Liderlik bacarıqlarının müəyyən edilməsi üçün model. Liderlik səlahiyyətlərinin universal modeli və onun tərifi

Klaudio Fernandez-Araos təşkilatlarda top menecerlərin seçilməsi və inkişafı üzrə qlobal ekspertdir. O, çoxillik təcrübəsini “Ətrafını ən yaxşısı ilə əhatə et” və “Ən güclülərin seçimi” kitablarında bölüşür. Onun şüarı: işdə və həyatda, görkəmli insanlarla əhatə olunmağı bilənlər əla nəticələr əldə edirlər..

Klaudio hesab edir ki, biznes uğuru üçün birinci dərəcəli komanda formalaşdıra biləcək görkəmli lider lazımdır. Belə bir lideri necə tapmaq olar?

“Birincisi, zəka, dəyərlər, potensialın əsas göstəriciləri (o cümlədən motivasiya), emosional intellekt və hərəkətliliyi qiymətləndirmək lazımdır. Klaudio cavab verir. “Lakin Egon Zehnder-də onilliklər boyu liderlik rolları üçün namizədlər axtardıqdan sonra inanırıq ki, səkkiz liderlik səriştəsi istənilən mövqedə, istənilən sektorda və istənilən ölkədə uğuru proqnozlaşdırmağa kömək edir.”

Fernandez-Araos, hər bir vəzifənin və hər bir təşkilatın unikal olduğunu və müəyyən səriştələrə yiyələnmənin müxtəlif səviyyələrini tələb etdiyini, lakin bu səkkizi bu və ya digər dərəcədə ən yaxşı top-menecerlər təmsil etdiyini izah edir.

Maraqlıdır ki, bu səkkiz səriştənin əhəmiyyəti elmi tədqiqatlar zamanı öz təsdiqini tapmışdır. Alimlər Egon Zehnder-in 100 000-dən çox yüksək səviyyəli rəhbər reytinqindən ibarət məlumat bazasını McKinsey-in 700 şirkətin şirkət artımı statistikası ilə birləşdiriblər. Bu birləşmə nəticəsində top menecerlərinin 5560 reytinqi ilə 47 şirkətdən ibarət nümunə yaradıldı. Ən yüksək artım tempinə malik şirkətlərin rəhbərləri təhlil edilən bütün sahələrdə yüksək səviyyəli səriştələrə malik idilər.

Liderin səkkiz əsas səriştəsi bunlardır:

1. Strateji diqqət
Lider geniş düşünməyi və mürəkkəb analitik strukturlar və konsepsiyalar qurmağı bacarır.

2. Bazarı başa düşmək
Lider bazarı bilir və onun biznesə necə təsir etdiyini başa düşür.

3. Nəticələrə diqqət yetirin
Lider nəticələrdə görünən yaxşılaşmaya nail olmağa çalışır.

4. Müştəri diqqəti
Lider müştərinin ehtiyaclarını ödəməyə çalışır.

5. Əməkdaşlıq və təsir
Lider həmkarları və ya tərəfdaşları ilə, o cümlədən birbaşa tabeliyində olmayan və ya menecer olmayanlarla səmərəli əməkdaşlıq edə bilir.

6. Təşkilati inkişaf
Lider ən istedadlı işçiləri cəlb edərək və inkişaf etdirərək şirkəti təkmilləşdirməyə çalışır.

7. Komanda Rəhbərliyi
Lider müvəffəqiyyətlə effektiv qruplar formalaşdırmağı, birləşdirməyi və qurmağı bacarır.

8. Dəyişikliklərin idarə edilməsi
Lider insanları dəyişikliklərə cəlb etməyi, təşkilatı dəyişdirməyi və onu yeni məqsəd ətrafında birləşdirməyi bacarır.

Maraqlıdır ki, keyfiyyətləri qiymətləndirilən menecerlərin yalnız 1%-i 7 baldan 6-7 bal, yalnız 11%-i isə 5 və daha çox bal toplayıb. Yəni mükəmməl insanlar yoxdur. Bundan əlavə, sizə mükəmməl bir lider lazım deyil, sizə uyğun olan bir lider lazımdır.

"Özünüzü ən yaxşılarla əhatə etmək istədiyiniz zaman," deyə Klaudio tövsiyə edir, "bir çox kateqoriyalar üzrə orta səviyyədən yuxarı bacarıqlara malik insanları axtarmaq və sonra onların arasından iki-üç sahədə üstün bacarıqlara malik olan birini seçməkdir" Uğur üçün ən vacib olanlardır. yeni bir yerdə."

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http:// www. yaxşı. az/

“Liderlik” anlayışının bir çox tərifləri və şərhləri var. Məşhur, işgüzar və elmi ədəbiyyata yaxın ədəbiyyatda müəlliflər çox vaxt “lider” və “bos”, “menecer”, “lider” sözləri arasında bərabər işarə qoyurlar. Eyni zamanda liderə adi mənada liderlik etməyən, eyni zamanda sonradan öz tərəfdarlarını tapan ideyanı ifadə edən və ya davranışı və davranışı ilə ideyanın həyata keçirilməsini nümayiş etdirən şəxs də adlandırıla bilər. izləyiciləri də var. İzləyicilərin olması lideri lider edir. Ardıcılsız liderlik mümkün deyil.

Məhz buna görə də mən “liderlik” və “idarəetmə” anlayışlarını, həmçinin “lider” və “menecer” anlayışlarını dərhal ayırmaq istərdim. Yaxşı lider öz ardıcıllarını ideya ilə yükləyir, onun əhəmiyyətinə və həqiqətinə inanmağa imkan verir, onları ona əməl etməyə təşviq edir. Bunlar idarəetmə uğurunun zəruri, lakin kifayət qədər komponentləri deyil. Müdir öz nəzarəti altında olan insanları idarə edir. O, müəyyən məqsədə çatmaq üçün onlara və davranışlarına şüurlu şəkildə təsir edir. Bacarıqlı menecer idarəetmənin əsas funksiyalarına diqqət yetirir - vəziyyətin inkişafını proqnozlaşdırır, işləri planlaşdırır, tabeliyində olanları təşkil edir, əlaqələndirir, həvəsləndirir və nəzarət edir.

Beləliklə, asanlıqla görmək olar ki, “lider” və “menecer” anlayışları ekvivalent deyil və sinonim ola bilməz. Effektiv lider həmişə idarəçi deyil. Ancaq eyni zamanda, effektiv menecer demək olar ki, həmişə liderdir.

Və burada mühüm sual yaranır, əgər biz “lider” və “menecer” anlayışlarını bölüşsək və eyni zamanda uğurlu liderlik üçün liderlik komponentinin əhəmiyyətini dərk etsək, o zaman hansı konkret liderlik səriştələri – keyfiyyətlər, qabiliyyətlər, biliklər, bacarıqlar və ya effektiv idarə etmək üçün menecerin bacarıqları olmalıdırmı?

Bu suala cavab vermək cəhdləri əvvəllər də edilib, məsələn, uğurlu liderləri hansı keyfiyyətlərlə fərqləndirdiyini müəyyən etmək məqsədi daşıyan liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyələri (40-80-ci illərdə əsas çiçəklənmə dövrü), nümunələri öyrənən liderlik davranışı konsepsiyaları geniş şəkildə məlum olub. liderlərə (50-60-lara) xas olan davranış tərzi, liderin uğurlu davranışının vəziyyətdən asılı olaraq dəyişəcəyi fərziyyəsinə əsaslanan situasiyalı liderlik konsepsiyası (60-cı illərdən fəal şəkildə inkişaf etmişdir).

Bundan əlavə, liderlik anlayışının özü semantik dəyişikliklərə məruz qalır. Əvvəlcə insanları daha yaxşı gələcəyi yaxınlaşdıran müəyyən bir məqsədə nail olmaq üçün həvəsləndirmək bacarığı kimi başa düşülsəydi, indi diqqət hədəfin özündən əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir və ona çatmaq üçün motivasiya yaratmaq üçün insanlar arasında lazımi etimadın yaradılmasına yönəldilir. maraqlarını, hərəkətlərini bir-birinə bağlamaq, birgə yaradıcılıq və inkişaf üçün imkan yaratmaq.

Lakin hələ də liderliyin necə işlədiyini və uğurlu liderləri belə edən şeylərin hər hansı bir tutarlı nəzəri əsası yoxdur.

Bu məsələ xüsusilə sürətlə dəyişən şəraitdə, dünənin və bu günün reallıqları əsasında qəbul edilən qərarın sabah öz fəaliyyətini dayandıra biləcəyi bir şəraitdə aktuallaşır. Müxtəlif mümkün gələcək ssenariləri altında tələb olunan liderlik səriştələri nə qədər fərqlənəcək? Və onlar bu gün görməyə öyrəşdiyimizdən nə dərəcədə fərqlidirlər?

İstənilən hazırlıq vaxt tələb edir, bu o deməkdir ki, sabah səmərəli işləyə biləcək liderlər hazırlamaq istəyiriksə, prosesə indidən başlamalıyıq.

Mövcud federal məsələyə müraciət edək dövlət standartları menecerlərin hazırlanması (FGOS HPE), səriştələr baxımından tələbə öyrənməsinin gözlənilən nəticələrini formalaşdırmaq.

Xüsusilə, liderlik birbaşa olaraq bakalavr hazırlığı standartında qeyd olunur ki, peşəkar səriştə “strateji və operativ idarəetmə problemlərinin həlli üçün motivasiya, liderlik və səlahiyyətin əsas nəzəriyyələrindən istifadə etmək, habelə biliklərə əsaslanan qrup işini təşkil etmək bacarıqlarına sahib olmaq. tələbələrin bu təlim sahəsində təhsillərini başa vurduqdan sonra sahib olmalı olduqları qrup dinamikası prosesləri və komandanın formalaşması prinsipləri.

“İdarəetmə” istiqaməti üzrə magistr hazırlığı üçün əvvəlki standartlardan birinin mətnində birbaşa olaraq liderlik keyfiyyətləri də qeyd olunurdu: “Universitet istifadəni təmin etməlidir. innovativ texnologiyalar bacarıqları inkişaf etdirən təlim komanda işi, şəxsiyyətlərarası ünsiyyət, qərar qəbul etmə, liderlik keyfiyyətləri". Yeni standart məzunların liderlik keyfiyyətlərinə malik olmasının zəruriliyini bilavasitə göstərmir, lakin məzunun kompetensiyalarının təsviri və davranış göstəriciləri vasitəsilə aşkarlanması zamanı onlara olan ehtiyac qaçılmaz olaraq özünü göstərir.

Beləliklə, məzun menecerin liderlik keyfiyyətlərinə malik olmasının vacibliyi şübhəsizdir, lakin bu keyfiyyətlərin nədən ibarət olması, onların mövcudluğunu necə qiymətləndirmək və ən əsası, onları necə inkişaf etdirmək məsələsi açıq qalır.

Və burada, istər-istəməz, diqqət yetirilməli olan bir neçə problemli məqam var.

Birincisi, özünün təzahürünün müxtəlif səviyyələrində "liderlik" səriştəsi digər səlahiyyətlərlə, məsələn, "təsir etmək" və "təsir etmək", "nailiyyətə istiqamətlənmə", "münasibətlərin qurulması" ilə sıx bağlı ola bilər.

İkincisi, müxtəlif modellərdə "liderlik" şərh və təsvir edilə bilər fərqli yollar, bu, liderlik keyfiyyətlərinin tərifini və təzahürlərini rəsmiləşdirməkdə və nəticədə onların sonrakı qiymətləndirilməsində potensial çətinliklər yaradır.

Məsələn, təşkilatçılar üçün təlimatlarda R. N. Azarova və N. M. Zolotareva dizayn işi və universitetlərin professor-müəllim heyəti bu səlahiyyəti parçalamağı təklif edir aşağıdakı şəkildə. Lider "insanları işi görməyə ruhlandırır, nümayəndələr göndərir, həmkarları/komanda üzvlərini/tabeliyində olanları, mentorları əlaqələndirir, strateji və orijinal düşünür, aydın məqsədlər qoyur". Gördüyünüz kimi, bu halda lider tabeliyində olanları idarə edir, lakin "insanları işə həvəsləndirmək" bacarığı rəsmiləşdirilmir.

Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin Ali İdarəetmə Məktəbinin magistr proqramına qəbul olmaq üçün müsahibə aparmaq üçün1, "liderlik qabiliyyətləri" səriştəsi "abituriyentin layihə rəhbəri olmaq, komanda yaratmaq və ruhlandırmaq bacarığını" nəzərdə tutur. lider trend motivasiya səriştəsi

Svetlana İvanova məqaləsində " Liderlik bacarıqları və onların tərifi. Müəyyən bir təşkilatda uğur modeli”, liderliyin müəyyən edilməsində şirkətlərin təcrübəsini və tipik səhvlərini təhlil edərək, universal liderlik səriştələrinin aşağıdakı siyahısını verir: “Komanda üçün məsuliyyət götürmək istəyi, kollektiv nəticə üçün məsuliyyət daşımaq istəyi, üstünlüklər. şəxsi, insanlara müsbət münasibət, öyrənmə qabiliyyəti, inkişaf etmək istəyi, ruhlandırmaq qabiliyyəti və istəyi, başqalarını eşitmək, başqalarını öyrətmək istəyi və bacarığı, ekspert və ya əla menecer, təşkilatçılıq bacarığı üzərində ümumi nəticə üçün başqaları, öz nöqteyi-nəzəri, qeyri-populyar qərarlara hazır olmaq, stress müqaviməti "və bəziləri. Göründüyü kimi, bu siyahı həm liderin fəaliyyət sahələrini, həm də onun potensial tələb olunan keyfiyyətlərini əks etdirir.

Ola bilsin ki, liderin nə etməli olduğunu və liderin özünü necə aparması lazım olduğunu rəsmiləşdirmək, gələcək liderə bu rolu səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə kömək edən keyfiyyət və bacarıqları müəyyən etmək və inkişaf etdirmək cəhdi əsaslandırıla bilər.

Lakin, birincisi, eyni keyfiyyətlərə, qabiliyyətlərə və onların inkişafı üçün bərabər potensiala sahib olmaq həmişə eyni davranışın nümayişinə səbəb olmur. İkincisi, eyni davranış həmişə eyni nəticəyə gətirib çıxarmır. Nəticənin özü müxtəlif yollarla əldə edilə bilər.

Bir səriştə modelini hazırlamaq və həyata keçirmək üçün adətən bir gündən çox vaxt tələb olunur və sonra, əgər biz sürətlə dəyişən modeldən danışırıqsa, xarici mühit, ilkin olaraq bu günün deyil, sabahın reallıqlarını nəzərə alan model hazırlamaq lazımdır. Əks halda, bu gün biz dünən lazım olan o kompetensiyaların inkişafına nail ola bilərik. Və burada yenə sual yaranır: bunu necə etmək olar? Sonra necə yaratmaq olar cari model və nəyi nəzərə almaq lazımdır?

Liderliyin inkişafı ilə bağlı son illərdə müzakirə olunan bir sıra mövcud tendensiyalar mövcuddur. Birincisi, xarici mühitin sürətli, mürəkkəb və gözlənilməz dəyişməsi səbəbindən liderin zəruri bacarıqları dəyişir. Uyğunlaşma bacarığı ön plana çıxır, müasir liderə daha çevik düşüncə və yeni şeylər öyrənmək bacarığı lazımdır. İkincisi, liderliyin öyrənilməsində diqqət mərkəzində dəyişiklik var. Əgər əvvəllər əsas məsələ yaxşı liderliyin nədən ibarət olduğunu müəyyən etmək idisə, indi gələcək liderləri necə hazırlamaq, onların inkişafı üçün nə etmək lazım olduğuna dair yeni bir fikir formalaşdırmaq lazımdır.

Liderlik tədqiqatçılarının bu nəzərdən keçirmə kontekstində diqqət yetirməyi məsləhət gördükləri bir neçə aspektdir.

Bunlardan birincisi üfüqi və şaquli (idrak) inkişaf növləridir. Əvvəllər "üfüqi" inkişafa (səriştələrin inkişafı) çox diqqət yetirilirdi və inkişaf mərhələlərinə daha az əhəmiyyət verilirdi. Tədqiqatçılar hesab edirlər ki, in müasir dünya səriştələrin inkişafına vurğu tədricən öz yerini hələ də böyük potensiala malik “şaquli inkişaf” üçün imkanların və mühitin yaradılmasına verməlidir. Eyni zamanda, "üfüqi" və "şaquli" inkişaf üsulları fərqlidir - "şaquli inkişaf" ekspertdən biliklərin ötürülməsi ilə mümkün deyil, buna yalnız müstəqil iş ilə nail olmaq olar.

Tədqiqatçıların vurğuladığı ikinci aspekt məsuliyyətdir. Kadrların inkişafına klassik yanaşmalar tez-tez başqasının - müəllimin, müdirin və ya HR xidmətinin peşəkar inkişaf üçün məsuliyyət daşıdığı illüziyasını yaradır. Eyni zamanda, insanlar öz irəliləyişlərinə görə məsuliyyət hiss etdikdə daha sürətli inkişaf etməyə meyllidirlər.

Tədqiqatçıların diqqət yetirdiyi üçüncü cəhət ondan ibarətdir ki, klassik modeldə liderlik səriştəsinin inkişafı, bir qayda olaraq, sırf fərdi xarakter daşıyır. Eyni zamanda, liderlik artıq fərdi bir rol deyil, lider artıq insanların izləmək istəyə biləcəyi tənha deyil. Paradiqma dəyişir. Rəhbərlik indi getdikcə daha çox əlaqələr qurmaq, insanlar arasında onların birgə inkişafına və çiçəklənməsinə səbəb olacaq münasibətlər qurmaqdan ibarətdir. Rəhbərlik kollektiv prosesin xüsusiyyətlərini qazanır. Lider üçün əməkdaşlıq etmək, insanlar arasında ünsiyyət maneələrini məhv etmək və şəbəkə düşüncəsi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.

Və nəhayət, dördüncü aspekt onunla xarakterizə olunur ki, bu cür dəyişikliklər, çox güman ki, liderliyin inkişafı proqramlarında və metodlarında, liderlərin hazırlanması formalarında mütləq dəyişikliklər tələb edəcəkdir. Nə qədər dəqiq sual hələ də açıqdır. Ancaq indi də belə güman etmək olar ki, ənənəvi mühazirə və seminar sistemi çərçivəsində təlimin ənənəvi metod və formalarından və çoxlu sayda fərdi tapşırıqlardan üstünlük təşkil etməklə liderlərin tam inkişafı çətin ki, mümkün deyil. Şagirdlərin öz potensiallarına çatmaq və bir-biri ilə effektiv qarşılıqlı əlaqə qurmağı öyrənmələri üçün açıq mühit yaratmaq lazımdır.

Ədəbiyyat

1. Rusiya Təhsil və Elm Nazirliyinin 12 yanvar 2016-cı il tarixli 7 nömrəli “Federal dövlət təhsil standartının təsdiq edilməsi haqqında” əmri. Ali təhsil təhsil sahəsində 38.03.02 İdarəetmə (bakalavr pilləsi)”.

2. 18 noyabr 2009-cu il tarixli, 636 nömrəli “Ali təhsil müəssisələri üçün federal dövlət təhsil standartının təsdiqi və həyata keçirilməsi haqqında” əmr. peşə təhsili 080200 İdarəetmə (“Magistr” ixtisası (dərəcəsi)) hazırlığı istiqamətində”.

3. Lyle M. Spenser Jr. və Sayn M. Spencer. İş yerindəki bacarıqlar / Per. ingilis dilindən. - M: HIPPO, 2005. - 384 s.

4. Azarova R N., Zolotareva N.M. Səlahiyyətli pasportun inkişafı: Təlimatlar dizayn işlərinin təşkilatçıları və universitetlərin professor-müəllim heyəti üçün. Birinci nəşr. - M .: Mütəxəssislərin Hazırlığının Keyfiyyəti Problemləri üzrə Araşdırma Mərkəzi, Tədris-Metodik Birliklərin Koordinasiya Şurası və Ali Təhsilin Elmi-Metodik Şuraları, 2010. - 52 s.

annotasiya

LİDER SƏRƏTƏTLƏRİ VƏ SENARİYƏ İDARƏETMƏSİ: ONLAR KİMDİR - GƏLƏCƏYİN LİDERLƏRİ

Annotasiya. Bu məqalə müasir dünyada liderliyin rolu və liderlərin hazırlanması ilə bağlı məsələlərə həsr edilmişdir. O, “liderlik” anlayışının xüsusiyyətlərini verir, liderlik və idarəetmə arasındakı əlaqəni araşdırır və liderliyin inkişafında mövcud tendensiyaları göstərir.

Açar sözlər: liderlik, liderlik keyfiyyətləri, liderlik səriştələri, liderlərin təlimi, menecerlərin təlimi, idarəedici kadrların hazırlanması.

LİDERLİK SƏHƏMƏTLƏRİ VƏ Ssenarilərin İDARƏETMƏSİ: GƏLƏCƏK LİDERLƏR KİMDİR

mücərrəd. Bu məqalə liderliyin rolu və liderliyin inkişafı ilə bağlı məsələlərə həsr edilmişdir. Məqalədə liderliyin xüsusiyyətləri təqdim olunur, liderlik və idarəetmə arasındakı əlaqə nəzərdən keçirilir, liderliyin inkişafında mövcud tendensiyalar təmin edilir.

Açar sözlər: liderlik, liderlik səriştələri, liderliyin inkişafı, idarəetmənin inkişafı.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Liderin gələcəkdə uğur qazanması üçün vacib olan səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi. Bacarıqların inkişaf vəziyyətinin qiymətləndirilməsi. Maksimum çatışmazlıq olan kompetensiyalar toplusunun müəyyən edilməsi. Gələcək uğur üçün bacarıq boşluqlarını aradan qaldırın. Yeni alətşirkətlər.

mücərrəd, 09/11/2010 əlavə edildi


Rəhbərliyin aspektləri, menecerin təşkilatın məqsədlərinə ən təsirli şəkildə işləməsi üçün digər insanlara təsir etmək bacarığı kimi. Yaponiya, ABŞ, Rusiya və Avropada təşkilati liderliyin milli xüsusiyyətləri.

test, 07/04/2013 əlavə edildi


Təşkilatın xüsusiyyətləri, idarəetmə strukturu, işin xüsusiyyətləri. Missiya və PAO-nun məqsədləri Farmstandart. Müəssisənin təşkilati strukturu. Korporativ səriştə modelinin qurulması. Korporativ səriştələrin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan üsullar.

kurs işi, 06/02/2016 əlavə edildi


Rəhbərlik formalaşma prosesi kimi əmək kollektivi. Rəhbərlik probleminə yanaşmalar. Liderlik və liderliyin xüsusiyyətləri. Rəhbərliyin praktiki həyata keçirilməsi. Liderliyin praktikada tətbiqində uğurlu təcrübə. Müasir dünyada liderlik.

kurs işi, 22/01/2004 əlavə edildi


Liderlik rolunu öyrənmək (insanları bir tapşırığı yerinə yetirmək istəyinə çevirmək bacarığı). müasir idarəetmə. Motivasiya yaratmaq üsulları və digər insanlara təsirli təsirin asılı olduğu amillərin təhlili. Qadın liderliyinin fərqli xüsusiyyətləri.

mücərrəd, 30/04/2010 əlavə edildi


kurs işi, 09/10/2010 əlavə edildi


Liderlik və idarəetmənin əsas xüsusiyyətləri və fərqli qabiliyyətləri. Klassik liderlik nəzəriyyələri: şəxsi keyfiyyətlər, davranış və situasiya yanaşması mövqeyindən. Emosional intellekt, daxili stimullaşdırma və “qaynar qruplar” anlayışları.

kurs işi, 12/01/2012 əlavə edildi


Mövcud olanların təhlili və şirkətin əsas və fərqləndirici səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsi üçün yeni metodların inkişafı. Resurs nəzəriyyəsində müəssisə səlahiyyətlərinin, onların növlərinin müəyyən edilməsi. Əsas və fərqləndirici səriştələrin təbiətinə dair müxtəlif baxışlar.

kurs işi, 27/03/2016 əlavə edildi


Liderlik anlayışlarının əsas təkamül istiqamətləri. Fiedler, Hersey və Blandchar, House and Mitchell, Vroom-Yeton-Iago tərəfindən situasiya liderliyi modelləri. Liderliyin tipologiyası, funksiyaları, strukturu və növləri. "Sistematika" şirkətində idarəetmə və liderliyin təhlili.

