Layihələr və layihə işləri. Layihənin idarə olunması. Layihə idarəetmə dərsləri

"NASA-nın Aya insanı yerləşdirməsində qarşılaşdığı bütün çətinliklərdən, yəqin ki, ən çətin məsələ nəzarət idi."

- Rocer Launis, NASA tarixçisi

Tarix boyu bəşəriyyət uğurla həyata keçirilən kompleks layihələrin təsirli siyahısı toplayıb. Gizada Piramidaları tikməkdən tutmuş, Aya insan göndərməyə qədər, ən cəsarətli insan təşəbbüsləri minlərlə insanın əlaqələndirilmiş işini tələb edirdi. Və bu, kompleks layihə idarəetmə sistemini nəzərdə tutur.

Baxmayaraq ki, yalnız bir neçəmiz bu miqyasda vəzifələrlə üzləşsək də, bu bloqu oxuyanların çoxu bu və ya digər şəkildə layihənin idarə edilməsi ilə qarşılaşacaqlar. 2020-ci ilə qədər PMI-lərin orada olacağı təxmin edilir - və bir çox digər peşəkarlar tez-tez ən azı şəxsi səviyyədə mini-layihələri idarə etməli olurlar.

danışır sadə sözlərlə Layihənin idarə edilməsi məqsədə çatmaq üçün lazım olan hər şeyi - əlbəttə ki, vaxtında və büdcə daxilində idarə etmək və təşkil etməkdir. Yeni inkişafa hazır olun proqram təminatı, marketinq kampaniyası aparmaq və ya Marsa insan endirmək - layihənin idarə olunması uğur qazanmağa imkan verir.

Bütün layihələr fərqlidir. Hər növ layihə üçün mükəmməl layihə idarəetmə sistemi yoxdur. Həmçinin, hər bir liderə uyğun gələn və bütün komanda üzvləri üçün əlverişli olan sistem yoxdur. Bununla belə, layihə menecmentinin mövcud olduğu dövrdə qəbul edilə bilən bir çox effektiv yanaşma, metod və standartlar yaradılmışdır. Bu gün onlardan ən məşhurları haqqında danışacağıq.

Hazırlanmış yanaşmalar bir-birindən çox fərqlidir. Onlar əhatə dairəsinə, təfərrüatına, özünü təmin etməsinə və rəsmiləşdirilməsinə görə fərqlənirlər. Başlıqda biz onları rahatlıq üçün "metodlar" adlandırdıq, amma əslində məqalədə layihənin idarə edilməsində istifadə olunan standartlar, anlayışlar, metodlar və çərçivələr təqdim olunur. Bu məqalənin məqsədi layihənin idarə edilməsində mövcud yanaşmaların ən geniş icmalını verməkdir.

Bu yazıda biz baxacağıq:

• Klassik layihə idarəetməsi
• Çevik
• Scrum
• Arıq
• Kanban
• altıSigma
• Şahzadə2

Xüsusi üsullara baxmadan əvvəl açıq suala cavab verək - "Niyə ümumiyyətlə layihə idarəetmə sistemlərinə və metodlarına ehtiyacımız var?"- təbii ki, layihənin idarə edilməsinin tarixini qısaca nəzərdən keçirək və layihənin idarə edilməsinin əsas şərtlərini müəyyən edək.

Niyə "layihənin idarə edilməsi"?

Neil Armstronq və Buzz Oldrin adları bəşəriyyətin ən böyük nailiyyətlərindən birinin - Aya insanın endirilməsinin simvolu kimi tarixə əbədi olaraq düşəcək. Bununla belə, bu hadisəyə əsas töhfə verənlər 400.000 NASA işçisi və Apollon missiyasında birlikdə işləyən 20.000 şirkət və universitet idi.

1961-ci ildə Con Kennedi Yerin peykinə insan endirmək və onu geri qaytarmaq vəzifəsini qoyub - baxmayaraq ki, həmin vaxt NASA insanı kosmosa cəmi 15 dəqiqə göndərmişdi. Belə bir iddialı məqsəd inanılmaz miqdarda resurs, əməkdaşlıq, innovasiya və planlaşdırma tələb edirdi.

NASA-nın Managing the Moon Program kitabında deyildiyi kimi, əsas problem “ nə etməli?", və bunda " bu qədər qısa müddətdə bu qədər işi necə etmək olar? Lindon Conson Kosmik Mərkəzinin mühəndislik şöbəsinin rəhbəri doktor Maks Fagetin sözlərinə görə (Lindon B. Johnson Kosmik Mərkəzi, ASC), onda NASA-nın 10 il ərzində bütün lazımi tədbirləri necə yerinə yetirəcəyi barədə heç bir fikri yox idi. Beləliklə, ilk addım "layihəni idarə edilə bilən addımlara bölmək" idi.

Sonra hər bir fərdi mərhələnin icrasını sürətləndirmək və hər bir mərhələdə işləyən komandaların və şirkətlərin bir-biri ilə səmərəli ünsiyyət qurmasına və nəticələri vaxtında çatdırmasına əmin olmaq vacib idi. Bu vəzifə Apollon layihəsinin Ağ Evdən tutmuş ən kiçik hissəsinin tədarükçüsünə qədər hər bir hissəsini idarə edən doktor Corc E.Müllerə həvalə edilmişdi. Layihəyə nəzarəti asanlaşdırmaq üçün o, layihəni 5 sahəyə bölmək qərarına gəldi: Proqrama Nəzarət, Sistem Mühəndisliyi, Sınaq, Etibarlılıq və Keyfiyyət və Uçuş Əməliyyatları. Apollon proqramı üçün idarəetmə sxemi göstərilmişdir Şəkil 1.

Doktor Müllerin baş hərflərindən sonra "GEM Mərhələləri" adlanan bu 5-mərhələli sistem Müllerin özünün dediyinə görə, "məhsulun sınaqdan keçirilməsinə və onun sınaqdan keçiriləcəyi məlumatı ilə inkişaf etdirilməsinə diqqət yetirmək üçün" nəzərdə tutulmuşdur. Proqrama Nəzarət nə edilməli olduğunu müəyyənləşdirdi, büdcəni və tələbləri idarə etdi və proqram elementlərinin əlaqəsini idarə etdi. Sistem Mühəndisliyi yeni qurğuların və birləşmələrin işlənib hazırlanmasına cavabdeh idi, Test bu yeni elementlərin işləməsini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyırdı, Etibarlılıq və Keyfiyyət hazırlanmış elementlərin tələblərə və standartlara uyğunluğunu yoxlayır və Uçuş Əməliyyatları bu qovşaqların işləməsini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyırdı. uçuş zamanı.

Çoxları əvvəlcə Müllerin metoduna şübhə ilə yanaşırdı, lakin o, sonda proqram üzvlərini bu alqoritmə əməl etməyin zəruriliyinə inandıra bildi. Bu sistemöz effektivliyini göstərdi - layihə uğurla başa çatdı və hətta qeyd olunan müddətdən əvvəl qalibiyyətlə demək olar. Bu, yalnız böyük bir layihəni idarə oluna bilən, təkrarlana bilən addımlara bölmək və çoxlu sayda layihəyə imkan verməklə mümkün idi fərdi şirkətlər və eyni ritmdə peşəkarlar. Layihənin idarə edilməsi Kosmik Yarışda effektivliyini belə sübut etdi.

Layihə İdarəetməsinin Qısa Tarixi

Layihə idarəçiliyi NASA və Dr. Muller tərəfindən icad edilməmişdir. Misir piramidaları və Böyük Çin Səddi tarixdən əvvəlki dövrlərdən bəri layihənin idarə edilməsinin məhsuludur. Təəssüf ki, bu layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsinin necə baş verdiyinə dair heç bir sənədli sübut yoxdur və mövcud layihə idarəetməsi keçmiş əsrlərin biliklərindən uzaqdır.

Ən çox aşkar yol layihənin həyata keçirilməsi - onu mərhələlərə və ya ayrı-ayrı tapşırıqlara bölmək. Bir resept kimi, inqrediyentləri alırsınız, düzgün qarışdırırsınız, bişirirsiniz və onlara xidmət edirsiniz. Ən sadə layihə idarəetmə vasitəsi məqsədə çatmaq üçün görülməli olan tədbirlərin siyahısıdır. Sadə və effektiv.

Ancaq bir aşpazsınızsa və birdən çox yemək hazırlayırsınızsa, lakin bir neçə yemək, məsələn, salat (3 mərhələdən ibarətdir) və desert (yalnız xidmət etmək lazımdır), onda sizə bir alət lazımdır ki, onların hər birinə sərf olunan vaxtı və onların nə vaxt hazır olmasını izləməyə imkan verir. Və burada ilk müasir layihə idarəetmə vasitələrindən biri köməyə gəlir: təqdim olunan Gantt diaqramı Şəkil 2.

K. tərəfindən müstəqil olaraq icad edilmişdir O 20-ci əsrin əvvəllərində Korol Adamecki və Henry L. Gantt rolunda, Gantt cədvəli tapşırıqlar üçün son tarixlərə və son tarixlərə əsaslanan layihə cədvəlini göstərir. Tapşırıqlar, onların müddətləri və əlaqələri ona daxil edilir və sonra kritik yol hesablanır - layihənin müddətini təyin edən bir-biri ilə əlaqəli tapşırıqların ən uzun zənciri. Fərqli işlərin başlanğıcı və sonu arasındakı əlaqələr çox vacibdir - şorba bişirməyincə qonaqlarınıza xidmət edə bilməzsiniz, elə deyilmi?

Beləliklə, budur standart layihə yemək bişirmək və təqdim etmək layihəsinə çox bənzəyir, yalnız onun daha çox tapşırıqları, əlaqələri, son tarixləri və resurs növləri var. Sıx son tarixləri olan layihələr üçün Gantt qrafiki icra müddətini azaltmaq üçün müəyyən tapşırıqlara nə vaxt başlamağın daha yaxşı olduğuna qərar verməyə kömək edir. Güclü resurs məhdudiyyətləri olan layihələr üçün Gantt diaqramı resursların planlaşdırılması üçün hadisəyə əsaslanan proses zənciri şəklində sxem qurmaq imkanı verir.

Fərqli layihələr müxtəlif səviyyələrdə nəzarət tələb edir. Məsələn, -də bir sıra məqalələr dərc edirsinizsə, o zaman sıx son tarixlər o qədər də vacib deyil. Hər bir məqaləni strukturlaşdırmaq, onların hər birinin eskizini çəkmək, rəy almaq, redaktələr etmək, məqaləni bitirmək, düzəliş etmək və dərc etmək mümkün olan aydın prosesdir. Vaxt və resursları idarə etmək əvəzinə, prosesi idarə edirsiniz.

Çevik layihə idarəetmə metodları və Lean, Kanban və başqaları kimi əlaqəli yanaşmalar bu cür layihələr üçün daha uyğundur. Həm iş axını, həm də vaxt və resursları idarə etməyə imkan verən üsullar var - 6 Sigma və Scrum.

