komerčné nehnuteľnosti bez potrebného povolenia, považujúc tieto riziká za neprimerané.

Ako úspešne odolávať rizikám a vybrať si najlepšiu protikrízovú stratégiu pre vašu spoločnosť vás naučia na kurze Školy generálneho riaditeľa.

Riziko nedostatočnej likvidity

Prejav: Na konci prognózovaného obdobia má rozpočet zápornú hotovosť. Môžu existovať riziká investičných projektov a v prevádzkovej fáze:

Riziko prekročenia rozpočtu projektu. Vzniká z toho dôvodu, že si vyžiadal viac investícií, ako sa pôvodne plánovalo. Toto riziko je možné výrazne znížiť podrobnou investičnou analýzou už vo fáze plánovania projektu. Vyžaduje si to jeho porovnanie s podobnými projektmi, odvetviami, analýzu technologického reťazca, zobrazenie celej schémy projektu, nastavenie výšky cash flow. Odporúča sa plánovať nepredvídané udalosti. Prekročenie rozpočtu o 10 % by sa považovalo za normu. Na základe toho je potrebné stanoviť limit disponibilných finančných prostriedkov pri žiadosti o úver na projekt.

Riziko nesúladu medzi investičným harmonogramom a harmonogramom financovania. Finančné investície prichádzajú s dočasným oneskorením alebo nie vo výške, ktorá bola plánovaná. Alebo existuje prísny harmonogram bankového úveru, ktorý nepripúšťa ani najmenšiu odchýlku od platieb. Aby ste sa vyhli negatívnym dôsledkom rizika, mali by ste si najprv rezervovať svoje vlastné peniaze alebo, pokiaľ ide o úverové prostriedky, brať do úvahy možnosť kolísania načasovania výberu peňazí pri podpise zmluvy.

Riziko nedostatku finančných prostriedkov vo fáze dosahovania projektovanej kapacity. Je to on, kto vyvoláva oneskorenie v prevádzkovej fáze, spomalenie tempa dosahovania plánovanej kapacity projektu. Dôvodom je neuvážený pracovný kapitál v štádiu plánovania.

Riziko nedostatku finančných prostriedkov v prevádzkovej fáze. Pokles ziskov a nedostatok financií na splácanie úverových záväzkov a dlhov voči dodávateľom je ovplyvnený vnútornými a vonkajšími faktormi. Pri požičiavaní finančných prostriedkov na projekt je jedným z hlavných spôsobov, ako znížiť riziko nedostatku finančných prostriedkov, využitie pomeru krytia dlhu odvodeného pri zostavovaní splátkového kalendára úveru. Metóda spočíva v nastavení fluktuácie zarobených peňazí spoločnosti v súlade s prognózami situácie na trhu a ekonomike ako celku. Takže s pomerom krytia 1,3 spoločnosť stratí 30% zisku, ale zachová si schopnosť splácať úverové záväzky.

Príklad: Výstavba napríklad biznis centra sa vám spočiatku nebude zdať rizikovým projektom, ak budete študovať len cenové výkyvy. Štatistiky ukazujú, že za celé obdobie existencie projektu nebudú výkyvy také veľké. Ale situácia je úplne iná, keď sa vezme do úvahy sadzba prenájmu a debetu s kreditom. Obchodné centrum postavené z úverových prostriedkov ľahko skrachuje aj v krátkom období krízy. Presne to sa stalo s obrovským množstvom objektov, ktoré začali svoju činnosť koncom roka 2008.

Riziko nesplnenia plánovaných prác v investičnej fáze z organizačných alebo iných dôvodov

Prejav: Začiatok prevádzkovej fázy je oneskorený alebo nie je spustený na plný výkon. Existuje vzorec, že ​​zložitosť projektu priamo závisí od požiadaviek na kvalitu jeho riadenia. Aby sa toto riziko minimalizovalo, je potrebné vybrať tím kvalifikovaných odborníkov na riadenie projektu, vybrať najziskovejšie možnosti dodávky zariadení, uzavrieť zmluvy s dodávateľmi na realizáciu projektu na kľúč atď.