kurs işi, 01/12/2011 əlavə edildi


Katz və Kahn tərəfindən verilən liderliyin tərifi. Liderlik və idarəetmə anlayışlarındakı fərqlər. Siyasi prosesin aparıcı şəxslərinin tədqiqi, onların sosial əzmkarlıq, möhkəmlik, cəsarət, dözümlülükdə özünü göstərən psixoloji xüsusiyyətlərinin sayı.

transkript

1 1 Sahibkar Kimi Düşünmək LİDERLİK SƏRƏFƏT MODELİ

2 LİDERLİK SƏRƏTƏTLƏRİ MODELİ 2 1 Karyera səviyyəsi - MÜTƏXƏSSİS; MANAGER (LINEAR) 2 Karyera səviyyəsi - MANAGER (LINEAR); EKSPERT 3 Karyera səviyyəsi - MENEJER (ORTA VƏ BÖYÜK); BAŞ EKSPERT 4 Karyera səviyyəsi - TOP MENEJER; TOP EXPERT Biznesdə nəticə öz fəaliyyətindən asılıdır, kiçik bir işçi qrupunun nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. İşin nəticəsi onun öz təcrübəsindən və komandanın bir qrup mütəxəssis, ekspert tərəfindən idarə olunmasından asılıdır. İşin nəticəsi rəhbərlikdən asılıdır. komandaların və ya bank funksiyası daxilində yuvalanmış funksiya, ekspert rəhbərliyi. İşin nəticəsi digər rəhbərlərin idarə olunmasından və qəbulundan asılıdır strateji qərarlar iş üzrə. MƏQSƏDLƏRİN HƏYATA GEÇİRİLMƏSİNDƏ ƏLA NƏTİCƏLƏRƏ ƏLDƏ EDİN İCARƏ KOMANDALARI TƏŞKİLAT FƏALİYYƏTİ DİGƏR TƏŞKİLATLARIN TƏHLÜKƏTLƏRİNƏ BİLİK, BACARİQ VƏ BACARIQLARINDA LİDERLİK TƏTBİQ STRATEGİYALARI KOMANDADA İŞLƏMƏK ETİBAR MÜNASİBƏTLƏRİ QURMAQ SƏMƏRLİ KOMANDA SƏMƏRƏLİ TƏŞKİLAT YÜKSƏK XİDMƏT STANDARTLARI MÜŞTƏRİ FOCUS DƏYİŞMƏSİNİ TƏQDİM ETMƏK, MÜŞTƏRİ MEMNUNİYYƏTİNİN ARTIŞINDA MÜŞTƏRİ İDARƏETMƏSİ ÜÇÜN ŞƏXSİ MƏSLƏHƏTÇİ kimi çıxış edir.

3 1 KARYER SƏVİYYƏSİ Mütəxəssisi; Menecer (sətir) 3 ƏLA NƏTİCƏLƏRİN ALINMASI Məqsədli və mütəşəkkil; prioritet olmayan işlərə vaxt sərf etmir Nəticələrə nail olmaqda əzmkarlıq göstərir; maneələri aradan qaldırmaq yollarını axtarır Gərgin səylər tələb edən çətin tapşırıqları öz üzərinə götürür Zəruri hallarda digər həmkarlarını öz işlərinə cəlb edir Davamlı şəkildə yüksək nəticələr nümayiş etdirir Nəticələrə doğru gedir və başqalarına nəticələr əldə etməyə kömək edir BİLİK, BACARİQ VƏ BACARLIQDA LİDERLİK Funksional sahələrə yüksək maraq nümayiş etdirir Yeni biliklər əldə etmək üçün vaxt tələb edir Tapşırıqları yüksək standartlara uyğun yerinə yetirmək üçün kifayət qədər bilik/bacarıq/bacarıqlara malikdir Öz sahəsində ən son biliyə sahib olmaq üçün səy göstərir Zəruri hallarda funksional bilikləri aktiv şəkildə bölüşür Bilik, bacarıq və bacarıqları və korporativ səriştələri tarazlaşdırır. az funksional bilik/bacarıq/bacarıq sahibi olanlara tolerantlıq KOMMANDA İŞLƏMƏK Başqalarına hörmətlə yanaşır İş zamanı şəxsi emosiya və hisslərini cilovlaya bilir Həmkarları onu yaxşı komanda oyunçusu hesab edir Problemi orada iştirak edən həmkarlarının birbaşa iştirakı ilə həll edir Asanlıqla Etibar qazanır və Həmyaşıdların dəstəyi Başqalarını qarşılıqlı fəaliyyətə sövq edir YÜKSƏK XİDMƏT STANDARTLARI Bank prosedurları arasında balans və müştərinin vaxtına hörmət Müştərilərə kömək etmək istəyi nümayiş etdirir Müştərinin müraciətini eşidir və cavablandırır Çətin müştərilərlə ünsiyyətdə soyuqqanlılığı qoruyur Zamanla davamlı olaraq ən yaxşı xidmət standartlarını nümayiş etdirir ÖYRƏNİLƏCƏK İşi müzakirə edir, uğur və problem sahələri haqqında nəticə çıxarır Problemin mahiyyətini/səbəblərini anlayır Tez təslim olmur, daha yaxşı həll yolları axtarır Yeni mürəkkəb vəziyyətlərdə tez öyrənir Böyük miqdarda məlumatda səbəb-nəticə əlaqələrini müəyyən edir yeni Yeni çətin vəziyyətlərdə fürsətləri görür Yeni optimal həllər axtarır. Öyrənmək üçün fəal şəkildə suallar verir

4 2 KARYER SƏVİYYƏSİ üzrə Menecer (sətir); Mütəxəssis 4 Tapşırıqların icrasında PROAKTİV Problemin və ya tapşırığın mahiyyətini anlamaq üçün vaxt tələb edir Məlumat toplamaq üçün müxtəlif mənbələrdən istifadə edir İcra zamanı gizli, aşkar olmayan problemləri görə bilir Daha yaxşı, daha sürətli və daha yaxşı tapır. təsirli yollar işin icrası nəticələrini etibarlı şəkildə proqnozlaşdıra bilir qərar Problemi həll etmək üçün lazımi riski götürür PROSESİN TƏŞKİLİNDƏ LİDERLİK Cədvəllər hazırlayır/başqalarına təsirli şəkildə meydan oxuyur Seçim etmək və lazım gəldikdə “yox” demək azadlığını alır C yüksək dəqiqlik Tapşırıqların müddətini və mürəkkəbliyini müəyyənləşdirir Mərhələləri ümumiləşdirir, nəticələri ilkin məqsədlərə uyğun yoxlayır Başqalarını prioritetlərə yönəldir Çoxlu tapşırıqlarla paralel işləyə bilir ETİBARIN QORUNMASI Birbaşa hesabatlara, layihə komandasının üzvlərinə və həmkarlarına səmimiyyət və hörmətlə yanaşır Məxfiliyə inanır Fəaliyyətlərə görə məsuliyyəti dərk edir; Səhvləri etiraf edir Öhdəlikləri yerinə yetirir MÜŞTƏRİYƏNİN ŞƏXSİ MƏSLƏHƏTÇİ KİMİ FƏALİYYƏT EDİR Şəxsi məsuliyyət nümayiş etdirir Müştərilərlə bağlı problemləri tez və bəhanəsiz həll edir Müştərinin problemlərini həll etməklə uzunmüddətli işləyir Müştəriyə ehtiyaclarına uyğun həll yolları təklif edir Daha uyğun yanaşmalar, yeni və müştərinin tələb etdiyindən fərqli ÖZÜNÜ İNKİŞAF Yüksək motivasiya nümayiş etdirir və aktiv işözünü inkişaf etdirmək üçün İnkişaf edir, təkmilləşdirir güclü tərəflərİnkişaf sahələrini və çatışmazlıqları kompensasiya etməyə çalışır Müxtəlif vəziyyətlərdə hansı fərqli bacarıq və yanaşmaların lazım olduğunu özü başa düşür

5 3 KARYER SƏVİYYƏSİ Menecer (orta və yuxarı); Baş Mütəxəssis 5 KOMANDA PERFORMANS Alfa-Bankın, əsas bizneslərin və rəqiblərin strategiyasını bilir və anlayır Alfa-Bankın strategiyasını digər işçilər üçün fəaliyyət planına çevirə bilir Bank bazarında strategiya və taktikaların necə işlədiyinə dair əsas biliyə malikdir İnsan, təşkilati fəaliyyətləri effektiv şəkildə idarə edir və maddi resurslar Alfa-Bank-ın məqsədlərinə çatmaq üçün daxili prosesləri nəzərə alır Sahibkarlıq ruhu nümayiş etdirir və BAŞQALARINI DA İŞLƏYƏK lazımi riski götürür Aşağıdakı məlumat və tapşırıqları cərgələşdirir və onların həllini müzakirə edir Başqaları haqqında tez tənqidi mühakimə yürütmür Rəhbərləri, həmkarlarını və ya işçilərini bu işə cəlb olunmağa ruhlandırır Tapşırıqlar, layihələr və iş və tapşırıqlar üçün məsuliyyəti bölüşdürür Problemləri həll etmək üçün nümayəndə heyətindən uğurla istifadə edir Layihə komandasında, funksiyasında və ya tabeliyində olan digər insanların nailiyyətlərini tanıyır SƏMƏRƏLİ KOMMUNUN müxtəlif adamlarına qarşı fərqli davranış üslublarından istifadə edir Əsas göstəricilərə əsasən performansı qiymətləndirir və tanıyır biznes nailiyyətləri Müxtəlif təcrübə və bacarıqları qiymətləndirir Bütün səviyyələrdəki işçilər üçün açıqdır və əlçatandır. İnsanların öz uğurları və Alfa-Bank-ın uğurları arasındakı əlaqə vasitəsilə layihələrdə, funksiyalarda və komandalarda saxlanmasını təmin edir. digərləri, onların inkişaf potensialını dərk edərək, insanları, onların güclü tərəflərini və inkişaf sahələrini maksimum dəqiqliklə qiymətləndirə bilir, konstruktiv və müsbət rəy verir. rəy Cəlb etmək üçün təşəbbüs göstərir ən yaxşı insanlar Həmkarları, komandalardakı işçilər və tabeçiliyində olanlar üçün inkişaf məqsədləri qoyur Komandaya rəhbərlik etmək və orada iştirak etmək arasında tarazlıq qurmağı bilir MÜŞTƏRİ MƏMNUNİYYƏTİNİN ARTIŞININ İDARƏ EDİLMƏSİ Müştərilərin istəklərini proqnozlaşdırır və onlara cavab verir, vədləri yerinə yetirir və problemləri uğurla həll edir İşçilərə münasibət inkişaf etdirir və saxlayır. və həmkarlarını daxili müştərilər kimi müştərilərin rəyi əsasında məhsul və xidmətlərdə təkmilləşdirmələr yaradır və həyata keçirir tabeliyində olanları müştəri mərkəzli ruhda tərbiyə edir Təşkilatın maraqlarını və müştəri ehtiyaclarını tarazlaşdırır Müştərilərlə əlaqələrin keyfiyyətini davamlı, sistematik şəkildə artırır Uzunmüddətli inkişaf etdirir Müştəri ilə münasibətlər DƏYİŞƏMƏYƏ HAZIRLIQ Menecerdən həmkarlarına və işçilərə yeni ideyaları tez qəbul edir və ardıcıl surətdə çatdırır Aktiv şəkildə rəy axtarır Dəyişikliyin dəyərini başa düşür və onu başqalarına çatdıra bilir. müxtəlif vəziyyətlər Lazım olduqda mənalı iş dəyişikliyini idarə edir