Populyar layihə idarəetmə sistemləri

Layihə idarəçiliyi tarixi boyunca demək olar ki, istənilən ehtiyac üçün çoxlu müxtəlif layihə idarəetmə metodları yaradılmışdır. Aya bir adam göndərmək fikrində deyilsinizsə və oxşar miqdarda resursunuz olmasa belə, yenə də sizin üçün uyğun alət tapacaqsınız. Əsas odur ki, layihəniz üçün ən vacib olanı - son tarixləri, resursları, prosesə riayət etməyi və ya bir anda bir neçə amili - başa düşmək və sonra bu göstəriciyə nail olmağa yönəlmiş layihənin idarə edilməsi metodunu seçməkdir.

Ən populyar üsullara baxmağa başlamazdan əvvəl bəzi əsas şərtləri müəyyən edək.

Layihənin idarə edilməsinin əsas şərtləri

Çevik Layihənin və məhsulun idarə edilməsinə çevik iterativ-inkremental yanaşma, tələblərin dinamik formalaşmasına və müxtəlif sahələr üzrə mütəxəssislərdən ibarət özünütəşkil edən işçi qrupları daxilində daimi qarşılıqlı əlaqə nəticəsində onların həyata keçirilməsinin təmin edilməsinə yönəldilib. Agile ideyalarına əsaslanan bir çox üsul var ki, onlardan ən populyarları Scrum və Kanbandır.

Kritik yol: Başdan sona qədər davam edən fəaliyyətlər və hadisələrin tamamlanması ən uzun vaxt tələb olunur.

proseslərin hadisə zənciri (EPC diaqramı): resursların mövcudluğu və iş yükü əsasında layihə işlərinin icrası ardıcıllığını göstərən diaqram

Vaxt ehtiyatı: Layihənin ümumi müddətinə təsir etmədən işin başlanmasının gecikdirilə biləcəyi vaxtın miqdarı. Beləliklə, kritik yolda fəaliyyətlər üçün boşluq sıfır olacaq.

mərhələ (nəzarət məntəqəsi,mərhələ): Məsələn, mərhələnin sonunu qeyd edən əsas hadisə. Gantt diaqramında o, sıfır müddəti olan tapşırıqla işarələnir.

Layihə meneceri (layihə rəhbəri,layihəmenecer,PM ): Layihənin idarə edilməsinə cavabdeh olan layihə qrupunun rəhbəri (layihənin planlaşdırılması, həyata keçirilməsi və bağlanması).

Resurslar: Layihənin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan elementlər. Resurslar vaxt, avadanlıq, materiallar, işçilər və s.

Sprint (Sprint): Scrum-da bir həftədən bir aya qədər davam edən iterasiya (iş dövrü), bu müddət ərzində müştəri üçün dəyərli məhsulun və ya onun elementinin işlək versiyası yaradılır.

"Klassik" və ya "ənənəvi" layihənin idarə edilməsi:Ən çox istifadə edilən layihə idarəetmə metodu, "Şəlalə" (Şəlalə) və ya kaskad dövrünə əsaslanaraq, tapşırığın axına bənzəyən mərhələlər vasitəsilə ardıcıl olaraq ötürülməsidir.

Klassik layihə idarəetməsi

Layihənizi daha idarəolunan hala gətirməyin ən bariz yolu onu ardıcıl addımlara bölməkdir. Belədir xətti quruluşənənəvi layihə idarəetməsinə əsaslanır. Bu mənada kompüter oyununa bənzəyir - əvvəlkini tamamlamadan növbəti səviyyəyə keçə bilməzsiniz. İş axını diaqramı göstərilmişdir Şəkil 3.

Bu yanaşma, tapşırıqların ardıcıllığına ciddi məhdudiyyətlərin olduğu layihələrə yönəldilmişdir. Məsələn, bir ev tikmək - təməl olmadan divar tikə bilməzsiniz.

Adətən, klassik layihə idarəetməsinin 5 mərhələsi var, lakin layihə tələb edərsə, əlavə mərhələlər əlavə edilə bilər.

Ənənəvi idarəetmənin 5 mərhələsi:

Mərhələ 1. Təşəbbüs. Layihə meneceri və komanda layihə üçün tələbləri müəyyən edir. Bu mərhələdə tez-tez görüşlər və beyin fırtınası sessiyaları keçirilir, bu zaman layihənin məhsulunun nədən ibarət olması müəyyən edilir.

Mərhələ 2. Planlaşdırma. Bu mərhələdə komanda əvvəlki mərhələdə qarşıya qoyduğu məqsədə necə nail olacağına qərar verir. Bu mərhələdə komanda layihənin məqsəd və nəticələrini, eləcə də onun üçün işin həcmini dəqiqləşdirir və təfərrüatlandırır. Bu məlumat əsasında komanda cədvəl və büdcə yaradır, riskləri qiymətləndirir və maraqlı tərəfləri müəyyən edir.

Mərhələ 3. İnkişaf. Bu mərhələ bütün layihələr üçün həyata keçirilmir - bir qayda olaraq, planlaşdırma mərhələsinin bir hissəsidir. İnkişaf mərhələsində, xarakterikdir texnoloji layihələr, gələcək layihənin və/və ya məhsulun konfiqurasiyası və ona nail olmağın texniki yolları müəyyən edilir. Məsələn, İT layihələrində bu mərhələdə proqramlaşdırma dili seçilir. ( Yerli praktikada bu mərhələ adətən fərqlənmir və "inkişaf" termini istifadə edilmir - təqribən. trans.)

Mərhələ 4. Həyata keçirilməsi və sınaqdan keçirilməsi. Bu mərhələdə layihə üzrə əsas iş əslində baş verir - kod yazmaq, bina tikmək və s. Hazırlanmış planlardan sonra layihənin əvvəllər müəyyən edilmiş məzmunu yaradılmağa başlayır, seçilmiş ölçülərə uyğun nəzarət həyata keçirilir. Bu mərhələnin ikinci hissəsində məhsul sınaqdan keçirilir, onun Sifarişçinin və maraqlı tərəflərin tələblərinə uyğunluğu yoxlanılır. Sınaq baxımından məhsulun çatışmazlıqları müəyyən edilir və düzəldilir.

Mərhələ 5. Layihənin monitorinqi və başa çatdırılması. Layihədən asılı olaraq, bu mərhələ layihənin nəticələrinin Müştəriyə sadə şəkildə ötürülməsindən və ya layihəni təkmilləşdirmək və onların məmnuniyyətini artırmaq və layihənin nəticələrini dəstəkləmək üçün müştərilərlə uzunmüddətli qarşılıqlı əlaqə prosesindən ibarət ola bilər. Sonuncu, müştəri xidməti və proqram təminatı sahəsində layihələrə aiddir.

Yuxarıda təsvir edilənlər, müxtəlif layihə idarəetmə üsullarının qurulduğu əsasdır. Fərqli layihələr üçün fərqli icra mərhələləri lazımdır – bəziləri üç mərhələyə, digərləri isə daha çox mərhələyə ehtiyac duyurlar. Bəzən hər bir mərhələnin bir növ alt layihə olduğu və tapşırıqların sabit iterasiyalarda həyata keçirildiyi sözdə "iterativ şəlalə" istifadə olunur. Ancaq mahiyyət eyni olaraq qalır - layihə ciddi şəkildə müəyyən edilmiş ardıcıllıqla icra olunan mərhələlərə bölünür.

Klassik layihə idarəetməsi, bir qayda olaraq, planlaşdırma mərhələsində əvvəlcədən müəyyən edilmiş tapşırıqların icra müddətinə ciddi şəkildə bağlı olduğuna görə, təqvim-şəbəkə planlaşdırma vasitələri bu yanaşma çərçivəsində layihələrin həyata keçirilməsi üçün əladır. Ən çox yayılmış planlaşdırma vasitəsi əvvəllər qeyd olunan Gantt diaqramıdır. Onu qurmaq üçün Excel və Smartsheet kimi sadə cədvəllərdən tutmuş peşəkar proqram paketlərinə qədər bir çox alət var Microsoft Layihəsi və Primavera.

Güclü tərəflər klassik layihə menecmenti

Bu gün klassik şəlalə yanaşmasının köhnəldiyini tez-tez deyirlər, lakin o, yer itirmək barədə düşünmür. Bu yanaşmanın böyük üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, Müştəridən və şirkət rəhbərliyindən layihənin ilk mərhələsində artıq nə almaq istədiklərini müəyyən etmələrini tələb edir. Erkən daxiletmə layihənin işinə müəyyən sabitlik gətirir, planlaşdırma isə layihənin həyata keçirilməsini sadələşdirməyə imkan verir. Bundan əlavə, bu yanaşma müxtəlif ölçülü real layihələr üçün tamamilə zəruri olan monitorinq göstəriciləri və testləri əhatə edir.

Potensial olaraq, klassik yanaşma, hər hansı bir fəsad və risklərin həyata keçirilməsi halında müəyyən edilmiş hər mərhələdə boş vaxtın olması səbəbindən stressdən qaçınır. Bundan əlavə, düzgün həyata keçirilən planlaşdırma mərhələsi ilə layihə meneceri həmişə hansı resurslara malik olduğunu bilir. Bu təxmin həmişə dəqiq olmasa belə.

Zəif tərəflər klassik layihə menecmenti

Klassik layihə idarəetməsinin əsas zəif tərəfi dəyişikliklərə dözümsüzlükdür. Toyota menecmenti, yaratmaqla məşhurdur Lean və Kanban kimi sistemlər tez-tez şirkətləri üçün proqram təminatının hazırlanmasına klassik yanaşmaya və dəqiq olaraq çevikliyin olmamasına görə tənqid olunur.

Klassik yanaşmanın əsas dayağı hazırda tikinti və mühəndislik layihələridir ki, bu layihələrdə layihənin məzmunu bütün layihə boyu demək olar ki, dəyişməz qalır. Lakin əgər resurslar və vaxt layihənizdə əsas məhdudiyyətlər deyilsə və layihənin əhatə dairəsi dəyişilə bilərsə, digər layihə idarəetmə sistemlərinə baxmaq lazım ola bilər.

Çevik

Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi - bütün layihələri klassikaya uyğun olaraq həyata keçirmək üçün strukturlaşdırmaq olmaz layihə yanaşması. Aşpaz nümunəmizə qayıdaraq, bir yeməyi bişirmək şəlalə yanaşması üçün mükəmməldir, lakin hər dəfə bir yeməyin digərinə başlamazdan əvvəl bişirilməsini bitirməsini gözləməli olsaydınız, dörd yeməkdən ibarət şam yeməyini vaxtında hazırlayıb təqdim etmək qeyri-mümkün olardı.