• Projektový manažment: 10 podmienok úspešnej implementácie

Praktizujúci hovorí

Alexej Kosarev, Vedúci oddelenia systémová analýza a riadenie rizík OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Akékoľvek riziká sú zoskupené do určitých typov. Osobne sa držím zváženia nasledovného:

• súvisiace s cenotvorbou produktov projektu, ako aj s cenami použitých surovín, materiálov a služieb;
• majetok (čo znamená stratu alebo poškodenie hlavného fondu);
• trh (sledovanie kurzu, akciových indexov, hodnoty majetku, cenných papierov);
• spojené s krádežami a konaním podvodníkov.

Pre výrobné podniky sa nehody, priemyselné havárie atď. stávajú osobitným rizikom. Pre obchodné spoločnosti sú riziká logistika, sprostredkovanie dodávok a distribúcie, bezohľadní dodávatelia (najmä ak je len jeden dodávateľ), pohľadávky veľkoobchodných kupujúcich(najmä ak je platba realizovaná s odloženou splátkou).

V podniku, kde pracujem, sa vytvoril zoznam určitých rizík a provokujúcich faktorov. Každé riziko má špecifické a jednoznačné znenie, ktoré umožňuje detailne zvážiť príčiny ich vzniku a výrazne zjednodušuje proces hodnotenia rizík a vypracovanie opatrení na ich zníženie. Veľmi pohodlným spôsobom analýzy rizík je ich grafické znázornenie vo forme tabuľky súradníc „škoda“ / „pravdepodobnosť“. Neexistuje žiadny zvláštny rozdiel v ich prezentácii vo forme mapy alebo tabuľky. Len si myslíme, že je pre nás najvhodnejšie znázorniť riziká na súradnicovej rovine. Jasne ukazuje dynamiku. Ale vo všeobecnosti je zväčšený pohľad užitočný pri automatizácii riadiaceho systému, najmä potrebujete mať informácie o rizikách týkajúcich sa typov činností, obchodných procesov resp. štrukturálne členenia podnikov.

Riziká projektu a práca s nimi: 6 hlavných krokov

Krok 1: Plánovanie riadenia rizík

Plánovanie riadenia rizík musí byť rovnako dôkladné ako plánovanie nákladov a harmonogramu samotného projektu. Treba mať na pamäti, že dobre naplánované riziká zvyšujú pravdepodobnosť dosiahnutia vašich cieľov.

Plánovanie riadenia rizík je proces, v ktorom sa definujú prístupy a plánujú sa akcie na riadenie rizík projektu. Formuje sa stratégia organizácie, formulujú sa základné pravidlá, čo umožňuje ich riadenie.

Existujú 4 zdroje informácií na organizáciu procesov plánovania rizík projektu:

1. Faktory vonkajšieho prostredia podniku. Postoj ľudí zapojených do projektu má obrovský vplyv na plán riadenia projektu.
2. Aktíva organizačného procesu. Každá organizácia môže mať preddefinované prístupy riadenia rizík, ako sú kategórie resp všeobecné definície koncepcie, šablóny, normy, schémy určovania zodpovedných zamestnancov a dokumenty, ktoré definujú úrovne právomocí pri prijímaní dôležitých rozhodnutí.
3. Popis obsahu projektu.
4. Plán riadenia projektu.

Plánovacie a kontrolné stretnutia sa považujú za nástroj a metódu plánovania riadenia rizík. Na stretnutiach sa zúčastňuje projektový tím, projektový manažér, zástupcovia organizácie, ktorí sú zodpovední za plánovanie operácií pre riziká a možnú reakciu spoločnosti na ne. Účastníci stretnutia zostavia hlavné plány vykonávania operácií riadenia rizík, vypracujú nákladové zložky a plánované operácie zahrnuté v rozpočte a harmonograme projektu. Na stretnutí sa miera zodpovednosti rozdelí medzi účastníkov projektu v prípade rizika. Ak má organizácia spoločné šablóny, ktoré definujú kategórie rizík, pojmy (ako sú úrovne rizík, pravdepodobnosť ich výskytu podľa typu, možné dôsledky rizík pre projekt, maticu pravdepodobností a dôsledkov), potom sú prispôsobené každému konkrétnemu projektu, berúc do úvahy jeho špecifiká. A potom je už vytvorený plán riadenia rizík.

