Organizácia a kontrola marketingových aktivít. Moskovská štátna polygrafická univerzita Organizácia a kontrola marketingových aktivít

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Základy monitorovania marketingových aktivít v podniku. Analýza kontroly marketingových aktivít na príklade spoločnosti Alma-TV JSC, ktorá prevádzkuje a poskytuje služby káblovej televízie. Vypracovanie návrhov na zlepšenie jeho efektívnosti.

práca v kurze, pridané 15.12.2010


kurzová práca, pridané 03.07.2003


Pojem, predmety a subjekty marketingu. Druhy marketingu, ich výsledky na činnosť firmy. Funkcie: analytické, výrobné, obchodné, riadiace a kontrolné. Taktické plánovanie činnosti firmy, organizácia a kontrola marketingu.

kurzová práca, pridané 26.03.2010


Úloha a miesto marketingu v činnosti podniku. Metódy stanovenia efektívnosti organizácie marketingovej služby v podniku. SWOT analýza aktivít stavebná organizácia Omsk LLC "Stroy Contact". Štruktúra organizačného riadenia.

kurzová práca, pridané 21.11.2013


Podstata a koncepty marketingových aktivít. Proces marketingového manažmentu v podniku. Vývoj marketingového mixu. Plánovanie marketingových aktivít. Organizácia marketingových aktivít podniku.

kurzová práca, pridané 25.09.2007


Marketingový kontroling Apple Corporation Inc. Analýza konkurenčného prostredia firmy, hodnotenie efektívnosti marketingovej služby. Vývoj organizačnej schémy a programu na sledovanie marketingových aktivít spoločnosti Apple Inc., hodnotenie ziskovosti.

kurzová práca, pridané 29.01.2014


Organizácia a fungovanie marketingovej služby v podniku na príklade VNHM-EcoTech LLC. Rozdelenie funkčných zodpovedností na marketingovom oddelení. Strategické smery rozvoja marketingovej organizácie, spôsoby jej zlepšenia.

kurzová práca, pridané 02.05.2013

Uralský inštitút manažérskej ekonomiky a práva

Práca na kurze

Na tému:Kontrola marketingových aktivít v podniku

Úvod

1. Marketingové aktivity podniku

1.1 Podstata marketingových aktivít podniku

1.2 Vzťah medzi plánovaním, organizáciou marketingu a systémom kontroly

2. Koncepcia marketingovej kontroly v podniku

2.1 Pojem, etapy, ciele a zámery marketingovej kontroly

2.2 Typy kontroly marketingových aktivít

2.3 Marketingová analýza a audit

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Vo vysoko konkurenčnom prostredí moderný trh Marketing zohráva dôležitú úlohu v činnosti každého podniku, pretože umožňuje vytvorenie optimálneho vzťahu medzi organizáciou a prostredím, ktorého je súčasťou.

Marketingové aktivity podniku by mali smerovať k dlhodobej existencii podniku, jeho udržateľnosti, silnému a dlhodobému prepojeniu so spotrebiteľmi alebo inými účastníkmi trhu a zvyšovaniu konkurencieschopnosti ponúkaných služieb a tovarov.

Konečným cieľom fungovania marketingových služieb je podriadenosť celej ekonomickej a komerčné aktivity podnikov na zákony existencie a vývoja trhu. Činnosť každého podniku je zameraná na dosiahnutie jeho cieľov. Tieto ciele sú východiskom pre vypracovanie marketingových plánov a programov, ktorých proces implementácie by mal zabezpečiť presný postup k cieľovým cieľom. Hodnotenie miery plnenia zamýšľaných cieľov a programov je zabezpečené pomocou marketingového kontrolného systému.

Pri zostavovaní marketingového plánu je ťažké zabezpečiť všetky nepredvídané okolnosti, ktoré môžu nastať počas pracovného procesu. Preto by sa sledovanie implementácie plánovaného plánu marketingových aktivít malo stať povinným aspektom práce spoločnosti.

Kontrola marketingových aktivít je posudzovaním výsledkov implementácie marketingový plán a prijať potrebné opatrenia na jeho nápravu, pretože ak premeškáte čas, kedy je možné pre spoločnosť bezbolestne vykonať spresnenia a zmeny plánu, následky môžu byť nepredvídateľné. Etapy procesu marketingovej kontroly sú zamerané na včasnú identifikáciu všetkých problémov a odchýlok od bežného napredovania k stanoveným cieľom, ako aj na vhodné úpravy činnosti podniku tak, aby existujúce problémy neprerástli do krízy.

Kontrolné postupy, ktoré existujú v mnohých spoločnostiach, sú však zjavne nedokonalé. Niektoré firmy nemajú jasne stanovené ciele a nedefinujú systémy merania výkonnosti. Mnoho ľudí nemá jasnú predstavu o ziskovosti svojich transakcií a neanalyzujú svoje náklady na skladovanie tovaru a udržiavanie distribučných kanálov. To všetko hovorí o potrebe študovať taký problém, akým je kontrola marketingových aktivít v podniku.

V súčasnosti vo svete dochádza k neustálym zmenám stratégií a metód, takže problémy tohto výskumu sú stále aktuálne a sú vedecké aj praktické.

IN moderné podmienky Kontrola marketingových aktivít v podniku je predpokladom nielen efektívneho fungovania a rozvoja, ale často aj nevyhnutnou podmienkou prežitia podniku.

Vedecký význam tejto práce spočíva v optimalizácii a zefektívnení existujúcej vedeckej a metodologickej bázy na skúmanú problematiku.

Teoretický a metodologický základ štúdie tvorili práce týchto zahraničných a domácich autorov: M. Afanasjev, G. Bagiev, P. Zavjalov, E. Golubkov, G. Goldstein, T. Gregor, A. Zharov, A. Kovalev, V. Kevorkov, B Clark, F. Kotler, E. Popov, V. Tomilov atď. Pri práci boli použité aj špecializované webové stránky.

Pri realizácii štúdie na tému „Kontrola marketingových aktivít v podniku“ boli použité tieto výskumné metódy:

· analýza existujúcej zdrojovej základne k posudzovaným otázkam (metóda vedeckej analýzy).

· zovšeobecnenie a syntéza hľadísk prezentovaných v zdrojovej databáze (metóda vedeckej syntézy a zovšeobecnenia).

· modelovanie založené na údajoch získaných z vízie autora pri odhaľovaní nastolených problémov (metóda modelovania).

Účel štúdie– štúdium organizácie riadenia marketingových aktivít v podniku.

Predmet štúdia- proces sledovania marketingových aktivít v podniku.

Predmet štúdia– typy marketingovej kontroly v podniku.

Stanovený cieľ určuje ciele výskumu:

1. Rozšíriť pojmy „marketingové aktivity“, „kontrola marketingových aktivít“.

2. Odhaliť proces marketingového manažmentu. Identifikujte vzťah medzi plánovaním, organizáciou marketingu a systémom kontroly.

3. Identifikujte fázy, ciele a zámery marketingovej kontroly.

4. Popíšte druhy kontroly marketingových aktivít.

Práca pozostáva z úvodu, hlavnej časti, záveru, bibliografie a prílohy.

1. Marketingové aktivity podniku

1.1 Podstata marketingových aktivít podniku

Marketing je systém na organizovanie a riadenie výrobných a predajných činností podnikov, štúdium trhu s cieľom vytvárať a uspokojovať dopyt po produktoch a službách a dosahovať zisk.

Ako manažérska funkcia nie je marketing o nič menej dôležitý ako akákoľvek činnosť súvisiaca s financiami, výrobou, vedeckým výskumom, logistikou atď.

Marketing ako koncepcia riadenia vyžaduje, aby spoločnosť vnímala spotrebu ako „demokratický“ proces, v ktorom majú spotrebitelia právo za svoje peniaze „hlasovať“ za produkt, ktorý chcú. To určuje úspech spoločnosti a umožňuje jej optimálne uspokojovať potreby spotrebiteľa.

Marketing je komplexný, mnohostranný a dynamický fenomén. To vysvetľuje nemožnosť v jednom univerzálna definícia poskytnúť úplný popis marketingu adekvátny jeho podstate, princípom a funkciám.

Základné princípy vyplývajú z podstaty marketingu. V domácej a zahraničnej literatúre však „princípy marketingu“ znamenajú celkom iné veci. Po preskúmaní pozícií rôznych autorov a ich porovnaním poukážeme na tieto základné princípy:

1. starostlivé zvažovanie potrieb, stavu a dynamiky dopytu a trhových podmienok pri ekonomických rozhodnutiach;

2. Vytváranie podmienok pre maximálne prispôsobenie produkcie požiadavkám trhu, štruktúre dopytu (a nie na základe okamžitých výhod, ale na dlhodobej báze);

3. Vplyv na trhu, na kupujúceho s využitím všetkých dostupných prostriedkov, predovšetkým reklama.

Vznik marketingu ako špecifického manažérskeho systému, metódy riešenia výrobných a trhových problémov – „to nie je nič iné ako reakcia ekonomickej jednotky na také procesy, ako je komplikácia problému výroby a predaja tovaru v dôsledku rýchlej rozšírenie ich sortimentu, rýchla obnova a bezprecedentný nárast výrobných príležitostí, časté zmeny v charaktere a štruktúre dopytu na trhu, jeho výkyvy na trhu a čoraz intenzívnejšia konkurencia na trhu.“

Marketing je chápaný ako druh trhovej činnosti, v ktorej výrobca využíva systematický prístup a programovo cielenú metódu riešenia ekonomických problémov a trh, jeho požiadavky a charakter realizácie sú kritériami efektívnosti činností.

Hlavnou myšlienkou v akejkoľvek definícii je zameranie sa na zákazníka. Úlohou marketingu zároveň nie je len zvyšovať dopyt, ale aj snažiť sa ho ovplyvniť tak, aby zodpovedal ponuke.

Marketingové aktivity spoločnosti smerujú k tomu, aby celkom rozumne, na základe požiadaviek trhu, stanovili konkrétne aktuálne a hlavne dlhodobé (strategické) ciele, spôsoby ich dosiahnutia a reálne zdroje zdrojov. ekonomická aktivita; určiť sortiment a kvalitu produktov, jeho priority, optimálnu štruktúru výroby a požadovaný zisk. Inými slovami, výrobca je povolaný vyrábať produkty, ktoré nájdu odbyt a prinesú zisk. A na to potrebujete študovať sociálne a individuálne potreby, požiadavky trhu ako nevyhnutná podmienka a predpokladom výroby. Preto rastie názor, že výroba nezačína výmenou, ale spotrebou. Tento koncept si našiel cestu do marketingu.

Marketingové aktivity predstavujú súbor aktivít zameraných na skúmanie problémov, akými sú:

· analýza vonkajšieho (vo vzťahu k podniku) prostredia, ktoré zahŕňa trhy, zdroje dodávok a mnohé ďalšie. Analýza nám umožňuje identifikovať faktory, ktoré prispievajú alebo bránia komerčnému úspechu. Ako výsledok analýzy je vytvorená databanka, aby bola primeraná marketingové riešenia;

· analýza spotrebiteľov, súčasných (aktuálnych, nakupujúcich produkty spoločnosti), ako aj potenciálnych (ktorých ešte treba presvedčiť, aby sa stali relevantnými). Táto analýza pozostáva zo štúdia demografických, ekonomických, geografických a iných charakteristík ľudí, ktorí majú právo rozhodovať o nákupe, ako aj ich potrieb v širšom zmysle tohto pojmu a procesov nákupu nášho aj konkurenčného tovaru;

· štúdium existujúcich a plánovanie budúcich produktov, teda vývoj konceptov vytvárania nových produktov alebo modernizácie starých, vrátane ich sortimentu a parametrických sérií, balenia a pod. zastaraný tovar, ktorý neposkytuje daný zisk, je odstránený z výroby a exportu;

· plánovanie distribúcie a predaja produktov, vrátane vytvorenia, ak je to potrebné, vhodných distribučných sietí so skladmi a predajňami, ako aj sietí agentov;

· poskytovanie dopytu a podpory predaja (fosstice) prostredníctvom kombinácie reklamy, osobného predaja, prestížnych neziskových podujatí („public relations“) a rôznych druhov ekonomických stimulov zameraných na kupujúcich, agentov a priamych predajcov;

· ustanovenie cenovej politiky, ktorá spočíva v plánovaní systémov a cenových hladín pre vyvážaný tovar, určovaní „technológie“ na používanie cien, úverových podmienok, zliav atď.;

· spokojnosť technických a sociálne normy krajina dovážajúca tovar podniku, čo znamená povinnosť zabezpečiť primeranú úroveň bezpečnosti pri používaní tovaru a ochrany životné prostredie; dodržiavanie morálnych a etických pravidiel; správna úroveň spotrebiteľských vlastností produktu;

· riadenie marketingových aktivít (marketing) ako systém, t.j. plánovanie, implementácia a kontrola marketingového programu a individuálnych zodpovedností každého účastníka v podniku, hodnotenie rizík a ziskov a efektívnosť marketingových rozhodnutí.