Və burada Agile işə düşür - layihələr və məhsulların idarə edilməsi üçün çevik iterativ-artan üsullar ailəsi. Bu yanaşmaya görə, layihə ardıcıl mərhələlərə deyil, kiçik sublayihələrə bölünür və daha sonra hazır məhsula “yığılır”. İş sxemi göstərilir Şəkil 5.

Beləliklə, başlanğıc və yüksək səviyyəli planlaşdırma bütün layihə üçün həyata keçirilir və sonrakı mərhələlər: inkişaf, sınaq və digərləri hər bir mini layihə üçün ayrıca həyata keçirilir. Bu, bu mini-layihələrin nəticələrini, sözdə artımları daha sürətli ötürməyə imkan verir və yeni bir alt layihəyə (iterasiya) başladıqda, yüksək xərclər və layihənin qalan hissəsinə təsir etmədən ona dəyişikliklər edə bilərsiniz. .

Agile-in nisbətən yaxınlarda dəbdə olmasına baxmayaraq, iterativ inkişaf ideyası yeni deyil. (görünüş tarixi haqqındaÇevik oxumaq olar - təqribən.).Çevik metodologiyalar ailəsi indiki adını 2001-ci ildə çevik proqram təminatının inkişafının əsas dəyərlərini və prinsiplərini birləşdirən Çevik Manifestin (Agile Manifesto) nəşri ilə almışdır. komanda işi və uyğunlaşma, hətta dəyişiklik üçün "sevgi".

Agile özü layihənin idarə edilməsi metodu deyil. Bu, daha çox layihələrin necə həyata keçirilməli olduğuna dair ideyalar və prinsiplər toplusudur. Bu prinsiplərə əsaslanaraq və ən yaxşı təcrübələr fərdi çevik üsullar və ya bəzən adlandırıldığı kimi, çərçivələr (çərçivələr) hazırlanmışdır: Scrum, Kanban, Crystal və bir çox başqaları. Bu üsullar bir-birindən tamamilə fərqli ola bilər, lakin eyni prinsiplərə əməl edirlər.

Güclü tərəflərÇevik

Agile-in ən mühüm üstünlüyü onun çevikliyi və uyğunlaşmasıdır. O, təşkilatın demək olar ki, istənilən şərtlərinə və proseslərinə uyğunlaşa bilir. Bu, onun hazırkı populyarlığını və bunun əsasında müxtəlif sahələr üçün nə qədər sistemin yaradıldığını müəyyənləşdirir.

Agile prinsiplərindən biri budur: “Dəyişikliyə cavab vermək plana əməl etməkdən daha vacibdir.” Bir çox böyük şirkətlərin öz proseslərini daha çevik etməyə çalışmasının səbəbi dəyişikliklərə tez və nisbətən ağrısız reaksiya verir. Bundan əlavə, Çevik bir xidmət və ya bloga başlamaq kimi açıq layihələr üçün əladır.

Agile sahəsi yenilərin inkişafıdır, innovativ məhsullar. Belə məhsulların hazırlanması layihələrində yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlik var və məhsul haqqında məlumat layihənin icrası zamanı açıqlanır. Belə şəraitdə "şəlalə" üzərində layihənin həyata keçirilməsi qeyri-mümkün olur - planlaşdırma üçün heç bir məlumat yoxdur.

Zəif tərəflərÇevik

PRINCE2 və PMBOK-dan fərqli olaraq, Agile nə metodologiya, nə də standartdır. Çevik prinsiplər və dəyərlər toplusudur. Zəif tərəfi odur ki, hər bir komanda Agile prinsiplərini rəhbər tutaraq müstəqil olaraq öz idarəetmə sistemini yaratmalı olacaq. Bu, prosedurlardan tutmuş əsas dəyərlərə qədər bütün təşkilatda dəyişikliklər tələb edən mürəkkəb və uzun prosesdir. Bu çətin bir yoldur və bütün təşkilatlar bunu edə bilməz.

Bu yol dəyişikliyin liderindən təkcə bilik və əzmkarlıq deyil, həm də ciddi inzibati resurslar, eləcə də məsrəflər tələb edəcəkdir. Xoşbəxtlikdən, təşkilatın Agile-ni dəyişdirməsini asanlaşdıran hazır təcrübə dəstləri var. Bu dəstlərə Scrum çərçivəsi, Kanban metodu və bir çox başqaları daxildir - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

1986-cı ildə yaradılmış çevik çərçivə Çevik ailənin ən strukturlaşdırılmış quruluşu hesab olunur. 1986-cı ildə yaradılmış o, klassik prosesin elementlərini və layihənin idarə edilməsinə çevik yanaşma ideyalarını özündə birləşdirir. Nəticə elastiklik və quruluşun çox balanslaşdırılmış birləşməsidir.

Agile-nin göstərişlərinə əməl edərək, Scrum layihəni məhsul ehtiyatı adlanan dəyər əldə etmək üçün Müştəri tərəfindən dərhal istifadə edilə bilən hissələrə bölür. Və "məhsul ehtiyatı" kifayət qədər dəqiq tərcümə olmasına və peşəkar ədəbiyyatda istifadə olunmasına baxmayaraq Rus praktikasıçox vaxt sadəcə "arxadan" istifadə olunur. Sonra bu hissələr Məhsul Sahibi - Müştərinin komandadakı nümayəndəsi tərəfindən prioritetləşdirilir. Ən vacib "parçalar" Sprint-də icra üçün seçilən birincilərdir - Scrum-da 2 həftədən 4 həftəyə qədər davam edən təkrarlamalar. Sprintin sonunda Müştəriyə işlək məhsul artımı təqdim olunur - artıq istifadə oluna bilən ən vacib "parçalar". Məsələn, funksionallığın bir hissəsi olan sayt və ya qismən də olsa artıq işləyən proqram. Bundan sonra layihə komandası növbəti Sprintə keçir. Sprintin müddəti sabitdir, lakin komanda layihənin başlanğıcında layihəyə və öz performansına əsaslanaraq onu müstəqil şəkildə seçir.

Layihənin Müştərinin zamanla dəyişməyə meylli olan tələblərinə cavab verdiyinə əmin olmaq üçün hər Sprint başlamazdan əvvəl hələ tamamlanmamış layihənin əhatə dairəsi yenidən qiymətləndirilir və ona dəyişikliklər edilir. Bu prosesdə hər kəs iştirak edir - layihə komandası, Scrum Master (Scrum Master, layihə qrupunun rəhbəri) və Məhsul Sahibi. Və hər kəs bu prosesə cavabdehdir.

Artıq qeyd edildiyi kimi, Məhsul Sahibi layihədə Müştərinin nümayəndəsidir və ya Sifarişçi olmadıqda gələcək layihənin bütün müştərilərini təcəssüm etdirir. Bunun üçün o, onların ehtiyaclarını və düşüncə tərzini hərtərəfli bilməli, həmçinin məhsulu və onun istehsal texnologiyasını başa düşməlidir. Scrum Master layihə iştirakçılarına Scrum təcrübəsinin dəyərlərini, prinsiplərini və normalarını daha yaxşı başa düşməyə və qəbul etməyə kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. O, xarici dünya ilə komanda arasında lider və vasitəçidir. Onun vəzifəsi heç kimin təkbaşına komandaya müdaxilə etməməsini və tapşırıqların üzərində rahat işləməsini təmin etməkdir. Komanda sprintin sonunda bütün lazımi tapşırıqların yerinə yetirilməsini və çatdırılmaların tamamlanmasını təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

Scrum proseslərinin əsas strukturu 5 əsas görüş ətrafında fırlanır: Backlog Sequencing, Sprint Planning, Daily Meetings, Sprint Debriefing və Sprint Retrospective.

Çoxlarına Scrum-u həyata keçirmək çətin görünə bilər - yeni proses, yeni rollar, çoxlu nümayəndə heyəti və tamamilə yeni təşkilati strukturu. Lakin bu, bulanıq və qeyri-sabitdən fərqli olaraq layihələrin həyata keçirilməsinə çevik və eyni zamanda strukturlaşdırılmış yanaşmadır. ümumi prinsiplərÇevik, işin yanlış yola getməsinə imkan verməz.

Güclü tərəflərScrum

Scrum dəyişikliyə dözümlülük ilə birlikdə "sürətli qələbələr" tələb edən layihələr üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bundan əlavə, bu çərçivə bütün komanda üzvlərinin layihənin həyata keçirildiyi sahədə kifayət qədər təcrübəyə malik olmadığı vəziyyətlər üçün uyğundur - komanda üzvləri arasında daimi ünsiyyət həmkarların məlumatı və köməyi səbəbindən bəzi işçilərin təcrübə və ya ixtisaslarının olmamasına imkan verir. .

Netflix onlayn televiziya kanalı nəticələrin tez çatdırılmasının gözəl nümunəsidir. Resurs saytı Scrum sayəsində hər iki həftədən bir yenilənir ki, bu da təkcə sizə işləməyə imkan vermir yüksək sürət, həm də istifadəçi təcrübəsini toplayır və müştərilər üçün ən vacib olanı müəyyən etməyə imkan verir.

Hər iterasiya zamanı tərtibatçılar saytın yeni funksiyalarını əlavə edir və sınaqdan keçirir və müştərilər tərəfindən istifadə olunmayanları silirlər. Netflix komandasının fikrincə, Scrum-un əsas üstünlüyü onun “tez uğursuzluğa” imkan verməsidir. Uzun və bahalı əsas buraxılış əvəzinə, skrum tədarükü kiçik ölçülüdür. Onları izləmək asandır və bir şey səhv olarsa, onu tez bir zamanda düzəldin.

Zəif tərəflərScrum

Scrum layihə komandasına çox tələbkardır. Kiçik (5-9 nəfər) və çarpaz funksional olmalıdır - yəni komanda üzvləri layihənin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan birdən çox səlahiyyətə malik olmalıdırlar. Məsələn, proqram tərtibatçısı test və biznes zəkasına dair biliyə malik olmalıdır. Bu ona görə edilir ki, komandanın bir hissəsi layihənin müxtəlif mərhələlərində “boş durmasın”, eləcə də işçilər bir-birini əvəz edə bilsinlər.

Bundan əlavə, komanda üzvləri "komanda oyunçusu", aktiv şəkildə məsuliyyət daşımalı və özlərini təşkil etməyi bacarmalıdırlar. Belə yetkin komanda tapmaq çox çətindir!

Scrum bütün komandalar və təşkilatlar üçün uyğun deyil, çünki təklif olunan proses müəyyən bir məhsulun - məsələn, sənaye maşınının və ya binanın tikintisi üçün uyğun olmaya bilər.

Arıq

Agile bizə kiçik, idarə oluna bilən iş paketlərinə nəyin ayrılacağını söyləyir, lakin bu paketin inkişafını necə idarə etmək barədə heç nə demir. Scrum bizə öz proses və prosedurlarını təklif edir. Lean, öz növbəsində, Agile prinsiplərinə iş axını sxemini əlavə edir ki, iterasiyaların hər biri eyni keyfiyyətlə yerinə yetirilsin.