6 4 KARYER SƏVİYYƏSİ Top menecer; Top Ekspert 6 ÜMUMİ ÜMUMİ ÜMUMİ ÜÇÜN TƏŞKİLAT FAALİYYƏTİ Vahid KPI sisteminin yaradılması, təşkilatın bütün səviyyələrində SMART formatında koordinasiya və məqsədlərə nail olmaq Təşkilatdakı həmkarlarını və tabeliyində olanları dinləməklə tapşırıqların icrası zamanı problemlərin ilkin siqnallarını müəyyənləşdirir. digər funksiya və departamentlərin əsas layihələri və fəaliyyətləri ilə yaxından tanış olmaq Funksional qarşılıqlı əlaqənin effektivliyini, təşkilatda şəffaflığın yaradılmasını və təşkilati maneələrin aradan qaldırılmasını təmin edir Layihələrini digər bölmələrlə inteqrasiya edir və əlaqələndirir Risk götürərək, bütövlükdə Alfa-Bankı təhlükəyə atmır GƏLƏCƏK ÜÇÜN VƏ STRATEGİYANIN TƏTBİQİ ÜÇÜN Bazar və keçmişin dərslərini təhlil edərək uzunmüddətli biznes baxışı və inkişaf strategiyası hazırlayır Biznesdə effektiv işləyənləri qoruyur və inkişaf etdirir və bunu tələb edən proseslərə təkmilləşdirmələr təklif edir. Strategiya yaratarkən, Alfa-Bank-ın maraqlarını öz bölməsinin maraqlarından üstün tutur Bütün təşkilatın diqqətini biznesin inkişafının əsas prioritetlərinə yönəldir və böyük mənzərəni görür Təşkilat daxilində gələcəyə baxışı başa düşür, strategiyanı sadə dillə çatdıra bilir. və hər bir işçi üçün əlçatan yol, qəbul edilməsini təmin edir Strategiyanın həyata keçirilməsinin mümkün nəticələrini təxmin edir, təhlil edir və onlarla işləyə bilər. Funksiyalara və bütövlükdə təşkilata ilham verə bilər SƏMƏRƏLİ TƏŞKİLAT Strategiyanı anlayan və səmərəli qarşılıqlı əlaqə qura bilən komandaların və tərəfdaşlıqların yaradılmasına təsir göstərir. Komanda yaradır, özünü tamamlayır və gücləndirir. qurur təşkilati strukturu və komandaların güclü tərəflərinin effektiv təşkilati inkişafı balansı, eləcə də mövcud komandada işçilərin inkişaf sahələri effektiv planlar qabaqda üç il üçün təşkilati və komanda inkişafı fəaliyyət yaradır və dəstəkləyir effektiv komandalar funksiyalararası səviyyədə MÜŞTƏRİYƏ YÖNLƏNMİŞ DƏYİŞİKLİKLƏRİN TƏCİL EDİLMƏSİ Müştəri yönümlü dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə üstünlük verir. yaradıcı ideyalar Alfa-Banka mənfəət gətirən digər insanlar Müştəri yönümlü yenilikləri və onların təkmilləşdirilməsini dəstəkləyən səmərəli, işləyən sistem yaradır İnkişaf və ya problemlərin həllində kömək edə biləcək rol modellərini fəal şəkildə axtarır və istifadə edir. Onların inkişaf sahələrini başqalarının güclü tərəfləri ilə kompensasiya edir komandada Narahatlıq sahələri ilə rahatdır və onları inkişaf üçün bir fürsət kimi görür. Güclü tərəflərini bilir və zəif tərəflərini tanıyır

HƏR KƏS VƏ HƏR KƏS ÜÇÜN KORPORATİV DƏYƏRLƏR 2016 İnkişaf Rəhbərliyi Tərəfdaşlıq Komandası Dürüstlük Vətənpərvərlik 1. İnkişaf uğurumuzun açarıdır Dəyişikliyə hazıram, işə yeni yanaşmalardan istifadə edirəm.

NÜMUNƏ İVANOV İVAN PETROVİÇ QİYMƏTLƏNDİRMƏ MƏRKƏZİNİN NƏTİCƏLƏRİ HAQQINDA STRATEJİ İNKİŞAF ŞÖFRETİNİN RƏHBİRİ HESABAT Təqdim olunan hesabat Qiymətləndirmə Mərkəzinin 19-9 noyabr 008-ci il tarixlərində apardığı məlumatları özündə birləşdirir.

Korporativ səriştələr Korporativ səriştələr Korporativ səlahiyyətlər bilik, bacarıq, biznes və Şəxsi keyfiyyətlər işçiyə dəsti həyata keçirmək üçün uğurla hərəkət etməyə imkan verən

MKM Korporativ Bacarıq Modeli www.mkm.ru Şirkət öz fəaliyyətini brend dəyərlərinə əsaslanaraq qurur: M - MAKSİMUM KEYFİYYƏT K - MÜŞTƏRİYƏ YÖNLƏMƏLİ M - UZUN MÜDDƏTLİ TƏCRÜBƏ

Score 360 ​​hesabatı haqqında Giriş Təşkilatların fəaliyyəti hər bir işçinin işə verdiyi töhfə ilə birbaşa bağlıdır. Fərdi mütəxəssisin töhfəsini adekvat qiymətləndirmək üçün bəzən qiymətləndirmə kifayət deyil.

Qiymətləndirilmiş uydurma Fİ-nin Qiymətləndirilməsi Mərkəzindən sonra nümunə hesabat Tam adı: Elena İvanova Yaş: 30 yaş Vəzifə: satış şöbəsinin müdiri Ümumi müşahidələr və nəticələr Elena İvanova diqqət mərkəzindədir

1 Kouçinq heyətin inkişafı üçün bir vasitə kimi (BI TO BE xidmətləri) KOÇİNQ Kouçluğun bir çox tərifləri var. Təriflərin müxtəlifliyi birbaşa onun həyata keçirilməsinin məqsədlərindən asılıdır: Kouçinq

GİRİŞ VERSİYASI 360 dərəcə qiymətləndirmənin nəticələrinə əsaslanan şəxsi hesabat İVANOV VYACHESLAV VIKTOROVICH İnkişaf / İnkişaf Departamenti / Departamentin direktoru Genişləndirilmiş hesabat (tövsiyələrlə)

ƏLAQƏ SESSİYA ÜÇÜN MƏLUMAT Katasonova Natalya Sergeevna Administrator Katasonova Natalya Sergeevna - Administrator 2 İŞÇİYİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ Adı Katasonova Natalya Sergeevna

"Tibbi nümayəndə" vakansiyası üçün tipik müsahibə sualları Bacarıqlar Standart suallar Satış bacarıqları Təşkilat və planlaşdırma (ərazi idarəçiliyi) Kifayət qədər nəzəri biliklərə malikdir

İxtisaslaşdırılmış icra hakimiyyəti orqanlarının dövlət qulluqçularının səlahiyyətləri modeli dövlət hakimiyyəti Murmansk vilayəti və ixtisaslaşmış təşkilatların işçiləri investisiya cəlb etmək

Rəhbər Vladimir İvanov üçün hesabat Peşəkar Üslublar Yaradılma tarixi: 8 oktyabr 2013-cü il Səhifə. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Bütün hüquqlar qorunur. Bu hesabat haqqında məlumat Bu hesabat qiymətləndirməyə əsaslanır

“KAZAKHSTAN TEMIR ZHOLY” MİLLİ CƏMİYYƏTİNİN KORPORATİV İDEOLOGİYASI VƏ BİZNES FƏLSƏFƏSİ” Səhmdar Cəmiyyətinin korporativ ideologiyası və biznes fəlsəfəsi” Milli şirkət

Prinsiplər və standartlar peşəkar etika"Belgazprombank" ASC "Belgazprombank" SC İŞÇİLƏRİNİN KORPORATİV ETİKASI MƏCƏLƏLƏRİ Maddə 1. Məqsəd və vəzifələr 1.1. Davranış Kodeksinin (bundan sonra “Kodeks” adlandırılacaq) məqsədi

İdarə Heyətinin qərarı ilə təsdiq edilir Səhmdar Cəmiyyəti“Qazaxıstan Temir Yolu” Milli Şirkəti 30 sentyabr 2013-cü il tarixli (dəqiqə 9)

Səhifə1 of 5 İNTEQRASİYA İDARƏETMƏ SİSTEMİ SAHƏSİNDƏ SİYASƏT “ASTANA TİBB UNİVERSİTETİ” ASC “Astana Tibb Universiteti” ASC, əsas təhsil, elm və tibb müəssisəsi kimi fəaliyyət göstərir.

Əsas müştəri ilə işləmək Hər təlimdən sonra iş tapşırıqları olan üç modullu proqram Hədəf qrupu: Şirkətin KAM orta menecerləri Əsas müştərilərlə əməkdaşlıq Əsas Hesabın İdarə Edilməsi

"Şirkətin gələcəyinin açarı" biznes simulyasiyası (kollektiv fəaliyyətin canlı simulyasiyası metoduna uyğun olaraq) Aşağıdakı mənfi amillər mövcud olduqda: şirkət "pul boşluqlarına" düşür, Pul

Biznesin qiymətləndirilməsi oyunları Çağrı Mərkəzinin əməkdaşlarının ekspress qiymətləndirilməsini necə düzgün hazırlamaq və aparmaq olar? Svetlana Jdanova Qiymətləndirmə və Təşkilati İnkişaf üzrə Məsləhətçi Fahrenheit 99 Müştəri Sorğu

Ukrayna Düzgün Qrup Şirkəti menecment konsaltinqi Ukrayna CoRRect Group menecerlərinin peşəkar və idarəetmə bacarıqlarının inkişafı proqramı www.ucg.in.ua İdarəetmənin inkişafı

MENTORLARIN TƏLİMİ ÜÇÜN ÇƏRÇİVƏLƏRİ LAYİHƏ FUNKSİONAL BLOK 1. BEYNƏLXALQ TƏLİM MODULUNUN HAZIRLANMASI 1.1 DUAL TƏLİM. İNSTİTUSİONAL VƏ HÜQUQİ MEXANİZMƏLƏR Kompetentlər: mentor olmalıdır

360 dərəcə qiymətləndirmənin nəticələrinə dair şəxsi hesabat SMIRNOV DMITRY İQOREVİÇ Şirkəti Texniki Direktorun müavini Qiymətləndirmə tarixi: Yanvar, 2017 İşçilərin qiymətləndirilməsinin nəticələri haqqında hesabat

HR-də UĞURLU OLMAQ ÜÇÜN NƏLƏRİ BİLMƏLİSİNİZ VƏ? Sentyabrın üçüncü çərşənbəsində qeyd olunan HR Meneceri Günü ərəfəsində Perm HR-lərimizə suallar verdik, onların bu sahəyə necə daxil olduqlarını, nələr olduğunu öyrəndik.

"Özünü öyrənən təşkilat" (SLO) müvafiq bacarıqlara dair yeni biliklərin əldə edilməsinin və onların praktikada məhsuldar tətbiqinin bu təşkilatın iş mexanizminə daxil edildiyi bir təşkilatdır.

İvan İvanov QƏRAR VERƏNÇİ ÜÇÜN HESABAT 60 STANDART HESABAT 60 DƏRƏCƏ XAL 60 XAL TƏKMİN 60 DƏRƏCƏ XAL 60 dərəcə balı sizin öz balınızın müqayisəsidir.

BRAINPOWER BPI Group Təlim Proqramı Müəllif: Vladislav Çubarov İdarəedici Direktor / HR Təlim və İnkişaf Təcrübəsinin rəhbəri Brainpower HR Xidmətləri Brainpower

Hesabatlar Aspektlər Anonim Anonim 03.02.2014 RD İdarəetmə Bacarıqları Alətlər Tarix Test Dili Aspektlər Bacarıqlar 08.12.2013 Rus Məzmun Aspektlər sorğusunun səriştə profili Hesabat təqdim edir

YÜKSƏK PERFORMANSLI KOMANDA FORMULASI VƏ YA KOMANDA MƏŞQİYYƏTİNİN PRAKTİKİ İSTİFADƏSİ İstənilən biznesin uğurunun əsas amili nədir? Nə onun həyat qabiliyyətini və keyfiyyətcə nail olmaq imkanını təmin edir

Minlərlə işçinin məhsuldarlığını və motivasiyasını necə artırmaq olar? Məhsul həftəsi "Post Bank" 31 mart 2016-cı il tarixində işə başlamışdır 338 "Leto Bank" müştəri mərkəzi "Post" müştəri mərkəzlərinə çevrilmişdir.

“Talent Management Coca-Cola Hellenic Formula” S P I C E R L I S A S H I B A N O V A MÜNDƏRİCAT Fürsətlər Çağı Böyümə Fondu İstedadların İdarə Olunması Modeli Gələcək Liderlər Fürsətlər Çağı

Moskva Biznes Məktəbinin Seminarları Mənbə URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Effektiv Satış Texnikaları Uğurlu meneceri digərlərindən fərqləndirən liderlik və idarəetmənin səmərəliliyidir.