Pre realizáciu vyššie uvedených aktivít je potrebné vziať do úvahy veľkú úlohu tých, od ktorých v podstate závisí efektívnosť marketingovej stratégie, a to marketingových subjektov, medzi ktoré patria výrobcovia a servisné organizácie, veľkoobchod a maloobchod. obchodné organizácie, marketingových špecialistov a rôznych spotrebiteľov. Je dôležité poznamenať, že zodpovednosť za marketingové funkcie možno delegovať a zdieľať rôzne cesty, vo väčšine prípadov ich nemožno úplne zanedbať, musí ich niekto vykonať.

Marketingový proces začína štúdiom kupujúceho a identifikáciou jeho potrieb a končí kúpou tovaru kupujúcim a uspokojením jeho zistených potrieb.

Trh, na ktorom marketingové subjekty pôsobia, možno rozdeliť na „trh predajcu“, kde podnik predáva svoje vlastné produkty, a „trh kupujúcich“, kde nakupuje potrebné výrobné komponenty. Marketing je teda výhodný hlavne pre predajcov aj pre kupujúcich tovaru.

Komunikácia a obchodný rozhovor so skutočným a potenciálnych partnerov- najdôležitejšia časť marketingu.

Je zrejmé, že typ marketingu určuje spôsob jeho riadenia. Marketingový manažment, ako ho definoval F. Kotler, je analýza, plánovanie, implementácia a kontrola činností určených na vytvorenie, posilnenie a udržanie ziskových výmen s cieľovými zákazníkmi za účelom dosiahnutia určitých organizačných cieľov, ako je dosahovanie zisku, zvyšovanie objemu predaja. , zvýšenie podielu na trhu atď. .

Praktická implementácia marketingových funkcií je spojená s procesom marketingového manažmentu, ktorý zahŕňa:

Analýza trhových príležitostí podniku;

Výber cieľových trhov;

Vývoj súboru opatrení na vstup na trh;

Hlbší prienik na tradičný trh s existujúcim produktom (napríklad zvýšením objemu výroby tovaru);

Vstup na tradičný trh s novým produktom;

Vstup na nový trh s existujúcim produktom;

Vstup na nový trh s novým produktom.

Marketingový prieskum priamo súvisí s:

Výrobný potenciál podniku;

Flexibilita a štruktúra výrobných kapacít;

Finančné zdroje.

V podmienkach centralizovaného mechanizmu ekonomického riadenia hlavnú časť prognózovania a marketingového výskumu vykonávajú vládne agentúry.

Podniky, najmä veľké, ktoré sa zúčastňujú na týchto štúdiách, špecifikujú získané údaje a považujú ich za pomocné.

1.2 Vzťah medzi plánovaním, organizáciou marketingu a systémom kontroly

Proces marketingového riadenia je obojsmerný proces, ktorého základom je vzťah medzi subjektom a objektom trhu práce. Počas procesu kontroly dostáva kontrolný orgán informácie o stave kontrolovaného objektu. Tieto informácie sú vnímané riadiacim orgánom a na ich základe sú rozvíjané manažérske rozhodnutie. Na základe toho sa na riadiacom objekte vykoná riadiaca akcia, aby sa preniesol do požadovaného stavu.

Neoddeliteľnou vlastnosťou riadenia, bez ktorej nie je možné účelné správanie systému, je nepretržitý obeh informácií medzi systémom ako celkom, jeho subsystémami a vonkajším prostredím. Subsystémy a regulátory tvoria uzavretý systém, cez ktorý cirkulujú tri prúdy informácií: analyzovanie informácií, príkazy na informácie, analytické príkazy. Fungovanie týchto tokov je navrhnuté tak, aby minimalizovali náklady a straty marketingových aktivít na trhu práce.

Informačný a analytický komunikačný kanál je kanál na zber primárnych informácií o súčasnej a budúcej potrebe pracovnej sily, o súčasnej a budúcej potrebe práce práceschopných občanov spoločnosti, o stave efektívnosti a trendoch rozvoja riadiaceho objektu. zhromažďovanie týchto informácií a ich spracovanie do formy, ktorá je vhodná na použitie rozhodovacími orgánmi.

Informačný a príkazový komunikačný kanál je kanál na prenos prijaté rozhodnutia ako aj akýkoľvek iný druh sekundárnych informácií získaných ako výsledok spracovania primárnych údajov v subsystéme analyzujúceho informácie, interpretovi.

Analyticko-príkazový komunikačný kanál je kanál na zhromažďovanie informácií, stanovenie cieľových programov riadenia, vyhľadávanie optimálna možnosť riešenia.

Vzťah medzi plánovaním, organizáciou marketingu a systémom kontroly.

2. Koncepcia marketingovej kontroly v podniku

2.1 Pojem, etapy, ciele a zámery marketingovej kontroly

Činnosť každého podniku je zameraná na dosiahnutie jeho cieľov. Tieto ciele sú východiskom pre vypracovanie marketingových plánov a programov, ktorých proces implementácie by mal zabezpečiť presný postup k cieľovým cieľom. Hodnotenie miery plnenia zamýšľaných cieľov a programov je zabezpečené pomocou marketingového kontrolného systému.

Marketingová kontrola- proces merania a vyhodnocovania výsledkov realizácie marketingových plánov, vykonávanie nápravných opatrení na zabezpečenie dosiahnutia marketingových cieľov. Kontrola uzatvára cyklus marketingového riadenia a zároveň dáva vznik novému cyklu plánovania marketingových aktivít. Toto je identifikácia silných a slabiny marketingových aktivít je potrebná analýza úrovne implementácie marketingových plánov správna voľba ciele a stratégie marketingových aktivít do budúcna plánovacie obdobie.

Oblasti marketingovej kontroly sú znázornené na obrázku 3.

Oblasti (objekty) marketingovej kontroly a jej druhy

Štruktúra marketingovej kontroly

V závislosti od pridelených úloh spoločnosť rozlišuje:

1. kontrola nad realizáciou dlhodobej marketingovej stratégie;

2. kontrola taktických krátkodobých (ročných) marketingových plánov;

3. operatívna kontrola plnenia marketingových plánov.

Ak je kontrola prvého typu možná pre celý podnik ako celok, potom kontrola druhého a tretieho typu je možná pre štrukturálne jednotky a divízie.

Proces kontroly zvyčajne prebieha v štyroch fázach:

1. stanovenie cieľových hodnôt a štandardov (cieľov a noriem);

2. objasnenie skutočných hodnôt ukazovateľov;

3. porovnanie;

4. analýza výsledkov porovnávania.

Existujú verbálne, kvantitatívne, kvalitatívne, univerzálne a špecifické kontrolné ukazovatele.

Verbálne (opisné) ukazovatele sa spravidla používajú pri opise dlhodobých cieľov podniku alebo ťažko kvantifikovateľných javov (napríklad vytváranie pozitívneho obrazu produktu u spotrebiteľov).

Kvantitatívne ukazovatele sa používajú najčastejšie a delia sa na absolútne, relatívne a indexové.

Kvalitatívne ukazovatele sa používajú vtedy, keď sa kvantitatívne charakteristiky vôbec nepoužívajú (napríklad pri charakterizácii spotrebiteľov, ich zvykov, preferencií).

Univerzálne ukazovatele sa používajú nielen na marketingovú kontrolu, ale aj na všeobecnú analýzu aktivít podniku. Patria sem ukazovatele objemu výroby, tržieb, zisku, nákladov, príjmov, strát, produktivity a pod.

Špecifické ukazovatele sa používajú na charakteristiku konkrétnych marketingových aktivít (napríklad ukazovateľ nákladov na marketingovú kampaň alebo náklady na jeden dotazník pre spotrebiteľský prieskum).

Hlavnými cieľmi marketingovej kontroly sú :

1. jasná definícia počtu a typu ukazovateľov v závislosti od úrovne ich využívania;

2. kvantitatívne vyjadrenie ukazovateľov;

3. získanie čo najjednoduchších verbálnych a kvantitatívnych ukazovateľov, tvorba metodiky, stanovenie miery ich plnenia;

4. používanie jednotnej metodickej bázy na výpočet plánovaných a skutočných ukazovateľov;

5. pomocou súboru ukazovateľov vyhodnocovať plnenie marketingového plánu a jeho efektívnosť.

Pri implementácii kontrolnej funkcie by sa mali používať určité normy a štandardy, ktoré odrážajú očakávanú úroveň posudzovaných charakteristík - napríklad zníženie počtu spotrebiteľských sťažností za rok o 20 %, zvýšenie počtu nových klientov o 10 % za rovnaké obdobie a nepresahujúce sumy pre marketingové náklady marketingového rozpočtu.

Na základe výsledkov kontroly sa robia úpravy marketingových aktivít. Ak je napríklad predaj nižší, ako sa očakávalo, musíte určiť, čo to spôsobuje a čo treba urobiť na nápravu situácie. Ak je objem predaja vyšší, ako sa očakávalo, mali by ste určiť, čo to spôsobilo. Možno bude potrebné zvýšiť cenu produktu. To nevyhnutne povedie k určitému zníženiu predaja, ale môže priniesť vyššie zisky.

Marketingová kontrola znamená porovnávanie noriem a reality.

Etapy procesu marketingovej kontroly sú zamerané na včasnú identifikáciu všetkých problémov a odchýlok od bežného napredovania k stanoveným cieľom, ako aj na vhodné prispôsobenie činnosti podniku tak, aby existujúce problémy neprerástli do krízy.

2.2 Typy kontroly marketingových aktivít

Podľa Philipa Kotlera existujú štyri typy marketingovej kontroly marketingových aktivít:

Tabuľka 1 - Typy marketingovej kontroly

Systém marketingovej kontroly zahŕňa implementáciu jednotlivé druhy kontroly určené na monitorovanie a hodnotenie efektívnosti podniku, zisťovanie všetkých nedostatkov a prijímanie vhodných opatrení.

Najčastejšie v modernom marketingu existujú 3 typy kontroly:

1. sledovanie plnenia ročných plánov a analýza predajných príležitostí;

2. kontrola ziskovosti a analýza marketingových nákladov;

3. strategická kontrola a audit marketingu.

V závislosti od interného systému riadenia, veľkosti spoločnosti a jej finančného potenciálu môže kontrola zahŕňať jeden, dva alebo všetky tri tieto typy. určite, najväčšia účinnosť umožňuje súčasné použitie presne troch typov ovládania.

Kontrola ročných plánov- posúdenie a úprava úrovne plnenia ročných cieľov z hľadiska objemu predaja, zisku a iných ukazovateľov v kontexte jednotlivých trhov a produktov. Keďže práve v ročnom marketingovom pláne v uvedených častiach sú spravidla podrobne rozpracované jednotlivé oblasti a ukazovatele marketingových aktivít, informácie o úrovni ich realizácie sú pre vedenie organizácie veľmi zaujímavé. Marketingové aktivity zahŕňajú značné náklady. Ich primeranosť a účinnosť sa posudzuje aj pri monitorovaní ročných marketingových plánov. Ďalej pri tomto type kontroly analýza správnosti predpokladov týkajúcich sa vonkajšie prostredie marketingu zahrnutého v ročnom marketingovom pláne.

Účelom sledovania plnenia ročných plánov je zabezpečiť, aby spoločnosť skutočne dosiahla hrubý príjem, ziskovosť a ďalšie cieľové parametre plánované na konkrétny rok. Tento typ ovládania zahŕňa štyri stupne.