Lean-da, Scrum-da olduğu kimi, iş ayrıca və müstəqil şəkildə həyata keçirilən kiçik çatdırılma paketlərinə bölünür. Ancaq Lean-da, hər bir çatdırılma paketinin inkişafı üçün Apollo layihəsi üçün yaradılanlara bənzər addımlarla iş axını var. Klassik layihə idarəetməsində olduğu kimi, bunlar planlaşdırma, inkişaf, istehsal, sınaq və çatdırılma mərhələləri ola bilər - və ya layihələrin keyfiyyətli həyata keçirilməsi üçün zəruri olan hər hansı digər mərhələlər.

Arıq mərhələlər və onların çevikliyi layihənin hər bir hissəsinin tələb olunan şəkildə həyata keçirildiyinə əmin olmağa imkan verir. Scrum-un Sprint limitləri ilə etdiyi kimi Lean-ın aydın mərhələ sərhədləri yoxdur. Bundan əlavə, klassik layihə idarəçiliyindən fərqli olaraq, Lean müxtəlif mərhələlərdə paralel olaraq bir neçə işi yerinə yetirməyə imkan verir ki, bu da çevikliyi artırır və layihənin icra sürətini artırır.

Agile kimi, Arıq da daşla qoyulmuş bir şeydən daha çox bir konsepsiya, düşüncə tərzidir. Lean ideyalarından istifadə edərək, müstəqil olaraq layihənin idarə edilməsində tələblərinizə cavab verən sistem yarada bilərsiniz.

Güclü tərəflərArıq

Əgər siz Çevik ideyaları bəyənirsinizsə, lakin layihə çox hamar keyfiyyət və dəqiq icra tələb edirsə, Lean bu tələblərə cavab vermək üçün bir sıra alətlər təqdim edir. Lean, Scrum kimi çeviklik və quruluşu birləşdirir, lakin bir qədər fərqli şəkildə.

Zəif tərəflərArıq

Layihənin hər bir hissəsi eyni təfərrüatlı və vasvası araşdırma və diqqət tələb etmir. Lakin Lean hər tapşırıq və mərhələyə məhz bu yanaşmanı nəzərdə tutur. Bu, böyük və heterojen layihələr üçün Lean istifadə etməyin əsas çatışmazlığıdır.

Həmçinin, Scrum-dan fərqli olaraq, Lean layihənin “parçalarının” həyata keçirilməsi üçün aydın iş axını təklif etmir, bu da layihənin qrafikinin uzanmasına kömək edir. Bu problem effektiv rəhbərlik və aydın ünsiyyətlə həll edilə bilər ̶ yadda saxlamaq lazım olan əsas şey budur.

Kanban

Lean özlüyündə bir az mücərrəd görünür, lakin Kanban ilə birləşdirildikdə, öz layihə idarəetmə sisteminizi qurmaq üçün ondan istifadə etmək daha asan olur. 1953-cü ildə Toyota mühəndisi Taiichi Ono tərəfindən yaradılmış Kanban çox oxşardır sənaye istehsalı. Bu prosesin girişində bir metal parçası daxil olur və bitmiş hissə çıxışda əldə edilir. Həmçinin Kanbanda məhsul artımı mərhələdən mərhələyə ötürülür və sonda çatdırılmağa hazır məhsul əldə edilir.

Bundan əlavə, Kanban yaradıcısı supermarketlərdən, daha doğrusu, onların prinsipindən ilham aldı - "rəflərdə yalnız müştəriyə lazım olanı saxlayın". Buna görə də, Kanban, prioriteti dəyişibsə və digər təcili tapşırıqlar varsa, mərhələlərdən birində yarımçıq bir işi tərk etməyə imkan verir. Redaktə edilməmiş bloq yazısı, nəşr tarixi olmadan asılmaq və ya məhsula daxil edilməyən xüsusiyyət üçün kod parçası Kanban işi üçün normaldır.

Kanban Scrum-dan qat-qat az sərtdir - sprintlərin vaxtını məhdudlaşdırmır, məhsul sahibi istisna olmaqla, heç bir rol yoxdur. Kanban hətta komanda üzvünə Scrum-un icazə vermədiyi çoxlu tapşırıqları yerinə yetirməyə imkan verir. Həm də layihənin statusu ilə bağlı görüşlər heç bir şəkildə tənzimlənmir - bunu istədiyiniz kimi edə bilərsiniz, ya da heç edə bilməzsiniz.

Kanban ilə işləmək üçün iş axını addımlarını müəyyən etməlisiniz. Kanbanda onlar sütunlar şəklində göstərilir və tapşırıqlar xüsusi kartları təmsil edir. Kart fabrikdə maşından maşına keçən hissə kimi mərhələlərlə hərəkət edir və hər mərhələdə tamamlanma faizi daha yüksək olur. Nəticədə müştəriyə çatdırılmağa hazır məhsul elementi əldə edirik. Sütunları və kartları olan lövhə həm real, həm də elektron ola bilər - hətta burada Kanban istifadəçilərə heç bir məhdudiyyət qoymur.

Öz Kanban sisteminiz istədiyiniz qədər çevik ola bilər, çünki bir çox cəhətdən Kanban Çevik ideyanın vizuallaşdırılmasıdır. Lakin Kanbanda bütün sistemin dayandığı 4 sütun var:

1. Kartlar: Hər bir tapşırıq üçün tapşırıq haqqında bütün lazımi məlumatların daxil edildiyi fərdi kart yaradılır. Beləliklə, bütün zəruri məlumatlar tapşırıq haqqında həmişə əlindədir.
2. Mərhələ başına tapşırıqların sayına məhdudiyyət: Bir mərhələdə kartların sayı ciddi şəkildə tənzimlənir. Bunun sayəsində iş prosesində "tıxac" yarandıqda dərhal aydın olur və bu, dərhal aradan qaldırılır.
3. Davamlı axın: Geridə qalan vəzifələr prioritet sırasına görə axına düşür. Beləliklə, iş heç vaxt dayanmır.
4. Davamlı təkmilləşdirmə (kaizen)kaizen)): Davamlı təkmilləşdirmə anlayışı Yaponiyada 20-ci əsrin sonlarında ortaya çıxdı. Onun mahiyyəti daimi təhlildir istehsalat prosesi və performansını yaxşılaşdırmaq yollarını axtarır.

Güclü tərəflərKanban

Scrum kimi, Kanban da yaxşı ünsiyyətə malik kifayət qədər sıx bağlı komandalar üçün uyğundur. Lakin Scrum-dan fərqli olaraq, Kanbanda sərt son tarixlər yoxdur, bu da yüksək motivasiyalı və təcrübəli komandalar üçün yaxşıdır.

Düzgün qurulduqda və idarə olunduqda, Kanban layihə komandasına böyük dəyər gətirə bilər. Komandaya düşən yükün dəqiq hesablanması, məhdudiyyətlərin düzgün yerləşdirilməsi və davamlı təkmilləşdirməyə diqqət yetirilməsi - bütün bunlar Kanbana resurslara ciddi qənaət etməyə və son tarixlərə və büdcəyə uyğunlaşmasına imkan verir. Və bütün bunlar elastikliklə birləşdirilir.

Zəif tərəflərKanban

Tez-tez eşidirsiniz ki, Kanban, Scrum-dan fərqli olaraq, demək olar ki, hər bir komanda ilə işləyə bilər. Amma belə deyil. Kanban üzvlərinin bacarıqları üst-üstə düşən komandalar üçün ən uyğundur. Bu yolla onlar bir-birlərinə problemlərin həllində çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə kömək edə bilərlər. Bu olmadan Kanban mümkün qədər təsirli olmayacaq. Bundan əlavə, artıq qeyd edildiyi kimi, Kanban sərt son tarixlərin olmadığı hallarda daha uyğundur. Sıx son tarixlər üçün klassik yanaşma və ya Scrum daha uyğundur.

6 siqma (altı siqma)

Motorola, Toyota ilə birlikdə qlobal layihələrin idarə edilməsinin inkişafına da töhfə verib. Bu şirkətin mühəndisi Bill Smith 1986-cı ildə 6 Sigma konsepsiyasını yaratdı. Bu, mənbələrə qənaət etmək, keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq, qırıntıları və problemləri azaltmaq üçün daha çox planlaşdırma əlavə edən Kanbandan daha çox strukturlaşdırılmış bir versiyadır.

Layihənin son məqsədi göstəricilərin hərtərəfli təhlili əsasında layihənin bütün aspektlərində davamlı təkmilləşdirmə prosesi vasitəsilə əldə edilə bilən məhsulun keyfiyyətindən müştəri məmnuniyyətidir. 6 siqma konsepsiyasında yaranan problemlərin aradan qaldırılmasına xüsusi diqqət yetirilir.

Bunun üçün DMEDI kimi tanınan 5 addımlı bir proses təklif edilmişdir:

• Tərif (müəyyənləşdirmək): Birinci mərhələ digər layihə idarəetmə sistemlərinin ilkin mərhələlərinə çox oxşardır. O, layihənin məzmununu müəyyənləşdirir, layihənin ilkin şərtləri haqqında məlumat toplayır, məqsədlər qoyur.
• Ölçü (ölçü): 6 Sigma layihə haqqında kəmiyyət məlumatlarının toplanması və təhlilinə yönəlmişdir. Bu mərhələdə layihənin uğurunu hansı göstəricilərin müəyyən edəcəyi və hansı məlumatların toplanaraq təhlil edilməli olduğu müəyyən edilir.
• təhsil (Araşdırın): Tədqiqat mərhələsində layihə meneceri komandanın öz məqsədlərinə necə nail ola biləcəyinə və bütün tələblərə vaxtında və büdcə daxilində cavab verə biləcəyinə qərar verir. Bu mərhələdə ortaya çıxan problemlərin həllində layihə rəhbərinin qeyri-standart düşüncəsi çox vacibdir.
• inkişaf (İnkişaf): Bu mərhələdə əvvəlki mərhələlərdə qəbul edilmiş planlar və qərarlar icra olunur. Bu mərhələdə məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan bütün hərəkətləri təsvir edən ətraflı bir plana ehtiyac olduğunu başa düşmək vacibdir. Layihənin gedişatı da bu mərhələdə ölçülür.
• Nəzarət (Nəzarət): 6 Sigma metodologiyasında əsas mərhələ. Onun əsas məqsədi layihənin icrası proseslərinin uzunmüddətli təkmilləşdirilməsidir. Bu mərhələ öyrənilən dərslərin diqqətlə sənədləşdirilməsini, toplanmış məlumatların təhlilini və əldə edilmiş biliklərin həm layihələrdə, həm də bütövlükdə şirkətdə tətbiqini tələb edir.