Krok 2. Identifikácia rizika

Identifikácia rizík je proces identifikácie rizík, ktoré môžu projekt akýmkoľvek spôsobom ovplyvniť, ako aj dokumentovanie ich charakteristík. Členovia projektového tímu a odborníci na riadenie rizík vykonávajú identifikáciu rizík. Zúčastniť sa ho môžu aj zákazníci projektu, účastníci a odborníci úzkeho profilu. Proces identifikácie rizík má iteratívny charakter, pretože počas vývoja projektu môžu vzniknúť nové. Každý špeciálny projekt má svoje jedinečné zloženie účastníkov a frekvenciu opakovaní. Účasť členov projektového tímu na procese identifikácie rizík v nich pomáha rozvíjať pocit spoluvlastníctva a zodpovednosti za každé riziko a ich ďalšie kroky, ako na ne reagovať.

Vstupné informácie pre proces identifikácie rizika sú:

1. Faktory vonkajšieho prostredia podniku – informácie pochádzajú z otvorených zdrojov s prihliadnutím na komerčné databázy, vedeckých prác a ďalšie výskumné práce v oblasti riadenia rizík.
2. Aktíva organizačného procesu – informácie o realizácii predchádzajúcich projektov.
3. Popis obsahu projektu. Tolerancie projektu sú uvedené v popise rozsahu projektu. Vyžaduje sa absencia neistoty v konštrukčných toleranciách, inak je viditeľná hrozba rizík.
4. Plán riadenia rizík. Výstupmi procesu identifikácie rizík z plánu manažmentu rizík sú poradie prideľovania zodpovedných osôb, rezerva na aktivity manažmentu rizík v rozpočte a harmonograme a kategórie rizík.
5. Plán riadenia projektu. Určenie typu rizika si vyžaduje pochopenie plánov riadenia harmonogramu projektu, ceny a kvality tovaru v pláne projektu a samozrejme analyzovanie výstupov týchto procesov.

Kontrola dokumentácie zahŕňa kontrolu projektových materiálov vypracovaných pred kontrolou. Po prvé, kvalita plánov sa hodí na analýzu, potom sa zvažuje konzistentnosť plánov, ich súlad s požiadavkami zákazníkov, tolerancie projektu, solídne plány obsahu, načasovanie, náklady - absolútne všetko, čo poslúži ako provokatér rizika. v projekte sa zohľadňuje.

Metódy zberu informácií:

1. Brainstorming je stretnutie 10-15 ľudí: členov projektového tímu spolu s nezávislými odborníkmi z rôznych oblastí, kde vypracujú podrobný zoznam rizík projektu. Každý účastník stretnutia pomenuje hrozby, ktoré sú podľa neho pre projekt dôležité. Diskusia o predložených návrhoch nie je povolená. Všetky riziká sú rozdelené do kategórií a špecifikované.
2. Delphi metóda. Jediný rozdiel oproti brainstormingu je v tom, že účastníci stretnutia sa navzájom nepoznajú. Je tu facilitátor, ktorý kladie otázky, aby získal predstavy o rizikách projektu, zbiera odpovede prítomných odborníkov. Odpovede odborníkov sa potom analyzujú, kategorizujú a spätne sa posielajú odborníkom na pripomienkovanie. Dohodnutý zoznam prechádza niekoľkými kolami metódy Delphi. Vylučuje tlak zo strany zamestnancov a strach z vyjadrenia svojej myšlienky v prítomnosti kolegov.
3. Metóda nominálnej skupiny má za cieľ identifikovať riziká a zoradiť ich podľa dôležitosti. Na implementácii tejto metódy sa podieľajú skupiny 7-10 odborníkov, z ktorých každý bez diskusie vymenúva riziká projektu, ktoré vidí. Po tom všetkom možné riziká projektu sa začne spoločná diskusia a zoznam rizík sa prepíše v poradí podľa dôležitosti.
4. Crawfordove karty. Koná sa stretnutie odborníkov - 7-10 ľudí. Zvyčajne sa zhromažďuje skupina 7-10 odborníkov. Moderátor informuje, že skupine položí 10 otázok, na každú z nich musí účastník odpovedať písomne, na samostatnom hárku papiera. Otázku, ktoré z rizík je pre projekt najdôležitejšie, kladie facilitátor niekoľkokrát. Každý účastník je nútený zvážiť desať rôznych rizík projektu.
5. Prieskumy odborníkov so solídnymi skúsenosťami s prácou na rôznych projektoch.
6. Identifikácia základnej príčiny. Sleduje sa potreba identifikovať významné príčiny rizík a ich rozdelenie do skupín.
7. Analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb (SWOT analýza). Je potrebné analyzovať silné stránky a slabé stránky projekt a jeho prostredie. Pri hodnotení prostredia je jasné, čo ohrozuje vonkajšie prostredie a čo je pre projekt priaznivé. Analýza kontrolných zoznamov. Zoznamy odrážajú všetky riziká, ktoré vychádzajú zo znalostí a vstupných informácií nazhromaždených počas realizácie takýchto projektov.
8. analógová metóda. Na identifikáciu rizík sa využívajú nazbierané skúsenosti a poznatky o riadení rizík z podobných projektov.
9. Metódy využívajúce diagramy. Na znázornenie rizík sa používajú diagramy vzťahov príčina-následok a vývojové diagramy, ktoré umožňujú zefektívniť postupnosť udalostí konkrétneho procesu.

V dôsledku identifikácie sa vytvorí register rizík, ktorý obsahuje:

1. Zoznam identifikovaných rizík.
2. V prípade hroziacej neistoty sa zobrazí zoznam akcií odozvy.
3. Uvádzajú sa hlavné príčiny vzniku rizika.
4. Zoznam je rozdelený do kategórií.

V priebehu identifikácie sa môže výsledný zoznam kategórií rizík rozširovať, čo vedie k zvýšeniu hierarchie ich štruktúry, získanej pri zostavovaní plánu riadenia rizík.

• Ako sa rozhodovať o spustení investičných projektov

Praktizujúci hovorí

Lilia Kukhareva, Managing Partner KRES-Consulting, Moskva

Osobitným prístupom k organizácii práce je Projekt. Sú to metódy projektového manažmentu, ktoré sú najefektívnejšie, keď si organizácia zadá komplexnú novú úlohu, na ktorú sú prísne rozpočtové a časové obmedzenia. Vďaka tomu je možné v organizácii urobiť zásadnú transformáciu, napríklad implementovať ISO 9001:2000, procesný prístup, Lean technológie. Existujú teda projekty na rozvoj inovácií v podnikaní.

V priebehu práce na projekte v ňom všetci účastníci úzko spolupracujú. Na riešení zložitých problémov sa podieľajú odborníci z rôznych štruktúr. Prístup k práci musí byť koordinovaný, aby sa dodržali termíny, a kreatívny, aby sa dokázala vyrovnať s akoukoľvek úlohou. Tím sa musí stať tímom. Je to tím, ktorý je zodpovedný za konečný výsledok projektu.

Krok 3. Kvalitatívna analýza rizika

Pri riadení rizík je hlavný problém spojený s veľkosťou ich zoznamu vytvoreného v štádiu identifikácie. Faktom je, že nie je možné zvládnuť všetky riziká, pretože je to spojené so závažnými finančnými a personálnymi nákladmi. Preto je dôležité rozdeliť ich do skupín podľa priority. Primárna klasifikácia rizík môže byť založená na čase ich nástupu. Blízke riziká majú vysokú prioritu. Potom by sa mali zoradiť podľa dôležitosti, aby bolo možné pokračovať v ďalšej analýze a plánovaní opatrení v prípade rizika. Najrýchlejším a najlacnejším spôsobom stanovenia priorít je kvalitatívna analýza rizík, ktorá sa vykonáva počas celého projektu a odráža každú zmenu, ktorá príde do kontaktu s rizikami projektu.