Po prvé, manažment musí do ročného plánu zahrnúť benchmarky rozdelené podľa mesiacov a/alebo štvrťrokov. Po druhé, je potrebné organizovať merania ukazovateľov trhovej výkonnosti spoločnosti. Na tento účel sa využívajú finančné, účtovné a manažérske reportovacie nástroje spoločnosti. Po tretie, je potrebné identifikovať dôvody nesúladu medzi plánovanými a skutočnými ukazovateľmi výkonnosti. Po štvrté, vedenie spoločnosti musí prijať opatrenia na úpravu činnosti spoločnosti a odstránenie priepasti medzi stanovenými cieľmi a dosiahnutými výsledkami.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať technikám a metódam monitorovania implementácie plánov.

Analýza predaja je merať a vyhodnocovať skutočný objem predaja rôznych produktov na rôznych trhoch vo vzťahu k cieľom stanoveným v tejto oblasti. Zdrojom informácií môžu byť marketingové správy z obchodných oddelení alebo účtovné údaje.

Analýza podielu na trhu zamerané na vyjasnenie postavenia na trhu vo vzťahu ku konkurencii. Objem predaja spoločnosti nie je ukazovateľom toho, ako dobre si vedie v porovnaní s konkurenciou. Pre zisťovanie efektívnosti činnosti je potrebné sledovať stav trhového podielu, ktorý podnik má. Ak sa zvýši, potom je spoločnosť pred svojimi konkurentmi, ak sa zníži, spoločnosť je výkonnejšia ako jej konkurenti. Pri takýchto záveroch je však potrebné vziať do úvahy:

Predpoklad, že externé prostredie ovplyvňuje všetky spoločnosti rovnako, je často nesprávny. Vlaňajšia kríza teda zapríčinila všeobecný pokles ekonomiky, čo však ovplyvnilo aktivity rôznych spoločností rôzne. Niektoré spoločnosti sa rýchlo vyrovnali s dôsledkami krízy a naďalej úspešne pôsobia na trhu, zatiaľ čo iné stále nedokážu dosiahnuť predkrízovú úroveň.

Predpoklad, že výkonnosť spoločnosti by sa mala porovnávať s priemernou výkonnosťou iných firiem, môže byť tiež nesprávny. Činnosť spoločnosti je potrebné porovnávať len s činnosťou jej najbližších konkurentov.

Niekedy sa zámerne iniciuje zníženie podielu na trhu s cieľom zvýšiť zisk. Manažment môže napríklad odmietnuť predávať nerentabilné produkty alebo spolupracovať s určitými spotrebiteľskými skupinami a tým zvýšiť príjmy spoločnosti.

Podiel na trhu sa môže zmeniť z mnohých iných dôvodov a nie všetky zmeny majú marketingové dôsledky.

Je potrebné jasne identifikovať dôvody zmien podielu na trhu. Možné dôvody tejto zmeny sú: spoločnosť stratila časť svojich zákazníkov (menší prienik na trh); zákazníci spoločnosti začali od nej nakupovať menej produktov (zníženie zákazníckej angažovanosti); ceny spoločnosti sú vyššie ako ceny konkurentov (zvýšenie rozlišovania cien zákazníkov) atď.

Zdrojom týchto informácií môžu byť vládne štatistické výkazy, údaje z marketingového výskumu a iné zdroje komerčných informácií.

Analýza vzťahu medzi marketingovými nákladmi a objemom predaja umožňuje organizácii vyhodnotiť efektívnosť marketingových nákladov a určiť ich najvhodnejšiu hodnotu. Typicky sa takáto analýza vykonáva vo vzťahu k jednotlivým zložkám marketingových nákladov, t.j. študuje sa veľkosť a dynamika takých pomerov, ako sú: náklady na reklamu k objemu predaja, náklady na marketingový výskum k objemu predaja, náklady na podporu predaja k objemu predaja, náklady na predaj k objemu predaja.

Nástrojom pre tento typ kontroly je analýza vzťahu medzi marketingovými nákladmi a predajom. Okrem toho je žiaduce získať podobné údaje od hlavných konkurentov. Hlavná interné zdroje slúžia ako marketingové správy a externe - údaje z komerčného spravodajstva a auditu nákladov na reklamu a marketing konkurentmi.

Výsledky tejto analýzy by sa mali posudzovať z hľadiska finančné aktivity organizácie ako celku. Je to potrebné na pochopenie toho, ako a kde organizácia dostáva peniaze. Finančná analýza s cieľom identifikovať faktory, ktoré určujú návratnosť investícií. Propagácia tento ukazovateľ zvyčajne sa vykonáva v dvoch smeroch:

1. Zvýšením zisku prostredníctvom zvýšenia predaja a/alebo zníženia nákladov.

2. Zvyšovaním kapitálového obratu, ktorý sa dosahuje zvýšením objemu predaja alebo znížením majetku ( zásob, dlhodobý majetok, počet nezaplatených účtov atď.).

To odhaľuje úlohu marketingových faktorov pri zabezpečovaní finančného blahobytu organizácie.

Priaznivý obraz získaný v dôsledku predchádzajúcich troch etáp sa môže výrazne upraviť v dôsledku sledovania postojov zákazníkov. Hlavnými nástrojmi používanými v tejto fáze kontroly sú marketingový prieskum, systém zákazníckych sťažností a podnetov, spotrebiteľské panely a zákaznícke prieskumy.

Vyššie popísané metódy kontroly majú najmä finančný charakter. Mnohé z ratingových systémov spoločnosti sú však skôr kvalitatívne ako kvantitatívne. Jedným z týchto systémov, ktorý odráža „zdravie“ spoločnosti a umožňuje varovať pred hroziacim nebezpečenstvom, je analýza názorov spotrebiteľov a ostatných účastníkov trhových aktivít, ktorá vychádza z pozorovaní zmien v postoji jej klientov, predajcov a ostatných účastníkov marketingových procesov k organizácii. Na tento účel sa vykonávajú prieskumy a rozhovory, zaznamenávajú sa a analyzujú ústne a písomné sťažnosti. Táto analýza umožňuje manažmentu organizácie vopred prijať potrebné opatrenia.

Hodnotenie zákazníkov zahŕňa analýzu založenú na nasledujúcich ukazovateľoch: počet nových zákazníkov; počet nespokojných zákazníkov; počet stratených zákazníkov; povedomie o cieľovom trhu; preferencie cieľového trhu atď.

Pre každý z týchto ukazovateľov musia byť stanovené určité štandardy, a keď súčasné hodnoty presahujú tieto štandardy, vedenie spoločnosti musí prijať protiopatrenia.

Nápravné opatrenia prijaté v procese marketingovej kontroly majú spravidla taktický charakter. Treba však pripomenúť, že mnohé strategické rozhodnutia sa spočiatku javia ako aktuálne alebo dočasné. Pred prijatím akýchkoľvek nápravných opatrení by ste sa mali pokúsiť naplánovať výsledky plánovaných činností. Na tento účel sa využívajú metódy štatistického účtovníctva a ekonomického modelovania.

Kontrola ziskovosti a analýza nákladov zahŕňa sledovanie ziskovosti marketingových aktivít spoločnosti vo všeobecnosti a vo vzťahu ku konkrétnym produktom, sortimentným skupinám, cieľových trhoch a segmenty, distribučné kanály, reklamné médiá, komerčný personál atď.

Analýza pomeru „marketingové náklady - objem predaja“ vám umožňuje vyhnúť sa výraznému prekročeniu nákladov pri dosahovaní marketingových cieľov.

Identifikácia marketingových nákladov podľa prvkov a funkcií nie je jednoduchá úloha a zvyčajne sa vykonáva v troch krokoch:

1) štúdium účtovnej závierky, porovnanie tržieb a hrubého zisku s bežnými nákladovými položkami;

2) prepočet výdavkov podľa marketingových funkcií: výdavky na marketingový prieskum, marketingové plánovanie, riadenie a kontrola, reklama, osobný predaj, skladovanie, doprava a pod. V zostavenej kalkulačnej tabuľke sú v čitateli uvedené bežné nákladové položky a v menovateli ich členenie podľa položiek marketingových nákladov. Hodnotou tohto typu analýzy je schopnosť prepojiť súčasné náklady s konkrétnymi typmi marketingových aktivít;

3) členenie marketingových nákladov podľa funkcie vo vzťahu k jednotlivým produktom, metódam a formám predaja, trhom (segmentom), predajným kanálom atď. Čitateľ zostavenej tabuľky označuje funkčné položky výdavkov na marketingové účely a menovateľ označuje jednotlivé tovary, trhy, špecifické skupiny kupujúcich atď.

Na vyhodnotenie efektívnosti a analýzu marketingových nákladov firmy niekedy používajú mieru návratnosti investovaného kapitálu (často to znamená pracovný kapitál):

Ukazovateľ objemu predaja je uvedený vo vzorci pre lepšie pochopenie zdrojov zisku.

Účelom týchto výpočtov je určiť, ako efektívne firma využíva svoje dostupné zdroje. Na základe vyššie uvedeného vzorca možno predpokladať, že existuje niekoľko spôsobov, ako zvýšiť mieru zisku:

1. Zvýšenie objemu predaja.

2. Zväčšenie čistý zisk(napríklad v dôsledku zanechania nerentabilných činností, zvyšovania cien alebo znižovania nákladov).

3. Zníženie kapitálových investícií (v dôsledku zníženia inventár).

okrem toho finančné ukazovatele a takéto výpočty pomáhajú zhodnotiť stav v spoločnosti a plánovať ďalšie aktivity.

Ak spoločnosť pôsobí vo viacerých regiónoch krajiny, potom je potrebné presne chápať príjmy a výdavky spojené s činnosťou v každom z nich. Ukazovateľ hrubého zisku alebo objemu predaja ako ukazovateľ ziskovosti je v tomto prípade veľmi nespoľahlivý, pretože náklady spoločnosti v regiónoch môžu byť odlišné. A pri bližšej analýze sa niekedy ukáže, že vysoké náklady negujú vysoké objemy predaja a hrubé zisky. Odporúča sa tiež zostaviť správu a analyzovať zisk a stratu každého z nich marketingový predmet(rôzne skupiny zákazníkov, kanály pohybu tovaru atď.).

Získané údaje nám umožňujú vyvodiť záver o vhodnosti spoločnosti pracujúcej na určitom území s konkrétnou skupinou klientov pomocou špecifických predajných kanálov. Ale aj keď sa výsledky analýzy ziskovosti ukážu ako sklamanie, nemali by ste okamžite odmietnuť použiť napríklad akýkoľvek distribučný kanál. Možno, že príčiny finančnej straty spočívajú práve v nedostatočnej pozornosti zo strany spoločnosti a nesystematickej práci v tomto smere. Skôr ako podniknete príslušné kroky, mali by ste si zodpovedať niekoľko otázok:

Prejdú zákazníci na iné distribučné kanály, ak budú musieť niektoré z nich opustiť?

Čo určuje dôležitosť distribučných kanálov z pohľadu zákazníkov?

Je marketingová stratégia vypracovaná pre každý predajný kanál optimálna?

Na základe prijatých odpovedí môže marketingový manažment začať vyhodnocovať možnosti ďalšieho postupu, napríklad:

Ak sú náklady na dopravu dostatočne vysoké, môžete nastaviť špeciálnu (zvýšenú) cenu pre malé objednávky;

Vykonajte školenie pre manažérov na stimuláciu predaja;

Vyhnite sa určitým nákladom (napríklad znížte počet telefonátov, prestaňte hľadať nových klientov a zamerajte sa na osvedčených partnerov);

Odmietnuť nie kanál ako taký (napríklad predajcovia alebo obchodní zástupcovia), ale len z najviac „úzkych miest“ atď.

Takéto informácie vám umožňujú rozhodnúť sa, či chcete rozšíriť, obmedziť alebo úplne obmedziť predaj určitých produktov alebo vykonávať určité marketingové aktivity.

Výsledky monitorovania sú teda zamerané na zistenie zhody alebo nesúladu hlavných plánovaných ukazovateľov so skutočne dosiahnutými výsledkami podľa ekonomických (predaj, podiel na trhu) a neekonomických (postoj spotrebiteľov). Kontrola môže byť zameraná ako na marketingový komplex ako celok, tak aj na jeho jednotlivé prvky.

Typicky sa marketingová efektívnosť sleduje z hľadiska jednotlivých prvkov marketingového mixu.