6 Sigma, Kanban-a çox bənzəyir, yalnız tapşırıqların həyata keçirilməsinin müəyyən edilmiş mərhələləri - planlaşdırma, məqsəd qoyma və keyfiyyət testi. Çox güman ki, 6 Sigma ilə Kanban ilə müqayisədə xeyli çox komanda görüşləri olacaq, lakin layihənin həyata keçirilməsi prosesi daha strukturlaşdırılmışdır və komandanın yoldan çıxması daha çətindir. Və Kanban kimi, 6 Sigma da müəyyən bir şirkətin və ya komandanın ehtiyaclarına uyğunlaşmaq üçün nisbətən asandır. Ciddi tələb yalnız icra mərhələlərində layihə göstəricilərinin hərtərəfli ölçülməsi və nəzarət edilməsidir - bunsuz layihənin həyata keçirilməsi proseslərinin davamlı uzunmüddətli təkmilləşdirilməsi mümkün deyil.

6 Sigmanın güclü tərəfləri

Altı Sigma layihənin həyata keçirilməsi və prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi üçün aydın plan təqdim edir. Məqsədləri müəyyən etməklə, sonra onları diqqətlə təhlil edib yenidən nəzərdən keçirməklə siz layihəni daha dərindən başa düşmək və daha yaxşı qərarlar qəbul etmək üçün kəmiyyət məlumatı əldə edirsiniz. Məlumatların toplanması, təhlili və öyrənilməsi bir qədər vaxt aparsa da, bu, layihənin icrası proseslərini təkmilləşdirəcək və sadələşdirəcək və beləliklə, gələcəkdə resurslara qənaət edəcək.

6 siqma bir çox yeni və mürəkkəb əməliyyatları olan çətin layihələr üçün uyğundur. Bu yanaşma gələcəkdə layihə elementlərini həyata keçirməyə, səhvlərdən öyrənməyə və keyfiyyəti yüksəltməyə imkan verir.

6 Sigmanın zəif tərəfləri

6 Sigma ilə bağlı problem ondan ibarətdir ki, elan edilmiş əsas məqsəd xərcləri azaltmaq və səmərəliliyi artırmaq olsa da, müştəri məmnuniyyəti çox vaxt ön plana çıxır. Layihənin müxtəlif mərhələlərindəki bəzi məqsədlər fərqini nəzərə alaraq, komandalar tez-tez prioritetlərlə bağlı çaşqınlıq yaradır və bundan qaçmaq asan deyil.

Bundan əlavə, 6 Sigmanın əsas leytmotivi belədir: "Hər şeyi həmişə daha da yaxşılaşdırmaq olar." Bu, görülən işdən razı qalmayan işçilərin motivasiyasını azalda bilər. Bundan əlavə, əgər layihə təkdirsə və şirkət həyata keçirməyi planlaşdırmırsa oxşar layihələr, təhlil və öyrənmə üçün bütün xərclər boşa çıxa bilər.

Şahzadə2

NASA tək deyil dövlət təşkilatı, layihənin idarə edilməsinin inkişafına töhfə verən. Britaniya hökuməti uzun müddətdir ki, layihənin idarə edilməsinin effektivliyini yüksək qiymətləndirir və 1989-cu ildə Britaniyanın PRINCE2 metodologiyası yaradılmışdır. Adı qısaldılmış sözdən gəlir " PR obyektlər IN C nəzarət olunur E mühit versiyası 2 ”, “İdarə olunan mühitdəki layihələr 2-ci versiya” kimi tərcümə olunur. Çevik metodlardan fərqli olaraq, PRINCE2 layihəyə iterativ yanaşmır. Digər məhsullarla müqayisədə PRINCE2 layihənin idarə edilməsinə klassik yanaşma və 6 siqmadan keyfiyyətə diqqətin hibridinə bənzədilə bilər.

PRINCE2 metodologiyası, məsələn, PMBOK biliklər toplusundan fərqli olaraq, aşağıdakıları ehtiva etmir:

• Sənaye kimi layihə idarəçiliyinin ixtisaslaşdırılmış aspektləri;
• Xüsusi təcrübələr və layihə idarəetmə vasitələri, məsələn, Gantt chart, WBS və s.

PRINCE2 7 prinsip, 7 proses və 7 layihə mövzusunda ifadə olunan layihənin idarə edilməsi aspektlərinə diqqət yetirir.

• 7 prinsip müəyyən edir ümumi qaydalar PRINCE2 tərəfindən layihənin idarə edilməsi, metodologiyanın əsasını müəyyən etmək;
• 7 proses layihə dövründən keçmək üçün addımları müəyyən edir;
• 7 mövzu layihənin uğuruna nail olmaq üçün monitorinq edilən aspektlərdir.

Layihənin əvvəlində PRINCE2 bizdən layihənin 3 əsas aspektini müəyyənləşdirməyi xahiş edir:

• Biznes Aspekti (Bu layihə fayda gətirəcəkmi?)
• İstehlakçı aspekt (Hansı məhsul lazımdır, biz nə edəcəyik?)
• Resurs aspekti (Məqsədə çatmaq üçün kifayət qədər imkanımız varmı?)

PRINCE2 əksər layihə idarəetmə yanaşmalarından daha dəqiq müəyyən edilmiş layihə komandası strukturuna malikdir. Bu, PRINCE2-nin geniş miqyasda diqqət mərkəzində olması ilə əlaqədardır hökumət layihələri Və böyük təşkilatlar.

PRINCE2-ə görə, hər bir komanda üzvü 7 prosesin hər birində fərqli rola malikdir:

• Layihənin başlanğıcı (Başlanğıcing yuxarıa layihə): Bu proses zamanı layihə meneceri təyin edilir və Ümumi Tələb olunanlar məhsulun xüsusiyyətlərinə. Əsas məsuliyyəti təfərrüata diqqət yetirən Layihə Meneceri layihənin ümumi istiqamətinə cavabdeh olan Layihə Rəhbər Komitəsinə hesabat verir. Layihəni yolda saxlayan və layihənin uğuruna tam cavabdeh olan Rəhbər Komitədir.
• Layihənin Başlanmasıa layihə): Bu proses zamanı layihə meneceri layihənin mərhələli planını özündə əks etdirən “Layihənin Başlanması Sənədi”ni hazırlayır. Mərhələlər fərqli bir müddət davam edə bilər, lakin klassik yanaşmada olduğu kimi, bir-birinin ardınca ciddi şəkildə əməl edirlər.
• Layihə İdarəetmə (Directing a layihə): Bu proses Rəhbər Komitəyə layihə menecerinin səlahiyyətində olan təfərrüatlara qarışmadan layihənin uğuru üçün ümumi məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə imkan verir.
• Mərhələ nəzarəti (nəzarətling a mərhələ): Layihənin icrası zamanı hətta in ideal şərait bəzi dəyişikliklər ediləcək. Mərhələ Nəzarəti prosesi PRINCE2 prinsiplərindən birini - istisnalarla idarəetmə prinsipini həyata keçirir. Mərhələnin icrası zamanı planlaşdırılan layihə parametrlərindən vaxt, əhatə dairəsi, büdcə və s. baxımından kənara çıxmalara nəzarət etmək layihə menecerinin məsuliyyətidir. Əgər bu kənarlaşmalar Rəhbər Komitə tərəfindən layihə menecerinə verilmiş səlahiyyətdən artıq olarsa (də PRINCE2 terminologiyası - tolerantlıqlar), layihə rəhbəri Rəhbər Komitəyə məlumat verməyə və vəziyyətdən çıxış yolu təklif etməyə borcludur.
• Məhsul Yaradılması İdarəetmə (İdarəetmə Məhsul çatdırılma): Məhsulun yaradılması idarəetmə prosesi layihə məhsullarından birini yaratmaq üçün layihə meneceri ilə komanda meneceri arasında qarşılıqlı əlaqədir. Bu prosesdə layihə menecerinin vəzifələrinə məhsul yaratmaq səlahiyyətinin komanda menecerinə verilməsi və yaradılmış məhsulun qəbul edilməsi daxildir.
• Mərhələ sərhədinin idarə edilməsi (Müdafiəçiing a mərhələ sərhəd): Bu proses zamanı layihə meneceri Rəhbər Komitəsini hər şeylə təmin edir zəruri məlumatlar keçən mərhələnin nəticələrini qiymətləndirmək və növbəti mərhələyə keçid haqqında qərar qəbul etmək.
• Layihənin tamamlanması (Bağlanıra layihə): PRINCE2-dəki fərqlərdən biri odur ki, layihənin tamamlanması prosesi klassik yanaşmada olduğu kimi ayrıca mərhələyə və ya mərhələyə bölünmür, məhsulun yaradılmasının son mərhələsinin bir hissəsi kimi həyata keçirilir. Prosesin məqsədi layihə məhsulunun qəbul edildiyini və ya layihənin artıq faydalı bir şey verə bilməyəcəyini təsdiqləməkdir.

PRINCE2 istənilən ölçüdə və istənilən mövzu sahəsində layihələrə uyğunlaşdırıla bilər. Metodologiya dəyişdirmək üçün xüsusi tövsiyələr təklif edir həyat dövrü layihə, nümunə və layihənin ehtiyaclarına uyğun olaraq tələb olunan sənədlər toplusu.

PRINCE2-nin güclü tərəfləri

• Təşkilatın xüsusiyyətlərinə uyğunlaşma;
• Rolların və vəzifələrin bölüşdürülməsinin aydın təsvirinin olması;
• Layihə məhsullarına vurğu;
• Müəyyən səviyyəli idarəetmə;
• İqtisadi məqsədəuyğunluğa diqqət yetirmək;
• Layihə işlərinin ardıcıllığı;
• Təcrübə əldə etməyə və davamlı təkmilləşdirməyə diqqət yetirin.

PRINCE2-nin zəif tərəfləri

• Sənaye təcrübələrinin olmaması;
• Layihədə işləmək üçün xüsusi vasitələrin olmaması.

Ən yaxşı layihə idarəetmə sistemi... sizin üçün!

Layihənin idarə edilməsi bir elmdir, lakin elm ən dəqiq deyil. Bu sahədə sarsılmaz təməllər və universal həllər yoxdur. Layihənizə mükəmməl uyğun gələn metodu tapa bilsəniz, özünüzü çox şanslı hesab edin, çünki şansı olmayan menecerlərin əksəriyyəti öz layihə idarəetmə sistemlərini yaratmaq və fərdiləşdirmək üçün səy göstərməlidirlər. Bu sistemlər elementlərdən ibarət ola bilər mövcud sistemlər və ya hətta Apollon missiyasında olduğu kimi tamamilə sıfırdan yaradılmışdır. Əsas odur ki, sizə müəyyən struktur verən və layihəniz üçün nəyin vacib olduğunu xatırlamağa imkan verən bir şey istifadə edin.