“TƏSQİQ OLUNMUŞDUR” “A.n.Sızqanov adına NSCH” ASC-nin İdarə Heyətinin 23 noyabr 2016-cı il tarixli 6-2016-cı protokolu ilə qərarı ilə. HR POLICY ASC “Milli elm mərkəzi A.N. Sızqanov adına cərrahiyyə, Almatı, 2016 1.

KADAR QİYMƏTLƏNMƏSİNDƏ XI YENİ Qlobal Bazar İnkişafı Trendləri 1. Gözlənilən ömür uzunluğunun artması və əhalinin qocalması Avropa əhalisinin 50%-dən çoxu 45 yaşdan yuxarıdır. Beyin yetkinliyi 60 yaşa qədər baş verir.

Analitika və Tədqiqat Mərkəzi Amplua Insights Araşdırma « Ən yaxşı şirkətlər liderlərin inkişafında” 2010 Rusiyada liderlərin inkişafında ən yaxşı. Coca-Cola Amplua Insights Analitika və Araşdırma Mərkəzinin nümunəsi

Müəllimlərin ixtisas səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün ekspert vərəqi (sertifikatlı müəllimin tam adı) (tam adı) Təhsil müəssisəsi) (tədris olunan fənn) (sertifikatlının mövcud ixtisas kateqoriyası

Əsas suallar Auditoriya tabeliyində olanlar üçün tapşırıqların qoyulmasının və nəticələrin monitorinqinin effektivliyini necə artırmaq olar? Təhrif və məlumat itkisi olmadan kommunikasiyaları necə idarə etmək olar? İşçiləri işə necə həvəsləndirmək olar

110 Regional peşəkar radio rabitə şirkətində qarşı tərəflərlə münasibətlərə yönəlmiş strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi modeli 2009 E.A. Korobeinikov İqtisadiyyat İnstitutunun Perm filialı

Çeviklik və uyğunlaşma Uyğunluq, effektiv işləmək bacarığı müxtəlif insanlar müxtəlif vəziyyətlərdə. Belə bir insan fərqli və ya əks nöqteyi-nəzərləri başa düşməyi və qiymətləndirməyi bacarır və

Peşəkar biznes məşqçilərinin işinin əsas qaydaları və prinsipləri IPACT Peşəkar biznes məşqçilərinin iş dəyərlərinə və prinsiplərinə əsaslanan təsvir edilmiş qaydalar və səlahiyyətlər davranışı müəyyən edir,

Moskva, 2014 2 PROQRAM MÖVZU PLAN... 3 PROQRAM KURİKULUM... 4 PROQRAM MODULLARI MƏZMUNİ... 5 3 PROQRAM MÖVZU PLAN Proqramının təlim modulu Modul 1 “İdarəetmə səriştəsi”

LC PATTERN biznes təliminin effektivliyini artırmağa yönəlmiş metodistlərin birliyidir. LC PATTERN metodologiyası imkan verən universal biznes öyrənmə inkişafı vasitəsidir

Texnologiyalar HR- biznes tərəfdaşlıqları təlim və inkişafda HR-biznes tərəfdaşlığı təlim və inkişafda

Daxili Audit PwC. Daha çox gözləyin. Təşkilatınızda inam yaratmaq üçün daxili audit funksiyasının təkmilləşdirilməsi uğurlu şirkət, əlaqədar gözləntilərin olduğuna inanırıq

MMC «Şirkət» QƏDƏR İŞLƏRİNİN MƏŞƏKİLLİYİNİN VƏ LOYALLIĞININ QİYMƏTLƏNMƏSİ NƏTİCƏLƏRİ HAQQINDA KONSOLİDE HESABAT Tədqiqatın nəticələrinin təhlili tarixi: Noyabr 2014 MÜNDƏRİCAT Giriş..3 Tədqiqatın ümumi nəticələri.

Prinsip 1 - Müştəri diqqəti Təşkilatlar öz müştərilərindən asılıdırlar və buna görə də müştərinin cari və gələcək ehtiyaclarını anlamalı, müştəri tələblərinə cavab verməli və onları aşmağa çalışmalıdırlar.

Rusiya Federasiyası Hökümətinin 30 yanvar 2014-cü il tarixli, 93-r nömrəli Sərəncamı 1. Əlavə edilmiş federal icra hakimiyyəti orqanlarının açıqlığı Konsepsiyası təsdiq edilsin. 2. Federal orqanlara tövsiyə edin

Korporativ dəyərlərimiz Güclü dəyərlər əsasımızdır Davamlılıq, Açıqlıq və Zövq 140 ildən çox korporativ tarixdə inkişaf etmiş korporativ dəyərlərimizdir

Müəllimin ixtisas səviyyəsinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən bələdiyyə ekspertinin qiymətləndirmə vərəqəsi Sertifikatlaşdırılmış müəllimin tam adı Tədris etdiyi fənn Sertifikatlı müəllimin mövcud ixtisas kateqoriyası Kateqoriya,

AHML ASC İdarə Heyətinin 10 sentyabr 2012-ci il tarixli qərarı ilə TƏSDİQ OLUNUB AHML Şirkətlər Qrupunun KORPORATİV ETİKA MƏCƏLLƏSİ Moskva 2 ÜMUMİ MÜDDƏALAR Funksiyaların yerinə yetirilməsi dövlət institutu ipoteka bazarının inkişafı

İdarəetmə, liderlik və effektiv komandaların qurulması üzrə kouçinq 05-07 fevral 3 iyun 2011-ci il 5 iyun Kiyev, Ukrayna 2014 Məşqçi Anjela Yastreb, PCC ICF

Boomerang 360 ID: 1972 9 cavablandırılmış sualdan 6-sı (67%) Analiz tarixi: 11/05/2008 Çap tarixi: 24/01/2017 Ensize International AB (inkişaf) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +791- 98 00 [email protected]

DÜŞÜNCƏNİN NƏFƏSİ Peşəkar dünyagörüşü, müxtəlif fənlərdən biliklərin cəlb edilməsi. Bir çox mövzularda erudisiyaya malikdir, nadir hallarda birləşir. Onlarda dərin anlayış nümayiş etdirir.

Sberbank Galina Sinyavina-da mentorluq/mentorluq sistemi 21 may 2015-ci il Əhalinin demoqrafik seqmentləri, müxtəlif nəsillərin fəlsəfəsi və dəyərləri ömür boyu öyrənmək istəyirlər öyrənməyi sevirlər

Dövlət üçün kadrların seçilməsinin aktual məsələləri Dövlət Qulluğu Və bələdiyyə xidməti Sokolov Lev Aleksandroviç iqtisad elmləri doktoru, professor 2004-cü ildə yaradılmışdır. Rus dili üçün uyğunlaşma

Müəllimin ixtisas səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün ekspert vərəqi (sertifikatlı müəllimin tam adı, iş yeri) (tədris olunan fənn) (sertifikatlı müəllimin ixtisas kateqoriyası) (kateqoriya

Vahid Xidmət Mərkəzi Nominasiyası "İşçilərin Səyahəti və İnkişafı korporativ mədəniyyət» Vahid Xidmət Mərkəzi Bu gün Severstal-Tək Xidmət Mərkəzi təminat sahəsində liderlərdən biridir

Yüksək performanslı komandaların etibarı və birləşdirici mədəniyyət Jo Watt, Rəhbər Komitəsinin sədri və EY MDB-nin İdarəedici Partnyoru 14 noyabr 2014-cü il EY şirkəti liderdir peşəkar xidmət. Nömrələri

Korlar üçün hər maneə gözlənilməz bir sürprizdir. və ya nəyin qarşısını almaq olar. Charles Mayo Rəngli idarəetmə Dəyişikliklərin idarə edilməsi. Xarici xidmətin rəhbəri

02 MÜNDƏRİCAT PROSEDURUN FƏLSƏFƏSİ... 3 MEYAR VƏ QİYMƏTLƏNMƏNİN MƏRKƏZİ... PROSEDURUN 5 İŞTİRAKÇISI VƏ ONLARIN ROLLARI...10 PROSEDURUN TƏQVİMİ...11 QİYMƏTLƏNMƏLƏRİN ÜZRƏ TƏRƏFİNDƏN TƏTBİQ EDİLMƏSİ...12

MBOU Przhevalskaya SOSH PEDAQOJİ ŞURA "MƏKTƏBDƏ LAYİHƏ FƏALİYYƏTİNİN TEXNOLOGİYASI TƏHSİL FƏALİYYƏTİNİN BÜTÜN SUBYEKTLƏRİNİN FƏALİYYƏTİ FORMASI KİMİ" Tədqiqat fəaliyyətində iştirak edir.

KOLLEC TƏLƏBƏLƏRİNƏ KARYERA PLANLAŞDIRMADA KÖMƏK EDİLMƏSİ: MENTORUN ROLU VƏ SƏRƏTƏTLƏRİ, Peşəkar Diaqnoz Üsulları, Peşəyə BAŞLAMA ÜÇÜN OPTIMAL SEÇİLMƏSİ

Www.pwc.ru 2016 Daxili Audit Peşəsi Sorğusu Əsas Nəticələr 2016-cı il Sorğusu Bir Baxışda 12-ci illik Daxili Audit Peşəsi Sorğumuzu təqdim edirik.

Strateji sessiya Format sizə TOP rəhbərliyini həmmüəlliflər etməyə və sahiblər tərəfindən yayımlanan strategiyaya sadiqliyi artırmağa imkan verir.Strategiya təşkilatın inkişafının əsas uzunmüddətli istiqamətidir.

Model – “Müəllim peşə təlimləri, peşə təhsili və əlavə

QRUP MÜZAKİRƏSİNİN NƏTİCƏLƏRİ Bütün fərziyyələrin müzakirəsi iştirakçılar arasında böyük maraq, mübahisələr və müzakirələr doğursa da, ümumilikdə iştirakçıların fikirləri bir çox mövqelər üzrə razılaşdırılıb, mövqelərdə aşkar ziddiyyətlər var idi.

I. Annotasiya 1. Fənnin (modulun) məqsəd və vəzifələri

Goroditskaya Natalya Vladimirovna, GBPOU KK "KTEK", tarix müəllimi, Krasnodar MÜASİR TƏHSİL TEXNOLOGIYALARI DƏRSLƏRDƏ TƏLƏBƏLƏRİN MOTİVİVSİYA VƏ YARADICI Qabiliyyətlərinin İnkişafı Vasitəsi KİMİ

Transformasiya və siz Əgər yeni çətinliklərlə qarşılaşırsınızsa, siz sıçrayışa hazır olmalısınız Philips Akselerasiya Proqramı Sıçrayış köhnə üsulla həyata keçirilə bilməz. Əgər biz həmişə etdiyimiz şeyi etməyə davam ediriksə, biz

SİZİN MÖVQEYİNİZ VƏ ŞƏXSİ TƏHSİL MƏQSƏDİNİZ Theodor Heuss College 2015 Changemakers üçün Alətlər Portfolio SİZİN SİMBOLUNUZ Kouçinqlə hansı simvolu əlaqələndirirsiniz? Changemakers Board üçün Portfolio Alətləri

STRATEJİ PLANLAŞDIRMA VƏ LİDERLİK PROQRAMLARI Strateji qərarlar qəbul etmək üçün effektiv platformadır Proqramlar haqqında Proqramlar strateji planlaşdırma və liderlik aşağıdakıları etməyə imkan verir: Təhlil edin

Master-klass “Nailiyyətlərin açarları. 2017-ci ildə şəxsi və peşəkar sıçrayış" Müəllif və aparıcı: Pavel Verbnyak Tarix: 27 dekabr 2016 Saat: 17-30-dan 20-30-a qədər "KORSTEN" şirkətindən ustad dərsləri -

Fövqəladə Lider Proqramı 2012 Zenger Folkman təqdimatı. Bütün hüquqlar qorunur. EL50.3.17 Biz kimik: Zenger Folkman Zenger Folkman liderlik səriştələrinin inkişaf etdirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır,

Ümumi məlumat

Müsahibə metodu ciddi təşkilatçılıq və həmsöhbətlərin qeyri-bərabər funksiyaları ilə seçilir: psixoloq-müsahibəçi subyekt-respondentə suallar verir, onunla aktiv dialoq aparmır, fikrini bildirmir və şəxsi münasibətlərini açıq şəkildə ortaya qoymur. mövzunun cavablarının və ya verilən sualların qiymətləndirilməsi.