1. Hodnotenie výkonnosti predajného personálu

Manažéri obchodného oddelenia by mali hodnotiť výkon manažérov napríklad na základe týchto priemerných ukazovateľov:

Počet telefonátov (s ponukou na uzavretie obchodu) na zamestnanca;

Čas jedného telefonického kontaktu;

Výnosy za hovor;

Náklady na jeden hovor;

Náklady na prijímanie návštevníkov;

Počet nových kupujúcich za určité obdobie;

Počet stratených zákazníkov počas rovnakého obdobia;

Náklady na udržiavanie personálu predaja (ako percento z objemu predaja) atď.

Napríklad, ak sa ukáže, že manažéri trávia príliš veľa času zadávaním objednávok, potom by bolo vhodné prideliť túto funkciu menej kvalifikovaným operátorom; ak počet stratených zákazníkov prevyšuje počet nových, je potrebné preorientovať zamestnancov na prácu s dôveryhodnými zákazníkmi.

Mnoho ľudí verí, že je takmer nemožné vyhodnotiť výsledky nákladov na reklamu. Celkový obraz však možno nakresliť analýzou nasledujúcich ukazovateľov:

Náklady na prilákanie tisícok cieľových spotrebiteľov pomocou tohto reklamného média (ukazovateľ GRP);

Percento publika, ktoré si všimlo, pozrelo alebo prečítalo väčšinu reklamného posolstva;

Názory zákazníkov na obsah a účinnosť reklamy;

3. Hodnotenie efektívnosti podpory predaja

Ak chcete posúdiť efektívnosť aktivít podpory predaja, musíte zaznamenať náklady na každú takúto udalosť a vyhodnotiť jej vplyv na úroveň predaja. Je potrebné sledovať tieto ukazovatele:

Percentuálny podiel z predaja uskutočneného ako súčasť akcie na podporu predaja;

Výška nákladov na podporu predaja za každý rubeľ (dolár) predaja atď.

A. Priamy marketing: Ukazuje, koľko zákazníkov je zapojených do aktivít priameho marketingu.

B. Kontakty: Ukazuje, koľko efektívnych kontaktov bolo identifikovaných od tých zákazníkov, pre ktorých boli prijaté priame marketingové akcie.

C. Stretnutia a/alebo návštevy: uvádza, koľko stretnutí a/alebo návštev sa uskutočnilo po kontakte.

D. Vyjednávanie: uvádza, koľko rokovaní sa uskutočnilo na základe stretnutí a/alebo návštev.

E. Ponuky: Ukazuje, koľko návrhov bolo predložených počas rokovaní.

F. výsledky: Uvádzajú sa výsledky (pozitívne aj negatívne) predložených návrhov.

G. závery: do úvahy sa berú tie úkony súvisiace s prijímaním a obsluhou klientov v banke, ktoré viedli k nákupu produktov.

účinnosť kontaktu = B/A (v %)

· účinnosť zapojenia = C/B (v %)

Účinnosť konverzácie = D/C (v %)

· Efektivita vyjednávania = E/D (v %)

· celková účinnosť = G/A (v %)

4. Hodnotenie efektívnosti distribúcie

Spoločnosť by sa mala vždy snažiť znižovať náklady na distribúciu svojich produktov. Koniec koncov, jedným z hlavných problémov je, že ak sa objem predaja spoločnosti prudko zvýši, efektivita distribúcie tovaru prudko klesá. Napríklad firma nemusí byť schopná dodržať dodacie lehoty. Prirodzene, že to negatívne ovplyvňuje jeho reputáciu a nakoniec predaj klesá. Aby sa tomu vyhlo, musí vedenie spoločnosti rýchlo identifikovať úzke miesta a investovať dostatočné finančné prostriedky do opatrení na zlepšenie efektívnosti distribúcie (premýšľať o zlepšení umiestnenia skladov, spôsobov dopravy atď.).

- ide o pomerne pravidelný, periodický alebo epizodický audit marketingových aktivít firmy, čo podľa definície F. Kotlera znamená „... komplexné, systematické, nestranné a pravidelné štúdium marketingového prostredia firmy ( alebo organizačnej jednotky), jej ciele, stratégie a prevádzkové činnosti s cieľom identifikovať vznikajúce problémy a vznikajúce príležitosti a vydať odporúčania týkajúce sa akčného plánu na zlepšenie marketingových aktivít tejto spoločnosti.“

Úrovne riadenia a systémy kontroly. Strategické voľby na funkčnej, SZH (oblasť strategického riadenia) a podnikovej úrovni prirodzene určujú štruktúru riadenia a systém kontroly.

A. Funkčná úroveň. Na tejto úrovni sa systémy riadenia vyznačujú vertikálnou diferenciáciou. Horizontálna diferenciácia je menej vhodná, pretože hovoríme o o implementácii jednej riadiacej funkcie, a to poskytuje prísnu kontrolu. Zároveň sa na zníženie nákladov využívajú byrokratické kontroly a výstupné kontroly. Štandardizácia je veľmi dôležitá pre riadenie vstupov, výstupov, ľudské zdroje. Pravidlá a rozpočty musia kontrolovať výrobu a personál. Vo všeobecnosti je vo výrobe hlavnou úlohou kontroly funkčná úroveň- zníženie nákladov.

V oblasti výskumu a vývoja ( výskumné a vývojové práce ) Spoločnosť sa primárne zaujíma o vytváranie technologickej diferenciácie a vývoj nových produktov. Kontrola v tejto oblasti je dosť náročná, keďže je ťažké sledovať, čo ľudia robia. Zvyčajne sa vykonáva vo forme vlastného monitorovania alebo prostredníctvom malých skupín zamestnancov pracujúcich spoločne.

V oblasti marketingu, podobne ako vo výskume a vývoji, je typické využívanie plochých riadiacich štruktúr, kde je sledovanie činnosti zamestnancov náročné. Používa sa tu však výstupná kontrola a byrokratická kontrola.

Typy ovládania v závislosti od funkcií sú uvedené v tabuľke. 3.

Tabuľka 3 - Typy riadiacich a kontrolných štruktúr pre hlavné funkcie podniku

Výber riadiaceho systému závisí od použitej stratégie (tabuľka 4) a stupňa životný cyklus priemyslu (tabuľka 5).

Tabuľka 4 - Použitie riadiacich systémov pre rôzne stratégie

Jednoduché štruktúry riadenia s malou diferenciáciou a cenovým vodcovstvom vedú k relatívne jednoduchým formám kontroly nákladov spoločnosti.

Pri diferenciácii je úlohou riadiaceho systému tiež chrániť výrazné výhody. Z tohto dôvodu sa stáva dôležitá byrokratická a tímová kontrola.V spoločnostiach, ktoré používajú stratégiu zamerania, je kontrola založená na kompromise medzi kontrolou nákladov a výraznou výhodou. Zvyčajne ide o relatívne malé spoločnosti a kontrola zo strany tímu je mimoriadne dôležitá.

Tabuľka 5 - Etapy životného cyklu SZH a typy ovládania

V štádiu zrodu, vzhľadom na malú veľkosť a jednoduchú štruktúru riadenia, postačuje personálna kontrola v rámci malých pracovných skupín.

V rastovej fáze, s rozvojom riadiacich štruktúr, potrebuje firma rozvíjať nízkonákladovú kompetenciu alebo hľadať budúce výhody diferenciácie a kontrola musí byť dosť flexibilná (hlavne zo strany tímu).

Vo fáze spomalenia rastu by cenový líder mal využívať výstupnú kontrolu a byrokratickú kontrolu a diferenciátor by mal venovať pozornosť tímovej kontrole.

V štádiu zrelosti je potrebné produkty štandardizovať a rozšíriť ich sortiment. Pre cenového lídra je hlavným cieľom kontroly zníženie nákladov. Diferenciátor sa musí snažiť vyvinúť výrazné výhody. Preto byrokratická kontrola a kontrola zo strany kolektívu nadobúdajú osobitný význam.

V štádiu poklesu by kontrola mala sledovať náklady na odchod zo SZH a plné náklady na zmenu stratégie. Je nevyhnutné, aby bol takýto systém lacný.

Strategický riadiaci systém zahŕňa štyri hlavné prvky.

1. Stanovenie ukazovateľov, podľa ktorých sa bude hodnotiť implementácia stratégie. Zvyčajne tieto ukazovatele priamo súvisia so stratégiou, ktorú organizácia implementuje. Predpokladá sa, že existuje niekoľko dobre definovaných skupín ukazovateľov, pomocou ktorých sa zaznamenáva stav organizácie. Ide o tieto skupiny ukazovateľov:

Ukazovatele výkonnosti;

Ukazovatele využívania ľudských zdrojov;

Ukazovatele charakterizujúce stav vonkajšieho prostredia;

Ukazovatele charakterizujúce vnútroorganizačné procesy.

Výber ukazovateľov pre strategickú kontrolu je sám osebe úlohou strategickej dôležitosti, keďže od toho bude závisieť hodnotenie úspešnosti stratégie. Pri výbere ukazovateľov pre strategickú kontrolu ich musí manažment uprednostniť, aby mohol vyvodiť jednoznačný záver, ak niektoré ukazovatele naznačujú problémy pri implementácii zvolenej stratégie, zatiaľ čo iné hovoria, že všetko ide dobre.

Okrem toho musí manažment pri stanovovaní strategických kontrolných ukazovateľov stanoviť podriadenosť časových preferencií. Reťazec velenia by mal odrážať celkový strategický postoj organizácie k dlhodobým a krátkodobým pohľadom na výkonnosť.

Taktiež pri stanovovaní ukazovateľov strategického riadenia je dôležité premietnuť do štruktúry týchto ukazovateľov štruktúru záujmov jednotlivých skupín vplyvu.

2. Druhým prvkom systému strategickej kontroly je vytvorenie systému merania a sledovania stavu parametrov kontroly. Je to veľmi náročná úloha, pretože v mnohých prípadoch nie je také ľahké ich merať. Vážne ťažkosti vznikajú napríklad pri meraní integrálneho, synergického efektu. Často sa stáva, že výsledok jednotlivých činností sa dá celkom jednoducho zmerať, no sčítanie týchto výsledkov už nie je merateľné.

Existujú štyri možné prístupy k budovaniu systémov merania a sledovania. Prvým systémom je riadiaci systém založený na trhových ukazovateľoch výkonnosti podniku. Môžu sa tu merať ceny produktov firmy, ceny akcií firmy a návratnosť investovaného kapitálu. Meranie prebieha v trhovom porovnaní stavu týchto parametrov. Druhým prístupom je meranie a sledovanie stavu výstupov rôznych častí organizácie. V tomto prípade sa stanovujú ciele pre jednotlivé divízie (štrukturálne jednotky) organizácie a následne sa hodnotí, do akej miery plnia im zverené úlohy. Tretím prístupom je takzvaný byrokratický prístup ku kontrole. V prípade tohto prístupu je dôkladne popísané, ako pracovať, aké úkony vykonávať atď. To znamená, že sú stanovené podrobné postupy a pravidlá správania a konania. Pri tomto prístupe nie je monitorované a kontrolované to, čo sa prijíma, ale ako správne sa dodržiavajú stanovené postupy a pravidlá. Základom byrokratického prístupu je štandardizácia. Štvrtý prístup k meraniu a monitorovaniu stavu parametrov organizácie je založený na stanovení normatívnych vzťahov hodnotového systému v organizácii. V tomto prípade sa kontrola mení na sebakontrolu, keď účastníci činnosti sami v procese jej realizácie kontrolujú svoju prácu a jej výsledky z hľadiska záujmov organizácie.

3. Tretím prvkom riadiaceho systému je porovnanie skutočného stavu parametrov riadenia s ich požadovaným stavom. Pri tomto porovnaní sa manažéri môžu stretnúť s tromi situáciami: skutočný stav je vyšší (lepší) ako želaný, reálny stav zodpovedá želanému a napokon skutočný stav je horší ako želaný.

4. Posledným prvkom je posúdenie výsledku porovnania a rozhodnutie o úpravách. Ak skutočný stav zodpovedá želanému, väčšinou padne rozhodnutie, že netreba nič meniť. V prípade, že skutočný stav kontrolného parametra je lepší ako požadovaný, môžete požadovanú hodnotu kontrolného parametra zvýšiť, ale len za predpokladu, že to nie je v rozpore s cieľmi organizácie. Keď je skutočný stav kontrolného parametra nižší ako jeho požadovaný stav, je potrebné identifikovať príčinu tejto odchýlky a v prípade potreby vykonať úpravy v správaní organizácie. Táto úprava sa môže týkať prostriedkov na dosiahnutie cieľov aj cieľov samotných.