> Layihənin idarə edilməsinin təşkili > Layihənin idarə olunması

Layihə İdarəetmə: Layihə İdarəetmə Əsasları

Layihə menecmentinin inkişafı ilə layihə menecerlərinə kömək etmək üçün bir çox alətlər və metodologiyalar hazırlanmışdır. Beləliklə, məsələn, vaxtdan istifadəyə nəzarət etmək təqvim qrafikləri işləyir və pulun daha səmərəli idarə olunması üçün formalaşma üsullarından istifadə edir maliyyə planı layihə. Material və insan resurslarını idarə etmək üçün, məsələn, resurs yükləmə diaqramları və ya məsuliyyət matrisi istifadə olunur. Layihənin nəticələrini izləyərkən sayıqlığı itirməmək lazımdır, çünki çox vaxt tapşırıqları həm formalaşdırmaq, həm də idarə etmək çətindir. Buna görə də işin keyfiyyətinin idarə edilməsi üsullarına müraciət etmək lazımdır.

Layihəni xarakterizə edən nədir?

Birincisi, məqsədə çatmağa diqqət yetirin.

İkincisi, layihə bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlərdən ibarətdir.

Üçüncüsü, layihə həmişə unikaldır.

Dördüncüsü, layihənin bir sıra məhdudiyyətləri var, məsələn, vaxt, vəsait, resurslar və s.

Layihənin idarə edilməsi dedikdə, biz çox vaxt məhdud imkanları nəzərə alaraq, layihənin keyfiyyətlə həyata keçirilməsinə aydın şəkildə diqqət yetirən tədbirlər toplusunu nəzərdə tuturuq. Pul ah, zamanla, resurslarda.

Layihə menecmenti nədir? Ənənəvi idarəetmədən nə ilə fərqlənir?

Bu gün ənənəvi və layihə idarəetməsi üçün xarakterik olan bir sıra xüsusiyyətləri müqayisə edək.

1. Ənənəvi idarəetmə hadisələrin gedişatına yönəldilir, layihənin idarə edilməsi isə konkret, verilmiş məqsədə nail olmağa çalışır.
2. Ənənəvi idarəetmə təşkilata, layihənin idarə edilməsi isə nəticəyə (nəticəyə) yönəldilir.
3. Ənənəvi idarəetmənin mühüm xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, dəqiq bitmə tarixi yoxdur və layihənin idarə edilməsi çox vaxt həm maliyyə, həm də vaxt baxımından ciddi şəkildə məhdudlaşdırılır.
4. Ənənəvi idarəetmədə vəzifələrin bölüşdürülməsi planlaşdırılmışdır, layihənin idarə edilməsində isə istifadə olunan resurslar diqqətlə planlaşdırılmışdır.
5. Ənənəvi idarəetmə iş axınına, layihənin idarə edilməsi isə daha çox məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinə və sonra əldə edilməsinə yönəlib.
6. Ənənəvi idarəetmədə ümumi iş norması, və dizaynda - sonunda qəbul.
7. Ənənəvi idarəetmə nisbi etibarlılıq, layihə idarəetməsi isə proqnozlaşdırıla bilən etibarlılıq ilə xarakterizə olunur.
8. Ənənəvi idarəetmədə yeknəsəklik təhlükəsi var, layihə idarəetməsində isə əksinə, müxtəliflik var, nizamsızlığa üstünlük verilir.
9. Ənənəvi idarəetmədə iştirak edir daimi heyət, və layihədə - layihədən asılı olaraq dəyişən layihə qrupu.

Bu gün bir çox təşkilat və şirkətlər ənənəvi idarəetmə ilə işləməyə öyrəşiblər, bu cür idarəetmə ilə isə ənənəvi mühitdə gecə-gündüz işləyən işçilərdən keyfiyyətli layihə komandası cəlb etmək çox çətindir. Və sonra çıxış yolu kənar iştirakçıları və layihə menecerlərini cəlb etməkdir.

Yaxşı bir layihə idarəetmə sistemi olmadan istənilən idarəetmə səmərəsiz olacaqdır. Məsələn, tamamilə pulsuz versiyaya malik olan, yalnız layihə fəaliyyətinin deyil, bütün təşkilatın idarə edilməsini təşkil etməyə kömək edəcəkdir. Proqramı fəaliyyətdə sınamaq üçün pulsuz versiyada qeydiyyatdan keçin.

Müasir biznes dünyası çox dəyişkən, dinamik və mürəkkəbdir. Avtomobil istehsalçıları hər iki ildən bir dizayn və konstruksiyanı dəyişir, mebel istehsalçıları yeniləyir sıra ildə iki dəfə və istehsalçılar kompyuter elmləri demək olar ki, hər ay bazara yeni avadanlıq modelləri çıxarılır. Bu məhsulların hər birinin arxasında ideyanın formalaşdırılmasından tutmuş məhsulların buraxılması və təşviqinə qədər və müxtəlif peşələrdən olan mütəxəssisləri - dizaynerləri, marketoloqları, mühəndisləri, iqtisadçıları, iş adamlarını və s. birləşdirən böyük və mürəkkəb iş dayanır. Bu müvəqqəti insanlar qrupları. fərqli ilə peşəkar bilik, müxtəlif səviyyəli təlimlər və çox vaxt müxtəlif dillərdə danışanlar yaratmalıdır orijinal fikir, diqqətlə təhlil edib onun əsasında yüksək keyfiyyətli, funksional və qənaətcil məhsul hazırlamaq, bu məhsulun kütləvi istehsalını təşkil etmək və satışını təşkil etmək. Və bu, çox tez və səmərəli şəkildə edilməlidir. Ancaq ən vacibi odur ki, yaradılan məhsul unikal, orijinal, bazardakı bütün məhsul çeşidindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.

Belə şəraitdə ənənəvi idarəetmənin üsul və vasitələri qeyri-kafi olur. Axı, ənənəvi idarəetmə tamamilə fərqli şəraitdə formalaşıb, müəssisə qeyri-müəyyən müddətə yaradılanda, mallar olduqca nadir hallarda dəyişdirilir və yeniliyin görünüşü real hadisə hesab olunurdu, bazar həddindən artıq doymur və istehlakçı xarab olmuşdu. Bu dövrlər əbədi olaraq geridə qaldı, lakin onlara uyğun gələn metodlar, alətlər, sistemlər və idarəetmə strukturları ətalətlə müasir korporativ həyatda üstünlük təşkil edir. Lakin idarəetmə üsulları ilə biznes reallıqları arasındakı uyğunsuzluq elmi idarəetmənin yeni sahələrinin yaranmasına səbəb olur. Gələcək idarəetmənin bu sahələrindən biri layihənin idarə edilməsi və ya layihənin idarə edilməsidir (layihənin idarə edilməsi).

Uğur müasir biznes bu gün tamamilə bir kompleksi idarə etmək bacarığından asılıdır (çox sayda ən çox iştirakını əhatə edir müxtəlif insanlar və müxtəlif işlərin yerinə yetirilməsi) və orijinal məhsulların yaradılmasına yönəlmiş müddətlə məhdudlaşan fəaliyyətlər. Başqa sözlə, müasir biznesin uğuru layihələri idarə etmək bacarığından asılıdır.

İqtisadi, praktiki fəaliyyətlərdə layihə, unikal və ya orijinal məqsədə çatmağa yönəlmiş, zamanla məhdudlaşan kompleks iş kompleksi kimi başa düşülür. Yaşayış binası tikib aya uçmaq, kitab çıxarmaq və inkişaf etdirmək yeni texnologiya, seçkilərdə iştirak və müəssisənin böhran vəziyyətindən çıxması - bütün bunlar misaldır müasir layihələr. İstənilən yeni kommersiya təşəbbüsü, sıfırdan yeni biznesin yaradılması, köhnəlmiş istehsalın yenidən qurulması, yeni həllərin tətbiqi bir tərəfdən layihə, digər tərəfdən isə ən çox yayılmış biznes növləridir. Bu gün bazarda yalnız yeni və orijinal həllər tələb olunduğundan hər hansı bir məhsulun istehsalı və ya hər hansı bir xidmətin göstərilməsi layihə kimi qəbul edilə bilər. Yaranan ehtiyaclardan istifadənin mümkün olduğu dövr son dərəcə məhduddur və istehsalın təşkili müasir mal və xidmətlər texnologiya baxımından mürəkkəbdir və kommersiya baxımından fəaliyyət. Layihələrin həyata keçirilməsində uğur konkret sahədə bilik və təcrübəyə deyil, ilk növbədə onları idarə etmək bacarığına əsaslanır.

Elmi cəhətdən layihə ilkin məqsədə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlərin kompleks sistem modelini təşkil edən planlaşdırma (maliyyə, texnoloji, təşkilati və s.) sənədlərinin sistem kompleksi kimi müəyyən edilə bilər. Yəni layihənin özü kimi başa düşülməməlidir xüsusi növ idarə etmək üçün bir şey. Layihə hərtərəfli plandır, tam fəaliyyət modelidir. Layihənin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi lazımdır ki, bu da layihənin idarə edilməsinin məzmununu təşkil edir.

Layihənin idarə olunması(layihənin idarə edilməsi) ilkin məqsədə çatmaq və bu modelin həyata keçirilməsi üçün kompleks-sistemli fəaliyyət modelinin ilkin kollegial inkişafına yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətinin xüsusi növüdür.

Tərifdən göründüyü kimi, müasir idarəetmə layihənin idarə edilməsi bu və ya digər şəkildə hər hansı obyektlərin idarə edilməsinə tətbiq oluna bilən xüsusi idarəetmə növüdür, nəinki unikal və ya orijinal hadisə kimi layihənin aydın xüsusiyyətlərinə malik olan obyektlərə.

Layihənin idarə edilməsi bir tərəfdən nəzəri idarəetmə intizamıdır, digər tərəfdən isə praktiki fəaliyyətdir. Layihənin idarə edilməsi hər iki biliyə əsaslanır elmi metodlar və alətlər, eləcə də praktiki təcrübə və bacarıqlar haqqında. Layihənin idarə edilməsi fərdi layihələrə tətbiq edilən adi idarəetmə fəaliyyəti deyil, xüsusi bir idarəetmə növü, layihənin idarə edilməsidir.

Hər hansı bir layihənin və layihənin idarə edilməsinin fərqli xüsusiyyəti onun hədəf xarakteridir. İstənilən insan fəaliyyəti mənalı bir məqsədi nəzərdə tutur. Amma heç bir fəaliyyətdə bu məqsəd müəyyənedici kimi çıxış etmir. Məsələn, kartof yığımı fəaliyyətinə fərqli yanaşmaq olar. Bir halda, məqsədi aydın şəkildə tərtib etmədən, belə görünəcək: "Gedib kartof qazmaq lazımdır." Başqa bir halda, hədəf tərifi varsa, bu fəaliyyət fərqli bir şəkildə görünəcək: "Saat 17.00-a qədər 10 kartof çarpayısını yığmaq və yığılan kök yumrularını zirzəmiyə qoymaq lazımdır". Təbii ki, fərqli yanaşmalarla nəticələr fərqli olacaq.