Kvalitatívna analýza sa vykonáva za prítomnosti nasledujúcich informácií:

1. Aktíva organizačného procesu – zohľadňuje údaje o rizikách, ktoré sa vyskytli v iných projektoch, ako aj nahromadené poznatky.

2. Popis obsahu projektu.

3. Plán riadenia rizík obsahujúci tieto prvky:

• menovanie zodpovedných ľudí v riadení rizík vrátane rozpočtu a plánovaných operácií na ich riadenie;
• rizikové skupiny podľa kategórie;
• predpísaná pravdepodobnosť výskytu rizík a ich dôsledkov;
• zostavená matica pravdepodobností a dôsledkov rizík;
• údaj o tolerancii rizika zo strany účastníkov projektu.

4. Register rizík obsahujúci zoznam rizík, ktoré sa majú identifikovať.

5. Nástroje a metódy na vykonávanie kvalitatívnej analýzy rizík:

• určenie pravdepodobnosti a dopadu rizík. všetky identifikované riziká sú predmetom hodnotenia pravdepodobnosti a dopadu odborníkmi a sú tiež zoradené na základe definícií uvedených v pláne projektový manažment. tie, ktoré majú zjavne nízku pravdepodobnosť a dosah, nie sú zahrnuté do celkového hodnotenia, ale sú na zozname rizík, ktoré sa ďalej monitorujú;
• matica pravdepodobnosti a dôsledkov – umožňuje určiť mieru rizika pre každý cieľ zvlášť, napríklad pre náklady projektu, čas realizácie alebo rozsah. stupeň rizika vám umožňuje kontrolovať čas odozvy. napríklad hrozby z vysoko rizikovej oblasti (označené červenou farbou) si vyžadujú preventívne opatrenia a operačnú stratégiu. a pre riziká zelenej zóny nie sú preventívne operácie relevantné;
• klasifikácia rizík je vynikajúcim nástrojom na distribúciu prichádzajúcich informácií súvisiacich s rizikami projektu a pohodlným vyhľadávacím systémom pre podobné prípady. Riziká sú klasifikované tak, aby bolo možné ich rozdeliť do skupín a identifikovať manažérov, ktorí lepšie ako ostatní rozumejú vlastnostiam konkrétneho rizika.

Kvalitatívna analýza rizík vám umožňuje aktualizovať ich register na základe nasledujúcich informácií:

• klasifikácia rizík projektu podľa priority;
• zoznamy rizikových skupín podľa kategórie;
• zoznamy rizík z „červenej zóny“, ktoré si vyžadujú okamžitú reakciu;
• zoznamy rizík, ktoré si vyžadujú ďalšie štúdium;
• výsledky plodnej analýzy rizík.

Na konci tejto fázy je možné posúdiť celkovú úroveň rizika projektu vo vzťahu ku kvalite: projekt je vysoko-, stredne-, nízkorizikový. Tieto hodnotiace kritériá vám umožňujú napríklad nezávisle určiť, pri akom počte „červených“ úrovní bude projekt považovaný za „vysokorizikový“. Svoje subjektívne hodnotenie je najlepšie zaznamenať samostatne a následne sledovať jeho dynamiku, ktorá bude odrazom kvality práce v projekte.

Krok 4. Kvantitatívna analýza

Kvantitatívna analýza rizík – analýza vplyvu určitých rizík na celkové ciele projektu.

Kvantitatívna analýza sa vykonáva pre tie riziká, ktoré boli identifikované počas kvalitatívnej analýzy. dôležité hodnotenie takouto analýzou je zistená pravdepodobnosť výskytu rizík a veľkosť úžitku alebo škody. Vykoná sa analýza rizika s vysokou alebo strednou mierou pravdepodobnosti. A metóda analýzy je určená pre každý konkrétny projekt v závislosti od jeho načasovania a financovania.