Psixoloqun vəzifəsi respondentin cavablarının məzmununa təsirini minimuma endirmək və ünsiyyət üçün əlverişli atmosferi təmin etməkdir. Psixoloq nöqteyi-nəzərindən müsahibənin məqsədi respondentdən bütün tədqiqatın məqsədlərinə uyğun olaraq tərtib edilmiş suallara cavab almaqdır.

2. Müsahibənin strukturu;

1. Əlaqənin qurulması. Müsahibənin işi yaratmaqdır yaxşı təəssüratşirkət haqqında, ərizəçiyə istirahət etmək imkanı vermək.

2. Şirkət haqqında qısa (5-20 dəqiqə) danışın.

3. Birbaşa müsahibə: namizəd suallara cavab verir və bir sıra situasiya tapşırıqlarını yerinə yetirir.

4. Namizəd müsahibəçiyə onu maraqlandıran sualları vermək imkanı verilir.

5. PR vakansiyaları (namizəd şirkət üçün maraqlı deyilsə, mərhələ olmaya bilər).

6. Gələcək qarşılıqlı əlaqə üçün alqoritmin müzakirəsi

2.2 Müsahibə ilə müsahibə arasındakı fərq;
3. Müsahibənin növləri;

Müsahibə növləri

Rəsmiləşdirmə dərəcəsinə görə

· Standartlaşdırılmış və ya rəsmiləşdirilmiş müsahibə. Belə müsahibədə sualların mətni və onların verilmə ardıcıllığı əvvəlcədən müəyyən edilir.

· Qeyri-standart və ya pulsuz müsahibə. Belə bir müsahibədə psixoloq vəziyyətlə bağlı suallar verərək yalnız tədqiqatın məqsədlərinə uyğun olaraq tərtib edilmiş ümumi planı izləyir. Çevikliyinə görə, standart müsahibə ilə müqayisədə psixoloq və respondent arasında daha yaxşı əlaqə yaradır.

· Yarı standartlaşdırılmış və ya fokuslanmış müsahibə. Bu tip müsahibəni apararkən psixoloq həm ciddi zəruri, həm də mümkün sualların siyahısını rəhbər tutur.

Tədqiqat mərhələsinə görə

· İlkin müsahibə. Pilot tədqiqat mərhələsində istifadə olunur.

Əsas müsahibə. Əsas məlumatların toplanması mərhələsində istifadə olunur.

· Nəzarət müsahibəsi. Mübahisəli nəticələri yoxlamaq və məlumat bankını doldurmaq üçün istifadə olunur.

İştirakçıların sayına görə

· Fərdi müsahibə - yalnız müxbir (psixoloq) və respondentin (subyektin) iştirak etdiyi müsahibə.

· Qrup müsahibəsi - iki nəfərdən çox insanın iştirak etdiyi müsahibə.

· Kütləvi müsahibə- yüzlərlə minlərlə respondentin iştirak etdiyi müsahibə. Əsasən sosiologiyada istifadə olunur.

Strukturlaşdırılmış müsahibə

Bu tip müsahibə üçün HR meneceri işçinin səriştəsi, onun müəssisənin xüsusiyyətləri və strategiyasını nəzərə alaraq vəzifənin tələblərinə uyğunluğu haqqında məlumat əldə etmək üçün əvvəlcədən xüsusi suallar hazırlayır. Belə müsahibə zamanı abituriyentin stressə davamlılığı və liderlik keyfiyyətləri yoxlanılır. Bundan əlavə, müsahibə aparan şəxs ünsiyyət zamanı özü üçün nəticə çıxarır şəxsiyyət xüsusiyyətləri adam, duruşuna, hərəkətlərinə, jestlərinə, mimikalarına diqqət çəkir. Hər şey vacibdir: insan hekayəsini necə qurur, nə qədər yaxşı danışır, diqqətini tez dəyişə bilərmi. Müsahib ona ərizəçinin maraqlarını və motivasiyasını, konkret şəraitdə işçi kimi potensialını müəyyən etməyə kömək edən suallar verir. Beləliklə, bu tip müsahibədə cavablar əsas rol oynayır.

Bacarıqlı müsahibə

Belə bir müsahibənin məqsədi gələcək işlə bağlı vəziyyətlərdə ərizəçi haqqında davranış məlumatları toplamaqdır. Suallar elə qurulub ki, ətraflı cavab təklif etsin. Ərizəçidən keçmiş təcrübədən müəyyən bir mövzu ilə bağlı bir və ya iki hekayəni təsvir etmək xahiş olunur ki, bu da müsahibəçi üçün insanın müəyyən bir keyfiyyətinin xüsusiyyətləri, məsələn, məsuliyyət götürmək qabiliyyəti haqqında məlumat rolunu oynayacaqdır. Digər vəziyyətlər, məsələn, münaqişə mühitində davranış və ya dözümlülük tələb edən şəraitdə işləmək haqqında danışmağı təklif etməklə, HR mütəxəssisi namizədin oxşar hallarda yeni bir yerdə davranışını proqnozlaşdırmağa imkan verən məlumat alır.

CASE müsahibəsi

Bu tip müsahibə hər bir ərizəçinin öz cavabını verdiyi bir sıra standart sual-tapşırıqları əhatə edir. Əslində, bu, bəzi hipotetik vəziyyətin təsviri və sonra ərizəçiyə ünvanlanan sualdır. Namizəd cavab verməklə özünün peşəkar uyğunluğunu, təhlil etmək, düzgün vurğu qoymaq, həmkarları və tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurmaq, problemli vəziyyətlərdən çıxış yolu tapmaq bacarığını nümayiş etdirə bilər. Açıq vakansiyanın xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, yaradıcılığın olması, qutudan kənar düşünmə qabiliyyəti üçün "işlər" verilə bilər.

stress müsahibəsi

Təcrübədə bu tip müsahibə çox nadir hallarda istifadə olunur, ekstremal hallarda kadr mütəxəssisləri özlərinə "təxribat" xarakterli bir neçə sual verirlər. Stress müsahibələri işin qeyri-standart olduğu, artan emosional, fiziki və ya intellektual stress ilə əlaqəli olduğu hallarda tətbiq olunur. Mütəxəssislər qeyd edirlər ki, stress müsahibəsini yüksək səviyyədə keçirmək üçün hərtərəfli hazırlıq lazımdır; Namizədi hansı növ müsahibənin olacağı barədə xəbərdar etmək məsləhətdir. Təcrübədə bir insanın "yumruq atmaq" qabiliyyəti tez-tez adi nəzakətsizliklə sınanır, bunun stres müqavimətini müəyyən etmək üçün peşəkar şəkildə düşünülmüş bir üsulla heç bir əlaqəsi yoxdur.

Reallıqda təcrübəli mütəxəssis abituriyentin kobudluğa reaksiyasını deyil, çətin şəraitdə işləmək qabiliyyətini qiymətləndirməlidir. Məsələn, insanın insanları idarə etmək və eyni zamanda istehsal işlərinin gedişatını izləmək qabiliyyəti varmı; və ya menecerin təzyiqi altında keyfiyyətli iş görmək, həmçinin həmkarları, müştəriləri ilə çətin münasibətlərdə kompromis tapmaq. Həqiqi iş vəziyyətini simulyasiya etmək adətən çətindir, ona görə də stress müqaviməti qeyri-standart şəraitdə, narahat şəraitdə müsahibə aparmaq, eyni vaxtda bir neçə abituriyenti dəvət etməklə və s.

Ümumiyyətlə, müsahibənin necə keçiriləcəyi vəzifənin xüsusiyyətlərindən, şirkətin tələblərindən və müsahibə götürən şəxsin bacarığından asılıdır. Müsahibənin nəticəsi ərizəçinin işəgötürənin gözləntilərinə uyğunluq səviyyəsindən asılıdır.
Tədqiqat müsahibələrinin bir çox müxtəlif növləri və ya üslubları var.

• Strukturlaşdırılmış və ya standart müsahibə müsahibənin tərtibatına müsahibə verən şəxs tərəfindən nəzarət olunduğunu nəzərdə tutur. Məqsəd sualları eyni kontekstdə bütün respondentlərə çatdırmaqdır. Bu o deməkdir ki, hər bir respondent digərləri ilə eyni stimullara məruz qalır.
• Yarı strukturlaşdırılmış müsahibə. Bu termin geniş nümunələri əhatə edir. Bu, adətən müsahibə alanın daxil edilmiş bir sıra suallara malik olduğu kontekstə istinad edir ümumi sxem müsahibə, lakin sualların ardıcıllığı fərqli ola bilər. Çox vaxt suallar strukturlaşdırılmış müsahibədə olduğundan bir qədər daha ümumi olur. Bundan əlavə, müsahibin adətən müsahibin vacib və mənalı cavablar kimi gördüklərinə cavab olaraq əlavə suallar verməkdə müəyyən sərbəstlik var.
• Strukturlaşdırılmamış müsahibə. Müsahibə götürən şəxs adətən sadəcə olaraq mövzuları və ya sualları sadalayır, tez-tez müsahibə konturu və ya köməkçi xatirə kimi istinad edilir. Sual tərzi adətən qeyri-rəsmi olur. Sualların mətni və ardıcıllığı müsahibədən müsahibəyə qədər dəyişir.
• İntensiv müsahibə. Bu termin strukturlaşdırılmamış müsahibəyə alternativ kimi istifadə olunur. Termini də istifadə edin etnoqrafik müsahibə müsahibənin formasını təsvir etmək, bu da strukturlaşdırılmamış müsahibə ilə az-çox sinonimdir.
• Keyfiyyətli müsahibə. Bəzi nəzəriyyəçilər üçün bu termin strukturlaşdırılmamış müsahibəni ifadə edir, lakin daha tez-tez həm yarımstrukturlaşdırılmış, həm də strukturlaşdırılmamış tipli müsahibələri əhatə edən ümumi termindir.
• Dərin Müsahibə. "Keyfiyyətli müsahibə" termini kimi, bu növə bəzən strukturlaşdırılmamış müsahibə kimi istinad edilir, lakin daha tez-tez həm yarı-strukturlaşdırılmış, həm də strukturlaşdırılmamış müsahibələr kimi istinad edilir.
• Fokuslanmış Müsahibə. Bu termin əsasən istifadə edilən müsahibəyə aiddir açıq suallar respondentlərdən onlara aid olan və ya tədqiqatçı üçün maraqlı olan konkret vəziyyətlər və ya hadisələr barədə soruşmaq.
• Fokus qrupu. Bu, fokuslanmış müsahibə ilə eynidir, lakin respondentlər konkret məsələni qruplarda müzakirə edirlər.
• qrup müsahibəsi. Bəzi nəzəriyyəçilər bu termini fokus qrupunun sinonimi hesab edirlər, lakin fokus qrupu ilə qrup üzvlərinin müzakirə etdiyi vəziyyət arasında fərq qoyula bilər. müxtəlif suallarəsas mövzu ilə yalnız qismən əlaqəli ola bilər.
• Şifahi tarix müsahibəsi. Bu, respondentdən keçmişdə baş vermiş hadisələri xatırlaması və onlar üzərində düşünməsi xahiş edilən strukturlaşdırılmamış və ya yarı strukturlaşdırılmış müsahibədir. Adətən müəyyən bir dövrə və ya hadisəyə aid olan xüsusi tədqiqat suallarının bütün klasteri var, ona görə də diqqət mərkəzində olan müsahibə ilə müəyyən oxşarlıq var.
• Həyat hekayəsi müsahibəsi(bioqrafik müsahibə). Bu, şifahi tarix müsahibəsinə bənzəyir, lakin bu tip strukturlaşdırılmamış müsahibənin məqsədi hər bir respondent haqqında ətraflı məlumat toplamaqdır.

4. Davranış müsahibəsi (və ya səriştə müsahibəsi);

Davranış müsahibəsi gələcəkdə namizədin davranış xəttini müəyyən etmək imkanı verir. Bu məqsədlə haqqında suallar verilir əvvəlki yerlər iş. Diqqət vakansiya ilə bağlı aspektlərə yönəldilməlidir. Suallar namizədin gətirməli olduğu şəkildə tərtib edilir konkret misallar: “... zamanı bir vəziyyəti təsvir edin”, “necəsinə dair nümunələr verin...”, “... rolunuzu təsvir edin” və s.