Beləliklə, layihənin idarə edilməsinin başlanğıc nöqtəsi məqsəd fərqindəlik- idarə olunan obyektin arzu olunan vəziyyəti.

Məqsəd layihənin əsas ideyasını və bütövlükdə həyata keçirilməsi üçün fəaliyyətləri ehtiva edir. Layihənin idarə edilməsində məqsəd şüurlu və şüurlu hissələrə bölünür (təsisçi hissələr şəklində təmsil olunur). idarə olunan elementlər komplekslərə və iş paketlərinə məntiqi və təşkilati cəhətdən bağlı fəaliyyətlər. Məqsəd bir növ embrion, latent olaraq layihənin konsepsiyasını ehtiva edən və qəbulu nəticəsində böyüyən toxumdur. zəruri resurslar xarici mühitdən müvafiq nəticələr gətirən iyerarxik, “ağac” strukturuna çevrilir.

Hər şeydən əvvəl, layihənin məqsədi layihənin müxtəlif aspektlərini özündə birləşdirə bilən və layihənin özündən asılı olaraq müxtəlif sənədlərdə, məsələn, iyerarxik planda ifadə oluna bilən təfərrüatlı və təfərrüatlı fəaliyyət planının səthində aşkar edilir və "proyeksiya olunur". "məqsəd ağacı", iş bölgüsü strukturu, xərc strukturu. , layihənin məhsul strukturu (nəticəsi), şəbəkə və informasiya texnologiyaları modelləri. Bundan əlavə, layihənin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan vasitələr və fəaliyyət obyektləri diqqətlə öyrənilməlidir: Əsas vəsaitlər, layihə resursları, layihənin təşkilati strukturu, layihə elementləri arasında kommunikasiya sistemi və s. Layihə elementləri və ətraf mühit amilləri arasında qarşılıqlı əlaqə ssenariləri də modelləşdirməyə məruz qalır ki, bu da risk ağacının, qərar ağacının və ya digər modellərin hazırlanmasında ifadə edilə bilər. Ətraflı və hərtərəfli inkişaf prosesində “layihə tərtibatı” yaradılır, təhlil edilir və təsdiqlənir fəaliyyət modeli qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa yönəlmişdir. Məntiqi olaraq məcmu şəkildə ifadə olunan belə hərtərəfli fəaliyyət modeli əlaqədar sənədlər, biznes layihəsi kimi təyin edilə bilər.

Layihənin onun ideal təmsili olan modeli daha sonra reallıq səthinə “proyeksiya edilərək” praktikada həyata keçirilir. Layihə modeli ilə əlaqəli layihənin idarə edilməsində başqa bir fərq, layihənin iş planının diqqətlə ilkin hazırlanmasıdır. Məqsədin aydın ifadəsi məntiqi olaraq layihə üzrə bütün işləri təhlil etmək və bu işlərin məqsədlərini müəyyən etmək zərurətinə gətirib çıxarır. Layihənin idarə edilməsində əsas diqqət gələcəkdə reallığa çevrilməli olan tam və hərtərəfli modelin hazırlanmasına yönəldilir. Məşhur aforizmdə deyildiyi kimi, layihə meneceriəvvəl ağıllı olmalıdır, nə zamanı, nə də sonra." Layihənin əvvəlcədən hazırlanması o qədər vacibdir ki, çox vaxt layihə yalnız layihə sənədləri şəklində rəsmiləşdirilmiş yaxşı işlənmiş ideya, model və ya layihə planı deməkdir. Baxmayaraq ki, bu layihənin anlayışı köhnəlmişdir, lakin bu, bütün məsələlərin hərtərəfli ilkin öyrənilməsinin və layihə üzərində işin vacibliyini xüsusilə aydın şəkildə göstərir.

Geribildirim döngəsi boyunca layihənin həyata keçirilməsinin monitorinqi zamanı əldə edilən nəticələr səthdə "əks" olur. ideal modeldir layihə. Eyni zamanda, əldə edilmiş nəticələr əvvəllər modelə daxil edilmiş göstəricilərlə müqayisə edilir. Bu cür sapmalar dəqiq müəyyən edilməli və sənədləşdirilməlidir. Bu, faktiki vəziyyəti əks etdirən bir model yaradır. Layihənin bu aktual modeli məqsədlərlə müqayisə edilir, bunun əsasında layihənin effektivliyi, əvvəllər qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olma dərəcəsi kimi müəyyən edilir. Layihənin başa çatdırılması faktiki modelin yaradılmasından, faktiki nəticələrin müəyyən edilməsindən və layihənin effektivliyinin qiymətləndirilməsindən ibarətdir.

Layihənin idarə edilməsi kimi görünür hədəflənmiş təsir, bu, hədəfin model şəklində ardıcıl şəkildə açıqlanmasını və sonra modelin faktiki mövzu sahəsinə köçürülməsini təmin edir. “Layihə” sözü, “proyeksiya” sözü ilə eyni kökdən istifadə edərək deyə bilərik ki, layihənin idarə edilməsi məqsədin modelləşdirmə səthində ardıcıl proyeksiyasıdır, sonra isə real praktik fəaliyyət səthində modelin proyeksiyasıdır. Layihənin idarə edilməsi ideyalar aləmində dizayn şəklində hədəf parametrlərinə cavab verən ilkin planın yaradılması, sonra isə bu planın əşyalar aləmində həyata keçirilməsi, təcəssümüdür (şək. 9.1). Nəzarət prosesləri əldə edilmiş nəticələrin modelləşdirmə səthində əks olunması və qarşıya qoyulan məqsədlərlə yekun müqayisə kimi təqdim olunur.

düyü. 9.1.

9.2. Ətraf mühit və layihə iştirakçıları

Bir qayda olaraq, hər hansı bir layihə məqsədlərinə çatmaq üçün ona daxil olan çoxlu sayda iştirakçını cəlb edir. Hər bir layihə ən çox cəlb edə bilər müxtəlif təşkilatlar və insanlar, lakin onların hər biri layihədə müəyyən rol oynayır, müəyyən funksiyanı yerinə yetirir. Layihə iştirakçıları arasında təşəbbüskarı, investoru, sifarişçini, layihə rəhbərini və komandanı, eləcə də podratçını ayırmaq adətdir.

Təşəbbüskar icad edən və ya tapan şəxs və ya təşkilatın adını çəkə bilərsiniz yeni fikir və bunu reallığa çevirmək istəyir. Təşəbbüskar ideyanın ixtiraçısı olmaq məcburiyyətində deyil. O, sadəcə olaraq onu tapıb ala bilər, yəni. bu ideyanın istifadəsinə məhdudiyyətlər olduqda ondan istifadə hüquqlarını əldə etmək. Çoxlu kommersiya uğurlu layihələr"pulsuz" və ictimaiyyətə açıq olan ideyaların istifadəsinə əsaslanır. Təşəbbüskar ən çox yeni ideyadan istifadə etməklə və ya yeni məhsul yaratmaqla qazanc əldə etmək istəyən sahibkardır.

Çox vaxt müasir bir sahibkarın bir layihə həyata keçirmək üçün kifayət qədər şəxsi vəsaiti yoxdur. Bunu nəzərə alaraq, həm də riski azaltmaq üçün təşəbbüskar-sahibkar investora ona pul vermək xahişi ilə müraciət edir. İnvestor pulunu layihəyə yatıran şəxs və ya təşkilatdır. O, müəyyən müddətdən sonra kredit məbləğini və sabit faizlə alacağını gözləyərək, kredit şəklində bir layihəyə borc verə bilər. Bu halda o, kreditor adlanır. Yatırılan pulu qaytarmaq və almaq ümidi ilə vəsait verə bilər əlavə gəlir layihədən əldə olunan gəlirin müəyyən hissəsi hesabına. Banklar və investisiya fondları investor kimi çıxış edə bilər. Layihənin sərmayədarı həm də səhmləri almış sadə şəxs və ya digərləri ola bilər qiymətli kağızlar. Hazırda inkişaf etdirilir layihə maliyyəsi, tərəflərin razılaşdığı şərtlərlə ətraflı layihə üçün investor tərəfindən vəsait ayrılır.

Sahibkar-təşəbbüskar həmişə mövcud layihənin idarə edilməsi ilə bağlı bütün məsələləri müstəqil həll etmək qabiliyyətinə və istəyinə malik olmur. Çox vaxt o, bu məsələlərin həllini layihə rəhbəri tərəfindən təyin olunan mütəxəssisə həvalə edir. Layihə meneceri layihəni idarə etmək üçün təyin edilmiş şəxsdir. Əksər layihələrdə onu təkbaşına effektiv idarə etmək mümkün deyil, belə ki layihə meneceri və ya layihə meneceri bunun üçün bir komanda toplayır. Layihə komandası layihə menecerinə hesabat verən və fərdi layihə idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən insanlar qrupudur. İdarəetməyə komanda yanaşması layihənin idarə edilməsinin əlamətidir. Komanda sıradan bir mütəxəssis qrupu deyil. Onun fərqləndirici xüsusiyyəti bütövlükdə fəaliyyət göstərməsidir. Komanda üzvləri arasında münasibətlər təkcə yuxarıdan gələn təlimat və əmrlərin müddəaları əsasında deyil, həm də qarşılıqlı dəstək, anlaşma və ümumi nəticələrə diqqət yetirmək üzərində qurulur. İdarəetmədə komanda yanaşması əsasən komanda idman növlərindən götürülüb. Məhz orada layihə komandasının rəhbərliyinin əsas mövqeyi özünü açıq şəkildə büruzə verir - bir komandada adi oyunçular böyük uğurlar qazanırlar və komanda olmadan, hətta görkəmli oyunçular da uğursuzluğa məhkumdurlar.

Böyük və mürəkkəb layihələrdə layihənin idarə edilməsi funksiyalarını peşəkar adlanan ixtisaslaşmış təşkilat öz üzərinə götürə bilər İdarəetmə Şirkəti . Belə bir şirkətin əsas fəaliyyəti bir neçə fərqli layihənin idarə edilməsidir. Prinsipcə, bu cür şirkətlər istənilən layihələri idarə edə bilirlər, lakin praktikada təbii ki, onlar müəyyən sənaye ixtisasını - neft-qaz layihələri, əczaçılıq layihələri, hərbi-texniki layihələri inkişaf etdirirlər. Bu ixtisaslaşma layihənin idarə edilməsinin təkcə nəzəri metodlar deyil, həm də praktiki təcrübə olması ilə bağlıdır.