Úprava sa vykonáva podľa nasledujúcej schémy. Najprv sa skontrolujú ovládacie parametre. K tomu je zrejmé, ako zvolené parametre riadenia a pre ne definovaný požadovaný stav zodpovedajú stanoveným cieľom organizácie a zvolenej stratégii. Ak sa zistí rozpor, parametre sa upravia. Ak parametre kontroly nie sú v rozpore s cieľmi a stratégiami, potom sa začne s revíziou cieľov. K tomu manažment porovnáva zvolené ciele s aktuálnym stavom prostredia, v ktorom má organizácia pôsobiť. Môže sa stať, že meniace sa podmienky znemožnia dosiahnutie vašich cieľov. V tomto prípade je potrebné ich upraviť. Ale ak prostredie umožňuje organizácii pokračovať v dosahovaní svojich cieľov, potom by sa proces prispôsobenia mal preniesť na úroveň stratégie spoločnosti.

Preskúmanie stratégie zahŕňa pochopenie, či zmeny v prostredí viedli k tomu, že implementácia zvolenej stratégie sa v budúcnosti stane ťažkou, alebo či stratégia už nebude schopná viesť organizáciu k jej cieľom. Ak je to tak, mali by sa prehodnotiť stratégie. Ak nie, potom treba hľadať príčiny neuspokojivého výkonu organizácie v jej štruktúre alebo systéme informačnú podporu, alebo v funkčné systémy zabezpečenie činnosti organizácie. Môže sa ukázať, že aj v týchto oblastiach je všetko v poriadku. Potom treba hľadať príčinu neúspešného fungovania organizácie na úrovni jednotlivých operácií a procesov. V tomto prípade by úprava mala ovplyvniť to, ako zamestnanci vykonávajú svoju prácu a smerovať k zlepšeniu motivačných systémov, zlepšeniu zručností zamestnancov, zlepšeniu organizácie práce atď. .

Vykonávanie strategickej kontroly je pre organizáciu veľmi dôležité, navyše je nesprávne organizovaná práca kontrola môže spôsobiť ťažkosti v práci organizácie a dokonca jej poškodiť. Medzi možné negatívne prejavy fungovania riadiaceho systému patria:

Nahradenie organizačných cieľov parametrami kontroly v dôsledku toho, že zamestnanci začínajú zameriavať svoju činnosť na ukazovatele, ktorými sú kontrolovaní;

Prílišná kontrola činnosti oddelení a zamestnancov;

Preťaženie manažérov informáciami pochádzajúcimi z riadiaceho systému.

Vedenie organizácie musí mať jasný postoj k úlohe a miestu riadiaceho systému tak, aby efektívne zvládalo riešenie len tých úloh, ktoré zodpovedajú všeobecným cieľom strategického riadenia.

1. Zvyšujúca sa dynamika zmien v prostredí spoločnosti, zvýšená konkurencia, zvýšené hrozby a príležitosti pre podnikanie, globalizácia a internacionalizácia ekonomických procesov a množstvo ďalších faktorov viedli k prechodu na strategické riadenie. Strategický manažment, vykonávaná vrcholovým manažmentom organizácie, zahŕňa nastolenie dynamickej interakcie medzi organizáciou a vonkajším prostredím s cieľom nájsť a využiť príležitosti, ktoré organizácii umožňujú dlhodobo prežiť v podmienkach tvrdej konkurencie.

2. Prostriedkom implementácie strategického riadenia sú stratégie správania podniku. Stratégie sa tvoria na základe poslania a cieľov organizácie, na základe analýzy prostredia, potenciálu firmy, dynamiky životnosti produktu a množstva ďalších faktorov. Definovanie a výber stratégie je komplexný viackrokový proces, ktorý využíva analýzu produktového portfólia ako jeden z hlavných nástrojov. Realizácia stratégie zahŕňa vytvorenie podmienok na jej implementáciu.

3. Na implementáciu zvolenej stratégie musí organizácia vykonať potrebné zmeny. Dve hlavné oblasti strategických zmien v organizácii sú zmena Organizačná štruktúra spoločnosť a jej organizačná kultúra.

4. Monitorovanie implementácie stratégie zahŕňa zaznamenávanie, či zvolená stratégia povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov a vypracovanie odporúčaní na úpravu stratégie v súlade s prevládajúcimi podmienkami.

Dynamika trhu, štrukturálne zmeny v ekonomike, nové sociálne usmernenia, napríklad na zlepšenie kvality života, sociálne a etické normy pre výrobu a spotrebu tovaru, environmentálne aspekty- všetky tieto a mnohé ďalšie faktory rozhodujúce pre podnik môžu viesť (a k skutočný život už vedú) k opusteniu predtým plánovaných cieľov, zmene modelu rozvoja a významným úpravám oproti predchádzajúcim prijaté plány stratégie a programy. Každý podnik musí pravidelne vyhodnocovať svoj prístup k marketingovým aktivitám a jeho vhodnosť pre meniace sa podmienky prostredia. F. Kotler nazýva tento typ kontroly marketingovým auditom: „Marketingový audit je komplexné, systematické, nestranné a pravidelné štúdium marketingového prostredia podniku (alebo jeho organizačnej zložky), jeho úloh, stratégií a operatívnej obchodnej činnosti s cieľom identifikovať vznikajúce problémy a vznikajúce príležitosti. Vypracovať odporúčania na zlepšenie marketingových aktivít spoločnosti.“ Účelom marketingového auditu by preto mala byť identifikácia existujúcich problémov v organizácii marketingových aktivít a vypracovanie vhodných opatrení na ich prekonanie.

V rámci marketingového auditu sa vykonáva podrobná analýza plánovacej informačnej základne, kontrola cieľov a stratégií, marketingových aktivít, organizačných procesov a štruktúr.

Sú tu štyri charakterové rysy marketingový audit:

Šírka pokrytia marketingových ukazovateľov (mali by ste zvážiť nielen „body bolesti“, ale aj všetky hlavné oblasti marketingu spoločnosti, pretože takýto rozsiahly výskum sa spravidla ukazuje ako efektívnejší z hľadiska identifikácie skutočných zdroje problémov);

Systematickosť (audit predpokladá systematické štúdium makro- a mikromarketingového prostredia, jeho cieľov a stratégie a jednotlivých aktivít);

Nezávislosť (najlepší audit je zvyčajne ten, ktorý vykonávajú nezávislí špecializovaní konzultanti);

Frekvencia (spravidla sa k marketingovému auditu pristupuje až po poklese tržieb alebo iných problémoch; firmy sa však ocitajú v krízové ​​situáciečiastočne preto, že včas nepreskúmali stav ich marketingu).

Marketingový audit začína stretnutím medzi vedúcim spoločnosti a audítorom a vypracovaním dohody o cieľoch štúdie, rozsahu, hĺbke, zdrojoch údajov, forme správy a načasovaní. Vypracuje sa podrobný plán: s kým pohovor, aké otázky sa opýtať, kedy a kde sa stretnúť atď. Základné pravidlo marketingového auditu: nemôžete sa spoliehať len na údaje a názory manažérov spoločnosti. Vypočuť by sa mali zákazníci aj dodávatelia.

Podnik môže vykonávať marketingový audit buď sám (interný audit), alebo na túto prácu najíma nezávislých odborníkov (externý audit). Oba spôsoby majú výhody aj nevýhody.

Pri vykonávaní auditov vlastnými silami dokáže spoločnosť rýchlo a efektívne vyriešiť všetky problémy súvisiace s touto prácou. Interné marketingové audity sú navyše oveľa lacnejšie ako externé. Všetky interné informácie vrátane dôverných informácií môžu byť dostupné audítorom, ktorí sú zamestnancami podniku. Interní audítori sa nemusia vŕtať v špecifických otázkach organizácie výroby a predaja produktov podniku – sú v tejto problematike odborne znalí.

Nevýhodou interného auditu je, že nie vo všetkých prípadoch je možné objektívne a nestranne posúdiť stav v podniku. Zamestnanci sú prispôsobení internému prostrediu a nemusia venovať pozornosť jednotlivým, aj významným nedostatkom v marketingových aktivitách.

Zapojenie organizácií tretích strán alebo odborných konzultantov do auditu umožňuje prekonať tento nedostatok interného auditu a navyše poskytuje spoločnosti hlbšie štúdium problémov, prístup k objektívnym a nestranným výsledkom prieskumu marketingových aktivít a vypracovanie účinných odporúčaní na jej zlepšenie

Služby externých marketingových audítorov môžu stáť podnik oveľa viac ako interný audit, ale poskytujú oveľa väčšiu šancu na zlepšenie všetkých výrobných a obchodných činností, čím sa znižuje riziko rôznych nežiaducich situácií vznikajúcich vo vnútornom a vonkajšom prostredí podniku.

Externé marketingové audity bývajú rôzne integrovaný prístup expertných analytikov rozvíjať pokročilejšiu a aktualizovanú marketingovú stratégiu, vytvárať podmienky na posilnenie postavenia spoločnosti na trhu.

Rozhodnutie o vykonaní marketingového auditu svojpomocne alebo s pomocou odborníkov tretích strán v každom konkrétnom prípade závisí od veľkosti podniku, kvalifikácie personálu, zložitosti kontrolných úloh a ďalších faktorov. Proces marketingového auditu je znázornený na obr. 6.

Obrázok 6 - Proces marketingového auditu

Vykonávanie strategickej kontroly a z nej vyplývajúci audit (revízia) marketingovej stratégie je na rozdiel od ostatných dvoch typov marketingovej kontroly mimoriadnym a často mimoriadnym opatrením, ku ktorému sa pristupuje najmä v prípadoch, keď:

1) predtým prijatá stratégia (stratégie) a úlohy, ktoré definuje, sú morálne zastarané a nezodpovedajú novým podmienkam vonkajšieho prostredia;

2) výrazne a relatívne krátka doba upevnili sa trhové pozície hlavných konkurentov spoločnosti, zvýšila sa ich agresivita a zvýšila sa efektívnosť foriem a metód ich práce;

3) spoločnosť utrpela výraznú porážku na trhu: jej predaj prudko klesol, niektoré trhy sa stratili, sortiment obsahuje neefektívny tovar s nízkym dopytom, mnohí tradiční kupujúci tovarov spoločnosti ich čoraz viac odmietajú kúpiť. V tomto prípade je potrebný generálny audit celej činnosti spoločnosti, jej revízia marketingovej politiky a praktík, reštrukturalizáciu organizačnej štruktúry, preskupenie obmedzených síl a prostriedkov, ako aj vyriešenie množstva ďalších závažných problémov. Takémuto auditu však nevyhnutne predchádza komplexná analýza a identifikácia konkrétnych príčin, ktoré spôsobili porážku spoločnosti na trhu;

4) výrazne sa zvýšil technický, výrobný a predajný potenciál spoločnosti, nový konkurenčné výhody. To všetko si vyžiada revíziu stratégie spoločnosti, reformu jej organizačných a riadiacich štruktúr a formuláciu nových, náročnejších úloh a cieľov, ktoré odrážajú zvýšený potenciál spoločnosti.

Na vykonanie auditu sa vypracuje dotazník a formulár auditu. Štruktúra auditu môže byť odlišná. Napríklad nasledujúci typický plán:

I. Audit marketingového prostredia:

· audit makroprostredia (demografické, ekonomické, prírodné, vedecko-technické, politické, právne faktory a faktory kultúrneho rozvoja);

· audit mikroprostredia (zákazníci, konkurenti, sprostredkovatelia predaja, dodávatelia, reklamné a marketingové organizácie, kontaktné skupiny).

II. Revízia marketingovej stratégie (program činnosti spoločnosti, marketingové ciele a ciele, jej strategické smerovanie).

III. Audit organizácie marketingových služieb (formálna štruktúra, funkčná efektívnosť, efektívnosť interakcie).

IV. Audit marketingových systémov (marketingové informačné systémy, marketingové plánovanie, marketingová kontrola, vývoj nových produktov).

V. Audit efektívnosti marketingu (ziskovosť a efektívnosť nákladov).

VI. Revízia funkčných zložiek marketingu – marketingový mix (produkt, cenová politika, predajná politika, reklama a podpora predaja, personálna politika).