Nümunə suallar:

Son (cari) işiniz haqqında bizə məlumat verin.

· Əvvəlki iş yerində iş günü ərzində həll etməli olduğunuz standart vəzifələri təsvir edin?

· İşinizdə əsas uğurlarınız hansılardır?

· İştirak etdiyiniz ən maraqlı (ən uğurlu) layihəni təsvir edin?

Bizə tapdığınız bir zaman haqqında danışın xüsusi həll Problemlər.

Səhv qərar verdiyiniz vəziyyəti təsvir edin.

Mənə işdəki münaqişəni və onu necə həll etdiyinizi danışın.

· Başqalarının fikirləri ilə razılaşmadığınız bir vəziyyəti təsvir edin. Razılığa gəlmək üçün nə etdiniz?

Davranış müsahibəsi istənilən fəaliyyət sahəsindən namizədlərə şamil edilir. Müsahibə zamanı işəgötürən toplayır tam davranış nümunələri (FBE) namizədin təcrübəsindən. Bunların hər birindən aydın olur:

· Vəziyyət, namizədin üzləşdiyi (vəziyyəti);

· Tapşırıq, onun qarşısında duran (tapşırıq);

· Tədbirlər, namizəd (hərəkət) tərəfindən həyata keçirilir;

· Nəticə, vəziyyətin nəticəsi (nəticə).

Bu komponentləri abreviatura ilə yadda saxlamaq asandır STAR - S iterasiya, T soruş, A hərəkət, R nəticə.

Açar sözlər: davranış göstəricisi, səriştələr, səriştə.

Davranış göstəricisi

Təsvirin əsasını davranış göstəricisi - insanın müəyyən bilik, bacarıq, qabiliyyət, təcrübə və inanclara (bunlara psixoloji münasibət də deyilir) malik olduğunu göstərən müşahidə olunan davranış elementi təşkil edir. Yəni sadə dillə desək, suallarımıza cavab verən davranışdır: insan nə edə bilər və nəyə inanır.

Məsələn, “vaxtında işə gəlir” göstəricisini götürək. Ən sadə iş kimi görünür. Amma əslində bunun həyata keçirilməsi üçün bir neçə şərt yerinə yetirilməlidir. Bir şəxs ofisin ünvanını və iş gününün cədvəlini bilməlidir. Zəngli saatdan oyanmaq da daxil olmaqla bir sıra bacarıqlara sahib olun. Bir marşrutu necə seçəcəyinizi bilin. Bu marşrutu keçmək təcrübəsinə sahib olmaq, çünki riskləri müəyyən etməyə və gözlənilməz vəziyyətlərdən qaçmağa imkan verən təcrübədir. Və çox vacib olanı, işə vaxtında gəlməyin şəxsən onun üçün lazımlı və faydalı olduğuna inanmalıdır. Əks halda davranış özünü göstərməyəcək.

Bacarıq

Təbii ki, müxtəlif təşkilati vəziyyətlərdə hər hansı bir işçi çoxlu sayda davranış göstəriciləri nümayiş etdirir. Buna görə də, arzu olunan davranışın hərtərəfli təsvirini tərtib etmək üçün təşkilatın effektiv şəkildə həll etməsi üçün faydalı olan vəziyyətləri vurğulayırıq. Bunlara iclaslarda iştirak və onların aparılması, qərarların qəbulu, həmkarları, menecer və tabeliyində olanlarla ünsiyyət və s. Bu vəziyyətlərdə insanların bəzi hərəkətləri uğura, bəziləri isə vaxt aparan və uğursuzluğa səbəb olur. Müvafiq olaraq, biz hansı hərəkətlərin təsir etdiyini təhlil edir və göstərici yanaşmasından istifadə edərək onları təsvir edirik.

Bundan əlavə, göstəricilər müəyyən bir sahədə nəticələr əldə etmək prinsipinə görə qruplara birləşdirilir: ünsiyyət, düşüncə və qərar qəbuletmə, insanların idarə edilməsi və s. Beləliklə, bir sahədə davranış təzahürləri kompleksinin təsviri əldə edilir ki, bu da səriştə adlanır.

Hər bir səlahiyyətin öz məqsədinin olması vacibdir. Yəni onun təzahürü konkret olaraq öz əksini tapmalıdır istehsal prosesləri və nəticədə şirkət üçün qənaət edin və ya pul qazanın.

Məsələn, işçilərin yaxşı ünsiyyət qurması şirkətin səmərəliliyi üçün çox vacibdir. Buna görə də, biz "Ünsiyyət" səlahiyyətinə belə bir mübadiləni asanlaşdıran davranışı daxil edirik: danışmaq, ictimai terminologiyadan istifadə etmək, suallar vermək, suallara cavab vermək.

Bacarıqların növləri

İşçilərin davranışına olan tələblərin göstəricilərin köməyi ilə təsviri o qədər rahat və obyektiv oldu ki, yaradıcılar tədricən səriştə əsaslı metoda keçirlər. peşəkar standartlar. İndi mühəndislər, hüquqşünaslar, mühasiblər və s. üçün səriştə modelləri yaranır. Müəyyən bir peşə ilə birbaşa əlaqəli olan belə kompetensiyalar “texniki” və ya “peşəkar” adlanır.

Bacarıqların digər qrupu “korporativ” adlanır. Bu səlahiyyətlər işçilərin şirkətə, rəhbərlərə, tabeliyində olanlara və bir-birlərinə qarşı necə davranmalı olduqları standartını müəyyən edir.

Bəzən "şəxsi" və ya "əsas" səlahiyyətlər ayrı bir qrup kimi seçilir, bu da insanın düşüncə tərzini və necə qərar qəbul etdiyini təsvir edir.

Növbəti addım səlahiyyətləri birləşdirməkdir tək sistem səriştə modeli adlanır.

Məsələn, idarəetmə səriştələri modeli üzərində işləyərkən biz liderin keyfiyyətini müəyyən edən və ona tabe olan sistemin necə işləməsinə təsir edən aspektləri təsvir etməyə çalışdıq. Nəticədə aşağıdakı səlahiyyətləri müəyyən etdik:

Ünsiyyət;

Tapşırıqların qoyulması və icrasının təmin edilməsi;

Qarşılıqlı əlaqənin idarə edilməsi;

Qarşılıqlı fəaliyyətdə iştirak, qayda və qaydaların həyata keçirilməsi;

Düşüncənin ardıcıllığı, strukturluluğu və çevikliyi, məntiqi qərarların keyfiyyəti, öyrənmə qabiliyyəti;

Biznes anlayışı və sadiqlik;

Planlaşdırma və proqnozlaşdırma;

Məqsədlilik, müstəqillik və məsuliyyət;

Dəyişiklik qarşısında təşəbbüs, yenilik və fəaliyyət;

Bu modeldəki səlahiyyətlərin bəziləri peşəkar, bəziləri şəxsi, bəziləri isə korporativdir. Beləliklə, bu, müxtəlif sahələrdə nəticələrə səbəb olan insan davranışının mürəkkəb təsviridir.

5. Rəhbərin səriştəsi;

Optimal liderlik səlahiyyətlərinin siyahısı

1. Komanda üçün məsuliyyət götürməyə hazır olmaq.

2. Kollektiv nəticə üçün məsuliyyət daşımağa hazır olmaq, hətta

uğursuzluq halında.

3. Ümumi nəticənin şəxsi nəticəyə üstünlük verilməsi.

4. müsbət münasibət insanlara.

5. Öyrənmək, inkişaf etmək istəyi.

6. Güclü tabeliyində olanlardan qorxmur.

7. İlham vermək bacarığı və hazırlığı.

8. Başqalarını eşitmək bacarığı.

9. Başqalarına öyrətmək istəyi və bacarığı.

10. Ekspert və ya əla menecer.

11. Başqalarını təşkil etmək bacarığı.

12. Öz baxış bucağı.

13. Qeyri-populyar qərarlara hazır olmaq.

14. Stress müqaviməti.

15. Başqalarının hesabına özünü təsdiq etmək istəyinin olmaması.
6. Menecerin səriştəsi;

Bu məqalə sayt redaktoru saytının şərhləri ilə dərc edilmişdir

İstənilən biznes hədəflər, təlimatlar, dəqiq hara köçəcəyimizi müəyyən etməklə başlayır. Axı bizdə “ideal model” yoxdursa, o zaman olanla olmalıdır arasındakı “boşluğu” müəyyən edə bilmərik.

Ona görə də ilk növbədə bu haqda danışmaq istərdim ümumi səhvlər potensial lider və onun sahib olmalı olduğu keyfiyyətləri müəyyən edərkən. Rusiya şirkətlərinin təcrübəsindən bəzi nümunələr.

• Tez-tez təşəbbüs və liderlik arasında bərabər işarə qoyur.

Bu keyfiyyətlər, şübhəsiz ki, təqdirəlayiqdir. Üstəlik, təşəbbüsün təzahürü çox vaxt yaradıcılığa meyllə deyil, işçinin həqiqətən səbəblə maraqlanması ilə əlaqədardır. Lakin təşəbbüs liderliyin sinonimi sayıla bilməz Sən, axı, bir fikir irəli sürən insan onun həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət daşımağı planlaşdırmır. Və əksinə: lider yaradıcılıq və təşəbbüs göstərmək məcburiyyətində deyil, onun vəzifəsi digər komanda üzvləri arasında yaradıcılıq istəyini dəstəkləməkdir. Təsadüfi deyil ki, ideya generatorunun rolu lider rolu ilə üst-üstə düşməməlidir.

Məsələn, bir şirkətdə işləyən bir işçi iş prosesini yaxşılaşdırmaq üçün tez-tez yeni ideyalar təklif edir. İdeyaların demək olar ki, hamısı sağlam, real idi və açıq şəkildə böyük iqtisadi təsir göstərə bilərdi. Şirkət rəhbərliyi demək olar ki, həmişə onları qəbul edib təsdiqləyirdi. İdeyaları yekunlaşdırmaq və həyata keçirmək üçün qrupun rəhbərliyi bu işçiyə həvalə edilməsəydi, hər şey yaxşı olardı. O, tez bir zamanda onun irəli sürdüyü ideyaya marağını itirdi və yeni bir işə qarışmağa başladı, üstəlik, o, çox yaxşı təşkilatçı deyildi, ona görə də layihə komandasının işi, yumşaq desək, ürəkaçan deyildi. Qız tanınmağa və mənfi qiymətləndirməyə həssas idi. İş çox yaxşı getmədiyi üçün o, çox narahat idi, bu da onun təşəbbüs göstərmək motivasiyasını azaldır. Və ən pisi odur ki, rəhbərlik yanlış nəticələr çıxarıb: layihə komandasının işi gözlənilən nəticələrə gətirib çıxarmadığından, təşəbbüslər düzgün olmayan kimi tanınıb. Beləliklə, şirkət lider əldə etmədi, lakin təşəbbüslər etmək istəyini məhv edərək, ideya generatorunu itirdi. Sadəcə olaraq iki fərqli səriştəni qarışdırmamaqla bütün bunların qarşısını almaq olardı.

• Fəaliyyət, özünü sübut etmək istəyi, uğur və tanınma arzusu.

İstənilən şirkətdə kifayət qədər iddialı, tanınmağa çalışan, aktiv və bu tanınmaq üçün mübarizə apara bilən insanlar var. Belə işçilər tez-tez məclislərdə çıxış edir, təlimlərdə, beyin həmlələrində özlərini sübut edirlər və bunu tam səmimiyyətlə edirlər. Çox vaxt onlar tamamilə başqaları üçün məsuliyyət daşımaq istəmirlər və bir qayda olaraq lider ola bilməzlər - bu onlar üçün daha vacibdir. göz qabağında olmaq rəhbərlik etməkdənsə.

• Korporativ tədbirlərdə və təlimlərdə nümayişkaranə davranış real kimi qəbul edilir və qiymətləndirilir.