Həm lider, həm də komanda yalnız layihənin idarə edilməsi məsələləri ilə məşğul olur. Layihə üzrə işləri həyata keçirmək üçün, ifaçılar onun əsas vəzifəsi nəzərdə tutulan nəticələrə nail olmaqdır. İfaçılar şəxslər və təşkilatlar ola bilər. İcraçı layihə üzrə bütün işlərin icrasını öz üzərinə götürə bilər. Bu halda o, baş podratçı və ya baş podratçı adlanır. Podratçı yalnız işin bir hissəsi üçün götürülürsə, o, podratçı və ya podratçı adlanır. Baş podratçı müəyyən işləri yerinə yetirmək üçün digər icraçıları dəvət edirsə, sonuncular subpodratçı adlanır.

Bütün sadalanan layihə iştirakçıları layihə məhsulunun yaradılmasına öz töhfələrini verirlər, yəni. layihədən nə gəlir. Təbii ki, layihənin nəticəsi tələbatda olmalıdır, konkret müştəri üçün yaradılmalıdır. Müştəri müstəqil istifadə üçün layihənin nəticəsini əldə edən şəxs və ya təşkilat adlandırıla bilər. Müştəri layihənin mərkəzi fiqurudur. Layihədə görülən hər şey son nəticədə maksimum müştəri məmnuniyyəti üçün edilir. Müştəri ola bilər xüsusi şəxs və ya layihənin başlanmasından əvvəl əlaqələrin qurulduğu təşkilat. Həmçinin, istehlakçılar, alıcılar və müştərilər müştəri kimi çıxış edə bilər, Ümumi xüsusiyyətlər zamanı müəyyən edilmişdir marketinq araşdırması lakin heç bir əlaqə qurulmayıb. Başqa sözlə, layihənin sifarişçisi ola bilər müəyyən qrup bazarda istehlakçılar (bəzən deyilir Hədəf qrupu və ya hədəf bazar seqmenti). İstənilən halda layihənin uğuru müştəridən asılıdır. Əgər o, layihənin məhsullarını qəbul edir, alır və pulunu ödəyirsə, deməli, layihə baş tutub. Əgər layihə zamanı alınan məhsullar, mallar və xidmətlər bu və ya digər səbəbdən müştəriyə uyğun gəlmirsə, deməli layihə baş tutmayıb. Layihənin uğuru təkcə layihə çərçivəsində nələrin ediləcəyindən deyil, həm də onun necə həyata keçirilməsindən asılıdır. Layihənin idarə edilməsi bazarda və ya müəyyən bir müştəri tərəfindən tələb olunan keyfiyyətdə tələb olunan məhsulların yaradılmasına yönəlmişdir son tarixlər və təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində. Yalnız belə bir yanaşma bütün layihə iştirakçıları tərəfindən qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmasına səbəb olur.

Layihə iştirakçılarının bu və digər tipik rolları Cədvəldə təqdim olunur. 9.1.

Layihənin tərkibi təkcə bu iştirakçılarla məhdudlaşmır. Tipik bir layihədə bu və ya digər şəkildə dövlət və yerli hakimiyyət orqanları, icma qrupları və layihənin icrası zamanı maraqlarına toxunan əhali, layihənin sponsorları, müxtəlif konsaltinq, mühəndislik və hüquqi təşkilatlar layihənin icrası prosesində iştirak edir.

Layihə iştirakçılarının xüsusi tərkibi, rolları, vəzifələrin bölüşdürülməsi, hüquq və vəzifələr layihənin növündən, növündən, miqyasından və mürəkkəbliyindən, həmçinin layihənin həyat dövründən asılıdır. Layihə iştirakçılarının strukturu zamanla sabit deyil. Layihənin idarə edilməsinin dinamikliyi layihənin ətraf mühitlə daim və aktiv şəkildə qarşılıqlı əlaqədə olması ilə bağlıdır.

Altında xarici mühit layihə bilavasitə layihədə iştirak etməyən, lakin layihəyə təsir edən və layihə və onun ayrı-ayrı elementləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan amillər və obyektlərin məcmusu kimi başa düşülməlidir. Bu halda, adətən layihənin yaxın mühiti fərqlənir, yəni. layihə ilə birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olan amillər və obyektlər; eləcə də layihənin uzaq mühiti - layihə ilə digər amillər və obyektlər vasitəsilə qarşılıqlı təsir göstərən amillər və obyektlər, bir qayda olaraq, onun bilavasitə mühitinə daxildir. Adətən layihənin uzaq mühiti onu təşkil edən amillərin və obyektlərin idarə olunmasına imkan vermir. Dərhal mühit layihə idarə etməyə imkan verir, lakin çox məhduddur.

Layihə mühiti layihə risklərinin mənbəyi kimi qəbul edilir, risk isə təhlükə, fürsət kimi, lakin istənilən halda layihədən kənara çıxma kimi qəbul edilə bilər.

LAYİHƏLƏR:
2014-cü ildən etibarən Ali İqtisadiyyat Məktəbinin bütün bakalavrları üçün, layihə fəaliyyəti hazırlığın məcburi elementi kimi.
Layihə fəaliyyətləri həm akademik, həm də tətbiqi ola biləcək praktiki problemlərin qoyulması və həlli üçün təlim zamanı əldə edilmiş bilik, bacarıq və bacarıqların istifadəsinə yönəldilmişdir. Bu, tələbələrə konkret nəticənin yaradılmasında iştirak etməyə və real müştərinin rəhbərliyi altında məhdud vaxt mühitində işləməyi, layihə təqdim etməyi, komandada işləməyi öyrənməyə, həmçinin bacarıqlar əldə etməyə imkan verir. peşəkar ünsiyyət müxtəlif podratçılarla.
Layihə işinin əsasını tələbələrin həm Ali İqtisadiyyat Məktəbində, həm də ondan kənarda həyata keçirilən təhsil, tədqiqat və ya peşəkar layihələrə cəlb edilməsini nəzərdə tutan məktəbdənkənar fəaliyyətlər təşkil edir.

Hər bir layihənin “daxili” (SƏTƏM işçisi) və ya “xarici” (xarici təşkilatın işçisi və ya işçisi) ola bilən lideri var. fərdi layihəyə ehtiyacı formalaşdıran və layihə təklifini təqdim edən sifarişçi tərəfindən universitetə ​​münasibətdə təşəbbüs edən bölməyə bağlı). Onun həyata keçirilməsinə birbaşa cavabdeh olan layihə meneceridir. O, tələbələrin layihə işinin təşkilini, nəzarətini və qiymətləndirilməsini təmin edir və elan edilmiş layihənin icrasına cavabdehdir.
Layihə menecerləri və tələbələrin layihə işi çərçivəsində qarşılıqlı əlaqəsi üçün "" - elektron platforma tələbələr üçün layihə təklifləri yerləşdirmək. Məhz bu platformada layihə rəhbəri öz layihə təklifini yerləşdirir, həmçinin layihədə iştirak üçün müraciət etmiş tələbələri seçir.

Hansı layihələrin həyata keçirilməsi nəzərdə tutulur? Layihələrin əsas təsnifatı 3 növün ayrılmasını nəzərdə tutur:
Layihənin əsas məqsədi hansısa elmi və ya tətbiqi elmi məhsulun, məsələn, məqalə/nəşr, hesabat, analitik icmal və ya qeydin alınmasını nəzərdə tutan tədqiqat aparmaqdırsa, metodik vəsait və s. - bu tədqiqat layihəsidir;
Layihənin əsas məqsədi bəzi tətbiq olunan problemi həll etmək olduqda, məsələn, dizayn həllinin işlənib hazırlanması və əsaslandırılması, biznes planının və ya biznes işinin yaradılması, xüsusən də xarici müştəri üçün layihə tətbiq edilir;
tələbələrin tədbirin təşkilində və ya təşkilati proseslərin icraçı kimi həyata keçirilməsində iştirakını nəzərdə tutan layihə ( Əlaqə müəllim və tələbələr, tədris materiallarının texniki hazırlanması, dərslərin keçirilməsi prosesində köməklik, konfranslara, ekskursiyalara dəstək və s.) xidmət layihəsidir.
4 illik təhsil üçün layihə işinin ümumi müddəti 8 Kİ təşkil edir ki, bunun da 2 Kİ-dən çox olmayanı xidmət layihələridir.

LAYİHƏ SEMİNERLERİ:
Layihə seminarı tələbələr tərəfindən layihələrin yaradılmasına dəstək olmaq, konsaltinq vermək, layihə fəaliyyətlərinin nəticələrini izləmək üçün qruplar şəklində keçirilən ayrı bir fəndir. Məqsədləri bunlardır: layihələr üzərində işi yerinə yetirmək üçün lazım olan biliklərə yiyələnmək, layihə tapşırıqlarını yerinə yetirmək üçün tələb olunan bacarıqları inkişaf etdirmək, işlərin həlli və işçinin göstərişlərini yerinə yetirmək üçün faydalı olan “yumşaq bacarıqlar” (yumşaq bacarıqlar) ilə tanış olmaq. layihə meneceri.
Qazanılan nəzəri biliklərin möhkəmləndirilməsi, genişləndirilməsi və dərinləşdirilməsi, əldə edilmiş bacarıq və səriştələrin konkret layihə kontekstində tətbiqi məqsədilə 1-4 kursda layihə seminarları keçirilir.

"Layihələr" və "layihə seminarları" arasında bəzi təşkilati fərqlər:

İş forması:
Tələbələr hər bir təhsil ilində layihələr üzərində iş formasını və onun həcmini müstəqil müəyyən etmək hüququna malikdirlər. Layihə işini tam yerinə yetirməyən tələbələr akademik borc alırlar.
Layihə seminarı cədvələ uyğun olaraq sinif otağında keçirilir. Tapşırıqların məzmunu və aralıq nəzarətin tarixləri (özünün - hər kurs üçün) layihə seminarının ilk dərsində müəllim tərəfindən tələbələrə çatdırılır. Konkret bir layihədə məşğulluğun olmaması layihə seminarının tapşırıqlarının yerinə yetirilməməsi üçün səbəb ola bilməz.

İşin qiymətləndirilməsi:
Layihənin nəticələrinə əsasən tələbənin fəaliyyəti layihə rəhbəri tərəfindən qiymətləndirilir. Xidmət layihələri, habelə həcmi 3 kreditə qədər olan qeyri-xidmət layihələri ballarla qiymətləndirilə bilməz, onlar “Keçmiş” kimi qiymətləndirilə bilər. Həcmi 3 və daha çox kredit olan layihələr mütləq 1-dən 10-a qədər ballarla qiymətləndirilir. İşin keyfiyyətindən və nəticələrindən asılı olaraq layihə rəhbəri layihə tapşırığında nəzərdə tutulduğundan daha az kredit verə bilər.
Layihə seminarının nəticələrinə əsasən bütün tələbələr 10 ballıq sistemlə qiymət alırlar.

2-ci il üçün layihələr və layihə seminarları haqqında təqdimat (PPT, 376 Kb)

“Layihələr” və “Layihə seminarı” fənlərinin proqramı; (PDF, 335 Kb)

Tamamlanmış layihənin təsdiqi (DOC, 39 Kb)