Marketér Koehler ponúka vylepšený systém marketingového auditu – auditingu, ktorý sa nezameriava ani tak na kvantitatívne, ale na kvalitatívne ukazovatele výkonnosti spoločnosti a zahŕňa kontrolu kvality prichádzajúcich informácií, kontrolu kvality strategických smerov a cieľov, ako aj sledovanie efektívnosti marketingového vplyvu na trhu.

Koncept, ktorý vyvinuli nemeckí ekonómovia Nischlag, Dichtel a Hersten, tiež definuje dve oblasti marketingovej kontroly: marketingovú kontrolu orientovanú na výsledky a marketingový audit, ktorý zahŕňa neustále sledovanie a analýzu kvalitatívnych aspektov aktivít spoločnosti.

Tento systém zahŕňa ovládanie:

Hlavné hypotézy a prognózy o zákonitostiach a štruktúrach rozvoja marketingového makro- a mikroprostredia;

Ciele a strategické smery činnosti spoločnosti, ich primeranosť požiadavkám trhu a schopnostiam samotnej spoločnosti;

Efektívnosť marketingových aktivít spoločnosti, marketingový mix a marketingový rozpočet;

Organizácia (organizačné štruktúry podniku a pravidlá ich budovania), ako aj systém a efektívnosť metód získavania marketingových informácií.

2.3 Marketingová analýza a audit

Strategická analýza a audit zahŕňa zber kritických informácií o činnosti spoločnosti. Tieto informácie zahŕňajú informácie používané pri vytváraní konkrétnych obchodných cieľov a stratégií. Audit pozostáva z dvoch hlavných častí: internej a externý audit.

Externý audit, alebo audit marketingového prostredia, skúma makroprostredie a prostredie úloh firmy. Interný audit preveruje všetky aspekty činnosti spoločnosti. Zahŕňa všetky základné operácie, ktoré sa vykonávajú v procese pohybu tovaru a služieb cez organizácie: logistika, výroba, expedícia produktov, predaj, marketing a popredajný servis. Okrem uvedených procesov audit zasahuje aj do takzvaných podporných činností spoločnosti, od ktorých závisia hlavné činnosti spoločnosti: obstarávacie zmluvy, vývoj technológií, personálny manažment a infraštruktúra organizácie. To všetko je mimo rámca tradičných marketingových aktivít, ale marketingová stratégia závisí od všetkých týchto komponentov.

Štúdium účtovnej závierky je hlavným bodom pre pochopenie súčasnej pozície spoločnosti a čŕt jej vývoja. Výkaz ziskov a strát a súvaha sú dva hlavné finančné dokumenty spoločnosti. V súvahe sú uvedené aktíva a pasíva spoločnosti, vlastné imanie k určitému dátumu. Výkaz o výkonnosti podniku (niekedy nazývaný aj výkaz ziskov a strát alebo výkaz ziskov a strát) je dôležitejší z pohľadu marketingového spravodajstva. Zobrazuje úroveň tržieb, náklady na výrobu a predaj tovaru za určité časové obdobie. Čas od času porovnávaním týchto správ rôzne obdobia spoločnosť si môže všimnúť pozitívne a negatívne trendy a podľa toho konať.

SWOT analýza je výkonný metodický nástroj, ktorý vám umožní vykonať úplný audit marketingových a iných aktivít spoločnosti. Umožňuje identifikovať silné a slabé stránky organizácie, príležitosti a hrozby (silné, slabé stránky, príležitosti a hrozby) pri vykonávaní strategického auditu. Po audite sa nahromadí veľké množstvo informácií rôzneho stupňa dôležitosti a spoľahlivosti. SWOT analýza spresňuje tieto informácie a zdôrazňuje najdôležitejšie zistenia interného a externého auditu. Malý počet pevností umožňuje spoločnosti sústrediť svoju pozornosť na ne.

SWOT analýza sa štrukturálne skladá z týchto 4 častí: príležitosti; vyhrážky; silné stránky spoločnosti; slabé stránky spoločnosti.

Pri zostavovaní časti „príležitosti a hrozby“ musí marketingový manažér identifikovať hlavné hrozby a príležitosti, ktoré firmu v budúcnosti čakajú. Účelom tejto časti je pokúsiť sa vopred predvídať udalosti, ktoré môžu mať vplyv na činnosť spoločnosti. Manažér by mal vymenovať všetky hrozby a príležitosti, ktoré si vie predstaviť. Pri zvažovaní zdrojov príležitostí a hrozieb treba brať do úvahy všetky faktory makroprostredia spoločnosti: politické a právne prostredie; demografické prostredie; ekonomické prostredie; sociokultúrne prostredie; technologické a prírodné prostredie.

Nie všetky hrozby si vyžadujú rovnakú pozornosť alebo obavy – manažéri spoločností by mali posúdiť pravdepodobnosť každej hrozby a potenciálne nebezpečenstvo, ktoré predstavuje. Manažér sa preto musí zamerať na najpravdepodobnejšie a najnebezpečnejšie hrozby a vopred pripraviť plán na ich neutralizáciu.

Príležitosti vznikajú, keď environmentálne trendy podporujú používanie silné stránky organizácií. Manažéri firiem by mali vyhodnotiť každú príležitosť z hľadiska jej potenciálnej atraktivity a pravdepodobnosti úspechu. Spoločnostiam sa len zriedka ponúkajú ideálne príležitosti, ktoré presne zodpovedajú ich cieľom a zdrojom. Realizácia príležitostí prichádza s rizikom. Pri hodnotení príležitostí sa manažéri musia rozhodnúť, či očakávaný prínos odôvodňuje potenciálne riziko. V závislosti od silných stránok spoločnosti môže byť rovnaký vývojový trend pre spoločnosť hrozbou aj príležitosťou.

Silné a slabé stránky v SWOT analýze neznamenajú uvedenie všetkých vlastností spoločnosti, ale len tých, ktoré súvisia s kľúčovými faktormi úspechu. Príliš dlhý zoznam vytvára nejednoznačnosť a vágnosť a uberá z toho, čo je skutočne dôležité. Silné a slabé stránky spoločnosti sú relatívne definície, nie absolútne. Je dobré byť v niečom silný, ale ak sú konkurenti v tom silnejší, stane sa to slabinou firmy.

Po sformulovaní poslania a úloh spoločnosti musí manažment naplánovať svoje obchodné portfólio - súbor činností a produktov, ktorými sa bude spoločnosť zaoberať. Dobré obchodné portfólio je také, ktoré optimálne prispôsobuje silné a slabé stránky podniku schopnostiam okolia. Spoločnosť by mala po prvé analyzovať svoje existujúce obchodné portfólio a rozhodnúť sa, do ktorých oblastí činnosti alokovať viac alebo menej investícií (alebo vôbec nie), a po druhé, vypracovať stratégiu rastu na začlenenie nových produktov alebo oblastí do portfóliových činností.

Analýza obchodného portfólia spoločnosti by mala pomôcť manažérom posúdiť oblasť činnosti spoločnosti. Spoločnosť by sa mala snažiť investovať do výnosnejších oblastí svojej činnosti a znižovať tie nerentabilné. Prvým krokom manažmentu pri analýze obchodného portfólia je identifikácia kľúčové smeryčinnosti, ktoré definujú poslanie spoločnosti. Možno ich nazvať strategickými prvkami podnikania.

Strategický podnikateľský prvok (SEB) je oblasť činnosti spoločnosti, ktorá má svoje vlastné poslanie a ciele, ktorých aktivity je možné plánovať nezávisle od iných oblastí. SEB môže byť divíziou spoločnosti, produktovou skupinou alebo dokonca samostatným produktom alebo značkou.

Zapnuté ďalšia etapa Pri analýze obchodného portfólia musí manažment vyhodnotiť atraktivitu rôznych SES a rozhodnúť, akú podporu si každý zaslúži. V niektorých spoločnostiach sa to deje neformálne počas pracovného procesu. Manažment skúma portfólio aktivít a produktov spoločnosti a s využitím zdravého rozumu rozhoduje, koľko by mala každá SEB priniesť a dostať. Iné spoločnosti používajú formálne metódy na plánovanie portfólia.

Formálne metódy možno nazvať presnejšie a dôkladnejšie. Medzi najznámejšie a najúspešnejšie metódy analýzy obchodného portfólia pomocou formálnych metód patria:

· metódy Boston Consulting Group (BCG);

· Metóda General Electric (GE).

Metóda BCG je založená na princípe analýzy matice rast/trhový podiel. Ide o metódu plánovania portfólia, ktorá hodnotí SEB spoločnosti z hľadiska miery rastu ich trhu a relatívneho podielu týchto prvkov na trhu.

GeneralElectric navrhla komplexnú metódu plánovania obchodného portfólia nazývanú matica strategické plánovanie podnikania. V metóde GE sa okrem miery rastu trhu zohľadňujú aj ďalšie faktory ako faktory atraktivity odvetvia. Bol vyvinutý špeciálny komplex atraktívnosti odvetvia, určený na základe veľkosti trhu, miery rastu trhu, pomeru ziskovosti odvetvia, stupňa konkurencie, sezónnosti a cyklickosti dopytu a nákladovej štruktúry v odvetví. Všetky tieto faktory, hodnotené kvantitatívne, tvoria index atraktivity odvetvia.

Na posúdenie udržateľnosti podnikania používa metóda GE aj špeciálny index. Index udržateľnosti podnikania odráža faktory, akými sú relatívny trhový podiel spoločnosti, cenová konkurencieschopnosť, kvalita produktov, znalosť zákazníkov a trhu, efektívnosť distribúcie a výhody lokality. Tieto faktory sa kvantifikujú a kombinujú do indexu udržateľnosti podnikania, ktorý klasifikuje udržateľnosť ako vysokú, strednú alebo nízku.

BCG, GE a ďalšie maticové metódy prinášajú revolúciu do procesu strategického plánovania. Tieto metódy však majú značné obmedzenia. Ich použitie si vyžaduje veľa úsilia, času a peňazí. Pre manažment môže byť ťažké definovať hranice SEB a kvantifikovať ich podiel na trhu a mieru rastu. Okrem toho sa tieto metódy zameriavajú na klasifikáciu súčasných oblastí činnosti, ale pri plánovaní sú málo nápomocné budúce aktivity. Formálne metódy plánovania a analýzy môžu tiež viesť k tomu, že sa spoločnosť snaží rásť predovšetkým zvýšením svojho podielu na trhu alebo vstupom na atraktívnejšie nové trhy. Mnohé firmy sa tým zapájajú do nových, rýchlo sa rozvíjajúcich oblastí podnikania, ktoré sú pre nich nezvyčajné, ktoré nevedia riadiť. Mnohé spoločnosti opúšťajú formálne metódy v prospech iných, flexibilnejších, ale väčšina firiem zostáva zarytými zástancami strategického plánovania.

Riadenie marketingových funkcií je dostatočne náročné, aj keď sa marketér musí zaoberať iba kontrolovateľnými premennými marketingového mixu. Realita je oveľa zložitejšia. Firma pôsobí v zložitom marketingovom prostredí, ktorého súčasťou sú aj neovplyvniteľné faktory, s ktorými sa musí firma vyrovnávať. Prostredie na jednej strane poskytuje príležitosti a na druhej strane skrýva hrozby. Spoločnosť musí starostlivo a neustále analyzovať toto prostredie, aby sa vyhla hrozbám a včas realizovala príležitosti. V prílohe A sú uvedené všetky problémy marketingového auditu, ktorým by marketingové oddelenie spoločnosti malo venovať neustálu pozornosť.

Marketingový audit nie je jednorazová udalosť, ale neustály a nepretržitý proces, ktorý poskytuje informácie o stave všetkých prvkov marketingového systému v podniku ao trhoch.

Záver

Po preštudovaní a analýze literatúry o výskumnom probléme sme dospeli k týmto záverom:

1. Marketing je systém organizácie a riadenia výrobných a predajných činností podnikov, študujúci trh s cieľom vytvárať a uspokojovať dopyt po výrobkoch a službách a dosahovať zisk.