Bir çox şirkətlərdə, xüsusən də Qərb şirkətlərində işçilər yaxşı bilirlər ki, onlar daim qiymətləndirilir, potensialları və karyera imkanları təhlil edilir. Təəssüf ki, karyera yüksəlişi çox vaxt müxtəlif növ faydalar (avtomobil, əmək haqqı, status, bonuslar və s.) mənbəyi kimi qəbul edilir. Eyni zamanda, rəhbərin daha çox məsuliyyət daşıması, onun təkcə özü üçün deyil, başqaları üçün də cavab verməli olması onları çox da maraqlandırmır. Konusları unudaraq və zəncəfilli çörəkləri xatırlayaraq, bu insanlar səy göstərirlər təəssürat yaratmaq istiqamətləndirmək və bununla da istədiyinizi əldə etmək. Maraqlıdır ki, rəhbərlikdən kimsə görüşdə, beyin həmləsi zamanı və ya məşqdə peyda olanda bəzən bəzi iştirakçıların fəallığı necə artır. İstənilən məqamda danışmağa başlayırlar, təşkilatçı rolunu öz üzərlərinə götürməyə çalışırlar. Aydındır ki, bu cür hərəkətlərin motivi özünü göstərmək istəyidir. İnsanların davranışlarını gözəgörünməz şəkildə müşahidə edin və siz “olmaq” istəyini “zühur etmək” istəyindən ayıra biləcəksiniz.

• Əla peşəkar və lider arasında bərabər işarə qoyurlar.

Bu, bəlkə də ən çox yayılmış səhvlərdən biridir. Həqiqətən də insanda uğuru təmin edən bir çox keyfiyyətlər peşəkar fəaliyyət rəhbər üçün lazımdır. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, lider maliyyəçi, marketoloq və ya satıcı kimi bir peşədir. Və bu peşə təkcə iş proseslərinin xüsusiyyətlərini başa düşmək bacarığını deyil, həm də tələb edir insanları idarə etmə bacarıqları . Bu yaxınlarda bir şirkətin maliyyə şöbəsinin müdiri ilə söhbət edirdim. O, SAP/R 3-ün tətbiqi ilə bağlı çox maraqlı layihə haqqında danışıb: “Layihə tam sürətlə gedir, mənim qarşımda böyük vəzifələr var... Və onların hamısı öz axmaq sualları ilə dolanır və məni işdən yayındırırlar. " Onların kim olduğunu başa düşürsən? Əlbəttə ki, tabeliyində olanlar. Şübhəsiz ki, bu epizodun qəhrəmanı çox güclü peşəkardır, amma liderdirmi?

• “Lider” və “baş ekspert” anlayışlarının əvəzlənməsi.

Bu vəziyyət əvvəlki vəziyyətə bənzəyir, fərq buradadır danışırıq namizəd seçməklə bağlı deyil liderlik mövqeyi lakin onun yerləşdirilməsi haqqında. Bəzi şirkətlərdə şöbə müdirindən ilk növbədə tabeliyində olanların işini idarə etməyi və koordinasiya etməyi yox, təsdiqləyir və hətta tələb edirlər. işçilərinin vəzifələrini yerinə yetirmək bacarığı . Nəticədə lider özünü peşəkar kimi ilk növbədə fərdi nəticələrə, yalnız bundan sonra tabeliyində olanların nəticələrinə görə qiymətləndirməyə başlayır, hətta bəzən onları unudur. Bəzən bu, menecerlə adamları arasında rəqabətə çevrilir: o, işi onlardan daha yaxşı yerinə yetirdiyinə görə fəxr edir və istər könüllü, istərsə də istər-istəməz tabeliyində olanların inkişafı üçün motivasiya azalır.

Liderlik Bacarıq Modeli

Nəyin qarşısını almaq lazım olduğunu başa düşdükdən sonra nəyə can atacağımıza və liderlik səriştəsi modelini necə müəyyənləşdirəcəyimizə baxaq. İstənilən fəaliyyətdə uğurun komponentləri bunlardır bilər + istəyir . Buna görə də, bir insanın gələcək lider kimi qəbul edilməsi üçün onun motivasiyası və prioritetləri ilə bağlı hansı məqamların məcburi olduğunu müəyyən etmək vacibdir.

Əsas lider olmaq istəyi və istəyi, insanlara rəhbərlik etmək istəyidir. Karyera qurmaq motivasiyasını əvəzedicilər arzusundan ayırmaq çox vacibdir (xüsusən, daha çox gəlir, daha maraqlı vəzifələr, status və bir çoxlarının nəzərində yüksək vəzifə ilə əlaqəli olan daha çox şey). Çox vaxt karyera yüksəlişi arzusundan danışan insanlara rast gəlirik. Ancaq daha tez-tez bir insanın karyera yüksəlişinə, liderlik mövqeyinə deyil, əvəzedicilərə ehtiyacı var. Bununla belə, başqa bir kateqoriya insanlar var ki, onlar sadəcə olaraq karyera yüksəlişinə ehtiyac duymurlar, lakin bunu etiraf etməyə utanırlar. Onlar karyeradan imtina etməyi inkişaf etmək istəmədiklərini etiraf etməklə bərabər görürlər. Bundan əlavə, bir insanın motivasiyası, prioritetləri və üstünlükləri illər ərzində dəyişə bilər, buna görə də "bacarsa, amma istəmirsə" bir insana son qoymamalısınız. Bu an. Bir müddət sonra, məsələn, altı ay və ya bir ildən sonra onun motivatorlar xəritəsinin qiymətləndirilməsinə qayıtmaq lazımdır, ancaq həyatında və ya işində hər hansı əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qaldıqda.

Motivasiyanın birinci şərti: insan insanları idarə etmək və həqiqətən lider olmaq əzmində olmalıdır. Liderliyə namizədin liderin rolunu və funksiyalarını düzgün başa düşməsinə əmin olmaq çox vacibdir. Çox vaxt işçilərin yüksək vəzifələrə yüksəldilməsi imkanlarını təhlil edərkən və kənardan daha yüksək vəzifə axtaran namizədlərlə müsahibə apararkən, həqiqətən də bu vəzifəyə can atan insanlara rast gəlirik. karyera yüksəlişi dəqiq olaraq insanları idarə etmək kimi, amma əslində bu yeni işin müsbət və mənfi tərəflərinin nisbətini özləri üçün yanlış təqdim etdilər. Əksəriyyət yeni yerdə onları hansı çatışmazlıqların və tələlərin gözlədiyini dərk etmədən müsbət tərəfləri gördü. Aydındır ki, biz görmək istədiyimizi görürük. Bundan əlavə, “Karyera meyardır” kimi stereotiplər üstünlük təşkil edir uğurlu insan, karyera qurmadınız - bu, heç bir şeyə dəyər olmadığınız deməkdir "və s. Bir işçinin yüksəldilməsinin mümkünlüyünü təhlil edərkən, onu nə gözlədiyini və həqiqətən istədiyini düzgün başa düşdüyünə əmin olmaq çox vacibdir. Əgər onun fikirləri səhvdirsə, düzəldilməli və şəxsə daha dolğun və ya dəqiq məlumat verilməlidir.

İkinci şərt: namizəd korporativ dəyərlərin daşıyıcısıdır və ya ən azı onun inancları onlarla ziddiyyət təşkil etmir.

Nə düzəldilə və inkişaf etdirilə bilər

Təhsil, təlim, mentorluq (əsasən bacarıqlar) vasitəsilə inkişaf etdirilə və ya əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etdirilə bilən səlahiyyətlər və idarəetmə təsiri ilə dəyişdirilə bilən səlahiyyətlər var. Ancaq onu da bilməliyik ki, dünya haqqında öz təsəvvürü, öz qabiliyyətləri, meylləri və inancları olan yetkin, yetkin bir insanı, ən azı, biznesdə tətbiq olunan üsullarla yenidən düzəltmək böyük ölçüdə mümkün deyil. Rəhbərlik səlahiyyətlərindən hansının asanlıqla inkişaf etdirilən və düzəldilən, dəyişdirilə bilməyən və düzəldilə bilən, lakin çətin və ya uzun olan kateqoriyasına aid olduğunu nəzərdən keçirək.

1. Komanda üçün məsuliyyət götürməyə hazır olmaq.Əksər hallarda, bu səriştəni inkişaf etdirmək mümkün deyil, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, digər amillər (xarici qiymətləndirmə, tanınma, pul) tərəfindən stimullaşdırıla bilər, lakin sonra bu məsələyə çox diqqət yetirməli və vəziyyəti daim nəzarət altında saxlamalı olacaqsınız. nəzarət.
2. Uğursuzluq halında belə kollektiv nəticə üçün məsuliyyət daşımağa hazır olmaq. Bu amili inkişaf etdirmək çətindir, lakin davranış modeli kimi şəxsi nəticələrə görə məsuliyyət daşıyırsınızsa, paradiqmanı dəyişə bilərsiniz. Bu, kifayət qədər uzun bir idarəçilik təsiri alacaq.
3. Fərddən ümumi nəticəyə üstünlük vermək. Səlahiyyətli motivasiya və daimi gücləndirmə sistemi ilə asanlıqla düzəldilə bilər. Bunun üçün müəyyən bir insanın motivatorlarının xəritəsini bilməlisiniz.
4. İnsanlara müsbət münasibət. Söhbət ümumiyyətlə insanlara deyil, insanlara münasibətdən gedirsə konkret şəxs, onda, fikrimizcə, böyüklərdəki bu səriştə düzəldilə bilməz.
5. Öyrənmək, inkişaf etmək istəyi. Təbii qabiliyyətlərlə ziddiyyət təşkil etmirsə, olduqca asanlıqla inkişaf edir. İnkişaf etmək lazım olan sahənin insanın təbii meyllərinə nə qədər yaxın olduğunu qiymətləndirməyə dəyər.
6. Güclü tabeliyində olanlardan qorxmur. Bu, böyük ölçüdə ümumi nəticəyə istiqamətlənmədən və özünə inamdan asılıdır. Əksər hallarda özünə inamı səlahiyyətli idarəetmə tədbirləri ilə artırmaq olar.
7. İlham vermək bacarığı və istəyi. Qismən - təbii bir hədiyyə, qismən öyrədilə bilər.
8. Başqalarını eşitmək bacarığı. Bu səlahiyyəti əldə etmək istəyindən çox şey asılıdır; idarəedici təsir rolunu, korporativ mədəniyyət dəyərlərini oynayır. İkinci aspekt, ünsiyyət bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün mentorluq və ya təlim zamanı öyrədilə bilən müəyyən bacarıqlar toplusudur (faktları fərziyyələrdən ayırmaq bacarığı, insanın niyyətlərini təxmin etmədən eşitmək bacarığı və s.).
9. Başqalarına öyrətmək istəyi və bacarığı. Səbr, nəzakət, yaxşı çatdırılmış nitq, öz bilik səviyyənizi tələbənin bilik səviyyəsi ilə əlaqələndirmək, izah etmək, möhkəmləndirmək və rəy bildirmək bacarığı tələb etdiyi üçün səriştəni əldə etmək çətindir. Yaxşı ünsiyyət və layiqli təqdimat bacarıqları, inandırmaq və təsir etmək bacarığı ilə bu bacarıq olduqca asanlıqla inkişaf etdirilə bilər. Digər hallarda, çətin və ya demək olar ki, mümkün deyil.
10. Mütəxəssis və ya əla menecer. Lazımi səriştələrə və lider və lider olmaq arzusuna sahibsinizsə, mentorluq və təlim vasitəsilə inkişaf etmək nisbətən asandır.
11. Başqalarını təşkil etmək bacarığı. Kifayət qədər tez və effektiv şəkildə əldə edilə bilən bir bacarıq. Əsas odur ki, onu əldə etmək istəyidir.
12. öz baxış bucağı. Bu bacarığı qısa müddətdə inkişaf etdirmək demək olar ki, mümkün deyil. Öz nöqteyi-nəzərinin olmaması, bir qayda olaraq, xarici istinad üçün cəlbediciliklə əlaqələndirilir. Siz arayışı dəyişə bilərsiniz, lakin bu, ən azı bir il çəkəcək. Öz fikrinin olmaması vicdansızlıqdan qaynaqlanırsa, daha pisdir - bu, liderə heç uyğun gəlmir.
13. Qeyri-populyar qərarlara hazırdır.İdarəetmə təsiri, motivasiya və özünü motivasiya səviyyəsində dəyişir. İstisna açıq bir xarici istinaddır.
14. Stress müqaviməti. Stressə reaksiyalara gəldikdə düzəltmək demək olar ki, mümkün deyil. Ancaq stressor (stress mənbəyi) və stressdən sonrakı davranış düzəldilə bilər.
15. Başqalarının hesabına özünü təsdiq etmək istəyinin olmaması. Ya var, ya da yoxdur. Təsir etmək və inkişaf etdirmək mümkün deyil.