Počiatočné informácie v kvantitatívnej analýze boli:

1. Aktíva organizačného procesu.
2. Popis obsahu projektu.
3. Plán riadenia rizík.
4. Register rizík.
5. Plán riadenia projektu.

Najbežnejšie metódy kvantitatívnej analýzy rizík projektu sú:

• analýza citlivosti (zraniteľnosti);
• analýza scenárov;
• simulácia rizika metódou Monte Carlo.

Aby ste mohli preskúmať každú z vyššie uvedených metód, musíte o nich mať všeobecnú predstavu. Kvantitatívna analýza vychádza zo základnej verzie výpočtu rizika projektu. Kvalitatívna analýza vám umožňuje určiť faktory, ktoré ovplyvňujú riziká projektu. Cieľom kvantitatívnej analýzy je numericky zmerať vplyv zmien rizikových faktorov na pozitívny efekt projektu.

Analýza citlivosti identifikuje tie riziká, ktoré majú najväčší vplyv na projekt. Metóda spočíva v sledovaní parametrov, ktoré ovplyvňujú skúmaný projekt. Po stanovení parametrov, zmene jedného z nich, je možné ovplyvniť situáciu. Predpokladajme, že vzhľadom na otázku možného zisku realizátora projektu je potrebné zdôrazniť parametre, ktoré ho ovplyvňujú: nedostatok odborníkov medzi zamestnancami, potreba prilákať kvalifikovaných zamestnancov, nedostatok kancelárskych priestorov, potreba prenájmu , nedostatok minimálneho súboru technického vybavenia na vybavenie pracovísk a potreba nákupu potrebných technických prostriedkov. Potom sa vykoná analýza citlivosti pre každý parameter, ktorý má najvyšší stupeň rizika.

Analýza scenára. Na základe vývoja techník analýzy citlivosti. Výsledkom jeho implementácie je, že celá skupina premenných podlieha súčasným a nespochybniteľným zmenám. Počítajú sa tri typy scenárov: pesimistický, optimistický a najrealistickejší. Na základe týchto výpočtov sa vytvárajú nové hodnoty pre kritériá NPV a IRR. Tieto ukazovatele sa porovnávajú s hlavnými hodnotami a poskytujú všetky potrebné odporúčania, ktoré obsahujú „pravidlo“: napriek optimistickému scenáru nie je možné projekt ďalej zvažovať, ak má kritérium NPV zápornú hodnotu, a naopak: pesimistický variant s kladná hodnota NPV je najprijateľnejšia, a to aj pri zohľadnení očakávaní v najhoršom prípade.

Analýza rizík pomocou simulačnej metódy Monte Carlo je kombináciou analýzy citlivosti a metódy analýzy scenára. Túto metódu je možné implementovať iba pomocou špeciálneho počítačový program, ktorý dá výsledok vo forme rozdelenia pravdepodobnosti možných výsledkov projektu, napríklad pravdepodobnosť kritéria NPV<0.

Aj v procese identifikácie rizík sa vytvára register rizík, pri kvalitatívnej analýze rizík sa aktualizuje, pri kvantitatívnej analýze sa register opäť aktualizuje. Register rizík je súčasťou plánu riadenia projektu, preto sa aktualizujú tieto jeho prvky:

1. Pravdepodobnostná analýza projektu, hodnotí možné výstupy harmonogramu projektu a jeho nákladovosť. Je zostavený zoznam míľnikov dokončenia projektu. Ako výsledok pravdepodobnostnej analýzy projektu sa objaví rozdelenie kumulatívnych pravdepodobností zohľadňujúce toleranciu rizika zo strany účastníkov projektu tak, aby bolo možné korigovať nákladovú a časovú rezervu na zásah vyššej moci.
2. Pravdepodobnosť dosiahnutia nákladových a časových cieľov. Na základe výsledkov získaných pomocou kvantitatívnej analýzy rizík je možné posúdiť pravdepodobnosť dosiahnutia cieľov projektu, na ktorých pozadí je?