2. Marketingové aktivity spoločnosti smerujú k tomu, aby sa celkom rozumne na základe požiadaviek trhu stanovili konkrétne aktuálne a hlavne dlhodobé (strategické) ciele, spôsoby ich dosiahnutia a reálne zdroje zdrojov pre hospodársku činnosť; určiť sortiment a kvalitu produktov, jeho priority, optimálnu štruktúru výroby a požadovaný zisk.

3. Kontrola marketingových aktivít je hodnotenie výsledkov implementácie marketingového plánu a prijímanie potrebných opatrení na jeho nápravu, pretože ak premeškáte čas, kedy je možné pre spoločnosť bezbolestne vykonať spresnenia a zmeny plánu, následky môžu byť nepredvídateľné. Hlavné ciele marketingovej kontroly sú: jasné určenie počtu a typu ukazovateľov v závislosti od úrovne ich využitia; kvantitatívne vyjadrenie ukazovateľov; získanie najjednoduchších verbálnych a kvantitatívnych ukazovateľov, vytvorenie metodiky, určenie stupňa ich implementácie; používanie jednotného metodického základu pre výpočet plánovaných a skutočných ukazovateľov; pomocou súboru ukazovateľov na vyhodnotenie plnenia marketingového plánu a jeho efektívnosti.

4. Existujú 4 typy kontroly: kontrola ročných plánov; kontrola ziskovosti; monitorovanie výkonu; strategická kontrola Kontrola ročných plánov - hodnotenie a úprava úrovne plnenia ročných cieľov z hľadiska objemu predaja, zisku a iných ukazovateľov v kontexte jednotlivých trhov a produktov Kontrola ziskovosti - hodnotenie a realizácia nápravných opatrení s cieľom zabezpečiť ziskovosť rôznych produktov, území, skupín spotrebiteľov, distribučných kanálov, aktivít na rôznych trhoch. Monitoring výkonnosti vám umožňuje vyhodnocovať a zlepšovať efektívnosť vynakladania finančných prostriedkov a analyzovať marketingové výdavky v nasledujúcich oblastiach: predajný personál, reklama, podpora predaja, distribúcia. Strategická kontrola a marketingový audit je komplexné, systematické, nestranné a pravidelné štúdium marketingového prostredia podniku (podniku), jeho cieľov, stratégií a prevádzkových činností s cieľom identifikovať vznikajúce problémy a vznikajúce príležitosti a vydať odporúčania k akčnému plánu na zlepšenie marketingových aktivít tejto spoločnosti. Strategická analýza a audit zahŕňa zber kritických informácií o aktivitách spoločnosti. Tieto informácie zahŕňajú informácie používané pri vytváraní konkrétnych obchodných cieľov a stratégií. Audit pozostáva z dvoch hlavných častí: interného a externého auditu. Marketingový audit nie je jednorazová udalosť, ale neustály a nepretržitý proces, ktorý poskytuje informácie o stave všetkých prvkov marketingového systému v podniku ao trhoch.

Štúdium a riešenie problémov súvisiacich s riadením marketingových aktivít je jednou z najdôležitejších úloh v marketingových aktivitách podniku. Keďže identifikácia silných a slabých stránok marketingových aktivít, analýza úrovne implementácie marketingových plánov sú nevyhnutné pre správny výber cieľov a stratégií marketingových aktivít na ďalšie plánovacie obdobie. Pri zostavovaní marketingového plánu je ťažké zabezpečiť všetky nepredvídané okolnosti, ktoré môžu nastať počas pracovného procesu. Preto by sa monitorovanie implementácie plánovaného plánu marketingových aktivít malo stať povinným aspektom práce podniku.

Zoznam použitých zdrojov

1. Akulich I.A., Demchenko E.V. Základy marketingu. - Minsk: Vyššia škola, 1998.

2. Assel Henry. Marketing: princípy a stratégie: Učebnica pre vysoké školy. - M.: INFRA-M, 2004 - 804 s.

3. Afanasyev M.P. Marketing: stratégia a prax firmy. - M.: Finstatinform, 1995.

4. Bagiev G.L. Základy organizácie marketingových aktivít v podniku. – L.: Kraj. vyd. VNTOE, 2004.

5. Bronniková T.S., Chernyavsky A.G. marketing: tutoriál/ Taganrog: TRTU, 1999.

6. Gerchikova I.N. Marketing: organizácia, technológia. - M.: Infra-M, 1995.

7. Golubkov E.P. Organizácia a kontrola marketingu. - Marketing v Rusku a zahraničí č.6 / 2002

8. Golubkov E.P. Marketing: stratégie, plány, štruktúry. - M., 1995.

9. Golubkov E.P. Základy marketingu: učebnica. – M.: Vydavateľstvo „Finpress“, 2004 - 656 s.

10. Goldshtein G.Ya. Základy manažmentu. Taganrog: TRTU, 1995.

11. Goldshtein G.Ya. Strategický manažment: Poznámky z prednášok Taganrog: Vydavateľstvo TRTU, 1995. - 93 s.

12. Goldshtein G.Ya., Kataev A.V. Marketing: učebnica pre študentov magisterského štúdia Taganrog: TRTU, 1999.

13. Gružinov V.P. Schéma marketingových aktivít. - M.: "Infra - M", 2004 - 305 s.

14. Dichtl E., Hirschgen H. Praktický marketing / Transl. s ním. - M.: Vyššia škola, 1995.

15. Durovič A.P. Marketing v podnikateľská činnosť. - Minsk: Financie, účtovníctvo, audit, 1997.

16. Zharov A.I., Izosimova N.N. Marketingová stratégia a taktika. - M.: Obchodná škola, Intel-synthesis, 1995.

17. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Vzorec na úspech: marketing. - M.: Medzinárodná

18. Kovalev A.I., Voylenko V.V. Marketingová analýza. - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 1997.

19. Kotler F. Marketing management - Petrohrad: Peter Kom, 1998.-896.: chor.

20. Kotler F. Marketing od A po Z. - M., Financie a štatistika, 2006.

21. Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Základy marketingu: Prel. z angličtiny - 2. európsky vyd. - TO.; M.; Petrohrad: Williams, 1998 – 105 s.

22. Kretov I.I. Marketing v podniku. - M.: Finstat-inform, 1994.

23. Krylová G.D., Sokolová M.I. Workshop o marketingu. - M.: Banky a burzy, UNITY, 1995.

24. Kudenko N.V. Strategický marketing. – K.: Pohľad na KNEU, 2000.

25. Ljukšin A.N. Strategický manažment. - M.: UNITY, 2005

26. Marketing: Učebnica pre vysoké školy. / N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin a kol.; Ed. N.D. Eriashvili. - M.: UNITY-DANA, 2003 - 631 s.

27. Moiseeva N.K., Konysheva M.V. Marketingový manažment: teória, prax, informačné technológie: Učebnica. príspevok. / Ed. N.K. Mojsejová. - M.: Financie a štatistika, 2002 - 304 s.

28. Popov I.V., Kosova L.N. Marketing: teória a prax. - M.: MGUP, 1998.

29. Vikhansky O.S. Strategické riadenie. Elektronický zdroj: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Zavyalov P. S. Marketing v diagramoch, výkresoch, tabuľkách.“ Vydavateľstvo "INFRA-M", 2007. Elektronický zdroj: http://www.marketing.spb.ru

31. Kidon V. Kontrola marketingových aktivít. Elektronický zdroj: www.bma.ru

32. Organizácia a kontrola marketingových aktivít. Elektronický zdroj: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Tomilov V.V., L.N. Semerkovej. Marketing pracovnej sily. Elektronický zdroj: http://www.marketing.spb.ru

9.1 MARKETINGOVÁ ORGANIZÁCIA V PODNIKU

Je zrejmé, že marketing, ako každá iná činnosť, musí byť v podniku organizovaný určitým spôsobom. Je potrebné dosiahnuť konzistentnosť, systematickosť a efektívnosť tak z pohľadu „čistej“ organizácie marketingových aktivít ( samotný marketing), a z hľadiska jeho organického „umiestnenia“ V spoločný systém riadenie podniku.

V manažmente sa rozlišujú pojmy ako „funkcie organizácie“ a „funkcie manažmentu.“ Ak funkcie organizácie odrážajú zmysel jej činností, potom funkcie manažmentu odrážajú zmysel riadenia týchto aktivít. funkciou organizácie je marketingová funkcia organizačná funkcia zabezpečuje vykonávanie takých úloh riadenia, ako sú: analýza; plánovanie; implementáciu.

Organizácia marketingových aktivít v spoločnosti závisí od výberu určitého organizačná štruktúra marketingového manažmentu. Odráža rozdelenie marketingových funkcií na úrovni oddelení a oblasti kompetencií a zodpovednosti príslušných zamestnancov.

Každý podnik si vytvára svoju štruktúru marketingového manažmentu vlastným spôsobom.

Mnoho podnikov vytvára špeciálne marketingové služby. Spravidla ide o veľké alebo stredné podniky. V malých podnikoch bude pre nás ťažké nájsť špeciálne vytvorené marketingové služby. Zároveň každý podnik implementuje marketingové funkcie. Marketingové funkcie sú určitým spôsobom rozdelené medzi manažment podniku.

Na základe doterajších skúseností je ich viacero štandardné modely organizácia marketingových služieb v podnikoch:

- funkčné;

- potraviny (komodita);

- regionálne;

- segmentový;

- matice.

Funkčná štruktúra marketingové služby - zabezpečuje rozdelenie zodpovedností medzi oddelenia (zamestnancov) marketingovej služby na základe pridelenia určitých marketingových funkcií im. Odborníci poznamenávajú, že táto štruktúra je pomerne jednoduchá a najlepšie sa hodí pre veľké podniky s úzkym sortimentom výrobkov, ktoré sú slabo diverzifikované.

Produktová (komoditná) štruktúra marketingové služby – predpokladá, že podnik má niekoľko marketingových manažérov, ktorí zodpovedajú za konkrétny produkt (skupinu produktov) a sú podriadení niektorému vrcholovému manažérovi podniku.

Produktová štruktúra je bežná vo veľkých podnikoch s diverzifikovanou výrobou. Vedúci produktového radu – zodpovedná osoba firma, ktorá je plne zodpovedná za trhovú výkonnosť svojej skupiny produktov. Oddelenie musí rýchlo reagovať na zmeny v konkurenčné prostredie, vznik nových technológií a trendy v správaní kupujúcich na trhu.

Regionálna štruktúra Marketingové služby – predpokladá prítomnosť samostatných divízií, ktorých činnosť je zameraná na určité regionálne trhy.

Táto štruktúra je zvyčajne primeraná prevádzkovým podmienkam tých podnikov, ktoré propagujú svoje produkty na pomerne jasne definovaných regionálnych trhoch.

Kontrola ako jedna z dôležitých riadiacich funkcií završuje proces marketingových aktivít a umožňuje určiť, ako efektívne podnik funguje. V prvom rade je to forma cielený vplyv o zamestnancoch podniku, systematické sledovanie jeho činnosti, porovnávanie skutočných výsledkov s plánovanými ukazovateľmi.

Marketingová kontrola (audit) predstavuje hlbokú analytickú prácu, ktorej výsledkom je manažment priemyselný podnik hľadá nové metódy marketingového riadenia, metódy a mechanizmy ovplyvňovania či prispôsobovania sa niektorým faktorom vnútorného a vonkajšieho prostredia. Komponenty systému marketingovej kontroly sú znázornené na obr. 12.11.

Ryža. 12.11. V

Hlavnými predmetmi tohto typu kontroly sú objem predaja produktov, úroveň zisku a nákladov a reakcia spotrebiteľov na nové tovary a služby.

Marketingová kontrola umožňuje podniku určiť úplnosť a efektívnosť využívania existujúcich marketingových príležitostí. Realizácia kontroly musí spĺňať požiadavky dostatočnosti a včasnosti.

V priebehu marketingového manažmentu v priemyselnom podniku by sa mala kontrola vykonávať v týchto hlavných oblastiach:

1) súlad skutočných výsledkov s plánovanými ukazovateľmi;

2) kontrola ziskovosti výrobných a obchodných aktivít spoločnosti;

3) strategická kontrola a audit marketingu.

Sledovanie skutočných údajov výrobnej a obchodnej činnosti je zamerané na zistenie súladu alebo odchýlky od plánovaných ukazovateľov objemov predaja tovarov a služieb, výnosov a zisku, rentability všeobecne aj za jednotlivé tovary, ich sortimentné skupiny, určité skupiny spotrebiteľov, časové obdobia, ceny, spôsoby a formy predaja a podobne. Pri vykonávaní kontroly predaja používajú obchodníci údaje z výkazov a bežné účty.

Analýza predaja založená na jej kvantitatívnych ukazovateľoch zahŕňa posúdenie vhodnosti marketingovej stratégie podniku. V tomto prípade sú hlavným zdrojom údajov faktúry, ktoré obsahujú sekundárne informácie o spotrebiteľovi, množstvo objednaného tovaru, zaplatenú cenu, podmienky nákupu, región, dátum nákupu, prepravné podmienky. Aj v procese kontroly sa vykonáva analýza vzťahu medzi nákladmi na realizáciu určitých marketingových aktivít a skutočnými objemami predaja produktov, t. j. hodnotenie efektívnosti nákladov na marketingové aktivity.

Pre podnik je dôležité organizovať kontrolu nad správaním spotrebiteľov svojich produktov. Najmä zisťovanie úrovne uspokojenia potrieb zákazníkov, sledovanie správania konkurentov, mieru ich vplyvu na postavenie spoločnosti na trhu. Za sledovanie plnenia plánovaných ukazovateľov a prijímanie nápravných opatrení sú zase zodpovední vyšší a strední manažéri spoločnosti.

Monitorovanie plnenia ročných plánov zahŕňa sledovanie ziskovosti činností podniku pre jednotlivé tovary, ich skupiny sortimentu, trhové segmenty, obchodné kanály, reklamné prostriedky, objednávky rôznych objemov.

Analýza marketingových nákladov sa vykonáva v troch fázach:

1) štúdium účtovnej závierky, porovnanie objemov predaja a hrubého zisku s bežnými nákladovými položkami ( mzdy, prenájom, reklama);

2) prepočet určitých druhov výdavkov podľa marketingových funkcií: výdavky na marketingový prieskum, marketingové plánovanie a kontrolu, reklamu a osobný predaj, skladovanie a dopravu;

3) rozdelenie marketingových nákladov podľa jednotlivých tovarov, metód a foriem predaja, trhových segmentov, predajných kanálov, spotrebiteľov atď.

Funkcie monitorovania efektívnosti (ziskovosti) operácií v rámci systému propagácie produktov prijatého podnikom zvyčajne vykonáva služba vnútorného auditu, ktorá sa často nazýva služba vnútorného auditu.

Strategická kontrola a audit marketingu zahŕňa pravidelnú, periodickú alebo príležitostnú kontrolu marketingových aktivít spoločnosti.

Strategická kontrola zahŕňa hodnotenie manažmentom priemyselného podniku a jeho hlavné ciele, stratégie, marketingové prevádzkové činnosti, marketingová organizácia pr, ktorá sa uskutočňuje s cieľom identifikovať ťažkosti a pozitívne vyhliadky na výrobné, marketingové a vedecko-technické aktivity spoločnosti, vypracovať odporúčania pre obsah následných plánov na jej zlepšenie.

Hlavným cieľom marketingového auditu- formulovať otázky, ktoré je potrebné vypracovať pre budúce plánovanie aktivít a identifikáciu slabých stránok (nevýhod), čo zahŕňa štúdium marketingových cieľov, stratégií, spôsobov ich implementácie a systémov riadenia. Marketingový audit je komplexná, systematická a pravidelná štúdia marketingového prostredia spoločnosti, jej cieľov, stratégií a prevádzkových obchodných aktivít s cieľom identifikovať existujúce problémy a budúce príležitosti na vypracovanie odporúčaní na zlepšenie marketingových aktivít podniku ako celku.

Proces marketingového auditu prebieha v niekoľkých etapách: určí sa zloženie skupiny špecialistov na vykonanie auditu; je stanovený čas a frekvencia auditu; určuje sa smer auditu, to znamená audit marketingovej štruktúry a proces podrobného štúdia jedného z aspektov marketingovej stratégie, napríklad plánovania produktu;

Študujú sa informačné zdroje, vypĺňajú sa príslušné formuláre;

Pre vrcholový manažment je pripravený materiál, ktorý pokrýva stav spoločnosti, jej obchodné a iné aktivity.

Na vykonávanie marketingovej kontroly môže priemyselný podnik samostatne vykonať interný audit, ak má vlastnú audítorskú službu, alebo prizvať nezávislých odborníkov, ktorí majú pre túto prácu relevantné skúsenosti.

V prvom prípade kontroly je zabezpečená rýchlosť, efektívnosť, nízke náklady na audit a možnosť použiť akékoľvek informácie, aj dôverné. Ale zamestnanci firmy, ktorí sú zvyknutí vnútorné prostredie, nemusí venovať pozornosť niektorým nedostatkom v marketingových aktivitách. Preto prilákanie nezávislých odborníkov z poradenské firmy poskytuje spoločnosti hlbšie štúdium jej marketingových aktivít a vypracovanie odporúčaní na jej zlepšenie.

Organizácia marketingovej kontroly prostredníctvom spätné väzby Podnik je založený na prepojeniach medzi informačnými a komunikačnými funkciami (obr. 12.12).

Služby public relations zohrávajú významnú úlohu pri riadení marketingových aktivít priemyselného podniku. Cieľom tejto služby je ovplyvňovať premenlivé faktory vonkajšieho prostredia: správanie sa kupujúcich (spotrebiteľov), konanie obchodných sprostredkovateľov, personálu, vedúcich pobočiek, oddelení a rôznych zastúpení v tuzemsku i zahraničí. Komunikačný systém priemyselného podniku je zodpovedný za presnosť formulácie a jednoznačnú interpretáciu všetkých manažérskych informácií tým, komu je určený.

Ryža. 12.12. V

Spätná väzba v systéme marketingovej kontroly umožňuje určiť úspech alebo neúspech reklamná kampaň cenovú a produktovú politiku, iné opatrenia na vytvorenie dopytu a stimuláciu predaja. Objektívnymi kritériami pre túto činnosť sú rast alebo pokles tržieb, zvýšenie alebo zníženie ziskov, rozšírenie alebo zmenšenie predajných trhov atď. .

Prepojenie informačných a komunikačných systémov by malo vedeniu priemyselného podniku poskytnúť objektívne údaje o nákladovej efektívnosti rôznych marketingových aktivít.

Kontrola v systéme manažérstva úzko súvisí s účtovníctvom a výkazníctvom, keďže nielen konečná, ale aj aktuálna kontrola sa vykonáva na základe účtovných údajov. Aktuálne kontrolné dáta sa navyše využívajú pre situačný proces riadenia podniku.

Ako bolo uvedené vyššie, existujú tri typy marketingovej kontroly: kontrola ročných plánov, kontrola ziskovosti a strategická kontrola. Tabuľka 12.4 uvádza hlavné metódy a úlohy pre každý typ kontroly a tiež odporúča osoby zodpovedné za jej implementáciu.

Tabuľka 12.4. Charakteristika typov marketingovej kontroly v podniku

Monitorovanie plnenia ročných plánov zahŕňa analýzu skutočných predajov, ich dynamiky a trendov v porovnaní s plánovanými ukazovateľmi pre:

Jednotlivé tovary (služby) a ich sortimentné skupiny;

Samostatné obchodné divízie podniku a jeho predajcovia; typy kupujúcich (sprostredkovatelia, subdodávatelia) a kategórie spotrebiteľov;

Regióny (územia) a obsluhované oblasti; - časové obdobia;

Cenové línie;

Spôsoby a formy distribúcie a predaja produktov a pod.

Výsledkom tejto kontroly je, že ktoré produkty, pre ktoré trhy spĺňajú plánované ukazovatele a zabezpečujú ich podiel na obchodnom obrate, a akými konkrétnymi kritériami sa plánované ukazovatele nedosiahli a z akých dôvodov.

Analýza výsledkov marketingových aktivít podniku má za cieľ určiť efektívnosť predaja jeho produktov. Na tento účel slúžia finančné výkazy, ako aj údaje o obrate z predaja produktov, rozloženie predaja podľa krajov, výsledky predajného aparátu, pravidelnosť objednávok, ktoré firma dostáva, načítanie portfólia objednávok, spôsoby predaja, stav zásob. , a podobne.

Monitorovanie ziskovosti a analýza marketingových nákladov podniku vám umožňuje sledovať ziskovosť a ziskovosť činností spoločnosti v kontexte:

Jednotlivé tovary (služby) alebo skupiny sortimentu;

Objednávky rôzneho objemu, naliehavosti, zložitosti atď.;

Segmenty trhu, územia a oblasti služieb;

Predajné kanály;

Predajný personál;

Propagačné prostriedky.

Systém riadenia marketingových aktivít v podniku sa často nazýva controlling, ktorý zahŕňa plánovanie, kontrolu, výkazníctvo a riadenie. Všetky tieto funkcie demonštrujú úlohu marketingu v podniku nielen ako prostriedku na zintenzívnenie predaja a zlepšovania služieb zákazníkom, ale aj ako dôležitej riadiacej funkcie, ktorá určuje jeho strategický rozvoj.

Hlavné problémy organizácie marketingu v podniku možno identifikovať takto:

• - definícia súboru marketingových funkcií, ich obsah;
• - rozdelenie marketingových funkcií medzi štrukturálne členenia a personál organizácie, ich konsolidáciu v príslušných popisoch práce;
• - určenie funkčných väzieb medzi zamestnancami, ktorí realizujú marketingové funkcie;
• - vytvorenie systému interakcie medzi odborníkmi zodpovednými za marketing a ostatnými špecialistami spoločnosti, zabezpečenie koordinácie marketingu a iných funkčných oblastí činnosti spoločnosti (medzi funkčnými prepojeniami).

Organizácia marketingových aktivít v podniku závisí od výberu konkrétnej organizačnej štruktúry pre marketingové riadenie. Odráža rozdelenie marketingových funkcií na úrovni oddelení a oblasti kompetencií a zodpovednosti príslušných zamestnancov.

Každý podnik si vytvára svoju štruktúru marketingového manažmentu vlastným spôsobom.

Mnoho podnikov vytvára špeciálne marketingové služby. Spravidla ide o veľké alebo stredné podniky. V malých podnikoch bude pre nás ťažké nájsť špeciálne vytvorené marketingové služby. Zároveň každý podnik implementuje marketingové funkcie. Marketingové funkcie sú určitým spôsobom rozdelené medzi manažment podniku.

Na základe existujúcich skúseností môžeme identifikovať niekoľko typických modelov organizácie marketingových služieb v podnikoch:

• - funkčný;
• - potraviny (komodita);
• - regionálne;
• - segmentový;
• - matrica.

Hlavnou úlohou marketingovej kontroly je zvyšovanie efektívnosti všetkých výrobných, obchodných a vedecko-technických činností spoločnosti v reálnych podmienkach vývoja trhu. Marketingová kontrola vám umožňuje identifikovať pozitívne a negatívne aspekty konkurenčných schopností spoločnosti a rýchlo vykonať vhodné úpravy jej marketingových programov a plánov. Existujú tri typy marketingovej kontroly: kontrola nad realizáciou ročných plánov, kontrola ziskovosti a strategická kontrola (marketingový audit). Monitorovanie plnenia ročných plánov znamená porovnávanie aktuálnych ukazovateľov s cieľovými hodnotami ročných plánov a v prípade potreby prijímanie opatrení na nápravu situácie. Kontrola ziskovosti – určovanie skutočnej ziskovosti rôznych produktov, trhov, trhové segmenty a obchodné kanály. Účelom tohto typu kontroly je zistiť, ako spoločnosť zarába peniaze a kde ich stráca. Strategická kontrola je pravidelná kontrola súladu počiatočných strategických cieľov spoločnosti s existujúcimi trhovými príležitosťami. Nestranné a kritické hodnotenie marketingovej stratégie spoločnosti prispieva k jej prevádzkovému zlepšovaniu a dosahovaniu vysokej marketingovej efektívnosti. V závislosti od kontrolovaných oblastí činnosti spoločnosti môže byť kontrola horizontálna alebo vertikálna. Horizontálna kontrola, často označovaná ako audit marketingovej štruktúry, kontroluje celkový stav marketingu firmy vo všetkých jej oblastiach (funkciách). Vertikálna kontrola je starostlivé štúdium jedného z aspektov marketingových aktivít firmy, napr reklamná práca, plánovanie vývoja produktu atď.